Forum sur l’intégration de l’éthique dans les ...€¦ · Terence CONNELLY Marie-Ange MASSUNKEN Luc PAGE 1.1. Objet de l’étude 1.2. Définition du problème, cadre conceptuel

Séminaire en gestion publique 2007 Université de Moncton : Département d’administration publique Institut canadien de recherche en politiques et administration publiques Institut canadien d’administration publique : Chapitre de Moncton

Forum sur l’intégration de l’éthique dans les organisations publiques

Document de référence 3 CAS D’INTÉGRATION DE L’ÉTHIQUE DANS LA GESTION D’ORGANISATIONS Terence CONNELLY Christian LANGLOIS Sylvie LEBLANC France LEVESQUE Marie-Ange MASSUNKEN Christine PAULIN Luc PAGE Solange TUYISHIME Sous la direction de Guy Robinson

Avril 2007

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TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION

1. AGENCE DE PROMOTION ÉCONOMIQUE DU CANADA (APECA)

Terence CONNELLY Marie-Ange MASSUNKEN Luc PAGE.

2. SERVICE CORRECTIONNEL CANADA (SCC) Sylvie LEBLANC France LEVESQUE Christine PAULIN

3. DÉFENSE NATIONALE (DN) Christian LANGLOIS Solange TUYISHIME

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INTRODUCTION

Constitués en groupes de recherche, les étudiants et étudiantes de la Maîtrise en administration publique inscrits au Séminaire en gestion publique (ADPU 6055) ont travaillé du 11 janvier au 18 avril 2007 dans le cadre de projets portant sur l’intégration de l’éthique dans la gestion des organisations.

D'une manière plus spécifique, chacun des trois groupes d’étude a mené à terme deux recherches et contribué activement à une activité synthèse sur l’intégration de l’éthique dans la gestion d’organisations publiques et parapubliques.

La première activité de recherche avait Éthique et gestion des organisations pour objet général. Les résultats font l’objet du Document de référence 1.

En ce qui concerne la deuxième activité de recherche, elle portait quant à elle sur des cas concrets d’intégration de l’éthique dans la gestion organisationnelle. Outre le montage d’un dossier relatif à l’organisation choisie par chacun des groupes, cette étape du séminaire a permis d’examiner les processus d’intégration de l’éthique dans trois (3) organisations du Gouvernement fédéral canadien : Agence de promotion économique du Canada (APECA), Service correctionnel Canada (SCC) et Défense nationale (DN).

Ce sont les résultats de cette deuxième activité qui sont intégrés dans le présent document de référence.

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1. Agence de promotion économique du Canada (APECA)

Terence CONNELLY Marie-Ange MASSUNKEN Luc PAGE

1.1. Objet de l’étude 1.2. Définition du problème, cadre conceptuel et identification des aspects étudiés 1.3. Méthodologie : stratégies et techniques de recherche 1.4. Résultats de l’analyse des sept (7) dispositifs

Gouvernance et leadership éthiques. Formation éthique. Orientations éthiques. Code de déontologie et politiques. Outils de gestion. Pratique et prise de décision. Résultats : le triple bilan.

1.5. Quelques recommandations

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1.1. OBJET DE L’ÉTUDE

Nom de l’organisation. Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) Secteur d'activité. Développement économique régional Mission. L'Agence a pour but d'améliorer l'économie des diverses collectivités de la région de l'Atlantique en favorisant la mise sur pied d'entreprises et la création de possibilités d'emplois. Survol de l’organisation. Le mandat et la structure organisationnelle de l’APECA ont été déterminés à l’issue de consultations avec des Canadiens et Canadiennes des quatre provinces de l’Atlantique. Le résultat est le suivant : pour la première fois, un organisme fédéral chargé du développement économique régional du Canada atlantique a son siège dans la région et compte 36 bureaux régionaux et bureaux de district dans des villes des quatre provinces de l’Atlantique. C’est donc dire que les décisions financières et stratégiques de l’APECA sont prises par des gens de la région atlantique et dans leur intérêt1. Adresse du siège de l'organisation. Centre de la Croix Bleue, 644, rue Main, 3e étage, CP 6051, Moncton (Nouveau-Brunswick), Canada E1C 9J8 Mandat. Réaliser une recherche sur l’intégration de la gestion de l’éthique au sein de l’APECA et formuler un plan d’amélioration.

1.2. DÉFINITION DU PROBLÈME, CADRE CONCEPTUEL ET IDENTIFICATION DES ASPECTS ÉTUDÉS

Définition du problème.

1. Quel est le degré de l’intégration de la gestion de l’éthique au sein de l’APECA au moment actuel?

2. Quels sont les outils disponibles afin de mieux gérer l’éthique au sein de l’APECA? 3. Comment fonctionne le système de l’éthique au sein de l’APECA?

Cadre conceptuel et aspects étudiés (les sept dispositifs). Le projet de recherche concerne la situation de la gestion de l’éthique au sein de l’APECA en vertu des sept dispositifs du modèle du Programme éthique intégré. Voici les sept (7) dispositifs et le modèle permettant de les représenter et de les interreliés : 1. Gouvernance et leadership éthiques 2. Formation éthique 3. Orientations éthiques 4. Code de déontologie et politiques 5. Outils de gestion 6. Pratique et prise de décision

1 Canada. L’Agence de promotion économique du Canada atlantique. (2006). Agence de promotion économique du Canada atlantique 2006-2007 Budget des dépenses. (p. 56).

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7. Résultats : le triple bilan Bilan économique Bilan social Bilan environnemental

1.3. MÉTHODOLOGIE : STRATÉGIES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

Techniques de collecte des données

Observation documentaire. Les documents traitant de l’organisation seront identifiés et recueillis en vertu d’une grille de collecte des documents et outils. Les documents traitant de l’intégration de la gestion de l’éthique sont disponibles en ligne sur le site Internet du Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction publique : http://www.hrma-agrh.gc.ca/veo-bve/index_f.asp

Entrevues. Un questionnaire utilisé lors de l’entrevue avec l’agente principale de l’éthique a été produit à partir des sept dispositifs du modèle du Programme éthique intégré dans le but d’évaluer la situation de l’intégration de la gestion de l’éthique au sein de l’APECA. Technique d’analyse des données. L’analyse qualitative a été employée en raison de l’absence des données quantitatives. Les données recueillies lors de l’observation documentaire et de l’entrevue, nous ont permis de faire le point sur le degré de l’intégration de la gestion de l’éthique, les outils disponibles afin de mieux gérer l’éthique et le fonctionnement du système de l’éthique au sein de l’organisation.

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1.4. RÉSULTATS DE L’ANALYSE DES SEPT (7) DISPOSITIFS

Dispositif 1. Gouvernance et leadership éthiques Cette section aborde les thèmes suivants : élaboration des valeurs et des orientations, climat de dialogue et de confiance et principe du développement durable.

Élaboration des valeurs et des orientations

L’APECA adopte le Code des valeurs et de l’éthique émis par le Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction publique. Ce code traite de tous les aspects reliés aux valeurs et à l’éthique. Cela signifie que les cadres supérieurs de l’APECA ne sont pas activement impliqués dans l'élaboration des valeurs et des orientations qui reflètent les aspirations de toutes les parties prenantes de l'organisation tels que les clients, employés, fournisseurs et communauté car ceci serait une répétition du contenu du Code.

En dépit du fait que les cadres supérieurs ne sont pas activement impliqués dans l’élaboration des politiques de l’éthique, ils sont toutefois impliqués dans la pratique quotidienne. Les cadres supérieurs réalisent les objectifs suivants :

Appliquent les politiques du Code au sein de l’organisation; Encouragent l’enseignement des valeurs et de l’éthique aux fonctionnaires par

l’entremise d’études de cas et de discours de panélistes; Encouragent un dialogue ouvert avec les fonctionnaires sur la question éthique; Intègrent les outils provenant du Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction

publique canadienne au sein de l’organisation.

Climat de dialogue et de confiance

Les cadres supérieurs favorisent un climat de dialogue et de confiance à tous les niveaux et dans toutes les phases des opérations. Cela signifie que dans l’APECA, il existe un climat qui permet le dialogue ouvert entre les fonctionnaires et les cadres supérieurs. Le dialogue est important afin de permettre aux fonctionnaires de bien remplir leurs fonctions tout en respectant la question éthique. À titre d’exemple de dialogue, les gestionnaires de l’APECA assistent aux conférences traitant des valeurs et de l’éthique afin d’améliorer le dialogue entre les cadres supérieurs et les fonctionnaires.

Développement durable

D’après l’APECA, « le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de satisfaire leurs propres besoins »2. Les cadres supérieurs de l’APECA favorisent le développement durable. D’ailleurs, le gouvernement canadien ainsi que les cadres supérieurs de l’APECA, favorisent les trois dimensions du développement durable qui sont : l’économie, l’environnement et l’aspect social. Il va sans dire que l’emphase principale de l’APECA est plutôt visée sur la dimension économique afin de réaliser le développement économique, tout en tenant compte de son rôle sur l’aspect environnemental et social. Évidemment,

2 Canada. L’Agence de promotion économique du Canada atlantique. (2004). Stratégie de développement durable (p. 1).

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l’APECA favorise la dimension environnementale dans l’accord de ses subventions aux entreprises et dans le fonctionnement de l’organisation.

Le développement durable est pris en compte lors de l’accord des subventions aux entreprises. D’ailleurs3 :

Le développement durable est un processus dynamique qui nous permet à tous et à toutes de réaliser notre potentiel et d’améliorer notre qualité de vie tout en protégeant et en améliorant le milieu vital de notre planète. L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) a pour mandat de travailler avec les gens d’affaires du Canada atlantique afin d’améliorer la situation économique de la région et, par la même occasion, de promouvoir une saine hygiène du milieu et l’intégrité sociale de la région.

En ce qui a trait au fonctionnement de l’agence, la dimension environnementale occupe une grande importance. Afin de démontrer ceci, l’APECA, par sa propre volonté, contribue à remédier aux problèmes associés à la pollution en utilisant les voitures hybrides pour leurs trajets commerciaux et font l’utilisation d’un programme de recyclage à l’intérieur de l’agence.

Dispositif 2. La formation éthique

Il n’existe aucune formation éthique formelle en ce qui a trait aux valeurs et éthique au sein de l’APECA. Cependant, les cadres supérieurs accordent de l’importance au Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique. Ce code est distribué aux fonctionnaires et ces derniers ont une obligation de le lire et de l’appliquer dans l’exercice de leurs fonctions.

Dans un deuxième temps, les cadres supérieurs disposent d’une trousse d’apprentissage appliquée intitulée « Le Code au travail », que ces derniers peuvent visionner avec leur personnel. Cette trousse contient une version du Code des valeurs et de l’éthique ainsi qu’un DVD qui présente quatre scénarios pouvant réellement se produire dans la fonction publique en matière de violation à l’éthique.

Dispositif 3. Les orientations éthiques Cette section abordera les thèmes suivants : composantes fondamentales des orientations éthiques et orientations en matière d’éthique endossées par la direction.

Composantes fondamentales des orientations éthiques

L’APECA dispose d’une déclaration écrite des composantes fondamentales des orientations éthiques suivantes : la mission, le mandat, les objectifs et les valeurs.

La mission de l’APECA est : « d'améliorer l'économie des diverses collectivités de la région de l'Atlantique en favorisant la mise sur pied d'entreprises et la création de possibilités d'emplois »4.

3 Ibid. 4 http://www.acoa.ca/f/about/legislative.shtml

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Au niveau du mandat5 :

L'APECA a un vaste mandat portant sur le développement économique du Canada atlantique et visant à favoriser la création d'emplois et l'accroissement du revenu gagné dans la région de l'Atlantique. Comme la création d'emplois est directement liée à la croissance des entreprises, surtout des petites et moyennes entreprises (PME), l'APECA cherche à offrir aux gens l'encouragement, les conseils ainsi que l'accès aux capitaux, à l'information et à la technologie dont ils ont besoin pour lancer et agrandir leurs entreprises.

Afin de remplir son mandat, l'APECA s'est fixé deux objectifs distincts6 :

s'assurer que le vaste éventail d'outils et de ressources offerts pour la mise sur pied et l'expansion d'entreprises répond aux besoins divers des entrepreneurs, aspirants ou actuels, de la région;

veiller à ce que tous les programmes et activités de développement économique dans la région de l'Atlantique soient coordonnés et conçus de façon à créer un climat favorable à la croissance des entreprises en général.

Les valeurs adoptées par l’APECA sont les quatre valeurs énoncées dans le Code des valeurs et de l’éthique. Elles sont les valeurs démocratiques, les valeurs professionnelles, les valeurs liées à l’éthique et les valeurs liées aux personnes. Les valeurs démocratiques. Selon le Code des valeurs et d’éthique, « les valeurs démocratiques aident les ministres dans le cadre de la loi, à servir l’intérêt public »7. Les valeurs démocratiques font en sorte que le fonctionnaire soit le conseiller du ministre d’une manière honnête en lui fournissant des renseignements pertinents à la prise de décision. De plus, le fonctionnaire doit être loyal aux décisions qui sont prises par le ministre. Enfin, il doit aider le ministre à remplir ses tâches de façon individuelle et collective. Le fonctionnaire a aussi l’obligation de fournir à la population canadienne l’information reliée à leur travail. Les valeurs professionnelles. Le Code des valeurs et d’éthique stipule que « les valeurs professionnelles se définissent à servir avec compétence, excellence, efficience, objectivité et impartialité »8. Les valeurs professionnelles font en sorte que le fonctionnaire doit s’engager à respecter les lois canadiennes sans démontrer aucune allégeance politique. Cela signifie que le principe de la neutralité politique est nécessaire dans la fonction publique canadienne. Tous les fonctionnaires doivent s’assurer de faire l’utilisation adéquate, efficace et efficiente des deniers publics. Le fonctionnaire doit maintenir l’égalité dans le but d’atteindre une fin et les fins en soi. Au niveau des valeurs professionnelles, le fonctionnaire a la responsabilité d’améliorer, d’une manière continuelle, la qualité du service au public canadien. En faisant preuve de créativité, le fonctionnaire doit être prêt à s’adapter aux nouveaux besoins tout en améliorant l’efficacité et l’efficience des programmes et des services publics dans les deux langues officielles du Canada. Le fonctionnaire doit faire preuve de transparence et respecter la confidentialité des renseignements comme stipule la loi en question.

5 Ibid. 6 Ibid. 7 Canada. Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction publique. Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique (p. 8). 8 Ibid. à la p. 9.

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Les valeurs liées à l’éthique. Le Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique canadienne mentionne que les valeurs liées à l’éthique se définissent de la façon suivante : « Agir en tout temps de manière à conserver la confiance du public »9. Les fonctionnaires doivent exercer leurs tâches officielles et organiser leurs affaires personnelles tout en respectant la confiance des citoyens envers la notion de l’intégrité, de l’objectivité et de l’impartialité gouvernementale. Le fonctionnaire doit être capable de résister à l’examen public le plus minutieux. Les décisions prises par les fonctionnaires à l’intérieur de leurs fonctions, doivent respecter l’intérêt public. L’intérêt public doit être primordial pour le fonctionnaire dans tout conflit entre les intérêts professionnels et personnels. Les valeurs liées aux personnes. Selon le Code, ces valeurs se définissent de la façon suivante : « Faire preuve de respect, d’équité et de courtoisie dans leurs rapports avec les citoyens et avec les collègues fonctionnaires »10. Les valeurs personnelles englobent le respect de la dignité humaine et la reconnaissance de chaque personne en s’inspirant de l’exercice de l’autorité et de la responsabilité. Les organisations publiques doivent se conduire dans un climat de participation d’ouverture et de communication tout en respectant les deux langues officielles canadiennes. Les valeurs liées aux personnes font en sorte que les nominations de la fonction publique se fondent sur le principe de mérite. Enfin, le recrutement, l’évaluation et la promotion représentent des éléments importants dans les valeurs de la fonction publique canadienne.

Orientations en matière d’éthique endossées par la direction

L’APECA a adopté le Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique canadienne. Ce code englobe les orientations en matière d’éthique endossées par la direction de l’APECA. Le Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique est une partie intégrante de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Tous les fonctionnaires des ministères, des organismes et des institutions publiques, doivent se soumettre au Code de valeurs et de l’éthique en question. Cela signifie que toutes les activités entreprises par les fonctionnaires, doivent être conformes au Code de valeurs et de l’éthique de la fonction publique canadienne. Selon le Code, les fonctionnaires doivent demeurer conformes dans l’exercice de leurs fonctions professionnelles. Cela signifie que lorsque le fonctionnaire entre en fonction, ce dernier reconnaît que le Code de valeurs et de l’éthique de la fonction publique canadienne devient une condition importante liée à ses fonctions professionnelles. Le fonctionnaire doit par l’entremise de ses gestes, de son comportement et des valeurs énoncées dans la fonction publique, signaler toutes les activités, tous les biens ne lui appartenant pas et tous les passifs éventuels pouvant le placer dans une position de conflit d’intérêt lors de l’exercice de ses fonctions. Advenant un conflit d’intérêt, le fonctionnaire doit remettre un rapport confidentiel à son administrateur général. Le fonctionnaire doit faire part de tous les changements significatifs survenant dans ses affaires personnelles ou à l’intérieur de ses fonctions officielles et voir à ce qu’il n’y a aucun conflit d’intérêt.

Le Code, contenant les orientations en matière d’éthique endossées par la direction de l’APECA, est distribué à chaque membre du personnel de l’agence. Les membres sont obligés de signer un document démontrant leur engagement envers ces orientations. C’est

9 Ibid. à la p. 10. 10 Ibid. à la p. 11.

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la responsabilité des surveillants, d’assurer la compréhension du document envers les fonctionnaires.

Dispositif 4. Le Code de déontologie et les politiques L’APECA ne dispose pas de son propre code de déontologie, toutefois, elle prévoit mettre sur pied un code de déontologie d’ici la prochaine année. Entre temps, l’APECA utilise le Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique canadienne à titre de guide afin d’orienter le comportement des fonctionnaires afin d’éviter toutes violations aux valeurs et à l’éthique dans l’exercice de leurs fonctions.

L’APECA ne dispose pas de ses propres normes de conduite. Cependant, elle adopte les normes de conduite de la fonction publique canadienne telles que les normes de conduite à caractère financier, les normes de conduite à caractère social reliée au personnel, les normes de conduite à caractère social reliées aux autres parties prenantes (les membres, clients, etc.), les normes de conduite à caractère environnemental couvrant l'utilisation des intrants et les normes de conduite à caractère environnemental concernant l'utilisation des extrants.

Il faut noter aussi que l’APECA n’a pas ses propres politiques qui traitent du signalement des dérogations aux normes et aux politiques. Cependant, elle emploie des politiques du gouvernement fédéral, tels que la Loi sur la protection des dénonciateurs et la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail.

Dispositif 5. Les outils de gestion Cette section abordera les thèmes suivants : diffusion du programme éthique au sein de l'organisation, objectifs d'amélioration et actualisation du programme éthique.

Diffusion du programme éthique au sein de l'organisation

Les outils et les canaux de communication permettent la diffusion intégrale du programme éthique au sein de toute l'organisation. L’APECA offre les canaux de communication suivants :

Site Web Intranet (Rendez-vous) : mises à jour sur une base constante. Il existe aussi des lettres de nouvelles sur tous les aspects de l’organisation y compris la question de l’éthique. Le site est ouvert pour tous les fonctionnaires de l’organisme.

Courriels envoyés aux fonctionnaires : les courriels informent les fonctionnaires des contraventions aux valeurs et éthique canadiennes énoncées comme un scandale au sein du gouvernement. D’ailleurs, les courriels servent comme outil d’apprentissage car ils démontrent aux fonctionnaires ce qu’ils ne doivent pas faire à l’intérieur de leurs tâches.

De plus, le Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction publique canadienne tient des conférences annuelles, traitant de l’éthique pour les agents responsables de l’éthique au sein de leur organisation. Dans le cas de l’APECA, l’agente principale de l’éthique, avec ses collègues responsables de l’éthique au sein des autres ministères, assistent à quatre rencontres annuelles afin d’aborder certains sujets de l’éthique. Les sujets qui sont abordés sont les expériences vécues au sein des différentes organisations (succès, lacunes, etc.) et de nouveaux outils pour améliorer l’intégration de la gestion de l’éthique. Lors de ces conférences, il y a également la distribution d’une lettre de nouvelles aux participants en ce qui a trait aux sujets discutés lors de la conférence.

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L’avantage principal de ces conférences est de permettre la création d’un réseau national pour les agents de l’éthique en ce qui concerne l’amélioration de l’éthique au sein du gouvernement fédéral.

Une fois revenu au bureau, l’agente principale de l’éthique rédige un compte rendu

de ce qu’elle a retenue lors de la conférence. Ce rapport est envoyé au comité exécutif de l’APECA ainsi qu’au comité des ressources humaines pour faire part des nouveaux développements concernant la question de l’éthique au sein du gouvernement.

Grosso modo, le message principal que l’APECA veut envoyer à son personnel est qu’aux yeux du public, la perception devient la réalité même si les fonctionnaires n’ont rien fait de mal. Le fait que l’APECA accorde des subventions aux entreprises, la possibilité que les fonctionnaires soient la cible des médias peut être élevée. Cela signifie, que les fonctionnaires doivent appliquer l’expression suivante : « mieux vaut prévenir que guérir », afin d’éviter d’être impliqués dans un scandale énoncé en première page du journal.

Objectifs d'amélioration

D’après la stratégie de développement durable, la gestion prévoit des objectifs d'amélioration concernant les triples finalités (économique, sociale et environnementale). On peut confirmer qu’il y a des objectifs en matière de développement durable énoncés dans la stratégie de développement durable et que cette dernière est renouvelée à chaque deux ans.

Actualisation du programme éthique

L'actualisation du programme éthique se concrétise au sein des outils de gestion reliés à toutes les fonctions de l'organisation. Les outils de gestion qui permettent l’actualisation sont : les courriels, intranet et la possibilité pour les fonctionnaires de poser des questions en matière d’éthique sur une base confidentielle.

Un obstacle à l’actualisation du programme éthique au sein de l’APECA est le fait que chaque unité fait face aux différents enjeux en ce qui concerne les valeurs et l’éthique. Par exemple, un fonctionnaire qui travaille dans l’unité du commerce et d’investissement fera face aux situations touchant la sélection des entreprises qui recevront les subventions tandis qu’un fonctionnaire travaillant dans le département des ressources humaines traitera des situations en matière de dotation et de congédiement. Cela étant dit, un programme d’éthique universel pour l’agence risque d’être trop général car il ne répondra pas aux besoins spécifiques des différents départements en matière d’éthique.

Dispositif 6. La pratique et la prise de décision Cette section abordera les thèmes suivants : respect au sein de l’organisation, éthique et la prise de décision et compétences en matière de l’éthique.

Respect au sein de l’organisation

L’ensemble du personnel de l’APECA adopte la règle d’or en éthique qui consiste à traiter les autres avec respect. Il est à noter que l’APECA exige que chaque membre adopte un niveau de respect élevé envers ses collègues de travail. Cependant, la majorité des situations conflictuelles est réglée de façon informelle. Les cadres supérieurs exigent de la part des fonctionnaires, un comportement acceptable envers les membres de l’équipe.

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Le respect est également incorporé dans la politique de résolution de conflits. Le gouvernement canadien ainsi que l’APECA, ne tolèrent pas le manque de respect entre les fonctionnaires. En bout de ligne, les fonctionnaires doivent être capables de travailler en équipe.

Éthique et prise de décision

La question éthique n’est pas directement mentionnée lors des rencontres et pendant la prise de décisions. En dépit du fait que la question éthique ne fait pas partie de l’ordre du jour pendant la prise de décisions, ce dernier est sous entendue car cela est considéré comme le bon sens. Par exemple, au niveau de la dotation, la décision d’embaucher une personne pour un poste doit démontrer que cette personne possède les compétences requises dans le domaine et que la décision de l’embauche reflète de la transparence. De plus, les cadres supérieurs donnent des conseils aux subalternes au niveau des expériences de travail en matière d’éthique dans le processus décisionnel.

Compétences en matière d’éthique

La majorité du personnel de l’APECA détient les compétences nécessaires afin d’identifier et de résoudre les problèmes éthiques. Les fonctionnaires savent où aller chercher l’information requise afin de régler les problèmes éthiques. Dans la plupart des cas, ces derniers consultent les cadres supérieurs et les hauts fonctionnaires afin de trouver une solution aux problèmes éthiques. Souvent, les fonctionnaires ne vont pas prendre des décisions sans réfléchir aux conséquences afin d’éviter d’être la cible des médias.

Dispositif 7. Les résultats : le triple bilan

Il y a plusieurs questions que l’on peut se poser en ce qui concerne le triple bilan. Première question : L'organisation manifeste-t-elle de l'ouverture et de la transparence à communiquer ses résultats au triple niveau : économique, social et environnemental? L’APECA démontre de l’ouverture et de la transparence à communiquer ses résultats au triple niveau en vertu du Rapport sur le rendement annuel et de la Stratégie de développement durable. Deuxième question : En guise du bilan social, quelle est la qualité des rapports entre l’APECA et ses différentes parties prenantes? L’APECA considère les enjeux sociaux lors de l’accord des subventions aux entreprises et aux organisations. D’ailleurs11 :

Sur le plan du développement économique des collectivités, l’APECA s’est donné pour mission d’aider les collectivités à adopter leur propre vision d’avenir pour qu’elles assurent leur autonomie économique à long terme. L’Agence unit ses efforts à ceux de partenaires régionaux et locaux dans les buts suivants : faciliter la prestation de services d’orientation et d’aide financière aux entrepreneurs; aider les entreprises des régions rurales à accéder à des capitaux; créer des emplois durables; consolider le processus de planification stratégique; et encourager chaque collectivité à réussir dans la gestion de son propre avenir.

11 Supra note 2 à la p. 6.

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Troisième question : En guise de bilan environnemental, l'organisation respecte-t-elle les lois et les normes environnementales et adopte-t-elle des comportements soucieux du milieu? L’APECA respecte les lois et les normes environnementales et adopte des comportements soucieux du milieu. À titre d’exemple12 :

À l’APECA, nous croyons qu’un environnement sain est essentiel au développement d’une économie durable, forte et croissante. Nous voulons protéger l’environnement de la région en faisant la promotion des entreprises et des collectivités durables au Canada atlantique qui utilisent des ressources naturelles en vue d’atteindre des buts sociaux et économiques, et ce sans nuire à l’environnement dont nous et les générations futures dépendons. Nous essayons de plus de montrer l’exemple en gérant les activités de l’APECA dans le respect de l’environnement.

En plus, l’APECA est légalement tenu à considérer les enjeux environnementaux occasionnés par l’accord des subventions aux entreprises.

Aux termes de la Loi canadienne sur l’évaluation environnementale (LCEE), l’APECA est tenue d’exiger un examen préalable ou une évaluation environnementale de tous les projets avant de les approuver. Le processus d’évaluation doit permettre de cerner et de réduire au maximum les incidences environnementales possibles13.

Il est aussi important de noter que l’agente principale de l’éthique au sein de l’APECA règle des questions de conflits d’intérêts qui ne peuvent être réglées de façon informelle. De plus, l’APECA a une règle d’or en ce qui concerne l'acceptation et la sollicitation de tout cadeau, marque d'hospitalité ou autre avantage qui risque d'avoir une influence réelle ou apparente sur l'objectivité et l'impartialité du fonctionnaire dans l'exercice de ses fonctions officielles.

1.5. QUELQUES RECOMMANDATIONS

Après avoir réalisé ce projet de recherche, nous suggérons l’étude des recommandations suivantes afin de faciliter une intégration plus poussée de la gestion de l’éthique au sein de l’APECA.

1. L’APECA pourrait créer un poste d’ombudsman. Cette personne recevrait les

plaintes en matière d’harcèlement ainsi que les plaintes relatives à l’éthique. 2. La formation en éthique pour tous les fonctionnaires servirait à doter les membres de

l’APECA des connaissances et compétences dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs obligations en matière d’éthique.

Le cours de formation en éthique permettrait de fournir aux participants les habiletés nécessaires pour reconnaître les dilemmes d'ordre éthique et les moyens nécessaires afin d’éviter de tomber dans des pièges, ainsi que les

12 Ibid à la p. 4. 13 Ibid.

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habiletés d'évaluation des risques permettant une meilleure gestion et un contrôle des risques au niveau des ressources.

3. L’APECA pourrait publier des rapports sur les valeurs et l’éthique afin d’inciter les fonctionnaires à améliorer la situation de l’éthique au sein de l’organisation.

4. Élaboration de normes de conduite. 5. Manuel d’introduction à l’éthique pour les fonctionnaires de l’APECA. 6. Création d’un code de déontologie propre à l’APECA. 7. Répartition des tâches de l’agente principale en éthique entre plusieurs cadres

supérieurs afin d’assurer que la question éthique reçoit l’attention nécessaire. 8. Lectures recommandées : Les employés pourraient lire plusieurs ouvrages de

référence et articles de revues pour approfondir leurs connaissances sur la question de l’éthique. Cela veut aussi dire que l’APECA pourrait mettre ces livres à la disposition de ses fonctionnaires.

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2. Service correctionnel Canada (SCC)

Sylvie LEBLANC France LEVESQUE Christine PAULIN

INTRODUCTION 2.1. PROFIL DU SERVICE CORRECTIONNEL DU CANADA

La structure organisationnelle du Service correctionnel Canada. La vision du Service correctionnel Canada (le mandat, la mission les priorités). Les principales activités. Les partenariats.

2.2. PROFIL DE LA DIRECTION DES VALEURS ET DE L’ÉTHIQUE

La structure organisationnelle de la Direction de valeurs et d’éthique du SCC. La division de la Divulgation interne concernant un acte fautif. La division du Système de gestion informelle des conflits. La division de Conseiller principal en Valeurs et éthique.

2.3. MÉTHODOLOGIE

Cadre conceptuel et outils de collecte de données. Documentation et démarche de collecte de données.

2.4. ANALYSE DES DONNÉES

Le leadership et la gouvernance éthique. La formation éthique. Les orientations éthiques. Le code de déontologie et les politiques. Les outils de gestion. La pratique et la prise de décision. Les rapports de performance et les résultats.

2.5. AUTRES INITIATIVES ET PLANS FUTURS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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Introduction Il existe présentement « une vague » à vouloir intégrer des concepts et des structures servant à promouvoir l’éthique dans nos organisations publiques. Ce courant n’est pas propre à la fonction publique canadienne mais il se fait fortement ressentir depuis une dizaine d’années ou plus à travers l’ensemble de ces organismes. En 1995, le gouvernement canadien a mis sur pied un Groupe de travail composé de différents hauts fonctionnaires - sous la direction de John Tait. Ces derniers avaient comme mandat d’étudier les enjeux liés aux valeurs et à l’éthique dans la fonction publique. Le résultat des activités de ce Groupe de travail fut le « Rapport Tait » ou encore « De Solides Assises : rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’éthique dans la fonction publique » de 1996. Ce rapport a entre autres encouragé la création du Bureau des valeurs et de l’éthique ainsi que la rédaction, et en 2003, l’intégration du « Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique » au sein de la fonction publique canadienne. Suite à la parution du « Rapport Tait », le gouvernement a lancé l’initiative sur la modernisation de la fonction de contrôleur mené par le Conseil du Trésor. Cette initiative visait entre autres la dérèglementation permettant aux employés de première ligne de prendre des décisions qui étaient autrefois prises par des niveaux supérieurs. Dans l’optique de cette initiative, le Conseil du Trésor a établi que « [Les] ministères doivent leur [les fonctionnaires] fournir des conseils et des outils pour appliquer les valeurs de la fonction publique dans les décisions difficiles qu'ils doivent prendre quotidiennement »14 (Nous ajoutons le gras, [Les] et [les fonctionnaires]) Depuis la dernière année, le Service correctionnel du Canada a mis en place une Unité servant justement à fournir des conseils et des outils en matière de valeurs et d’éthique à ses employés. Cette unité, encore toute jeune, a déjà mis en place beaucoup d’éléments importants afin de promouvoir et de conseiller ses employés en matière d’éthique.

Dans ce travail, il sera premièrement question de vous faire une présentation globale des Services Correctionnels du Canada afin de faire un profil de l’organisation. Cette section fera entre autres, une présentation sommaire de la structure organisationnelle du SCC, de leur vision, de leurs principales activités et des partenariats que ce dernier doit entretenir avec diverses organisations publiques. La section suivante tracera le profil de l’Unité chargée des questions en matière d’éthique : La Direction des valeurs et de l’éthique. La troisième tranche de ce travail exposera la méthodologie utilisée dans le cadre de ce projet. Plus particulièrement, nous présenterons le cadre conceptuel sur lequel nous nous sommes appuyés, les outils qui ont servi à la collecte de données ainsi que les étapes de notre démarche. La quatrième section de ce travail sera réservée à faire état des données recueillies auprès du Service correctionnel à l’aide des outils de collecte de données présentés à la section précédente. Les thèmes considérés dans cette section sont : Le leadership et la gouvernance éthique; la formation éthique; les orientations éthiques; le code de déontologie et les politiques; les outils de gestion; la pratique et la prise de décision et les rapports de performance ainsi que les résultats. Pour terminer, la dernière section soulèvera quelques initiatives ainsi que certains plans futurs du SCC.

14 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Information de base sur la modernisation de la fonction du contrôleur : Les quatre piliers de la modernisation de la fonction de contrôleur, http://www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc/Intro2/pillars_f.asp, page consultée le 28 mars 2007.

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2.1. Profil du Service correctionnel du Canada

Étant un organisme du portefeuille de la Sécurité publique et guidé dans ses interventions par plusieurs lois, règlements, politiques et conventions internationales – dont entre autres : la Charte canadienne des droits et libertés, la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Loi sur le transfèrement des délinquants, la Loi sur l’accès à l’information, le Code criminel, la Loi sur la protection des renseignements personnels, ainsi que l’Ensemble des règles minima pour le traitement des détenus des Nations Unies – le Service correctionnel du Canada (SCC) est présent à la grandeur du pays. En effet, on le retrouve autant dans les grands centres urbains composés d’une population de plus en plus diversifiée, que dans les collectivités du Nord qui sont plus éloignées. En tout, le SCC est responsable de gérer un total de 58 établissements correctionnels, 16 centres correctionnels communautaires et 71 bureaux de libération conditionnelle (voir annexe A – Liste des établissements correctionnels et des centres correctionnels communautaires).

La structure organisationnelle du Service correctionnel Canada

La structure organisationnelle actuelle du SCC au niveau national est composée (voir annexe B – Organigramme du SCC) :

• d’un commissaire, Monsieur Keith Coulter • d’un sous-commissaire principal, Monsieur Don Head • de cinq sous-commissaires régionaux

o Région de l’Atlantique : Simon Coakeley, o Région du Québec : Denis Méthé, o Région de l’Ontario : Nancy Stableforth, o Région des Prairies : Marc-Arthur Hyppolite, o Région du Pacifique : Anne Kelly,

• d’une sous-commissaire pour les femmes, Joanne Vallée • d’un commissaire adjoint – Opérations et programmes correctionnels, Ross Toller • d’un commissaire adjoint – Politiques et recherche, Ian McCowan • d’une commissaire adjointe – Évaluation du rendement, Lynn Garrow • d’une commissaire adjointe – Services corporatifs, Louise Saint-Laurent • d’une commissaire adjointe – Gestion des ressources humaines, Cheryl Fraser • d’une commissaire adjointe – Communications et engagement des citoyens, Lisa

Hardey • d’une directrice exécutive du Secrétariat exécutif, Élizabeth Van Allen • d’une vérificatrice en chef15 • et d’une directrice et avocate générale – Services juridiques, Carole Johnson St-

Armour

Dans l’ensemble, ce Comité de direction, qui est d’ailleurs composé de cadres oeuvrant tant au palier national que régional, a pour mandat d’établir la vision et le programme des services correctionnels au SCC. Toutefois, tout comme on le présente dans le Rapport sur les plans et priorités 2007-2008 (mars 2007), chacun des acteurs énumérés précédemment joue un rôle particulier au sein du SCC. Dans un premier temps, le commissaire constitue en soit l’administrateur général du SCC et c’est ce dernier qui est responsable devant le ministre de la Sécurité publique, l’Honorable Stockwell Day.

15 Bien que la vérificatrice en chef ne soit pas membre du Comité de direction, elle relève tout de même directement du commissaire.

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Ensuite, le sous-commissaire principal doit rendre compte au commissaire et son principal rôle consiste à aider ce dernier, à s’occuper de la gérance des questions opérationnelles et stratégiques, à diriger les initiatives en ce qui à trait aux Autochtones, à assurer la surveillance quant à l’élaboration des politiques et des programmes à l’intention des délinquants autochtones, à la surveillance du processus d’enquête sur les incidents, et finalement, à remplacer le commissaire si nécessaire.

Pour ce qui est des cinq sous-commissaires régionaux, ils sont d’abord et avant tout

chargés de gérer les activités du SCC dans leur région respective, en plus de mettre en application les politiques correctionnelles et de faire preuve de leadership quant à la prestation de conseils concernant le système de justice pénale.

La sous-commissaire pour les femmes, quant à elle, s’occupe de l’élaboration des

politiques et des programmes – qui doit être fait, bien entendu, de façon efficace – ainsi que de la surveillance relative aux programmes destinés aux délinquantes.

De son côté, le commissaire adjoint – Opérations et programmes correctionnels est

celui responsable de l’intégrité de l’ensemble des activités menées dans la collectivité et dans les établissements à l’échelle du SCC, ainsi que de l’amélioration de la prestation des soins de santé, de la sécurité, de la gestion de cas et finalement, de l’élaboration des programmes correctionnels.

Le commissaire adjoint – Politique et recherche est désigné le responsable des

politiques et des recherches générales à l’appui des objectifs stratégiques du gouvernement, ainsi que des relations fédérales-provinciales-territoriales et internationales. De plus, c’est par le biais de divers mécanismes de recours à la portée des délinquants et de la prestation de services en vertu de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, que ce dernier doit assurer l’impartialité et l’équité des pratiques correctionnelles.

Par ailleurs, la commissaire adjointe – Évaluation du rendement a pour principale

tâche de s’assurer que des mécanismes sont en place afin d’analyser, de surveiller et de mesurer le rendement du SCC en fonction des résultats correctionnels. S’ajoute également à cette tâche la responsabilité des « évaluations, des programmes de divulgation interne, du système de gestion informelle des conflits, de la planification intégrée des activités, de l’établissement des rapports et de la prestation d’un soutien administratif de la fonction de vérification interne » (SCC, Stratégie de développement durable 2007-2010, 2006 : p. 65). Fait intéressant, c’est aussi la commissaire adjointe – Évaluation du rendement qui est présentement l’agente principale responsable en ce qui concerne les valeurs et l’éthique au SCC.

Pour sa part, la commissaire adjointe – Services corporatifs, quant à elle, est

responsable de ce qui à trait à l’informatique, c’est-à-dire du soutient technologique, des divers services techniques comprenant les installations, ainsi que de la gestion des finances et du matériel.

Tout comme nous l’indique son titre, la commissaire adjointe – Gestion des

ressources humaines est chargée de l’élaboration des stratégies relatives à la gestion des ressources humaines, de la gestion des activités en ce qui à trait à l’administration et aux ressources humaines, de même que de l’interprétation des politique, des directives et des lignes directrices en matières de ressources humaines.

20

Pour ce qui est de la commissaire adjointe – Communication et engagement des citoyens, elle est entre autres responsable de diriger l’élaboration des initiatives du secteur bénévole et des communications, et de mettre en application la politique en matière de communication. Elle s’occupe également, d’élaborer et de mettre en place des stratégies ayant comme objectif de mieux sensibiliser les médias et le public au mandat, aux politiques, et aux programmes du SCC.

La directrice exécutive du Secrétariat exécutif est quant à elle chargée de ce qui à

trait à la liaison ministérielle ainsi que des relations parlementaires de façon à aider le commissaire et le ministre à s’acquitter du mandat du SCC.

Finalement, la vérificatrice en chef est responsable de la gestion de la fonction de

vérification interne du SCC – qui est d’ailleurs conçue pour évaluer et améliorer l’efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance au sein du SCC – alors que la directrice et avocate générale – Service juridique avance divers conseils en ce qui à trait aux risques juridiques liés à l’élaboration des politiques et des programmes du SCC.

Afin d’offrir des services correctionnels efficace et d’une manière qui se veut

responsable sur le plan financier, le SCC a recourt à trois niveau de gestion : national, régional, et local. Dans un premier temps, l’administration centrale (nationale) est responsable d’offrir des services de soutien au commissaire et doit fournir des services à l’ensemble du SCC. Ces principaux services sont notamment :

[la] prestation de renseignements aux comités parlementaires, aux organismes centraux et au public; [la] liaison ministérielle [comprenant les] communications, opérations correctionnelles, gestion des ressources humaines et des finances; [la] gestion de l’infrastructure; [la] vérification et examen; [les] avis et conseils concernant les valeurs et l’éthique; [l’] évaluation du rendement; [les] politiques et planification; [l’] élaboration des programmes; [la] recherche; [les] services juridiques [ainsi que la] gestion de l’information.16

Dans un second lieu, l’administration régionale, quant à elle, est responsable d’offrir des services de soutien concernant entre autres :

la mise en œuvre des politiques et des programmes nationaux, l’élaboration de politiques, de plans et de programmes régionaux sur l’évaluation du rendement, la gestion des ressources humaines et des finances, les relations fédérales-provinciales-territoriales, la consultation du public et l’engagement des citoyens, et la prestation de renseignements aux médias, aux élus, aux groupes d’intérêt et au public.17

La vision du Service correctionnel du Canada

Le mandat

16 Service Correctionnel Canada, Stratégie de développement durable 2007-2010, 63. 17 Ibid.

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Tout comme le prévoit la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC), le SCC vise à contribuer au maintient d’une société qui se veut juste, vivant en paix et en toute sécurité :

• en faisant en sorte que la protection du public soit le critère prépondérant dans l’ensemble des décisions prises relativement à la garde, au traitement et à la mise en liberté des délinquants;

• en assurant l’exécution des peines imposées par les tribunaux par des mesures de garde et de surveillance raisonnables, sûres, sécuritaires et humaines des délinquants condamnés à une peine de deux ans ou plus;

• en aidant, au moyen de programmes appropriés dans les pénitenciers ou dans la collectivité, à la réadaptation des délinquants et à leur réinsertion sociale à titre de citoyens respectueux des lois.18

La mission

La mission du SCC est claire, officielle et elle est présente partout! En effet, que ce doit dans les documents officiels du SCC ou alors affiché sur les murs de l’organisation, la mission de ce dernier est toujours très accessible et visible, et se lit comme suit :

Le Service correctionnel du Canada, en tant que composante du système de justice pénale et dans la reconnaissance de la primauté du droit, contribue à la sécurité publique en incitant activement et en aidant les délinquants à devenir des citoyens respectueux des lois, tout en exerçant sur eux un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humain.19

Les priorités

En raison de la complexité et des divers besoins croissants de la population carcérale et de l’escalade des coûts, il semble que depuis les dernières années, le SCC connaît quelques difficultés à remplir son mandat. C’est toutefois dans un tel contexte que la haute direction a choisi d’établir dans leur avant dernier Rapport sur les plans et priorités 2006-2007 (mars 2007), cinq grandes priorités clairement définies. C’est en tenant compte entre autres du profil des délinquants, de l’importance considérable attribuée à la sécurité publique, ainsi que de l’emphase mise pas le nouveau gouvernement concernant la prévention de la criminalité, que ces priorités ont été établies. De plus, en limitant le nombre de priorité à cinq et les plans pour réaliser ces dernières, le SCC reconnaît que les activités de gestion demeureront davantage centrées sur ces priorités ainsi que sur l’obtention de résultats concrets dans ces domaines particuliers.

Au début de l’année en cours, le SCC a procédé à la révision de ses priorités par

rapport à son mandat ainsi qu’aux principaux risques et défis auxquels ce dernier est confronté. Or, dans leur dernier Rapport sur les plans et priorités 2007-2008 (mars 2007), le SCC a décidé qu’en termes de contribution à la sécurité publique, il serait plus efficace de conserver ces mêmes priorités :

• La transition en toute sécurité des délinquants dans la collectivité; • La sécurité accrue du personnel et des délinquants dans nos établissements; • La capacité accrue d’intervenir auprès de délinquants issus des Premières Nations et

des délinquants métis et inuits;

18 SCC, Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, 7. 19 SCC, Stratégie de développement durable 2007-2010, 5.

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• La capacité accrue de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants; • Le renforcement des pratiques de gestion.20

Principales activités

Le SCC comporte plusieurs activités au sein de son organisation. D’une part, il est chargé d’administrer les peines qui sont imposées par les tribunaux aux délinquants qui sont condamnés à un emprisonnement de deux ans ou plus. Il faut ici mentionner que cette responsabilité comprend entre autres la gestion des établissements des divers niveaux de sécurité, ainsi que la surveillance des délinquants qui sont sous liberté conditionnelle dans la collectivité. D’autre part, le SCC assure aussi la surveillance postpénale des délinquants qui se voient visé par une ordonnance de surveillance de longue durée.

Au cours d’une journée, le SCC est responsable de gérer quelque 21 000

délinquants, dont un peu plus de 60% sont des délinquants en établissement (constituant environ 12 700 délinquants), alors que l’autre 40% (environ 8 400) constitue les délinquants qui purgent le reste de leur peine sous surveillance dans la collectivité. Toutefois, au cours d’une seule année, le SCC doit gérer au total environ 25 500 délinquants différents!

Pour ce qui est des effectifs, au 31 mars 2006, le SCC comptait environ 14 500

employés à la grandeur du pays, alors que les femmes représentaient un peu moins de 45% du personnel, les minorités visibles un peu plus de 5%, les personnes handicapés 4% et plus de 7% d’Autochtones. Par ailleurs, l’effectif du SCC est principalement composé de deux groupes professionnels qui en soit représentent plus de la moitié de tous les employés qui sont affectés aux unités opérationnelles. Le premier groupe, que l’on appelle le groupe Services correctionnels ou CX, forment à lui seul 41% de l’effectif dans son ensemble. D’autre part, le deuxième groupe, que l’on appelle les WP et qui comprend les agents de libération conditionnelle et les agents de programmes, représente 13% de l’effectif. Le reste de l’effectif du SCC représente 46% des employés et est entre autres composé de travailleurs de la santé, d’électriciens, en passant par le personnel de cuisine jusqu’au employés chargés d’accomplir diverses fonctions générales et administratives aux trois différents niveaux (local, régional et national).

On rapporte dans le Rapport sur les plans et priorités 2007-2008 (mars 2007), que la

sécurité publique se veut être le critère « déterminant » de toutes les activités et de toutes les décisions prises par le SCC et son personnel. On y rappel d’ailleurs l’importance de la sécurité publique dans le résultat stratégique suivant : « les délinquants sont logés et réintégrés de façon sûre et efficace dans les collectivités canadiennes tout en maintenant la sécurité au public » (SCC, Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, 2007 : p. 12). C’est d’ailleurs en se basant catégoriquement sur ce résultat stratégique que le SCC élabore trois principales activités de programme : 1) Prise en charge et garde, 2) Réadaptation et gestion des cas, et 3) CORCAN (voir annexe C – Architecture des activités de programmes (AAP)). En bref, le programme de la Prise en charge et garde est celui qui assure l’exécution des peines par des mesures de garde qui se veulent être raisonnables, sûres et humaine. Sous ce programme se retrouve quatre sous-activités de programme soit : a) Sécurité (garde), b) Services de santé, c) Services en établissement, et d) Service de logement. Pour ce qui est du programme de Réadaptation et gestion des cas, il permet d’aider à assurer la réadaptation et la réinsertion des délinquants dans la collectivité et ce, de façon la plus sécuritaire possible. On peut retrouver sous ce programme trois sous-activités de programme : a) Gestion des cas, b) Élaboration et prestation des programmes, et c)

20 SCC, Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, 17-18.

23

Rémunération des détenus. En dernier lieu, le programme CORCAN, quant à lui, permet d’aider et assurer la réinsertion sécuritaire des délinquants dans la société en leur permettant d’acquérir un certain nombre de compétence en matière d’emploi et d’employabilité.

Les partenariats

Puisque le SCC fait partie des composantes du système de justice pénale, ce dernier doit travailler en étroite collaboration avec d’autres organismes du portefeuille de la Sécurité publique. Le Portefeuille réunit des organismes fédéraux clés qui veille à la sécurité publique, dont entre autres, la Gendarmerie royale du Canada, la Commission nationale des libérations conditionnelles, l’Agence des services frontaliers du Canada, le Service canadien du renseignement de sécurité, ainsi que trois organismes de surveillance (dont le Bureau de l’Enquêteur correctionnel). D’autre part, le SCC doit également collaborer avec d’autres organisations fédérales telles que le ministère de la Justice, le ministère de la Citoyenneté et de l’Immigration, le ministère des Affaires indiennes et du Nord, Santé Canada, la Commission canadienne des droits de la personne, ainsi que l’Agence de la santé publique du Canada.

De plus, il existe plusieurs groupes qui donnent des conseils au SCC et qui assurent une

certaine liaison entre ce dernier et les collectivités. Tel que présenté dans le Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, cette liste d’organisme est longue. Cette dernière comprend notamment :

• les Comités consultatifs de citoyens (pour chaque établissement et chaque bureau de libération conditionnelle de district),

• le Comité consultatif des soins de santé, • le Comité interconfessionnel, • le Comité consultatif national sur les minorités ethnoculturelles et les Comités

consultatifs régionaux sur les minorités ethnoculturelles, • le Comité consultatif national et les comités consultatifs régionaux sur les questions

autochtones, • et le Groupe de travail national sur les Aînés.21

En plus de ces nombreux partenariats, le SCC peut également compter sur l’apport d’environ 8 100 bénévoles qui se portent volontaires pour offrir un soutien essentiel aux délinquants. Peut s’ajouter à cette liste un bon nombre d’organismes non gouvernementaux, qui en tout, gèrent tout près de 200 établissements résidentiels communautaires répartis d’un bout à l’autre du pays, et qui s’occupent principalement d’offrir d’importants programmes et services essentiels aux délinquants qui sont libérés sous condition dans la collectivité. Aussi, le SCC peut compter dans sa liste de partenariats, certaines collectivités autochtones qui, à l’aide de la création de pavillons de ressourcement autochtones et de l’élaboration de plans de libération (selon les articles 81 et 84 de la LSCMLC), sont en mesure d’offrir des services de garde et de surveillance aux délinquants autochtones.

2.2. Profil de la Direction des valeurs et de l’éthique

Comme il fut soulevé plus haut, la Direction des valeurs et de l’éthique du Service correctionnel du Canada est une unité très récente de la fonction publique canadienne. En fait, cette division a précisément vu le jour en mars 2006 – elle vient tout juste de célébrer

21 SCC, Rapport sur les plans et priorités 2007-2007, 11.

24

son premier anniversaire. Malgré son jeune âge, cette division est en pleine expansion et ses activités et responsabilités continuent de s’accroître et de se renforcer très rapidement, suivant la « vague : valeurs et éthique » qui circule au sein du gouvernement du Canada. Tel que cité plus haut, cette division relève de la commissaire adjointe – Évaluation du rendement, Lynn Garrow. L’Unité est divisée en trois différentes sections : La divulgation interne, la gestion informelle des conflits et une section vouée à promouvoir et conseiller en matière d’éthique. Le rôle principal de cette Unité consiste à aider tous les gestionnaires et tous les employés du SCC à améliorer leur milieu de travail.22

La structure organisationnelle de la Direction de valeurs et d’éthique du SCC La structure organisationnelle de la Direction de valeurs et de l’éthique du SCC est organisée (voir annexe D – Organigramme de la Direction de valeurs et d’éthique du SCC) :

• Directeur général Valeurs et éthique – Stephen R. Wilson o D’une Agente administrative o D’une Adjointe administrative

• D’une directrice de la divulgation interne o D’une agente principale de la divulgation, Alma Ianiro o D’une agente de la divulgation interne (vacant)

• D’une Directrice du Système de gestion informelle o D’une conseillère nationale en matière de conflits, Johanne Brisson o D’un conseiller national en matière de conflits (vacant)

• D’un conseiller principal en Valeurs et éthique (vacant) o D’une agente de projets en matière de conflits.

La division de la Divulgation interne concernant un acte fautif

La division de la divulgation interne est la plus âgée des trois divisions composant la Direction de valeurs et d’éthique du SCC. Elle existait déjà depuis 2001 mais elle relevait de l’Unité de vérification jusqu’à l’an dernier. Les objectifs derrière la création de cette division sont de :

• Permettre aux employés de rapporter en toute confiance des informations concernant les actes fautifs au travail;

• S’assurer que les employés soient protégés des représailles quand ils dénoncent des actes fautifs avec de bonnes intentions.

Les responsabilités centrales de la divulgation interne sont donc de recueillir, réviser et de faire enquête sur les allégations d’actes fautifs concernant le Service correctionnel du Canada. Le SCC est muni d’un numéro 1-800 où les gens voulant déposer des allégations d’actes fautifs peuvent le faire en toute confidentialité. Les employés qui estiment que leurs allégations ne peuvent pas être divulguées dans le Ministère peuvent communiquer avec le Bureau de l'intégrité de la fonction publique. De plus, si les employés, après avoir déposé leurs allégations, ne sont pas satisfaits des résultats ou qu’ils considèrent que leurs allégations n’ont pas été évaluées de façon appropriées, ils peuvent communiquer avec le Bureau de l'intégrité de la fonction publique pour que ce dernier mène une seconde enquête. Pour le moment, les compétences législatives du Bureau lui sont conférées par la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR) de 2007 (la LPFDAR a reçue la sanction royale en novembre 2005 lorsque les Libéraux étaient au

22 SCC, Budget des dépenses 2007-2008 : Partie III – Rapport sur les plans et priorités, 2007, http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/0708/csc-scc/csc-scc_f.pdf, p.33, page consultée le 28 mars 2007.

25

pouvoir mais est seulement entrée en vigueur le 15 avril, 2007).. Des modifications ont par contre été apportées à cette loi en décembre 2006 pour entrer en vigueur le 15 avril 2007.

EN BREF, CE QU'IL FAUT SAVOIR de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles

• La Loi fédérale sur la responsabilité, adoptée par le Parlement en décembre dernier, a apporté des changements importants à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles qui entrera en vigueur sous peu.

• La Loi vise à maintenir un juste équilibre entre la liberté d'expression et le devoir de loyauté des fonctionnaires.

• La Loi a pour objet d'encourager les personnes employées dans le secteur public, à se manifester si elles ont des raisons de croire que des actes répréhensibles graves ont été commis et de les protéger contre d'éventuelles représailles.

• Par « acte répréhensible », on entend la violation à une loi, l'usage abusif des fonds et des biens publics, les cas graves de mauvaise gestion, etc.

• Par « représailles », on entend l'une ou l'autre des mesures prises à l'encontre d'une personne parce qu'elle a fait une divulgation ou qu'elle a collaboré à une enquête tels une sanction disciplinaire, une rétrogradation, un licenciement, etc.

• L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada a pour mandat d'encourager des pratiques conformes à la déontologie et un environnement favorable à la divulgation des actes répréhensibles et d'apporter son soutien aux ministères et organismes. 23

Selon le SCC, cette loi permettra ainsi à la division de la divulgation interne d’agrandir sa structure interne. La division du Système de gestion informelle des conflits

La division du système de gestion informelle des conflits est une division de l’Unité de valeurs et d’éthique du SCC qui est née en même temps que la Direction elle-même. Elle est donc encore toute jeune et est encore aujourd’hui en plein développement et en pleine description de tâches. Un travail de base solide a par contre été établi en ce domaine.24 Les responsabilités principales de cette division sont entre autres :

• D’aider les gestionnaires et les employés à résoudre les conflits informels en milieu de travail;

• Faire des consultations avec les syndicats.

Cette division a été créée suite à l’initiative du gouvernement cherchant à moderniser la fonction publique et plus précisément son système de ressources humaines25. Un des éléments découlant de la LMFP est la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) :

23 Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, Le droit d'expression et le devoir de loyauté, deux principes en équilibre, 2007, http://www.hrma-agrh.gc.ca/veo-bve/w-f/v1/n2/page03_f.asp, page consultée le 28 mars 2007. 24 SCC, Budget des dépenses 2007-2008 : Partie III – Rapport sur les plans et priorités, 2007, http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/0708/csc-scc/csc-scc_f.pdf, p.33, page consultée le 28 mars 2007. 25 Voir la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), 2004, http://www.hrma-agrh.gc.ca/hrmm-mgrh/icms/icms01_f.asp#1, page consultée le 28 mars 2007.

26

« […] l’article 207 de la LRTFP exige clairement que chaque administrateur général de l’administration publique centrale établisse, en collaboration avec les agents négociateurs, un Système de gestion informelle des conflits (SGIC) et avise les fonctionnaires de la disponibilité de celui-ci. Bien que l’exigence prévue à l’article 207 de la LRTFP fasse partie de la section sur les griefs de la loi, rien n’empêche l’utilisation du SGIC pour tout autre type de conflit en milieu de travail. »26 (Nous ajoutons le gras)

La division du système de gestion informelle des conflits du SCC a donc été établie en réponse à l’article 207 LRTFP. Un plan d’action global a été dressé et:

« […] récemment, des mesures ont été prises pour réaliser ce plan, notamment la tenue d’une vaste consultation à l’intérieur du SCC, l’élaboration et l’approbation d’un cadre stratégique et l’autorisation de créer six postes régionaux en lien avec l’utilisation du SGIC. La formation requise a été et sera imbriquée dans les structures régionales et nationales du SCC. »27

Division des Valeurs et de l’éthique

Tout comme la division du système de gestion informelle des conflits, la division de Conseiller principal en Valeurs et éthique a vu le jour en même temps que l’Unité de valeurs et d’éthique. Elle est donc elle aussi en structuration et en description de tâches. Les responsabilités fondamentales de cette division sont :

• D’encourager une culture organisationnelle éthique en faisant la promotion des

comportements éthiques qui reflètent les valeurs de SCC et de la fonction publique du Canada;

• Cette division fournie aussi de l’information aux employés du ministère sur comment procéder en matière de valeurs et d’éthique (promotion).

Tel que souligné plus haut, le SCC a établi dans son Rapport sur les plans et priorités 2007-2008 cinq grandes priorités. La cinquième priorité vise l’amélioration des pratiques de gestion dans l’organisation.28 Une des stratégies ou des activités prévues pour atteindre cette priorité est la promotion des valeurs et de l’éthique en milieu de travail. Une grande place sera donc accordée à cette division pour l’année 2007-2008.

Il est important d’ajouter qu’afin de faire la promotion des valeurs et de l’éthique au sein du SCC pour atteindre leur cinquième priorité- amélioration des pratiques de gestion-, le ministère a établi des activités concrètes :

• Informer le personnel et les syndicats des idées exprimées dans le cadre des groupes de discussion.

• Élaborer des outils pour favoriser le dialogue sur l’éthique et améliorer le processus décisionnel.

• Réexaminer le mandat du comité consultatif sur l’éthique. • Explorer la pertinence d’élaborer un énoncé des valeurs du SCC.

26 Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, Guide de référence sur le Système de gestion informelle des conflits (SGIC), 2004, http://www.hrma-agrh.gc.ca/hrmm-mgrh/icms/icms01_f.asp#1, page consultée le 28 mars 2007. 27 SCC, Budget des dépenses 2007-2008 : Partie III – Rapport sur les plans et priorités. 28 Ibid., 54.

27

• S’assurer que l’une des tâches des coordonnateurs régionaux du Système de gestion informelle des conflits (SGIC) consiste à faire la promotion des valeurs et de l’éthique.29

La Direction des valeurs et de l’éthique est un très petit bureau (elle compte seulement 8 personnes dont le Directeur général) où les employés semblent très dévoués à ce qu’ils font. D’après l’agente principale de la divulgation et la conseillère nationale en matière de conflits, les employés sont très versatiles et il semble y avoir un très bon esprit d’équipe et d’entraide. L’équipe semble aussi avoir de très bonnes initiatives.

2.3. Méthodologie

L’objectif fondamental de cette recherche est de présenter un cas d’intégration de l’éthique dans la gestion d’organisations. Et comme il a déjà été mentionné, notre projet examinera la gestion de l’éthique au sein du Service Correctionnel Canada. Il a donc été question de recenser les pratiques et mécanismes en place pour promouvoir l’éthique au sein de l’organisation. Cette section présentera les grandes étapes de notre démarche méthodologique.

Cadre conceptuel et outils de collecte de données

Comme point de départ, nous avons emprunté le cadre conceptuel de la gestion éthique intégrée développé par Marcel Laflamme et Martine Lorraine-Cayer ainsi que le Comité académique Modèle d’intercoopération en formation éthique (figure 1). Ce cadre est composé de sept dispositifs, soit les éléments que l’on devrait retrouver au sein de l’organisation pour favoriser la gestion de l’éthique.

1. La gouvernance et le leadership éthiques 2. La formation éthique 3. Les orientations éthiques 4. Le code de déontologie et les politiques 5. Les outils de gestion 6. La pratique et la prise de décision 7. Le triple bilan économique, social et environnemental30

Les outils qui ont servi à la collecte de données ont été développés à partir du cadre. Deux outils ont principalement servi à recueillir les informations pertinentes à notre recherche. Le premier outil, soit la Grille de diagnostic éthique31, a servi à effectuer un recensement des démarches et pratiques entreprises pour promouvoir une culture organisationnelle éthique. La grille a été développée afin de « mesurer » le niveau d’intégration de l’éthique au sein de l’organisation. L’évaluation se fait en accordant un pointage selon les mécanismes en place pour chacun des dispositifs, le pointage reflétant ainsi le niveau d’intégration de l’éthique au sein de l’organisation. Or, notre objectif étant de recenser les diverses démarches et initiatives entreprises afin d’intégrer l’éthique au sein de l’organisation, nous nous sommes abstenues d’appliquer le système de pointage. La grille a surtout servi comme cadre de référence pour orienter la collecte de données.

29 SCC, Budget des dépenses 2007-2008 : Partie III – Rapport sur les plans et priorités, 59. 30 Guy Robinson, Éthicomètre : Modèle et outils de diagnostic, d’implantation et d’évaluation de la gestion éthique intégrée, 5. http://www.umoncton.ca/dap/forum07/Document02.pdf. 31 La Grille de diagnostic éthique et la Grille de collecte de documents sont disponibles à partir du Document Éthicomètre : Modèle et outils de diagnostic, d’implantation et d’évaluation de la gestion éthique intégrée, http://www.umoncton.ca/dap/forum07/Document02.pdf.

28

Le deuxième outil qui a servi à la collecte de données est la Grille de collecte de documents et outils. Comme son titre l’indique, la Grille a servi à effectuer un inventaire des outils et documents disponibles pour chacun des dispositifs du cadre conceptuel, à l’exception de celui qui considère l’implication de la haute direction dans la promotion de l’éthique (qui ne s’évalue pas en fonction de la documentation disponible).

Avant de présenter les résultats de notre collecte des données, un examen de chacun des dispositifs s’avère nécessaire.

Le leadership et la gouvernance éthiques. La gestion de l’éthique doit partir du sommet de l’organisation. La décision de mettre sur pied un programme d’éthique adapté à la réalité de l’organisation revient à la haute direction. Les dirigeants ont le devoir de montrer l’exemple en adoptant des comportements conformes à l’éthique. Et ce sont eux qui ont la responsabilité de définir un cadre de référence en matière d’éthique. Par conséquent, le premier critère examiné sera le niveau d’implication de la haute direction dans la gestion de l’éthique.

La formation éthique. Les enjeux éthiques que doivent affronter les organisations varient selon le contexte de l’organisation. Il est donc important que l’on développe une formation en éthique qui est adapté à sa réalité organisationnelle. Une formation en éthique permet de fournir aux gestionnaires les outils nécessaires pour promouvoir une culture éthique organisationnelle. Il sera donc question d’examiner le programme de formation en éthique fournit par l’organisation.

Les orientations éthiques. Afin que les orientations éthiques de l’organisation soient claires, il est essentiel de bien définir la mission, la vision et les valeurs de l’organisation. Par la suite, on doit s’assurer que ces derniers soient diffusés tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Un code d’éthique peut aussi s’avérer utile pour communiquer les orientations

29

éthiques de l’organisation. Ainsi, on fera la recension des énoncés de mission, de vision et de valeur ainsi que du code d’éthique de l’organisation, et on examinera les moyens entrepris pour assurer la diffusion de ces documents.

Le code de déontologie et les politiques. La gestion de l’éthique demande un certain équilibre entre une approche formative qui vise à sensibiliser les individus aux enjeux éthiques et une approche prescriptive qui vise à mettre sur pied des règlements et des normes de conduite. Des documents tels que les codes de déontologie, des politiques ou normes de conduite et des codes disciplinaires font partie de cette deuxième approche. Ces documents ont pour objectif de présenter les règlements que doivent respecter les employés, les comportements qu’ils doivent adopter et éviter ainsi que les sanctions qui résultent d’un manque de respect envers les règles. Seront ainsi examinés les documents à caractère déontologique.

Les outils de gestion. La qualité du management éthique sera évaluée. Plus particulièrement, les outils de gestion qui servent à actualiser le programme d’éthique ainsi que les mécanismes qui permettent sa diffusion au sein de l’organisation seront examinés.

La pratique et la prise de décision. Les comportements des individus seront abordés afin de voir la mesure dans laquelle ceux-ci sont éthiques. Il sera aussi question de considérer les compétences du personnel pour identifier et résoudre des problèmes d’ordre éthique.

Résultats (le triple bilan). En dernier lieu sera considéré les pratiques d’évaluations de la performance de l’organisation. Il est notamment question de voir la mesure dans laquelle l’organisation évalue son rendement et les moyens entrepris pour communiquer les résultats. On propose aussi que l’évaluation tienne compte du triple bilan : économique, social et environnemental.

Documentation et démarche de collecte de données

La collecte de données s’est effectuée par l’entremise d’une recension de la documentation disponible et d’un entretien téléphonique tenue avec deux employés de la Direction des valeurs et de l’éthique du SCC.

La recension de la documentation avait deux objectifs. Premièrement, en absence

d’un document qui expose en détail le programme d’éthique du SCC, il s’est avéré nécessaire de recueillir des données sur la gestion de l’éthique au sein de l’organisation. Deuxièmement, l’existence même de certains documents a servi à illustrer le niveau d’intégration de la gestion de l’éthique.

Pour commencer, le SCC nous a fourni huit documents qui ont été développés par la

Direction des valeurs et de l’éthique et d’autres sources, soit : • Le code de discipline (ce document est en place depuis les années 90) • Les règles de conduite professionnelle (en place depuis plusieurs années) • Une description de la formation offerte aux gestionnaires, intitulée Éthique en milieu

correctionnel : agir correctement (développé par la Direction des ressources humaines)

• Le contenu de la séance sur l'éthique pour le programme d'orientation des nouveaux employés (développé par la Direction des ressouces humaines)

• L'Énoncé sur les valeurs et l'éthique au sein du SCC • L'Énoncé et nos valeurs (en place depuis plusieurs années) • Trois affiches PowerPoint contenant une brève description des trois divisions de la

Direction des valeurs et de l’éthique

30

• L'organigramme de la Direction des valeurs et de l’éthique

Par la suite, des rapports de performance de SCC ont servi à recueillir de l’information sur le profil de l’organisation et sur ces activités. Trois types de rapports ont été consultés : les rapports sur le rendement, les rapports sur les plans et priorités, rapports sur la stratégie de développement durable.

La majorité de l’information portant directement sur l’intégration de l’éthique chez

SCC a été recueillie lors d’un entretien téléphonique tenue avec Madame Alma Ianiro, Agente principale de la Divulgation interne, et Madame Johanne Brisson, Conseillère nationale en matière de conflits. L’entretien a été structuré à partir de la Grille de diagnostic éthique, quoique nous avons décidé de ne pas se tenir strictement aux questions de la grille. Madame Ianiro et Madame Brisson ont été demandées de présenter les démarches entreprises et les mécanismes en place pour chacun des sept dispositifs. D’opter pour un entretien à structure ouverte a permis de recueillir représentation plus exacte du niveau d’intégration de l’éthique au sein du SCC.

2.4 Analyse des données

Le leadership et la gouvernance

Comme mentionné précédemment, le SCC dispose d’un bureau de Direction de valeurs et d’éthique depuis à peine un an. Cette initiative d’avoir ainsi en place une structure de gestion pour appuyer la promotion et la coordination d’une culture éthique au sein du SCC provient d’une part de la « vague : valeurs et éthique » qui circule au sein du gouvernement du Canada depuis les dernières années. D’autre part, il semble que les démarches initiales de la création d’une telle direction ont été entreprises par le commissaire du SCC lui-même, Monsieur Keith Coulter. En établissant ainsi les premières démarches à suivre dans l’optique d’adopter une approche davantage tournée vers la gouvernance éthique au sein du SCC, le commissaire voulait transmettre le message aux employés et aux citoyens qu’ils pouvaient avoir confiance aux activités tant administratives que politiques qui découlent du SCC et ce, sur une base annuel que quotidienne. C’était en fait une question d’uniformisation; on voulait créer un lien entre les valeurs personnelles des employés du SCC et celles de l’organisation en tant que tel.

Bien que l’équipe de direction du bureau de la Direction des valeurs et d’éthique est

actuellement petite, les membres qui y travaillent sont très activement impliquée dans l’élaboration des orientations éthique et des valeurs que l’on désir transmettre auprès de tout le personnel du SCC.

La formation éthique

Pour ce qui est de la formation éthique offerte au personnel, le SCC présente deux programmes de formation pour ses employés; l’un pour les gestionnaires et l’autre pour tous les nouveaux employés.

Dans un premier temps, le programme Éthique en milieu correctionnel : « Agir

correctement » est offert à tous les gestionnaires du SCC qui sont promus à un poste de niveau EX, à tous les formateurs qui transmettent une session de formation sur l’éthique dans le cadre d’un cours officiel du SCC, ainsi qu’à tout autres gestionnaires désirant en apprendre davantage au sujet de l’éthique dans le milieu correctionnel. Adapté en

31

conséquences aux besoins du système correctionnel canadien, et offert dans les deux langues officielles du pays, ce cours est fondé sur un autre programme qui lui a été élaboré par le Center for Law Enforcement Ethics, Southwestern Legal Foundation et a été accrédité par le Collège communautaire de Lethbridge et l’Université Athabasca.

Or, cette formation qu’offre le SCC, est présentée à environ tous les trois mois, tout

dépendant du nombre d’inscriptions reçus, et ne nécessite aucun prérequis. Le cours est d’une durée de trois jours, débutant à 8 h 30 la première journée et se terminant à 15 h la dernière, et est entièrement dédié à la formation éthique. D’ailleurs les principaux objectifs du cours sont de permettre aux participants de discuter entre eux en leur donnant l’occasion de réfléchir sur les préoccupations en matière d’éthique auxquelles ces derniers font couramment face dans le cadre de leur travail au quotidien. De plus, on cherche lors de cette formation à faire reconnaître aux participants les divers dilemmes d’ordre éthique qui peuvent faire surface, tout en fournissant à ces gestionnaires les outils de réflexion nécessaire qui leur permettront de prendre de meilleures décisions éclairées lorsque ce genre de dilemme se présentera. Ce cours fait appel à diverses méthodes d’enseignement, dont entre autres, des exercices individuels ou de groupe, des débats, des lectures, ainsi que des discussions ouvertes.

En bref, ce cours donne à ses participants une occasion particulière de réfléchir à

leur travail et à initier un certain dialogue dans l’optique de vouloir créer une atmosphère saine sur le plan de l’éthique.

La deuxième formation éthique qui est offerte fait partie du Programme d'orientation

des nouveaux employés (PONE). Cette formation comprend deux volets; l'une sur la Mission du SCC et l'autre intitulée L’éthique en milieu correctionnel. Bien que cette formation ne dure pas trois jours, on accorde tout de même un après-midi complet lors du programme d’orientation des nouveaux employés du SCC aux dilemmes éthique que peuvent rencontrer ces derniers. Lors de la formation en tant que telle, on s’assure de transmettre à ces employés des outils de raisonnement pertinents et efficaces afin de les aider à prendre de meilleures décisions. Il faut préciser ici que cette formation est aussi offerte dans les deux langues officielles du pays, tout dépendant du besoin, et qu’on utilise le même contenu dans la présentation lors de l’après-midi de formation sur l’éthique en milieu correctionnel, que l’on se situe dans une région centre ou non. On s’assure ainsi d’une plus grande uniformité et d’une meilleure cohérence en ce qui a trait aux données transmises concernant l’éthique dans son ensemble.

Les orientations éthiques

Tel que mentionné plus haut, la mission du SCC est publicisée non seulement à travers le ministère, mais il est aussi soutenu à l’extérieur du ministère à l’intention du grand public. En plus du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique canadienne, le SCC rend accessible, à travers d’Intranet (à ses employés), des documents faisant la promotion de cinq valeurs fondamentales propres au SCC;

• Valeur fondamentale 1 : Nous respectons la dignité des individus, les droits de tous les membres de la société et le potentiel de croissance personnelle et de développement des êtres humains.

• Valeur fondamentale 2 : Nous reconnaissons que le délinquant a le potentiel de vivre en tant que citoyen respectueux des lois.

• Valeur fondamentale 3 : Nous estimons que le personnel du Service constitue sa force et sa ressource principale dans la réalisation de ses objectifs, et nous croyons que la qualité des rapports humains est la pierre angulaire de sa Mission.

32

• Valeur fondamentale 4 : Nous croyons que le partage des idées, des connaissances, des valeurs et des expériences, tant sur le plan national que sur le plan international, est essentiel à l’accomplissement de notre Mission.

• Valeur fondamentale 5 : Rendant compte au ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, nous croyons en une gestion du Service caractérisée par une attitude ouverte et intègre.

Le SCC vise l’intégration des valeurs de la fonction publique ainsi que ses propres valeurs aux tâches quotidiennes de ses employés. Selon le SCC, cette pratique garantit à la fonction publique ainsi qu’à la population que le SCC travaille à la réalisation de son mandat dans le respect des normes éthiques. Le SCC vise l’application de ces valeurs par ses employés dans tous les aspects de leur travail (élaboration ou application de politiques et de procédures). Le SCC vise l’application des valeurs dans :

• Les décisions que doivent prendre les employés, dans la formation que suivent les

employés, dans la formation que les employés exigent ou qu’ils donnent. • Les décisions en matière de dépenses, dans les décisions qui concernent les

besoins et les comportements des délinquants, dans les griefs que les employés déposent ou examinent, dans les promotions ou les nominations intérimaires.

• L’évaluation du rendement et dans les réponses que le SCC donne aux requérants et aux critiques.

En plus d’être disponible à travers d’Intranet, les valeurs sont communiquées à tous les nouveaux employés lors de leur formation et de leur orientation. Le SCC encourage aussi les gestionnaires à rappeler l’importance des valeurs et des pratiques éthiques dans le cadre du travail des employés. Le SCC incite les gestionnaires à :

• Faire en sorte que tous les employés connaissent le cadre de valeurs du SCC. • Encourager le personnel en place à participer à un programme de formation sur les

valeurs et l’éthique. • Favoriser un processus décisionnel fondé sur les valeurs dans le milieu de travail. • Assurer l’inclusivité et la transparence des processus. • Être des modèles et donner l’exemple pour tout ce qui touche les valeurs et l’éthique.

Le code de déontologie et les politiques

Le SCC communique le Code de Discipline de son ministère à ses employés à travers des documents retrouvés sur Intranet. Le Code de Discipline du SCC comprend six (6) grands règlements (le document sur Intranet fournit aussi des exemples, non exhaustives, de manquements à ces règlements) :

• Règle 1 : RESPONSABILITÉ DANS L'EXÉCUTION DES TÂCHES (exemples de

manquements : Se présente en retard au travail ou ne s'y présente pas, ou quitte son lieu de travail sans autorisation; exerce ses fonctions de façon insouciante et susceptible de mettre en danger, directement ou indirectement, la vie ou la santé d'un autre employé ou d'une autre personne)

• Règle 2 : CONDUITE ET APPARENCE (exemples de manquements : Est injurieux

ou offensant envers le public dans l'exercice de ses fonctions; se présente au travail en état d'ébriété ou inapte à remplir ses fonctions parce qu'il a consommé de la drogue ou de l'alcool)

33

• Règle 3 : RELATIONS AVEC LES AUTRES EMPLOYÉS (exemples de

manquements : Est injurieux ou offensant envers d'autres employés, dans l'exercice de ses fonctions ou dans des circonstances reliées à son travail; commet un acte de harcèlement, sexuel ou autre, à l'endroit d'un employé)

• Règle 4 : RELATIONS AVEC LES DÉLINQUANTS (exemples de manquements : Donne un cadeau, une gratification, un bénéfice ou un service à un délinquant ou à un ancien délinquant, à un ami ou parent d'un délinquant ou d'un ancien délinquant, ou en reçoit de lui, ou engage avec lui des transactions d'affaires ou d'ordre personnel; se sert malhonnêtement de son titre ou de son autorité pour obtenir un bénéfice ou un avantage personnel)

• Règle 5 : CONFLITS D'INTÉRÊTS (exemples de manquements : Lorsqu'il omet de divulguer une situation de conflit d'intérêts décrite dans le Code régissant les conflits d'intérêts et l'après mandat s'appliquant à la fonction publique, ou lorsqu'il refuse de se plier à la décision du Commissaire ou de son représentant autorisé relativement à une déclaration de conflit d'intérêts; lorsqu'il se sert indûment de son titre ou de ses pouvoirs pour en tirer des avantages ou des gains personnels)

• Règle 6 : PROTECTION ET COMMUNICATION DE L'INFORMATION (exemples de

manquements : Lorsqu'il ne se conforme pas aux dispositions de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels; lorsqu'il contrevient à la Politique du gouvernement du Canada sur la sécurité)

Ainsi le Code de Discipline du SCC couvre un éventail d’éléments reliés aux le types de conduites (éthique) que devraient entretenir les employés de la fonction publique canadienne. Il se réfère à différentes lois gouvernementales, à des normes de conduites à caractère financier, des normes de conduites à caractère social reliés au personnel (conflit d’intérêt, accès à l’information etc.), des normes de conduites qui balisent les relations avec les parties prenantes (personnel, les délinquants, la population etc.). Il n’y a pas de règlement concernant l’environnement spécifiquement. Le SCC a par contre mis de l’avant en 2006, sa stratégie de développement durable pour 2007 jusqu’à 2010. Cette stratégie met l’accent sur sept priorités :

• La réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES); • La protection de l’atmosphère; • La préservation de la qualité de l’air troposphérique (c’est-à-dire, l’air au niveau du

sol); • La protection de l’hydrosphère; • Le soutien en faveur des collectivités durables; • L’utilisation durable des ressources naturelles; • Le renforcement de la gouvernance et des décisions qui appuient le DD.32

Il existe une procédure de signalement de manquement ou dérogation, aux normes ou règlements contenue dans le Code de Discipline du SCC. Dépendant de la gravité de la dérogation les procédures sont :

• une réprimande orale; • une réprimande écrite; • une suspension (ou une pénalité financière); • un congédiement;

32 SCC, Stratégie de développement durable 2007-2010, 5.

34

• un renvoi ou une rétrogradation.

En plus de cette procédure, le document précise aux employés que des politiques globales du gouvernement peuvent aussi être appliquées dans des cas s’y apprêtant. Les employés sont tenus de lire le document contenant les règlements, de le signer et de l’envoyer au Service du personnel afin qu’il soit mis dans leurs dossiers.

Les outils de gestion

Malgré la nouveauté du programme d’éthique, on a commencé à mettre sur pied des outils et canaux de communications qui serviront à diffuser le programme d’éthique au sein de l’organisation. Comme il a déjà été mentionné, chaque nouvel employé reçoit une formation initiale en éthique. Pendant cette formation, on présente aux employés le programme d’éthique du SCC et les outils de soutien en matière d’éthique à leur disposition. Ainsi, la formation constitue l’un des principaux moyens utilisés pour diffuser le programme d’éthique.

Un plan de communication est en préparation afin de diffuser le programme

d’éthique auprès des employés. Une des activités prévues est la construction d’un site intranet. En plus de fournir aux employés des informations pratiques en cas de conflits éthiques (par exemple, qui contacter si on veut reporter des actes fautifs ou si on veut recevoir des conseils en matière d’éthique), on a mentionné qu’il contiendra une composante formative. On prévoit, par exemple, présenter des exemples de dilemmes et de scénarios éthiques que pourraient affronter les employés du SCC.

Il est intéressant de noter qu’en développant le plan de communication du

programme d’éthique du SCC, on semble tenir compte de l’efficacité réelle des moyens de diffusion. Par exemple, il a été décidé pour le moment de ne pas utiliser le courriel comme moyen de diffusion du programme d’éthique. Les répondantes ont expliqué que les fonctionnaires reçoivent une quantité exorbitante de courriels, au point où bien des courriels ne sont pas lus. En d’autres mots, plutôt que d’adopter des stratégies traditionnelles de communication, on semble être à la recherche de moyens de diffusion innovateurs qui permettront d’exposer le programme aux employés du SCC.

La pratique et la prise de décision

L’un des objectifs fondamentaux d’une formation éthique est de fournir aux employés les compétences nécessaires pour identifier et résoudre des problèmes d’ordre éthique. Par contre, il est certain que la formation ne peut les préparer pour toute situation qu’ils devront affronter. On a donc développé une ligne téléphonique sans frais qui leur permet d’entrer en contact de façon anonyme avec un membre de la Direction des valeurs et de l’éthique du SCC. Ainsi, les employés peuvent poser des questions et de recevoir des conseils en matière d’éthique. Comme la majorité des employés du SCC sont dispersés à travers le pays – on les retrouve non seulement dans les bureaux régionaux, mais aussi dans les nombreux établissements correctionnels – la présente ligne téléphonique 1 800 est dédiée à la divulgation des actes fautifs en milieu de travail. Par contre, si à la suite de l'écoute, nous constatons que l'appel concerne une question ou dilemme éthique, nous allons tout de même offrir assistance et diriger la personne au bon endroit.

Les rapports de performance et les résultats

Étant donné que le programme d’éthique du SCC est toujours en état de devenir, on n’a pas encore mis sur pied des mécanismes d’évaluation du programme d’éthique comme tel et on

35

n’a pas encore publié des rapports de performance visant spécifiquement la gestion de l’éthique. Étant donné que le programme d’éthique n’a vu le jour il y a à peine un an, il ne serait pas réaliste de s’attendre qu’on soit déjà en mesure d’évaluer ce dernier. Par conséquent, on s’est surtout concentré sur le niveau de transparence de l’organisation dans son ensemble et l’évaluation de son rendement en fonction du triple bilan économique, social et environnemental.

Bilan économique

Le niveau de transparence du SCC en matière d’informations économiques semble se conformer aux consignes gouvernementales. Tout d’abord, les budgets de dépenses du ministère sont disponibles à partir du site internet du Secrétariat du Conseil du trésor. Ensuite, les Rapports sur les plans et priorités et les Rapports ministériels sur le rendement publient eux aussi des informations financières. Les RPP présentent les dépenses prévues pour les trois exercices suivant la publication du document, alors que les RMR présentent les dépenses de l’année en question. Les RPP et RMR par année sont disponibles à partir du site internet du Secrétariat du Conseil du trésor et du SCC.

Outre les dépenses budgétaires de l’organisation, le SCC s’est conformé aux

diverses politiques et consignes de divulgation proactive du gouvernement canadien. Les données suivantes sont disponibles à partir du site internet du SCC :

• Les frais de voyage et d’accueil (conformément à la politique rendant obligatoire la divulgation des frais de voyage et d’accueil de certains fonctionnaires en vigueur depuis le 12 décembre 2003)

• Les contrats (conformément à la politique rendant obligatoire la publication des contrats de plus de 10 000 $, en vigueur depuis le 23 mars 2004)

• La reclassification des postes (conformément à la consigne du gouvernement rendant obligatoire la divulgation des renseignements concernant la reclassification des postes, en vigueur depuis le 25 février 2004)

• L’octroi de subventions et de contributions supérieures à 25 000 $ (conformément à l’engagement du gouvernement de divulguer toute subvention et contribution supérieure à 25 000 $, en vigueur depuis le 21 octobre 2005)

En dernier lieu, conformément à la politique sur la vérification interne adoptée en 2006, le SCC publie à partir de son site internet les rapports de vérification interne réalisés par le Comité de vérification de l’organisation.33

Bilan social

Par bilan social, on entend « la qualité des relations de l’organisation envers ses différentes parties prenantes ». Or, on rencontre deux principales difficultés à évaluer la performance sociale du SCC. Tout d’abord, le mandat même du SCC est de nature sociale. Il est donc difficile de détacher le bilan social du SCC dans le contexte de l’éthique du rendement global du ministère comme tel. La deuxième difficulté est la multiplicité des « parties prenantes », parmi lesquels on compte les employés du SCC, les délinquants pour qui ils sont responsables (ceux en établissements et ceux qui sont réintégrés dans la communauté), les partenaires du SCC (voir section 1.4 ci-haut) et enfin les citoyens. Compte tenu de la difficulté d’évaluer la performance sociale de l’organisation dans son ensemble, nous nous limiterons à considérer un aspect en particulier, soit la relation entre le SCC et la communauté.

33 http://www.csc-scc.gc.ca/text/pblct/pa/toc_f.shtml, page consultée le 30 mars 2007.

36

Le SCC reconnaît que la sécurité publique est l’affaire de tous les citoyens. Par conséquent, il a mis sur pied en 1965 des comités consultatifs de citoyens (CCC). À présent, plus de 600 citoyens sont impliqués au sein des 106 CCC (chaque établissement et chaque bureau de libération conditionnelle de district dispose d’un CCC). À part le soutien que les CCC apportent au SCC, ils contribuent au maintien de la transparence des activités du SCC. Surtout, ils donnent aux citoyens l’occasion de se prononcer par rapport aux décisions et actions de l’organisation et permettent aux citoyens de participer au processus correctionnel. En guise de bilan social, les comités consultatifs illustrent de la part du SCC une grande volonté à impliquer les citoyens dans ses opérations.

En plus des CCC, le SCC dispose d’un bon nombre d’autres comités consultatifs, notamment :

• Comité consultatif des soins de santé • Comité interconfessionnel • Comités consultatifs national et régionaux sur les minorités ethnoculturelles • Comités consultatifs national et régionaux sur les questions autochtones • Groupe de travail national sur les aînés

Bilan environnemental

La première Stratégie de développement durable du SCC a vu le jour en 1997. Elle a été révisée en 2000 ainsi qu’en 2003. La quatrième Stratégie de développement durable 2007-10 a été lancée en mars 2007, et cette dernière est disponible à partir de la page d’accueil du site internet du SCC.

L’objectif général de la stratégie de développement durable de SCC est de

« contribuer à des collectivités canadiennes justes, paisibles, sécuritaires et respectueuses des ressources naturelles et des capacités écologiques ». La stratégie repose sur trois priorités en matière d’environnement, soit la protection de l’atmosphère, la protection de l’hydrosphère, et le maintien de la disponibilité des ressources naturelles. Pour chacun des trois buts, une série de critères ont été développée permettant ainsi de mesurer le rendement de la stratégie.

Chacune des révisions de la SDD présente les résultats de l’évaluation du

rendement de la SDD précédente. L’annexe D présente les résultats de l’évaluation du rendement de 2003. De façon générale, les données sont présentées sous forme de tableau qui passe en revue chacune des cibles, indiquant si la cible a été atteinte ou non.

En fonction du bilan de la dernière SDD, les nouvelles initiatives et les nouveaux

objectifs à atteindre au cours des trois prochains exercices sont présentés. L’annexe E présente les nouveaux buts, objectifs, engagements et cibles pour les années 2007 à 2010.

La préface de la SDD 2007-10 présente un bilan des principales réalisations et

accomplissements du SCC en matière de développement durable des dix dernières années. La liste d’accomplissements est reproduite ci-dessous.

• L’ajout d’un professionnel de l’environnement à l’administration centrale et dans chacune des cinq régions qui composent le SCC (1998-1999).

• La création d’un programme de communication/sensibilisation environnementale par la publication d’articles dans chaque numéro de notre revue organisationnelle trimestrielle « Entre Nous » (depuis 1998).

• La conduite d’évaluations environnementales de Phase I sur toutes nos installations opérationnelles (1998-1999).

37

• Le développement et la mise en place d’outils de surveillance de nos consommations d’énergie et d’eau ainsi que de bases de données et inventaires couvrant nos principaux aspects environnementaux (depuis 1999).

• La réalisation de projets d’immobilisation en environnement de l’ordre de 3 millions de dollars annuellement (depuis 1999-2000).

• Un programme exhaustif de remplacement de nos réservoirs pétroliers et de gestion de nos sites contaminés (depuis 2000).

• La prestation de séances de formation environnementale au personnel de première ligne de chaque établissement (2002-2003).

• L’adoption d’une politique environnementale interne [Directive du commissaire 318] et de lignes directrices environnementales [DC 318-1 à 318-9] qui constituent les fondements de notre système de management environnemental organisationnel (juin 2003).

• L’instauration d’outils d’auto-vérification (outils de surveillance de la gestion ou OSG) de même que la conduite de vérifications environnementales internes (2004-2005).

• Le développement d’un cadre de responsabilisation environnementale / SDD (2005-2006).

2.5. Autres initiatives et plans futurs

La Direction des valeurs et de l’éthique a développé une stratégie nationale d’éthique qui entrera en vigueur avant la fin de l’année. Quoiqu’il a été impossible de nous présenter les détails de la stratégie étant donné que cette dernière n’a pas encore été rendue publique, on nous a tout de même fait parvenir quelques informations à son sujet. La stratégie est aussi mentionnée dans le Rapport sur les plans et priorités 2007-2010.

La stratégie nationale d’éthique a été élaborée suite à une série de consultations qui

ont eu lieu dans les cinq régions de l’organisation (atlantique, Québec, Ontario, Prairies, Pacifique). On a mis sur pied 60 groupes de discussion afin de recueillir les commentaires des employés du SCC en ce qui concerne les enjeux éthiques. En tout, plus de 400 employés provenant de 43 unités organisationnelles différentes ont eu l’occasion de participer à ces groupes de discussion. Les idées qui sont ressorties lors de la consultation serviront à élaborer la stratégie nationale d’éthique.

La compilation des données recueillies lors des sessions de consultations a fait

ressortir six thèmes principaux, à partir desquelles la stratégie en matière d’éthique a été développée. Les six thèmes ressortis sont les suivants :

• l’environnement de travail • la culture organisationnelle • la communication • le leadership • la cohérence/l’équité • la reconnaissance34

Outre la mise en œuvre la stratégie nationale d’éthique qui visera à faire la promotion des valeurs et de l’éthique au sein de l’organisation, les plans du SCC en matière d’éthique pour les trois prochains exercices sont les suivants :

• Informer le personnel et les syndicats des idées exprimées dans le cadre des groupes de discussion.

• Élaborer des outils pour favoriser le dialogue sur l’éthique et améliorer le processus décisionnel.

34 SCC, Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, 32.

38

• Réexaminer le mandat du comité consultatif sur l’éthique. • Explorer la pertinence d’élaborer un énoncé des valeurs du SCC. • S’assurer que l’une des tâches des coordonnateurs régionaux du Système de

gestion informelle des conflits (SGIC) consiste à faire la promotion des valeurs et de l’éthique.35

Conclusion En guise de conclusion, nous pouvons certainement affirmer que malgré leur jeune âge tout porte à croire que SCC est dans le droit chemin afin de devenir un organisme modèle en matière de valeur et d’éthique de la fonction publique canadienne. La Direction des valeurs et de l’éthique du SCC a déjà mis beaucoup d’éléments en matière d’éthique en place au sein de son organisation en très peu de temps. Toute une structure de base importante, vouée spécifiquement à l’éthique, a été mise en place au cours de la dernière année et continu encore à s’établir aujourd’hui. Notons à titre d’exemples les initiatives où tous les employés doivent suivre une formation en matière d’éthique au sein du ministère, ainsi qu’une ligne téléphonique sans frais disponible aux employés, leur permettant d’entrer en contact de façon anonyme avec un membre de la Direction des valeurs et de l’éthique. Le SCC a aussi des valeurs propres à son ministère ainsi qu’un Code de Discipline pour ses employés. Cet activisme démontre très clairement une volonté de la part SCC à fournir à ses employés tous les outils nécessaires en matière d’éthique. Ceci fait aussi preuve d’une volonté de la part du ministère à rendre son organisation plus éthique et plus légitime aux yeux du grand public. Beaucoup de projets et d’initiatives seront mis de l’avant par la Direction de valeurs et d’éthique d’ici la prochaine année et même au courant des prochains mois. Notons par exemple l’entrée en vigueur depuis le 15 avril de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR) qui peut permettre à la division de la divulgation interne d’élargir sa structure (il n’est présentement pas prévu d’élargir la structure de la division de la divulgation interne). Un plan de communication est en développement dont l’une des activités prévues est la construction d’un site intranet qui permettra aux employés d’avoir accès à diverses informations en matière de valeurs et d’éthique très rapidement. Autre élément qui est fortement attendu est la publication et la mise en œuvre et la stratégie nationale d’éthique, découlant des consultations fait avec les employés des cinq différentes régions.

En 1999 les cochampions des valeurs et de l’éthique, Scott Searson et Janice Cochrane, avaient comme mandat « […] d’encourager et d’inspirer un éventail d’initiatives mettant l’accent sur les valeurs et l’éthique dans l’ensemble de la fonction publique. »36 Depuis ce temps, il y a eu un bout de chemin extraordinaire de fait vers une fonction publique plus connaissante en matière de valeurs et d’éthique. L’adoption du Code des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, la création du Bureau des valeurs et de l’éthique, la formation et la consultation des cadres en matière d’éthique sont parmi les initiatives qui ont permit au gouvernement de faire ce progrès important. La Direction des valeurs et de l’éthique du SCC est certainement en plaine expansion suivant ainsi cette « vague : valeurs et éthique »qui se fait sentir au niveau national et international.

35 Ibid., 59. 36 Janice Cochrane et Scott Searson, « Les valeurs et l’éthique dans la fonction publique canadienne », Éthique publique 4, no. 1(2002) : 135.

39

Bibliographie Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada. Le droit

d'expression et le devoir de loyauté, deux principes en équilibre. http://www.hrma-agrh.gc.ca/veo-bve/w-f/v1/n2/page03_f.asp.

Cochrane, Janice, et Scott Searson. « Les valeurs et l’éthique dans la fonction publique canadienne », Éthique publique 4, no. 1 (2002) : 135-139.

Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP). 2004. http://www.hrma-agrh.gc.ca/hrmm-mgrh/icms/icms01_f.asp#1.

Robinson, Guy. Éthicomètre : Modèle et outils de diagnostic, d’implantation et d’évaluation de la gestion éthique intégrée. http://www.umoncton.ca/dap/forum07/Document02.pdf.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Information de base sur la modernisation de la fonction du contrôleur : Les quatre piliers de la modernisation de la fonction de contrôleur. http://www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc/Intro2/pillars_f.asp.

Service Correctionnel Canada. Budget des dépenses 2007-2008. http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/0708/csc-scc/csc-scc_f.pdf.

________. Rapport sur le rendement ministériel 2005-2006. http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/0506/CSC-SCC/csc-scc_f.pdf.

________. Rapport sur les plans et priorités 2007-2008. http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/0708/csc-scc/csc-scc_f.pdf.

________. Stratégie de développement durable 2007-2010. http://www.csc-scc.gc.ca/text/pblct/environmentRpt/sds_f.pdf.

40

Annexe A

Liste des établissements correctionnels et des centres correctionnels communautaires

Source : Service correctionnel Canada. Partie III – Rapport sur les plans et priorités, 2007-2008, (mars 2007), p. 86.

41

Annexe B

Organigramme du SCC


42

Annexe C


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Annexe D

Stratégie du développement durable du SCC – Évaluation du rendement 2003-2006

Buts, objectifs et cibles – SDD 2003 Évaluation du rendement

BUT 1 : PROTECTION DE L’ATMOSPHÈRE

OBJECTIF 1.1 : La contribution du SCC aux changements climatiques est minimale.

Cible 1.1.1 : Réduction des émissions de CO2 produites par toutes les sources de combustion, soit de 8 % d’ici 03-2010 par rapport à l’année de référence 2000.

En cours

Commentaires : Malgré la mise en œuvre de nombreux projets d’économie d’énergie et de mesures de conservation d’électricité, les dernières estimations relatives à nos consommations énergétiques nous indiquent une légère réduction (1 à 2 %). Devant ce constat, nous avons convenu de réajuster cette cible en fonction d’objectifs plus réalistes.

Cible 1.1.2 : Réduction des émissions de NOx dans le corridor Québec-Windsor et la vallée du Fraser, soit de 10 % d’ici 03-2007 par rapport à l’année de référence 2004.

Cible atteinte

Commentaires : Suite à l’examen effectué en 2006 dans le cadre d’une vérification du Bureau du Vérificateur général sur notre rendement lié à cette cible, nous avons été en mesure de démontrer le dépassement de cette cible, notamment grâce aux multiples mesures visant l’amélioration du rendement de nos chaudières jumelées à l’accomplissement du projet de réfection de notre plus importante centrale thermique (soit celle de l’établissement Leclerc du complexe Laval, QC). De 1998 à 2005, une réduction totale de 29 % a été réalisée.

OBJECTIF 1.2 : La contribution du SCC au smog est minimale.

Cible 1.2.1 : Réduction des COV dues aux vapeurs fugitives dans le corridor Québec-Windsor et la vallée du Fraser, soit de 20 % d’ici 03-2007 par rapport à l’année de référence 2000.

Cible atteinte

Commentaires : Ayant terminé au cours de 2005-2006 l’installation et la mise en fonction de 4 systèmes de récupération des COV phase 1 et 2 sur nos réservoirs pétroliers au Québec (corridor Québec-Windsor) ainsi qu’un projet en C.-B. (vallée du Fraser), nous estimons avoir dépassé cette cible d’environ 10 %.


BUT 2 : PROTECTION DE L’HYDROSPHÈRE

OBJECTIF 2.1 : La contribution du SCC à la pollution de l’eau est minimale.

Cible 2.1.1 : Réduction des rejets de lixiviats et d’eaux de ruissellement contenant des produits chimiques provenant de sites contaminés, soit de 5 % d’ici 03-2007 par rapport à l’année de référence 2000.

Cible non atteinte

Commentaires : La lourdeur des processus administratifs en vue d’octroyer des contrats visant des travaux de réhabilitation de sites contaminés jumelée à une accessibilité limitée de l’expertise requise dans

44

ce domaine nous ont empêchés de réaliser des progrès tangibles. Toutefois, nous avons réalisé plusieurs évaluations environnementales de sites qui, en temps opportun, nous permettront d’accélérer nos activités de réhabilitation de sites. Cible 2.1.2 : Réduction des rejets d’effluents contenant des bactéries, des engrais et/ou des pesticides provenant d’exploitations agricoles, soit de 10 % d’ici 03-2007 par rapport à l’année de référence 2000.

En cours

Commentaires : En vue de l’atteinte de cette cible, nous avons développé puis commencé la mise en œuvre avec nos partenaires de CORCAN d’un plan de ferme environnementale (PFE) à l’établissement Westmorland (N.-B.) (une des cinq exploitations agricoles opérées par CORCAN). Puisque la mise en œuvre de ce PFE (qui devrait servir de modèle exportable vers les autres sites) n’est pas terminée, nous ne sommes pas en mesure d’établir avec précision notre rendement par rapport à cette cible. Toutefois, il y a des preuves évidentes que des progrès significatifs sont en cours en vue de la mise en œuvre du PFE.

Cible 2.1.3 : Réduction des effluents d’égouts ne respectant pas les normes au point de rejet ainsi que des fuites provenant des systèmes de traitement des eaux usées, soit de 20 % d’ici 03-2007 par rapport à l’année de référence 2004.

Cible atteinte

Commentaires : Grâce au remplacement du système de traitement des eaux usées de l’établissement de Joyceville (Ont.) (projet terminé en juin 2005), par un système répondant aux normes actuelles, nous avons amélioré de 11,7 % notre rendement des débits traités, soit l’équivalent d’un débit moyen de 700 m3/jour sur un total organisationnel de 6 000 m3/jour. Par ailleurs, nous avons investi dans plusieurs projets d’amélioration de nos systèmes de traitement des eaux usées aux établissements suivants :

Centre Pê Sâkâstêw (Alb.) en 2004, débit moyen de 45 m3/jour, soit environ 0,8 % du débit organisationnel total;

Bowden (Alb.) en 2004, débit moyen de 270 m3/jour, soit environ 4,5 % du débit organisationnel total;

William Head (C.-B.) en 2006, débit moyen de 200 m3/jour, soit environ 3,3 % du débit organisationnel total.

Enfin, sur une plus petite échelle, plusieurs autres mesures d’amélioration de nos systèmes de traitement des eaux usées ont également été réalisées entre 2004 et 2006. Toutefois, les résultats par rapport à l’accroissement du rendement que ces mesures ont permis d’atteindre sont difficiles à quantifier

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BUT 3 : MAINTIEN DE LA DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES NATURELLES

OBJECTIF 3.1 : La contribution du SCC à l’épuisement des ressources matérielles individuelles est minimale.

Cible 3.1.1 : Réduction de la consommation d’eau (qui passera de 800 L à 680 L par jour par occupant), soit de 15 % d’ici 03-2010 par rapport à l’année de référence 2003.

Cible atteinte

Commentaires : Grâce à notre outil corporatif de surveillance de nos consommations d’eau, nous avons été en mesure d’évaluer qu’au cours du plus récent trimestre où des données fiables sont disponibles (soit celui couvrant la période avril à juin 2006), notre moyenne organisationnelle de consommation d’eau s’établit à environ 665 L par jour par occupant, soit une réduction d’environ 17 % par rapport à l’année de référence 2003. Nous expliquons ce succès par les multiples projets de remplacement de systèmes refroidis à l’eau par des systèmes refroidis à l’air que nous avons réalisés depuis 2004 pour réduire nos consommations d’eau.

Cible 3.1.2 : Réduction de l’élimination des déchets solides dans les décharges (qui passera de 1,6 kg à 1,3 kg par jour par occupant), soit de 20 % d’ici 03-2007 par rapport à l’année de référence 2000.

En cours

Commentaires : En 2005, nous avons réalisé un vaste sondage sur la gestion de nos déchets solides. Tous les établissements (51 sur 51) ont rempli un rigoureux questionnaire à ce sujet. Par conséquent, il nous a été possible de déterminer que notre moyenne organisationnelle de déchets solides acheminés vers l’enfouissement se chiffrait alors à 1,36 kg par jour par occupant, soit une réduction de 15 % par rapport à l’année de référence. Nous poursuivrons nos efforts en ce sens lors du prochain cycle de notre SDD.

OBJECTIF 3.2 : La contribution du détenu à l’épuisement des ressources matérielles individuelles est minimale.

Cible 3.2.1: Les détenus libérés chaque année ont participé à des séances de sensibilisation en matière d’environnement. Ces séances sont intégrées au programme d’études secondaires, soit 30 % chaque année en mars par rapport à l’année de référence 2004.

Cible atteinte

Commentaires : Selon les données que nous avons à cet effet, il apparaît que cette cible a été systématiquement atteinte au cours des trois dernières années. Les derniers résultats pour l’année financière 2006-2007 montrent un taux de 36 % des détenus libérés durant l’année. Comme cette pratique semble désormais bien établie au sein de nos programmes de formation des détenus, nous allons retirer cette cible de la SDD à venir.

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Annexe E

Stratégie de développement durable de 2007 à 2010 du SCC : Modèle logique

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3. Défense nationale (DN)

Christian LANGLOIS Solange TUYISHIME

3.1. Ministère de la Défense nationale

Composantes et responsabilités. Programme d’éthique de la Défense.

3.2. Diagnostic du management éthique

Gouvernance et leadership éthiques. Formation éthique. Orientations éthiques. Code de déontologie et politiques. Outils de gestion. Pratique et prise de décision. Résultats : le triple bilan.

3.3. Considérations finales

Annexes

Annexe 1. Lignes directrices sur le rendement - Militaires et Employés

Annexe 2. Lignes directrices sur le rendement - Chefs et Gestionnaires

Annexe 3. Lignes directrices sur le rendement - Cadres et Officiers supérieurs

Annexe 4. Carte de poche

Annexe 5. Cycle des mesures de rendement

Annexe 6. Modèle de prise de décision éthique

Annexe 7. Résultats des sondages sur l’éthique de la Défense de 1999 et de 2003

Annexe 8. Éthicomètre - Grille de diagnostic éthique

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3.1. Ministère de la Défense nationale

Composantes et responsabilités37

Défense nationale et Forces canadiennes

Le Ministre actuellement responsable de la Défense nationale est L'honorable Gordon O'Connor. Les membres des Forces canadiennes (FC) servent le Canada avec fierté en défendant ses valeurs, ses intérêts et sa souveraineté au pays et à l’étranger. Les membres des Forces canadiennes sont répartis entre des éléments terrestres, aériens et maritimes et des forces spéciales. Il y a environ 62 000 membres de la Force régulière et 25 000 membres de la Réserve, y compris 4 000 Rangers canadiens. Les Forces canadiennes ont quatre commandements opérationnels qui relèvent du Quartier général de la Défense nationale, à Ottawa : le Commandement Canada, le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada, le Commandement des forces d’opérations spéciales du Canada et le Commandement du soutien opérationnel du Canada. Le Commandement Canada est appuyé par six forces opérationnelles interarmées qui assurent la défense du Canada à l’échelle régionale.

Législation et Défense nationale

Vous trouverez ci-dessous une brève description des lois qui revêtent le plus de pertinence dans le contexte du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Ces lois touchent les organisations et la population canadiennes de diverses façons.

Lois qui définissent le cadre des droits et obligations au Canada

- La Constitution du Canada ; - La Charte canadienne des droits et libertés ; - La Loi sur l'accès à l'information ; - La Loi sur la protection des renseignements personnels ; - La Loi sur les secrets officiels ; - Le Code criminel.

Lois qui définissent les responsabilités et les pouvoirs de la Défense nationale

- La Loi sur la défense nationale ; - La Loi sur les mesures d'urgence ; - La Loi sur l'aéronautique ; - La Loi sur les pêches.

Obligations et traités internationaux touchant les activités de défense Les traités, conventions et protocoles internationaux qui sont ratifiés par le Parlement et qui demeurent en vigueur sont obligatoires pour le gouvernement et, par le fait même, pour les ministères concernés. Les instruments qui revêtent une importance particulière pour la défense du Canada sont les suivants :

- la Charte des Nations Unies ; - le Traité de l'Atlantique Nord ;

37 Texte intégral disponible sur le site de la Défense nationale et les Forces canadiennes http://www.forces.gc.ca/site/about/index_f.asp 31/03/07

49

- le Traité sur les forces armées conventionnelles en Europe ; - les conventions et protocoles portant sur la guerre et l'emploi des armes (par

exemple, les conventions de Genève).

Lois qui définissent la façon dont les ministères gèrent leurs activités

- La Loi sur la gestion des finances publiques ; - La Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux ; - La Loi sur les immeubles fédéraux ; - La Loi canadienne sur l'évaluation environnementale ; - La Loi canadienne sur la protection de l'environnement ; - La Loi sur le vérificateur général ; - La Loi sur l'emploi dans la fonction publique ; - La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ; - La Loi sur les langues officielles.

Le portefeuille de la Défense

Le portefeuille de la Défense comprend le ministère de la Défense nationale, les Forces canadiennes et plusieurs organisations connexes, relevant du ministre de la Défense nationale. Ensemble, les divers éléments du portefeuille de la Défense fournissent les capacités et les services essentiels à la défense du Canada et de ses intérêts et constituent une partie importante des milieux canadiens de la sécurité nationale.

Raison d’être

Protéger le Canada - Protéger les Canadiens et défendre la souveraineté du Canada est notre priorité.

Défendre l’Amérique du Nord - En collaboration avec les États-Unis, notre principal allié, nous assurons la défense de l’Amérique du Nord, notamment par le biais d’accords tels que le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD).

Contribuer à la paix et à la sécurité internationale - Nous contribuons à la paix et à la sécurité internationale en participant à des opérations partout dans le monde.

L’avenir

Les Forces canadiennes protègent le Canada, défendent sa souveraineté et jouent un rôle de dirigeant sur la scène internationale. À l’avenir, les Forces canadiennes disposeront d’une Marine capable de mener des opérations sur les trois océans, d’une Armée de terre robuste et d’une Force aérienne modernisée. Pour atteindre cet objectif, le gouvernement du Canada portera l’effectif de la Force régulière à 75 000 militaires, et recrutera 10 000 nouveaux réservistes en plus d’acquérir de l’équipement et des technologies militaires de pointe. Les Forces canadiennes continueront d’appuyer la liberté, la démocratie, la primauté du droit et les droits de la personne partout dans le monde.

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Programme d’Éthique de la Défense38 Les Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale accordent une importance fondamentale à la force et à la vitalité de leur culture éthique. En réponse à un besoin croissant de revaloriser la prise de décision éthique et l’intégrité au gouvernement dans son ensemble, la haute direction de la Défense a approuvé en février 1994 le Programme d’éthique de la Défense (PÉD) et a officiellement autorisé sa mise en œuvre en décembre 1997. Ce programme fournit un point de référence éthique visible et explicite aux Forces canadiennes et au ministère de la Défense nationale.

Fondé sur l’expression de valeurs, le PÉD s’échafaude sur les valeurs sur lesquelles repose la démocratie. Le PÉD préconise que les circonstances et les besoins uniques des Forces canadiennes et du Ministère de la Défense nationale forgent ces valeurs constituantes.

Le PÉD a donc été élaboré en tenant compte de la nature démocratique du Canada.

Même s’il coexiste une pluralité de systèmes globaux de croyances dans la société démocratique moderne du Canada, ces systèmes présentent un solide recoupement consensuel de valeurs et de principes de base. En fait, ce recoupement consensuel est une caractéristique déterminante de la démocratie. Ce consensus par recoupement renferme un ensemble de ces principes et valeurs de base qui définissent la nature et l’éthique de la défense dans une société démocratique. Pour cette raison, le PÉD contient un Énoncé d’éthique de la Défense fondé sur l’idée d’un recoupement consensuel de valeurs. Dans le même ordre d’idée, il établit un cadre d’éthique de la Défense en tant qu’institution ancrée dans la démocratie.

La priorité de tout programme d’éthique de la Défense dans une société

démocratique est de veiller à ce que l’appareil militaire continue, à titre d’institution d’un gouvernement démocratique, de répondre aux besoins de sa société conformément aux valeurs fondamentales de la société. L’élaboration d’une éthique de la Défense peut emprunter trois modèles généraux : elle peut favoriser l’observation de règles, privilégier la prévention ou se fonder sur l’expression de valeurs. Pour chacun de ces trois modèles, l’objectif et le but ultime sont les mêmes : favoriser un niveau élevé de comportement éthique chez le personnel de la Défense. Fait notable, chacune de ces méthodes a déjà été mise en œuvre par différents gouvernements nationaux de démocraties libérales. Le gouvernement américain et ses forces armées ont choisi une approche fortement axée sur le respect des règles. Le ministère australien de la Défense possède un programme essentiellement préventif. Au Canada, nous avons opté pour un modèle fondé sur l’expression de valeurs.

Le rôle et le mandat du PÉD sont multidimensionnels. D’abord, il dresse le cadre

d’éthique des Forces canadiennes et du ministère de la Défense. Il leur sert de guide dans l’acquittement de leurs responsabilités institutionnelles et pose les critères d’évaluation de l’appareil institutionnel. Deuxièmement, à l’échelon individuel, il promouvait une sensibilisation à l’importance de l’éthique dans toutes les situations humaines. Troisièmement, il s’engage à améliorer les capacités individuelles de raisonnement quant au caractère éthique de tout problème qui touche la défense de la nation. Enfin, il intègre dans un programme les nombreux processus nécessaires pour mettre en œuvre l’éthique dans une organisation complexe.

38 Texte intégral disponible sur le site du Programme d’éthique de la Défense http://www.dnd.ca/ethics/background_f.asp 31/03/07

51

3.2. Diagnostic du management éthique

Afin de démontrer l’intégration de l’éthique dans la gestion de l’organisation publique qu’est le ministère de la Défense nationale (MDN), nous avons appliqué la Grille de diagnostic éthique (voir Annexe 8) développée par le Comité académique Modèle d’intercoopération en formation éthique (CAMIFE). Cette grille s’intègre dans un processus d’évaluation et d’implantation plus large nommé Éthicomètre.

Étant donné la taille et la structure organisationnelle du MDN, l’application des

différents critères du modèle et de la grille a été relativement efficace. La structure de l’organisation fait en sorte que des unités distinctes sont responsables de l’élaboration, de l’application et du contrôle de différents aspects du modèle. La grille a été complétée en collaboration avec le Colonel Yvon Desjardins, Directeur du bureau du Programme d’éthique de la Défense.

Leadership et gouvernance éthique

Citoyen corporatif et Développement durable Annuellement, un Rapport sur les plans et priorités ainsi qu’un Rapport sur le rendement du ministère sont remis au Parlement. Le contenu de ces rapports permet de cerner les objectifs à court, moyen et long termes établis par les dirigeants. Le Rapport sur les plans et priorités 2006-2007 présente la vision continue du ministère face à ses objectifs annuels. Le Rapport sur le rendement du ministère de la Défense nationale pour l’exercice se terminant le 31 mars 2006 indique que des onze cibles fixées dans la Stratégie de développement durable (la SDD 2003 sera présentée au point suivant), deux d’entre elles ont été dépassées alors que les neuf autres sont encore en développement selon le plan initial établi. En plus de ces deux rapports, le MDN a mis sur pied une autorité centrale responsable du contrôle des activités et de l’intégration du développement des Forces canadiennes (FC) : le Chef - Développement des Forces (CDF). Cette unité fonctionne sous les principes de la nouvelle méthode de planification axée sur les capacités. Le CDF vise l’institutionnalisation complète de ce processus de développement des forces.

L’équipe de direction face aux parties prenantes

Le gouvernement du Canada est résolu à faire connaître davantage les lignes directrices en matière d’éthique qui régissent le MDN et les FC, et à aider tous les membres de l’Équipe de la Défense à donner toute leur mesure. Pour accomplir ses engagements, le sous-ministre, W.P.D. Elcock, et le Chef d’État-major, R.J. Hillier, sont heureux de présenter la deuxième édition du document Des relations fondées sur l’éthique. Le but est d’assurer la continuité de l’engagement du ministère à l’égard de l’éthique de la défense qui fera partie intégrante du succès dans leurs efforts à relever les défis complexes du XXIe siècle. Ce qui démontre que cet important document accorde une attention bienvenue au ministère de la défense et réaffirme l’importance de l’éthique pour l’organisation.

Selon le sous-ministre Elcock et le chef d’État-major Hillier, «À cet égard, nous avons

établi des normes élevées qu’il faudra respecter dans la nouvelle vision de la politique de défense et il est évident qu’il nous faut continuer d’investir dans nos gens pour être en mesure d’atteindre nos objectifs. À cette fin, il faut aider notre Équipe de la Défense à acquérir les connaissances et les ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées en matière d’éthique. En tant qu’organisme d’achat le plus important au sein du gouvernement fédéral, le MDN doit s’assurer que ses relations avec les entreprises privées,

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tout particulièrement celles qui fournissent des biens et services à l’appui de nos engagements nationaux et internationaux en matière de défense, aient de solides assises éthiques.»39

Grâce à l’étroite collaboration entre le MDN, les FC et leurs fournisseurs, ce projet est assuré d’obtenir une bonne somme de l’argent des contribuables, ce qui permet à la défense de mieux atteindre les objectifs du gouvernement et de servir l’intérêt public. «Cela signifie que les employés du MDN et les membres des FC ont une responsabilité toute particulière à l’égard de l’amélioration des relations fondées sur l’éthique et doivent s’efforcent de se comporter de façon parfaitement responsable et transparente envers la population canadienne, de tenir compte de tout conflit d’intérêts et d’éviter toute attente d’un traitement préférentiel.»40

C’est une manière utile de procéder qui permet à la défense de s’assurer que le secteur privé est traité de façon juste et équitable et d’éviter des erreurs coûteuses et inutiles. Chose plus importante, surtout de nos jours, la défense veut prouver que les moyens sont tout aussi fondamentaux que les fins. Même s’il n’existe pas de règles gestionnaires pour tous les comportements professionnels et toutes les situations réalisables et pensables, la défense est convaincue qu’une solide démarche professionnelle dépend d’une véritable compréhension et d’une application monotones de l’éthique et des valeurs sur lesquelles s’appuient la société et l’organisation de la défense.

La défense croit fortement que tout le monde bénéficie de fortes lois en matière

d’éthique et de responsabilité sociale, et toutes les relations sont fortifiées avec l’appui d’une ouverture d’esprit, la confiance et la communication honnête. Le sous-ministre Elcock et le chef d’État-major Hillier précisent «qu’il ne suffit pas de suivre la loi à la lettre dans notre vie professionnelle et personnelle ; il faut que les principes de l’éthique soient évidents dans nos actions et transactions. Si, en tant qu’Équipe de la Défense, nous sommes à la hauteur de ces normes et que nous donnons le bon exemple aux autres, nous continuerons d’être au premier plan et nous conserverons la confiance du peuple canadien que nous servons.»41

Les six convictions DU MDN et des FC L’intégrité, l’honnêteté, la loyauté, l’impartialité, le courage, et la responsabilité sont les six convictions du MDN et des FC. Le comportement éthique est soutenu et encouragé à tous les niveaux. L’organisation incite leurs partenaires à adopter des valeurs semblables et saisissent l’importance de la responsabilité sociale au niveau de l’entreprise. Selon le MDN et les FC, «les attentes des Canadiens et Canadiennes à l’égard des secteurs public et privé vont bien au-delà des intérêts purement économiques, opérationnels et juridiques. Ces attentes portent aussi sur les valeurs et l’éthique, la citoyenneté, les droits, les obligations et les libertés civiques.»42

Le MDN et les FC croient tout particulièrement que les dirigeants devraient prendre des décisions éthiques ; agir de façon responsable ; faire preuve de diligence ; inciter ouvertement et fortement leur personnel à en faire autant. En ce qui concerne les organisations, elles devraient inciter leurs membres à être socialement responsables et

39 Message du sous-ministre et du Chef d’État-major de la défense http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship1_f.asp 25/03/07 40 Message du sous-ministre et du Chef d’État-major de la défense http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship1_f.asp 25/03/07 41 Message du sous-ministre et du Chef d’État-major de la défense http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship1_f.asp 25/03/07 42 Les convictions du MDN et du FC http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship2_f.asp 25/03/07

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contribuer à l’enrichissement des communautés où elles œuvrent ; fonctionner dans la transparence et favoriser le dialogue, tant à l’interne qu’avec d’autres organismes. Le MDN et les FC croient fortement au développement des relations fondées sur l’éthique parce qu’en établissant et en entretenant des relations fondées sur l’éthique avec les intervenants et les organismes du secteur privé, ils obtiendront une prise de décision fiable ; un traitement équitable pour tous ; une transparence accrue ainsi qu’un lien de confiance plus étroit avec le public.

Comportement attendu

Il est attendu qu’en tant qu’employés du MDN et membres des FC, ils sont censés se comporter de façon éthique et conformément à leur valeurs, en assumant la responsabilité de leur gestes et de leurs décisions. Leurs douze principaux commandements se suivent comme suit43 :

1. Respecter la loi et les conditions des contrats et des ententes ; 2. éviter les conflits d’intérêts et les signaler s’ils se produisent ; 3. faire preuve de la plus grande transparence possible dans nos activités et répondre

aux demandes raisonnables de renseignements et de conseils ; 4. faire preuve d’honnêteté, de courtoisie et d’équité avec tous les fournisseurs ; 5. refuser de faire affaire avec d’anciens membres des FC et d’anciens employés du

MDN qui ne respectent pas les restrictions et les exigences du gouvernement à l’endroit des ex-employés («après-mandat») ;

6. ne jamais solliciter de cadeaux ; 7. refuser les cadeaux en espèces et les offres non appropriées de biens et de

services, d’avantages ou de marques d’hospitalité ; 8. ne jamais accorder de traitement de faveur à la famille ou aux amis ; 9. exécuter les politiques et les directives du gouvernement du Canada avec loyauté,

impartialité et efficacité ; 10. signaler aux autorités responsables les comportements présumés contraires à

l’éthique ; 11. être socialement responsable et respecter les droits de la personne et la diversité ; 12. chercher à optimiser l’argent des contribuables.

En regardant aussi le revers de la médaille, il apparaît qu’en tant qu’employés du MDN et membres des FC, ils s’attendent à ce que les fournisseurs de biens et de services respectent les obligations éthiques qu’ils ont établies pour leurs gens. Dans ce cas, les fournisseurs de biens et de services doivent44 :

1. respecter la loi et les conditions des contrats et des ententes ; 2. respecter les exigences du gouvernement concernant les mesures relatives aux

conflits d’intérêts et à l’«après-mandat» ; 3. éviter tout acte illicite ou pratique de corruption ; 4. s’abstenir d’offrir des cadeaux en espèces, de proposer des offres non appropriées

de biens et de services ; 5. s’abstenir d’être de collusion avec des tiers pour obtenir un contrat ; 6. répondre à toutes les demandes raisonnables d’éclaircissements, de

renseignements et de conseils ;

43 Comportement Attendu http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship3_f.asp 25/03/07 44 Comportement Attendu http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship3_f.asp 25/03/07

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7. souscrire à des normes de rendement comme l’établissement concurrentiel des prix, la livraison ponctuelle et la qualité des produits ;

8. être socialement responsable et souscrire à des valeurs communes comme l’honnêteté, la transparence et l’équité ;

9. respecter tous les engagements qui ont été pris ou convenus ; 10. chercher à optimiser l’argent des contribuables.

Conflit d’intérêts

«Un conflit d’intérêts découle d’une activité ou d’une situation dans laquelle un employé du MDN ou un membre des FC se retrouve en état de conflit réel, potentiel ou apparent entre ses intérêts personnels et ses fonctions officielles et ses responsabilités.»45 Les employés de la MDN et les membres des FC sont censés remplir leurs fonctions officielles et gérer leurs affaires personnelles d’une façon qui leur permet de se prêter à l’examen le plus rigoureux de la part du public – une obligation dont ils ne s’acquittent pas simplement en se contentant d’agir dans les limites de la loi. Ils doivent également faire preuve d’honnêteté et respecter les normes d’éthique les plus rigoureuses afin de conserver et d’accroître la confiance du public concernant l’intégrité, l’objectivité et l’impartialité du gouvernement.

Ce qui veut dire qu’ils doivent évaluer les conséquences réelles et apparentes de leurs gestes, non seulement sur leurs capacité à exécuter les politiques et les directives du gouvernement du Canada, mais aussi sur les autres employés et membres des FC ainsi que sur le MDN et les FC dans leur ensemble. Ils s’attendent à ce qu’ils évitent les conflits d’intérêts, notamment ne pas tirer parti ou profiter personnellement d’informations privilégiées. Ils sont aussi obligés d’agir dans l’intérêt public. Dans le but d’encourager le développement et voir à la réussite du secteur privé canadien, ils veulent également éviter que toute activité ou décision soit perçue comme favorisant un segment particulier du secteur privé ou les intérêts de celui-ci au détriment de l’intérêt public.

Mesures d’observation concernant l’après-mandat

«Afin d’assurer l’impartialité du gouvernement et l’intégrité des pratiques contractuelles, le gouvernement a établi des exigences et des mesures particulières, à savoir les obligations liées à «l’après-mandat», qui s’appliquent : aux cadres supérieurs du MDN occupant des postes au niveau de la direction ou deux échelons au-dessous ; aux officiers supérieurs des FC ayant au moins le grade de lieutenant colonel ou de capitaine de frégate.»46

En considérant tout type de possibilité «d’après-mandat», ces individus ont l’obligation de déclarer le plus vite possible, dans un rapport confidentiel, toutes les offres assurées d’emploi ou toute autre proposition similaire qu’elles envisagent d’accepter ou qu’elles ont pu accepter, et qui risquerait de les mettre dans une condition de conflit d’intérêts réel, apparent ou potentiel. Dans une situation où ces personnes ou leurs subordonnés, ont eu des rapports officiels ou des rapports d’affaires ordinaires avec une organisation pendant l’année qui a précédé leur départ du MDN ou des FC, elles doivent attendre une année supplémentaire avant : «d’accepter une nomination à un conseil d’administration ou un emploi; de représenter une organisation du secteur privé ou de défendre ses intérêts auprès du MDN, des FC ou de tout autre ministère ou organisation du

45 Conflit D’intérêts http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship4_f.asp 25/03/07 46 Mesures d’observation concernant l’après mandat http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship5_f.asp 25/03/07

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gouvernement avec lesquels elles ont collaboré étroitement pendant l’année avant leur départ; de donner des conseils à un organisme extérieur, fondés sur des renseignements qui ne sont pas d’ordinaire accessibles au public.»47

Tout ceci pour limiter les situations de conflit d’intérêts réel, apparent ou potentiel pour les employés du MDN et les membres des FC et à s’assurer de traiter avec impartialité et équité tous les fournisseurs de biens et de services du MDN et des FC. Leur croyance est qu’en observant ces règlements d’après mandat, il est possible d’éviter de manière efficace des retards coûteux et des 2006-11-27 contrats.

Informations additionnelles

Le sujet des cadeaux, avantages et marqué d’hospitalité sont aussi incluent dans les lois d’éthique, la MDN et les FC s’attendent à ce que leurs employés respectent la loi et les politiques du gouvernement en refusant toute offre qui pourrait être perçue comme un avantage découlant de leur emploi. En fait, un employé du MDN ou un membre des FC qui poserait de tels gestes ou des gestes similaires pourrait commettre ainsi une infraction criminelle en vertu du Code criminel du Canada. Mais cela n’indique pas qu’il est complètement interdit d’accepter certaines choses. Il faut juste que ils soient d’une valeur minime, sont offerts occasionnellement, à titre promotionnel, dans le cadre de relations d’affaires ou dans un contexte commercial ; et ce, sous réserve qu’aucune condition défavorable tel qu’un litige ou une soumission contractuelle n’existe. Pour en savoir plus, le site de la défense nationale énumère certains exemples de gestes permis et de gestes interdits.

Le MDN et les FC souhaitent demeurer neutres et impartiaux envers tous les fournisseurs. Cependant il y a des circonstances spéciales et pour des fins particulières appuyant la mission de défense où le MDN et les FC peuvent entreprendre des initiatives conjointes ou des arrangements de collaboration qui pourraient inclure l’acceptation ou la sollicitation de parrainage ou de dons. Ces activités peuvent inclure l’acceptation de fonds, de biens, d’installations ou de services en échange de considérations non monétaires telle qu’une reconnaissance auprès du public. Le MDN et les FC aident parfois leurs fournisseurs dans le cadre de leurs efforts de marketing. Une telle aide est consentie moyennant un recouvrement des coûts, ils exceptent dans des rares occasions, et seulement sur demande, de ne pas les recouvrer lorsque cela est dans le plus grand intérêt du public. Ces demandes doivent être raisonnables, ne pas excéder les capacités du MDN et des FC ni compromettre les engagements en matière de défense, mais ils ne retiennent pas les demandes qui les placeraient en situation de concurrence avec des organismes ou des entreprises du secteur privé canadien.

Climat interne Les opérations étant dirigées majoritairement dans une optique militaire, la chaîne de commandement et le leadership par l’exemple sont des concepts fondamentaux. Afin d’assurer la cohérence de ces deux concepts dans le processus d’intégration de l’éthique dans les opérations de l’organisation, deux outils ont été développés : le Guide des chefs et le Guide des participants qui sont utilisés lors de la tenue de sessions éthiques.

Le Guide des chefs-Session d’éthique a été développé afin d’aider la direction des

Forces canadiennes (officiers) et du MDN lors de l’organisation et du déroulement de 47 Mesures d’observation concernant l’après mandat http://www.dnd.ca/ethics/expectations/relationship5_f.asp 25/03/07

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rencontres avec leurs subordonnés. Ces rencontres ont comme objectif d’aborder des problèmes d’éthique qui sont propres à leur milieu de travail, à leur unité ou à leur mission. Trois périodes doivent être préparés par le chef (le supérieur) afin d’assurer un déroulement cohérent et un dialogue d’ouverture : la préparation de la rencontre, la tenue de la rencontre et le suivi des observations et faits relevés. Le déroulement par étape de la rencontre elle-même encourage la compréhension et l’ouverture du dialogue. L’étape de sensibilisation réitère les engagements de la direction face aux attentes de l’organisation et de l’état actuel de l’éthique dans l’organisation. L’étape d’échange permet de mettre sur table les préoccupations et les enjeux éthiques qui touchent concrètement les participants et leur environnement dans leurs activités hebdomadaires. L’étape de recherche de solution se fait à partir des points soulevés et engage le supérieur au même titre que ses subordonnés. L’étape de clôture est cruciale puisqu’elle permet deux choses : un retour sur les points essentiels soulevés pour fin de suivi par le supérieur et la confirmation aux participants que leurs intérêts seront pris en considération par la direction.

Le Guide du participant - Session d’éthique présente la rencontre comme une

opportunité qu’ont les participants à soulever leurs points de vue, leurs intérêts, dans un climat informel et où ils n’ont pas à craindre les représailles de leurs supérieurs. Pour eux, cette rencontre permet une réalisation et/ou une extériorisation de leurs expériences face au climat d’éthique dans leur regroupement (ex. : unité pour les militaires du rang, service pour le personnel civil). Cette rencontre sert autant à inculquer les attentes et les principes de l’organisation aux nouveaux arrivants qu’à mettre à jour ces concepts chez le personnel avec plus d’expérience.

Les dirigeants démontrent donc de façon très complète que l’organisation conduit

ses affaires selon une approche de citoyen corporatif et de souci du développement durable. L’équipe de direction est tout à fait impliquée dans l’élaboration des valeurs et des orientations qui reflètent les aspirations de toutes les parties prenantes de l’organisation. La direction stimule tout à fait un climat de dialogue et de confiance à tous les niveaux et dans toutes les phases des opérations.

La formation éthique

Modules de formation Le document intitulé Lignes directrices sur la Formation en Éthique de la Défense sert de fondement à la mise en œuvre du mandat du PÉD par les commandants des FC et par les sous-ministres adjoints (SMA). Ces lignes directrices s’appliquent autant au personnel militaire que civil. Nous verrons au prochain point comment elles sont présentées à ces deux groupes d’employés. Les connaissances et les aptitudes exigées d’eux leur sont présentées afin de les informer des attentes de l’organisation face à l’exercice de leurs fonctions et de leurs obligations de respecter les normes établies en matière d'éthique. Il s’agit en fait d’inculquer la culture de la Défense sur le plan de l’éthique à tous les membres du personnel.

Ce document présente très bien les lignes directrices sur le rendement pour trois

groupes distinct d’employés : militaires (du rang) et employés civils (niveau opérationnel), chefs et gestionnaires (fonctionnel ou intermédiaire) et cadres institutionnels supérieurs (stratégique). Chaque groupe a des responsabilités quant à la formation en éthique au sein de l’organisation, et ce selon une ligne directrice sur le rendement très précise. Les militaires et employés civils doivent accomplir leur travail de façon éthique (voir Annexe 1). Ils doivent en plus s’assurer de contribuer à un climat éthique sain. Les chefs et gestionnaires doivent diriger de façon éthique (voir Annexe 2). Pour ce faire, ils doivent eux-mêmes être des

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modèles d’éthique, promouvoir un climat éthique, créer un environnement qui favorise la verbalisation, gérer les risques éthiques, établir des mécanismes de contrôle du comportement éthique en milieu de travail et faire face à l’inobservation des règles. Les cadres institutionnels supérieurs doivent promouvoir le PÉD (voir Annexe 3). Cela peut être atteint par l’application du PÉD dans leur propre organisation, en faisant la résolution de problèmes éthiques et en donnant des conseils éthiques avisés sur les questions militaires aux dirigeants politiques. Dans le cas des chefs et gestionnaires et des cadres institutionnels supérieurs, les tâches qui nécessitent une formation sont établies dans les Lignes directrices sur la Formation en Éthique de la Défense. Par exemple, alors qu’ils devraient pouvoir instituer un programme d’éthique de base seulement à partir du manuel de base, les chefs et gestionnaires doivent recevoir une formation afin qu’ils choisissent de diriger d’une manière conforme à l’éthique selon le PÉD. Les cadres institutionnels supérieurs ne reçoivent pas de formation sur comment faire face aux processus systémiques inéquitables, ils le sont par contre sur la gestion des risques éthiques organisationnels et opérationnels.

La formation gravite donc autour de ces lignes directrices. Tout le personnel civil et

militaire peut profiter, selon des frais d’inscription, à une journée de formation qui habilite les participants à reconnaître et évaluer les dilemmes éthiques dans leur travail quotidien. La formation associée à l’intégration de l’éthique sera intégrée au cadre de formation continu du personnel des FC. Cette intégration sera effectuée par l'Académie canadienne de la Défense (ACD) qui a déjà ce mandat. Nous ne sommes présentement qu’à la deuxième étape de cette intégration en quatre phases. Un cadre provisoire a été établi et l'ACD en est à collaborer avec le PÉD afin de modifier le cadre de formation. Il restera à établir comment la formation doit être offerte, la mise en œuvre et enfin, l’implantation.

Cas de problèmes éthique Il y a différenciation entre les programmes de formation pour le personnel militaire et le personnel civil. Le Manuel d’introduction à l’éthique de la Défense (2e éd.) sert de guide au personnel militaire. La première partie du manuel présente les notions de base en éthique et le cadre de référence du PÉD et des attentes éthiques au sein du MDN et des FC. La deuxième section aborde la prise de décision éthique. On y présente un modèle de base de prise de décision et la variante de ce modèle selon le PÉD, puisque des indicateurs sont associés aux étapes du modèle proposé.

L’approche de formation éthique est bien différente pour le personnel civil qui a droit

au document Guide d’orientation du personnel civil du ministère de la Défense nationale. On y mentionne au milieu document que le PÉD est une des priorités et orientation stratégique du MDN et des FC. Une section sur les droits et obligations des employés civils du MDN présente les valeurs et l’éthique en quelques paragraphes. Cette section présente le PÉD, énonce les trois principes fondamentaux et les six valeurs fondamentales (présentés au point suivant). Il est clairement établi que les objectifs éthiques du PÉD ne minent en aucuns cas les autres politiques déontologiques en vigueur au MDN et dans la Fonction publique.

Le Manuel d’introduction à l’éthique de la Défense (2e éd.) utilise la méthode d’étude

de cas de manière assez limitée alors que le Guide d’orientation du personnel civil du ministère de la Défense nationale quant à lui n’utilise pas l’étude de cas. C’est pour cette raison qu’un recueil de cas de dilemmes éthiques est présentement en développement afin de fournir une autre facette de formation dans le cadre du PÉD. Le caractère particulier des activités du MDN font en sorte que l’expérience entre largement en ligne de compte dans l’évaluation et la modification de programmes comme le PÉD et les lignes directrices de formation. Cette approche par cas permet de recréer des situations concrètes et qui ont de grandes chances de se présenter à nouveau. Le meilleur exemple de l’utilité des études de cas nous vient des

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différentes missions effectuées par différents contingents militaires canadiens à l’international.

M. Daniel Lagacé-Roy, Ph.D est expert en éthique et en leadership à l’Institut de

Leadership des FC (à l’Académie canadienne de la Défense). Il supervise le développement de certains outils de formation et de diffusion des valeurs et de l’éthique comme Case Studies in Military Ethics (Études de cas en éthique militaire), Thinking Ethics: Ethical theory and application (L’éthique : Théorie et application) et L’éthique dans les Forces canadienne: des choix difficiles.48

La formation éthique gravite donc tout à fait autour des modules appropriés. Le

programme de formation s’assure de façon assez complète que le personnel puisse réagir correctement en cas de problème éthique.

Les orientations éthiques

Composantes fondamentales des orientations éthiques Afin d’établir le degré d’intégration de l’éthique au MDN, il faut comprendre qu’une organisation de la taille de ce ministère est divisé en section opérationnelles. Chacune d’elles peut suivre une vision adaptée de celle du centre, ou bien poursuivre une mission ajustée. Certaines valeurs peuvent également être ajoutées à celles en place. L’objectif optimal est toutefois la cohérence et la cohésion des unités dans leur tout. Au sein de l’organisation qu’est le MDN, il revenait au Bureau du Programme d’éthique de la Défense d’identifier ces composantes. Pour le MDN en son tout, ces trois composantes sont les suivantes49 :

Vision : L’Équipe de la Défense mettra sur pied, emploiera et entretiendra des forces

d’une grande qualité qui seront aptes au combat, adaptées à leurs tâches, interopérables et rapidement déployables. Nous ferons appel à une doctrine et à des technologies de pointe pour remplir nos rôles territoriaux et internationaux dans l’espace de bataille du XXIe siècle et nous serons reconnus, tant ici qu’à l’étranger, comme une institution compétente et innovatrice, axée sur l’information. Grâce à un leadership transformationnel et une gestion cohérente, nous tirerons parti d’un héritage dont nous sommes fiers pour atteindre des objectifs stratégiques cohérents.

Mission : La mission de la Défense consiste à défendre le Canada, ses intérêts et ses valeurs, tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationale.

Valeurs : La démocratie et la primauté du droit ; les droits et libertés de la personne décrits dans la Charte ; la paix, l’ordre et une saine gestion publique, tels qu’ils sont définis dans la Constitution ; un bien-être économique durable.

Dans le cadre d’élaboration du PÉD, ces éléments ont été quelques peu transformés. L’Énoncé d’éthique de la Défense est donc le suivant :

48 L’éthique et les Forces canadiennes http://www.cda.forces.gc.ca/cfli/frgraph/leadership/ethics_f.asp 02/04/2007 49 Texte intégral disponible sur le site du Chef d’état-major de la Défense http://www.cds.forces.gc.ca/pubs/strategy2k/s2k02_f.asp 31/03/07

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«Les Forces canadiennes et le Ministère de la Défense nationale sont investis d’une responsabilité particulière en matière de défense du Canada. Pour s’acquitter de cette responsabilité, le ministère et ses employés, les Forces canadiennes et leurs membres s’engagent à respecter les principes et les obligations éthiques.»

Il met de l’avant trois principes et six obligations. Les trois principes d’éthique sont : 1. Respecter la dignité de toute personne ; 2. Servir le Canada avant soi-même ; 3. Obéir à l'autorité légale et l'appuyer.

Ces trois principes d’éthique sont présentés dans un ordre qui doit être également respecté. En effet, le respect de la dignité de toute personne doit avoir préséance sur le service à la nation, qui en soi doit supplanter l’autorité légale. Ce sont des engagements universels qui devraient être suivis par le personnel militaire et civil. De ces principes découlent des valeurs qui doivent être respectées, au minimum en suivant les obligations suivantes : 1. Intégrité ; 2. Loyauté ; 3. Courage ; 4. Honnêteté ; 5. Équité ; 6. Responsabilité.

Ces obligations sont donc une réflexion des valeurs qui guident la démocratie, notre société et la situation particulière des opérations de défense. Le PÉD fournit un cadre de référence dans le but d’aider les employés civils et les militaires à maintenir les normes éthiques les plus strictes en ce qui a trait au comportement et au leadership. Les valeurs figurant à l’Énoncé d’éthique de la Défense cadrent avec celles retrouvées dans le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et le document Servir avec honneur : La profession des armes au Canada (présentés plus bas).

Endossement et distribution des orientations éthiques Il est intéressant de remarquer que le MDN tient vraiment à imprégner sa recherche de comportement éthique non seulement parmi tous les employés, mais en assurant que ceux-ci puissent se référer simplement et rapidement aux principes d’éthique de la Défense, aux obligations qui en découlent et à la prise de décision en cas de dilemme éthique. Un outil a d’ailleurs été créé dans le but de faciliter l’observance et la référence à ces concepts.

Il s’agit d’une carte de poche (voir Annexe 4), disponible sur le site du PÉD, remise aux employés civils et militaires, et qui reflète les points importants des fondements de l’éthique à la Défense nationale. Nous y retrouvons les trois principes directeurs, les six obligations à respecter, ainsi quelques pistes sur la prise de décision éthique, le dilemme éthique et le comportement éthique. Il s’agit là d’un moyen efficace, simple, peu coûteux de permettre la diffusion sur le terrain (littéralement, et dans les bureaux) des valeurs et des attentes qui découlent de l’organisation et du PÉD. Il est bien-sûr impossible d’y intégrer toutes les possibilités de comportements et d’options : là n’est pas le but. Ces quelques pistes permettent de créer chez l’utilisateur une habitude à se référer à ces items qui guident les objectifs de l’organisation en matière d’éthique.

Ces principes et ces obligations devraient normalement être suivis par tous les

employés. Les lignes directrices sont aussi applicables aux autres partenaires organisationnels comme nous l’avons vu dans le document Des relations fondées sur l’éthique. Les intervenants et les organismes du secteur privé sont donc les cibles de ce document. Il ne nous a pas été possible de vérifier à quel point l’étendue de l’effort placé sur

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l’intégration de l’éthique à l’interne se reflétait à l’externe. Il y a par contre d’autres codes et règles au sein de l’appareil gouvernemental et de la fonction publique pour adresser cette question. C’est ce que nous abordons au point suivant.

L’organisation a donc une déclaration écrite des trois composantes fondamentales

des orientations éthiques. Ces orientations sont endossées par la direction de façon assez convenable et sont distribuées à chaque membre du personnel. Il n’est pas évident d’affirmer que ces orientations sont distribuées à chaque partenaire organisationnel.

Le code de déontologie et les politiques Certains documents relatifs aux codes de déontologie et aux politiques relèvent du gouvernement et de la fonction publique comme le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, alors que d’autres sont propres au MDN et aux FC tel que Servir avec honneur : La profession des armes au Canada et Des relations fondées sur l’éthique.

Politiques et normes de conduite à caractère financier Suite à la description de l’approche du citoyen corporatif du MDN tel que nous l’avons décrit en première partie de ce travail, les politiques et normes de conduites qui couvrent les achats et les dépenses, l’utilisation de bien et les crédits et déboursés sont encadrés par les lois et règles identifiables dans le secteur public. Le MDN suit, comme tout les autres institutions fédérales, la politique du gouvernement qui a déclaré qu'il est obligatoire de diffuser sur les sites Web des ministères l'information concernant les dépenses de déplacements et les frais de représentation pour les responsables gouvernementaux sélectionnés, les contrats d'une valeur de plus de 10 000$ passés par le gouvernement du Canada, sauf dans le cas d'exceptions très rares comme lorsque la sécurité nationale est en jeu, ainsi que la reclassification des postes. 50

Les rapports suivants sont disponibles sur une base trimestrielle.51 À titre de divulgation proactive des frais de voyage et d’accueil, il est possible de consulter les dépenses encourues par le personnel du MDN et des FC lors de déplacements et/ou d’hébergement. La divulgation proactive des contrats est faite selon les règles et principes de la politique des contrats du Conseil du Trésor. Ce dernier rapport est particulièrement important dans notre cas puisque les obligations contractuelles dans le cadre de la Défense nationale sont souvent plus importantes, monétairement et quantitativement, que dans d’autres organismes. Le 5 octobre 2006 par exemple, un contrat de plus de 57 millions de dollars a été octroyé à Fleetway Inc. pour des services d’ingénierie. Pour la divulgation proactive des reclassifications de postes, nous n’avons pas été en mesure d’accéder au site de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada où l’information pertinente est stockée (en date du 28 mars 2007 21:08). Enfin, la divulgation proactive des octrois de subventions et de contributions (supérieures à 25 000$) démontre que la plupart des subventions et des contributions sont faites dans le cadre de recherche et développement, tel que 2,6 millions de dollars contribué au Centre pour le maintien de la paix Pearson situé à Ottawa. Le document Des relations fondées sur l’éthique présenté antérieurement sert de guide pour les intervenants du MDN et des FC qui ont à interagir avec les autres acteurs du domaine public et ceux du secteur privé.

50 Texte intégral disponible sur le site du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada http://www.tbs-sct.gc.ca/pd-dp/index_f.asp 31/03/07 51 Texte intégral disponible sur le site du SMA (Fin SM - DAIPRP) du MDN http://www.admfincs.forces.gc.ca/pd/intro_f.asp?sel=pd 31/03/07

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Normes de conduite à caractère social

Les deux références principales du PÉD sont le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique qui relève l’appareil administratif et Servir avec honneur : La profession des armes au Canada qui touche directement le MDN et les FC. Le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique a servi de guide pour l’élaboration de l’Énoncé d’éthique de la Défense. Quant au document Servir avec honneur(…), il met en relief les spécificités de la profession militaire.

«Servir avec honneur est un document phare sur la profession des armes au Canada et doit être lu et compris par tous ceux qui portent l’uniforme militaire. J’ai de ce fait demandé à ce qu’il serve de manuel clé dans le système de perfectionnement professionnel des Forces canadiennes. Afin d’assurer la plus grande diffusion possible de la philosophie fondamentale du service militaire et des idées clés comprises dans le manuel, j’ai également demandé que soit publiée une Synthèse de Servir avec honneur : La profession des armes au Canada.»52

Général Raymond Hénault, Chef d’État-major de la Défense Canadienne

Ce dernier document présente un élément aussi fondamental que particulier pour l’intégration de l’éthique au sein d’un système militaire : l’"éthos" militaire. L’ethos militaire reflète la façon dont les militaires professionnels se perçoivent (identité) et remplissent leur fonction (expertise), ainsi que leurs rapports avec le gouvernement et la société (responsabilité).53 L’ethos regroupe donc un ensemble de valeurs et de croyances fondamentales qui façonnent le travail et l’attitude des militaires qui doivent servir l’État. Comme l’éthique a un lien étroit avec les valeurs d’une société, celles-ci servent de lien crucial à l’intégration de l’éthique dans l’organisation.

Normes de conduite à caractère écologique

La sensibilisation aux questions environnementales occupe une place importante au Canada et à travers le monde. C’est pour cette raison que le MDN et les FC mettent l'emphase sur la protection de l'environnement dans toutes leurs opérations et activités du maintien de la paix. Des ressources humaines et financières considérables sont consacrées pour la mise en application de la politique environnementale des Forces canadiennes et de la Défense nationale ; ces mêmes ressources servent aussi à assurer la conformité aux lois, aux règlements et aux directives du gouvernement fédéral au chapitre de l'environnement.

Le directeur général de l'Environnement a pour mission de «Donner au MDN et aux FC des services de conseils, de surveillance et de politique ainsi que des services

52 Préface de Servir avec honneur : La profession des armes au Canada http://www.dnd.ca/ethics/expectations/documents/ServirAvecHonneur_f.pdf 31/03/07 53 Cadre théorique de la profession militaire au Canada dans Servir avec honneur : La profession des armes au Canada http://www.dnd.ca/ethics/expectations/documents/ServirAvecHonneur_f.pdf 31/03/07

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professionnels connexes dans le domaine de la protection et de la gérance de l'environnement.»54

La stratégie du développement durable pour la défense national : 4e édition. Le ministre de la défense, l’honorable Gordon J. O’connor, C.P., Député, est satisfait de la quatrième version de la stratégie de développement durable de la Défense nationale. Il le recommande au parlement et demande à tous les membres de la Défense nationale et des Forces canadiennes d’appliquer les mêmes principes. Spécialement en ce moment où le Canada (la défense nationale) est engagé à aider les gens vivant dans des régions de conflit à retrouver la stabilité et une paix durable, cette confirmation de l’engrangement de la défense national aux principes de stabilité est certainement convenable.

La défense nationale reconnaît les dangers inhérents d’un déclin non contrôlé de la salubrité de l’environnement partout dans le monde. Cette stratégie leur permet de contribuer à la réalisation d’une vision de développement qui satisfait les besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures de satisfaire leurs propres besoins. Leurs efforts sont surtout pour améliorer la durabilité des terres et de l’infrastructure tout en intégrant le principe d’approvisionnement écologique à l’échelle de l’organisation. «De plus, nous verrons à prévenir de façon active et innovatrice les effets néfastes de nos activités sur l’environnement, particulièrement celles où nous pouvons exercer une influence d’atténuation. Par ailleurs, des mesures de rendement claires nous permettront d’avoir une idée précise des progrès que nous réalisons annuellement. Par un engagement personnel aux principes de la gérance de l’environnement et du développement durable, veillons à ce que nos troupes trouvent, à leur retour à la maison, un Canada qui respecte son image de havre de stabilité sociale, économique et environnementale.»55

Protection et gérance de l’environnement. Il est important de saisir les définitions de certains termes avant de rentrer dans les détails de la protection et gérance de l’environnement. Premièrement, qu’est-ce que le développement durable ? La défense nationale décrit le développement durable comme étant un développement qui permet de répondre aux besoins actuels sans compromettre la possibilité pour les générations futures de satisfaire les leurs. Dans un contexte militaire, cela implique que les activités actuelles de défense sont effectuées de façon à minimiser les répercussions sur l’environnement qui pourraient menacer les besoins futurs (Sustainable development). Deuxièmement, qu’est-ce que la diligence raisonnable ? La défense nationale explique que la diligence raisonnable désigne la norme de conduite raisonnable en matière d’environnement, de santé et de sécurité d’autrui que doit observer toute personne dans sa façon d’agir et dans l’exercice de ses fonctions (Due diligence).

Le MDN et les FC sont responsables des répercussions des activités de défense sur l’environnement. L’objet de la politique est de veiller à ce que les employés du MDN et les membres des FC honorent l’environnement, assurent la gérance de l’environnement et la protection des biens publics et non publics confiés à la garde du MDN et des FC. Pour atteindre cet objectif, le MDN et les FC ont adopté le code de gérance de l’environnement suivant56 :

54 Directeur Général Environnement (DGE) http://www.admie.forces.gc.ca/dge/dge2f.htm 26/03/2007 55 Message du Ministre de la Défense National http://www.admie.forces.gc.ca/dge/SDS/SDS2006_f.htm 26/03/2007 56 Protection et gérance de l’environnement, Orientation de la politique http://www.admie.forces.gc.ca/dge/4003_0_f.htm 31/03/07

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1. Intégrer les facteurs environnementaux aux autres considérations pertinentes (opérations, finances, sécurité, santé, développement économique, etc.) qui entrent en ligne de compte dans la prise de décision ;

2. respecter sinon dépasser la lettre et l’esprit de la législation fédérale en matière d’environnement et, le cas échéant, se conformer aux normes municipales, provinciales, territoriales et internationales applicables ;

3. au sein du MDN et des FC, accroître le niveau de sensibilisation à l’environnement par des séances de formation, et favoriser et reconnaître les initiatives du personnel qui mènent à des effets positifs sur l’environnement ;

4. reconnaître que le cycle de vie de la gestion des matières dangereuses (sélection initiale, acquisition, utilisation, manutention, entreposage, transport et élimination) est un facteur essentiel de toute planification, particulièrement pour ce qui est de déterminer si l’acquisition des matières est vraiment nécessaire étant donné leurs caractéristiques (Gestion des matières dangereuses) ;

5. assurer l’intégration des considérations environnementales dans les politiques et les pratiques en matière d’approvisionnement ;

6. prendre des mesures pour prévenir la pollution associée aux activités et opérations quotidiennes par des moyens économiques de réduction de la consommation des matières premières, des substances toxiques, de l’énergie, de l’eau et d’autres ressources, et de diminution du volume des déchets et du bruit;

7. acquérir, gérer et aliéner les terres sans nuire à l’environnement, notamment en protégeant les aires écologiquement importantes.

Pour faire preuve de diligence raisonnable les personnes doivent, au minimum «connaître et respecter les lois et règlements fédéraux en matière d’environnement; faire preuve de prudence; se préparer aux risques susceptibles d’être prévus par une personne sérieuse et raisonnable; faire face aux incidents et risques dans les plus brefs délais possibles.»57

Indépendamment des obligations et de la responsabilité individuelles, la chaîne de commandement doit s’assurer que les personnes sous son autorité sont formées de façon appropriée sur les questions environnementales touchant leurs fonctions et qu’elles reçoivent les ressources nécessaires pour bien assumer leurs responsabilités environnementales.

Dans toutes leurs activités, le MDN et les FC doivent démontrer leur engagement et leur responsabilité à l’égard de la protection de l’environnement, c’est-à-dire qu’il doivent «se conformer au code de gérance de l’environnement; mettre en œuvre une stratégie de développement durable; effectuer des évaluations environnementales; exercer une diligence raisonnable; concevoir, exploiter et maintenir un système de gestion de l’environnement (SGE) conformément à la norme 14001 de l’Organisation internationale de normalisation (ISO) cherche à toujours s’améliorer; communiquer cette politique».58 Le tableau suivant énonce les autorités relatives à leur mise en œuvre :

Le ou les … a ou ont l’autorité de ou d’ …

Vice-chef d’état-major de la Défense

ordonner, à tous les échelons, l’intégration des programmes environnementaux dans les plans d’activités.

57 Protection et gérance de l’environnement, Faire preuve de diligence raisonnable http://www.admie.forces.gc.ca/dge/4003_0_f.htm 31/03/07 58 Protection et gérance de l’environnement, Énoncé de politique http://www.admie.forces.gc.ca/dge/4003_0_f.htm 31/03/07

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Conseillers de niveau un tel qu’énoncé dans le Plan de la Défense en direct

établir des procédures, des instructions et des programmes en matière de protection et de gérance de l’environnement particuliers à leur organisation.

SMA(IE) offrir des conseils, des avis et de la supervision en matière de protection et de gérance de l’environnement, dont les questions, les objectifs et les buts à l’échelle nationale.

DGE publier les ordres, les ordonnances, les directives et les instructions nécessaires à la mise en œuvre de la politique en matière de protection et de gérance de l’environnement.

Responsabilité environnementale. Les membres sont personnellement responsables devant la loi de la protection de l'environnement quand ils exercent leurs fonctions. En tant que membres de la Force régulière ou de la Réserve, ou en tant que membres du personnel civil, ils sont obligés de faire preuve de diligence raisonnable - prendre des précautions suffisantes - au cours de leurs activités quotidiennes, comme le prescrivent les lois sur l'environnement du Canada. Ainsi, ils sont assujettis, tout comme les autres citoyens canadiens, à trois principales lois relatives à la protection de l'environnement :

1. La Loi sur les pêches, promulguée en 1868 59; 2. La Loi canadienne sur la protection de l'environnement, promulguée en 1988 60; 3. La Loi canadienne sur l'évaluation environnementale promulguée en 199461 .

Ces lois concernent tous les membres, non seulement parce qu'elles stipulent qu’ils sont personnellement responsables devant la loi de protéger l'environnement dans l'exercice de leurs fonctions, mais aussi parce que si un accident pouvant endommager l'environnement se produit à cause de leurs actions ou omissions, des directives qu’ils ont données ou omis de donner à leur subordonnés, c'est leur devoir de prouver devant les tribunaux (civils ou militaires) qu’ils ont travaillé avec toute la diligence raisonnable - ou qu’ils ont pris des précautions suffisantes - pour protéger l'environnement pendant l'exercice de leurs fonctions. Ceci s'applique à tous les niveaux du personnel du MDN, de la nouvelle recrue jusqu'au Chef d'état-major de la Défense, au sous-ministre et même au ministre.

Leur travail a certainement un impact sur l’environnement, parce que leurs propres efforts ajoutés à ceux de mes concitoyens et des autres collègues font une énorme différence pour protéger les familles, la collectivité, le pays et, en fait, tous les habitants de la planète contre les dommages de la pollution, généralement causée par la négligence humaine. L’effectif du MDN et des FC est composé d’environ 145 000 personnes. Ils sont pareillement, aussi bien que moralement, tenu de protéger l'environnement. Collectivement, leurs décisions et leurs actions ont, sans aucun doute, un impact remarquable sur l'environnement. Pour la défense nationale, l’environnement signifie, L'eau, l'air et le sol. Des éléments qui sont essentiels à la vie humaine, animale et végétale. Les lois

59 La Loi sur les pêches (1868) http://lois.justice.gc.ca/fr/notice/index.html?redirect=%2Ffr%2FF-14%2Findex.html 31/03/07 60 La Loi canadienne sur la protection de l'environnement (1988) http://www.ec.gc.ca/RegistreLCPE/the_act/default.cfm 31/03/07 61 La Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (1994) http://www.ceaa.gc.ca/ 31/03/07

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gouvernementales et les politiques du MDN obligent leurs membres et employeurs à prendre toutes les précautions raisonnables pour protéger l'environnement et éviter de l'endommager.

Pour éviter d’endommager l’environnement, la défense nationale suggère fortement que les habitudes de travail de ses membres incluent le souci de l'environnement pour ceux qui travaillent dans un bureau ou également, ce qui remplissent les réservoirs d'avions. Ils sont tous appelés à prendre des décisions et à poser des gestes qui doivent être respectueux de l'environnement. Ils doivent s'acquitter des tâches qui leurs sont confiées en observant les lois du pays et les politiques du MDN et des FC. Au cas où ils engagent une personne ou une entreprise pour exécuter un travail pour le MDN ou les FC, ils doivent s'assurer que le contrat d'embauche contienne des clauses de protection de l'environnement conformes aux politiques du ministère. Il est toujours utile de se rappeler que leurs gestes quotidiens peuvent avoir un impact direct sur la qualité de l'environnement.

Les employés sont les premières personnes à savoir s’ils agissent eux-mêmes avec diligence raisonnable ou non ; leurs supérieurs et leurs collègues le savent aussi. Dans certains cas, il peut arriver que des enquêteurs, voire le tribunal, ait à décider si les employés ont agi ou non avec diligence raisonnable.

Il serait difficile pour une personne, employée civile ou membre des Forces, d'être négligente au travail sans que d'autres ne partagent aussi cette négligence en ne faisant pas respecter les politiques et procédures ou en ne prenant pas les mesures correctives nécessaires. Avertir la personne coupable de négligence ou rapporter la négligence fait aussi partie de l'obligation que les membres ont de faire preuve de diligence raisonnable.

À supposer qu‘un membre est au courant d'une situation qui pourrait endommager l'environnement, il doit la signaler à son supérieur. Les supérieurs aussi doivent s'assurer que leurs employés comprennent comment les lois sur la protection de l'environnement affectent leur travail quotidien. Il leur appartient aussi de faire en sorte qu’ils aient l'équipement et la formation nécessaires pour faire leur travail selon les normes du MDN et des FC. «Environnement Canada est chargé d'inspecter les lieux et postes de travail dans tous les ministères du gouvernement pour veiller à ce que les lois sur la protection de l'environnement soient respectées. Bien entendu, cela comprend la Défense nationale et toutes ses propriétés.»62

En cas de dommage à l’environnement pendant le travail, les employés doivent d’abord rapporter l'incident à leur supérieur qui, à son tour, préviendra la personne désignée à son lieu de travail. En règle générale, une enquête aura lieu pour déterminer si les dégâts sont dus à un accident imprévisible ou à de la négligence, et qui en est l'auteur. Selon la gravité et l'étendue des dégâts, Environnement Canada peut donner un avertissement ou porter plainte contre le Ministère, ou contre une ou plusieurs personnes. En cas de plainte, les personnes trouvées coupables de n'avoir pas fait preuve de diligence raisonnable sont passibles d'amende ou de prison. Si l’employé est accusé, leur défense par un avocat peut être défrayée par l'État, mais si on le déclare coupable, il sera tenu de s’acquitter de toute sentence d’amende ou d’emprisonnement.

Des politiques et normes de conduites à caractère financier, social et écologique encadrent donc très bien les domaines principaux d’application, les relations avec les parties prenantes et l’utilisation d’intrants et d’extrants.

62 Responsabilité Environnementale http://www.admie.forces.gc.ca/dge/pam1f.htm 26/03/07

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Les outils de gestion

Outils et canaux de communication Ici encore, il est essentiel de comprendre la complexité et la multitude des activités du MDN et des FC. Des opérations militaires se tiennent aussi bien au pays qu’à l’international, alors que la taille et la décentralisation de la prise de décision au sein des unités demandent un travail particulier de la part du personnel civil et des fonctionnaires. Il était donc essentiel de développer des outils et des canaux de communications qui sont à la fois complets dans l’information qu’ils transmettent, flexibles dans leurs méthodes de transmission et accessible à tous les membres de l’organisation sans considérations à l’endroit physique où ils se trouvent.

La diffusion intégrale du PÉD est donc atteinte par l’utilisation des réseaux externes

(Internet), des réseaux internes (admfincs.mil.ca), par la reproduction et la distribution de nombreux documents, et par la diffusion des responsabilités en matière d’éthique à travers la chaîne de commandement et la structure hiérarchique. Nous avons présenté plus haut les lignes directrices sur le rendement pour trois groupes distinct d’employés. La responsabilité incombe au responsable du groupe, que ce soit le sous-ministre pour les fonctionnaires, le chef d’équipe pour un service ou l’officier d’une unité, d’assurer la compréhension, l’intégration et l’application des principes et obligations du PÉD.

Un projet est actuellement en développement pour former un poste responsable de

la communication et de la diffusion du PÉD au sein des différents services et différentes unités. De la formation supplémentaire pourrait aussi être ajoutée dans le but de former des coordonnateurs d’unités ou d’équipes en matière d’éthique. La tâche revient actuellement aux chefs, qui doivent l’intégrer dans leurs fonctions actuelles. Ce nouveau poste et cette nouvelle formation pourrait permettre un plus grand contrôle et une plus grande évaluation du niveau et du degré d’intégration de l’éthique au sein des opérations. Une des limites prise en considération est l’aspect "fatigue" d’un tel effort éthique. L’intégration de l’éthique dans la culture organisationnelle doit être introduite et respectée, alors qu’une trop grande pression à l’adhésion peut mener à un épuisement moral. C’est pour ces raisons que les outils et les canaux de communications continuent d’être adaptés aux besoins du personnel et des troupes.

Objectifs d’amélioration concernant les triples finalités Les objectifs d’amélioration concernant les finalités économiques ont été présentés plus haut dans les rapports sur les plans et priorités et sur le rendement ministériel. Les objectifs d’amélioration concernant les finalités sociales sont quant à eux identifiés par deux outils.

Le cadre de mesure de rendement (CMR) est le premier. La mesure du rendement

de l’efficacité du PÉD s’effectue sur une période cyclique de trois ans tel que d’adopté en juin 2002 par Conseil consultatif en éthique du PÉD.63 Le deuxième prend la forme d’un sondage qui fait partie du cycle de mesure du rendement (voir Annexe 5). Le Rapport sur les résultats du Sondage sur l'éthique de la Défense de 2003 a été achevé en février 2005. Il n’y a pas eu de Sondage sur l'éthique de la Défense de 2006 tel que prescrit par le nouveau cycle de trois ans débutant en janvier 2006. Un sondage en deux parties sera administré en mai et en septembre de 2007. Celui-ci devrait être disponible en janvier 2008.

63 Cadre de mesure du rendement - Programme d’éthique de la Défense http://www.dnd.ca/ethics/dep/performance_f.asp 31/03/07

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Les documents qui sont disponible réfèrent aux travaux utilisés par le Conseil

consultatif en éthique du PÉD afin d’élaborer un cadre de mesure du rendement pour mesurer l’efficacité du PÉD. L’Évaluation de base des valeurs éthiques au MDN contient les deux phases concernant le rapport. Le rapport Phase I : Prise de décision éthique au sein du MDN-Élaboration d’un outil de mesure a permit de confirmer que le Questionnaire sur l’éthique du ministère de la Défense nationale constitue un outil valable pour la collecte de données à grande envergure. Le rapport Phase II : Mesure des valeurs éthiques au ministère de la Défense nationale-Résultats de la recherche en 1999 a permit de mesurer l’état des valeurs éthiques utilisées par les employés du MDN et des FC pour exercer leurs fonctions, mesurer les valeurs éthiques que les employés du MDN/FC croient qu’ils devraient utiliser dans l’exercice de leurs fonctions, et surtout l’écart entre ces deux composantes.

En matière d’environnement, rappelons que la protection et la gérance de

l’environnement sont assumées par le Directeur général de l’Environnement, une division propre au MDN tel que présenté précédemment.

Actualisation du programme éthique Les Sondages sur l’éthique de la Défense de 1999 et 2003 nous donnent d’excellentes pistes quant aux fonctions de l’organisation qui sont touchées par l’actualisation du PÉD par ses outils de gestion (voir Annexe 7). Ce sondage vise autant les membres civils du MDN que les militaires des FC. Il ne semble pas y avoir de références aux interactions entre le personnel interne et les parties prenantes à l’extérieur de l’organisation. Nous devons aussi noter qu’aucuns membres de la direction du personnel civil n’ont pris part au sondage de 1999. En 2003, 1.4% des répondants étaient du niveau de la direction du personnel civil.

Lorsque la version 2007 de ce sondage sera disponible, les items suivants seront à observer et comparer avec ceux des versions précédentes : la participation de membres de la direction du personnel civil (de 0% à 1.4%), ainsi que les différentes réponses face à ce que les choses telles qu’elles sont et telles qu’elles devraient l’être.

L’actualisation du PÉD se concrétise puisque depuis le sondage datant de 1999,

plusieurs outils ont été développés, le PÉD est en constante évolution, et sa visibilité dans tous les processus organisationnels s’est accrue. Cette situation se reflète dans le sondage de 2003 où, dans l’ensemble, les répondants trouvent que le climat éthique – la « situation actuelle » – s’est amélioré au MDN et dans les FC, et où les répondants ont des attentes plus grandes à l’égard de l’organisation.

Donc, les outils et canaux de communications qui permettent la diffusion du PÉD au

sein de toute l’organisation sont assez appropriés. Le management prévoit des objectifs d’amélioration concernant les triples finalités de façon assez convenable. L’actualisation du PÉD se concrétise tout à fait au sein des outils de gestion reliés aux fonctions de l’organisation.

La pratique et la prise de décision

Règle d’or en éthique En théorie, le traitement des autres à l’image de ce que l’on attend d’eux est respecté par le PÉD. En pratique, les principes et les obligations de l’énoncé d’éthique de la Défense assure

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une certaine uniformité dans la caractérisation de ce qu’est ce traitement. À cause des différentes obligations de la Défense et du caractère particulier de ses opérations, les employés civils et surtout militaires font face à des situations extrêmes et singulières. Dans la pratique, ces deux groupes d’employés opèrent de manière quelque peu distincte à la réalisation d’un acte contraire à l’éthique. Le personnel civil agît principalement selon la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail du Conseil du Trésor :

«Face à un dilemme éthique, les fonctionnaires sont encouragés à utiliser les mécanismes et l'aide mise en place, par leur administrateur général, pour soulever, discuter et régler des questions relevant de ce Code. Les fonctionnaires qui ont le sentiment qu'on leur demande d'agir de manière incompatible avec les valeurs et le cadre éthique énoncé au chapitre 1 de ce Code, doivent tout d'abord soulever cette préoccupation à leurs supérieurs hiérarchiques.»64

Le personnel militaire suit une directive semblable nommée Divulgation interne d’actes fautifs au travail. Tout militaire en service a l’obligation de soumettre un rapport sur toute activité divergente du contexte éthique lors d’activités ou d’opérations. La culture du rang dans le domaine militaire fait en sorte que toute activité est planifiée selon des directives d’officiers supérieurs. L’évaluation des situations et la planification des actions sont à la base de l’activité militaire.

Questions et principes éthiques Comme nous l’avons présenté, il y a trois principes fondamentaux dans l’énoncé d’éthique de la Défense nationale. Nous avons également présenté que la composante de prise de décision est fortement intégrée à la formation en éthique au sein du MDN et des FC. Le modèle de prise de décision éthique du PÉD présente les étapes qui définissent la prise de décision (voir Annexe 6). Le PÉD identifie cinq bases idéologiques qui entrent en ligne de compte lors du le processus de décision éthique65 :

1. Le processus de décision basé sur les règles évalue si les répondants considèrent les règles et les lois comme le fondement le plus approprié d’un comportement éthique ;

2. Le processus de décision basé sur l’entraide évalue si les répondants considèrent que « ne nuire à personne » est la base la plus appropriée du comportement éthique;

3. Le processus de décision basé sur les conséquences évalue si les répondants considèrent les résultats du processus de décision comme la base appropriée du comportement éthique, c’est-à-dire que ce type de processus de décision est basé sur le précepte que « la fin justifie les moyens » ;

4. Le processus de décision basé sur la vertu évalue si les répondants basent le comportement éthique sur le sens « du bien et du mal » ou agissent conformément à un sentiment d’intégrité ;

64 Responsabilités, autorités et obligations de rendre compte, Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/TB_851/vec-cve1_f.asp#_Toc46204913 31/03/07 65 Évaluation de base des valeurs éthiques au MDN : Rapport Phase II - Mesure des valeurs éthiques au ministère de la Défense nationale : Résultats de la recherche en 1999, page 40.

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5. Le processus de décision basé sur l’intérêt personnel évalue dans quelle mesure les répondants tiennent compte de la façon dont les effets d’une décision les toucheront personnellement.

Identifier et résoudre les problèmes éthiques Il existe plusieurs avenues qui permettent aux membres du personnel du MDN et des FC d’aborder un dilemme éthique. Entretenir le dialogue avec l’autre parti en cause est certainement la première étape. Dans les cas d’impasse, où lorsque cette confrontation ne peut se matérialiser, d’autres ressources sont disponibles. Nous retrouvons, en ordre échelonné : la chaîne de commandement, les coordonnateurs de la lutte contre le harcèlement, les aumôniers, les travailleurs sociaux, les représentants syndicaux, les représentants du Programme d'aide aux employés, le Bureau de la divulgation interne des FC et du MDN, le Bureau de l'Ombudsman et le Bureau de l'intégrité de la fonction publique.

Pour ce qui est de la source du dilemme, les employés sont dotés de plusieurs exemples et de certaines ressources lors de la formation ou de l’entrée en poste. Le Manuel d’introduction à l’éthique de la Défense (2e éd.) présente trois types de dilemme éthique pouvant se matérialiser : le dilemme de l'incertitude, le dilemme des valeurs divergentes et le dilemme des actions nuisibles66.

Donc, l’ensemble du personnel adopte très bien la règle d’or en éthique qui consiste

à traiter les autres comme on aimerait être traité soi-même. La question éthique est très fréquemment mentionnée lors de rencontres et les principes éthiques sont pris en compte lors des décisions. La majorité du personnel a tout à fait les compétences pour identifier et résoudre des problèmes éthiques.

Les résultats : le triple bilan

Ouverture et transparence En plus des nombreux rapports disponibles aux parlementaires et au public, et en plus de la diffusion électronique de la majorité des documents reliés au PÉD, l’organisation s’est dotée d’une tierce partie neutre pour la résolution de conflits : l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Son autorité se limite par contre aux acteurs internes de l’organisation :

«Le but de l'Ombudsman est après tout d'accroître l'ouverture et la transparence, puis d’identifier et de traiter les problèmes qui ont une incidence sur le bien être des membres des FC. »67

Le caractère sensible et extraordinaire de certaines facettes de l’organisation place parfois la notion de transparence dans une zone délicate. Nous n’avons toutefois pas rencontré de réticences face à la diffusion et à la disponibilité de l’information qui nous était nécessaire d’obtenir. L’ouverture de l’organisation quant aux aspects du triple bilan, autant à l’interne que vers l’extérieur, nous est apparue tout à fait franche.

66 Manuel du participant - Introduction à l’éthique de la Défense (2e éd.) http://www.dnd.ca/ethics/training/courseman_f.asp 31/03/07 67 Message de l'Ombudsman, Rapport annuel (6e) 2003-2004 http://www.ombudsman.forces.gc.ca/reports/annual/2003-2004/2003-2004_f.asp?view=text 03/04/207

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Bilan économique Sur le plan économiques, plusieurs contrôles existent autant à l’interne (MDN) qu’à l’externe (Parlement, Gouvernement). La mission particulière de l’organisation fait en sorte que son financement est grandement déterminé par des externalités, comme la situation économique du pays, la situation sociale dans d’autres pays, et les orientations du gouvernement au pouvoir.

Bilan social Le MDN et les FC sont en excellente position pour établir et renforcer les liens entre les différentes parties prenantes de l’organisation. Les besoins des employés civils et militaires sont pris en considération dans les priorités de l’organisation. Les interrelations avec les autres organisations gouvernementales et celles du secteur public sont également entretenues dans le cadre de l’intégration de l’éthique par le PÉD.

Bilan écologique Le MDN et les FC sont responsables des répercussions des activités de défense sur l’environnement. L’objet de la politique est de veiller à ce que les employés du MDN et les membres des FC honorent l’environnement, assurent la gérance de l’environnement et la protection des biens publics et non-publics confiés à la garde du MDN et des FC ; c’est pour cela que le MDN et les FC ont adopté le code de gérance de l’environnement qui a déjà été mentionné dans ce rapport. 3.3. Considérations finales Avec près de 15 milliards de dollars en charges ministérielles, le MDN et les FC constituent une des plus imposantes entités publiques au pays. L’intégration de l’éthique au sein de cette organisation est très avancée. Des unités organisationnelles distinctes sont responsables de différents aspects de niveau économique, social et environnemental.

Au niveau environnemental, le Sous-ministre adjoint (Infrastructure et Environnement) peut compter sur le Directeur général de l'Environnement pour développer une stratégie de développement durable, respecter la Politique de l'environnement et assumer la responsabilité environnementale de l’organisation.

Aux niveaux économique et social, le Programme d’éthique de la Défense s’appui

sur les efforts actuels du gouvernement pour renforcer la composante éthique de sa culture organisationnelle. La mise en œuvre du PÉD en décembre 1997 a permis au MDN et aux FC d’être à la tête des organisations publiques au Canada en matière d’intégration de l’éthique. Fort d’un cycle de trois (3) ans pour l’évaluation de la mesure de rendement de ce programme, le processus de prise de décision, autant pour le personnel civil que les membres militaires, l’amélioration et le renouvellement des principes et des obligations éthiques est continu.

Un recueil de cas est en développement pour compléter une formation déjà très

adéquate. La création d’un poste assurant la communication et la diffusion du PÉD à travers l’organisation est également à l’étude. Avec chaque mission, chaque enjeu, les employés civils et militaires du MDN et des FC adhèrent un peu plus à la culture éthique de la Défense dans leur unité ou leur service.

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Le Rapport sur les plans et les priorités 2006-2007 déposé au Parlement ne fait par contre pas état du PÉD. La modernisation des FC semble être devenue la priorité pour le prochain cycle annuel. Un point précis qui pourrait être analysé dans le cadre du PÉD est le sujet des interrelations qu’entretiennent les employés du MDN et des FC avec les acteurs extérieurs à l’organisation. Le document Des relations fondées sur l’éthique est un bon outil de référence.

ANNEXES

Annexe 1 Lignes directrices sur le rendement-Militaires et Employés

Source : http://www.dnd.ca/ethics/training/documents/Lignedir04_f_001.pdf

Annexe 2 Lignes directrices sur le rendement-Chefs et Gestionnaires


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Annexe 3 Lignes directrices sur le rendement-Cadres et Officiers supérieurs


Annexe 4 Carte de poche

Source : http://www.dnd.ca/ethics/decision/Carte_f.asp

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Annexe 5 e des mesures de rendement

2003 2005 2006

Résultats

Pleins feux sur

l’éthique

Jan Avr---Nov.

Début Cycle(3 ans)

Prochain Cycle(3ans)

Résultats

2004

Sep Jan

Analyse

PED- Cycle (3 ans) Mesures de rendement

SondageÉthiquede la Défense

ConseilConsultatifÉthique CCE

Mai----Sep

Pleins feux

&Sondage(2006)

Établirles priorités

du PED

Autorités de mise en oeuvre/

Ajustements

Mise à jour plans /N-1

Pleins feux

&Sondage(1999)

Source : http://www.dnd.ca/ethics/dep/documents/Cycle_f_001.ppt

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Annexe 6 odèle de prise de décision éthique

Valeurs individuelles

Approches individuellesà l’éthique

Développementéthique individuel

Intensité morale de la situation

Climat éthiqueorganisationnel

Reconnaissancede l’enjeu éthique

Jugementéthique

Intentionéthique

Comportementéthique

Indicateurs

Étapes de la prise de décision éthique

Modèle de prise de décision éthique

Source : http://www.dnd.ca/ethics/training/images/courseman2e_f.gif

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Annexe 7 Comparaison des résultats des Sondages sur l’éthique de la Défense de 1999 et de 2003

Source : http://hr.ottawa-hull.mil.ca/dhrre//RschDocs/SRR/SRR2004-18f.pdf

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Annexe 8 ÉTHICOMÈTRE - Grille de diagnostic éthique

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Documents

Forum sur l’intégration de l’éthique dans les ...€¦ · Terence CONNELLY Marie-Ange MASSUNKEN Luc PAGE 1.1. Objet de l’étude 1.2. Définition du problème, cadre conceptuel