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Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen
Managementinformationssystems
am Beispiel eines Forst- und Fischereibetriebes
Diplomarbeit
eingereicht von
Hanna Natmessnig
Department für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Institut für Agrar- und Forstökonomie
Betreuer: Ao. Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr. nat. techn. Walter Sekot
Wien, im April 2007
2
Wir haben uns den Wald von unseren Kindern nur geborgt.
Vorwort
An dieser Stelle möchte ich all jenen Personen danken, die mich auf meinem Weg begleitet
und auf die eine oder andere Art und Weise unterstützt und motiviert haben:
Herrn Ao. Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr. nat. techn. Walter Sekot, für seine Geduld, seine
Flexibilität, die fachkundige Betreuung und den wertvollen Hinweisen während der
Erstellung dieser Arbeit.
Meinen Studienkollegen für eine schöne, gemeinsame Studienzeit.
Darüber hinaus gilt mein größter Dank meinen lieben Eltern Hildegard und Marbod
Natmessnig für ihr großes Vertrauen in mein Tun und Handeln, für jegliche Unterstützung
beim Erreichen meiner Ziele, aber vor allem dafür, dass sie immer für mich da sind.
Meiner allerliebsten Schwester Lisa, die mir immer mit Rat und Tat zur Seite steht.
David, für seine Motivation. Aber vor allem dafür, dass du es immer wieder schaffst, mir in
jeder Lebenslage ein Lächeln auf die Lippen zu zaubern.
3
Abstract
In Zeiten eines sich ständig wandelnden Umfeldes der Betriebe gilt es, der
Unternehmensleitung effektive und effiziente Führungssysteme und -instrumente zur
Verfügung zu stellen, um die steigende Komplexität der Führungsprobleme auch erfolgreich
bewältigen zu können. Die herkömmliche Forsteinrichtung beschränkt sich zwar im
Wesentlichen auf den Holzproduktionsbereich. Als Instrument langfristiger und auf
übergeordnete Ziele hin ausgerichteter Betriebsführung deckt sie allerdings einen wichtigen
Planungsbereich im Forstbetrieb ab und bietet Anknüpfungspunkte für eine
Weiterentwicklung als strategisches Führungsinstrument. Die Forsteinrichtung soll nicht mehr
nur als Hiebsatz-Lieferant angesehen werden, sondern als Kernstück eines
Managementinformationssystems, welches möglichst umfassende, miteinander verknüpfte
Informationen und damit Planungsgrundlagen liefert. Aufgabenstellung und Zielsetzung
dieser Arbeit ist es, am Beispiel eines Kärntner Unternehmens der Forstwirtschaft und
Aquakultur die unternehmensstrategische Weiterentwicklung der Forsteinrichtung und ihre
Integration in ein Managementinformationssystem zu demonstrieren. Der Schwerpunkt liegt
dabei in der Konzeption der Forsteinrichtung als führungsorientiertes Informations-,
Planungs- und Kontrollinstrument auf strategischer ebenso wie auf operativer Ebene.
In times of a continuously changing business environment, it is crucial to provide companies
with efficient and effective controlling tools in order to successfully handle the more and
more complex management issues. Currently, forest management planning tools are mainly
focussed on timber production. However, these tools for the long-range business planning of
forest enterprises may be extended and complemented in order to deal with various issues of
strategic management. Forest management planning may thus become a core element of a
forestry management information system not only at operational but also at strategic level.
This thesis demonstrates at the example of a Carinthian company engaged in forestry and
aquaculture how such a modified scheme of forest management planning may look like and
how it can be integrated into a respective management information system. For this purpose,
forest management planning is designed as a tool for management oriented information,
planning and controlling at strategic as well as at operational level.
4
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG 10
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 10
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit 12
2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON BEGRIFFEN 14
2.1 Management allgemein 14
2.1.1 Managementfunktionen 15
2.2 Management im Forstbetrieb 17
2.2.1 Zum Begriff „Forstbetrieb“ als Unternehmen 17
2.2.2 Was ist Management von Forstbetrieben? 20
2.2.3 Managementsysteme im Forstbetrieb 23
2.3 Informationsmanagement 25
2.3.1 Informationssystem - Definition und Funktion 25
2.3.2 Management - Informationssytem (MIS) 26
3 FORSTEINRICHTUNG ALS TEIL DES BETRIEBLICHEN INFORMATIONSSYSTEM 29
3.1 Grundsätzliches zur Forsteinrichtung 29
3.2 Aufgabenfelder der Forsteinrichtung 30
3.3 Forsteinrichtung als Informationsinstrument 33
3.3.1 Daten und Informationen aus der Forsteinrichtung 36
3.3.1.1 Waldzustandserhebung/Inventur (Informationsgewinnung) 36
3.3.1.2 Informationsverarbeitung - Forstkarte 43
3.3.1.3 Informationsverarbeitung - Elektronische Walddatenbank 44
3.4 Forsteinrichtung als Planungsinstrument 45
3.5 Forsteinrichtung als Kontrollinstrument 47
3.6 Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen Managementinformationssystems 48
3.7 Problembereiche der gegenwärtigen Forsteinrichtung 49
3.7.1 Konzeption und generelle Verwendung 50
5
3.7.2 Datenerfassung, -verarbeitung und Informationsdarstellung 50
3.7.3 Planungs- und Kontrollfunktion 52
3.7.4 Zusammenfassung 55
4 DAS UNTERNEHMEN 57
4.1 Lageverhältnisse 57
4.2 Flächenverteilung 57
4.3 Standortsverhältnisse 58
4.4 Portfolio an Geschäftsbereichen 60
4.4.1 Forstwirtschaft 60
4.4.2 Aquakultur & Fischerei 61
4.4.3 Jagd 63
4.4.4 Landwirtschaft 63
4.5 Unternehmens- und branchenspezifische Merkmale 64
5 STRATEGISCHES MANAGEMENT IM MIS 69
5.1 Strategisches Management 69
5.1.1 Weiterentwicklung der strategischen Planung zum strategischen Management 69
5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen für das Strategische Management 73
5.3 Strategische Führungsaufgaben im Forstbetrieb 73
5.4 Modell des Strategischen Managements & Grundlage des Informationssystems 75
5.4.1 Auswahl eines Basismodells 75
5.4.2 Die Phasen des Modells (nach LOMBRISER und ABPLANALP) 77
5.5 Überblick über den Informationsbedarf in Bezug auf Teilprozesse 78
5.6 Analyse der strategischen Ausgangsposition 80
5.6.1 Analyse des Ressourceneinsatzes 81
5.6.2 Strategische Segmentierung des Betriebes Natmessnig 81
5.7 Umweltanalyse 84
5.7.1 Analyse des Betriebsumfeldes 85
5.8 Unternehmensanalyse 91
5.8.1 Stärken-/Schwächenanalyse 91
6
5.8.2 Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften 91
5.8.3 Kundenstrukturanalyse (ABC Analyse) 92
5.9 Strategische Analyse 94
5.9.1 Schlüsselaussagen zur Produktpalette und Wettbewerbsverhalten 94
5.9.1.1 Portfolio-Analyse - strategische Analyse auf Unternehmensebene 94
5.9.2 SWOT-Analyse - strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene 101
5.10 Vision, Leitbild 102
5.11 Strategieentwicklung 105
5.12 Strategieumsetzung und -kontrolle 109
5.13 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung zum strategisches Planungs- und
Strategieumsetzungsinstrument 111
5.13.1 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung im Hinblick auf die strategische Planung 112
5.13.2 Die Weiterentwicklung der Forsteinrichtung als Instrument wirtschaftlicher Planung 114
5.13.3 Potentialanalyse durch die Forsteinrichtung 115
5.13.4 Forsteinrichtung als Bestandteil des Controlling 117
5.13.5 Zusammenfassung 117
6 OPERATIVES MANAGEMENT UND CONTROLLING IM MIS 119
6.1.1 Finanzplanung 120
6.1.2 Budgetierung und Jahresplanung 121
6.1.3 Operatives Waldpflege- und Holzernte-Controlling (am Bsp. der ÖBf AG) 122
6.1.4 Führungskennzahlenkatalog 123
6.1.4.1 Führungskennzahlen in der Forstwirtschaft 123
6.1.5 Zwischenbetrieblicher Vergleich und Benchmarking 126
7 ZUSAMMENFASSUNG 128
8 LITERATUR 130
7
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 PHASENSTRUKTUR DES MANAGEMENTPROZESSES 16
ABBILDUNG 2 ASPEKTE DES MANAGEMENTS 20
ABBILDUNG 3 HANDLUNGSEBENEN DES MANAGEMENTS 21
ABBILDUNG 4 CHECKLISTE FÜR DIE GROBPLANUNG DER FORSTEINRICHTUNG 32
ABBILDUNG 5 INFORMATIONSQUELLEN FÜR DIE FORSTEINRICHTUNG 35
ABBILDUNG 6 DATEI "WALDBESTÄNDE" IN EINER FORSTBETRIEBLICHEN DATENBANK 40
ABBILDUNG 7 INFORMATIONSSYSTEM FORSTEINRICHTUNG 45
ABBILDUNG 9 METHODEN DER PLANUNG IM KLASSISCHEN KOMBINIERTEN VERFAHREN 47
ABBILDUNG 10 FORSTWIRTSCHAFTLICHES INFORMATIONSSYSTEM FOWIS 49
ABBILDUNG 11 ÜBERSICHT DER KATASTRALGEMEINDEN 57
ABBILDUNG 12 FLÄCHENAUFSTELLUNG 2006 58
ABBILDUNG 13 DIE FORSTLICHEN WUCHSGEBIETE ÖSTERREICHS 58
ABBILDUNG 14 JAGDGEBIETSFLÄCHEN 2006 63
ABBILDUNG 15 VERGLEICH ZWISCHEN STRATEGISCHER UND OPERATIVER FÜHRUNG 72
ABBILDUNG 16 BASISMODELLEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 76
ABBILDUNG 17 MODELL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 78
ABBILDUNG 18 STRATEGISCHE GESCHÄFTSFELDER 82
ABBILDUNG 19 UNTERSCHEIDUNG ZWISCHEN STRATEGISCHEN GESCHÄFTSFELDERN UND
STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEITEN 83
ABBILDUNG 20 INFORMATIONSQUELLEN FÜR DIE STRATEGISCHE DATENBANK 85
ABBILDUNG 21 STÄRKEN/SCHWÄCHENANALYSE DER FORSTWIRTSCHAFT 91
ABBILDUNG 22 BEISPIEL EINER ANALYSE DER KUNDENSTRUKTUR 93
ABBILDUNG 24 GESCHÄFTSPORTFOLIOS DER ÖBF 2002 UND 2010) 95
ABBILDUNG 25 MODELL EINER WERTEKETTE NACH PORTER 96
ABBILDUNG 26 FAKTOREN DER MARKTATTRAKTIVITÄT 97
ABBILDUNG 27 FAKTOREN DER WETTBEWERBSSTÄRKE 98
ABBILDUNG 28 MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO 99
ABBILDUNG 29 SWOT-ANALYSE VON VERSTROMUNG AUS WALDHOLZ 101
ABBILDUNG 30 ARTEN VON STRATEGIEN IM ÜBERBLICK 105
8
ABBILDUNG 31 SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD DER ÖBF AG 110
ABBILDUNG 32 NEUES VERFAHREN DER FORSTEINRICHTUNG MIT STRATENWEISER PLANUNG,
SIMULATION UND NUTZUNGSKOORDINATION 112
ABBILDUNG 33BIOMASSEPOTENZIAL 116
ABBILDUNG 34 UMSATZ 124
ABBILDUNG 35 UMSATZRENTABILITÄT 124
ABBILDUNG 36 BERECHNUNG DES DECKUNGSBEITRAGS HOLZPRODUKTION 125
ABBILDUNG 37 GEWINNPUNKT 125
ABBILDUNG 38 SICHERHEITSKOEFFIZIENT 126
9
Tabellenverzeichnis
TABELLE 1 BESONDERHEITEN VON FORSTBETRIEBEN IM UNTERSCHIED ZU KMU 19
TABELLE 2 INFORMATIONSARTEN 24
TABELLE 3 KONZEPTE DER WALDZUSTANDSERFASSUNG 37
TABELLE 4 ÜBERSICHT ÜBER AUSSAGE-/INFORMATIONSTYPEN 42
TABELLE 5 GEGENÜBERSTELLUNG VON SOLL UND IST IN DER FORSTEINRICHTUNG 56
10
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Zeiten der relativ konstanten Umfeldbedingungen sind auch für die Forstbetriebe
endgültig vorbei. Rasche Veränderungen am Holzmarkt, häufige Katastrophenereignisse,
neuartige Waldschäden (durch Klimaänderung, Luftverschmutzung, u.a), Einschränkung der
wirtschaftlichen Handlungsfreiheit durch zunehmende - nicht abgegoltene - Ansprüche der
Öffentlichkeit (z.B. Erholung und Wohlfahrt) und gesetzliche Reglementierungen,
insbesondere im Natur- und Umweltschutz sind nur einige Schlagwörter, die heutzutage das
Umsystem (Umwelt) eines österreichischen Forstbetriebes prägen. Seit den letzten zwei
Jahrzehnten befindet sich das Umfeld in einem steten Wandel. Sowohl die eingangs
erwähnten Bedingungen als auch eine, sich durch das Auseinanderklaffen der (Personal-)
Kosten - (Holz-) Erlös - Schere verschlechternde Ertragslage und die Entwicklung des
Holzmarktes von einem Verkäufermarkt zu einem ausgeprägten Käufermarkt stellen neue
große Herausforderungen an die Unternehmen dar.
Um in Zeiten dieser sich schnell ändernden Umfeldbedingungen (Holzmarkt, Forstpolitik,
Klima) noch den Überblick zu bewahren und auch zukünftig den Erfolg des Forstbetriebs
sicherzustellen, besteht seitens der Führungskräfte ein Bedarf an Informations- und
Planungssystemen.
Der traditionelle Betriebsplan mit seinen Komponenten der dezennalen, operativen
Forsteinrichtungsplanung und der jährlichen Naturalplanung und Budgetierung, genügt in
dieser Situation nicht mehr (SEKOT, 1991). Zu groß ist die Gefahr, dass sich die
Betriebsleitung auf das hektische Tagesgeschäft und damit auf kurzfristiges Reagieren
beschränkt.
Ein möglicher Lösungsansatz ist hier im strategischen Management zu finden. Es gilt ein
Informations-, Planungs- und Kontrollsystem zu erstellen, um ein flexibles Reagieren der
Unternehmen auf die dynamische Umwelt zu gewährleisten. Aufbauend auf eine aktive und
problemvorgreifende Denkhaltung soll das Unternehmen so gestaltet, gesteuert und
entwickelt werden, dass der betriebliche Erfolg auch langfristig gesichert werden kann. Dafür
gilt es, frühzeitig und systematisch strategische Erfolgspotentiale aufzubauen (OESTEN und
ROEDER, 2002).
11
Die herkömmliche Forsteinrichtung, welche im Wesentlichen auf den
Holzproduktionsbereich beschränkt ist, deckt als Instrument langfristiger und auf
übergeordnete Ziele hin ausgerichteter Betriebsführung einen wichtigen Planungsbereich ab.
Sie bietet nebenbei aber auch eine geeignete Basis für die Entwicklung und Implementierung
strategischer Führungskonzepte und Anknüpfungspunkte für eine Weiterentwicklung als
strategisches Führungsinstrument unter Berücksichtigung des Gedankengutes von
strategischem Management und Controlling (SEKOT, 1991). Die Forsteinrichtung soll nicht
mehr nur als Hiebsatz-Lieferant angesehen werden, sondern als Kernstück eines
Managementinformationssystems, welches möglichst umfassende, miteinander verknüpfte
Informationen und damit Planungsgrundlagen liefert (GIERER, 1997).
Aus der allgemeinen Management- und Betriebswirtschaftslehre ist eine unüberschaubare
Anzahl von Konzepten, Modellen und Ansätzen zum Thema „Betriebsführung“ verfügbar,
wie zum Beispiel bei STAEHLE (1999) nachvollzogen werden kann. Beschränkt man sich auf
die systemorientierten und ganzheitlich ausgelegten Managementmodelle, so fallen vor allem
Beiträge von LOMBRISER und ABPLANALP (1998), BLEICHER (1999), HAX und MAJLUF
(1991) und HINTERHUBER (1992) auf.
Aus der forstlichen Literatur lässt sich vor allem bei OESTEN und ROEDER (2002) eine
Grundlagenausführungen zum Management von Forstbetrieben finden. WEBER (1995) führt
die Begriffe normatives, strategisches und operatives Management in die forstbetriebliche
Diskussion ein und zeigt darauf aufbauen, wie er in einem konkreten Betrieb eine
Unternehmensstrategie erarbeitet und umgesetzt hat. Neben den beiden Dissertationen von
AMMANN (2003) und LIECHTENSTEIN (1995) zum Themenfeld Strategisches Management
im Forstbetrieb, nimmt auch ZIESLING (1999) die Elemente wie die Portfolio-Matrix und den
Ansatz der Kernkompetenzen auf, und skizziert ihre Anwendung in einer
Landesforstverwaltung.
Spezifisch forstliche Literatur zu Informationssystemen stammt beispielsweise von FEGHHI
(1998) oder HÖFLE (1974). FISCHER-ANKERN (2006) erstellt in seiner Diplomarbeit den
Aufbau eines Managementinformationssystems anhand eines Unternehmens der
Forstwirtschaft und Aquakultur.
SEKOT (1991) zeigt auf, wie die Forsteinrichtung zu einem umfassenden Führungsinstrument
für Forstbetriebe weiterentwickelt werden kann. KÄTSCH (1998), befasst sich mit Wegen zur
Entwicklung integrierter forstlicher Informationssysteme mit besonderer Berücksichtigung
12
der Forsteinrichtung, die zur Unterstützung und Steuerung der Planungsaufgaben eingesetzt
werden können.
Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zum Verständnis der strategischen Betriebsführung
im Forstbetrieb liefern und aufzeigen, wie die Forsteinrichtung zu einem zentralen Bestandteil
eines forstbetrieblichen Managementinformationssystems weiterentwickelt werden kann. Des
Weiteren soll die Anwendbarkeit der in der Literatur beschriebenen, überwiegend
theoretischen Ansätze und Konzepte der strategischen Managementlehre in einem
forstbetrieblichen Einzelunternehmen überprüft werden.
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit
Anhand eines strategischen Modellansatzes wird für einen konkreten Forst- und
Fischereibetrieb ein Managementplan sowie ein Konzept für ein spezifisches
Informationssystem erstellt. Anhand des Fallbeispiels wird ein Informations- und
Planungssystem entwickelt, das alle für eine nachhaltige Forstwirtschaft benötigten
Informationen erhebt, um flexibel auf das sich wandelnde Unternehmensumfeld reagieren zu
können. Hierbei wird der Forsteinrichtung als strategischem Führungsinstrument besondere
Beachtung geschenkt.
Für den betreffenden Betrieb wurde im Herbst 2006 auch ein Forsteinrichtungswerk
(Ersteinrichtung) erstellt, wobei es aber im Rahmen dieser Arbeit eher um die Konzeption
bzw. Art der An- und der weiteren Verwendung gehen soll und Ergebnisse nur beispielhaft
angeführt werden.
Die Arbeit gliedert sich wie folgt: Nach diesem ersten einführenden Teil dient das zweite
Kapitel der Erarbeitung eines Verständnisses für Grundbegriffe eines Management-
Informationssystems. Dabei soll eine Definition und Abgrenzung aller für diese Arbeit
relevanten Begriffe erfolgen, weiters der Bedarf und die Anforderungen an betriebsrelevante
Informationen beschrieben sowie die Problembereiche skizziert werden.
Das dritte Kapitel setzt sich mit der Forsteinrichtungs-Theorie auseinander, wobei hier der
Schwerpunkt auf die Forsteinrichtung als Informations- und Planungsinstrument gelegt
wird. Ausgehend von Problembereichen der gegenwärtigen Forsteinrichtung soll eine
allgemeine Diskussion über die Forsteinrichtung, deren Aufgabenfelder und mögliche
Entwicklungspotentiale diskutiert werden.
13
Das vierte Kapitel dient der kurzen Vorstellung des ausgewählten Kärntner Betriebes. Die
Auseinandersetzung mit dem Unternehmen und seinen branchentypischen Charakteristika
bildet das Bezugssystem für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit.
Im fünften Kapitel soll das strategische Management im Betrieb beschrieben und analysiert
werden. Die Erarbeitung eines strategischen Managementplans erfolgt anhand eines
ausgewählten Basismodells. Dabei wird versucht, durch eine Modellanalyse (Betriebs- und
Umfeldanalyse) den Informationsbedarf für das Strategische Management abzuleiten.
Basierend auf dem Informationsbedarf, wird ein strategisches Informations- und
Planungsinstrumentarium erarbeitet. Wiederum soll hier die Forsteinrichtung im Speziellen
als Analyse-, Planungs- und Kontrollinstrument der strategischen Planung betrachtet werden.
Das sechste Kapitel befasst sich mit der operativen Ebene. Hier werden - für die
Zielerreichung - erforderliche Instrumente des Management-Informationssystems erarbeitet
und vorgestellt.
14
2 Definition und Abgrenzung von Begriffen
2.1 Management allgemein
Zum Begriff Management bestehen in der Literatur eine unüberblickbare Anzahl von
verschiedenen Ansätzen und Definitionen.
Da in der hier vorliegenden Arbeit ein systemorientierter Begriff verwendet werden soll,
erfolgt eine Definition des Begriffs Management nach ULRICH und FLURI (1995, S. 13),
welche Management als „Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener
Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden“ erklären. Management ist demnach auf
verschiedene produktive soziale Systeme anwendbar, insbesondere auch auf Unternehmen.1
Vielfach wird Management auch mit anderen Begriffen synonym verwendet, so etwa setzt
RÜHLI (1996) Führung, Leitung und Management gleich und verzichtet auf eine Trennung
von Führung in Leadership (damit sind grundsätzliche Fragen zur Existenz und Kultur des
Unternehmens verbunden) einerseits, und Management, welches sich mehr mit dem
kompetenten Steuern des Unternehmens befasst (vgl. HINTERHUBER und KRAUTHAMMER,
1999), andererseits.
Diese Arbeit orientiert sich am Begriffsverständnis von RÜHLI (1996), welches somit
Leadership als Teil des Managements definiert.
Unternehmen lassen sich nach LAPACEK (2003) sowohl unter organisatorischen als auch
funktionalen Gesichtspunkte strukturieren. Demnach wird in der allgemeinen
Managementlehre zwischen Management als Institution und Management als Funktion
unterschieden (ULRICH und FLURI, 1995). Aus der institutionellen Sicht umfasst
Management alle Instanzen (Personengruppen) im Betrieb, die Entscheidungs- und damit
Gestaltungs- und Steuerungsfunktionen bei der gesamtbetrieblichen Aufgabenerfüllung
wahrzunehmen haben. Auf funktionaler Ebene bedeutet Management die Beherrschung eines
1 Der Begriff „Unternehmen“ oder „Unternehmung“ ist in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre nicht eindeutig definiert und das Verhältnis beider Begriffe zum Begriff „Betrieb“ wird unterschiedlich gedeutet (LAPACEK, 2003). Nach WÖHE (1993) ist ein Unternehmen bzw. ein Betrieb eine planvolle organisatorische Wirtschaftseinheit, von der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden. „Die Betriebe des marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystems bezeichnet man als Unternehmungen. Sie sind also eine so genannte historische Erscheinungsform des Betriebs“ (WÖHE, 1993, S. 448). Andere Definitionen gehen davon aus, dass die Unternehmung bzw. das Unternehmen eine Zusammensetzung aus mehreren Betrieben darstellt, und somit nur den rechtlichen und organisatorischen Rahmen bildet (LAPACEK, 2003, S. 7).
15
Prozesses und umfasst alle notwendigen Entscheidungen bezüglich Bestimmung der Ziele,
der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie deren Verwirklichung.
2.1.1 Managementfunktionen
Wie aus der klassischen Managementlehre (vgl. AMMANN, 2003; zit. aus STEINMANN und
SCHREYÖGG, 1997, S.11) zu entnehmen ist, bestehen die Basisfunktionen des Managements
aus:
Planung: Entwurf einer Soll-Ordnung; logischer Ausgangspunkt, welcher der
Bestimmung und Präzisierung von betrieblichen Zielen, der Bestimmung von
Handlungsoptionen sowie der Vorausbestimmung von Mitteln und Wegen zur
Zielerreichung dient. Alle anderen Managementfunktionen erhalten erst durch die
Planung ihre Bestimmung.
Organisation: Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüsts, mit dem die Planung
umgesetzt werden soll.
Personaleinsatz: Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal, um die Umsetzung zu
gewährleisten.
Führung: Zielgerechte Ausrichtung der Einzelhandlungen
Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich; die Kontrollinformationen sind Eingangsgrößen für
Neuplanung oder Planrevision.
Die Entscheidung wird bei STEINMANN und SCHREYÖGG (1997) nicht als eigenständige
Funktion angesehen, sondern als eine Art Metafunktion, die in jeder einzelnen
Managementfunktion wieder zu finden ist.
Die aufeinander aufbauende Abfolge der soeben beschriebenen Funktionen bildet einen
geschlossenen Managementprozess (Abb.1), welcher aber nicht als starres Schema angesehen
werden darf, sondern als komplexes und sich ständig wiederholendes System.
16
Zielbildung
Problemanalyse
Prognose BewertungAlternativensuche
Entscheidung
Durchsetzung
Realisation
Kontrolle
Abweichungsanalyse
IstSoll
Planung
Info
rmat
ions
gew
innu
ng u
nd -s
peic
heru
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Info
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Rüc
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pelu
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Abbildung 1 Phasenstruktur des Managementprozesses (mod. nach Wild, 1982 in Schierenbeck, 1993)
Hier wird der Planung eine zentrale Rolle als Ausgangspunkt zugeschrieben. Von einer
Zielbestimmung ausgehend, werden im Planungsprozess durch Problemanalysen alternative
Handlungsoptionen entworfen, bewertet und eine zielgerechte Auswahl und Entscheidung
getroffen. Durch die Planung sollen Umwelt und Unternehmung in all ihren
Wirkungszusammenhängen erfassbar und in ihrer Entwicklung prognostizierbar werden
(STEINMANN und SCHREYÖGG, 1997).
HILL (1968 zit. in AMMANN, 2003) stellt die Frage nach Sinn, Zweck und Legitimität der
Unternehmung und erweitert die Basisfunktionen durch so genannten „weiche Faktoren“
Unternehmungsphilosophie, Unternehmungsethik und Unternehmungspolitik
Unternehmungsplanung und Kontrolle
Organisation und Führung
Führungskräfteentwicklung.
ULRICH (1984) versteht unter den Funktionen des Managements im systemtheoretischen
Sinne Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Systeme und definiert die Grundbegriffe
folgendermaßen:
17
Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige
Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.
Lenkung durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren
von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente.
Entwicklung ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im
Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch
intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen.
In Anlehnung an ULRICH legt BLEICHER (1999) einen besonderen Schwerpunkt auf den
Aspekt der Entwicklung. Unter dem Motto, dass das Gestrige die Wurzel des Heutigen ist und
dieses wiederum über das Morgen entscheidet, soll die Veränderung der Unternehmung im
Laufe der Zeit zum zentralen Anliegen des Managements werden, um Rahmenbedingungen
zu gestalten, die eine Unternehmungsentwicklung erlauben und ein Überleben des Systems
sicherstellen.
2.2 Management im Forstbetrieb
2.2.1 Zum Begriff „Forstbetrieb“ als Unternehmen
Nach SPEIDEL (1983, S. 14) ist ein Forstbetrieb „eine organisatorische Einheit, in der
entsprechend einer Zielsetzung planmäßig wirtschaftliche Handlungen im Dienst der
menschlichen Bedürfnisbefriedigung vollzogen werden“. Da diese Begriffsumschreibung sehr
allgemein wirkt und noch keine klare Abgrenzung von anderen Betrieben erlaubt, bedarf es
einer genaueren Definition, welche sich bei SAGL (1961, S. 31) finden lässt. Dieser präzisiert
den Begriff und bezeichnet als Forstbetrieb „alle jene Waldbesitze oder selbstständige Teile
solcher, in denen die wirtschaftlich-technische Organisation der Produktionsmittel und der
Arbeitleistung in erster Linie auf die nachhaltige Erzielung jährlicher, möglichst hoher
Erträge aus der Holzproduktion gerichtet ist oder in denen objektiv die Möglichkeit der
Realisierung einer solchen Zielsetzung bereits jetzt oder in Zukunft besteht, wobei landes- und
volkskulturelle Interessen am Walde gewahrt bleiben müssen.“ Daraus folgt, dass die
nachhaltige Holzproduktion daher als primäres Kennzeichen eines Forstbetriebes gesehen
werden kann, was jedoch andere mögliche Leistungen (Schutz- und Erholungsfunktion,
Leistungen für Natur- und Umweltschutz, etc.) eines Forstbetriebes nicht ausschließt.
JÖBSTL (1978, S. 98) beschreibt den Forstbetrieb unter dem Gesichtspunkt der Systemtheorie
als „äußerst komplexes, multistabiles, dynamisches, probabilistisches, künstlich geschaffenes,
18
offenes „...“, zielgerichtetes, sozio-technisches System zur Bereitstellung von Holz,
Nebennutzungen und Infrastrukturleistungen entsprechend den Zielen des Systems und
gemäß den Gesichtspunkten der Rechtmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und
Nachhaltigkeit2.“ Anders ausgedrückt kann man den Forstbetrieb also als produktives,
technisches, soziales, ökonomisches und unweltbezogenes System betrachten, welches zur
Aufgabe die Bereitstellung von Holz, Nebennutzungen und Infrastrukturleistungen hat. Des
Weiteren erfüllt er auch alle drei, von KOISOL (1968, S. 23) an eine Unternehmung
gestellten, folgende Kriterien. Unternehmungen müssen einen fremden Bedarf decken,
wirtschaftlich selbstständig sein und ein wirtschaftliches Risiko tragen.
Demnach stellen Forstbetriebe eine Unternehmung dar. Sie verfügen aber auch über
Eigenschaften, die von den typischen Ausprägungen eines Unternehmens in Form von Klein-
und Mittelunternehmen (KMU) abweichen, was vor allem bei der Umsetzung von
traditionellen Managementmodellen und -methoden berücksichtigt werden muss. AMMANN
(2003, S. 17), der für seine Arbeit den Forstbetrieb als spezielle Form eines Klein- oder
Mittelunternehmens ansieht, fasst die, vom traditionellen KMU abweichenden Eigenschaften
in der folgenden Tabelle 1 kurz zusammen und nennt dabei als Wichtigste:
Der Betriebsleiter ist nicht gleichzeitig Eigentümer.
Vermischung von hoheitlichen und betrieblichen Aufgaben, die vom Betriebsleiter
wahrzunehmen sind.
Es besteht eine weitgehend gesetzliche Eigentumsbeschränkung in der
Waldbewirtschaftung (freies Betretungsrecht, nachhaltige Produktion,...).
Produktionsmittel und Produkt sind identisch.
Es existieren zum Teil positive externe Effekte3 (z.B. Waldstraßen für Mountainbiker und
anderen Naturbesuchern nutzbar).
2 Das Nachhaltigkeitsprinzip ist der Inbegriff der mitteleuropäischen Forstwirtschaft und beinhaltet den Grundsatz einer zeitlich unbefristeten Bewirtschaftung des Waldes ohne Verringerung des Produktionspotentials (=biologische Kapazität der Urproduktion) (SEKOT, 1991, S. 212). „Nachhaltigkeit ist das Streben und die Forderung nach stetiger und optimaler Bereitstellung sämtlicher materiellen und immateriellen Waldleistungen zum Nutzen gegenwärtiger und künftiger Generationen.“ (PETERS und WIEBECKE, 1983, S. 174) 3 Unter externen Effekten versteht man Kosten oder Erträge, denen kein Marktpreis zugeordnet wird, d.h. der produzierende Betrieb gibt einen Teil seiner Güter zwangsläufig unentgeltlich ab, wie Sicherheit vor Naturgefahren, Naturschutz, Wohlfahrt, Erholung und Klimaverbesserung. Positive externe Effekte werden von den Empfängern (Naturbesucher, Erholungssuchende, etc.) als positiv, nämlich als Begünstigung empfunden. (vgl, VOITLEITHNER 1998)
19
Die Produktion ist stark von den natürlichen Gegebenheiten abhängig.
Es existieren sehr lange Produktionszeiträume für das Hauptprodukt Holz.
Aspekt Forstbetrieb
Unternehmungs-
führung
Betriebsleiter (nicht Eigentümer) - dank Berufsausbildung bessere Grundlage in der Unternehmensführung zu vermuten als in KMU
Vermischung von hoheitlichen und betrieblichen Aufgaben des Betriebsleiters
Organisation Regionalgliederung, z.T. Funktionalgliederung
Forstbetrieb oft nur ein Teil einer grösseren Einheit (Verwaltung, Teil von Privatbesitz)
Forstbetriebe oft im öffentlichen Eigentum, daher Verwaltungsdenken teilweise stark ausgeprägt
Beschaffung,
Absatz
Marktnahes Festlegen des Produktionsprogrammes von Holzsortimenten nicht möglich, da sehr lange Produktionszeiten, und damit große zeitliche Lücke zwischen Produktion und Absatz
Produkteorientierung steht in der Regel vor Marktorientierung (introvertierte Handlung)
Kaum Wettbewerb zwischen den Forstbetrieben
Produktion Flächen - und Standortsgebundenheit
Beschränkte Wertschöpfungsmöglichkeiten in der Holzproduktion
Starke Abhängigkeit von natürlichen Gegebenheiten - dadurch ist der Prozess der Holzproduktion nur schwer beschreib- und steuerbar, da wenig beeinflussbare Produktionsbedingungen herrschen
Geringe technische Automation; dafür biologische Automation
Z.T. bedeutende positive externe Wirkungen
Vermarktung von Nicht-Holzprodukten erst in der Entstehungsphase
Finanzierung Identität von Produktionsmittel und Produkt (Holzproduktion) erlaubt grundsätzlich eine einfach Liquidierung
Hohe Kapitalbindung und niedrige Rendite
Personal In der Regel gut qualifiziert
Sehr hohes Sicherheitsrisiko in der Holzproduktion
Verschiedenes Ziele in der Forstwirtschaft gleichen oft denjenigen in Non-Profit-Organisationen (keine Gewinnerwartung)
Massive gesetzliche Eigentumsbeschränkungen
Tabelle 1 Besonderheiten von Forstbetrieben im Unterschied zu KMU (bearb. nach AMMANN, 2003, S. 18 in Anlehnung an SEKOT, 1991, S. 383ff; SAGL, 1993, S. 70f; und KÄTSCH, 1998, S. 74, 91, 172).
Dabei sind die ersten beiden Punkte allerdings vor dem Hintergrund des öffentlichen,
Schweizer Forstbetriebes zu sehen und daher nicht generell als konstituierende Merkmale
forstlicher Unternehmungen zu verstehen.
20
2.2.2 Was ist Management von Forstbetrieben?
Management ist - in Anlehnung an die vorangegangene allgemeine Definition - die
zielorientierte Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung der Unternehmung unter
Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, wie sie durch das Umsystem (Umwelt)
vorgegeben sind.
Die Betriebsführung ist daher eine hochkomplexe Aufgabe, die zum besseren Verständnis im
Folgenden kurz nach ihren Aspekten und Handlungsebenen untergliedert werden soll.
ASPEKTE VON MANAGEMENT
Nach OESTEN und ROEDER (2002) lassen sich vier, im konkreten Handeln untrennbar
miteinander verbundene Aspekte des Managements unterscheiden, welche in Abbildung 2
zusammengefasst sind.
Abbildung 2 Aspekte des Managements (vgl. OESTEN und ROEDER, 2002, S. 49)
Normative Aspekte: jegliches Handeln im Forstbetrieb berührt normative Aspekte, d.h.
Fragen der Werte und Normen. Zentrale Bezugspunkte sind in diesem Zusammenhang
insbesondere die Menschen im Betrieb („Verantwortbare“ Personalführung), die Menschen,
für die der Betrieb handelt (Gesellschaftliche Verantwortung) und die Funktionsfähigkeit der
Waldökosysteme (Verantwortung für „Natur“).
Normative Aspekte
Rechtfertigung der Handlungen
Sachliche Aspekte
Planung, Organisation, Personal, Kontrolle,
Controlling
Verhaltensbezogene Aspekte
Menschenführung
Instrumentelle Aspekte
Methoden, Verfahren und Techniken
21
Sachaspekte: bezeichnen alle Aufgaben, die auch mit dem Begriff der Leitung
gekennzeichnet werden können. Sie beinhalten die Basisfunktionen des Managements,
nämlich Planung, Organisation, Personalführung und Kontrolle.
Verhaltensbezogene Aspekte: Mit den Basisfunktionen sind die sachlich strukturellen
Voraussetzungen für die Steuerung eines Forstbetriebes bereitgestellt. Die konkrete
Ausführung erfordert die Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Die verhaltensbezogenen Aspekte
umfassen demnach die Menschenführung.
Instrumenteller Aspekt: Die Basisfunktionen sollten unter Berücksichtigung der
normativen Aspekte unter Nutzung von erprobten Techniken, Verfahren und Methoden
erfolgen.
HANDLUNGSEBENEN DES MANAGEMENTS
Management geschieht modellmäßig auf drei Ebenen, welche bewusst oder unbewusst in
jedem Forstbetrieb vorhanden und unmittelbar miteinander verbunden sind. (Abb. 3)
Abbildung 3 Handlungsebenen des Managements (vgl OESTEN und ROEDER, 2002, S 52)
Normatives Management: Die normative Ebene ist die oberste Führungsebene, die Ebene
der Unternehmungspolitik, die Ebene des Eigentümers. Sie beschäftigt sich mit den
generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipen, Normen und „Spielregeln“, die darauf
ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Betriebes sicherzustellen:
Speziell für die Forstwirtschaft besteht nach OESTEN und ROEDER (2002) eine nicht zu
unterschätzende Aufgabe darin, mittels Betriebspolitik gegenüber allen Anspruchsgruppen
Normatives Management
Aufbau betrieblicher Glaubwürdigkeits- und Verständigungspotentiale
Ziel: angemessene Bewältigung von Wert- und Interessenkonflikten mit allen Bezugsgruppen des Betriebes
Strategisches Management
Steuerung durch Aufbau von betrieblichen Erfolgspotenzialen
Ziel: zukünftige betriebliche Erfolgssicherung
Operatives Management
Gestaltung durch Ausschöpfung der betrieblichen Erfolgspotenziale
Ziel: unmittelbare betriebliche Erfolgssicherung
22
(Eigentümer, Betriebsangehörige, Kunden, Naturschutzgruppen oder interessierte
Öffentlichkeit) Verständigungs- und Glaubwürdigkeitspotentiale aufzubauen. Es geht um die
angemessene Bewältigung von Wert- und Interessenkonflikten der am Forstbetrieb
Interessierten.
Das normative Management wirkt somit begründend für alle Handlungen der Unternehmung
(BLEICHER, 1999, S. 75)
Strategisches Management: Die strategische Ebene befasst sich mit der aktiven,
bewussten und problemantizipierenden Steuerung des Unternehmens und hat das frühzeitige
und systematische Aufbauen von strategischen Erfolgspotenzialen zum Ziel (OESTEN und
ROEDER, 2002).
GÄLWEILER (1987), auf den der Begriff zurückgeht, definiert Erfolgspotentiale als „das
gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten
Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht“
(GÄLWEILER, 1987, S.6).
Auf dieser Ebene erfolgt sozusagen die Vorsteuerung für das operative Management,
demnach auch der Ausgleich zwischen Investieren in neue und Ausbeuten vorhandener
Erfolgspotentiale. Die Zielrichtung des strategischen Managements ist zukunftsorientiert, d.h.
im Gegensatz zum operativen Management, das sich mit der Frage beschäftigt, „die Dinge
richtig zu tun“, konzentriert sich das strategische Management darauf, „die richtigen Dinge zu
tun“ (OESTEN und ROEDER, 2002, S. 53).
Das strategische Management umfasst darüber hinaus auch die Sach-, Human- und
Finanzressourcenzuteilung auf die einzelnen Geschäftseinheiten.
Strategisches Management wirkt daher ausrichtend auf die Aktivitäten ein (BLEICHER, 1999,
S.76).
Operatives Management: Die unterste Führungsebene ist das operative Management. Sie
stellt den Führungsalltag, das Tagesgeschäft dar. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Lenkung
leistungswirtschaftlicher, finanzwirtschaftlicher, informationswirtschaftlicher und personal-
sozialer Prozesse, mit dem Ziel der unmittelbaren betrieblichen Erfolgssicherung (WEBER,
1995, S. 178).
Damit die Betriebsführung den forstbetriebliche Prozess der Leistungserstellung und -
verwertung (Beschaffung von Produktionsfaktoren, Produktion von Holz, forstlichen
23
Nebennutzungen, Schutz- und Erholungsleistungen, Leistungen im Bereich Umweltbildung
und Naturschutz, Absatz dieser Güter, Gestaltung der Geldwirtschaft, usw.) zielgerichtet
koordinieren und überwachen kann, bedarf es eines bewussten Managements der
betrieblichen Strukturen und Abläufe. Alle diesbezüglichen Handlungen werden bei OESTEN
und ROEDER (2002) unter dem Begriff Managementsystem4 zusammengefasst.
2.2.3 Managementsysteme im Forstbetrieb
In der Literatur herrscht bezüglich des Begriffes Managementsystem (MS) eine große Vielfalt
an Definitionen, die zwar alle eine „Beschäftigung mit irgendeinem Aspekt der Unterstützung
der Betriebsführung“ als Gemeinsamkeit haben, doch sich oft nur auf bestimmte Teilbereiche
der Führung (Qualitätssicherung, Verbesserung der Umweltwirkung,
Managementinformationssysteme, u.a.) konzentrieren (AMMANN, 2003, S. 94).
Wie bei AMMANN, soll auch hier von einem umfassenden Verständnis von
Managementsystemen ausgegangen werden, welches sich bei SCHWANINGER und
BLEICHER finden lässt. Nach SCHWANINGER (1994, S. 17) müssen Managementsysteme
die technisch-instrumentelle Struktur zur Verfügung stellen, welche die erfolgreiche
Umsetzung von Strategien5 überwacht und steuert. Der Aufbau von MS soll nach BLEICHER
(1999) so beschaffen sein, dass Informationen über den IST-Zustand für eine Erarbeitung
strategischer Programme verfügbar sind, die im besten Fall bereits einen Diagnosecharakter
aufweisen. Des Weiteren müssen „die aus strategischen Programmen hervorgegangenen und
abgeleiteten operativen Projekte planerisch konkretisiert und laufend der Kontrolle
unterzogen werden können“ (BLEICHER, 1999, S. 349). Um jedoch den Funktionen der
Diagnose, Planung und Kontrolle gerecht zu werden, müssen MS die Beziehungen und
Verhaltensweisen des Systems Forstbetrieb und der relevanten Umwelt abbilden können
(BLEICHER 1999, S. 349). Dafür ist die Verarbeitung der Daten zu Informationen wichtig.
Unter Information wird grundsätzlich ein zweckorientiertes Wissen verstanden, dessen
Grundfunktion generell darin besteht, den Zustand der Unsicherheit bzw. der Ungewissheit in
Entscheidungssituationen zu reduzieren (JÖBSTEL, 1978, S.49). Informationen können
Nachrichten bzw. Aussagen sein. Daten hingegen sind unbearbeitete Tatsachenabbildungen
und stellen den nicht zweckgerichteten Rohstoff der Informationen dar (vgl. BLEICHER 1999,
4 Managementsystem steht oft als Synonym für Führungssysteme. 5 Auf den Begriff „Strategie“ soll im Kapitel „Strategisches Management“ näher eingegangen werden.
24
S. 350). Sie dienen grundsätzlich der Wissensspeicherung sowie der Wissensübermittlung
(Kommunikation) (SEKOT, 2003b, S. 18).
Folgende Informationsarten (Tab. 2) sind zu unterscheiden:
Informationsart Aussage-Typ Gegenstandsbereich
faktische Information IST Realität
prognostische Information WIRD Zukunft
explanatorische Information WARUM Kausalität
konjuktive Information KANN Möglichkeit
normative Information SOLL Ziele, Normen
logische Information MUSS logischer Zusammenhang
explikative Information Definitionen
instrumentale Information Methodik
Tabelle 2 Informationsarten (aus SEKOT, 2003b, S. 18)
Information ist im dynamischen Zeitalter zu einem zentralen Produktionsfaktor geworden, der
nach Ansicht vieler Autoren (KÄTSCH, 1998; DUFFNER, 1988; u.a) der gleichen Beachtung
und Bewirtschaftung bedarf, wie die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und
Kapital.
Die Bedeutung der Information für das Management liegt nach LAPACEK (2003) darin
begründet, dass viele Probleme in der betrieblichen Planung hauptsächlich auf
Informationsdefizite zurückzuführen sind. Als mögliche Ursachen für Informationslücken
nennt LAPACEK (2003):
inhaltliche und technische Mängel beim datenverarbeitenden Prozess und nachfolgender
Ableitung bedarfsbezogener Informationen auf Grund forstbetrieblicher Besonderheiten
(Langfristigkeit der forstlichen Produktion, unabsehbare Folgen gegenwärtiger
Entscheidungen)
Erhebung falscher bzw. nicht ausreichender Daten für bestehenden Informationsbedarf
grundsätzliches Fehlen eines leistungsfähigen Informationssystems
Auch im Beispielsbetrieb mangelt es derzeit noch an einem ausreichenden
Informationsangebot. Die Aufbereitung und Übermittlung von Informationen in einer
entscheidungsunterstützenden Form fehlte bisher.
25
Durch diese Arbeit soll der Betriebsführung im Forstbetrieb Natmessnig ein unterstützendes
betriebliches Informationssystem zur Verfügung gestellt werden, welches den aktuelle Bedarf
an Informationen erfassen, bei der Entscheidungsfindung helfen und im weiteren Sinne auch
zur Entscheidungsumsetzung und -kontrolle beitragen soll. Somit setzt sich ein Teil dieser
Arbeit mit Entwicklungen des Unternehmensumfelds und daraus abgeleiteten Anforderungen
an das Unternehmen auseinander.
2.3 Informationsmanagement
Die Hauptaufgabe eines effektiven Informationsmanagements liegt darin, das Unternehmen
mit allen relevanten Informationen für die effiziente Gestaltung und Steuerung
forstbetrieblicher Prozesse optimal zu versorgen6, um auf die komplexen Umfeldbedingungen
flexibel und schnell reagieren zu können. Informationen sind Grundvoraussetzungen für
Planungsentscheidungen und steuern den betrieblichen Leistungserstellungsprozess auf allen
Ebenen. Daher ist besonders auf eine bedarfsgerechte Beschaffung, Bereitstellung und
Übermittlung relevanter Informationen zu achten.
2.3.1 Informationssystem - Definition und Funktion
Nach einer Definition von GABLER`s Wirtschaftslexion (1993) bezeichnet der Begriff
Informationssystem die Summe aller geregelten betriebsinternen und -externen
Informationsverbindungen sowie deren technische und organisatorische Einrichtungen zur
Informationsgewinnung und -verarbeitung.
Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung, Bereitstellung und Übermittlung betriebsrelevanter
Informationen stellen demnach die Kernfunktionen eines forstbetrieblichen
Informationssystems dar. Es dient der Betriebsführung und ihren Zielen, und hat nach WEBER
(1984, S. 369) zur Aufgabe, „Planung, Motivation, Entscheidung, Koordination, Operation,
Regulation und Kontrolle des Verhaltens eines Betriebes und seiner aktiven Komponenten zu
ermöglichen“.
Für SEKOT (1991) besteht eine wichtige Voraussetzung für ein funktionierendes
Informationssystem darin, Informationen sowohl hinsichtlich ihrer Art, ihres Umfanges und
6 Die Informationsversorgung wird nach FANK (2001) durch den Informationsbedarf (die für das Unternehmen notwendigen Informationen), das Informationsangebot (Gesamtheit aller vorhandenen bzw. zur Verfügung stehenden Informationen aus betriebsinternen bzw. -externen Quellen) und die Informationsnachfrage (Informationsbedürfnisse der Betriebsführung) bestimmt.
26
Verdichtungsgrades als auch den Zeitpunkt der jeweils bereitzustellenden Information
festzulegen. Eine rationale Entscheidung ist nämlich nur dann möglich, „...wenn jene
Informationen über die Ausgangssituation (Lageinformation), die zu verfolgenden Ziele
(Zielinformation) sowie die relevanten Rahmenbedingungen (interne Zustands- und
Umweltinformationen) vorliegen, die für eine konkrete Umsetzung technologischen Wissens
(Informationen über Gesetzmäßigkeiten) erforderlich sind.“ (SEKOT, 1991, S. 221).
Es gilt also dieses zweckorientierte Wissen über Zustände und Ereignisse in einem
leistungsfähigen Informationssystem dem Entscheidungsträger zur Verfügung zu stellen. Sein
Informationsbedarf muss optimal gedeckt werden, um die Durchführung forstbetrieblicher
Planungs- und Koordinationsaufgaben zu gewährleisten.
Um einen systematischen und organisierten Prozess der Informationsversorgung zu
gewährleisten, soll ein unternehmensspezifisches Management-Informationssystem
entwickelt werden.
2.3.2 Management - Informationssytem (MIS)
Als Teil des betrieblichen Informationssystems, steht beim MIS die Funktion der optimalen
Informationsversorgung im Vordergrund. Es hat die Aufgabe, die Informationsprobleme des
Managements durch den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung (EDV) und
entsprechender Anwendung zu lösen.
Die Notwendigkeit für Management-Informationssysteme wird von KOREIMANN (1992, S.
90) durch folgende Tatbestände begründet:
gesteigertes Informationsbedürfnis über externe und interne Daten und deren
zweckvolle Verarbeitung im Hinblick auf Führungsgrößen
notwendige Rationalisierung des internen Informationswesens, d.h. Ausbau der
bestehenden Systeme entsprechend den Managementbedürfnissen
erforderliche Anpassung an sich ändernde Daten der Umsysteme
gesteigerte Ansprüche seitens des Managements an die Informations- und
Kommunikationsprozesse (Qualitäts- und Aktualitätsanforderungen)
grundlegende Einbeziehung der zukunftsorientierten Verhaltensweisen (Politik,
Strategie und Planung) in das unternehmerische Verhalten
27
dynamische und in hohem Umfang integrierte Betrachtung externer und interner
Prozesse.
KOREIMANN (1992, S. 90) definiert das MIS als „ein durch Computer unterstütztes
Organisations- und Informationssystem, das interne und externe Informations- und
Kommunikationsprobleme dahingehend gestaltet, dass dem Management die für die
Durchführung seiner Aufgaben benötigte mehrdimensionale Informationsstruktur7 zur
Verfügung gestellt wird.“
Es geht also primär darum, der Betriebsführung bessere Informationen zur Verfügung zu
stellen. Bessere Informationsversorgung bedeutet in diesem Zusammenhang aber nicht
unbedingt mehr Informationen, sondern genau die Informationen bereitzustellen, die zur
Lösung der anstehenden Probleme benötigt werden8 (VETSCHERA, 1995).
Ziel eines MIS ist es also, alle relevanten Informationen zur Entscheidungsfindung – sofern
wirtschaftlich - zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der richtigen Aufbereitung zur
Verfügung zu stellen (vgl. PETERS et al. 1999, 20 ff.).
MIS - GESTALTUNGSPRINZIPIEN
Das MIS ist ein Hilfsmittel, welches dem Management die Informationen liefert, die es für
seine Entscheidungen benötigt (HICHERT und MORITZ, 1995). Dabei soll aber auf einen
zielorientierten und kostenbewußt auf ein Minimum beschränkten Informationsbedarf
geachtet werden (FEGHII 1998, S. 19).
FISCHER-ANKERN (2006) weist in seiner Arbeit auf verschiedene Gesichtspunkte hin,
welche beim Entwurf eines MIS unbedingt beachtet werden sollten. Diese sind im Folgenden
kurz aufgelistet:
7 Die Mehrdimensionalität der Informationen umfasst hierbei den Zeitbezug (Informationen über die Vergangenheit, über das IST und über die Zukunft), die Aktualität, Rechtzeitigkeit, formale Eindeutigkeit, quantitative und qualitative Optimierung, Beachtung des Informationsnutzens im Verhältnis zum Informationsaufwand, Situationsbezogenheit, organisatorische Integration und Sicherheit (KOREIMANN, 1992, S. 91) 8 Bessere Informationsversorgung bedeutet vor allem höhere Aktualität der Daten (Daten werden direkt aus operativen Systemen übernommen), größere Breite der Datenbasis, bessere Auswahl der Daten, höhere Genauigkeit der Daten, höhere Qualität der Aggregation (in einem integrierten EDV-System sind komplizierte Berechnungen möglich), höhere Flexibilität der Auswertungen, bessere Darstellung der Informationen (aus. VETCHERA 1995, S. 18.)
28
Zielorientierung: Informationen müssen den Anforderungen für die Erfüllung der
Managementaufgaben entsprechen.
Durchführbarkeit: eine realistische Planung und Umsetzung müssen gewährleistet sein
(z.B. betriebswirtschaftliche Computerkenntnisse der Mitarbeiter sind erforderlich)
Wirtschaftlichkeit: Kosten und Nutzen des MIS müssen in einem angemessenen
Verhältnis zueinander stehen
Richtigkeit und Vollständigkeit: realistische Abbildung der Wirklichkeit, kein Auftreten
von Informationslücken
Einfachheit: möglichst einfache Konzipierung des Informationssystems hat kurze
Verarbeitungsvorgänge und reduzierten Arbeitsaufwand zur Folge; erhöht damit das
Verständnis der Unternehmensführung für das MIS
Integration: Einzelne Informationssubsysteme des Unternehmens (z.B. das forstliche
Materialbuch und Kostenrechnung) liefern Daten, die im Rahmen des MIS miteinander
vernetzt und zu entscheidungsrelevanten Informationen aggregiert und aufbereitet
werden.(Abstimmung der Systeme aufeinander unbedingt notwendig)
Konsistenz: keine Widersprüche zwischen den Outputs
Weiterentwicklungsfähigkeit: flexible Gestaltung impliziert Anpassungsmöglichkeit an
sich ändernde Informationsbedürfnisse
Vergleichbarkeit: richtige Gestaltung des Outputs, sodass interne Informationen mit
externen Informationen vergleichbar sind (für zwischenbetriebliche Vergleiche bzw.
Benchmarking)
Kompatibilität mit anderen Programmen (Bsp. mit dem EDV-Programm des
Steuerberaters)
Die Entwicklung eines dem Unternehmen individuell angepassten MIS setzt also die
Bestimmung der optimalen Informationsversorgung und damit des spezifischen
Informationsbedarfs voraus. Dieser soll im Rahmen dieser Arbeit durch eine Modellanalyse
im Bereich des strategischen Managements abgeleitet werden. Die Forsteinrichtung als
mögliches Informationsinstrument soll hierbei Unterstützung bieten.
29
3 Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen
Informationssystem
Im folgenden Abschnitt soll vorab ein kurzer allgemeiner Überblick über die Forsteinrichtung
mit ihren Hauptaufgaben gegeben werden. Danach folgt eine genauere Betrachtung und
Analyse der Forsteinrichtung als Informationsinstrument hinsichtlich einer entscheidungs-
und planungsorientierten Daten- und Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -
darstellung. Im Anschluss daran soll auf immer wieder auftretende Probleme hingewiesen und
mögliche Verbesserungsmaßnahmen vorgeschlagen werden.
3.1 Grundsätzliches zur Forsteinrichtung
Ursprünglich war es Hauptaufgabe der im 18. Jahrhundert entstandenen Forsteinrichtung, in
einer Zeit der drohenden Holzverknappung einen nachhaltigen Hiebsatz zu ermitteln, welcher
der künftigen Generation mindestens die gleichen Holzbezüge wie der Gegenwart garantieren
sollte (HARTIG, 1804, S.1 zit. in KURTH 1994). Mit Auflösen der großen Forste Mitte des 19.
Jahrhunderts entstanden zunehmend Forstbetriebe im heutigen Sinn (SEKOT, 2003, S.3). Nach
und nach erkannte man die Beziehungen zwischen den naturalwirtschaftlichen-technischen
und den ökonomischen Gesichtspunkten. Die Entwicklung der Forsteinrichtung zu einem
Instrument der Betriebsplanung, spiegelt sich in den Definitionen zahlreicher Fachvertreter
des Jahrhunderts (JUDREICH, 1871; MANTEL, 1959 UND RICHTER, 1963; zit. in KURTH, 1994)
wider. So bezeichnet SPEIDEL (1972, S. 16) beispielsweise die Forsteinrichtung „als Lehre der
mittelfristigen wirtschaftlichen Planung im Forstbetrieb“ und stellt damit die
Wirtschaftsplanung ins Zentrum.
In den vergangenen Jahren sind ebenfalls die gesellschaftlichen Ansprüche bzw. das
öffentliche Interesse am Wald selber gestiegen; Schlagwörter wie „multifunktionale
Waldnutzung“ und so genannte „Infrastrukturleistungen des Waldes“ müssen immer mehr in
der innerbetrieblichen Planung berücksichtigt werden. BACHMANN (zit. in AMMANN, 2003)
beschreibt vor dem Hintergrund des öffentlichen Waldes in der Schweiz die Integration von
Raumplanung und Forsteinrichtung wie folgt: „Forsteinrichtung ist die mittel- und
langfristige Planung auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene, welche unter
Berücksichtigung ökologischer, volkswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Aspekte die
Interessen am Wald sicherstellt. Sie umfasst Informationsbeschaffung, Zielsetzung,
30
Lösungssuche und Erfolgskontrolle, vereinigt Bereichsplanungen zu einer Intergralplanung,
stellt Verbindungen her zur Raumplanung und ist ein Mittel der Betriebsführung.“
SEKOT (1991, S. 185) stellt eine Erneuerung des Begriffs der Forsteinrichtung fest, bei welcher
der Schwerpunkt der Planung auf Grundlage der naturalen Daten des Betriebsmittels Wald
liegt und fasst im weiteren Sinne „die Forsteinrichtung als Gesamtheit des forstbetrieblichen
Führungsinstrumentariums im Hinblick auf die mittel- und langfristige Betriebsgestaltung
auf.“
3.2 Aufgabenfelder der Forsteinrichtung
Grundsätzlich umfasst der Begriff der Forsteinrichtung, mit Ausnahme der unmittelbaren
Durchsetzung und Realisation, alle Elemente bzw. Phasen des Managementprozesses (vgl.
Kap. 2.1.1) (SEKOT, 1991, S. 186). SIEBERER-KEFER (2001, S. 11) fügt dem hinzu, dass der
Tatbestand der Entscheidung im Rahmen der Forsteinrichtung nur in Form von
Vorentscheidungen betroffen ist, welche der Planungsphase zuzuordnen sind. Somit zählt er
die Phase der Entscheidung im Sinne der endgültigen Auswahl von
Problemlösungsvorschlägen ebenfalls nicht zu den Hauptaufgaben der Forsteinrichtung.
Neben den verbleibenden Phasen der Planung und Kontrolle muss als dritter Aufgabenbereich
die Zustandserfassung (Informationsgewinnung) genannt werden. Hierbei gilt es, die für eine
Betriebsplanung notwendigen Datengrundlagen zu erfassen und zu zweckdienlichen
Informationen aufzubereiten.
Auf die Rolle der Forsteinrichtung als zentrales forstwirtschaftliches Führungs- und
Planungsinstrument soll im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 5.13) noch näher eingegangen
werden. Auf Grund der Vollständigkeit ist es aber notwendig, hier die drei Hauptaufgaben in
Anlehnung an SEKOT (2003b, S. 4) kurz zu beschreiben.
ZUSTANDSERFASSUNG
Wesentliche Grundlage jeder Planung sind die Kenntnisse über Situation, Zustand und
Entwicklung des zu planenden Objektes. Die umfangreichste Aufgabe der Forsteinrichtung
besteht darin, den Forstbetrieb in seinen ökologischen, technischen, ökonomischen und
sozialen Dimensionen zu erfassen und zu analysieren, d.h. neben der Dokumentation und
Darstellung des zentralen Betriebsmittels „Wald“, strukturiert nach Organisationseinheiten,
ertragskundlichen, qualitätsbezogenen und naturkundlichen Parametern (KÄTSCH, 1998, S.
31
22), ist auch die Erfassung und Analyse des Betriebes (Betriebsanalyse) und seiner Umwelt
(Umfeldanalyse) Ausgangsbasis für die Planung zukünftiger forstlicher Maßnahmen.
PLANUNG
Hierbei gilt es, Vorentscheidungen über Strategien und Umsetzungsschritte zu entwickeln, die
auf einem fundierten Zielsystem basieren. Die Zielbildung ist, in Anlehnung an den
Management-Phasenzyklus (Kapitel 2.1.1), einerseits Voraussetzung der Planung, da laut
JÖBSTL (1978, S. 57) „ohne Ziele keine Probleme erkannt, keine geeigneten
Handlungsalternativen oder Maßnahmen gefunden, keine Ressourcen zugeordnet und keine
Bewertungen vorgenommen werden können.“ Andererseits dient die Planung aber auch der
Findung und Konkretisierung von endgültig ausgewählten und realisierbaren Zielen, denn die
Zielbildung kann nicht unabhängig von den verfügbaren Ressourcen und den realisierbaren
Maßnahmen erfolgen (JÖBSTL, 1978, S. 58). Es gilt daher, aufbauend auf dem Zielsystem des
Betriebes Strategien zu entwickeln und daraus Ziele abzuleiten, welche die Grundlage für die
mittel- und langfristige forstliche Planung darstellen sollen. Die langfristige Planung legt u.a.
die Betriebsform, Bestockungsziele, die räumliche Ordnung sowie die Produktionsziele fest
und erstreckt sich auch auf die Frage der Umtriebszeit. Der Planungszeitraum bei der
mittelfristigen Planung schwankt zwischen 10 und 20 Jahren. Sie beinhaltet sowohl die
Einzel- als auch die Gesamtplanung, wobei sich die Einzelplanung auf die Ebene des
einzelnen Waldbestandes bezieht und sich aus der Nutzungsplanung (Vor- bzw. Endnutzung)
und der Produktionsplanung (Verjüngung, Jungbestandspflege, Astung, Unterbau, etc.)
zusammensetzt. Gegenstand der Gesamtplanung ist die, sich auf Betriebsklassen als
Aggregaten zahlreicher Bestände beziehende, und im Sinne der Nachhaltigkeit zu
entwickelnde (naturale) Ertragsregelung. Der Hiebsatz (als nachhaltig nutzbare Menge in der
nächsten Planungsperiode) beschreibt hierbei den planmäßigen Output des Forstbetriebes.
Des Weiteren sind diesem Planungsbereich gegebenenfalls auch noch die mittelfristige
Arbeits- und Finanzplanung zuzuordnen.
KONTROLLE
Bei der Erfolgskontrolle werden am Periodenende Zustandsveränderungen erfasst und einer
Ursachenanalyse unterzogen. Mittels SOLL-IST Vergleich soll auch die Umsetzung früher
geplanter Maßnahmen geprüft, analysiert und bewertet werden. Hier sei nochmals auf die
Notwendigkeit eines in sich widerspruchsfreien Zielsystems bzw. auf eine ausreichende
32
Zieloperationalität hingewiesen, da die Soll-Werte ja im Zuge der Zielsetzung bestimmt
werden und eine gerechte Beurteilung von Handlungsergebnissen nur an vorgegebenen und
präzise formulierten Zielen erfolgen kann. Die Kontrollfunktion der Forsteinrichtung dient
somit zur Erreichung von mittel- bis langfristigen Zielen und stellt gleichzeitig eine
Grundlage für den nächsten Planungszyklus dar.
Abbildung 4 Checkliste für die Grobplanung der Forsteinrichtung (SEKOT, 2003b, S. 89)
Gewichte 1 bis 5: 1...höchste Priorität, 5... nicht relevant
33
3.3 Forsteinrichtung als Informationsinstrument
Im Rahmen der Forsteinrichtung erfolgt eine Informationsbeschaffung über den Ist-Zustand
des Betriebsmittels „Wald“. Weiters werden hier die (betrieblichen) Zielsetzungen formuliert,
Richtlinien bzw. Strategien für die Organisation und die Bewirtschaftungspraxis durch
Betriebs- und Umweltanalysen aufgestellt und Hinweise auf eine notwendige Kontrolle und
Bewertung der Wirtschaftsergebnisse gegeben.
Eine Vielzahl von Daten unterschiedlichen Inhalts und Herkunft werden erfasst, verarbeitet
und der Betriebsführung zur Verfügung gestellt. Hier wird fast die gesamte Bandbreite der
Informationstypologie (sh. Tab. 2, Kapitel 1) abgedeckt. Allerdings wird dabei die
entscheidungsorientierte Datenaufbereitung oftmals stark vernachlässigt, was oftmals dazu
führt, dass das Operat als „viel geschmähter Datenfriedhof“ (SEKOT, 2003b, S. 18) der
Forsteinrichtung in der Schublade verschwindet und erst im Rahmen einer Revision wieder
hervorgeholt wird.
Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, muss der Informationsbedarf der
Unternehmensführung durch das Informationssystem optimal gedeckt werden, um die
Durchführung forstbetrieblicher Planungs- und Koordinationsaufgaben zu gewährleisten.
Doch welche Informationen erfüllen diese Aufgabe?
Für die Betriebsleitung ist es notwendig, sich vor dem Beginn der Inventur darüber im Klaren
zu sein, welche Erwartungen man in die Forsteinrichtung setzt bzw. welchem Zweck sie
grundsätzlich dienen soll. Dass es hier zwischen den einzelnen Forstbetrieben große
Unterschiede hinsichtlich des spezifischen Informationsbedarfes gibt, versteht sich von selbst.
Auf Grund dessen können bzw. sollen standardisierte Verfahren nicht blindlings in jedem
Betrieb angewandt werden, sondern fordern sowohl eine intensive Auseinandersetzung der
Betriebsleitung mit einem operationalen Zielsystem und den Vorstellungen und Erwartungen
an die Forsteinrichtung als auch eine spezielle Bedarfsanalyse. „Der Frage „Was will ich?“
muss die Frage „Welche Informationen brauch ich dafür?“ folgen“ (GIERER, 1997, S. 10), um
die Effizienz der Forsteinrichtung als betriebliches Informationsinstrument zu optimieren.
Grundsätzliche Anforderungen an Informationen, denen sich auch die Forsteinrichtung stellen
muss, sind für KURTH (1994, S. 67) die Existenz (Verfügbarkeit), die Zeit (rechtzeitige
Verfügbarkeit, adäquater Zeithorizont), der Inhalt (Vollständigkeit, Sicherheit, Bestimmtheit)
34
und die Form (Vergleichbarkeit, Sensibilität, Knappheit, Verständlichkeit); als Wichtigste
Anforderung aber nennt er die Relevanz (Zweckeignung).
Informationen aus der der Forsteinrichtung sind (nach KURTH, 1994)
Informationen aus dem zu regelnden Wald
Informationen aus der Umwelt
Planungsinformationen
und dienen folgenden, verschiedenen Zwecken:
Versorgung des Forstbetriebs mit Informationen für die kurz- und mittelfristige Planung,
Versorgung des Forstbetriebs mit Informationen für Zielsetzungen und Prognosen,
Deckung des Informationsbedarfs für die Nachhaltsregelung
Befriedigung des Informationsbedarfs für die Kontrolle der abgelaufenen
Waldentwicklung (Revision, ...).
Die Gestaltung des Informationsprozesses ist eine komplizierte und wichtige Aufgabe, da sie
an die richtige Datenauswahl, Datengewichtung und Datenverknüpfung gebunden ist
(KURTH, 1994, S. 67). Denn der Wert der Forsteinrichtung, als oftmalig aufwendige
Investition, liegt vor allem in der Bedeutung der bereitgestellten Informationen für die
Zielerreichung.
Die nachfolgende Abbildung 5 soll einen groben Überblick über potentielle
Informationsquellen und deren - beispielhaft - angeführten Inhalte liefern.
35
Informationstyp Informationsquelle Inhalt (Beispiel)
Waldeigentümer Unternehmenszweck, Wirtschaftsziel
Forstgesetz Kahlschlagsbeschränkung
altes Operat bisherige Ziele für Bestände und Betriebsklassen
Grundbuch Besitz- und Belastungsverhältnisse
Stichprobeninventur Höhe und Zusammensetzung des Vorrats
Betriebsanalyse Kapazitäten, Erntekosten, Produktionsrisiko
Revierleiter Bestandesgeschichte
Nachweisungen Maßnahmen der Waldbewirtschaftung
Ertragstafel Bestandesentwicklung (Zuwachs)
Taxator Wuchsdynamik im Bestand
Wirtschaftsführer Zusammenhänge der betrieblichen Entwicklung
Revierleiter Überlegungen bei der bisherigen Bestandesbehandlung
Taxator Erreichbarkeit des Bestockungsziels
Wirtschaftsführer künftige Deckungsbeiträge der Durchforstung
Messanweisung Erhebung von Merkmalswerten
Programmdokumentation Nachführen von Karteninhalten
explanatorische Information
konjunktive Information
instrumentale Information
normative Information
faktische Information
historische Information
prognostische Information
Abbildung 5 Informationsquellen für die Forsteinrichtung (mod. nach SEKOT, 2003, S. 23)
36
3.3.1 Daten und Informationen aus der Forsteinrichtung
Die Forsteinrichtung wird oftmals als Datengenerator im Forstbetrieb angesehen, da sie die
Datensammlung des Rechnungswesens um die waldbezogenen, naturalen Größen ergänzt und
somit zu einer wesentlichen Erweiterung der formalen Wissensbasis beiträgt. (SEKOT, 1991,
S. 238). Hierbei soll nochmals auf die Notwendigkeit einer zielorientierten und
kostenbewussten Absteckung des aus betrieblichen Entscheidungsproblemen abgeleiteten
Informationsbedarfs sowie einer genauen Definition der verlangten Qualität hingewiesen
werden. Zu viele und zu detaillierte Informationen können den Entscheidungsträger eher
stören als ihm helfen (FEGHHI, 1998).
KURTH (1971, S. 181) sieht die Aufgabengebiete der praktischen Forsteinrichtung einerseits in
der Informationsgewinnung durch die Waldzustandserhebung und andererseits in der
Informationsverarbeitung zum Zwecke der Waldzustandsanalyse, der Gewinnung von
Befehlsinformationen (Prognose, Zielsetzung, Planung) und der Datenverdichtung für die
Betriebsleitung.
3.3.1.1 Waldzustandserhebung/Inventur (Informationsgewinnung)
Die umfangreichste und zeitintensivste Aufgabe der Forsteinrichtung ist die Erfassung der
naturalen Zustandsdaten des Produktionsmittels Wald. Die Inventur hat sowohl jene
Merkmale zu erfassen, die für die mittel- und kurzfristige, operative Planung auf
Bestandesebene relevant sind, als auch Schlüsseldaten für die strategische, mittel- und
langfristige Betriebsplanung bereitzustellen. So unterscheidet JÖBSTL (1978, S. 138) bei der
Inventur zwei Zielrichtungen, die zu unterschiedlichen Verwendungseignungen für die
Ergebnisse führen können, nämlich zum einen die auf einzelbestandesweise- und zum
anderen die auf gesamtbetriebliche Daten ausgerichtete Erfassung. Einzelbestandsbezogene
Verfahren bieten den Vorteil größerer Detailliertheit, sind aber auch mit einem höheren
Aufwand verbunden. Gesamtheitsbezogene Inventuren mögen zwar hinsichtlich der
Gesamtdaten effizienter und auch genauer sein, liefern aber für kleinere Befundeinheiten nur
sehr ungenaue oder überhaupt keine Ergebnisse.
Trotzdem sind beide Informationsgruppen für die Planung erforderlich. Für die strategische
Rahmenplanung bedarf es eines ausreichenden Maßes an möglichst guten
gesamtbetrieblichen Daten, im operativen Bereich werden vor allem Daten mit konkreten
Aussagen über Einzelbestände (Vorrat, Qualität, Hiebsreife, Aufwand, Ertrag) benötigt, um
37
globale Planzahlen mit einem konkreten Inhalt (z.B. durch welche Bestände der Hiebsatz in
diesem Jahr erfüllt werden soll) ausfüllen zu können.
Es muss also im Vorfeld der Inventur entschieden werden, ob eine taxatorische Vollerhebung
(bestandesweise Erhebung), eine Stichprobeninventur oder ein kombiniertes Verfahren den
Anforderungen am besten gerecht wird.
Nach KÄTSCH (1998) lassen sich die heutzutage durchgeführten „Bestandes- oder
Bestockungsinventurverfahren“ vier verschiedenen Inventurvarianten zuordnen, die in Tabelle
3 zusammenfassend dargestellt sind.
Variante Bezugseinheit Inventurmethode
1 Bestand,
Behandlungseinheit
Kluppung, Schätzung, Fortschreibung, Stichprobe,
Winkelzählprobe
2 Straten Zweistufig mit vorlaufender Erstellung eines
Aufnahmeschlüssels und folgender Rasterinventur
3 Betrieb, Befundeinheit Geheime Dauerstichprobe, CFI-Verfahren*
4 Bestand, Anteilsfläche Taxation der Einzelbestände, Vorratsermittlung über
Stichprobenraster
* CFI = Continuous Forest Inventory (betriebsweise Waldinventur mit permanentern Stichproben (AKCA 1993))
Tabelle 3 Konzepte der Waldzustandserfassung (nach KÄTSCH, 1998, S. 24)
Variante 1 beschreibt die einzelbestandsweise waldmeßkundliche Aufnahme. Hier werden die
wichtigsten Bestandesdaten (Alter, Vorrat, Zuwachs, Bonität, Mischungsanteile, Kreisfläche
und Bestockungsgrad) durch Fortschreibung oder Schätzverfahren hergeleitet. Die
Vorratsermittlung erfolgt mit Hilfe der Ertragstafelschätzung, die Eingangsdaten hierfür
werden durch Repräsentativaufnahmen der Kreisfläche, wie z.B. der Winkelzählprobe nach
BITTERLICH (1948), der Bestandeshöhe und über das Bestandesalter ermittelt.
Variante 2 wird auf Grund ihres Stichprobendesigns mit über den ganzen Betrieb
systematisch verteilten Probeflächen (Rasterinventur) vorwiegend in größeren Forstbetrieben
angewendet. Hierbei liegt der Vorteil im individuell, auf den Informationsbedarf des
Betriebes angepassten Aufnahmeschlüssel, der vor den Aufnahmen für das einzurichtende
Gebiet festgelegt wird. Die Angaben über die wichtigsten Bestandesmerkmale werden in
Form einer systematischen Stichprobe erfasst. Zur Aufnahme der Bestandeskreisfläche
38
kommen alternativ die Winkelzählprobe oder die Methode des fixen Probekreises (fest
abgesteckter, konzentrischer Probekreis) in Betracht.
Das, von GURNAUD und BIOLLEY entworfene, von SCHMID (in KÄTSCH 1998) sowie
SCHMID-HAAS et al. (1993) beschriebene und von SCHMID-HAAS et al. (1993)
weiterentwickelte Inventur- und Kontrollverfahren (Variante 3), welches auf einer
permanenten Stichprobe beruht, wird in der Praxis auf Grund des damit verbundenen höheren
Kostenaufwands eher selten angewendet. Die in regelmäßigen Abständen aufgenommenen
und ausgewerteten Probeflächen sind im Gelände nicht erkennbar und besitzen den Charakter
einer „geheimen Dauerstichprobe“ (KÄTSCH, 1998, S. 23). Hier werden entweder alle Bäume
oder eine Auswahl in Abhängigkeit vom Brusthöhendurchmesser innerhalb konzentrisch
angeordneter Probekreise aufgenommen. Jeder Probebaum ist bei Folgeinventuren mit Hilfe
seiner aufgenommenen Polarkoordinaten wieder auffindbar (STARKE, 1989). Der Vorteil liegt
in der Möglichkeit, durch Vergleich der periodischen Messungen bestimmte Entwicklungen
der Einzelbäume nachzuvollziehen, z.B. Reaktionen auf verschiedenste waldbauliche
Eingriffe.
Die vorgesehenen Stichprobeninventuren der Variante 4 beziehen sich ausdrücklich auf
„Teilflächen“ als kleinste waldbauliche Behandlungseinheit (KURTH, 1994). Hier werden
vorerst Unterabteilungen auf standörtlicher Basis ausgeschieden. Die bestandesweise
Bestockungsinventur erfolgt mit einer systematischen Stichprobeninventur von Probekreisen
in einem vorab definierten Abstand (z.B. 100 m x 100 m). Neben den wichtigen
Bestandesmerkmalen wird zusätzlich der Zuwachs durch Probebohrungen ermittelt. Es folgt
eine verbale Bestandesbeschreibung und die waldbauliche Einzelplanung. Die Auswertung
erfolgt mittels elektronischer Datenverarbeitungsprogrammen und liefert vor allem
betriebsklassenweise die Altersklassen, Vorratsstruktur, Zuwachs u.a.
Die Vorgehensweise bzw. die Art der Ausführung der Wald- bzw. Bestandsinventuren lässt
viele Möglichkeiten offen, da keine bestimmte Methode existiert, welche für alle Ziele, alle
Waldformen und unter allen Bedingungen die Beste ist. Die Forsteinrichter stehen prinzipiell
immer vor dem Problem, eine große Anzahl sehr unterschiedlicher Informationen erheben zu
müssen.
39
Informationen aus der Waldinventur lassen sich in folgende Informationsgruppen einteilen
(nach KURTH, 1994, S. 235; GIERER, 1997 S.42 ff.;):
Ordnungsmerkmale; dienen der eindeutigen Adressierung der Informationen und
betrachten alle Befundeinheiten von Gesamtwald bis hin zum Bestand.
Streckeninformationen; dienen technologischen Aussagen (z.B. Bestandesbreite,
Wegelänge, Rückeentfernung);
Flächeninformation; sind Voraussetzung für (fast) alle forstlichen Maßnahmen (z.B.
Teilflächengröße, Flächenumfang für Wiederaufforstung) und besitzen große Aussagekraft
bezüglich Produktionsumfang und Produktivität der Forstwirtschaft;
Geländeinformationen; Geländemerkmale sind neben allgemeinen Merkmalen (wie z.B.
Seehöhe, Exposition) vor allem erntekostenbestimmende Faktoren, da sie forsttechnisch
bedeutsame Parameter wesentlich beeinflussen (Neigung, Reliefgestaltung);
Standortsinformationen; sind qualitative und klassifikatorische Merkmale der Baum- und
Bestockungsumwelt (Standortstyp, Vegetation, Bodentyp, Substrattyp) für z.B. die
Festlegung des Wuchsbezirkes oder die Erstellung von möglichen Standortsbetriebsklassen;
Bestockungs- bzw. Bestandesinformationen; sind Voraussetzungen der planmäßigen
Waldbewirtschaftung; sind das hauptsächliche Ziel der Inventuren (Informationen über
Baumart, Alter, Holzvorrat, Zuwachs, Grundfläche, Baumhöhe, Brusthöhendurchmesser
(BHD), Schaftqualität, Bonität, Bestockungsgrad, Vitalität, Mischung, Schichtung, u.v.m.);
technologische Informationen (Nutzungsbedingungen, Bringungsverhältnisse); dienen der
Erleichterung für Planung von technologischen Prozessen (z.B. Befahrbarkeit,
Bringungsdistanz, u.a.);
Informationen zur Umweltüberwachung; für ökologische Waldzustandskontrolle und
Waldschadensanalyse;
40
In folgender Abbildung 6 sind solche Daten, wie sie typischer Weise im Rahmen der
naturalen Zustandserfassung erhoben werden, im Kontext einer Bestandesdatenbank
zusammengefasst.
1. ZUSTANDSDATEN und STATISTISCHE ANGABEN aus der VergangenheitFLÄCHE BewirtschaftungseinheitSTANDORT
StandortseinheitenGeländebeschaffenheit
HangneigungBewuchs
BefahrbarkeitErschließung, Bringungsdistanz
Verfahren der Bringung (Maschinen)BESTAND
aktuelle DatenBaumart
Alter (Altersstufe)Mischungsform
MischungsanteilBonität (Ertragsklasse)
BestockungsgradVorrat
GrundflächeZuwachs
Dimensionen (Durchmesser und Höhe des Mittelstammes)Qualitätsverhältnisse (einschl. Krankheiten, Schäden, Gefahren)
Sonderfunktionen (Infrastrukturleistungen: Erholung; Schutz, Wasser, Wild etc.) und Eignung hierfür
ErfahrungswerteNutzungen Wann? Wie? Wieviel? Kosten?
Art der EntstehungKulturen
Astung
2. ZIELE 3.BEWEGUNGSDATENlangfristig der Anordnung
Maßnahmen was? wer?Beschreibung wann?
Kosten wie?finanzielles Ergebnis der Ausführung für Zwecke
mittelfristig der KontrolleMaßnahmen was? Menge
Arbeitsaufwand ArbeitsaufwandKosten Kosten
finanzielles Ergebnis finanzielles Ergebniskurzfristig
Maßnahmen was?
detailliert Termin, Arbeitsaufwand, Kosten, finanzielles Ergebnis
KOSTENKLASSE
Abbildung 6 Inhalt der Datei "Waldbestände" in einer forstbetrieblichen Datenbank (JÖBSTL, 1978)
Die bestandesbezogenen Daten unterstützen vor allem die kurzfristige und operative Planung
der Betriebsführung, manche gesamtbetriebliche Forsteinrichtungsdaten besitzen jedoch einen
weiteren Funktionsbereich (z.B. für die Einheitswertbewertung). Im Idealfall werden anhand
41
dieser gesamtbetrieblichen Zustandsdaten von der Betriebsleitung Ziele konkretisiert, eine
Betriebspolitik vereinbart und die Planung festgelegt.
Als zentrale Planungsgröße und Inbegriff der Nachhaltsregelung wird im Rahmen der
gesamtbetrieblichen Datensammlung wohl der größte Informationswert dem Hiebsatz
zugeordnet. Nach SEKOT (1991, S. 250) sind folgende drei Formen zu unterscheiden:
waldbauliche Hiebsatz: gibt jene Nutzungemengen an, welche im Zuge der im
Produktionsprogramm definierten Behandlungsmaßnahmen zur optimalen Umsetzung des
Produktionsziels zu entnehmen sind; er sollte vor allem in der Vornutzung von großer
Bedeutung sein;
Nachhaltshiebsatz: wird durch verschiedene Nachhaltsweiser berechnet und gibt einen
Richtwert für die längerfristige Nutzungskapazität an;
betriebswirtschaftliche Hiebsatz; hier wird neben den naturalen Größen auch die an der
Zielsetzung gewichtete, monetäre Erfolgskomponente berücksichtigt.
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass in einem Nachhaltsbetrieb genaue Gesamtdaten
im Vordergrund stehen. Da aber z.B. Nutzungsprognosen der Forsteinrichtung manchmal
einen nicht unbedeutenden Fehlerrahmen aufzeigen (vgl. SAGL, 1993; SPELLMANN, 1985;
SEKOT 1991) erscheint es für die Betriebsführung hilfreich, neben der Globalzahl Hiebsatz
auch immer wieder auf die bestandesbezogenen Daten zurückgreifen zu können. Eine exakte
Jahresplanung, insbesondere die detaillierte Einsatz- und Ablaufplanung sowie auch die
laufende Marktanpassung und eine jährliche Kontrolle der Betriebsergebnisse ist ohne
hinreichend genaue einzelbstandsweise Daten nicht möglich (JÖBSTL, 1978, S. 140).
„Im Unterschied zur Darstellung der Naturaldaten ist der Datenentstehungsprozess von
Betriebs-, Erfolgs- und Umfeldanalysen im Rahmen der Forsteinrichtung im Allgemeinen
weniger entwickelt und formalisiert“ (SEKOT, 1991, S. 249).
Die Betriebsanalyse beschäftigt sich mit gesamtbetrieblichen Grundlagen und liefert
Informationen über Rechtsverhältnisse, Eigentumsform und Betriebsgröße,
Betriebsorganisation, Betriebspolitik, betriebliche Kapazitäten und betriebswirtschaftliche
Charakteristik.
Die Umfeldanalyse setzt sich mit dem wirtschaftlichen Umfeld auseinander und gibt
Informationen über den Absatzmarkt (Lage, Kapazität, Nachfrage) und den
Beschaffungsmarkt (Arbeitskräfte, Akkordanten, Unternehmer). Zusätzlich wird hierbei auch
42
das soziale Umfeld analysiert und daraus Informationen über Ansprüche der Gesellschaft
bzw. öffentliches Interesse an bestimmten Infrastrukturleistungen gewonnen.
Als weitere wichtige Steuerungsinformationen für die Betriebsleitung sind hier ebenfalls die
Kontrollinformationen zu erwähnen, welche vor allem für die Planung eine wesentliche
Grundlage darstellen. Sie werden aus der Gegenüberstellung historischer und rezenter Daten
im Rahmen der Forsteinrichtung generiert und können sich - je nach Aussagetyp - auf
verschiedenste Inhalte beziehen (Tab. 4).
Aussage-/Informationstyp
historisch rezent
Kontrollinhalt
IST IST
SOLL IST
SOLL SOLL
KANN IST
KANN KANN
KANN WIRD
WIRD IST
WIRD WIRD
WIRD KANN
Veränderung von Zustandsparametern
Planerfüllungsgrad
Plankonsistenz
Überprüfung probabilistischer Daten
Veränderung von Entwicklungspotentialen
Konkretisierung des Entwicklungspotentials
Eintreffen von Prognosen
Konsistenz von Prognosen
Haltbarkeit von Prognosen
SOLL KANN
SOLL WIRD
Möglichkeit der Planerfüllung
voraussichtlicher Zielerfüllungsgrad
Tabelle 4 Übersicht über Aussage-/Informationstypen und deren Kontrollinhalte (vgl. SEKOT, 1991, S. 242)
Neben dem zentralen SOLL-IST Vergleich, der zur Feststellung des Planerfüllungsgrades
dient, wird in der Forsteinrichtungspraxis auch die Gegenüberstellung von SOLL und KANN
gehandhabt. SEKOT (1991, S. 242) nennt hierbei die Erreichbarkeit des ursprünglich
definierten Bestockungsziels im Rahmen der Bestandesbeschreibung als mögliches Beispiel.
43
3.3.1.2 Informationsverarbeitung - Forstkarte
Besonders für die forstliche Praxis von Bedeutung ist die Forstkarte, da sie ohne langes
Nachschlagen wichtige Informationen auf einen Blick wieder geben kann. Neben wichtigen
Zustands- und Planungsdaten gibt sie auch Auskunft über Besitzgrenzen, Flächen, räumliche
Ordnung, Wegenetz, Geländegestalt, Bestandes- und Bestockungsmerkmale, geplante und
durchgeführte Maßnahmen u.v.m.
Grundsätzlich kann man im forstlichen Kartenwerk zwischen der Grundkarte, der Bestandes-
(Revier-) karte und der forstlichen Standortskarte unterscheiden. Je nach Informationsbedarf
des Anwenders sind die verschiedenen Karteninhalte von Bedeutung. Obwohl die
Karteninformationen im Wesentlichen auf die betrieblichen Leitungsstellen beschränkt sind
und somit eine grundsätzliche betriebsindividuelle Freiheit bezüglich Art und Inhalt gegeben
ist, sollte trotzdem der Aspekt der Lesbarkeit und personenunabhängigen Dokumentation
beachtet werden (SEKOT, 1991, S. 255ff.).
Besteht auch die Möglichkeit einer digitalen Speicherung der Grundkarte, so soll die damit
verbundene Flexibilität im Sinne der bedarfsgerechten Informationsdarstellung unbedingt
genutzt werden. Die Weiterentwicklung der Forstkarte zu einem EDV-gestützten
geographischen Informationssystem (GIS) bringt folgende Vorteile mit sich (nach SEKOT,
1991, S. 267):
Rationalisierung der Kartenerstellung; kartografische Elemente und Attributdaten müssen
nur ein einziges Mal erfasst werden, unterschiedlichster Karteninhalte können beliebig
kombiniert werden;
Neueinträge und Korrekturen sind leicht und rasch durchführbar;
trotz wesentlicher Ausweitung des Einsatzes der Karte als Führungsinstrument sinken die
Kosten;
Generierung neuer, sekundärer Informationen durch Verknüpfung und Analyse
raumbezogener Daten mit dem geografischen Informationssystems (durch Koppelung von
Zeichensystemen, Datenbanken und Datenmodellen).
44
3.3.1.3 Informationsverarbeitung - Elektronische Walddatenbank
Die große Datenfülle, welche durch die Forsteinrichtung erfasst und verarbeitet wird, kann in
einem herkömmlichen, schriftlichen Operat festgelegt werden, ist aber danach - auf einem
bestimmten Zeitraum bezogen - nicht mehr veränderbar.
Die Speicherung der Daten in Form einer elektronischen Datenbank ermöglicht neben der
Verwaltung und Speicherung der ursprünglichen naturalen Zustandsdaten auch wesentliche
Verbesserungen hinsichtlich der Bearbeitung (vgl. JÖBSTL, 1978; GIERER, 1997, OESTEN und
ROEDER, 2002; SEKOT, 2003):
freier und flexibler Datenzugriff erlaubt ein rasches Abrufen der einzelnen
Waldbestandsdateien, welche z.B. auch mit dem jährlichen Kosten- und Preisverhältnissen
aktualisierbar sind und mithilfe spezieller Auswertungsprogramme die in der jeweiligen
Situation (Markt, Ressourcen, u.a.) bestmögliche Auswahl von Maßnahmen und deren
Zuordnung in einzelne Zeitabschnitte der Planung ermöglichen
Verbesserung der Datenverfügbarkeit durch gezielteren und rationelleren Zugriff auf die
in der Datenbank gespeicherten Daten (z.B. gezielte Abfragemöglichkeit von einzelnen
Informationen wie Alter, Schäden etc.)
laufende Fortführung/Aktualisierung der Daten (Aktualisierung der Pflegemaßnahmen,
Umreihung der Dringlichkeiten, Korrektur der ertragskundlichen Daten nach Eingriffen,...)
ermöglicht auch ein kontinuierliches Arbeiten mit den Daten (z.B. Erfassung prognostischer
Informationen; durch Gegenüberstellung der SOLL-IST Entwicklung können verbesserte
Planungsgrundlagen abgeleitet werden)
Erleichterung der Maßnahmenplanung (z.B. nach Dringlichkeiten gereihte Auflistung von
Flächen);
Verknüpfung mit planungsrelevanten Daten aus anderen Bereichen, wie Rechnungswesen
oder Betriebsstatistiken; Personalkoordination, Wegebauplanung, forstliche
Betriebsaufzeichnungen, Holzverkauf, etc.
Gewinnung neuer Daten/Informationen durch Verknüpfung bestehender Informationen
Rationalisierung/Automatisierung der Kartografie; Erweiterung der Kartografie durch
Visualisierung von beliebigen Daten der Datenbank durch neue thematische Karten
45
Zusammenarbeit mit anderen Softwareprogrammen (Geo-Information, Grafik- ,
Auswerte- und Statistikprogramme, Simulationsmodelle) für eine optimale
Informationsversorgung auf gesamtbetrieblicher Ebene
Abbildung 7 stellt einen möglichen Aufbau eines forstlichen Informationssystems dar, wobei
hier Daten der einzelnen Waldbestände das Kernstück bilden.
Grundlagen
- Waldbau- Ertragskunde- Standortskunde- Forstliche Biometrie- Informatik- Luftbild- Geodäsie
Forsteinrichtung
Inventur
Vollzug Datenbank Kontrolle
Planung
Anwendungen
- Forstverwaltung- Forstliche BWL- Umweltschutz- Naturschutz- Forstpolitik- Holzmarkt- Holzernte
Forstliches Informationssystem
Abbildung 7 Informationssystem Forsteinrichtung (SPELLMANN 1991, aus KURTH 1994, S.29)
3.4 Forsteinrichtung als Planungsinstrument
Die traditionelle Forsteinrichtung befasst sich mit drei Teilaspekten der Planung (vgl. Abb. 8):
der Einzelplanung, der Bereichsplanung und der Gesamtplanung.
EINZELPLANUNG
Die Einzelplanung setzt sich aus den beiden Hauptkomponenten Nutzungsplanung und
Produktionsplanung zusammen, wobei hier die Nutzungsplanung Entscheidungen über Art
und Menge der Produkte (Einschlagsgestaltung hinsichtlich Vor- und Endnutzungsmenge)
festlegt und die Produktionsplanung die Umsetzung der waldbauliche Programmplanung
(Baumartenwahl, Jungbestandspflege, Wertastung) zur Erfüllung der betrieblichen
Produktionsziele beinhaltet.
Da die Einzelplanung eine Vielzahl von einzelbestandesweisen Entscheidungen mit hohem -
mittelfristig relevanten - Detailliertheitsgrad umfasst und auch eine stets wiederkehrende
Entscheidungssituation darstellt, ist sie nach HANEWINKEL (2001, S. 3) eindeutig dem
46
operativen Planungsbereich zuzuordnen. Zentrales Ergebnis der Einzelplanung ist der, aus
vielen unabhängigen Einzelentscheidungen resultierende, waldbauliche Hiebsatz.
BEREICHSPLANUNG
Nach SPEIDEL (1972, S. 140) zählt die Planung der räumlichen Ordnung (als Summe der
Maßnahmen zu Sicherung des Betriebes vor abiotischen Schäden), die Erholungs- und
Naturschutz- sowie die Erschließungsplanung (Wegebau) zu den wichtigsten Aspekten der
Bereichsplanung.
All diese Bereiche sind für den
Forstbetrieb von strategischer Bedeutung
und sollten eigentlich in die strategische
Planung mit einfließen.
GESAMTPLANUNG
Hier werden aus gesamtbetrieblicher
Sicht die induktive Einzelplanung sowie
die deduktiven Bereichsplanungen einer
Sachzielprüfung, einer Nachhaltigkeits-
prüfung sowie der Überprüfung
ökonomischer Zielzerreichung unterzogen (SPEIDEL, 1972, S. 162). Output ist der naturale
Hiebsatz, welcher aus dem waldbaulichen Hiebsatz (nach Sachzielprüfung und
Nachhaltsprüfung) mittels verschiedenen Weiser entwickelt und nach der
Wirtschaftlichkeitsprüfung als endgültiger wirtschaftlicher Nachhaltshiebsatz festgelegt wird
(HANEWINKEL, 2001, S. 4). Als Daten- und Modellgrundlage für Zuwachs- und Vorratswerte
dienen zum einen die herkömmlichen Ertragstafeln, zum anderen das Normalwaldmodell.9
9 HANEWINKEL (2001, S. 6) weist hier auf einschlägige Literatur (KLOCEK und OESTEN, 1991; BURSCHEL und HUSS, 1997) über die Erkenntnisse aus Untersuchungen hinsichtlich Einschränkungen der Daten- als auch Modellgrundlage hin.
Abbildung 8 Elemente des klassischen kombinierten Verfahrens in der Forsteinrichtung und deren
strategische Komponenten (HANEWINKEL, 2001, S 18)
47
Abbildung 9 Methoden der Planung im klassischen kombinierten Verfahren (HANEWINKEL, 2001, S. 18)
Die Forsteinrichtung, welche auf die lang- und mittelfristige, operative Planung ausgerichtet
ist, ist im Gegensatz zur entscheidungsorientierten strategischen Planung ein
ergebnisorientiertes Durchführungsinstrument.
Die betrieblichen Strategien sind deshalb nur implizit Bestandteil der Forsteinrichtung und
können daher kaum instrumentell eingesetzt werden, mit einer Ausnahme: Mit der
Beobachtung struktureller Entwicklungen auf Basis der Inventur und auf Extrapolation
beruhenden Entwicklungsprognosen erfüllt die konventionelle Forsteinrichtung im naturalen
Bereich eine bedeutende Frühaufklärungsfunktion (SEKOT, 1991, S. 391).
Die Forsteinrichtung, deren Planungsansätze also überwiegend auf den Holzproduktions-
betrieb beschränkt ist, erschöpft sich überwiegend in einzelbestandesweisen operativen
Planungen und vernachlässigt die strategischen Komponenten.
SEKOT (1991, S. 388) weist auch auf die komplette Ausklammerung der Forsteinrichtung aus
der strategischen Betriebsplanung in Bezug auf die Produkt - Markt - Kombinationen, wobei
sie doch - vor allem im Bereich der Produktionsplanung (Baumartenwahl, Festlegung der
betrieblichen Betriebszieltypen) von relativ großer Bedeutung wäre.
3.5 Forsteinrichtung als Kontrollinstrument
Im Rahmen der mittelfristigen Planung werden Ziele definiert und die grundsätzlichen
Maßnahmen zur Zielerreichung konzipiert. Die gute Dokumentation der jeweils gesetzten
Maßnahmen ist neben der Bildung einer Grundlage für die Planungsumsetzung vor allem für
48
die spätere Erfolgskontrolle wichtig. Für die Kontrolle der Durchführung benötigt sie nämlich
entsprechende IST - Daten, die den Ziel- und Plangrößen (SOLL) gegenüberzustellen sind.
Dabei muss darauf zu geachtet werden, dass die Nachweisungen hinsichtlich ihrer
Differenziertheit mit den Planungen kompatibel sind.
Für diese Nachweisungen sind vor allem die naturalen Leistungsgrößen (Festmeter, Hektar),
der Maßnahmentyp (z.B. Durchforstung, eingesetzte Rücketechnologie, Art der Pflanzung,
usw.), der Ressourceneinsatz (Arbeitsstunden, Stückzahl) und der örtliche Bezug (Revier,
Abteilung, Bestand) besonders wichtig (SEKOT, 2003b, S. 249).
Die periodische Erfolgskontrolle dient einerseits der Planungsdurchsetzung und andererseits
liefert sie durch ständige Rückkoppelungen Daten, welche für eine Planerneuerung von hoher
Bedeutung sind. Neben dem SOLL-IST-Vergleich hat die Erfolgskontrolle eine
Abweichungsanalyse zur Aufgabe, welche der Frage nach den Uraschen für Abweichungen
nachgehen soll.
Voraussetzung für die erfolgreiche Kontrolle ist eine in sich widerspruchsfreie, operationale
Zielsetzung.
3.6 Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen Managementinformationssystems
Im Laufe der Jahre wurden flexible Forsteinrichtungsprogramme entwickelt, welche alle
wesentlichen Informationsgrundlagen beinhalten. Durch die Verknüpfung mit anderen
planungsrelevanten Daten (Dateien des Rechnungswesens) und weiteren
Softwareprogrammen, wurde aus der anfänglichen Waldbestandesdatenbank ein forstliches
Informationssystem, welches den Informationsbedarf der Unternehmensführung
entscheidungsorientiert unterstützt. Die Erarbeitung eines forstwirtschaftlichen
Informationssystems FOWIS durch ein privates Forstbüro (Abb. 10) zeigt ATALAY (1990).
49
Mobile Datenerfassung
Aufnahmebelege
Walddatenerhebung Grundstücksverwaltung Holzeinschlag/Vollzug
Forstwirtschaftl. Buchhaltung
Forstinventur Forsteinrichtung Forstplanung
AbfragenDatenbank
Kartographie Fortschreibung Kalkulation/Jahresplanung
FOWIS
Abbildung 10 Forstwirtschaftliches Informationssystem Fowis (ATALAY 1990; aus KURTH, 1994, S. 523)
Ein funktionierendes Waldinformationssystem ist die Voraussetzung EDV-gestützter
forstlicher Unternehmensführung. Somit gelangt man auf die Ebene eines forstbetrieblichen
Managementinformationssystems (MIS). Durch das Zusammenführen von naturalen Inventur-
und Planungsdaten mit den monetären Größen der Buchhaltung, kann die Betriebsführung
einerseits bei nicht programmierten Entscheidungen unterstützt und andererseits die
Informationsbasis, durch Verknüpfung mit Auswertungs- und Kalkulationsmodellen,
verbessert werden. Dadurch wird das Informationsangebot quantitativ vermehrt und qualitativ
verbessert (SEKOT, 2003b, S. 216).
3.7 Problembereiche der gegenwärtigen Forsteinrichtung
So bestechend die theoretische Konzeption der Forsteinrichtung auch ist, so stellen sich für
die praktische Umsetzung doch bedeutende Problemfelder. Dies belegt auch das
Vorhandensein umfangreicher Literatur zum Thema Forsteinrichtung, in der Vertreter aus der
Wissenschaft und Praxis teilweise massive Kritik an Inhalt, Selbstverständnis, und
Darstellung des forstlichen Informations-, Planungs- und Kontrollinstruments geübt haben.
Im nachfolgenden Teil sollen die wichtigsten Punkte zusammengefasst und gleichzeitig
Vorschläge für eine Erneuerung bzw. Möglichkeiten einer Modernisierung diskutiert werden.
50
3.7.1 Konzeption und generelle Verwendung
Oftmals wird von der wissenschaftlichen Seite aus beklagt, dass die heute angewandten
Forsteinrichtungsverfahren von ihrem methodisch-konzeptionellen Aufbau her auf einem
überholten Entwicklungsstand stehen geblieben sind. Für SEKOT (1991) basiert die
traditionelle Forsteinrichtung auf einer autistisch-deduktiven Grundhaltung und er fordert die
Umgestaltung zu einem offenen, induktiven und partizipativen Konzept der Betriebsführung.
Er kritisiert, dass die mit viel Aufwand aufgenommenen Daten und Ergebnisse der
Forsteinrichtung oftmals auf Grund ungünstiger Aufbereitung, fehlerhafter Angaben und
unterentwickelter Planungs- und Führungskultur in den Forstbetrieben kaum in die
tatsächlichen Entscheidungsprozesse mit einfließen. Weiters weist er auch auf das
schwindende Interesse an der Forsteinrichtung hin, das in einem extremen Widerspruch zu
den gestiegenen Erfordernissen eines modernen, effizienten und flexiblen forstlichen
Managements steht.
Die Forsteinrichtung wird zwar immer als Instrument zur Umsetzung der langfristigen
Zielsetzungen verstanden, sie erfüllt diese Aufgabe aber nur teilweise, da immer wieder
einzelne Teilziele gesondert bearbeitet werden. So dominieren z.B. oftmals eher waldbaulich-
landeskulturelle oder steuerlich-monetäre Zielsetzungen - in Abhängigkeit der Waldbesitzart
und -größe (KÄTSCH, 1998, S. 31). Nach TZSCHUPKE (1991) ist die Forsteinrichtung das
wichtigste Instrument zur Realisierung aller forstlichen Ziele was die Auseinandersetzung der
praktischen Forsteinrichtung mit der Formulierung von Zielen voraussetzt. Jedoch ist eine
operationale Zielsetzung kaum in einem Forstbetrieb aufzufinden, obwohl die Planung - vor
allem aber auch die Kontrolle (Soll-Ist Vergleich) - ohne spezifizierte Zielsetzungen ihren
Aufgaben nicht gerecht werden kann (SEKOT, 1991).
3.7.2 Datenerfassung, -verarbeitung und Informationsdarstellung
Zentrales Merkmal der konventionellen Forsteinrichtung ist die zeitlich größte Konzentration
auf die Datengewinnung durch die naturalen Inventurzyklen. Hierbei kommt es von Seiten
der Betriebsleitung oftmals zum Fehldenken, dass primär der formelle Ablauf des
Planungszeitraumes Anlass zur Wirtschaftsplanerstellung gibt und nicht der eigentlich
benötigte Bedarf an vorab definierten, spezifischen Steuerungsinformationen und
Führungshilfsmitteln. Inventur- und Planungsroutinen ohne Umsetzungsbezug einerseits und
keine optimale Bewirtschaftung durch fehlende und plangestützte Maßnahmenabstimmung
andererseits sind die Folge. Da die Inventur mit hohen Kosten verbunden ist, begegnet die
51
forstliche Praxis dem Problem oftmals mit einer Verringerung des finanziellen Mitteleinsatzes
durch Extensivierung der Planung (Verlängerung der Inventurzyklen) bzw. mit einer
qualitativen und quantitativen Verminderung der aufzunehmenden Merkmale und Inhalte
(SEKOT, 2003b, S. 21). Dies führt dann leicht dazu, dass die Datenbestände keinen relevanten
Informationscharakter besitzen und als undurchdringbare Datenansammlungen bis zum
nächsten Zyklus in den Schubladen verschwinden.
Ein einfacher, doch aussichtsreicher Weg liegt in der bedarfsgerechten Differenzierung der
Datenerfassung und Planung (Detail- oder Gesamtplanung) sowie in der Definition
innerbetrieblicher Informationsprobleme. Die Formulierung von Problemen setzt wiederum
bereits bekannte Informationen über notwendige Maßnahmen für anzustrebende
Zustandserreichungen voraus was schlussendlich nur möglich ist, wenn im Betrieb eine
entsprechende, operationale Zielsetzung existiert.
Die Festlegung des objektiv gegebenen naturalen Informationsbedarfes zur waldbaulichen
Produktionssteuerung erweist sich oftmals als sehr kompliziert, denn obwohl waldbauliche
und waldwachstumskundliche Forschungen in den vergangenen Jahren eine Wissensbasis zur
optimalen und zielgerichteten Bestandesbehandlung geschaffen haben, bleibt die Frage der
Objektivität in der forstlichen Praxis und Forschung umstritten. Die Meinungen über die
notwendigen Indikatoren reichen von einer eher extensiv textlich orientierten
Bestandesbeschreibung bis hin zu der von GADOW (1993) geforderten detaillierten
numerischen Beschreibung der Bestände (KÄTSCH, 1998, S. 91).
Die Frage des Informationsbedarfes schließt auch Überlegungen über die erforderliche
Genauigkeit, mit der Informationen über das Betriebsmittel „Wald“ anzugeben sind, mit ein,
da sie das Inventurkonzept sowie den Finanzbedarf maßgeblich beeinflusst. Die
Genauigkeitsforderungen sollten daher an den Verwendungszweck der Informationen
geknüpft sein. KÄTSCH (1998) nennt hier die vergleichsweise genaue Information über
Endnutzungsbestände als Beispiel, die demzufolge intensiver taxiert werden sollten als junge
und mittelalte Bestände.
Oftmals wird die Einzelbestandsaufnahme auf Grund des hohen Aufwandes kritisiert (jeder
Bestand wird vom Einrichter taxiert und mit geeigneten Vorgaben für die waldbauliche
Behandlung beplant), doch ist sie im Allgemeinen unbestritten, da die planerische Erfassung
jedes einzelnen Bestandes aus vielen Gründen (waldbauliche Planung) als unverzichtbar
angesehen werden muss. Planerische Vorbereitungen der Betriebsmaßnahmen (SAGL, 1993),
52
Festlegung günstiger Arbeitsverfahren, sowie Material und Zeitaufwand sind auf die Bestände
bzw. Behandlungseinheiten zu beziehen. Des Weiteren sind nach JÖBSTL (1978)
bestandesbezogene Aufnahmen für die Bewertung zukünftiger Maßnahmenprogramme unter
Kostengesichtspunkten nötig. Informationen über Bestände sind Grundlage jeder
waldbaulich-technischen Produktionsplanung (KÄTSCH, 1998).
Im Interesse einer langfristigen Dokumentation und Verwendbarkeit der Daten ist es
wichtig, den Inhalt der aufgenommenen Merkmale sowie deren Herleitung möglichst genau
zu operationalisieren. Die personen- und zeitunabhängige Reproduzierbarkeit der
Merkmalserfassung erfordert die definitorische Klärung der verwendeten Begriffe sowie das
Verfassen einer Erhebungsanleitung als operationaler Messvorschrift (SEKOT, 1991).
Um auch eine inhaltliche Erweiterung über die Erhebung der spezifischen, für die
Einheitsbewertung relevanten Merkmale hinaus zu erwägen, empfiehlt SEKOT (1991, S. 241)
im Zuge der Inventur auch die Berücksichtigung einfach zu erfassende Merkmale mit nur
potentiellem Informationswert. Dadurch kann für spätere Analysen eine wertvolle
Datengrundlage bereitgestellt werden (z.B. forsttechnische Geländeklassifikation, Erfassung
verschiedener kosten- und ertragsbestimmender Standorts- und Bestandesparameter u.v.m.).
Die EDV-gestützte Integration bislang weitgehend isolierter Teile des betrieblichen
Informationssystems ermöglicht zwar eine vielfältige Verwendung der einmalig erhobenen
Daten, setzt aber die Bewältigung von elektronischer, sowie inhaltlicher und qualitativer
Vereinbarkeit voraus. Als Beispiel sei hier die Groschengenauigkeit der Buchhaltung der
Ungenauigkeit naturaler Kosteneinflussgrößen und Leistungsfaktoren gegenübergestellt.
3.7.3 Planungs- und Kontrollfunktion
Art und Umfang der Planung sind immer wieder Inhalt vieler Diskussionen, sowohl, was den
Bereich der waldbaulichen Einzelplanung (bestandesbezogene Planung) als auch den Bereich
der Gesamtplanung betrifft.
Aus der Sicht vieler Praktiker genügen die unzureichenden Ergebnisse der
Forsteinrichtungsplanungen hinsichtlich der Zuverlässigkeit nicht mehr den Ansprüchen der
forstlichen Praxis. Mit der Sorge um die Nachhaltigkeit werden seitens der Forsteinrichtung
oft Vorratsgrößen und andere Hiebsatzweiser wie Bonitäten, Zuwächse und
Bestockungsgrade systematisch unterschätzt. Der Nachweis der Unzuverlässigkeit ist z.B.
dadurch erbracht, wenn die Abmaß den von der Forsteinrichtung angegebenen Vorrat
53
übersteigt, noch bevor alle Bäume gefällt sind (SEKOT, 2006, S. 6). Die systematisch
verzerrten Daten und die daraus resultierenden Fehler (im Sinne nicht quantifizierter ‚stiller
Reserven’) bringen der Forsteinrichtung keinen guten Ruf und disqualifizieren sie als
Planungs- und Steuerungsinstrument.
Bezüglich der Einzelplanung soll hier die oftmals feststellbare extreme Ungenauigkeit der zu
entnehmenden Holzmengen als Beispiel dienen. Vor allem im Bereich der
Vornutzungsbestände beruhen diese Angaben überwiegend nur auf Schätzungen. KÄTSCH
(1998) weist auf eine Untersuchung von GALANOS (1984) hin, der in einem süd-
nierderländischen Forstamt enorme Abweichungen des Einschlages von der Planung der
Forsteinrichtung ermittelt hat.
KÄTSCH (1998, S. 36) schlägt zur Abhilfe vor, die Nutzungsmassen erst unmittelbar vor
Durchführung der Holzernte auf Basis weniger Messungen im Zuge der Auszeige und damit
wesentlich genauer zu ermitteln.
Möglicherweise lassen sich hier auch Durchforstungs- oder Eingriffskontrollverfahren, wie
sie von GADOW (1993) und GADOW UND STÜBER (1994) vorgestellt werden, anwenden. Sie
ermöglichen neben der Überprüfung von Bestandesreaktionen auf bestimmte Eingriffe auch
eine genaue Informationsbeschaffung über zu erwartende Massen und Sortimente. GADOW
(1993) definiert jene Verfahren auch als Instrument für ein waldbauliches Controlling,
welches sowohl unmittelbare Kontrolle über waldbauliche Maßnahmen, als auch eine
Modellierung zukünftiger Eingriffe bei kompliziertem Bestandesaufbau ermöglicht.
Die Nachhaltsüberprüfung - vor allem die Nachhaltigkeit des Holvorrates und Holzertrages
- erfolgt meist in Form eines Vergleichs der betrieblichen Verhältnisse mit einem Normal-,
Ideal- oder Zielwald, für den verschiedene Kennzahlen und Weiser berechnet werden. Aus
wissenschaftlicher-didaktischer Sicht ist dieser Vergleich unbestritten, da es die komplizierten
Verhältnisse zwischen Vorrat, Zuwachs und Holzertrag einfach abbilden kann (HESKE, 1936
zit. in KÄTSCH, 1998). Das klassische Normalwaldmodell unterstellt, dass sich mit dem
naturalen Holzertrag auch alle anderen Leistungsgrößen nachhaltig gestalten lassen.
Vergleicht man aber die ökonomischen Trends der letzten vier Jahrzehnte, die für die Frage
der Vermögens- und Einkommensnachhaltigkeit von großer Bedeutung sind (Halbierung des
realen Holzertrages je Mengeneinheit, sinkender Trend des Deckungsbeitrages I je
Produkteinheit, Zunahme des Hiebsatzes je ha) so zeigt sich die große Realitätsferne des
angewandten Normalwaldmodells (SEKOT, 2006, S. 6). Nach SEKOT muss sich die
54
Forsteinrichtung zukünftig vermehrt der Zusammenschau naturaler und monetärer Aspekte
annehmen (Qualitätsmerkmale), da ja im Regelfall nicht die kontinuierliche Bereitstellung
von Rohholz der Unternehmenszweck ist, sondern die langfristige Erfolgssicherung Ziel eines
Forstbetriebes sein muss.
Um diese wirtschaftlichen und wertmäßigen Aspekte in die Nachhaltsüberlegungen mit
einfließen zu lassen, erscheint es erforderlich, die in die Zukunft gerichteten Entscheidungen
und Planungsmaßnahmen auch durch prognostische Informationen zu untermauern. Mit Hilfe
bestimmter Simulationsverfahren und Szenarioanalysen können Prognosen betrieblicher
Zustände unter verschiedenen Aspekten aufgestellt werden (vgl. SCHMID-HAAS et al., 1984;
BITTER, 1990; LEMM, 1991).
Der in den Forsteinrichtungsvorschriften geforderten Kontrollfunktion wird die
herkömmliche Forsteinrichtung meist kaum gerecht. Zwar gibt es umfangreiche
Kontrollverfahren, mit deren Hilfe die Erfüllung des mittelfristigen Betriebsplanes nach
Fläche und Masse quantitativ überprüft werden kann, die Wirkungen der waldbaulichen
Maßnahmen lassen sich jedoch mit den angewandten Inventurverfahren nicht objektiv und
umfassend genug beurteilen (KÄTSCH, 1998). Im Zuge der Inventur werden nämlich
überwiegend faktische Daten erfasst. Schon KURT (1969, S. 714) kritisiert, dass sich die
Forsteinrichtung meist auf die Darstellung der momentanen Lage konzentriert, die kritische
Würdigung der in der Vergangenheit erfolgten Änderungen sowie prognostische
Informationen jedoch stark vernachlässigt. Auch die forstliche Praxis bemängelt diese
Tatsache, denn gerade das Missverhältnis zwischen Holzerlösen und Kosten erzwingt eine
sorgfältige Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen.
Der Wandel in der Waldbewirtschaftung zu stärker strukturierten Beständen und veränderten
Behandlungskonzepten sowie dynamische Umwelteinflüsse (Schneebrüche, Windwürfe,
Klimaerwärmung) sind ausschlaggebend dafür, dass herkömmliche Inventurergebnisse
zunehmend ungenauer werden und die Ertragstafelmodelle immer weniger zutreffen (SEKOT,
1991, S. 248).
Die Nutzung von Kontrollstichproben als Instrument zur summarischen waldbaulichen
Kontrolle könnte hier ein möglicher Ausweg aus der Problematik sein. Dies zeigen
Untersuchungen von KURTH (1983), HILLGARTER (1986), BACHMANN (1987) und
SPELLMANN (1991), die mit Hilfe einer Dauerstichprobe sowohl massen- als auch
wertbezogene Veränderungen für Befundeinheiten nachweisen konnten. SCHEEDER (1994)
55
weist allerdings darauf hin, dass dieses Instrument lediglich eine in die Vergangenheit
gerichtete Überprüfung möglich macht, jedoch keine Hinweise auf den idealen Waldzustand
in der Zukunft gibt. Er fordert deshalb die Verwendung von so genannten Weiserbeständen,
in welchen kontinuierlich Aufnahmen hinsichtlich ihrer Veränderung durchzuführen sind.
Das Konzept der permanenten Stichprobe wird heute vor allem in der Schweiz in vielen
Forstbetrieben praktiziert. Diese auf objektiven, exakten Einzelbaummessungen beruhende
Methode eignet sich in besonderem Maße dazu, die Dynamik der Waldentwicklung zu
erfassen.
Auch Luft- bzw. Satellitenbilder können heutzutage auf Grund der in ihnen enthaltenen
enormen Informationsdichte hervorragend zur dauerhaften und objektiven Dokumentation des
Waldzustandes und von dessen Entwicklung herangezogen werden. In Zeitreihen
nebeneinander gelegt geben sie sowohl Einblicke in die zurückliegende waldbauliche
Entwicklung, bieten aber auch die Möglichkeit, vor allem waldbauliche Fragestellungen zu
bearbeiten, die bei der Erstellung der Bilder noch gar nicht bekannt oder von Interesse waren
(MÜNCH, 1995).
3.7.4 Zusammenfassung
GIERER (1997) stellte in ihrer Arbeit die durch Befragungen in Forstbetrieben erhobene IST -
Situation der Forsteinrichtung einer SOLL - Konzeption gegenüber. Die nachfolgende Tabelle
5 fasst die von GIERER identifizierten Problembereiche der Forsteinrichtung zusammen.
SOLL IST
Nachhaltssicherung und -überprüfung im Rahmen der Forsteinrichtung im Hinblick auf Natural- und Wertgrößen
Nachhaltssicherung durch die Forsteinrichtung lediglich auf Naturalgrößen ausgerichtet
Prognosemodelle (Simulation) von naturalen und finanziellen Entwicklungen (Einzelbestand, Betriebsklasse)
Prognose(modelle) werden nur von einem Drittel der Befragten für wichtig gehalten
Vermögensvergleich als Grundlage für Rechenschaftsablegung gegenüber dem/den Eigentümern und Erfolgsrechnung für den Forsteinrichtungszeitraum als Basis für jährliche Erfolgsrechnung auf Grundlage der Forsteinrichtungsdaten
Vermögensvergleich im Allgemeinen nicht von Bedeutung
Erfolgsrechnungen in verschiedener Form werden zwar durchgeführt, aber nicht im Zuge der Forsteinrichtung
Monetäre Bewertung von Beständen in relativer oder absoluter Form
Sinnhaftigkeit wird mit dem Hinweis auf das Finanzamt und auf rasche Änderungen der Holzpreise bezweifelt
Forsteinrichtung als Führungsinstrument Forsteinrichtung als notwendiges Übel für Einheitsbewertung und Hiebsatzherleitung, Pro-forma-Vorgabe eines groben Rahmens für das nächste
56
Dezennium.
Möglichkeiten der Forsteinrichtung werden nicht voll ausgenutzt.
Nutzung der Forsteinrichtung als Planungs- und Kontrollinstrument
Großer Einfluss auf mittelfristige Planung, aber kaum auf Jahresplanung, auch nicht in Planungsbereichen wie Arbeits- oder Finanzplanung, zumal entsprechende Daten aus der Forsteinrichtung meist fehlen. Kontrolle durch Forsteinrichtung mangelhaft.
Forsteinrichtungsdatenbank als Kernstück der Forsteinrichtung
Wird generell von den meisten Betriebsleitern als sinnvoll erachtet und ist in einigen Betrieben auch bereits vorhanden.
Abklärung der Ziele Ableitung des Merkmalskatalogs für die Inventur
unreflektierte Übernahme von vorhandenen Merkmalskatalogen
Erfassung von kosten- und erlösrelevanten Parametern bei der Inventur
Gezielte Erfassung derzeit mit wenigen Ausnahmen nicht üblich. Vorstufe wie Gelände- und Bringungsverhältnisse großteils (in Hinblick auf die Einheitsbewertung) und Daten über Sorten- und Qualitätsverhältnisse teilweise vorhanden, aber oft nicht gezielt weiterführend ausgewertet; insbesondere im Bereich der Holzerntekosten.
kaum sinnvolle Daten; Kosten- und Erlösfaktoren werden zwar gewünscht, konkrete Ansätze sind aber selten.
Nutzung der Forsteinrichtung im Bereich der Nichtholzproduktion
Daten aus Naturschutz und infrastrukturellen Leistungen werden bei Inventur und Planung mangels positiver finanzieller Auswirkungen nur selten berücksichtigt.
Tabelle 5 Gegenüberstellung von SOLL und IST in der Forsteinrichtung (GIERER, 1997, S. 104)
Nach GIERER (1997, S. 105) steigt die Zahl an Betrieben, die sich mit den Problembereichen
durchaus beschäftigen und auch in der Praxis aktiv Lösungsansätze entwickelt haben.
Allerdings wird es auch immer Betriebe geben, welche der Forsteinrichtung „desinteressiert“,
„abwehrend“ und „hilflos“ gegenüberstehen werden.
Zweck der Forsteinrichtung soll „...die Unterstützung der zielorientierten Steuerung eines
betrieblichen Systems der Flächenwirtschaft sein, das sich vor allem durch lange
Produktionszeiträume, die Überführbarkeit von Produktionsmitteln in Produkte, niedrigere
Zuwachs- und Nutzungsprozente, Kuppelproduktion und gesellschaftlichen Ansprüchen an
spezifische Infrastrukturleistungen auszeichnet“ (SEKOT, 2004, S. 7). Effektivität und
Effizienz der Forsteinrichtung hängen maßgeblich davon ab, inwieweit sich Waldbesitzer und
Betriebsleiter der verschiedenen Instrumente und Ansätze bedarfsgerecht bedienen um auf
konkrete Fragen und Aufgaben der Unternehmenssteuerung einzugehen und damit der
Forsteinrichtung den Status eines Führungsinstrumentes zukommen lassen.
57
4 Das Unternehmen
Die in den nachfolgenden Kapiteln thematisierten strategischen und operativen Bezüge der
Forsteinrichtung werden unter Bezugnahme auf ein konkretes, forstbetriebliches Fallbeispiel
abgehandelt. Das Fallbeispiel dient dabei in erster Linie zur Überprüfung der
Praxistauglichkeit der angestellten Überlegungen sowie zur beispielhaften Illustration der
betrieblichen Umsetzung, ohne dass das Betriesbwerk selbst in seinem ganzen Umfang im
Rahmen dieser Arbeit wiedergegeben werden soll.
Beim Beispielsbetrieb handelt es sich um die Fischzucht und den Forstbetrieb Natmessnig,
vlg. Hammerer. Der Vollerwerbsbetrieb liegt im Kärntner Nockgebiet in der Gemeinde
Treffen. Der Betrieb ist ein Einzelunternehmen und wird seit 1979 vom Eigentümer Marbod
Natmessnig geführt. Hauptprodukte sind neben Nadelholzsortimenten Besatz- und
Speisefische aus der Forellen- und Saiblingzucht.
4.1 Lageverhältnisse
Der Unternehmenssitz ist in der Gemeinde Treffen. Die Betriebsflächen befinden sich im
Verwaltungsbezirk Villach und betreffen die Gemeinden Afritz am See, Treffen und Arriach.
Katastralgemeinde KG-Nummer Fläche in ha
Afritz 75401 127,0
Arriach 75403 22,6
Winklern 75458 116,3
Buchholz 75407 41,5
Verditz 75453 8,4
Abbildung 11 Übersicht der Katastralgemeinden
4.2 Flächenverteilung
In der Land- und Forstwirtschaft ist, im Vergleich zu anderen Branchen, eine Gliederung nach
flächenbezogenen Größenklassen üblich, d.h. um den Betrieb klassifizieren zu können, wird
in den meisten Fällen die Betriebsgröße in Hektar [ha] herangezogen. Der Forstbetrieb
Natmessnig weist laut Kataster eine Gesamtfläche von 316 ha auf, wovon rund 296 ha
Waldfläche und davon wiederum ca.200 ha Wirtschaftswald sind.
58
Bezeichnung Fläche (ha) bzw. Flächenanteil (%)
Waldfläche 296 haWirtschaftswaldanteil (%) 75%Schutzwaldanteil (%) 23%Bannwald (%) 2%Landwirtschaftliche Fläche 13 haSonstiges 7 ha
Abbildung 12 Flächenaufstellung 2006
4.3 Standortsverhältnisse
Hinsichtlich der ökologischen Faktoren, die eine Grundlage für das Holzwachstum darstellen,
unterscheiden sich die Gebiete in Österreich erheblich. Standortsfaktoren wie Klima und
Boden sind Ursache für mögliche Begrenzungen von Produktionsalternativen wie Baumarten.
1994 gliederten KILIAN und MÜLLER das Bundesland in Wuchsgebiete, „die als höchste
standörtliche Einheiten für Raumplanung, forststatistische Inventuren, Monitoring-Netze, für
den ökologisch orientierten Waldbau und zur Abgrenzung von Herkunftsgebieten für das
forstliche Saat- und Pflanzengut dienen sollen.“ Dabei wurden 22 Wuchsgebiete unter
Berücksichtigung des Regionalklimas und der daraus resultierenden vorherrschenden
Waldgesellschaften in 9 Hauptwuchsgebiete zusammengefasst.
Abbildung 13 Die forstlichen Wuchsgebiete Österreichs
59
Die Holzproduktionsflächen des Betriebes liegen zur Gänze im Wuchsgebiet 3.3 „Südliche
Zwischenalpen“ und reichen von der submontanen (ab 580 m) bis zur tiefsubalpinen (1900 m)
Höhenstufe.
KLIMA
Die Jahresniederschlagssummen belaufen sich in den submontanen Tallagen auf
durchschnittlich 1000 mm, in montanen und subalpinen Bereichen auf 1500 mm. Das
Niederschlagsmaximum tritt im Sommer auf. In Südstaulagen ist ein sekundäres herbstliches
Maximum ausgebildet.
GEOMORPHOLOGIE
Das Gegendtal, in welchem sich die Flächen befinden, ist ein tief ausgeschürftes Trogtal (bis
500 m Seehöhe), welches sich u.a. im Bereich Einöde zu einem V-Graben mit steilen Flanken
verengt, sich danach aber wieder aufweitet. Hier herrschen ziemlich einheitliche
Schiefergneise und Glimmerschiefer vor. Umgeben wird es von den Nockbergen, deren
geomorphologische Ausprägung im gesamten Alpenraum als einzigartig gehandelt wird. Im
Gegensatz zu den schroffen Hochgebirgsformen der westlich angrenzenden Hohen Tauern,
der Niederen Tauern im Osten und der Karawanken und Karnischen Alpen im Süden,
bestehen die Nockberge aus dem Urgestein der Gurktaler Alpen und sind somit um vieles
älter als die benachbarten Gebirge. Diese Tatsache spiegelt sich auch in ihrer
Erscheinungsform wieder; durch die Witterungseinflüsse geprägt, gestalten die sanft
gerundete Berge und Kuppen das für diese Region so typische Landschaftsbild.
BODENTYPEN
Abgesehen von einzelnen Marmorzügen dominieren hier die Böden der Felsbraunerde-
Podsol-Reihe auf Kristallin. Das steilere Relief bedingt auch das Vorkommen von Ranker
unter dem Wald.
Da im Aufnahmeformular der Inventur zusätzlich zu den Bestandesdaten auch der Standort
berücksichtigt und aufgenommen wurde, ergab sich ein grober Überblick der
Bodentypenverteilung auf den betrieblichen Flächen. Eine genaue Standortskartierung liegt
im Forstbetrieb nicht auf.
60
NATÜRLICHE WALDGESELLSCHAFT
Im submontanen und montanen Bereich herrscht der Fichten-Tannen-Buchenwald als
natürliche Waldgesellschaft vor, wobei hier die Tanne, durch anthropogenen Einfluss bedingt,
nur mehr mit einem kleinen Anteil vertreten ist. In den höheren Lagen sind Fichten-Lärchen
Gesellschaften mit vereinzelnder Tannen- und (künstlicher) Zirbenbeimischung aufzufinden.
4.4 Portfolio an Geschäftsbereichen
Der Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig gliedert sich in vier Geschäftsbereiche. Die
folgenden Seiten sollen einen kurzen Überblick über Forstwirtschaft, Aquakultur, Jagd und
Landwirtschaft geben, wobei hier der Forstwirtschaft und der Aquakultur eine größere
wirtschaftliche Bedeutung zugeschrieben werden kann als vergleichsweise der Jagd und der
Landwirtschaft.
4.4.1 Forstwirtschaft
Die größte wirtschaftliche Bedeutung gilt seit jeher der Forstwirtschaft. Die Waldfläche lässt
sich in zwei gut erschlossene Reviere einteilen. Die Fichte dominiert das Baumartenspektrum
mit ca. 80%, die Lärche ist - vor allem in den höheren Lagen - mit 10%, die Buche mit 5%
vertreten. Tanne (2%) und sonstige Laubhölzer (3%), wie beispielsweise Bergahorn und
Esche stellen in wirtschaftlicher Hinsicht keine relevanten Größen dar.
Der Wald wird Großteils im Naturverjüngungsbetrieb unter Anwendung von Saum- und
Schirmschlagverfahren bewirtschaftet und ist daher durch einen schlagweisen
Bestandesaufbau gekennzeichnet. In den niedrigeren Lagen entwickelt sich auch langsam eine
plenterartige Bestandesstruktur und an manchen Stellen erscheint eine kleinflächige
Kahlschlagsbewirtschaftung mit nachfolgender Aufforstung auf Grund der hohen
Verstaudung durch Hasel und Vergrasung (Konkurrenz zur Naturverjüngung, welche dadurch
nur schwer aufkommt) am sinnvollsten.
Bis zum Jahre 1999 erfolgten Holzernte und waldbauliche Pflegearbeiten durch zwei
permanent angestellte Waldarbeiter, danach wurde schrittweise die Holzernte an
Schlägerungsunternehmer vergeben. Dieser Trend zum Outsourcing hält bis heute an, kleine
Holzmengen schlägert der Eigentümer selber, größere „Partien“ werden an Dritte vergeben.
Die waldbauliche Pflegeeingriffe werden von kurzzeitig Beschäftigten, Forst-Servicestellen
61
(Landwirtschaftskammer Kärnten mit „Waldpfleger“) oder vom Eigentümer selbst (bzw. von
Familienmitgliedern) durchgeführt.
Seit Juli 2004 ist der Forstbetrieb auch Mitglied der bäuerlichen Waldgemeinschaft
Mittelkärnten.
4.4.2 Aquakultur & Fischerei
In der österreichischen Aquakultur unterscheidet man im Wesentlichen die beiden
Teilsektoren Kaltwasserfischzucht (Forellenzucht) und Warmwasserfischzucht
(Teichwirtschaft). Während die Teichwirtschaft (Schwerpunkt Karpfenzucht) im Mittelalter
schon in höchster Blüte stand, ist die Forellenzucht wesentlich jünger. Sie entwickelte sich
ungefähr in der ersten Hälfte des 18. Jahrhunderts aus dem Bedarf an Fischen für den Besatz
der Fließgewässer, deren Bestände durch die zunehmende Zersplitterung der Fischereirechte
und die damit verbundene intensive Nutzung stark zurückgingen. Anfangs beschäftigte man
sich zunächst ausschließlich mit der Vermehrung und Aufzucht der heimischen Forelle - der
Bachforelle (Salmo trutta forma fario). Parallel dazu entstanden die Vorläufer der
verschiedenen Fischereiorganisationen und -verbände, die sich die Förderung der künstlichen
Fischzucht und eine systematische Besetzung der Gewässer mit Jungfischen zum Ziel setzten.
Ein wesentlicher Meilenstein in der Geschichte der Forellenzucht war die Einfuhr der ersten
Regenbogenforellen (Oncorhynchus mykiss) zwischen 1880 und 1890 aus Nordamerika.
Heute spielt sie auf Grund ihres schnellen Wachstums bei der Produktion von Speisefischen
in der Forellenzucht die zentrale Rolle.
Zusammen mit der Regenbogenforelle wurde aus Nordamerika auch der Bachsaibling
(Salvelinus fontinalis) bereits um 1884 eingeführt. Der Bachsaibling hat zwar bei weitem
nicht die Entwicklung der Regenbogenforelle erfahren, inzwischen ist er jedoch zumeist als
Kreuzung mit dem Seesaibling (Salvelinus alpinus) auch in Österreich als Speisefisch von
einiger Bedeutung, zumal er besonders an niedere Wassertemperaturen angepasst ist.
Die Forellenzucht Natmessnig ist ein klein strukturierter Familienbetrieb, welcher seit ca. 40
Jahren besteht und durchschnittlich vier Tonnen pro Jahr produziert.
Die Zuchtanlage besteht mittlerweile aus einem Bruthaus, 2 Aufzuchtbecken und mehreren
Naturteichen, welche mit sommerkühlem Quellwasser (ganzjährig konstante Temperatur von
8° C) ausreichend versorgt werden. Die Menge und Beschaffenheit des zufließenden Wassers
62
ist von maßgebender Bedeutung, da sich Forellen und Saiblinge nur in reinem, kühlem und
sauerstoffreichen Wasser von bester Qualität erfolgreich aufziehen lassen.
Der Betrieb beschäftigt sich mit der Aufzucht von Regenbogen-, Bach- und Seeforellen,
sowie von Bach- und Seesaiblingen. Im eigenen Interesse wird auf den Zukauf von
Handelsware verzichtet, um das Einschleppen von Fischkrankheiten zu verhindern.
Stand am Beginn noch der Verkauf von Speisefischen an die Gastronomie im Vordergrund,
so konzentriert sich heute der Betrieb auf die Direktvermarktung (Verkauf ab Hof) und die
Besetzung der umliegenden Fließgewässer mit der heimischen Bachforelle.
Da diese Fischart durch jahrzehntelangen intensiven Besatz mit Brutstämmen aus anderen
europäischen Regionen genetisch und sicherlich auch phänotypisch stark verändert worden
ist, achtet die Fischzucht Natmessnig auf annährend autochthones Genmaterial, welches in
den eigenen Fischgewässern zum Teil noch vorhanden ist.
Von der Brut bis zum Setzling bzw. Speisefisch werden die Forellen und Saiblinge auch an
andere Fischzüchter und Fischwasserbewirtschafter in Kärnten verkauft. Vor allem das im
Oktober 2005 aktiv mitgestaltete Interreg-Projekt „Verein der Kärntner Fischzüchter“ hat die
Zusammenarbeit gefördert.
Die Grenzöffnungen der letzten Jahre (EU-Beitritte) sind mit einer Angebotssteigerung des
Produktes Fisch aus ausländischer Provenienz einhergegangen, was sich massivst auf die
Preisgestaltung des heimischen Produktes auswirkte. Um diesem Trend entgegenzuwirken,
erarbeiteten fünf heimische Fischzüchter ein Projekt, welches den heimischen Fisch wieder in
das Gedächtnis der Kärntner Konsumenten rufen soll. Ziel ist es, die Qualität durch neue
Vermarktungsformen (Verbesserung der Direktvermarktung, Veranstaltung von
„Fischfesten“,...) in den Vordergrund zu rücken. Weiters wird auch eine grenzüberschreitende
Kooperation mit Italien, Slowenien und Deutschland angestrebt.
Der Betrieb Natmessnig ist auch im Besitz von ca. 11 km Fischwasser. Durch Verkauf von
Fischereilizenzen können hier durchschnittlich 0,8 % der Gesamterlöse erzielt werden.
63
4.4.3 Jagd
Der Forstbetrieb verfügt über zwei behördlich festgestellte Eigenjagden.
Name Größe Einschlussflächen Abtretungsflächen
EJ Natmessnig 180,6 ha 64,5 ha 30,2 ha
EJ Bucherwald 144,6 ha 37,5 ha 19,9 ha
Abbildung 14 Jagdgebietsflächen 2006
In der Eigenjagd Bucherwald erfolgt die jagdliche Bewirtschaftung durch den Eigentümer
selbst. Dieses Revier beherbergt die im alpinen Bereich natürlich vorkommenden
Schalenwildarten Reh- und Rotwild (sporadisches Auftreten von Gamswild), sowie das Auer-
und Birkwild.
Die im tief- bis mittelmontanen Bereich (800 m – 1300 m) liegende Eigenjagd Natmessnig
wird meist an Abschussnehmer vergeben, d.h. es werden keine Pachtverträge sondern
„Abschusskaufvereinbarungen“ für den Abschuss des im Rahmen des zweijährigen
Abschussplanes freigegebenen Wildes abgeschlossen.
Die Jagdbewirtschaftung im Betrieb verfolgt das Ziel, einen ökologisch vielfältigen Waldbau
ohne aufwendigen Schutz gegen Wildschäden zu ermöglichen. Dabei wird auch im Sinne der
wildökologischen Raumplanung (in Kärnten seit 1.1.2005) versucht, nachhaltig den
Lebensraum für die heimischen Schalenwildarten und Raufußhühner zu sichern und durch
Erfüllung des Abschussplanes Wildschäden zu vermeiden.
Dabei gilt es auch einen Dialog mit den angrenzenden Jagdausübungsberechtigten zu suchen,
um Konfliktpotentiale zwischen Jagd und Forstwirtschaft zu minimieren, da z.B. viele
Schälschäden auf falsch angelegte Rotwildfütterungen zurückzuführen sind.
4.4.4 Landwirtschaft
Die landwirtschaftlichen Grünflächen werden zum Teil als Weidefläche anderen Bauern
gegen einen Weidezins zur Verfügung gestellt, der restliche Teil dient der
Grünfutterproduktion (z.B. Wildfutter). Hier wird auch die Zusammenarbeit mit Bauern aus
der Nachbarschaft gesucht und praktiziert, um Maschinenüberhang zu vermeiden.
64
4.5 Unternehmens- und branchenspezifische Merkmale
Für die nachfolgenden strategischen Überlegungen ist es wichtig, einige branchen- und
betriebstypischen Besonderheiten der Forstbetriebe im Allgemeinen und des Forst- und
Fischereibetriebes im Speziellen aufzuzeigen. Sie stellen eine wichtige Informationsbasis für
die strategische Analyse (sh. Kap 5) dar und sollen für eine bessere Nachvollziehbarkeit
bestimmter strategischer und operativer Überlegungen bzw. Entscheidungen sorgen. Diese
Merkmale werden nun im Folgenden, in Form einer punktuellen Aufzählung, besprochen
(vgl. SEKOT (2003a und 2003b), AMMANN (2003), OESTEN und ROEDER (2002), FISCHER-
ANKERN (2006)).
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Der Betriebsleiter ist gleichzeitig Eigentümer.
Eigentümer-Unternehmer besitzt eine hohe existentielle Motivation.
Der Eigentümer vertritt das Konzept einer patriarchalischen Führung und nimmt aktiv am
Betriebsgeschehen teil.
Teilpauschalierungsregelung seit 1994 (administrative Erleichterung für den Betrieb). Die
Teilpauschalierung gilt als Einnahmen-Ausgaben-Rechnung, wobei von den tatsächlichen
Einnahmen pauschale Ausgaben abgezogen werden. Die Pauschale für den
forstwirtschaftlichen Betriebszweig beträgt 60%, im landwirtschaftlichen Bereich können
70% der Einnahmen als Ausgabenpauschale geltend gemacht werden.
Es besteht eine Planungserschwernis durch Abhängigkeit von ökologischen Faktoren
(z.B. Witterung).
Das Unternehmen besitzt eine soziale und ökologische Verantwortung für den mit der
Flächenwirtschaft verbundenen Lebensraum.
Es existieren gesetzliche Eigentumsbeschränkungen (z.B. freies Betretungsrecht,
Minimalbewirtschaftung, Produktionsvorschriften). Das freie Betretungsrecht ist eine Form
der Sozialpflichtigkeit des Betriebsmittels Wald (SEKOT 2003a, S. 7) und mit dadurch
erhöhtem Betriebsaufwand (Sperre von Arbeitsgebieten; Beseitigung von Gefahrenquellen
entlang von Forststraßen und markierten Wegen; Überstiege bei Zäunen; Haftungsrisiko;
Beeinträchtigungen des Betriebsablaufs; erhöhter Aufwand für Aufsichtsdienst; …)
verbunden.
65
Es bestehen einige Konfliktpotentiale auf Grund des immer größer werdenden Interesses
der Öffentlichkeit am „Erholungsraum“ Wald.
PRODUKTION
Die Produktion ist flächengebunden, d.h. der Produktionsstandort kann - im Vergleich zu
anderen Branchen - nicht verlagert werden.
Die biologische Urproduktion von Holz- und Fischsortimenten ist stark von den
natürlichen Gegebenheiten abhängig, und somit nur schwer beschreib- und steuerbar.
Auf Grund der relativ groben Produktionsplanung (Vorausplanung in Forstwirtschaft nur
zu 50% vorhersagbar, vieles wird von Natur selbst (Wind, Schneebruch, Käfer) mitgestaltet)
bestehen auch kaum Möglichkeiten zur technischen Automatisierung.
Biologische Automatisierung: Holz und Fische sind natürliche erneuerbare Ressourcen,
deren Produktion zumindest auf einem gewissen Niveau und bis zu einem gewissen Grad
autonom ablaufen kann (FISCHER-ANKERN, 2006, S.33)
Auf Grund der Tatsache, dass Produktionsmittel (Bäume, Fische) und Produkte (Holz-
und Fischsortimente) identisch sind, ist eine Lagerbildung möglich.
Abiotische (Witterung, wie beispielsweise Wind, Schnee, Frost, Hitze,...) und biotische
(Insekten, phytopathogene Pilze, Schalenwild,...) Schadursachen sind natürliche
Risikofaktoren, welche sich negativ auf die Produktionskosten und die Planung auswirken
und zu mengenmäßiger Ernteminderung bzw. Entwertung der Ernte führen können.
PRODUKTION HOLZ
Der Betrieb verpflichtet sich dem Prinzip der Nachhaltigkeit. Im Sinne des
FORSTGESETZES 1975 bedeutet Nachhaltige Waldbewirtschaftung „die Pflege und
Nutzung der Wälder auf eine Art und in einem Umfang, dass deren biologische Vielfalt,
Produktivität, Regenerationsvermögen, Vitalität sowie Potenzial dauerhaft erhalten wird, um
derzeit und in Zukunft ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Funktionen auf
lokaler, nationaler und globaler Ebene, ohne andere Ökosysteme zu schädigen, zu erfüllen.
Insbesondere ist bei Nutzung des Waldes unter Berücksichtigung des langfristigen forstlichen
Erzeugungszeitraumes und allenfalls vorhandener Planungen vorzusorgen, dass Nutzungen
entsprechend der forstlichen Zielsetzung den nachfolgenden Generationen vorbehalten
bleiben“.
66
Durch die Standortsfaktoren (Klima, Boden,) sind Produktionsalternativen begrenzt und
Anpassungsprobleme bei sich ändernden Standortsfaktoren, wie beispielsweise
Luftverschmutzung oder das heutzutage viel diskutierte „global warming“ (SEKOT, 2003a. S.
7) vorprogrammiert.
Im Betrieb erfolgt die biologische Urproduktion von überwiegend industriell
weiterzuverarbeitendem Rohstoff Holz. Dabei ist die Materialintensität sehr gering.
Durch die Überführbarkeit von Produktionsmittel (Bäume) in Produkte (Holzsortimente)
existiert eine große Flexibilität hinsichtlich des kurzfristigen Absatzvolumens, dies kann aber
gleichzeitig bezüglich der Bestimmung des optimalen Nutzungszeitpunktes ein Problem
darstellen (vgl. SEKOT, 2003a, S.6)
Negativ wirken sich die extrem langen Produktionszeiträume auf die marktorientierte
Produktion aus. Die Umtriebszeit der Hauptbaumart Fichte liegt zwischen 100 und 140
Jahren. Eine daraus resultierende, besonders lange Dauer der Produktionsumstellungen
bedingt eine geringe Flexibilität des Produktionsprogramms (SEKOT, 2003a, S.6). Folglich
sind Anpassungen an neue Entwicklungen sehr schwierig.
Ein großes stehendes und durch den biologischen Zuwachs sich selbst verzinsendes Lager
führt durch die Variabilität der Einschlagshöhe bzw. -struktur zu hoher Flexibilität bezüglich
kurzfristiger Marktleistungen sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht.
Allerdings müssen hier die Bedingungen (Alter, Schäden,...), die zu einem Übergang von
positiver zu negativer Verzinsung (z.B. Wertverlust durch fortschreitende Rotfäule übersteigt
Wertsteigerung durch Zuwachs) führen können, im Auge behalten werden.
Die Erträge sind durch den natürlichen Holzzuwachs limitiert.
Die Produktqualität ist schwer definier- und differenzierbar.
Kuppelproduktion unterschiedlicher Holzsortimente: Bei der Produktion des eigentlichen
Holz-Zielsortiments entstehen Nebenprodukte, in Form von anderen Holzsortimenten, für die
es Absatzprobleme geben kann.
Einem Forstbetrieb bleibt die Möglichkeit, unabhängig von Investitionen in die
Produktion (Waldbau), Entnahmen aus dem stehenden Vorrat durchzuführen. Damit besteht
in diesem Fall nach SEKOT (2003a, S. 8) die Gefahr einer langfristigen Verschlechterung des
Waldvermögens trotz guter Ertragslage.
67
Eine Basisbelastung mit Bewirtschaftungskosten ist durch die forstgesetzlich bedingte
Minimalbewirtschaftung (Walderhaltung durch Wiederaufforstungspflicht, Bestimmungen
den Forstschutz betreffend) gegeben.
PRODUKTION AQUAKULTUR
In der Aquakultur sind die Produktionszeiträume (1-2 Jahre Umtriebszeit) relativ kurz.
Neben der Produktion von Besatzfischen erfolgt auch eine Weiterverarbeitung des
Produktionsmittels Fisch zu Speisefischen.
ABSATZ
Das kurzfristige Absatzvolumen ist hoch flexibel. Wichtig ist, den optimalen
Nutzungszeitpunkt und damit den betriebswirtschaftlich optimalen Punkt zu ermitteln.
ABSATZ FORSTWIRTSCHAFT
Durch die langen Produktionszeiten ist es nicht möglich, das Produktionsprogramm von
Holzsortimenten (z.B. Baumarten) flexibel an die Marktbedürfnisse anzupassen.
Der Forstbetrieb nimmt eine produktionsorientierte Markthaltung ein.
Es existiert kaum Wettbewerbsrivalität zwischen den Forstbetrieben.
Die Abnehmer (Sägeindustrie) haben eine hohe Verhandlungsstärke.
Der Forstbetrieb ist Mitglied bei der bäuerlichen Waldgemeinschaft Mittelkärnten. Dabei
wird von der BWG eine Abgabe pro Festmeter, die vom Käufer direkt an die Gemeinschaft
abgeführt wird, verrechnet.
ABSATZ AQUAKULTUR
Zwischen der Produktion und Absatz liegt nur ein kurzer Zeitraum, der eine
marktorientierte Produktion ermöglicht.
Zwischen den Aquakulturbetrieben fand früher ein ausgeprägter Wettbewerb statt. Mit
der Gründung des Vereins der „Kärntner Fischzüchter“ haben sich die Züchter die
gemeinsame Vermarktung des heimischen Qualitätsproduktes zum Ziel gesetzt.
68
PERSONAL
Der Einsatz der/s Mitarbeiter/s in den verschiedenen Geschäftsbereichen erfolgt sehr
flexibel. Der universelle Einsatz ist zur vollständigen Auslastung des Personals unbedingt
erforderlich.
Es besteht ein sehr hohes Arbeitssicherheitsrisiko in der Holzproduktion.
FINANZIERUNG
Eine hohe Eigenkapitalquote sichert eine große finanzielle Stabilität des Unternehmens.
Ein großer Teil des Betriebsvermögens ist in Form der Waldbestände langfristig
gebunden.
Die Kapitalrenditen sind branchentypisch niedrig.
Durch eine extrem lange Produktionsdauer entstehen Probleme in der
Investitionsrechnung bei der Verzinsung. Als Beispiel eignen sich hier besonders gut
waldbauliche Investitionen (z.B. Investitionen in Bestandespflege „Wertholzproduktion durch
Astung“ werden erst mehrere Jahrzehnte später sichtbar) (SEKOT, 2003a, S.6).
Produktionsmittel und Produkt sind bei der Holz- und Besatzfischproduktion identisch.
Daher kann ein Forstbetrieb sehr lange liquide gehalten werden, wenn er vorratsreich ist.
Diese Form der Finanzierung kann aber zu einem Vermögensabbau führen, der jedoch nicht
in der Bilanz aufscheint. In diesem Fall tritt dann auch das Problem auf, zwischen echter
Periodenleistung und Liquidierung von Anlagevermögen zu unterscheiden. Auf Grund dessen
ist z.B. bei der Planerstellung speziell auf das wirklich ernte“reife“ Holz zu achten.
In Jahren mit schlechter Holzpreissituation kann die Liquidität des Unternehmens zu
höhern Anteilen aus dem Geschäftsbereich der Fischzucht gesichert werden. Damit ist es
dann nicht notwendig die Ist- Produktionsmenge (Einschlag) zu steigern um Fixkosten zu
decken so dass das Holzangebot preisorientiert und elastisch gestaltet werden kann.
69
5 Strategisches Management im MIS
5.1 Strategisches Management
„Strategisches Management ist der Prozess, mit dem sich ein Unternehmen an die externe
Umwelt anpasst“ (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 15).
Vor allem in Zeiten zunehmend dynamischer Umweltentwicklungen, stellen sich dem
Management des Forst- und Fischereibetriebes Natmessnig neue Herausforderungen. Neben
der Lenkung innerer Unternehmensaktivitäten gilt es, sich mit den Veränderungen und der
Umwelt intensiv auseinanderzusetzen, Strategien zu entwickeln und diese erfolgreich
umzusetzen, um bestehende und neu erkannte Erfolgspotentiale zu sichern und somit einen
langfristigen Erfolg zu ermöglichen. Dies impliziert nicht lediglich das reaktive Verarbeiten
von veränderten Bedingungen, sondern die gezielte Steuerung des Betriebes, welche auf einer
aktiven, bewussten und problemvorgreifenden Denkhaltung aufbaut (OESTEN und ROEDER,
2001, S. 299).
5.1.1 Weiterentwicklung der strategischen Planung zum strategischen Management
Der Ausgangspunkt der strategischen Planung lässt sich in den 1960-er und 1970-er Jahren
finden, wo sie an Stelle der bisher verwendeten Langfristplanung10 trat. Ziel der strategischen
Planung ist, aufbauend auf einer genauen Analyse von Chancen und Risiken bzw.
Bedrohungen, zukünftige Trendbrüche bzw. neue Trends zu antizipieren, um frühzeitig
geeignete Strategien zu formulieren und umzusetzen. Dazu bedarf es wichtiger Informationen,
die der Unternehmensführung eine Grundlage schaffen sollen, um strategisch wichtige Fragen
zu erkennen, zu stellen und zu beantworten. Für LOMBRISER und ABPLANALP (1998, S. 24;
2004, S. 27ff.) gibt die strategische Planung zu folgenden Fragen Auskunft:
In welchen Geschäftsfeldern sind wir heute tätig?
Wie entwickelt sich das Umfeld dieser Geschäftsfelder?
10 Die Langfristplanung ist ein wertvolles Instrument für Unternehmen, die in einem Wachstumsmarkt mit gut voraussagbaren Trends und geringer Rivalität unter den Wettbewerbern tätig sind. In den 1960-er und 1970-er Jahren wurden die Grenzen der Langfristplanung durch eine zunehmend unsichere Zukunft, stagnierende Märkte und drastische Diskontinuitäten (neue Technologien, neue internationale Konkurrenz) immer offensichtlicher, sodass viele Unternehmen die strategische Planung einführten (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 23).
70
Falls das Umfeld auch in Zukunft attraktiver sein wird: sind unsere Produkte oder
Dienstleistungen und unsere heutigen Fähigkeiten geeignet, in diesem Umfeld in Zukunft
erfolgreich zu sein? (Falls ja: Strategie und Fähigkeiten beibehalten; falls nein: Strategie
und/oder Fähigkeiten ändern.)
Falls das Umfeld in Zukunft unattraktiv wird: welche neuen Betätigungsfelder
ermöglichen uns, unsere Ziele zu erreichen? (Austritt aus unattraktiven Geschäften und
Diversifikationen in neue Gebiete.)
Besitzen wir Fähigkeiten, die wir in den bisherigen Geschäftsfeldern noch nicht
eingesetzt haben, oder die Möglichkeiten zur Erschließung neuer Geschäftsfelder bieten?
Trotz der offensichtlichen Vorteile der strategischen Planung, konnte sie sich nicht bewähren.
Sie wurde zur formalisierten „Sandkastenübung“, da die Ergebnisse der Planungsaktivitäten
nicht umgesetzt wurden. Grund dafür war, dass die verantwortlichen Führungskräfte meist
von der Planung ausgeschlossen blieben und unwillig waren, fremde Pläne umzusetzen
(AMMANN, 2003, S. 23).
Die Weiterentwicklung des strategischen Planungsansatzes ergab das Strategische
Management, mit der Umsetzung als zentralem Kernstück. Neben dem logisch-rationalen Teil
der strategischen Planung wurden neue Elemente hinzugefügt (LOMBRISER und
ABPLANALP, 1998, S. 26):
die Entwicklung einer unternehmerischen Vision und deren Verankerung in einem
Leitbild
das Fördern des strategischen Denkens
die Mitbeteiligung der für die Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte an der
Strategieformulierung
die Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten (Managementsysteme,
Unternehmensstruktur,...) für die Formulierung und Umsetzung
die Berücksichtigung und Beeinflussung der Unternehmenskultur
das systematische Management des Wandels (Management of Change) für die
Bewältigung von Transformationsprozessen.
Nach ANSOFF (zit. n. STÄHLE, 1991) unterscheidet sich das Strategische Management von
der strategischen Planung also dadurch, dass die bei strategischer Planung vorgenommene
71
externe Orientierung durch eine interne Umstrukturierung ergänzt wird (HANEWINKEL, 2001,
S. 203).
Die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Management erfolgt meistens
hinsichtlich des Zeithorizonts, der Wichtigkeit und des Detaillierungsgrades der Entscheide.
„Strategisch“ bezieht sich auf grundlegende, langfristige, die Gesamtsteuerung des
Unternehmens betreffende Entscheide, „operativ“ hingegen auf vorwiegend mittel- oder
kurzfristige Umsetzungsmaßnahmen.
Nach LOMBRISER und ABPLANALP (1998) versuchen die operativen Tätigkeiten die
Beziehung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt bestmöglich auszunützen, indem
Produkte/Dienstleistungen so effizient wie möglich erbracht und vermarktet werden. Sie
zielen somit auf den kurzfristigen Erfolg (Gewinn, Liquidität).
Die Realisierung kurzfristiger Erfolge setzt jedoch das Vorhandensein von Erfolgspotentialen
im Betrieb voraus. Hauptziele der strategischen Aktivitäten sind somit der Erhalt
bestehender, sowie der Aufbau neuer Erfolgspotentiale (vgl. Abb. 15).
Wie schon FISCHER-ANKERN (2006, S. 48) erkennt, ist die Erhaltung und Pflege der
bestehenden Erfolgspotentiale in der Forstwirtschaft (z.B. durch nachhaltige Nutzung der
Waldbestände) und Aquakultur schon sehr lange ein wichtiger Erfolgsfaktor. Durch die
Dynamisierung des Unternehmensumfelds erscheint es für ihn jedoch künftig existenziell und
unumgänglich, neue Erfolgspotentiale mittels Innovationen (z.B. Einsatz neuer
Technologien), Aufbau neuer Märkte (z.B. durch Produkt BIO-Fisch) und Diversifikationen
(z.B. Tourismus) zu erschließen.
Von großer Bedeutung für das strategische Management ist das richtige Verständnis des
Begriffs Strategie. Die wichtigsten Punkte sollen hier kurz nach AMMANN (2003, S. 30)
zusammengefasst werden:
mittels Strategien werden Bedingungen für ein erfolgreiches operatives Management
geschaffen, um ein zukünftig langfristiges Überleben des Betriebes zu sichern
die Substanz von Strategien entsteht zu einem großen Teil aus der operativen Tätigkeit
Strategien umfassen (erfolgsorientierte) Aussagen über Ziele, über Maßnahmen (Art der
Leistungs- bzw. Produkterstellung), über das beabsichtigte Wettbewerbsverhalten, über die
einzusetzenden Prozesse und die aufzubauenden und zur Verfügung zu stellenden
Ressourcen.
72
Abbildung 15 Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach ANSOFF 1991, aus LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 28)
73
5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen für das Strategische Management
Auf Grund des branchenspezifischen Charakteristikums der langfristigen
Produktionszeiträume bietet die Forstwirtschaft kaum Platz für marktorientierte Ansätze
strategischer Produktionsplanung. Leitlinien der biologischen Produktion können daher auf
Grund der Ungewissheit zukünftiger Marktentwicklung nur sehr allgemein formuliert werden
(SEKOT, 1991, S. 382):
Ausschöpfung des quantitativen standörtlichen Produktionspotentials (kein
Unterschreiten des kritischen Bestockungsgrades, Beachtung der Baumartenwahl hinsichtlich
ihrer Massenleistung)
Wertleistungsorientierung an holztechnologischen Qualitätskriterien
(Bestandesbehandlungskonzepte, Astung, Schadensprävention)
Minimierung des Produktionsrisikos durch standortgerechte Baumartenwahl,
Bestandesbehandlung, Schadensvermeidung
Aufrechterhaltung struktureller Flexibilität der Holznutzung (Vorratshaltung,
Baumartenmischung)
Vorkehrung für Flexibilität in der Bewirtschaftungsintensität (naturnahe
Bewirtschaftungskonzepte mit Naturverjüngung und geringem Steuerungsbedarf)
Der Handlungsbedarf des strategischen Managements im Forstbetrieb besteht demnach nicht
im natürlichen Produktionsbereich sondern vielmehr im Bereich der Produktvermarktung und
im Auffinden neuer Betätigungsfelder.
5.3 Strategische Führungsaufgaben im Forstbetrieb
Das strategische Management ist der Prozess, mit dem sich der Forstbetrieb an die
Veränderungen der Umwelt anpasst. Als zentrale strategische Aufgaben hierfür nennt
AMMANN (2003, S. 37):
Sicherung der Überlebensfähigkeit des Forstbetriebs, indem Gewinn und Wachstum
erzielt werden.
Erkennen, Erschließen und Nutzen der Chancen innerhalb und außerhalb des Betriebes
durch Analysen und Früherkennung.
74
Die Weiterentwicklung des Betriebes in eine viel versprechende Richtung durch
Strategieüberprüfung und -anpassung.
Das optimale Einsetzen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten durch die
Entwicklung und Erhaltung der Kernkompetenzen.
Erstellung geeigneter Strukturen und Systeme, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben
bestmöglich erfüllen können.
Gestaltung einer Kultur, welche es möglich macht, den Betrieb in eine Richtung
weiterzuentwickeln, die sein Überleben sichert.
Die Gestaltung einer Management-Informationskomponente „Strategisches Management“
soll der Unternehmensführung im Forstbetrieb Natmessnig hinsichtlich der Erfüllung dieser
Aufgaben als Unterstützung dienen.
75
5.4 Modell des Strategischen Managements & Grundlage des Informationssystems
Da sich die in der allgemeinen Managementlehre vorgestellten Modelle in der Regel auf
Großunternehmen (GU) beziehen, Forstbetriebe aber überwiegend zu den Klein(st)- und
Mittelunternehmen (KMU) zählen, gibt es grundsätzlich zwei Wege, für die Entwicklung
eines Managementmodells im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig. Entweder man
generiert ein vollkommen neues Konzept oder man geht von einem etablierten Modell für GU
aus und adaptiert es an die entsprechenden Verhältnisse.
Die vollständige Neuentwicklung macht nach AMMANN (2003) wenig Sinn. Er geht davon
aus, dass die für GU erstellten Konzepte über eine ausreichende Anpassungsfähigkeit
verfügen und jedenfalls die generell wichtigen strategischen Mechanismen berücksichtigen.
Es soll daher von einem bereits existierenden Basismodell ausgegangen werden. SEKOT
(1991, S. 348) rät von einer direkten Übernahme auf forstliche Einzelunternehmen ab.
Wichtiger als die Frage der Übernahme ist für ihn die Stärkung eines strategischen
Bewusstseins seitens der Führung und dessen Umsetzung in der Unternehmenskultur.
Für die Beurteilung des ausgewählten Modells nennt AMMANN (2003, S. 38) 3 Kriterien, die
es zu charakterisieren gilt:
genereller Ansatz: existiert ein umfassender Modellansatz, der verschiedene
Komponenten logisch in einer übersichtlichen Darstellung integriert?
wie werden die weichen Faktoren (Unternehmenskultur etc.) in der Konzeption
berücksichtigt?
wie ist das entsprechende Modell hinsichtlich Unternehmensentwicklung konzipiert?11
5.4.1 Auswahl eines Basismodells
Als Grundlage dient der Vergleich verschiedenster Modellkonzeptionen und die Auswahl
eines für den Betrieb am besten geeigneten.
11 Ein Modell des Strategischen Managements muss nach AMMANN (2003, S. 38) die Entwicklung des Unternehmens gedanklich erfassbar und umsetzbar machen.
76
AMMAN (2003, S. 39ff.) verglich die Modelle von LOMBRISER und ABPLANALP (1998),
HAX und MAJLUF (1991) sowie BLEICHER (1999) und fasste sie hinsichtlich der bereits
erwähnten Kriterien wie folgt zusammen (Abb.16):
Kriterium Modell Lombriser/Abplanalp Modell Hax/Majluf Modell Bleicher
Genereller Ansatz (umfassend, integrierend, übersichtlich, flexibel)
* leicht nachvollziehbares,
didaktisch wertvolles Modell,
da direkt aus der strategischen
Planung entwickelt;
* umfassender Ansatz, der
jedoch wegen der Orientierung
am Planungsablauf etwas starr
und unflexibel erscheint
* umfassender Ansatz, der
einen guten Überblick
bietet
* sehr offen und flexibel an
jeweilige Situation
anpassbar, daher auch
etwas unverbindlich -
bietet wenig Orientierung
* anspruchsvolles und
gut strukturiertes Modell
* umfassendes Modell,
das die einzelnen
Komponenten plausibel
miteinander verknüpft
* offener, aber trotzdem
Orientierung bietender
Ansatz
Berücksichtigung weicher Faktoren
* werden untergeordnet berücksichtigt, kommen daher wenig zur Geltung
* werden explizit im Modell berücksichtigt, Schwerpunkt liegt aber auf Informationssystemen
* werden gleichwertig wie strukturelle und strategische Aspekte berücksichtigt
Berücksichtigung der Unternehmens-entwicklung
* wird untergeordnet berücksichtigt, kommt daher wenig zur Geltung
* wird kaum berücksichtigt* wird explizit berücksichtigt und als Schwerpunkt behandelt
Abbildung 16 Gegenüberstellung von Basismodellen des Strategischen Managements anhand von ausgewählten Kriterien (AMMANN, 2003, S. 43)
Das Modell nach HAX und MAJLUF bietet wenig Orientierung, berücksichtigt kaum die
Unternehmensentwicklung und scheidet deswegen als Basismodell für den Forst- und
Fischereibetrieb Natmessnig aus.
Das Modell nach BLEICHER gilt auf Grund seiner anspruchsvollen und guten Strukturierung,
seiner offenen und doch Orientierung bietenden Ansätze, seiner Berücksichtung aller
strategischen Aspekte und des expliziten Schwerpunktes der Unternehmensentwicklung als
DAS Basismodell schlechthin. Trotzdem wird hier auf Grund der vielen theoretischen
Aspekte und Abstraktheit die Praxisnähe etwas vermisst.
Als das für den Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig am besten geeignete Modell erscheint
das Modell nach LOMBRISER und ABPLANALP. Obwohl die weichen Faktoren kaum
77
berücksichtigt werden und es durch seinen linearen Aufbau etwas starr wirkt, besitzt es einen
Prozesscharakter. Das Modell stellt die Weiterentwicklung der strategischen Planung zum
Strategischen Management dar und keine Neukonzeption. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt
besonders in seiner leichten Nachvollziehbarkeit und die durch den Prozesscharakter betonte
Praxisnähe. Des Weiteren wird hier der Strategieumsetzung besondere Beachtung geschenkt.
5.4.2 Die Phasen des Modells (nach LOMBRISER und ABPLANALP)
LOMBRISER und ABPLANALP (1998, S. 43) unterteilen den Prozess des Strategischen
Managements in acht Schritte, wobei jeder ein spezifisches Ziel verfolgt. Grundsätzlich lassen
sich drei Phasen dazu nennen:
Informationsanalyse: Phase 1 umfasst die Analyse der strategischen Ausgangslage sowie
die Unternehmens-, die Umwelt- und die strategische Analyse.
Strategieentwicklung: Phase 2 beschäftigt sich mit den Entwicklungen von Strategien auf
allen Ebenen. Dies impliziert die Entwicklung einer Vision und die Formulierung eines
Leitbildes.
Strategieumsetzung: Phase 3 erfüllt die Aufgabe der Strategieumsetzung mittels
Maßnahmen, Management des Wandels und der Strategiekontrolle.
Abbildung 17 zeigt das Gesamtmodell, das für das weitere Vorgehen als Orientierungshilfe
dienen soll.
Bevor jedoch die Umwelt analysiert wird, muss definiert werden, wer der Betrieb ist, was der
Betrieb macht und wo der Betrieb steht. Dazu soll er in möglichst homogene Bereiche
(strategische Geschäftsfelder – sh. unter 6.6.2) aufgeteilt werden, um eine gezielte, auf die
Besonderheiten der einzelnen Geschäftsfelder ausgerichtete Informationsanalyse zu
ermöglichen. Es gilt also den Informationsbedarf aus den acht Teilprozessen der drei Phasen
des Modells abzuleiten.
78
Abbildung 17 Modell des Strategischen Managements (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 44)
5.5 Überblick über den Informationsbedarf in Bezug auf Teilprozesse
ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION
Hier werden Informationen über die bisherigen Entwicklungen, Strategien und Tätigkeiten
des Forst- und Fischereibetriebs Natmessnig benötigt (z.B. Einschlagspolitik,
Finanzkennzahlen,...).
79
UMWELTANALYSE
Sie zielt darauf ab, Chancen und Risiken in der Entwicklung des betrieblich relevanten
Umfelds zu erkennen und stützt sich auf Informationen aus:
dem globalen Umfeld (wirtschaftliche, politische, gesellschaftlich, technologische
Entwicklungen)
der Entwicklung der Branche (Branchenstruktur, Erfolgsfaktoren,
Wettbewerbssituationen)
der Entwicklung der Konkurrenten (Marktanteile, Strategien)
UNTERNEHMENSANALYSE (BETRIEBSANANLYSE)
Die Unternehmensanalyse gibt Auskunft über die Stärken und Schwächen der eigenen
Position und liefert ganzheitliche Informationen über alle Unternehmensressourcen in
qualitativer und quantitativer Hinsicht (Waldzustand, finanzielle Lage, Standort,
Kostenstruktur etc.).
STRATEGISCHE ANALYSE
Die strategische Analyse verdichtet die vielen Daten aus Analyse der Ausgangsposition,
Umwelt- und Unternehmensanalyse zu strategischen Schlüsselaussagen. Mit Hilfe
verschiedenster Instrumente, z.B. Portfolio-Analyse soll hier die Unternehmenssituation den
Umweltbedingungen gegenüber gestellt werden, um bestehende oder potentielle Chancen
(Erfolgspotentiale) und Gefahren aufzuzeigen.
VISION UND LEITBILD
Die Visionen werden als systematischer und zielgerichteter Managementprozess, welcher sich
auf Informationen der Informationsanalyse stützt, entwickelt. Die festgelegten Visionen im
Leitbild bilden die so genannte Leitplanke für die Strategieformulierung.
STRATEGIEENTWICKLUNG
Während die Vision das Ziel (das ‚Was’ und das ‚Warum’) vorgibt, beschäftigt sich die
Strategieentwicklung mehr mit dem ‚Wie’, dem Weg. Sie erfolgt einerseits auf Ebene der
strategischen Geschäftseinheiten, wo die angestrebte Position der strategischen
Geschäftseinheiten bzgl. Leistungs-/Marktprioritäten, Zielmärkte und Marktanteil festgelegt
80
wird, um Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Andererseits beschäftigt
sie sich auf Ebene des Gesamtunternehmens mit der Definition der Geschäftsfelder12, in
welchen man zukünftig tätig sein will.
STRATEGIEUMSETZUNG
Hier sollen die gewählten Strategien durch konkretes und strategiegeleitetes Handeln
umgesetzt werden. Da dies der anspruchvollste Teil im Prozess des Strategischen
Managements darstellt und um ein reibungs- und fehlerloses Umsetzen zu ermöglichen,
bedarf es eines dem Betrieb angepassten Informationsinstruments.
STRATEGIEKONTROLLE
Hier ist ein permanenter Überwachungs- und Lenkungsprozess notwendig, da auf Grund des
steten Wandels der Umwelt die Kontrolle nicht erst nach der Umsetzung angewendet werden
darf. Informationen über das Ausmaß der Strategiedurchführung und den
Zielerreichungsgrad, sowie über neue Entwicklungen aus der Umweltanalyse sind für die
Betriebsführung überlebensnotwendig.
5.6 Analyse der strategischen Ausgangsposition
Um erfolgreiche Strategien zu entwickeln sind Kenntnisse bezüglich der momentanen
Ausgangslage erforderlich. Hierbei soll sowohl die finanzielle Situation (Rentabilität,
Umsatz,...) untersucht, als auch die strategischen Größen (Marktanteile, Kundenstruktur,
Kosten- und Preisentwicklung, Anzahl und Neuigkeitsgrad der Innovationen) der letzten fünf
bis zehn Jahre analysiert werden. Im Bereich der Forstwirtschaft wird wohl in Anbetracht der
branchencharakteristischen Langfristigkeit ein längerer Beobachtungszeitraum notwendig
sein. Die Entwicklung der finanziellen und strategischen Größen lassen sich besser beurteilen,
wenn die strategischen Maßnahmen im untersuchten Zeitraum berücksichtigt werden. Dazu
sind Veränderungen in folgenden Bereichen zu ermitteln (LOMBRISER und ABPLANALP,
1998, S. 67):
Produktentwicklung (z.B. „Kärntner Lachsforelle“)
Sortimentsbreite und -tiefe (z.B. Besatz - und Speisefische)
12 Ein Geschäftsfeld ist vereinfacht ausgedrückt eine Produkt-/MarktKombination.
81
Marketing (z.B. Preispolitik)
Absatzkanäle (z.B. Direktvermarktung)
Organisation (z.B. Struktur)
5.6.1 Analyse des Ressourceneinsatzes
Hinweis auf die bisherigen Entwicklungen gibt die Analyse der Ressourceneinsätze. Sie zeigt
z.B. auf, ob das tatsächliche strategische Verhalten (z.B. Kosteneinsparung durch
Personalabbau) vom ursprünglich geplanten strategischen Verhalten (z.B. Produktinnovation)
abweicht. Weiters wird hier auch auf Unterschiede zwischen der bisherigen und einer
möglichen neuen Strategie eingegangen.
Die bisherigen Strategien im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig waren selten das
Resultat eines explizit durchgeführten Planungsprozesses sondern erfolgten eher auf intuitiver
Basis. Grundlagen der umgesetzten Planung waren immer Intuition, Zufall (Kalamitäten) und
das Bewusstsein um die Notwendigkeit unternehmerischen Wandels.
5.6.2 Strategische Segmentierung des Betriebes Natmessnig
In Zeiten des stetigen Umfeldwandels genügt es nach LOMBRISER und ABPLANALP (1998,
S. 68) nicht mehr, das Geschäft als Ganzes der Planung zugrunde zu legen. Da die Aussichten
zwischen den verschiedenen Bereichen, in denen der Forst- und Fischereibetrieb tätig ist, sich
sehr unterscheiden, müssen bei der strategischen Planung die besonderen Möglichkeiten und
Rahmenbedingungen der einzelnen Geschäftsbereiche berücksichtigt werden.
Die strategische Segmentierung schafft dafür die Grundlage, indem die Geschäftsumwelt
(Produkt/Markt-Situation) in verschiedene Segmente aufgeteilt und somit gegenwärtige sowie
künftig mögliche Geschäftsfelder ermitteln werden.
Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Ausschnitt aus dem gesamten (externen)
Betätigungsfeld des Unternehmens, für welchen Strategien entwickelt und umgesetzt werden
sollen (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 69). Durch die strategische Segmentierung
werden somit Fragen über die zukünftige Attraktivität, der Positionierung und der Strategie
für die Erreichung zukünftiger Positionen in diesem Geschäftsfeld beantwortet.
Abbildung 18 soll einen Überblick über die strategischen Geschäftsfelder im Forst- und
Fischereibetrieb Natmessnig geben.
82
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Abbildung 18 Strategische Geschäftsfelder im Unternehmen und ihre Abgrenzung
83
Die Strategischen Geschäftsfelder im Betrieb sind aufgrund der bisherigen Produkte und
Märkte abgegrenzt (produktorientierte SGF-Abgrenzung). Diese Abgrenzung, auch Inside-
Out-Methode genannt, ist einfach, solang sich der Betrieb mit einer nicht allzu großen Zahl
von Produkt/Markt-Kombinationen beschäftigt, birgt aber die Gefahr der strategischen
Kurzsichtigkeit, da nur gegenwärtige Produkte und Märkte aufgezeigt werden. Durch die
Konzentration der Umsetzung auf die bisherigen Geschäftsfelder und operativen Tätigkeiten
im Tagesgeschäft treten strategische Ziele, und somit der Aufbau neuer
Produkt/Marktkombinationen leider (zu) oft in den Hintergrund.
Für die effektive Bewirtschaftung strategischer Geschäftsfelder dient die strategische
Geschäftseinheit (SGE). Sie stellt einen Unternehmensbereich dar, der für die Bearbeitung
eines oder mehrer Geschäftsfelder verantwortlich ist (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S.
73).
Im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig übernimmt die Betriebsleitung diese Aufgabe.
Um keine Verwirrung bezüglich der Begriffe strategische Geschäftseinheit und strategische
Geschäftsfelder aufkommen zu lassen, soll die nachfolgende Abbildung 19 einen Überblick
hinsichtlich ihrer Unterscheidungen geben.
Strategisches Geschäftsfeld (SGF)
Strategische Geschäftseinheit (SGE)
ein SGF ist:
• ein Teil der Umwelt
• eine gedankliche Abgrenzung
• nicht an gegenwärtige SGE-Strukturgebunden
Zweck:
Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten
Abgrenzungskriterien:
• Kundenbedürfnis
• Verfahren/Technologie
• Abnehmergruppen
eine SGE ist:
• ein Teil des Unternehmens
• eine real-organisatorische Abgrenzung
• immer an Definition bestehender SGF gebunden
Zweck:
Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien
Abgrenzungskriterien:
• Eigenständigkeit
• Identifizierbare Konkurrenz
• Führbarkeit
• Ressourcennutzung
Abbildung 19 Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten (nach LOMBRISER und APBLANALP, 1998, S. 74)
84
5.7 Umweltanalyse
Die Umwelt, in die der Forst- und Fischereibetrieb eingebunden ist, kennzeichnet sich durch
einen ständigen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, ökologischen, technologischen und
soziokulturellen Wandel. Betrieb und Umfeld befinden sich also in fortwährender Interaktion
(OESTEN und ROEDER, 2002, S. 304).
Umgestaltungen des betrieblichen Umfelds können aus Sicht der Betriebsführung Chancen
und Risiken für den zukünftigen Erfolg bergen. Um auf Änderungen rechtzeitig reagieren zu
können, ist aus betrieblicher Sicht ein Verfahren notwendig, welches durch bedarfsgerechte
Informationsbereitstellung ein frühzeitiges Erkennen und Bewerten von
Umfeldentwicklungen erlaubt. Die Ausrichtung auf die Umwelt als wichtiger Richtpunkt
unternehmerischen Handelns ist ein charakteristisches Merkmal strategischer Planung.
Der Grundgedanke der strategischen Planung besteht darin, die Umweltchancen durch
Stärken des Unternehmens auszunutzen und Umweltrisiken durch Abbau von
Unternehmensschwächen oder Aufbau neuer Stärken zu reduzieren. Die Umweltanalyse, als
ein betriebliches Verfahren, welches die für den Betrieb relevanten Entwicklungen laufend
erfasst und bewertet, soll auf bestehende und potentielle Chancen und Gefahren hinweisen
(LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S.89).
STRATEGISCHE DATENBANK
Um den aus der Modellanalyse abgeleiteten Informationsbedarf abdecken zu können, braucht
es ein entsprechendes Instrument, um die Unternehmensführung so früh wie nur möglich mit
essentiellen Informationen zu versorgen. FISCHER-ANKERN (2006, S. 59) schlägt eine
„Strategische Datenbank“ im Rahmen des MIS vor, in welcher alle Informationen gesammelt
werden sollen, die potentiell von Bedeutung für die Strategische Informationsanalyse sein
können. Neben der wichtigsten Quelle für Umfeldinformationen, den Menschen, weist er
auch auf die Erweiterung des Lese- und Beobachtungsspektrums hin.
Weitere mögliche Quellen sind in Abbildung 20 überblicksmäßig dargestellt.
85
Analysegebiet Strategische Informationsquellen
Umfeld Intern: Führungskräfte
Extern: Wissenschaft (Publikationen, Studien, etc.)
Expertenmeinungen (Wirtschaftsführer anderer Forstbetriebe, Branchenbeobachter, etc.)
Allgemeine Meinungen (Kunden, Bevölkerung, etc.)
Fachpresse (Forstzeitung, Österreichs Fischerei, Holzkurier, etc.)
Allgemeine Medien (Magazine, Tageszeitungen, Internet, Fernsehen etc.)
Statistik Austria
Behörden
Verbände der Land– und Forstwirtschaft sowie der Aquakultur
Verbände der Wirtschaft, insbesondere der Holzwirtschaft (Wirtschaftkammer, Austropapier, etc.)
Abbildung 20 Informationsquellen für die Strategische Datenbank (FISCHER-ANKERN, 2006, S 59)
5.7.1 Analyse des Betriebsumfeldes
Mit der Umweltanalyse sollen mehr allgemeine, oftmals auch nur indirekt auf den Betrieb
wirkende Kräfte beschrieben werden. Sie lässt sich zumeist durch fünf Hauptsektoren
abbilden, welche im Folgenden beispielhaft beschrieben und aus der Sicht des Forst- und
Fischereibetriebes analysiert werden sollen. Aus Wettbewerbsgründen im Bereich der
Aquakultur soll hier der Schwerpunkt auf den Forstbetrieb gelegt werden soll.
ÖKONOMISCHE UMWELT
Es gilt jene ökonomischen Einflussfaktoren zu analysiert und zu erkennen werden, die sich
auf die Entwicklung der Branche und der relevanten Märkte auswirken.
sinkende reale Holzpreise und steigende Kosten. Die Ursache der langfristig wirkenden
Ertragskrise bestehen in real sinkenden Produktpreisen bei stetig steigenden Kosten (vor
allem im Personalbereich). Die Forstwirtschaft kommt - im Gegensatz zur Landwirtschaft -
nicht in den Genuss eines Außenhandelsschutzes und muss das Rohholz in Konkurrenz zu
internationalen Wettbewerbern vermarkten.
86
Bei hohem Angebot an Rohholz, erheblichen weltweiten Reserven und immer wieder zu
verzeichnenden holzsparenden technologischen Fortschritten (Entwicklung bei
Papierproduktion) erscheint es für OESTEN und ROEDER (2002, S. 115) wenig
wahrscheinlich, dass sich der langfristig sinkende Trend der realen Holzpreise umkehren
wird.
Wie auch die Testbetriebserhebung im österreichischen Großwald über 500 ha belegt, hat sich
der reale Holzertrag je Mengeneinheit im Zeitraum von etwa einer Drittel Umtriebszeit
praktisch halbiert (SEKOT, 2006, S. 7). Auch der Deckungsbeitrag I je Produkteinheit ist von
einem deutlich sinkenden Trend gezeichnet, da trotz Rationalisierungsmaßnahmen - vor allem
in der Holzernte - die realen Ertragseinbußen nur teilweise kompensiert werden konnten. Die
Forstbetriebe sind somit prinzipiell einem sehr hohen Rationalisierungsdruck ausgesetzt.
Eine Steigerung der Flächenproduktivität, ausgedrückt im Hiebsatz, wäre eine mögliche
Lösung. Allerdings zeigte die Testbetriebserhebung auch hier den Einfluss der real sinkenden
Deckungsbeiträge bezogen auf das Hektar Ertragswaldfläche als Einheit des
Produktionsfaktors Wald auf (SEKOT, 2006, S. 7). Die Erzielung von Größenvorteilen durch
betriebliches Wachstum wäre in der Forstwirtschaft im Wesentlichen nur über den Zukauf
von Waldflächen möglich.
Konzentrationsprozess seitens der Abnehmer. In den letzten drei Jahrzehnten konnte eine
deutliche Entwicklung weg von den Verkäufermärkten und hin zu einem ausgeprägten
Käufermarkt beobachtet werden. Durch den Konzentrationsprozess, der vor allem in der
Papier- und Zellstoffindustrie schon weit fortgeschritten ist, sowie die zunehmend einem
Oligopson nahe kommende Struktur des österreichischen Nadelsägerundholzmarktes wird die
Stellung des einzelnen Forstbetriebes auf dem Markt tendenziell weiter geschwächt. Hinzu
kommt der geringe Spielraum bei der Preisgestaltung. Die Herausforderung an den
Forstbetrieb besteht z.B. darin, durch Kooperationen (Waldwirtschaftgemeinschaften) wieder
stärker am Markt aufzutreten.
Erweiterung der Holzmärkte. Die internationale Konkurrenz am Sägerundholzmarkt
nimmt zu. Vor allem die Länder in Nord- und Osteuropa sind mit einem beachtlichen
Potential ausgestattet.
Vermarktungschancen bei Dienstleistung und Nicht-Holz Produkten. Im Betrieb
existieren neben der natürlichen Holzproduktion noch viele weitere - zum Teil noch
schlummernde - Erfolgpotentiale. Neben den sonstigen Naturalien aus dem Wald, der Jagd
und dem Immobilienbereich (Grundstücksreserve), sind es vor allem die Komponenten der
87
„infrastrukturellen Leistungen“, denen der Charakter von Produktpotentialen zugesprochen
werden kann. Während sich die Holzproduktion als Geschäftsfeld in der „Reifephase“
befindet, tun sich am Dienstleitungssektor wesentliche Optionen auf. SEKOT (2003, S. 6) sieht
in der bisher unentgeltlichen Leistung ein massives Diversifikationspotential. Die
Herausforderung an den Betrieb liegt in einem fundierten, offensiven Management, welches
in Kürze alle bedeutenden Wettbewerbsvorteile sichern soll.
Ausweitung des Aquakulturmarktes. Durch den EU Zusammenschluss und die Öffnung
der Grenzen musste sich der Fischereibetrieb Natmessnig mit einer ansteigenden Zahl an
Konkurrenten aus Italien aber auch aus Polen und anderen EU-Mitgliedsstaaten
auseinandersetzen. Durch beschränkte eigene Wachstumsmöglichkeiten droht bei einem
expandierenden Markt ein passiver Verlust von Marktanteilen. Weiters haben z.B. italienische
Fischfarmen Größenvorteile sowie weitere kosten- und preisseitige Wettbewerbsvorteile. Die
Herausforderung an den Fischereibetrieb liegt in der Stärkung der eigenen
Wettbewerbsvorteile (Produkt- und Ressourcenqualität, naturnahe und artgerechte
Tierhaltung) mittels eines Strategiekonzepts, welches Qualität, Weiterverarbeitung und
Direktvermarktung beinhaltet. Des Weiteren soll ein Marketingkonzept erstellt werden.
POLITISCH-RECHTLICHE UMWELT
Der Staat beeinflusst durch Rechtssetzung und Wirtschaftspolitik auf vielfältiger Weise das
betriebliche Handeln.
Sozialpflichtigkeit von Waldeigentum. Die gesellschaftliche Inanspruchnahme des
Waldes (Erholung, Nutzung der Infrastruktur, Sammeln von Beeren und Pilzen,...) als auch
das öffentliche Interesse (Ausweisung von Naturschutzgebieten) beeinträchtigen die
Eigentümerinteressen an einer forstwirtschaftlichen Nutzung des Waldes in vielerlei Hinsicht.
Neben einem erhöhten Betriebsaufwand durch die erforderliche Absperrung von
Arbeitsgebieten, die Beseitigung von Gefahrenquellen entlang der Forststraßen, das
Haftungsrisiko und die Beeinträchtigung des Betriebsablaufes muss der Forstbetrieb auch das
entgeltlose Benützen der betrieblichen Infrastruktur hinnehmen. Hier ist vor allem die
Interessenvertretung der Forstwirtschaft gefordert, durch aktives Auftreten die Interessen der
Forstbesitzer zu wahren.
Ökostromgesetz. 2002 wurde eine bundesweit einheitliche Abnahme- und
Vergütungsverpflichtung für Strom aus „Ökostromanlagen“ eingeführt. Das betrifft Anlagen
auf Basis von Sonnenenergie, Wind, Biomasse, Biogas, Deponie- und Klärgas sowie
88
Geothermie und bestimmten Arten von Abfällen, jedoch ausgenommen Wasserkraft. Im
Zeitraum 2003 bis 2005 hat sich auch die Zusammenstellung der Primärenergieträger leicht
verändert. Während der Anteil der Kleinwasserkraft abnahm, ist der Anteil der festen
Biomasse und vor allem jener der Windkraft angestiegen (PROIDL, 2006). Als weiteres
Beispiel sei hier auch die Verpflichtung Österreichs gemäß Kyoto-Protokoll der
Klimarahmenkonvention zur Reduktion der Treibhausgasemissionen erwähnt.
Vor diesem Hintergrund richten sich an die österreichische Forstwirtschaft hohe Erwartungen,
die steigende Nachfrage nach Holz (vor allem Sägerundholz, Schleifholz, Faserholz,
Brennholz und Hackgut) durch vermehrte Nutzung zu erfüllen. Dabei wird oft unzulässig
vereinfachend die Gesamtdifferenz zwischen jährlichem Zuwachs und jährlicher Nutzung (in
Vfm) als neu zu erschließendes Potenzial angesehen. Eine Verringerung des realisierbaren
Potentials ist durch die standörtliche Nachhaltigkeit, die ökonomisch-technische Bedingungen
für eine vermehrte Nutzung (ungünstige Lagen, Eigentumsart), Naturschutzauflagen und
durch die Konkurrenzwirkung zwischen verschiedenen Holznutzungsansprüchen gegeben.
Der Bedarf an Holz und Biomasse steigt und das Interesse am Biomassepotential (ungenutzte
Holzzuwächse, Durchforstungsrückstände) in den heimischen Wäldern ist groß. So hat z.B.
das Lebensministerium (BMLFUW) das Bundesforschungs- und Ausbildungszentrum für
Wald, Naturgefahren und Landschaft (BFW) bereits im Herbst 2006 mit einer Biomassen-
und Holzaufkommensprognose für Österreich in Zusammenarbeit mit der Universität für
Bodenkultur (BOKU) beauftragt.
Hier muss der Forstbetrieb aktiv ansetzen und „Holz als Energieträger“ als neues
Geschäftsfeld in der Entwicklungsphase (in Bezug auf den Produktlebenszyklus) und mit
positiver Marktentwicklung betrachten.
Bei weiterer Forcierung der energetischen Biomasseverwertung in Österreich käme es zu
einer neuen Konkurrenzsituation betreffend die Rohstoffe Industrieholz und
Sägenebenprodukte.
SOZIO-KULTURELLE UMWELT
das steigende öffentliche Interesse am Wald. Das Interesse der Öffentlichkeit an
Naturschutz und Erholung nimmt zu und ist nach SCHMITHÜSEN et al (2003, S. 117) mit der
Forderung nach vermehrter Partizipation und Mitbestimmung verbunden. Natur- und
Umweltschutzgruppen und andere Stakeholder (NGO´s) versuchen, aktiv auf die Gestaltung
von Lebensräumen, Umwelt und Naturschutz sowie auf die Erhaltung von Wald Einfluss zu
89
nehmen. Die Folge davon kann am Beispiel von Natura 2000 (Fauna-Flora-Habitatschutz
Richtlinie) deutlich erkannt werden: die Waldbesitzer müssen sich dem Willen Anderer
beugen und Nutzungseinschränkungen sowie die Ausweisung von Schutzgebieten hinnehmen.
Somit nehmen Öffentlichkeit und der Gesetzgeber immer mehr Einfluss auf die Art und
Intensität der Waldbewirtschaftung. Der Sicherung der Verfügungsrechte der Eigentümer
wird im Unternehmen folglich immer mehr Bedeutung zukommen.
OESTEN und ROEDER (2002, S. 115) bestätigen der Gesellschaft aber auch ein wachsendes
Umweltbewusstsein, das auch die gesellschaftliche Wahrnehmung des Waldes betrifft
(Stichwort Waldsterben). Diese Wahrnehmung könnte z.B. durch gezielte Imagekampagnen
der Forstwirtschaft und Jagd genutzt werden.
TECHNOLOGISCHE UMWELT
Die technologische Entwicklung (Informationstechnologien, Technologie alternativer
Energieerzeugung) kann von entscheidender Bedeutung für das betriebliche Handeln sein.
Techniken der computergestützten Modellierung. Simulationsmodelle mit Verknüpfungen
zu ökonomischen Modulen (Waldwachstum u.a.) finden schon jetzt als
entscheidungsunterstützende Instrumente Eingang in die Betriebsführung.
NATÜRLICHE UMWELT
Branchentypisches Charakteristikum der Forstbetriebe ist ihre Abhängigkeit von natürlichen
Umweltfaktoren.
Klimaänderung. Der Trend der vergangenen Jahre zeigt eine deutliche Erhöhung der
Mitteltemperatur (bis 2050 ein Anstieg um 3°C möglich), trockenere Sommer,
Niederschlagsrückgänge und häufigere Naturkatastrophen sind zu erwarten.
steigendes Schadholzprozent. Durch Sturm- („Kyrill“, Jänner 2007) Schnee-
(Wintereinbruch in Kärnten, März 2007; 100.000 fm Bruchholz) und Dürreschäden (heißer
Sommer 2003) sowie zunehmende Käferkalamitäten muss der Forstbetrieb mit einer
generellen Steigerung des Schadholzanfalles rechnen.
Übernutzung der Wälder (?). Durch die sich ergebenden Erfolgschancen im Bereich der
erneuerbaren Energie werden Fragen der Umweltverträglichkeit, der Möglichkeit nachhaltiger
Bedarfsdeckung und der Auswirkungen auf den Lebensraum (Stichwort Biodiversität) eine
immer größere Bedeutung zugeschrieben.
90
Biomassepotentiale liegen im ungenutzten Holzzuwachs, vor allem aber im Bereich der
Durchforstungsrückstände. Eine Studie über die Potentiale der Biomassenutzung aus dem
Österreichischen Wald unter Berücksichtigung der Biodiversität (Zusammenarbeit mit der
ÖBf AG und dem WWF, 2006) soll z.B. die naturverträgliche Nutzung forstlicher Biomasse
auf Forstbetriebsflächen überprüfen.
Für den Forstbetrieb Natmessnig stellt sich ebenfalls die Herausforderung an die Ermittlung
des Biomassepotentials (hier kann die Forsteinrichtung wesentliche Informationen liefern)
sowie in der nachhaltigen Nutzung (Erhalten der Totholz und Biotopbäumen).
Im Zuge der Umfeldanalyse hat sich der Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig mit
folgenden Fragen auseinanderzusetzen:
Wie entwickeln sich der Inlandsverbrauch an Holz und Fischen?
Wie entwickelt sich die Konkurrenz (z.B. Fischfarmen in Italien), und welche Strategien
verfolgen sie?
Wie entwickeln sich die Abnehmer und ihre Märkte (z.B. Sägeindustrie, Papierindustrie,
regionale Gastronomie in der Region)?
Welche Strategien sind auf Abnehmerseite zu erkennen?
Wie entwickelt sich der Markt für forstliche Dienstleistungen?
Wie entwickeln sich die Lieferanten (z.B. Forstservice-Unternehmen)?
Welche Folgen wird die Klimaänderung für die forstliche und aquakulturelle Produktion
mit sich bringen?
91
5.8 Unternehmensanalyse
Für LOMBRISER und ABPLANALP (1998, S. 135) sind neben der relevanten Umwelt, die mit
ihren Chancen und Gefahren dem Unternehmen einen Handlungsrahmen vorgibt, auch
Kenntnisse über Ressourcen und wettbewerbsrelevante Fähigkeiten des Unternehmens
(Stärken und Schwächen) bestimmend für das strategische Verhalten.
Im Rahmen der Unternehmensanalyse gilt es also alle unternehmensrelevanten Informationen
zur Strategieentwicklung zu sammeln. Im Folgenden sollen mögliche Analyseinstrumente
hinsichtlich ihres konzeptionellen Aufbaus kurz beschrieben werden.
5.8.1 Stärken-/Schwächenanalyse
Die Kenntnis über Stärken (Wettbewerbsvorteile) und Schwächen der Unternehmung bzw.
der strategischen Geschäftseinheiten ist für die Strategieentwicklung von großer Bedeutung;
diese soll logischerweise auf den Stärken der Unternehmung aufbauen und bei der
Überwindung der Schwächen behilflich sein.
Abbildung 21 Stärken/Schwächenanalyse der Forstwirtschaft (SEKOT, 2002a, S.2)
5.8.2 Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften
Dabei soll Auskunft über die Attraktivität des Wettbewerbsumfeldes gegeben werden. Die
Anwendbarkeit im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig beschränkt sich hier großteils auf
das Geschäftsfeld Aquakultur, da die Wettbewerbsintensität in der Forstwirtschaft eher gering
ist. Das Unternehmen hat sich folgende Fragen zu stellen (LOMBRISER und ABPLANALP,
1998, S. 152):
92
Haben wir Stärken, die für die Konkurrenten Eintritts- oder Mobilitätsbarrieren darstellen
oder Schwächen, die diese Barrieren verringern? (z.B. Fischbetrieb auch im Winter durch
warmes Quellwasser möglich)
Welche Fähigkeiten schützen uns vor der Rivalität anderer Konkurrenten, oder welche
fehlenden Fähigkeiten setzen uns diese Rivalitäten aus?
Welche Fähigkeiten erhöhen oder vermindern unsere Verhandlungsstärke gegenüber
unseren Abnehmern und Lieferanten? (z.B. durch Kooperation mit
Waldwirtschaftsgemeinschaft)
Ist unsere Größe gegenüber unserer Konkurrenten ein Vorteil oder ein Nachteil?
5.8.3 Kundenstrukturanalyse (ABC Analyse)
Die Analyse der Kundenstruktur lässt sich für alle Geschäftsbereiche anwenden. Sie bildet
eine weitere wichtige Grundlage der Unternehmensanalyse und beschäftigt sich mit der
Klärung folgender Fragen (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 152):
Mit welcher Kundengruppe erzielen wir den größten Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag?
Welche Kundengruppe verursacht überdurchschnittlich viel Aufwand?
Sind wir von wenigen Großkunden abhängig oder verteilen sich unsere Verkäufe auf
viele mittlere und kleine Abnehmer?
Ist der Absatz an wenige Großkunden aufgrund des geringeren Bearbeitungsaufwandes
rentabler oder nützen diese Kunden ihre Verhandlungsmacht aus und setzen niedrigere
Preise durch?
Abbildung 22 zeigt ein mögliches Beispiel einer ABC-Analyse (A = Großkunden, B =
mittlere Kunden, C = kleinere Kunden) nach PIPP (in LOMBRISER und ABPLANALP, 1998,
S. 153).
93
Abbildung 22 Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (PIPP, in LOMBRISER und ABPLANALP,
1998, S.154)
94
5.9 Strategische Analyse
Die strategische Analyse verdichtet die vielen Daten aus den vorangegangenen Umfeld- und
Umweltanalysen mittels Analyseinstrumenten zu strategischen Schlüsselaussagen. Sie sollen
dem Management die notwenigen Informationen über das Umfeld, den Einsatz der eigenen
Ressourcen, das Konkurrenzverhalten, die Kundenbedürfnisse, den eigenen Stärken und
Schwächen und die Attraktivität potentieller Geschäftsfelder zur Verfügung stellen.
Ergebnisse der strategischen Analyse sind das Abstecken von Zielszenarien welche als
Entscheidungsgrundlage für die Aufrechterhaltung der strukturellen Anpassungsfähigkeit
geeignet sind und somit zum langfristig gesicherten Erfolg beitragen sollen (ZIESLING, 1999,
S. 26).
5.9.1 Schlüsselaussagen zur Produktpalette und Wettbewerbsverhalten
Hier soll einerseits die Breite des Leistungsangebotes festgelegt und andererseits entscheiden
werden, in wie weit der Betrieb auf die unterschiedlichen individuellen Kundenbedürfnisse
eingeht. Im Unternehmen muss abgewogen werden, ob man eher Vorteile aus dem Anbieten
von auf die spezifischen Kundenbedürfnisse abgestimmten Leistungen (Economies of Scope)
erzielt, oder ob eine rationelle und kostengünstige Erstellung eines Standardproduktes
(Economies of Scale) angebracht ist (AMMANN, 2003, S. 69). Als Hilfsmittel zur Übersicht
hat sich in diesem Zusammenhang die Portfolio-Matrix bewährt.
5.9.1.1 Portfolio-Analyse - strategische Analyse auf Unternehmensebene
Der zentrale Ansatz der ursprünglich aus dem Wertpapiermanagement stammenden
Portfolioanalyse besteht darin, ein nach zukünftigen Chancen und Risiken ausgewogenes
Produkt/Markt Programm zu bestimmen. Grundüberlegung der Portfolio-Analyse ist es, die
einzelnen strategischen Geschäftsfelder nicht isoliert zu betrachten, sondern eine
ganzheitliche Planung des Verbundes aller SGF anzustreben. So wird die Ausgewogenheit der
Geschäfte auf gemsamtbetrieblicher Ebene visualisiert.
Des Weiteren erlaubt sie auch die Gesamtsicht des Unternehmens zu kommunizieren und
bietet einen Bezugsrahmen für grundsätzliche Auseinandersetzungen mit der
Unternehmenszukunft (SEKOT, 1991, S. 367). Um die Geschäfte eines Unternehmens
untereinander vergleichbar zu machen, werden, je nach Konzept, unterschiedliche
Bewertungskriterien zu einer generalisierten Vereinfachung der Sachverhalte herangezogen.
95
MARKTATTRAKTIVITÄTS - WETTBEWERSSTÄRKEN - PORTFOLIO (MCKINSEY-
METHODE)
Hier werden die strategischen Geschäftsfelder hinsichtlich ihrer „Marktattraktivität“ und das
Unternehmen hinsichtlich seiner „relativen Wettbewerbsstärke“ beurteilt. Im Gegensatz zur
BCGM (Bosten-Consulting-Group-Methode), wo Branchenattraktivität und
Wettbewerbsstärke jeweils nur durch einen Faktor
charakterisiert werden, bestimmt hier eine
Vielzahl qualitativer und quantitativer Faktoren
die Position des SGF.
Die Darstellung der SGF in einer Neun-Feld-
Matrix ermöglicht eine visuelle Beurteilung des
gesamten Portfolios betrieblicher Aktivitäten in
Bezug auf dessen Ertragskraft und dessen Risiko
(SCHMIDTHÜSEN ET AL., 2003, S. 497).
Die Österreichische Bundesforste AG erstellte 2003 in ihrem Strategiepapier ‚ÖBf-Horizont
2010 zusammenfassende Geschäftsfeldportfolios nach der McKinsey Methode für das Jahr
2004 sowie 2010. Dabei zeigen die beiden Portfolios die auf die Geschäftsfelder umgelegten
Einschätzungen von Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke aufgrund der Ist-Werte 2002
bzw. die für das Jahr 2010 angesteuerten Entwicklungsziele. Die Größe der angegebenen
Kreise bezieht sich auf zentrale strategische Sachverhalte (z.B. erzielter Umsatz im SGF).
Abbildung 24 Geschäftsportfolios der ÖBf 2002 und 2010 (ÖBf 2003, S. 92f.)
Abbildung 23 Darstellungsform der McKinsey-
Methode (Quelle: www.univie.ac.at/marketing)
96
Um die relative Position des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten zu verstehen und
die Wettbewerbsvorteile- und -nachteile möglichst objektiv zu erfassen braucht es eine
wettbewerbsorientierte Unternehmensanalyse.
Das von PORTER (in LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 139) entwickelte Konzept der
Wertkette dient dazu, die Wettbewerbsvorteile durch Aufgliederung des Unternehmens in
strategisch relevante Tätigkeiten zu erfassen und gilt daher als ein wichtiges
Analyseinstrument im Strategischen Management.
Die Wertkette folgt dem Gedanken, dass die Ursachen für Wettbewerbsvorteile nur schwer zu
erkennen sind, wenn man eine unternehmerische Einheit als Ganzes betrachtet. Daher zerlegt
Porter das Unternehmen in einzelne strategisch wichtige Aktivitäten (Wertaktivitäten) und
analysiert diese auf ihren jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung (Gewinnspanne). Abbildung
zeigt die neuen Grundtypen von Tätigkeiten. Primäre Aktivitäten betreffen die Herstellung,
den Verkauf und den Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten sind Ressourcen, die für die
Ausübung der primären Aktivitäten erforderlich sind (wie z.B. Güter, Technologien,
Mitarbeiter, Führungs- und Informationssysteme). Jeder der neun Aktivitätstypen ist eine
Quelle für Wettbewerbsvorteile.
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Marketing& Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Gew
innspanneG
ewinnspanne
Unter-
stützende
Aktivitäten
P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n
Abbildung 25 Modell einer Wertekette nach Porter (mod. n. LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 140)
Die Beurteilung der Wettbewerbsstärke bzw. der Marktattraktivität im Forst- und
Fischereibetrieb erfolgt mit Hilfe eines betriebsspezifisch aufgestellt Sub-Kriterienkatalogs.
97
FISCHER-ANKERN (2006, S. 91ff.) stellt mögliche Maßgrößen der Marktattraktivität und
Wettbewerbsstärke für die Forstwirtschaft und Aquakultur wie in den folgenden Abbildungen
gezeigt dar.
Abbildung 26 Faktoren der Marktattraktivität (FISCHER-ANKERN, 2006, S. 91 in Anlehnung an HINTERHUBER 1989, S.114)
98
Abbildung 27 Faktoren der Wettbewerbsstärke (FISCHER-ANKERN, 2006, S. 92 in Anlehnung an HINTERHUBER, 1989, S. 114)
MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO (BOSTON - CONSULTING -
GROUP - METHODE)
Relevante Kriterien sind hierbei das „Marktwachstum“, als Ausdruck der Attraktivität eines
Marktes und der „relative Marktanteil“ als Ausdruck der Wettbewerbsposition eines
Geschäfts des Unternehmens relativ zur Konkurrenz. Als theoretische Grundlagen dafür
dienen das Konzept des Produktlebenszyklus sowie die Erfahrungskurve.
Die Darstellungsform ist eine Portfolio-Matrix mit den Dimensionen „Marktwachstum“ und
„relativer Marktanteil“. Durch die Positionierung der SGF in dieser Matrix, lassen sich vier
Arten (Question Marks, Stars, Poor Dogs, Cash Cows) mit dazugehöriger Normstrategie
unterscheiden. Diese Normstrategien zielen auf eine Ressourcenzuteilung ab, die ein
99
längerfristiges Gleichgewicht der Zahlungsströme sowie eine ausgewogene Investitionspolitik
erwarten lässt.
Abbildung 28 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (HENDERSON 1972, in OETINGER, 1993, S. 347)
Cash Cows (Melk-Kühe): Sind die wichtigsten Kapitalquellen des Unternehmens. Als
Resultat ihrer Wettbewerbsstärke bei gleichzeitig geringen Ausgaben für den Erhalt der
Marktstellung (Werbung, Bertrieb) erzielen sie einen hohen positiven Cash-Flow. Das
Wachstum ist langsam und der Marktanteil hoch. Die freigesetzten Mittel stehen für die
Entwicklung der anderen Geschäftsfelder zur Verfügung.
Poor Dogs (Cash-Fallen, Arme Hunde, Sorgenkinder): Sind die großen Verlierer, da die
geringen Mittel, die sie freisetzen normalerweise zur Aufrechterhaltung des Betriebes
reinvestiert werden müssen (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 193) Wachstum und
Marktanteil sind niedrig, der Cash-flow mäßig positiv oder negativ.
Question Marks (Fragezeichen): Ihr geringer Marktanteil verhindert die Ausnutzung von
Erfahrungskurven. Geschäfte in einem stark wachsenden Markt beanspruchen gewöhnlich
massive Finanzmittel, werfen aber auf Grund ihrer schlechten Wettbewerbsposition nur wenig
Cash ab. Der Cash-flow ist hoch negativ. Für das Unternehmen stellt sich die Schlüsselfrage
in welches Geschäftsfeld investiert werden soll bzw. aus welchem es sich zurückziehen und
nach Möglichkeit dabei Liquidationserlöse erzielen soll?
100
Stars (Sterne): Erfolgreiche Question Marks werden zu Stars und erzielen oft hohe
Gewinne. Sie wachsen (sind somit Cash-Erzeuger der Zukunft) und stellen die
Wachstumsmotoren eines Unternehmens dar. Das Unternehmen muss jedoch viel Geld
investieren, um die Wettbewerbsstärke im wachsenden Markt sicherzustellen, somit verfügen
die Stars über einen mäßig positiven oder negativen Cash-flow.
Die Positionierung des Forst- und Fischereibetriebes soll Auskunft über den Ist-Zustand
geben und mögliche Entwicklungen (neue Geschäftsfelder) aufzeigen. Das Portfolio 2007
umfasst zwei Geschäftsfelder (Forstwirtschaft und Aquakultur; Jagd bzw. Landwirtschaft sind
den vorangegangenen Forst bzw. Aquakultur zuzuordnen).
KENNZEICHEN UND POSITIONIERUNG DER AQUAKULTUR
stellt umsatzstarken Bereich dar und hat einen positiven Cash-Flow, ist hinsichtlich ihres
Marktwachstums aber beschränkt (Ausbau der Fischzuchtanlage wäre nötig)
die Aquakultur lässt sich den Cash-Cows zuordnen
KENNZEICHEN UND POSITIONIERUNG DER FORSTWIRTSCHAFT
stellt auch einen umsatzstarken Bereich dar und besitzt ebenfalls einen positiven Cash-
Flow, der österreichische Holzmarkt ist aber durch eine Oligopson-Situation (Vielzahl
von Anbietern - wenige Nachfrager) gekennzeichnet. Diese Ausgangslage hat nach
LIECHTENSTEIN (1995, S. 42) zur Folge, dass - abgesehen von besonders großen
Forstbetriebe (ÖBf AG) - der Großteil der Branche am Markt einen verschwindend
kleinen Anteil hat. Demnach wären die meisten Holzprodukte (Ausnahme
Christbaumverkauf) im Feld der Poor Dogs anzusiedeln. Es bedarf hier also einer
regionalen (alle Sägewerke) und sektoralen (Produkte) Untergliederung des Marktes,
wodurch eine Vielzahl an Sekundärmärkten entsteht, in welchen die
Produktpositionierung durchaus wieder realistisch erscheint.
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die herkömmliche BCG-Methode auf die
Urproduktion des Rohstoffes Holz durch KMU`s kaum sinnvoll anwendbar ist. Die
Anwendbarkeit modifizierter BCG - Matrizen jedoch ist in der Forstwirtschaft durchaus
gegeben. SEKOT (1992b, S. 3) verwendet sie als Instrument der Situationsanalyse und der
Strategieentwicklung im Zusammenhang mit der strategischen Analyse der
Dienstleistungsproduktion im Wald, weist aber gleichzeitig auf den Einsatz von strategischen
101
Bilanzen hin, um sämtliche Aus- und Wechselwirkungen alternativ strategischer
Stoßrichtungen eines Forstbetriebes im Dienstleistungsbereich überprüfen zu können.
Die Produktpalette im Forstbetrieb Natmessnig beschränkt sich auf Rohholzsortimente. Die
Holzproduktion bietet aber kaum Wachstumspotentiale. Um zukünftig auch den Erfolg in
diesem Geschäftsbereich zu sichern, wird es voraussichtlich zusätzlicher strategischer
Geschäftsfelder bedürfen. Für den Bereich der forstlichen Dienstleistungen nennt ZIESLING
(1999, S. 27 ff.) Waldtourismus, Walderholung, Waldpädagogik oder Naturschutz als
Beispiele. In der Strategieentwicklung des Forstbetriebes Natmessnig sollen diese neuen
Geschäftsfelder ebenso in Betracht gezogen werden, wie der Ausbau des SGF „Biomasse“
sowie die Neuentwicklung eines möglichen SGF „Verstromung aus Waldholz“.
5.9.2 SWOT-Analyse - strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene
Die strategische Analyse auf SGF-Ebene verfolgt das Ziel, die Chancen und Risiken der
Umweltentwicklungen den internen Stärken und Schwächen gegenüberzustellen, die
Informationsanalyse in übersichtlicher Form zusammenzufassen, den strategischen
Handlungsbedarf aufzuzeigen und damit die Entwicklung von Grundstrategien zu erleichtern.
Stärken Schwächen
bislang hohe ungenutzte Brennstoffpotenziale
etablierte Technologien der Brennstoffbereitstellung
hoher Technologiestandard insbesondere bei großen Kraftwerksleistungen
saubere Form der Stromerzeugung
hohe Brennstoffkosten
teilweise aufwändige Brennstofflogistik
Brennstoffangebot wird von der Holznachfrage für stoffliche Zwecke beeinflusst
hohe Stromgestehungskosten, insbesondere bei kleinen Leistungen
Wirtschaftlichkeit meist nur mit KWK hoher Starkholzanteil
Chancen Risiken
mit Waldholz lässt sich die Stromerzeugung auf Basis von Biomasse wesentlich steigern
Umfang an Waldpflegemaßnahmen erhöht sich
verstärkte regionale Wertschöpfung
Entwicklung exportorientierter Technologie
Brennstoffversorgung ist stark von der Nachfrage der Holz verarbeitenden Industrie abhängig
deutliche Brenstoffpreissteigerungen sind durch eine höhere Nachfrage der Holz verarbeitenden Industrie möglich
Abbildung 29 SWOT-Analyse von Verstromung aus Waldholz (PROIDL, 2006)
102
5.10 Vision, Leitbild
Die Visionen des Unternehmens sollen durch die umfassende „bildliche“ Vorstellung vom
zukünftigen Betrieb einen richtungsweisenden, motivierenden und sinngebenden Rahmen für
das betriebliche Handeln wiedergeben. Ihre Inhalte beziehen sich nach OESTEN und ROEDER
(2002, S. 260) insbesondere auf:
die betriebliche Mission: die Darstellung der Grundzwecke der betrieblichen Tätigkeit
befasst sich mit den Grundfragen „Wer sind wir?“ und „Was ist unser Geschäft?“
die richtungsweisende, strategische Intention des Betriebes: Auf welche generellen Ziele
hin soll sich der Betrieb weiterentwickeln?
die generellen Verhaltensgrundsätze, welche Prinzipien für das Handeln gegenüber den
verschiedenen internen und externen Stakeholdern festlegen.
Das schriftliche Festlegen der Visionen erfolgt in einem Leitbild, welches als Grundlage zur
Strategieentwicklung dienen soll. Hier werden alle Vorstellungen über erstrebenswerte
Zustände in wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, ökologischen, politischen und
technologischen Zukunftsfragen zum Ausdruck gebracht (OESTEN und ROEDER, 2002, S.
280).
Laut BLEICHER (1999, S. 260) ist für die Erstellung „ein Ausgleich von
überlebensnotwendigen, zumeist shareholderorientierten unternehmungspolitischen Zielen
und Maßnahmen, und einer eher avantgardistischen Entwicklung von zukunftsfähigen
Kernkompetenzen, Geschäftsfeldern und Nutzenpotentialen für verschiedene Bezugsgruppen
zu suchen“. Keine leichte Aufgabe, da neben den zentralen Elementen Eigentümer,
Unternehmensführung und Arbeitnehmer auch weitere Gruppen wie Lieferanten, Kunden und
in einem immer mehr zunehmenden Ausmaß auch die Ansprüche der Öffentlichkeit
berücksichtigt werden müssen.
Elemente des Leitbildes (vgl. ULRICH und FLURI, 1995, S. 94)
Unternehmensfunktionen und Grundzweck; Dies umfasst die Festlegung der Art der
Produkte und Dienstleistungen, die in der Branche zu erbringen sind, die besonderen
Eigenschaften der Leistungen (z.B. Qualität und nachhaltige Produktion als Abgrenzung
gegenüber der Konkurrenz), die grundsätzlich zu bedienenden Abnehmer (z.B.
Marktsegmente) und die räumliche Abgrenzung der Unternehmenstätigkeit (Holz- und
Fischmärkte)
103
Oberste Unternehmensziele; Hier erfolgt die Festlegung z.B. der finanzwirtschaftlichen
Ziele (langfristige Erfolgssicherung), der sozialen Ziele, der Ziele bezüglich Imagewirkung
(Förderung des heimischen Produkts Fisch) sowie der gesellschaftlichen Ziele (Engagement
für Umwelt- und Naturschutz)
Verhaltensgrundsätze; hier sollen Grundsätze zum Umgang mit Marktpartnern und
Eigentümern festgehalten werden.
Anforderungen an ein Leitbild sind (vgl. ULRICH und FLURI, 1995, 2. 93; BLEICHER, 1999, S.
267f)
Wesentlichkeit: Im Leitbild sollte nur das Wesentliche und das Wichtigste geregelt sein.
Glaubwürdigkeit: Eine Schönschreiberei ist hier fehl am Platz. Die ehrlichen Absichten
müssen klar und deutlich wiedergegeben werden. Zielkonflikte sind bewusst zu machen.
Einen Nachteil der schriftlichen Formulierung des Leitbildes können z.B.
Formulierungsprobleme darstellen. Die Folge des Zwangs zur „schönen“ Formulierung
sind meist unglaubwürdige Leerformeln oder Scheinkompromisse (OESTEN und
ROEDER, 2002, S. 281).
Realisierbarkeit: Das Leitbild soll den zukünftig zu erwartenden Umweltbedingungen
und den unternehmenseigenen Möglichkeiten angepasst sein. Ziele sollen hoch gesteckt,
aber nicht unrealistisch sein.
Klarheit: Die Ziele sollen für alle nachvollziehbar sein. Eine Umsetzung ohne
Missverständnisse wird dadurch verhindert.
Das Leitbild ist nicht verpflichtend und findet z.B. in der forstlichen Praxis auch wenig
Anwendung. Trotzdem ist es wichtig, sich mit den Wertvorstellungen intensiv
auseinanderzusetzen, denn nur so besteht eine Basis für das Setzen, Erreichen und
Kontrollieren von Zielen.
Folgend soll eine mögliche Gestaltung eines Leitbildes für den Forst- und Fischereibetrieb
Natmessnig dargestellt werden, die auf den im Horizont 2010 der ÖSTERREICHISCHEN
BUNDESFORSTE (2003) vorgestellten, drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: Wirtschaft,
Mensch/Gesellschaft und Natur basiert.
104
Leitbild
Der Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig ist ein familiäres Unternehmen, das die
natürlichen Ressourcen in ihrer Substanz erhält, verbessert und nachhaltig nützt.
WIRTSCHAFT
Durch die Erhaltung bestehender Erfolgspotentiale und den Aufbau, Entwicklung und
Erschließung neuer Geschäftsfelder wird ein langfristiger betrieblicher Erfolg
sichergestellt.
Durch das Auftreten als kompetenter Partner der Kunden und durch Kooperationen mit
Interessensgemeinschaften wird eine wettbewerbsfähige Marktstellung in allen
Geschäftsfeldern eingenommen.
Kostenoptimale Abläufe sichern die Wettbewerbsfähigkeit.
Durch die laufende Analyse der Unternehmungsumfeldentwicklungen werden neue
Märkte erschlossen.
MENSCH UND GESELLSCHAFT
Der Betrieb versteht alle Stakeholder als wichtige Partner und führt einen aktiven Dialog.
Alle Waldfunktionen werden gesichert und verbessert (Teilnahme an
Schutzwaldprojekten, Ausscheidung von Naturwaldreservaten, Natur- und
Landschaftsschutzgebiete)
Geeignete Flächen zur aktiven Freizeitgestaltung der Bevölkerung werden gegen Entgelt
angeboten.
NATUR UND UMWELT
Der Betrieb verpflichtet sich zur Erhaltung, Verbesserung und nachhaltigen
Bewirtschaftung seiner Wälder und aller anderen natürlichen Ressourcen (Wasser).
Zentrales Anliegen ist die Erhaltung der Lebensräume für Tier und Pflanze
(Raufußhühner, heimische Bachforelle, Zirbe in den Hochlagen). Weitere Anliegen
umfassen die Bereitstellung nachwachsender Rohstoffe und der Naturschutz.
105
5.11 Strategieentwicklung
Die Formulierung der Unternehmensstrategien basiert auf den Informationen aus Umwelt-,
Unternehmens- und strategischer Analyse, welche in den drei Prozessschritten der
Strategieentwicklung folgendermaßen Anwendung finden (OESTEN und ROEDER, 2002, S.
316).
Konkretisierung der Zielvorstellungen; Hier veranlassen die Ergebnisse der strategischen
Analyse ein kritisches Hinterfragen von den betriebspolitisch vorgegebenen Normen und
Zielen und ermöglichen gegebenenfalls eine notwendige Modifizierung für ein
abschließendes Konkretisieren. Ohne Festlegung der zentralen Leidideen des Betriebes ist
die Wahl gesamtbetrieblich gültiger Strategien kaum möglich.
Erarbeitung von Strategieoptionen; Durch die Auswertung der strategischen
Schlüsselfaktoren sollen die wesentlichen strategischen Erfolgspotentiale erkannt werden.
Auf dieser Basis sollen bestimmte Strategiealternativen entwickelt werden.
Bewertung der Strategien und deren Festlegung; Hier gilt es die formulierten Alternativen
miteinander zu vergleichen und sie hinsichtlich ihrer Umsetzungsfähigkeit zu bewerten.
Das Ergebnis ist die Festlegung einer gesamtbetrieblichen Grundstrategie und die
Ableitung verschiedenster Teilstrategien für die einzelnen Geschäftsbereiche.
I Organisatorischer Geltungsbereich
Betriebsstrategie, Geschäftsstrategie, Funktionsbereichsstrategie
II Entwicklungsrichtung
Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie,Schrumpfungsstrategie
III Produkt-Markt-Kombinationen (nach ANSOFF)
Marktdurchdringungsstrategie, Marktentwicklungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie, Diversifikationsstrategie
IV Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile
Kostenführerstrategie, Differenzierungsstrategie, Nischenstrategie
V Geltungsbereich nach Funktionen
Beschaffungsstrategie, Produktionsstrategie, Absatzstrategie, Finanzierungsstrategie, Personalstrategie
VI Grad der Eigenständigkeit
Do it yourself – Strategie, Kooperationsstrategie,Akquisitionsstrategie
Abbildung 30 Arten von Strategien im Überblick (OESTEN und ROEDER, 2002, S . 317 nach BEA und HAAS, 1995, S. 154)
106
Folgende beispielhaft angeführten Möglichkeiten der Strategieentwicklung für den Forst- und
Fischereibetrieb Natmessnig sind:
MARKTDURCHDRINGUNG
gezielte Umsatzsteigerung im Geschäftsfeld „Speisefisch“ durch Erhöhung der Kaufraten
(gezielte Werbung), Gewinn von neuen Kunden (Sponsortätigkeit, Gutscheinkampagne)
Produktkampagne „Fisch aus Kärnten“ des Vereins der Kärntner Fischzüchter soll das
Bewusstsein der Kunden für das heimische Produkt stärken (Folder)
Durch klare Zielkundendefinition und Analyse der Kundenstruktur soll der Holzbedarf
der Kunden und die optimalen Belieferungskapazitäten durch den Betrieb festgestellt werden.
MARKTENTWICKLUNG
Erschließung neuer Abnehmergruppen im Bereich der Aquakultur durch Fischverkauf auf
Campingplätzen, Bauernmärkten etc.
verstärkte Konzentration auf den Biomassemarkt; seit Jahren besteht das Bestreben, die
Wertschöpfung für die minderen Holzqualitäten zu verbessern. Eine Möglichkeit besteht im
Bereich der Biomasse. Das Energieholz- und Biomassepotential soll durch die
Forsteinrichtungsinventur erhoben und durch verstärkte Zusammenarbeit mit
Biomasseanlagen in der Umgebung genutzt werden.
PRODUKTENTWICKLUNG
Durch gezielte Veredelung von Fischprodukten soll das Wachstum in bereits bestehenden
Speisefisch- („Kärntner Lachsforelle“) und Besatzfischmärkten (Bachforelle als „Urforelle“)
steigen.
Ein besonderes Augenmerk kann dem Laubholz (Buche, Esche, Ahorn) in den tieferen
Lagen geschenkt werden; es gilt hier die Produktion und Direktvermarktung von Wertholz
(Wertholzsubmissionen) zu forcieren.
DIVERSIFIKATION
Neben Holz (Wertholz, Hackschnitzel) und Fisch soll der Betrieb Natmessnig in Zukunft auch
vermehrt in den Bereich der Dienstleistungen (Arbeit für Dritte, Infrastrukturleistungen für
Erholungssuchende) diversifiziert werden.
107
Mit der Gemeinde und regional ansässigen Tourismusverbänden soll auf vertraglicher und
entgeltlicher Basis durch Ausweisen und Markieren von Wegen der erholungssuchenden
Öffentlichkeit ein Genießen der Natur bzw. die Ausführung sportlicher Aktivitäten (Reiten,
Mountainbiken) ermöglicht werden.
STABILISIERUNG
Nach MITTERBACHER (2001, S. 277) wird oft in der strategischen Ausrichtung oder
Zielorientierung der Betriebe auf die eigentliche Betriebsgrundlage, die biologische
Produktion vergessen. Arbeitsverfahren in der Holzernte werden optimiert, Kosten in der
Verwaltung reduziert, Kooperationen im Verkauf überlegt, aber der Waldbau als Basis des
Erfolges oft vernachlässigt. Daraus lässt sich die Anforderung an den Forstbetrieb, in der
strategischen Planung besonders auf den Waldbau zu achten, herleiten. Hier verfolgt der
Forstbetrieb Natmessnig die Strategie einer nachhaltigen Sicherung des Geschäftsbereiches
Forstwirtschaft durch die versuchte Förderung von Naturverjüngung
(Bewirtschaftungskonzept) und gezielte, kontinuierliche Pflege der Aufforstungsbestände.
RATIONALISIERUNG
Durch die Globalisierung des Rundholzmarktes ist eine Angleichung an die Weltmarktpreise
und damit eine Reduktion des Sägerundholzpreises gegeben. Als Reaktion auf die
Entwicklung der sinkenden Preise und steigenden Kosten muss der Forstbetrieb mit
Einsparung auf der Kostenseite und Steigerung der Arbeitsproduktivität reagieren. Dies soll
im Betrieb durch effiziente Bewirtschaftungsverfahren (Plenterwaldbewirtschaftung) und
verbesserte Technologien (vollmechanisierte Ernteverfahren) geschehen. Eine weitere, vom
Betrieb verfolgte Strategie bildet hier das Outsourcing.13, welches bisher nur im Bereich der
Holzernte (an Schlägerungsunternehmer) Anwendung findet.
KOOPERATION
Wie bereits festgestellt, zeichnet sich bei den Abnehmern des Rundholzes eine starke
Konzentration ab, die noch weiter voranschreiten wird. Die künftige Herausforderung an die
Forstbetriebsorganisation besteht im Zusammenschluss von Interessensgemeinschaften zu
größeren Anbietern. Der Betrieb ist bereits Mitglied der bäuerlichen Waldgemeinschaft
13 Outsourcing steht für die Übertragung bisher im eigenen Unternehmen erstellten Leistungen an fremde Dienstnehmer (ZAHN, 1995, S. 18).
108
Mittelkärnten welche das Ziel verfolgt, durch starkes Auftreten am Markt (mit einer
Holzmenge von durchschnittlich 6.000 fm) dem Sägeroligopson entgegen zu treten. Weiters
lassen sich durch den Zusammenschluss auch andere Vorteile für den Betrieb ableiten
(gemeinsamer Betriebsmitteleinkauf, Interessenvertretung, Logistikoptimierung,
Koordinierung bei Holzverkäufen, etc.)
109
5.12 Strategieumsetzung und -kontrolle
Planungs- und Kontrollsysteme spielen bei der Umsetzung von Strategien eine erhebliche
Rolle. Als modernes, hilfreiches und mittlerweile oft angewandtes Instrument der
Unternehmensführung zur Umsetzung von Strategien ist die Balanced Scorecard von
Bedeutung.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument, das die Unternehmensleitung bei der
Umsetzung ihrer Strategie unterstützt und ein kontinuierliches Feedback sicherstellt. Nach
KAPLAN et al. (1997, S. 24) ist sie nicht nur als Kontrollsystem zu verstehen, sondern vielmehr
als ein Kommunikations-, Informations- und Lernsystem, mit dessen Hilfe sich die Strategien
operationalisieren, kommunizieren und weiterentwickeln lassen. Entsprechend der Aussage
„If you can`t measure it, you can’t manage it” (KAPLAN et. al, 1997, S. 10f.).spielen
Kennzahlen eine tragende Rolle.
Die BSC verbindet die vier strategisch wichtige Managementperspektiven: Finanzen,
Kunden/Märkte, interne Geschäftsprozesse und Entwicklungsperspektive hinsichtlich der
Mitarbeiter. Für jede von ihnen sind Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
festgehalten, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
Somit lenkt sie den Blick der Unternehmensführung auf kritische Managementprozesse und
unterstützt die Lösung der sich ergebenden Probleme durch (vgl. SCHMITHÜSEN et al., 2003,
S. 525):
Klärung und Operationalisierung von betrieblichen Visionen und Strategien
Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen
vermehrte Kommunikation zwischen den verschiedenen Handlungsebenen
Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen
Verbesserung des strategischen Feedbacks und Förderung von Lernprozessen
Als Beispiel einer erfolgreichen forstlichen Adaption der BSC sei hier die Sustainability
Balanced Scorecard (SBSC) der Österreichischen Bundesforste AG (2003) dargestellt. Dabei
werden die drei Dimensionen Wirtschaft, Mensch/Gesellschaft und Natur erfasst und die
strategische Bedeutung der Nachhaltigkeit hervorgehoben. Eine umfangreiche Erläuterung zur
Erarbeitung dieser SBSC findet sich bei WANICZEK und WERDERITS (2006) wieder.
110
Abbildung 31 Sustainability Balanced Scorecard der ÖBf AG (2003, S. 21) Zusammenfassung der Komponenten des MIS auf strategischer Ebene
111
5.13 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung zum strategisches Planungs- und Strategieumsetzungsinstrument
Wie bereits im Kapitel 3.4 „Forsteinrichtung als Planungsinstrument“ erwähnt und auch in
Kapitel 3.7 „Problembereiche der gegenwärtigen Forsteinrichtung“ hingewiesen, ist die
herkömmliche Forsteinrichtung noch weitgehend durch deduktive Modellansätze
gekennzeichnet.
Die klassische Forsteinrichtung mit dem Verfahren einer bestandesweisen Schätzung mit
anschließender waldbaulicher Einzelplanung, erweitert um gesamtplanerische Aspekte durch
die Ableitung von Hiebssatzweiser für die Betriebsebene, sichert die Nachhaltigkeit. Der
unmittelbare Flächenbezug als unentbehrliche Managementstütze für den Betriebsvollzug ist
durch das Planungssystem gewährleistet (LAPACEK, 2003). Trotzdem bleibt sie
überwiegend auf den Holzproduktionsbetrieb beschränkt und erschöpft sich in
einzelbestandesweisen operativen Planungen. Die betrieblichen Strategien sind deshalb nur
implizit Bestandteil der Forsteinrichtung und werden kaum instrumentell eingesetzt.
Der Wandel in der Waldbewirtschaftung hat weitreichende Folgen für ein deduktives und auf
den Einzelbestand ausgerichtetes Forsteinrichtungsverfahren. SPELLMANN (1991, S. 63)
stellt dazu fest, dass „in stark strukturierten Beständen sich (...) Bestockungsinformationen
nicht mehr mit einem angemessenen Aufwand und einer vertretbaren Genauigkeit
einzelbestandsweise erheben“ lassen. „Aufgrund veränderter Bestandesstrukturen,
Behandlungskonzepte und Umweltbedingungen treffen die in den Ertragstafeln
wiedergegebenen Wachstumsabläufe vielfach nicht mehr zu. (...) mit ihrer Hilfe veranschlagte
Zuwächse und Nutzungsmassen verlieren ihre Aussagekraft (...).“
Um die Dienstleistungskompetenz der Forsteinrichtung also zu erhöhen, ist bei möglichst
gleichbleibendem Zeit- und Finanzbudget eine geänderte Aufgabenverteilung zwischen
Inventur, Planung und Kontrolle anzustreben, um z.B. die Dominanz der Zustandserfassung
aufzuheben (SPELLMANN, 1991).
Neben der Entwicklung effizienterer Inventurverfahren gilt es auch die mittelfristige
Naturalplanung um betriebswirtschaftliche Entscheidungshilfen in Form finanzieller
Kalkulationen zu erweitern, welche im Idealfall um Alternativplanungen z.B. auf Basis von
Simulationsstudien zu ergänzen sind. Ziel ist es die Nachhaltsgrenzen zuverlässiger und
genauer kenntlich zu machen, um Handlungsspielräume besser ausschöpfen zu können.
112
Eine gewünschte Flexibilisierung der Forsteinrichtungsplanung, die auch Alternativplanungen
beinhaltet, setzt computergestützte Planungssysteme voraus (BITTER, 1990).
5.13.1 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung im Hinblick auf die strategische Planung
HANEWINKEL (2001) versucht mit der Vorstellung eines neuen Konzeptes die Notwendigkeit
zur Weiterentwicklung der Forsteinrichtung aufzuzeigen. Dabei vertritt er die These, dass der
Niedergang und die Krise der einstmals zentralen Disziplin der Forstwirtschaft (starke
Konzentration auf reinen operativen Bereich) vor allem durch die Vernachlässigung der
strategischen Komponenten der Forsteinrichtung hervorgerufen wurden.
Das vorgestellte Verfahren, das sich verstärkt mit der strategischen Planung (nur für Betriebe
> 300 ha) auseinandersetzen soll, ist in Abb. 31 abgebildet.
Abbildung 32 Neues Verfahren der Forsteinrichtung mit stratenweiser Planung, Simulation und Nutzungskoordination (HANEWINKEL, 2001, S. 8)
Die wesentlichen Änderungen sollen kurz beschrieben werden:
Simulation statt Gesamtplanung. Die Simulationsdurchführung umfasst neben der
ertragskundlichen Prognose auch ein Variantenstudium für verschiedene
Behandlungsstrategien, eine ökonomische Analyse dieser Strategien in Verbindung mit einer
Sensitivitätsanalyse in Bezug auf Veränderungen der Preis-Kosten-Verhältnisse während des
Planungszeitraumes und - als zentralen Punkt - eine Wirkungsanalyse.
Nutzungskoordination (als zentraler Teil des Planungsprozesses einer strategisch
ausgerichteten Forsteinrichtung) ersetzt die Bereichsplanung. Im Speziellen geht es hier
113
darum, forstinterne Abwägungsprozesse in Bezug auf die Auswirkungen der Planung auf
Ökologie, Naturschutz, Erholung sowie Risiko einerseits und die Ansprüche externer
Nutzergruppen andererseits im Rahmen eines partizipativen Planungsansatzes zu
berücksichtigen.
waldbauliche Einzelplanung wird durch eine Stratenplanung ersetzt. Die Stratenplanung
ersetzt die numerische einzelbestandesweise Planung und die numerische
Bestandesbeschreibung (verbale Bestandesbeschreibung und Planung bleiben) durch eine
Straten-Planung. Als Ebene der Planung wird ein Behandlungstyp (= Substratum des
Waldentwicklungstyps, umfasst Bestände, die der gleichen waldbaulichen Behandlung
unterworfen sind) ausgeschieden. Die Ermittlung des waldbaulichen Hiebsatzes erfolgt durch
Aggregation sämtlicher Behandlungstypen in allen Waldentwicklungstypen.
Diese Ausscheidung von Waldentwicklungstypen und Behandlungstypen zeigt durch die
Formulierung von Leitbildern, langfristigen Waldentwicklungszielen und Vorstellungen für
die waldbauliche Fortentwicklung der Ausgangsbestände Elemente der strategischen Planung
(Formulierung betrieblich relevanter, langfristig wirksamer Planungsaspekten auf höherer
Ebene als Einzelbestandesebene).
Der bittere Beigeschmack an der Stratenplanung liegt unter anderem in den fehlenden
Aussagen über einen anzustrebenden Zielzustand für den Waldaufbau. Es besteht daher
erheblicher Nachholbedarf an konkreten Behandlungsprogrammen und Zielreferenzen für
Behandlungstypen. Des Weiteren lassen sich auch keine Formalziele wie Nachhaltigkeit oder
Wirtschaftlichkeit auf Stratenebene kontrollieren, sondern müssen in der gesamtbetrieblichen
Planung beurteilt werden. Somit muss sie sich doch als eine Art Einzelplanung bezeichnen
lassen, überzeugt aber mit ihren deutlich ausgeprägteren strategischen Ansätzen.
Auf die Notwendigkeit einer verbalen waldbaulichen Einzelplanung im Sinne einer
waldbaulichen Zielvereinbarung soll hier hingewiesen werden.
Ergebnis ist ein multifunktionaler Nachhaltshiebsatz, der den naturalen mit dem
wirtschaftlichen Nachhaltshiebsatz nach klassischen kombinierten Verfahren verbindet.
Relevante Methoden und Hilfsmittel für die Neuausrichtung nach HANEWINKEL (2001) sind:
Permanente Stichprobeninventur als Inventurmethode für Stratenplanung in größeren
Betrieben, in Kleineren (zw. 300 - 1000 ha) eignet sich die temporäre Stichprobe. Die
Datengrundlage in Betrieben < 300 ha ist für die Darstellung der Behandlungstypen leider
nicht ausreichend.
114
zusätzliche Planungshilfen, z.B. Weiserflächen sind notwendig;
Einsatz von Wachstumsmodellen14 (mit möglichen ökonomischen Schnittstellen) für die
Simulation von möglichen Szenarien
technische Möglichkeiten bei der Nutzungskoordination sind digitalisierte Karten und
digitalisierte Geländemodelle, 3D Visualisierung, multikriterielle Entscheidungsmethoden
5.13.2 Die Weiterentwicklung der Forsteinrichtung als Instrument wirtschaftlicher Planung
Neben den klassischen naturalen Zielen für die zukünftige Waldentwicklung soll die
Forsteinrichtung auch ökonomische Zielvorstellungen beinhalten und hinreichend genau
operationalisieren können. Durch das Festlegen von Zielen (Leitbild) einerseits und
Zielsetzungen für größere Befundeinheiten als für Einzelbestände andererseits wird von der
Forsteinrichtungsplanung eine erhöhte Flexibilität erwartet (vgl. KLEINSCHMIT zit. nach
LAPACEK, 2003).
Für eine umfassend ökonomisch ausgerichtete Forsteinrichtung bieten regelmäßige
betriebsweise Stichproben (Stichproben mit Wiederholungsinventuren) eine mögliche
Voraussetzung. Auf eine umfangreiche Datensammlung (Entwicklungsdynamik aus
Inventuren, Betriebsanalyse) aufbauend und ergänzt um die notwendigen betrieblichen
Zielvorgaben sollten nach BIERMAYER (1999, S. 1047) in der Planungsphase im naturalen
Bereich Variantenstudien erfolgen, die durch eine Verknüpfung mit ökonomischen Szenarien
mögliche Strategie- und Liquiditätsplanungen (Prognose von Betriebsergebnissen) erlauben.
Hier lassen sich z.B. auf Grundlage der intensiven „Durchleuchtung“ des Betriebes in einer
vorläufigen Ergebniskontrolle Schwerpunkte für den Verjüngungs- und Pflegebetrieb der
kommenden Periode ableiten.
Im Rahmen der Forsteinrichtung sollten daher Ziel- und Maßnahmenabwägungen unter
monetären Aspekten erfolgen, um somit auch finanzielle Ergebnisse prognostizieren zu
können.
Durch Modellkalkulationen, Investitionsrechnungen und Definition der finanziellen
Erwartungen ließen sich Auswirkungen hinsichtlich der Einschlagshöhen, Hiebsatzstrukturen
14 Eine genaue Beschreibung der Wachstumsmodelle soll hier nicht Gegenstand der Arbeit sein. Auf die Modelle BWIN (NAGEL zit. in HANEWINKEL, 2001) und SILVA (PRETZSCH, KAHN und PRETZSCH zit. in HANEWINKEL, 2001) sei hier nur hingewiesen.
115
und Waldentwicklungen bewerten, gegeneinander abwägen und Entscheidungsvorlagen
ableiten (LAPACEK, 2003, S.44).
Allerdings ist der Einsatz eben beschriebener Instrumente vor allem im Forstbetrieb
Natmessnig nur begrenzt anwendbar, da - noch - unzureichende Kenntnisse über die
Ertragsentwicklung (besonders in naturnahen Beständen) vorhanden sind.
Eine regelmäßig durchgeführte Inventur, sowie die Überlegung einzelne Weiserbestände
auszuscheiden sollen aber in Zukunft dem Problem der Unkenntnis Abhilfe schaffen.
5.13.3 Potentialanalyse durch die Forsteinrichtung
Im Forstbetrieb wirken kurzfristig vielfältige exogene und endogene Einflüsse (wie z.B.
Kalamitäten, kurzfristig zu erfüllende Finanzziele oder Entwicklungen am Holzmarkt).
Aufgrund dieser Tatsache besteht im Forstbetrieb ein besonders großer Bedarf nach einem
Bezugsrahmen für die planmäßige Potentialentwicklung (SEKOT, 2004, S. 7).
Vor allem die Forsteinrichtung kann wichtige Beiträge zur Beantwortung der Frage nach einer
möglichst optimalen Ausnutzung des wirtschaftlichen Potentials im Forstbetrieb Natmessnig
liefern. Nachfolgend sollen zwei Möglichkeiten beschrieben werden.
AUSSCHÖPFUNG NACHHALTIGER NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN IM STARKHOLZ-
BEREICH
Die Forsteinrichtung könnte sich hier verstärkt mit Durchmesserverteilungen und
Qualitätszuständen auseinander setzen und somit wesentliche Informationen über eine
Durchmesser-, Sorten- und Qualitätsstruktur aufzeigen, um dadurch gezielt auf
Marktänderungen bzw. Marktnischen (Belieferung von, auf Starkholz spezialisierten
Kleinsägewerken, Submissionen, Klangholz, etc.) flexibel und rechtzeitig reagieren zu
können.
AUSSCHÖPFUNG NACHHALTIGER NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN IM ENERGIE-
HOLZ- / BIOMASSENBEREICH
In Zusammenarbeit des WWF´s (World Wide Fund For Nature) mit den Österreichischen
Bundesforsten wurde im Oktober 2006 eine Studie über die „Potenziale der Biomassenutzung
aus dem Österreichischen Wald unter Berücksichtigung der Biodiversität“ veröffentlicht,
welche Möglichkeiten einer verstärkten Nutzung forstlicher Biomasse aufzeigen soll die auch
im Einklang mit der internationalen Verpflichtung Österreichs zum Schutz der Biodiversität
stehen.
116
Auf Basis der österreichischen Waldinventurdaten (2000-2002) stünde also aus dem
ungenutzten Zuwachs (Durchforstungsreserven, Wipfelstücke und Astmaterial, Totholz) ein
nachhaltiges, jährliches Biomassepotenzial von 5,2 Millionen Erntefestmeter zur Verfügung,
wenn die Nutzung im Kleinprivatwald, in den Gebietskörperschaften und den Forstbetrieben
zwischen 200 ha und 1000 ha auf das Niveau der Forstbetriebe über 1000 ha (95%
Zuwachsnutzung im Ertragwald) gesteigert würde (Abb. 32) (HIRSCHBERGER, 2006).
Abbildung 33Biomassepotenzial einschließlich der kaskadischen Nutzung von Sägenebenprodukten bei einer Nutzung von 95 % des Zuwachses im Kleinwald, Betrieben über 200 ha und Gebietskörperschaften
(HIRSCHBERGER, 2006, S. 25)
Auch hier kann die Forsteinrichtung wesentliche Informationen bezüglich folgender Aspekte
liefern:
Unter Berücksichtigung der verbleibenden Bestandesstabilität, der Erhaltung der
Biodiversität und der Erzielung eines - wenn möglich - positiven Deckungsbeitrages
können sowohl Durchforstungsrückstände (getrennt in Sägerundholz und Industrie- bzw.
Brennholz) aufgezeigt, als auch „potentielle Energieholzbestände“ (verminderte Qualität
durch beispielsweise flächige Schälschäden, flächige Verstaudung durch Hasel,
minderwertige Laubholzqualität, etc.) ausgewiesen werden.
Berücksichtigung des Kriteriums der Wirtschaftlichkeit durch Geländebeschaffenheit; so
sind z.B. auf ungünstig gelegenen Waldflächen in Hochlagen und Schutzwäldern schon
eine Nutzung weitaus höherwertiger Sortimente wie Sägerundholz nicht kostendeckend
durchzuführen. Der zusätzliche Erlös durch die Verwertung bisher nicht vermarktbarer
Holzsortimente als Biomasse wird nur auf den wenigsten dieser Flächen eine
kostendeckende Holznutzung (durch vollmechanisierte Ernteverfahren) ermöglichen
(HIRSCHBERGER, 2006, S. 49).
Möglichst umfassende Informationen über den Waldbestand und dessen Potentiale
(idealerweise aus der Forsteinrichtung) sind somit eine grundlegende Voraussetzung für die
117
Ausarbeitung einer Unternehmensstrategie und einer daraus abzuleitenden
Produktionsstrategie für den forstlichen Sektor. Primäres strategisches Ziel des
Geschäftsbereichs Forstwirtschaft im Forstbetrieb Natmessnig ist es, das Erfolgspotential des
Waldes durch Nachhaltigkeit zu erhalten.
5.13.4 Forsteinrichtung als Bestandteil des Controlling
Eine Hauptaufgabe der Forsteinrichtung liegt in der gesamtbetrieblichen Steuerung sowie
Kontrolle. Durch die Erarbeitung mittelfristiger Ertragsmöglichkeiten und Aufwands-
notwendigkeiten sowie dem Aufzeigen möglicher Nutzungsalternativen kann die
Forsteinrichtung als Instrument des mittelfristigen Controllings mit engem Bezug zur
laufenden Betriebssteuerung und somit als integraler Bestandteil eines forstbetrieblichen
Controllingkonzeptes angesehen werden (LUGER et al., 1999)
In diesem Zusammenhang weisen BIERMAYER et al. (1999) darauf hin, dass Daten des
Betriebsvollzuges, ergänzt um die Ergebnisse der Unternehmensanalyse nicht nur der
jährlichen Betriebssteuerung dienen, sondern in Kombination mit Inventurergebnissen eine
Beurteilung der Entwicklungsdynamik erlauben und somit eine wertvolle Basis von
Informationen für mittel- und langfristige Entscheidungen bieten.
Wichtige Voraussetzungen dafür finden sich in den notwendigen Schnittstellen zu
Nachbarsystemen wieder. Die Forsteinrichtungsarbeiten sind ohne Grundlagen, welche
forstliche Informationssysteme bereitstellen, kaum effizient durchzuführen. Gleichzeitig
stellen aber die Ergebnisse der Forsteinrichtung periodisch wesentliche Inhalte für das
betriebliche Informationssystem zur Verfügung und verbessern damit die
Informationsgrundlage für das forstbetriebliche Handeln (vgl. Kapitel 3). Hier gilt es auch die
Verknüpfung zum operativen System zu erstellen, damit die Planungsdaten aus der
Forsteinrichtung sowohl für die Jahresplanung bereitstehen als auch jederzeit ein aktueller
Soll- Ist-Vergleich (z.B. Materialbuch) und somit eine aktuelle Datenhaltung sichergestellt ist
(KEILEN zit. in LAPACEK, 2003, S. 42).
5.13.5 Zusammenfassung
Im Zusammenhang mit ihren Aufgaben der Inventur, der Planung und der Kontrolle, bietet
die Forsteinrichtung als Teil des MIS eine wesentliche Unterstützung in folgenden Bereichen
(nach SEKOT, 2003):
118
Positionsbestimmung: durch die Betriebs- und Umfeldanalyse setzt sich der Betrieb mit
seinen Stärken und Schwächen sowohl im naturalen Bereich (Erfassung des
Produktionsmittels Wald) als auch im wirtschaftlichen Bereich (Gesamtbetriebsebene)
intensiv auseinander; Strategien und Zielsetzungen werden entwickelt; die Kenntnis über
das Betriebspotential ermöglicht ein schnelles Reagieren auf sich ändernde
Marktbedingungen bzw. ein gezieltes Agieren;
mittelfristig-operative Planung: neben der Hiebsatzberechnung und der waldbaulichen
Planung besteht auch eine umfassende Bereichsplanung und Koordination der zur
Verfügung stehenden Ressourcen, Finanzen, Arbeitskräfte und Maschinen;
Kontrolle: durch die Kontrollform mit SOLL-IST Vergleichen erfolgt eine laufende
Überprüfung auf die richtige Durch- bzw. Ausführung von operativen Maßnahmen (die
Forsteinrichtung dokumentiert Grundlagen für die Verfahrenskontrolle - vor allem im
waldbaulichen Bereich); auch wird im Rahmen der Ergebniskontrolle der
Zielerreichungsgrad bzw. die Abweichung vom SOLL ermittelt; Erweiterung der
Wissensbasis für gleichartige Folgeplanungen durch Rückkoppelungen.
In Zukunft gilt es das Bewusstsein und den Mut der Betriebsleitung zum Ausprobieren und
Anwenden neuer strategischer und partizipativer Konzepte zu fördern, um der
Forsteinrichtung als strategischem Planungs- und Führungsinstrument wieder eine Chance zu
geben. Im Forstbetrieb Natmessnig wurde die Forsteinrichtung noch nach dem
herkömmlichen Verfahren durchgeführt, im Zuge der langfristigen Strategieentwicklung soll
aber eine Umgestaltung und Anpassung an modernere Verfahren erfolgen.
119
6 Operatives Management und Controlling im MIS
OESTEN und ROEDER (2002, S. 46) verstehen unter dem operativen Management die
effiziente Gestaltung des laufenden betrieblichen Wertschöpfungsprozesses durch
Ausschöpfung der Produktivitätspotentiale im betrieblichen Leistungssystem15. Zweck ist die
kosten- und leistungsoptimale Steuerung des Leistungssystems für die Sicherung des
unmittelbaren betrieblichen Erfolges (Gewinn, Liquidität).
Dabei bilden die Strategien des Unternehmens und seiner Geschäftsfelder den Ausgangspunkt
und die Rahmenbedingungen für die Aktivitäten des operativen Managements.
Die operative Ebene des MIS soll ein Controllingsystem integrieren, das den konkreten
Informationsbedarf der Unternehmensführung sach- und zeitgerecht abdeckt (FISCHER-
ANKERN, 2006, S. 109).
Das operative Controlling trägt entsprechend seiner Erfolgsorientierung zur Sicherung der
Umsetzung von Strategien im vorgegebenen Zeitrahmen sowie des darauf ausgerichteten
Budgets bei. Dabei sollen der Betriebsleitung Informationen aus den betriebswirtschaftlich
ausgerichteten Controllinginstrumenten mit hinreichendem Verdichtungsgrad zur Verfügung
gestellt werden (vgl. HAUFS in FOSCHER-ANKERN, 2006 S. 109).
Das traditionelle, operative Controlling kann als Konzept der Gewinnsteuerung auf Grundlage
von SOLL - IST-Vergleichen charakterisiert werden (HORVATH, 1987, S. 246ff.)
Es orientiert sich an der Wirtschaftlichkeit der innerbetrieblichen Leitungserstellungsprozesse
und knüpft an die taktische und operative Planung, sowie an die Budgetierung an. Zentrale
Zielgrößen sind Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität (SEKOT, 1991, S. 360).
In Bezug auf die Planungselemente versucht die operative Planung (als unterste
Planungsebene) mit einer Zielplanung eine konkrete Umsetzung der auf
Unternehmensführungsebene entwickelten strategischen Konzeption und der auf
mittelfristiger Planungsebene formulierten Planvorstellungen im Bereich der Produktion und
des Absatzes.
15 Das Leistungssystem beinhaltet nach OESTEN und ROEDER (2002, S. 46) die Beschaffung von Produktionsfaktoren, die Produktion (von Holz, forstlichen Nebennutzungen, Schutz- und Erholungsleistungen) und den Absatz dieser Güter (Gestaltung der Geldwirtschaft, Entsorgung)
120
Folgende dargestellten Ziele und Aufgaben können als Anforderungen für die Führung im
Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig gesehen werden:
PRODUKTION
Ökonomisches Leitziel: Sicherung des langfristigen Betriebserfolges durch
Produktivitätssteigerung im Forst- und Fischgeschäft.
Umsatzwachstum Aquakultur
Steigerung der Deckungsbeiträge pro fm Holz
Intensivierung der Planung und Kontrolle
Effizienzsteigerung durch zielgerichtete Steuerung und Optimierung der Prozessabläufe
Verminderung der Zeitspanne zwischen Holzernte und Abfuhr; Effizienzsteigerung durch
Prozessoptimierung
Leistungs- (Umsatz/kg Fisch) und Produktivitätssteigerung (kg Fisch/ha)
Senkung der Kosten durch Rationalisierungen im Bereich der Holzernte
Produktivitätssteigerung in neuen Geschäftsbereichen (erneuerbare Energie, Verstromung
aus Holz, etc.)
ABSATZ
Optimierung der Preispolitik
neue Marketingstrategien
Erhalt von bestehenden Kunden, Verbesserung der Zusammenarbeit und Neuausbau der
Kundenbestände
Basierend auf den beschriebenen möglichen Zielen und Aufgaben, soll das MIS des
Forst- und Fischereibetriebes folgende Instrumente zur Verfügung stellen. Dabei soll auch
im Speziellen auf die Integration der Forsteinrichtung als Planungs- und
Kontrollinstrument eingegangen werden.
6.1.1 Finanzplanung
Die Finanzplanung, als wesentliches Instrument des Finanzmanagements, beurteilt die
finanziellen Konsequenzen der Naturalplanung und deckt den Kapitalbedarf für den laufenden
121
Betrieb und aktuell heranstehende Investitionen ab. Der Finanzplan wird je nach Gang der
Geschäftsfälle immer wieder kurzfristig (monatlich bis täglich) aktualisiert.
Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel (Kassen-, Geschäftskontostand und
Kreditlinien) werden hier in strukturierter Form aufgestellt. Dieser Zahlungskraft sollen die
fälligen Zahlungen gegenübergestellt und dadurch die kurzfristige Liquidität ermittelt werden
Für die meist periodenbezogene Aufstellung der voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben
sind besonders im Forstbetrieb auf die Saisonalität der Holzerträge sowie die Zahlungsziele
im Holzgeschäft und die Termine für Lohn-, Steuer- und Sozialverscherungszahlen zu achten
(SEKOT, 2003B, S. 137).
Während bei der kurzfristigen Finanzplanung die Gewährleistung der Liquidität das Ziel ist,
beschäftigt sich der langfristige Finanzplan mit der Finanzierung der künftigen
Geschäftstätigkeit. Dabei werden im Bereich Forstwirtschaft z.B. die Nutzungs- und
waldbauliche Planung, sowie die Personal- und Outsourcingplanung, im Bereich der
Fischzucht die Absatz- und Produktionsplanung, und die allgemeine Investitionsplanung auf
gesamtbetrieblicher Ebene berücksichtigt.
6.1.2 Budgetierung und Jahresplanung
Nach SCHMITHÜSEN (2002) ist das Budget eine periodenbezogene, systematische
Zusammenstellung von erwarteten Mengen- und Wertgrößen und konkretisiert die Ergebnisse
der Finanz- und Naturalplanung. Die Budgetierung dient:
der Orientierung und Entscheidung (durch verbindliche Zielvorgaben und Kriterien)
der Integration und Kooperation (Verteilung und Abstimmung der Ressourcen)
der Motivation (Identifikation mit Zielvorgaben, Wahrnehmung von Freiräumen)
der Kontrolle (Soll-Ist Vergleich, Budget-Ist-Ergebnisse)
Als Grundlagen für die Budgetierung im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig dienen hier
die strategische Planung, die Mittelfristplanung (z.B. Investitionsprogramme bzgl.
Forstmaschinen, Zuchtanlagenerweiterung), die Forsteinrichtung (Nutzungsplanung) der
Waldbau (Aufforstungsflächen), die Holzernte und die langfristigen betriebswirtschaftlichen
Ziele.
Am Beginn der Budgetierung steht die Jahresplanung (Absatzplanung), d.h. es ist im
Forstbetrieb abzuschätzen, welcher Absatz des Produktes Holz (eine grobe Unterteilung in
Sortimenten wäre anzustreben) voraussichtlich realisiert wird und in welchem Umfang.
122
Kosten- und erlösseitig ist die Nutzungsplanung der Forsteinrichtung von hervorragender
Bedeutung, da die Vorauswahl der Nutzungsorte, Nutzungsmengen und -verfahren ein
Kernelement der Jahresplanung darstellt (SEKOT, 2003, S. 74).
Anschließend daran wird das Produktionsbudget erstellt (vgl. SEILER, in AMMANN, 2003, S.
141.). Die Produktionsmengen (Holzsortimente, zu pflegende Waldflächen, andere Produkte
und Dienstleistungen), die dabei anfallenden Kosten und der Arbeitsaufwand werden hier
ermittelt. Als beispielhaftes Ergebnis der Produktionsbudgetierung sei hier die Erstellung
einer Kapazitätsplanung für Personal und Maschinen angeführt (vgl. AMMANN 2003, S. 142).
6.1.3 Operatives Waldpflege- und Holzernte-Controlling (am Bsp. der ÖBf AG)
Controlling im Waldbau dient grundsätzlich der Überprüfung der Leistung und der Methoden
einer vorangegangen Periode sowie der Steuerung und Optimierung des zukünftigen
Einsatzes. Das operative Controlling stellt die Schnittstelle zwischen mittelfristiger Planung
im Rahmen der Forsteinrichtung, operativer Jahresplanung und Nachweisung dar und verfügt
über die Komponenten der waldbaulichen Pflegemaßnahmen und der Holzernte.
Bei den Österreichischen Bundesforsten dient das operative Controlling (OPC) der
Verwaltung von betandesbezogenen Planungs- und Nachweisungsinformationen (Ermittlung
im Zuge der Inventur). Die mittelfristige Maßnahmenplanung im Operat sowie ein
periodenübergreifender Vorgabewert (dokumentiert das - auf Grund des aktuellen Zustandes -
waldbaulich erforderliche Leistungsvolumen) sind Grundlagen für die Jahresplanung und
Budgetierung (die noch den gesamtbetrieblichen Abstimmungsprozessen unterliegen). Als
Ergebnis der Jahresplanung wird im operativen Controlling ein SOLL (enthält bestandesweise
Maßnahmenplanungen sowie deren Verdichtung auf Ebene von Maßnahmenkategorien, wie
z.B. ha Dickungspflege) geführt. Die Nachweisung wird von den Revierleitern in die
Datenbank eingespeist (aus: Betriebskonzept des ÖBf - Forstbetriebs Kärnten-Lungau, 2004)
Als wichtiges Steuerinstrument im Rahmen des operativen Controllings wird auch das so
genannte Holzernteprofil genannt. Dabei kommt es zu einem Soll-Ist Vergleichs zwischen der
sich aus der Forsteinrichtung ergebenden Soll-Struktur des Einschlages und dem auf
Grundlage von Nachweisungen und Abmaß kumulierten IST (SEKOT, 2003b, S. 259). Dabei
können Differenzierungen nach Wirtschaftswald und Schutzwald, Vor- und Endnutzungen,
Laub- und Nadelhölzern, Umtriebsgruppen, Bestandesalter, Bonität, Seehöhe und
Hangneigung vorgenommen werden.
123
Für eine mögliche Anwendung des Konzeptes im Forstbetrieb Natmessnig bedarf es
zumindest einer ausreichenden Differenzierung in den Bereichen Wirtschaftswald-
Schutzwald, Vor- und Endnutzung, der Bonität, des Alters, und vor allem der Hangneigungen.
6.1.4 Führungskennzahlenkatalog
Kennzahlen sollen das Geschehen im Unternehmen abbilden und sind hoch verdichtete
Maßgrößen, die als Gliederungszahlen, Verhältniszahlen oder absolute Zahlen in einer
konzentrierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten. Hierbei
handelt es sich um numerische Informationen, welche die Struktur eines Unternehmens (oder
Teile davon), sowie die sich in diesem Unternehmen vollziehenden wirtschaftlichen Prozesse
und Entwicklungen beschreiben und bestimmen sollen.
Controlling kann mit Hilfe von Kennzahlen für die folgenden drei Fragestellungen wichtige
Aussagen liefern:
Welche Signale machen sichtbar, ob sich der Forst- und Fischereibetrieb noch auf dem
richtigen Kurs befindet? Wann erkennt man Abweichungen?
Sind die Produkte und Prozesse so gestaltet, dass keine Verschwendung von Ressourcen
erfolgt? In welchem Bereich besteht der Bedarf an Zeit- und Kosteneinsparung?
6.1.4.1 Führungskennzahlen in der Forstwirtschaft
Führungskennzahlen bieten eine Hilfestellung für die operative Betriebssteuerung im
Forstbetrieb Natmessnig. Hier werden sowohl naturale Größen als auch monetäre Größen
vereinigt, welche einen schnellen Überblick über die wirtschaftliche Situation des
Forstbetriebes ermöglichen. Die Führungskennzahlen bilden die Verbindung der
Forsteinrichtung mit einer mittelfristigen Planung (BERGER, 1997, S. 189).
KENNZAHLEN DER NATURALEN GRÖSSE (BERGER, 1997, S. 190, SEKOT, 2003, S. 56F.)
Hiebsatz je ha; ist als oberste naturale Größe für die betriebsindividuellen
Nutzungsstrategien von Bedeutung.
tatsächlicher Einschlag je ha, Holznutzung ist einerseits für die Einnahmen der
Forstbetriebe wesentlich, andererseits bedingt sie auch die Planung der eigenen
Arbeitskapazitäten.
124
Nutzungskoeffizient: gibt das Verhältnis von Einschlag zu Hiebsatz an (Werte > 1:
Vorratsabbau; bei Werte < 1: Vorratsaufbau) und stellt einen wichtigen stellt einen wichtigen
Maßstab zur Nachhaltigkeitssicherung dar.
KENNZAHLEN DER MONETÄREN GRÖSSEN
Umsatz (€; €/fm; €/ha): aus der Gewinn- und Verlustrechung herzuleitende Größe
betreffend die Kundenerlöse
Abbildung 34 Umsatz ( aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 140)
Umsatzrentabilität (%): beantwortet die Frage, wie viel Gewinn der Umsatz abwirft
Abbildung 35 Umsatzrentabilität (aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 141)
Deckungsbeitrag; Ist die Differenz von Erlös und Kosten eines Produktes positiv, dann
ergibt sich ein Beitrag zur Deckung der nicht verrechneten Fixkosten bzw. zum Erzielen von
Gewinnen. Der erste Deckungsbeitrag stellt also die kurzfristige Preisuntergrenze für die
Annahme von Aufträgen dar (FISCHER-ANKERN, 2006, S. 137).
125
Abbildung 36 Berechnung des Deckungsbeitrags Holzproduktion (vgl. SEKOT 2003a)
Gewinnpunkt in Efm: bezeichnet jene kritische Einschlagmenge bei der weder ein
Gewinn erzielt wird noch ein Verlust entsteht. Beim Überschreiten des Gewinnpunktes
kommt das Unternehmen in die Gewinnzone. Die Gewinnpunktanalyse gibt Auskunft über
den notwendigen Einschlag zur Deckung der Fixkosten.
Abbildung 37 Gewinnpunkt (aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 142)
Gewinnpunktintensität (Efm/ha): Die Gewinnpunktintensität beschreicht die
Gewinnpunktmenge bezogen auf die Ertragswaldfläche. Die Gewinnpunktintensität gibt jene
Nutzungsmenge pro Hektar an, die geerntet werden muss, um in die Gewinnzone zu kommen.
Diese Größe eignet sich zum Vergleich mit der Hiebsatz- und Einschlagsintensität (SEKOT,
2003a, S. 56).
Sicherheitskoeffizient (%): Der Sicherheitskoeffizient ist ein Maß dafür, wie nahe man an
der Gewinnschwelle liegt. Bezogen auf den Einschlag/Hiebsatz gibt er an, wie viel Prozent
des Einschlags/Hiebsatzes über bzw. unter der Gewinnschwelle liegen.
126
Abbildung 38 Sicherheitskoeffizient (aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 144)
6.1.5 Zwischenbetrieblicher Vergleich und Benchmarking
Zwischenbetriebliche Vergleiche sollen sowohl die Beurteilung der eigenen Kennzahlen und
Ergebnisgrößen unterstützen, als auch Rationalisierungspotentiale aufzeigen. Die
Forstbranche bietet auf Grund ihrer Spezifika besonders günstige Voraussetzungen
hinsichtlich der Datenverfügbarkeit. Die Kostenführerschaft lässt sich nicht unmittelbar in
Wettbewerbsvorteile (und in der Folge in Marktanteile) umsetzen und ermöglicht dadurch
eine große Offenheit bezüglich rationeller Leistungserstellung (SEKOT, 2002b).
Bei den konventionellen Kennzahlenvergleichen liegt der Schwerpunkt im Bereich der
monetären Größen (Erfolg/ha) oder den daraus abgeleiteten Kennzahlen (z.B.
Umsatzrentabilität).
Darüber hinaus beziehen vertiefende Analysen neben Zeit-, Mengen- und
Qualitätskennzahlen auch Aspekte der Betriebsführung sowie anderer typologischer
Merkmale (wie z.B. Erschließungsdichte, Arrondierung) in den Vergleich mit ein.
Das forstliche Testbetriebsnetz in Österreich bietet hier eine detaillierte und vor allem auch
standardisierte Datengrundlage zum zwischenbetrieblichen Vergleich auf Basis der
Betriebsabrechnung.
Das Benchmarking bezeichnet ein formalisiertes Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten
durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer vergleichbarer Objekte, Prozesse
oder Programme zu finden.
ZIELE DES BENCHMARKING:
Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen
Positionierung des Betriebes im Vergleich zum Wettbewerb
Maßnahmenplan zur Leistungsverbesserung erstellen und umsetzen
127
Als Bestleistung bieten Benchmarks eine bessere Orientierung für die Ableitung von Soll-
Größen als Richtwerte. Auf Grund des hohen Wettbewerbs wird sich das Instrument des
Benchmarking im Bereich der Aquakultur weniger leicht anwenden lassen, als bei der
Holzproduktion.
128
7 Zusammenfassung
Im Rahmen dieser Arbeit wird am konkreten Fallbeispiel eines Forst- und Fischereibetriebes
ein Konzept für ein Informations- und Planungssystem erstellt. Der Unternehmensführung
sollen dadurch alle entscheidungsrelevanten Informationen für eine optimale Gestaltung,
Steuerung und Entwicklung des Betriebes zur Verfügung gestellt werden. Basierend auf den
strategischen und operativen Zielen wurde die Konzeption einer fallspezifischen
Managementinformationssystem-Lösung mit ihren strategischen und operativen Instrumenten
durchgeführt.
Neben der konzeptionellen Gestaltung eines auf strategischen und operativen Zielen
basierenden Informationssystems wurde vor allem die unternehmensstrategische
Weiterentwicklung der Forsteinrichtung und ihre Integration in das Management-
informationssystem diskutiert und demonstriert.
Um zuerst ein allgemeines Verständnis für „Managementinformationssysteme“ zu erarbeiten,
versucht das Kapitel „Definition und Abgrenzung von Begriffen“ einen groben Überblick
über die allgemeine Managementlehre wieder zu geben und den Bedarf und die
Anforderungen an betriebsrelevante Informationen zu beschreiben.
Im Kapitel „Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen Informationssystems“ werden zuerst
die grundsätzlichen Aufgaben der traditionellen Forsteinrichtung als Informations-, Planungs-
und Kontrollinstrument skizziert. Aufbauend auf einer Analyse der gegenwärtigen
Problembereiche werden Gestaltungs- und Ausrichtungsmöglichkeiten hinsichtlich eines
innovationsorientierten Managementinstruments diskutiert.
Die Vorstellung des ausgewählten Betriebes und die Beschreibung seiner branchentypischen
Charakteristika erfolgt im Kapitel „Das Unternehmen“.
Das Kapitel „Strategisches Management“ setzt sich mit der strategischen Analyse des Forst-
und Fischereibetriebes auseinander. Durch eine Modellanalyse (Betriebs- und Umfeldanalyse)
wird zuerst der Informationsbedarf für das Strategische Management erhoben. Basierend auf
diesem Informationsbedarf erfolgt anschließend die Erarbeitung strategischer Instrumente,
welche die Erhaltung bestehender bzw. das Erkennen/Aufbauen neuer Erfolgspotentiale zum
Ziel haben. Vor allem im Geschäftsbereich Forstwirtschaft wird die Betriebsleitung
hinsichtlich der Strategieentwicklung durch produktions-, produkt- und umfeldorientierte
Informationen aus der Forsteinrichtung unterstützt.
129
Das letzte Kapitel befasst sich mit den für die Zielerreichung erforderlichen Instrumenten auf
der operativen Managementebene. Auch hier leistet die Forsteinrichtung durch
Hiebsatzbestimmung und waldbauliche Planung einen wesentlichen Beitrag zur kurzfristigen
Erfolgssicherung im Bereich der Forstwirtschaft.
Je umfassender die Forsteinrichtung den verschiedenen Bezügen der Betriebsleitung gerecht
wird, umso größer ist ihre praktische Relevanz für die Unternehmenssteuerung. Effektivität
und Effizienz der Forsteinrichtung hängen daher maßgeblich davon ab, inwieweit sich die
Betriebsleitung der verschiedenen Instrumente und Ansätze auch in Zukunft bedarfsgerecht
bedient. Durch die Integration der Forsteinrichtung in das strategische und operative
Management erlangt das einst als „Königsdisziplin“ der Forstwirtschaft betrachtete und heute
oftmals als „notwendiges Übel“ bezeichnete Informations-, Planungs- und Kontrollinstrument
jedoch durchaus wieder die Legitimation als betriebliches Führungsinstrument.
130
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