Formularea unei strategii

8/6/2019 Formularea unei strategii

http://slidepdf.com/reader/full/formularea-unei-strategii 1/31

Formularea unei strategii presupune ca intr-o prima faza sa se analizeze

toate elementele care ar putea afecta in viitor aplicarea strategiei. Pozitiainitiala a organizatiei este definita prin configuratia unui ansamblu de factori

organizationali delimitati conceptual in doua categorii:

y factori externi;

y factori interni.

Modificarea acestora induce schimbari la nivelul organizatiei. Delimitarea

conceptuala a celor doua categorii de factori determina si o separare a mediului

organizatiei in doua componente:

y mediul extern;

y mediul intern.

Conceptul de mediu extern si trasaturile sale

Indiferent de marimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizatie este afectata,

intr-o masura mai mare sau mai mica, de modificarile a ceea ce este denumit mediul

extern(mediul inconjurator).

Analiza strategica trebuie sa aiba ca punct de pornire mediul extern al organizatiei deoarece, in aceasta etapa,

probabilitatea ca cei care desfasoara aceasta analiza sa dea dovada de obiectivitate este mai mare. Daca analiza

debuteaza cu diagnosticul intern al organizatiei, in momentul in care analiza depaseste cadrul acesteia, specialistii vor

evalua subiectiv evenimentele externe, cautand mai curand fapte care sa le confirme asteptarile, decat elementele

care influenteaza real activitatea organizatiei.

E. Yachtman si S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizatiile

le partajeaza ori si le disputa1. Cea mai importanta limita a defintiei este reprezentata de sfera redusa circumscrisa

mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reuneste ansamblul de informatii si resurse rare percepute astfel

de anumiti membri ai organizatiei2. Criticabila este ideea potrivit careia mediul extern se compune din elementeleperceptibile fiindca incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motive obiective sau subiective, nu inseamna ca

realul nu exista sau nu se manifesta. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra

intreprinderii. Bogdan Bacanu intelege prin mediul extern(inconjurator) al unei organizatii totalitatea elementelor

(factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afecteaza intr -un fel sau altul3.

Consideram ca mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, starilor,

evenimentelor si informatiilor ale caror manifestari continue, periodice sau aleatoare sunt

susceptibile sa modifice echilibrul intreprinderii.

Analiza mediului extern trebuie sa se axeze pe doua directii principale:

-analiza mediului extern general;

-analiza mediului extern competitional.

Componentele fiecarui tip de mediu sunt redate in fig. 2.1.

Mediul extern prezinta o serie de trasaturi caracteristice. El este dinamic, complex si

incert.Dinamismul mediului se refera la ritmul in care se succed schimbarile. Mediul cu un ritm de

schimbare scazut este considerat a fi stabil iar cand ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. Mediul

estecomplex atunci cand numarul de actori ce-l compun este mare , relatiile dintre acestia sunt

puternice si influentele exercitate asupra lui sunt multiple si dificil de decelat.





Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influentei exercitate

asupra organizatiei, in urmatoarele categorii, constituite ca medii specifice :

factorii politico-legali, ce formeaza mediul politico-legal;

factorii economici, ce formeaza mediul economic;

factorii socio-culturali, ce formeaza mediul socio-cultural;

factorii tehnologici, ce formeaza mediul tehnologic.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal si politic in care

opereaza o organizatie.

Cadrul legal este format din totalitatea legilor si reglementarilor, ca si din

elementele sistemului de generare si aplicare a acestora.

Componenta politica este data de sistemul relational creat intre puterea politicapersonalizata, in special, de guvern si lumea afacerilor. Diferentele de la tara la tara se

datoreaza dezvoltarii istorice a unui anumit specific national in domeniu. Perceptia generala esteca guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decat cele de stanga. Se

poate exemplifica cu diferentele dintre administratiile laburista si conservatoare in MareaBritanie, dreapta liberala si stanga socialista din Franta sau administratiile democrate si

republicane din S.U.A. In cazul Japoniei, relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrat ascutit lumea afacerilor de socuri importante pe plan legislativ si a oferit o abordare coerenta pe

termen lung la nivel national.

In ultima vreme, la nivelul unor asociatii de state se constata tendinta de uniformizare a

legislatiilor privitoare la domeniul economic. Pasii cei mai importanti in aceasta directie au fostfacuti de statele membre in Uniunea Europeana.

Pe plan intern, puterea politica poate sa incurajeze lumea afacerilor prin crearea unui

climat de stabilitate generat de corecta si uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru totiagentii economici si prin cultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca si in randurile

opiniei publice, a unei perceptii obiective a mecanismului economiei si cel al afacerilor.

In planul relatiilor externe, puterea 555i86f politica poate sa avantajeze afacerile

agentilor economici nationali sau interni prin mijloace multiple: asigura bariere protectioniste

pentru protejarea pietei interne, permite asocierea producatorilor interni pentru obtinerea unor

avantaje concurentiale, ofera sprijin politic pentru obtinerea unor contracte la export etc. Cei mai

uzuali factori ai mediului politico-legal sunt:

- legislatia comerciala ;

- legislatia privind patentele de inventie si copyright;

- regimul taxelor si impozitelor ;

- legislatia privind protectia mediului;

- reglementarile de import-export;



- activitatea de lobby;

- activitatea partidelor politice ;

- legislatia muncii;

- legislatia antimonopolista;

- echilibrul puterilor in stat;

- relatia sindicate ±patronat -guvern.

Pozitia puterii politice de incurajare a afacerilor va avea ca efect asumarea, respectiv

evitarea unor riscuri de catre intreprinzatori. Cum la ora actuala investitiile necesare in toate

domeniile s-au marit, iar timpul de recuperare a acestora tinde sa creasca, un mediu care sa ofere

garantie este esential.

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care

opereaza o organizatie. Directiile in care va fi orientata analiza sunt:

y starea economiei;

y evolutiile de pe piata monetara, de capital, valutara si cea a fortei de munca.

Starea economica generala poate fi caracterizata cu ajutorul urmatorilor parametrii definitorii pentru

sanatatea unei economii: evolutia P.I.B. pe total si pe locuitor, rata inflatiei, rata dobanzii, rata

somajului, situatia balantei de plati si a celei comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice in

buget etc.

Studiul pietei monetare si de capital se va focaliza asupra disponibilitatii si

accesibilitatii resurselor financiare: structura sistemului financiar bancar( numar de banci,

reputatie, putere financiara, grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii oferite(tipuri decredite practicate, garantii solicitate, timpul necesar pentru obtinerea creditului), evolutia

sistemelor de tranzactionare a actiunilor sau obligatiunilor, interesul pentru lansari de

obligatiuni si majorarile de capital prin emisiunea de actiuni.

In privinta pietei valutare, intereseaza evolutia cursului valutar al monedei

nationale in raport cu principalele valute , mai ales cand produsul va fi exportat sau se

utilizeaza materii prime si subansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de sensibila

la fluctuatiile cursului valutar il reprezinta industria automobilelor.

Referitor la piata muncii se vor urmari cateva aspecte esentiale: marimea

salariului mediu brut si net la nivelul economiei si al sectoarelor de activitate unde

opereaza intreprinderea, evolutia probabila a acestuia, productivitatea muncii, durata zileide munca si a saptamanii de lucru, reglementari legale in practicile de angajare si

concediere, activitatea si puterea sindicatelor, calificari existente, nivel de instruire si

posibilitati de formare, ponderea populatiei ocupate in cadrul ramurilor.

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual si

de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Unii specialisti il completeaza cu factori

demografici, etnici si alti factori care reflecta modificarile in amplasarea geografica a

populatiei unui stat-emigratie, deplasari din zonele rurale in zonele urbane sau deplasare



spre o zona preferata intr-un anumit moment datorita posibilitatilor economice sau din

alte motive.

Sistemul de valori al societatii, ca si comportamentul ce motiveaza acest sistem, vor

constitui elemente de directionare in dezvoltarea afacerilor (exemple: atitudinea fata de

jocurile de noroc sau traficul de stupefiante, modul cum se consuma mancarea,compozitia si

marimea familiei, mobilitatea populatiei, atitudinea fata de munca, modificarile

demografice, atitudinea fata de protectia mediului inconjurator natural etc).

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia

momentului actual. Tehnologia reprezinta un set de procese prin care o combinatie de

resurse oarecare sunt transformate in produse.

Saltul revolutionar in calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri si inovatii

cu impact profund asupra organizatiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria,

robotica, laserul, fibra optica si multe altele. Dar tehnologia actuala inseamna si imbunatatirea

continua a materialelor de baza, a proiectarii, a metodelor sau a sistemelor de gestiune si control.

Modificarile tehnologice au un impact notabil asupra conceptiilor privitoare la piata.

Noile tehnologii si inovatii ajung atat de rapid in productie, incat genereaza noi produse pentrucare caracteristicile de marketing nu au sesizat o posibila piata. Se creeaza simultan cu produsul

si nevoia pentru consumul sau, producand la nivelul organizatiei o inversare in ordinea de

abordare logica a relatiei marketing-productie din ultimele decenii.

Cei mai importanti factori care definesc acest mediu sunt:cheltuielile

guvernamentale pentru cercetare; ritmul de aparitie a inovatiilor; viteza de transfer a

tehnologiilor ; rata de innoire a produselor; rata de inlocuire a echipamentelor; calitatea

infrastructurii; dotarea cu echipamente de calcul; incadrarea cu personal tehnic etc.

Dupa aria geografica in care organizatiile isi desfasoara activitatea, factorii de

influenta ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, national si international.

Astfel, analiza strategica va prezenta anumite particularitati in functie de pietele pe care

actioneaza organizatia.

Pietele internationale. Aspectele strategice cheie ale pietelor internationale sunt

problemele ridicate de comunicare si de distributie. Pe masura ce o organizatie isi extinde

activitatea la nivel international, aceasta trebuie sa-si stabilesc metode speciale de comunicare si

sa-si dezvolte aptitudinile necesare pentru a preintampina potentialele riscuri. Unul dintre riscuri

il reprezinta limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferentele de cultura,

diferentele legislative si obiceiurile nationale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de

dezvoltare, iar concurenta si distributia pot avea trasaturi diferite. Acestea fac deosebit de dificilaformularea unor opinii in legatura cu concurentii interni, care deseori au relatii nonpublice cu

autoritatile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulamentele in

favoarea concurentilor interni.

Cand se cerceteaza pietele internationale sau globale trebuie aprofundate aspectele de

ordin cultural si politic ce caracterizeaza fiecare stat. Acestea vor influenta cererea pentru acelasi produs sau pentru produse similare, in functie de tara. In plus, delimitarea caracteristicile

nationale permite identificarea situatiilor in care este necesara o diferentiere sau adaptare a produselor si serviciilor pentru a putea patrunde pe piata.



Pietele nationale. Diferentele care apar in analiza mediului unei organizatii ce-si

desfasoara activitatea numai la nivelul pietei nationale fata de cele care isi desfasoara activitatea

in cadrul unor piete internationale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic,

dezavantajul concentrarii numai pe o piata nationala este determinat de faptul ca o astfel de

organizatie este vulnerabila fata de concurentii internationali, pe care nu ii cunoaste. Desi

dimensiunea unei organizatii nationale este implicit diferita de cea a unei organizatii

internationale, nu este mai putin important sa intelegem modul in care legislatia nationala si

internationala, politica si tendintele economice sociale pot influenta desfasurarea activitatiiorganizatiei.

Pietele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la

vulnerabilitatea organizatiilor nationale fata de concurentii internationali se aplica siorganizatiilor regionale si locale. Avantajul cheie al organizatiilor regionale si locale consta intr-

o mai buna cunoastere a conditiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing si retele dedistributie. Politica si reglementarile autoritatilor locale pot diferi de la zona la zona.

Organizatiile locale pot cunoaste mai bine aceste reglementari, putand exploata astfel aceleavantaje pe care le ofera dimensiunea lor redusa. O organizatie locala nu are nici o semnificatie

in context national si international. Organizatiile locale trebuie sa tina seama de amenintareaconcurentilor de dimensiuni mai mari, pentru acestia nefiind intotdeauna necesar sa tina seama

de prezenta companiilor locale in evaluarile lor.

Studiile realizate au condus la identificarea urmatoarelor caracteristici esentiale

necesare functionarii eficiente a sistemului de analiza a mediului:

1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera holistica, adica, evenimentele

economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in

interdependenta lor, nu separat.Teoria sistemelor se bazeaza pe principiul conform caruia³toate elementele se coreleaza intre ele´. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordarii bazata pe

rationamente linear-secventiale a oricarui sistem complex-cum ar fi o corporatie, un oras sauchiar societatea in ansamblu- ale carui componente se afla intr-o continua transformare si

interactiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie sa fie cuprinzatoare si integrativa, ca mod de

abordare.

2. Analiza mediului trebuie sa fie continua . Urmarirea si analiza constanta aevenimentelor precum si adaptarea permanenta a planului pot fi cu adevarat utile intr-o abordare

strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaste cu precizie viitorul,indiferent de cat de perfectionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.

3.T rebuie sa se ia in calcul posibilitatea aparitiei unor evenimente imprevizibile In

cadrul analizei finale, dupa luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie sa sestabileasca un plan de actiune bazat pe estimarile care vizeaza cel mai probabil viitor. Dar nici

scenariile mai putin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor

accidentale reprezinta esenta unei strategii flexibile.

4. P rocesul de analiza a mediului trebuie integrat sistemului decizional al

organizatiei Speculatiile privind posibilele evolutii nu au prea mare valoare, daca reprezinta doar

niste studii interesante. Pentru a fi cu adevarat utile, ele trebuie sa fie orientate catre probleme si

sa ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca

sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput incat sa permita

monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.



Ansamblul variatiilor produse in mediul extern constituie schimbarea ambientala.

Aceasta poate fi descrisa in functie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:

j continutul - constituie componenta care se modifica;

j amplitudinea - defineste numarul de schimbari ce afecteaza intreprinderea intr-un orizont detimp dat;

j universalitatea - se refera la intinderea geografica a schimbarii: locala - afecteaza

intreprinderile din aceeasi localitate, regionala, nationala sau internationala;

j durabilitatea - priveste durata cat schimbarea se manifesta, respectiv aleatoare - de la cateva

zile pana la cateva luni, temporara de la unul la trei ani si permanenta ce afecteaza intreprinderea

pe durata intregii sale existente;

j proximitatea - evalueaza probabilitatea ca intreprinderea sa resimta efectele schimbarii

imediat ce aceasta se produce sau dupa un interval de timp oarecare ;

j profunzimea - masoara impactul schimbarii asupra agentului economic. Ea poate fisuperficiala, cand impactul este redus, si profunda, cand se repercuteaza asupra activitatilor pilon

ale organizatiei, de natura a influenta performantele si chiar supravietuirea.

Detectarea variatiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare si monitorizare

a mediului. Scanarea se deruleaza fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment

produs in mediul extern fara un scop anume, fie ca o cercetare activa in vederea identificarii unei

informatii sau ansamblu de informatii pentru a rezolva o problema specifica

Este evident ca data fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm,

factorii de decizie sunt obligati sa se focalizeze asupra factorilor mai importanti. Pentru a identifica acesti factori se

apeleaza la matricea prioritatilor(figura 2.3.)

Matricea are un numar de noua casute rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitateaimpactului asupra organizatiei si probabilitatea de manifestare . In figura sunt prezentate si tuatiile ce caracterizeaza

fiecare casuta. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare si cu un impact ridicat asupra

intreprinderii. Evolutiilor lor va trebui sa li se acorde o atentie deosebita.

Scanarea mediului trebuie sa fie urmata de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat de catre

marile concerne in domeniul elaborarii strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor

nu prezinta relevanta intr-un mediu complex unde mutatiile interactioneaza unele cu altele. Construirea de scenarii

reprezinta o solutie adecvata pentru ca raspunde atat complexitatii dar si incertitudinii prin elaborarea unui set de

alternative ale viitorului ce s -ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o descriere detaliata a mediului si va

avea la baza diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de

activitate respectiv.



Fig. 2.3. Atentia ce trebuie acordata factorilor din mediu in raport de impactul probabil asupra organizatiei si

probabilitatea de manifestare

Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley PublishingCompany, 1989, p. 99

Principalele etape ce trebuie parcurse in demersul de fundamentare a scenariilor sunt:

a) identificarea scenariilor;

b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;

c) estimarea probabilitatilor de manifestare;

d) analiza regretelor.

Identificarea scenariilor este influentata de doua aspecte: orizontul de t imp luat in considerare si numarul de variabile

ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat in considerare, acesta poate fi redus in cazul

sectoarelor unde inovatia tehnologica intervine frecvent, competitia este intensa ori conditiile naturale conditioneaza

hotarator rentabilitatea organizatiei. Legat de numarul de variabile ce vor fi luate in calcul, acesta nu trebuie sa fie

mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numarul de scenarii .Este indicat sa se conceapa un set de

scenarii care sa includa pe cele plauzibile si sunt susceptibile sa influenteze strategia. Practica a demonstrat ca doua

trei scenarii sunt suficiente. Daca in construirea scenariilor s -a plecat de la o singura variabila, se poate asocia

fiecareia o serie de evenimente sau circumstante. O solutie des folosita o reprezinta construirea scenariilor in raport

de evolutia posibila a starii sectorului, retinandu-se trei variante :optimista, pesimista si dorita. Metodologia intocmirii

unui scenariu comporta parcurgerea urmatorilor pasi:

1. Definirea variabilei de previzionat, variabila care sa poata fi masurata, a orizontului de timpsi delimitarea spatiului geografic

2. Identificarea zonelor de unde pot sa parvina influentele.

3. Definirea descriptorilor si stabilirea probabilitatilor de manifestare pe niveluri. Descriptorii

constituie factori, tendinte, evenimente sau atribute ce ajuta la descrierea unui fenomen. Lor

li se fixeaza o scala de variatie, de exemplu rata inflatiei anuale (descriptorul) va evolua intre

5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecarui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va



elabora o lista finala cu toti descriptorii retinuti, ce vor fi detaliati astfel: o definitie a lui,

importanta ce-i revine, evolutii trecute si starea din prezent, evolutii posibile, scala valorilor

ce pot fi atinse, probabilitati de realizare, impactul asupra aspectului investigat.

4. Construirea matricelor de impact, cate una pentru fiecare descriptor. Se vor avea in vedere si

interdependentele reciproce.

5. Se efectueaza analizele de sensibilitate ce iau in calcul efectele produse asupra intreprinderii.

6. Se identifica scenariile.

Dupa stabilirea scenariilor, urmatorul pas il constituie fixarea unei strategii

corespunzatoare. O strategie optimista poate sa presupuna un efort amplu in vederea castigarii

unei pozitii puternice pe piata .Dimpotriva, in conditiile unui scenariu pesimist, strategia se poate

canaliza inspre mentinerea si apararea pozitiei actuale. Utilitatea scenariilor consta in conturarea

unor noi optiuni strategice. Tendinta naturala in managementul strategic este aceea de a pastra

orientarea strategica trecuta.

Estimarea probabilitatilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de

dificultate intervine atunci cand evolutia variabilelor cauzale ce au stat la baza construiriiscenariilor este previzibila. De exemplu, pentru industria producatoare de utilaje de constructii

trei factori afecteaza nivelul activitatii: rata dobanzii, disponibilitatea fondurilor pentruconstructia de locuinte care este influentata de structura pietei financiare si de volumul resurselor

alocate de guvern pentru obiective de investitii de importanta nationala(infrastructura rutiera si

feroviara,energie etc).

Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor in ipoteza modificarii conditiilor

fata de cele care au fost luate in calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei

strategii .

Analiza mediului extern concurential

Analiza mediului extern competitional a fost fundamentata la inceputul anilor ¶80,liderul necontestat al abordarii ce se numeste acum ³scoala analizei strategice sau pozitionarii´

fiind Michael Porter.

Mediul extern competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind

constituit din acele elemente ±indivizi, grupuri sau alte organizatii -ce o influenteaza direct

si asupra carora poate exercita o influenta semnificativa. Vecinatatea imediata presupune

faptul ca relatiile sunt uzuale si consistente, iar influentele sunt reciproce. Actiunile organizatiei

sunt receptionate de catre elementele acestui mediu, chiar daca acestea nu apar in acelasi sector

de activitate si in care opereaza organizatia de referinta. Michael Porter defineste sectorul de

activitate ³un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substitui unele cu altele´. Pe de alta parte, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizatie care lupta pentru

acelasi tip de resurse ca si organizatia data. Cea mai generala resursa pentru care se lupta

organizatiile este reprezentata de banii clientilor.

Se contureaza doua probleme ce trebuie abordate in derularea analizei mediului

concurential:

analiza structurala a sectoarelor de activitate;



analiza concurentei;

Analiza structurala a sectoarelor de activitate

Intensitatea competitiei difera de la industrie la industrie sau de la un grup

strategic la altul. Intensitatea este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de

M. Porter in cinci ³forte´. Rezultanta acestor forte va conditiona performantele potentiale intr-

o industrie, masurate in indicatori ai profitabilitatii. In functie de aceasta rezultanta vor fiformulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa incompetitie. Cele 5 forte ce constituie modelul Porter sunt urmatoarele:

a) amenintarea venita din partea noilor intrati;

b) amenintarea venita din partea produselor de substitutie;

c) puterea de negociere a furnizorilor;

d) puterea de negociere a consumatorilor;

e) nivelul rivalitatii intre firmele existente.

Ele sunt prezentate in figura 2.4.

Fig. 2.4. Fortele care influenteaza concurenta dintr-un sector de activitate

Sursa: Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, p.17.

Amenintarea noilor intrati .

Noii intrati reprezinta firme care pot sa intre in competitie sau care incep saconcureze firmele existente deja intr-o industrie. Acestea aduc dorinta de castig si dispun

adeseori de resurse importante puse in joc. In fata lor se ridica insa o serie de bariere, grupate in

urmatoarele categorii4:

A. economiile de scara ;



B. diferentierea produselor;

C. capitalul necesar ;

D. costurile dezavantajoase independente de marimea productiei;

E. accesul la canalele de distributie;

F. politicile guvernamentale.

A. Economiile de scara

Prin economiile de scara se intelege fenomenul de scadere a costurilor medii datorat cresterii

volumului productiei. Economiile de scara pot fi prezente in oricare dintre domeniile de activitate ale intreprinderii

productie, aprovizionare, cercetaredezvoltare, distributie, service, publicitate etc. Economiile de scara se pot raporta

fie la un intreg domeniu functional fie numai la o operatie sau activitate componenta a acelui domeniu. De exemplu,

in productia de televizoare se inregistreaza economii de scara importante in operatiile de producere a cinescoapelor

color si mai putin semnificative in cazul producerii carcasei si al operatiilor de asamblare. Pentru a stabili relatia dintre

costul unitar si economiile de scara va fi analizata structura cos tului.

Agentii economici ce desfasoara mai multe activitati pot obtine economii asemanatoare celor de scara daca sunt capabile sa realizeze in comun anumite operatii si functii. Diversificarea in jurul unei operatii sau functii comune

poate sa elimine constrangerile de volum impuse de marimea unui sector de activitate. Un caz des intalnit de aparitie

a costurilor comune este cel al unitatilor de activitate care detin impreuna active intangibile, cum ar fi un brevet de

inventie sau o marca.

Trebuie specificat faptul ca acest fenomen nu se intalneste in toate industriile. Inindustria autoturismelor nivelul optim de productie anuala pentru un cost mediu minim

depaseste 100000 de bucati, iar tendinta este de crestere. O situatie similara este inindustria siderurgica, dar in industria programelor de computer aceste avantaje nu

exista, demararea operatiilor putandu -se face la o scara redusa.

In secolul nostru au aparut noi concepte asociate utilizarii fortei de munca curba de invatare si curba de experienta.

Curba de invatare este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumul

cumulat de productie si cantitatea de manopera directa utilizata pe unitatea de produs. Daca

manoperei i se asociaza un cost, va rezulta o scadere a costurilor unitare odata cu cresterea productiei. Fenomenul descris de aceasta corelatie a fost observat in 1925 la o baza aeriana

americana. Studiile empirice au aratat ca timpul necesar pentru asamblarea unui avion sediminua cu regularitate pe masura ce procesul se repeta, explicatia fiind ca lucratorii invatau pe

masura ce repetau operatiile aferente.

Curba de experienta este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumulcumulat de productie si costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat decat cel precedent,

fiind introdus in 1966 de catre firma de consultanta Boston Consulting Group (BCG). El implica

specializarea muncii si invatarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scara si³reglajul organizational´. Relatia este urmatoarea formula matematica:

Ct=Co(Qt/Qo)

sau prin logaritmare se obtine o forma liniara (vezi figura 2.5.):

logCt=logCo-xlogQt/Qo

unde:



Ct, Co ±costuri unitare la momentele t si o

Qt, Qo ±volumele cumulate de productie la momentele t si o

X-constanta reprezentand efectul de experienta (invatare)

Fig. 2.5. Evolutia costurilor in functie de volumul

cumulat al productiei

Consecintele acestor fenomene au implicatii strategice evidente. Cresterea volumului de

productie cumulat induce o scadere a costurilor unitare, fapt ce duce la obtinerea unei pozitii

concurentiale favorabile. Partea de piata detinuta, ca indicator al acumularii unei experiente,

devine un avantaj fata de concurentii cu o parte de piata relativ mai mica.

Economia de scara dispare in numeroase industrii dupa un anumit prag alproductiei, datorita limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale si

problemelor de motivatie ale lucratorilor, ca si cresterii distan telor fata de consumatorisi/sau furnizori.

B. Diferentierea produselor.

Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care sa le faca

identificabile de catre consumator, forteaza noii intrati la cheltuieli pe care nu si le potpermite. Castigarea loialitatii consumatorilor necesita o reclama asidua, o promovare adecvata,

organizarea perfecta a activitatii de service . Acest tip de bariera este resimtita in cazul

produselor cosmetice si de ingrijire a copiilor, al medicamentelor vandute fara prescriptiimedicale, tigarilor sau bancilor de investitii.

C. Capitalul necesar.

Numeroase domenii necesita investitii initiale insemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclama,

reteaua de distributie sau pentru asigurarea facilitatilor de productie si a capitalului circulant. In plus,

riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extractia petroliera sau miniera, descurajeaza chiar si firmele ce

ar poseda capitalul de intrare necesar.

D. Dezavantajele de cost independente de marimea productiei.



Firmele care opereaza deja intr-o industrie beneficiaza de avantaje care s -ar

traduce in cheltuieli importante pentru cei ce vor sa intre. Aceste avantajesunt legate de

- o pozitionare geografica favorabila;

- detinerea unor brevete de inventie;

- accesul la materiile prime;

- curba de invatare si/sau curba experientei.

Industria chimica si industria medicamentelor sunt dominate de cateva mari firme prin

intermediul brevetelor detinute. In comert, vadul comercial apare ca determinant in obtinerea

unui avantaj competitional, astfel explicandu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele

marilor orase.

E. Accesul la canalele de distributie.

In conditiile in care canalele de distributie sunt folosite de firmele existente

pe piata, intreprinderile nou intrate trebuie sa convinga membrii acestorcanale sa-i accepte produsul, oferind reduceri de pret, stimulente

promotionale etc, demersuri care-i vor micsora profitul . Cu cat este mai limitat

un canal de distributie si cu cat exista mai multi concurenti, cu atat mai mult se voringreuna eforturile de patrundere. Daca barierele la intrare sunt ridicate, firma nou

intrata va fi obligata sa-si creeze propria retea de distributie.

F. Politicile guvernamentale.

Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piata prin acordarea de licente

sau impunerea de standarde de calitate. In Romania, exemplul tipic il constituie acordarea delicente pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adauga miscarile defensive

pe care le pot face cei amenintati (reduceri de preturi), utilizarea unor resurse suplimentare sau

capacitatea de absorbtie redusa a pietei.

Amenintarea produselor de substitutie.

Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate in locul unui anumit produs.

Ceaiul se poate utiliza in locul cafelei, PC-ul cu imprimanta in locul masinii de scris sau faxul in locul telefonului.

Substitutul poate fi mai apropiat sau mai indepartat, dar exista putine produ se fara posibilitatea substitutiei.

Produsele substituente limiteaza castigurile potentiale dintr-un sector de activitate. Substitutia este cu atat mai

profitabila cu cat raportul pret-performanta este mai avantajos pentru noul produs si cu cat costul de

transfer platit de consumator este mai mic.

Identificarea produselor ce se pot substitui produsele realizate de agentul economic presupune descoperirea

produselor ce satisfac aceeasi nevoie. Cele mai importante produse vor fi acelea care prezinta un raport pret -

performanta atractiv si cele realizate in sectoarele cu profituri ridicate. Profiturile inalte sunt obtinute in

industriile unde nu apar produse de substitutie. In celelalte este necesara pastrarea unor preturi reduse pentru

mentinerea pe piata.

P uterea de negociere a furnizorilor .

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin amenintarea ca vor

majora preturile sau vor diminua calitatea produselor livrate. Furnizorii puternici vor diminua rentabilitatea



intreprinderilor ce activeaza in sectoarele unde cresterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperite prin majorarea

preturilor. Gradul in care furnizorii isi pot exercita influenta asupra agentilor economici carora le livreaza

bunurile sau serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim daca:

y exista un numar redus de furnizori cu un grad de concentrare mai mare decat cel din sectoarele

catre care isi vand produsele;

y produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se afla sub amenintarea produselor de substitutie;

y sectorul de activitate ce foloseste produsele furnizorilor detine o pondere redusa in vanzarile lor;

cand volumul livrarilor catre un anumit sector reprezinta o parte importanta a cifrei de afaceri a

furnizorilor este evident ca profiturile sunt dependente de evolutiile din sectorul tinta si in

consecinta ei vor fi dispusi sa practice preturi rezonabile;

y produsul livrat de furnizor constituie o componenta esentiala a procesului de productie si in special

cand respectivele intrari nu sunt depozitabile;

y produsele furnizorilor sunt adaptate in mod particular cerintelor exprese ale clientilor sau prin

schimbarea partenerului de afaceri trebuie suportate o serie de costuri suplimentare ;

y furnizorii adopta o strategie de integrare in aval.

Principalele probleme ce trebuie solutionate printr-o strategie de aprovizionare adecvata privesc: stabilitateasi competitivitatea furnizorilor, alocarea cantitatilor achizitionate pe fiecare furnizor in parte, crearea unor parghii prin

care sa fie influentati furnizorii alesi.

Put erea de negociere a consumatorilor .

In mod similar cu f urni zorii , cumparatorii (clientii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaza

produsele, ch iar daca est e vor ba d e gru puri d e cum paratori , nu numai ben ef iciari industriali sau com erciali

(angrosisti sau d etailisti ).

Puterea cumparatorului este mai mare daca:

y achizitioneaza o mare parte a productiei vanzatorului; influenta se amplifica daca

nivelul costurilor fixe este ridicat in sectorul de unde sunt procurate produsele astfelincat producatorul trebuie sa functioneze la capacitate maxima;

y produsele achizitionate din sectorul respectiv sunt standard sau nediferentiate;

y produsul detine o pondere semnificativa in costul de productie al beneficiarului ceea ce

il obliga sa selecteze atent furnizorul si sa acorde o importanta deosebita marimiipretului;

y nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt reduse;

y

produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau pentru serviciile oferite ;

y clientul detine informatii complete despre cerere, preturi si costuri astfel ca poate

contracara pretentiile furnizorului;

y clientii decid si au resurse pentru integrarea in amonte;

y grupul de cumparatori obtine profituri reduse.

Puterea de negociere a clientilor se va diminua sau se va amplifica in timp pe masura ce intervin schimbari in

strategiile cumparatorilor-cand acestia sunt persoane juridice - sau in gusturile consumatorilor . In anumite afaceri,



sistemul confera o putere deosebita verigilor de distributie finala, ca in cazul detailistilor produselor de lux. Daca

venitul consumatorului este mic si pretul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variatiile de pret.

I ntensitatea rivalitatii

Intensitatea rivalitatii este data de nivelul concurentei intr-o anumita industrie.

Forma de manifestare a rivalitatii este lupta pentru un segment de piata cat mai mare sau

pentru ocuparea unui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de altele astfel ca oactiune initiata de una dintre ele va genera reactii din partea celorlalte. Cel mai evident exemplu

il constituie concurenta prin intermediul pretului. Reducerile de pret efectuate de o firma sunt

urmate de masuri asemanatoare intreprinse de firmele concurente ceea ce diminueaza

rentabilitatea sectorului mai ales cand elasticitatea in functie de pret a cererii este

scazuta. Rivalitatea poate apare din cauza ca unul sau mai multi concurenti fie doresc sa-si

intareasca pozitia de pe piata, fie se simt amenintati sau ca urmare a unui complex de

factori. Cei mai importanti sunt:

y Prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativegale. In primul caz exista posibilitatea ca unele firme sa initieze unele actiuni considerand

ca ele vor trece neobservate dar care se vor solda cu destabilizarea pietei. Exemplul tipic il

reprezinta nerespectarea cotelor de petrol de catre tarile membre ale OPEC. In cea de-a douasituatie, potentialul egal al concurentilor ii poate determina sa angajeze un razboi de uzura.

y Ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsioneaza intreprinderile concurente

sa lupte pentru a obtine o cota de piata cat mai mare.

y Costurile fixe sau de depozitare ridicate. Ele obliga intreprinderile sa-si foloseasca integralcapacitatile de productie. Excedentele de capacitate determina concurentii sa micsoreze

preturile, declansand un razboi al preturilor.

y Marirea capacitatilor de productie la nivelul sectorului. Intr-o multitudine de sectoare de

activitate exista la ora actuala criza de supracapacitate in goana obtinerii economiilor de

scara. In ultimii ani s-a adaugat si recesiunea ceea ce a exacerbat confruntarea dintre firme.

y Bariere inalte la iesirea de pe sector. Dificultatea parasirii unui sector obliga intreprinderilesa lupte in continuare pentru supravietuire. Dintre elementele care impiedica iesirea de pe un

sector se evidentiaza urmatoarele: posesia unor active inalt specializate a caror lichidare sauconversie ar presupune costuri foarte ridicate ; costuri mari la iesire (furnizarea pieselor de

schimb, salarii compensatorii, cheltuieli pentru reconversia personalului sau pentru gasirea

unor locuri de munca ); restrictii guvernamentale ce au la baza motivatii de ordin social

(cresterea somajului); relatiile cu alte subunitati structurale ale agentului economic;

consideratii subiective cum ar fi teama managerilor de a nu-si pierde locul de munca, de a nu

afecta imaginea organizatiei etc.

y Lipsa posibilitatii de a diferentia produsele fapt care obliga punerea accentului pe pret

si servicii.

Gradul rivalitatii se modifica sub incidenta multiplelor mutatii ce au loc in cadrul sectorului precum achizitionarea unor

firme de catre intreprinderi ce activau pe acelasi sector sau in exteriorul acestuia, inovatiile tehnologice sau trecerea

catre faza de maturitate a sectorului.

Atractivitatea industriei apare mai nuantat. Se discuta astfel de o valoare intrinseca a

industriei data de rata de crestere a cifrei de afaceri (ca rata potentiala de crestere pe termen

mediu), structura concurentiala existenta, rentabilitatea potentiala, barierele la intrare si



intensitatea capitalista, precum si de o valoarea relativa data de posibilele sinergii, ce ar apare

pentru un nou intrat, intre competentele pe care le poseda si necesitatile noii industrii.

Analiza concurentei

Intreprinderea se confrunta pe piata cu alti agenti economici. Analiza optiunilor strategice actuale sau de perspectiva

a acestora, a raspunsurile la actiunile initiate de alte firme, a reactiei la mutatiile ce au loc in mediu si sectorul de

activitate precum s i evidentierea fortelor si slabiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a

strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurata ce are urmatorii

pasi:

1. identificarea competitorilor;

2. descoperirea elementelor ce il ghideaza pe concurent;

3. stabilirea a ceea ce face si ce poate face concurenta;

4. determinarea raspunsurilor concurentului.

In vederea identificarii competitorilor trebuie avuti in vedere atat cei actuali dar si

cei potentiali care pot fi intreprinderile ce nu activeaza in respectivul sector de activitate

dar pot sa depaseasca barierele de intrare; cele care vizeaza obtinerea sinergiei sau

cumparatorii sau furnizorii care se pot integra in aval sau amonte.

Modalitatile in care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleaca de

la nevoile clientilor. Astfel, Coca Cola considera concurente intreprinderile ce produc bauturi

carbogazoase (concurentii directi), dar si pe cele care realizeaza bauturi nealcoolice, lichide ce

contin cofeina, bauturi dietetice sau chiar bauturi alcoolice (bere, vin). O alta modalitate poate

lua in considerare contextul in care se utilizeaza sau se consuma produsul.

Descoperirea elementelor ce ghideaza actiunile concurentilor se concentreaza

asupra obiectivelor viitoare si ipotezelor ce stau la baza rationamentelor strategice ale

acestora.

Cunoasterea obiectivelor este utila din doua motive: permite anticiparea modificarilor de

strategie si a felului in care va reactiona la evenimentele externe si contureaza perceptia avuta de

concurenta despre sine relativ la pozitia si rezultatele financiare. Ex. O firma ce privilegiaza

cresterea constanta a vanzarilor poate reactiona diferit, in cazul unei recesiuni economiei sau al

cresterii cotei de piata a unei intreprinderi concurente in comparatie cu un agent economic ce

urmareste atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situatia se trateaza diferentiat daca intreprinderea este independenta sau este cazul uneiunitati strategice de afaceri aflata in subordinea unei companii mama. In prima situatie se pot

studia urmatoarele aspecte5:

Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?

Cum procedeaza concurentul pentru a realiza un echilibru intre obiectivele pe termen

scurt si cele pe termen lung, intre profit si cresterea veniturilor, intre dezvoltare si plata

dividendelor in mod regulat?



Care este atitudinea fata de risc?

Cum se va asigura echilibrul intre rentabilitate, cota de piata, ritmul de crestere si riscul

asumat?

Concurentul dispune de valori economice si sociale impartasite de toti angajatii sau

numai de conducerea de varf?

Competitorul doreste sa fie 'liderul pietei', 'liderul tehnologic', 'rebelul pietei'?

Exista unanimitate la nivelul conducerii privind directia in care se va indrepta firma sauexista factiuni favorabile unor obiective diferite?

Care este componenta consiliului de administratie? - poate oferi indicii despre orientareafirmei, atitudinea fata de risc?

Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?

Exista reglementari, prevederi antitrust sau alte constrangeri legale sau sociale ce pot

influenta reactia firmei fata de actiunile intreprinse de concurentii mai mici sau fata deincercarea acestora de a castiga o cota de piata mai mare?

Ce fel de manageri se afla la conducerea firmei concurente (pregatire, experienta,

domenii unde au activat)? Detin actiuni ale intreprinderii? Ce indicatori utilizeaza in aprecierea

performantelor?

Daca intreprinderea se afla in subordinea unei societati mama, pe langa aspectele de mai

sus se cauta raspunsuri la o serie de intrebari suplimentare cum ar fi6:

Care sunt obiectivele generale ale societatii mama?

Ce importanta strategica se acorda unitatii strategice de afaceri? Este considerata de baza

sau periferica?

Care au fost resorturile ce au determinat-o sa se implice in respectivul sector de

activitate (exces de capacitati)?

Cum sunt raporturile cu celelalte activitati din portofoliu? - complementaritate, integrare,

derularea in comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distributie pe aceleasi canale.

Care sunt orientarile strategice de viitor? Ce obiective in planul rentabilitatii si vanzarilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptarii orientarii strategice? Care sunt resursele, mai ales

financiare, ce vor fi repartizate in contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte unitati deafaceri?

Exista tendinte de implicare emotionala?

Care este locul acordat intreprinderii in cadrul portofoliului de afaceri al societatiimama? Care sunt activitatile considerate:promitatoare pentru viitor; generatoare de lichiditati

excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuatiile inregistrate de alte activitati.



Examinarea ipotezelor care-l ghideaza pe concurent in actiunile sale ajuta la dezvaluirea

punctelor slabe - domenii in care acesta nu percepe deloc semnificatia evenimentelor sau le

percepe imcomplet si cu intarziere.

Se va investiga cum apreciaza competitorii pozitia lor pe piata din punct de vedere al

costurilor, calitatii, avasului tehnologic, daca diferentele culturale isi pun amprenta asupra

modului in care concurentul evalueaza situatia si actioneaza, existenta unor valori sau canoane

organizatorice puternic implantate in constiinta indivizilor si grupurilor cu putere de decizie, cecrede concurentul despre evolutiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele si premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se

regasesc in istoricul activitatii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot sa

serveasca: performantele financiare, istoricul concurentului, in ce domenii a repurtat succese

(lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reactiile la demersurile celorlalte

intreprinderi de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face si ce poate face concurenta presupune analiza strategiei

actuale si a capacitatii concurentiale. Privitor la strategia actuala se urmareste

descoperirea politicilor de operare in fiecare domeniu functional si a legaturilor dintre

acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea in vedere competentele de baza,posibilitatile de crestere; de a da raspunsuri rapide si de a se adapta la schimbari precum si

rezistenta la o confruntare de durata7.

COMPETENTELE DE BAZA

y Care sunt competentele concurentului in fiecare domeniu functional? In ce domenii concurentul

se dovedeste a fi cel mai bun? Dar cel mai putin eficient?

y Cum masoara concurentul eficienta strategiei sale?

y Se vor inregistra modificari ale competentelor concurentului pe masura ce acesta ajunge lamaturitate? Competentele concurentului se vor intari sau se vor diminua o data cu trecereatimpului?

CAPACITATEA DE CRESTERE

y Competentele concurentului se vor intari sau se vor diminua pe masura ce acesta se dezvolta?

In ce domenii?

y Care este capacitatea de crestere a concurentului din punct de vedere al personalului, al

calificarii si al capacitatii fabricii?

y Care sunt perspectivele de crestere sustinuta a concurentului din punct de vedere financiar?Avand in vedere formula utilizata de compania Du Pont, cresterea sustinuta se poate obtine pe

masura dezvoltarii sectorului de activitate in care opereaza firma? Poate contribui ea laextinderea cotei de piata? Cat de stransa este legatura dintre procesul de crestere sustinuta si

sporirea capitalului din surse externe companiei? Cresterea sustinuta favorizeaza obtinerea unor

rezultate financiare bune pe termen scurt?

CAPACITATEA DE A DA RASPUNSURI RAPIDE



y Care este capacitatea concurentului de a raspunde rapid la actiunile intreprinse de alte firme

sau de a incepe o ofensiva imediata? Aceasta capacitate va fi influentata de:

rezervele de numerar neangajate;

capacitatea de a imprumuta numerar;

excesul de capacitate la nivelul fabricii;

noile produse disponibile dar care n-au fost introduse inca in fabricatie.

CAPACITATEA DE ADAPTARE LA SCHIMBARI

y Care sunt costurile fixe ale concurentului in raport cu cele variabile? Dar costul

capacitatii neutilizate? Aceste costuri vor influenta raspunsurile concurentului la schimbari.

y Care este capacitatea concurentului de a se adapta si de a raspunde modificarii conditiilor din

fiecare domeniu functional? De exemplu, concurentul se poate adapta in cazul:

concurentei in functie de costuri?

gestionarii unor linii de produse mai complexe?

introducerii in fabricatie a unor noi produse?

concurentei in functie de servicii?

intensificarii activitatii de marketing?

y Concurentul poate raspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:

o inflatie inalta si de durata?

progresul tehnic care uzeaza moral fabrica existenta?

recesiunea?

cresterea salariilor?

reglementarile guvernamentale?

y Concurentul se confrunta cu bariere de iesire care sa-l impiedice sa-si restranga operatiile sau

chiar sa renunte la ele?

y Concurentul dispune de unitati de activitate care folosesc in comun fabricile, agentii de

vanzari, personalul si alte facilitati ale companiei mama? Aceste aspecte pot determina

costrangeri de adaptare si/sau pot influenta negativ controlul costurilor.

REZISTENTA



y Care este capacitatea concurentului de a sustine o batalie de durata, care poate avea efecte

negative asupra castigurilor si a fluxului sau in numerar? Aceasta capacitate va fi influentatade o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea in randul managerilor;

orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistenta unei presiuni din partea pietei

bursiere.

Dupa analiza obiectivelor, a supozitiilor, a strategiilor actuale si a capacitatii

concurentului, se va putea determina natura si probabilitatea raspunsurilor acestuia.

Prima etapa consta in previzionarea schimbarilor strategice pe care le poate initia

concurentul.

1. S atisfactia fata de pozitia actuala. Comparand obiectivele concurentului (si ale

companiei mama) cu pozitia actuala pe care se gaseste acesta, este posibil ca firma concurenta sa

incerce sa initieze schimbari strategice?

2. Actiunile probabile. Cunoscand obiectivele, supozitiile si capacitatile concurentului

in raport cu pozitia sa actuala, care sunt cele mai probabile schimbari strategice pe care le vaintreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de

viitor, atuurile de care considera ca dispune, rivalii pe care ii apreciaza vulnerabili, modul in care prefera sa concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioara pe respectiva activitate etc.

3 . Atuurile si seriozitatea actiunilor . Analiza obiectivelor si a capacitatilor

concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea fortei actiunilor pe care acesta urmeaza sa leintreprinda. Este important, de asemenea, sa apreciem ceea ce poate sa castige concurentul ca

urmare a actiunii pe care o intreprinde. De exemplu, o actiune care-i permite concurentului sa-siimparta costurile cu o alta divizie, modificandu-si pozitia datorata costurilor, poate sa fie mult

mai importanta decat o actiune care conduce la o crestere suplimentara a cotei de piata. Analiza

castigurilor probabile care vor fi obtinute din intreprinderea actiunii, la care se adauga

cunoasterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii in legatura cu seriozitatea actiunii

acestuia.

Etapa urmatoare in determinarea raspunsurilor concurentului consta in elaborarea uneiliste care sa cuprinda actiunile strategice posibile ale acestuia efectuate in functie de schimbarile

din sectorul de activitate si din mediul in care opereaza pentru a a se apara .Va trebui sa se tinacont de urmatorii factori:

1. Vulnerabilitate. La ce actiuni strategice si guvernamentale, evenimente din mediul

macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce

evenimente au consecinte asimetrice asupra profitului, adica afecteaza intr-o masura mai mare

sau mai mica profiturile concurentului decat pe cele ale firmei care a initiat respectivul

eveniment? Ce actiuni vor necesita un capital atat de mare pentru a raspunde la ele sau a le urma,

incat concurentul va evita sa-si asume riscul unor astfel de actiuni?

2. P rovocare. Ce actiuni sau evenimente vor determina represalii din partea

concurentului, chiar daca aceste represalii sunt costisitoare si vor conduce la obtinerea unor performante financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce actiuni ameninta intr-o masura atat de

mare obiectivele si pozitia concurentului, incat acesta va fi fortat sa raspunda la ele? Majoritateaconcurentilor au 'zone fierbinti', adica zone ale activitatii in care o amenintare va conduce la un

raspuns disproportionat. 'Zonele fierbinti' reflecta obiective la care firma tine foarte mult,

angajamente emotionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.



3. E ficienta represaliilor . La ce actiuni sau evenimente concurentul nu va raspunde

rapid si/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitatile sau supozitiile sale? Ce actiuni

trebuie intreprinse astfel incat concurentul sa fie prins 'pe picior gresit'?

Analiza mediului intern al intreprinderii

Paralel cu analiza mediului extern, responsabilii cu elaborarea strategiei trebuie sa procedeze la o

evaluare a potentialului intreprinderii sub toate aspectele : comercial, productiv, inovativ, financiar,organizatoric, uman. Astfel se poate determina capacitatea sa de a face fata amenintarilor detectate si de a

valorifica oportunitatile.

Diagnosticul comercial va avea in atentie :structura portofoliului de produse :

gamele de produse, largimea si profunzimea gamei, contributia la cifra de afaceri si

profit;analiza produselor : volum de vanzari, evolutii, parte de piata, faza din ciclul de

viata, numar de clienti, acoperire geografica ; opinia clientilor privind calitatea produselor

si a serviciilor oferite ante si post-vanzare;eficacitatea fortei de vanzare; eficacitatea

actiunilor promotionale si publicitare; caracteristicile si eficacitatea canalelor de

distributie; sistemul logistic .

Diagnosticul activitatii de cercetare-dezvoltare se va preocupa de masura in care acest

compartiment poate sa conceapa noi produse, sa imbunatateasca parametrii tehnici si

calitativi ai produselor existente si sa elaboreze noi metode de productie mai eficiente sub

raportul costurilor si calitatii.

Aspectele ce vor constitui obiectul studiului sunt :patrimoniul tehnologic : tehnologii

folosite si aflate in curs de implementare, brevete de inventii detinute si protejate

;potentialul in cercetare fundamentala si aplicata ;resurse financiare, materiale si umane

alocate (baza tehnica, calitatea angajatilor si fonduri disponibile) ;ritmul introducerii in

fabricatie a noilor produse ; ponderea produselor cu o vechime mai mare de 5 ani de la

introducerea in fabricatie.

Este esential sa se sublinieze ecartul favorabil sau defavorabil intreprinderii in raport cu concurenta. Trebuie tinut

cont de faptul ca importanta cercetarii-dezvoltarii pentru asigurarea competitivitatii intreprinderii variaza de la un

sector la altul. In industria farmaceutica, a tehnologiilor avansate ea constituie cheia succesului. Insa indiferent de

sector, intreprinderea are de optat intre un compartiment de inovator in planul produselor si tehnologiilor si unu l de

urmaritor sau de aducere a unor imbunatatiri marginale. Mijloacele alocate acestui domeniu trebuie sa se afle in

concordanta cu orientarea strategica aleasa.

Referitor la activitatea de productie, atentia se va focaliza in urmatoarele directii

:capacitati de productie in raport cu marimea cererii;vechimea echipamentelor si

utilajelor;localizarea unitatilor de productie;procedee de fabricatie utilizate; flexibilitateaaparatului productiv;nivelul si structura costurilor in raport cu

concurenta;disponibilitatea resurselor materiale (surse, costuri de aprovizionare,calitate);performante in termeni de calitate a produselor si timp de livrare.

Analiza potentialului uman va avea o dimensiune cantitativa si calitativa. Latura

cantitativa va viza marimea efectivului de angajati si structura pe varste, calificari si sexe.

In plan calitativ, se urmareste evolutia productivitatii muncii, existenta calificarilor

necesare pentru un anumit curs strategic, satisfactia salariatilor, climatul social, sistemele

de remunerare utilizate, fluctuatia personalului etc.

Diagnosticul organizational consta in aprecierea coerentei intre modul de

organizare, exigentele strategiei urmate ± exprimate sub forma eficientei functionale,

exploatarea economiilor de scara, capacitatea de reactie rapida si de adaptare la solicitarile



particulare ale clientilor ± si contextul extern. Auditul organizational se va desfasura pe

patru niveluri :

y organizatia in ansamblu;

y grupurile de munca;

y sarcinile individuale si relatiile intra si interactivitati ;

y grupuri aflate in interiorul agentului economic si cele pozitionate in exterior

La evaluarea organizatiei se va aborda configurarea structurala (diferentiere

verticala, orizontala si spatiala), repartizarea puterii si autoritatii intre centrele de decizie

si evolutii de la momentul infiintarii.

La nivelul de grupuri sau subunitati structurale, analiza are trei directii:

a) contextul : localizarea orizontala si verticala in organigrama natura activitatii (

dificultate si variabilitate ); marimea unitatii;

b) design-ul:specializare (sarcini de indeplinit si posturi);compozitia personalului

(eterogenitatea competentelor si intersanjabilitatea rolurilor);standardizare-

automatizare, numarul si gradul de detaliere al regulilor si procedeelor); norme si

standarde de performanta ; proces de decizie- centralizare si modalitatea aflata la baza

luarii deciziei(calcul, judecata ).

c) rezultatele : procentul de indeplinire a scopurilor;eficienta; moral; adaptare la

schimbari.

Privitor la relatiile inter si intra activitati si grupuri intereseaza:

a. fluxul de resurse si informatii : dependenta de resurse ; directia si volumul resurselor si

informatiilor transferate intre unitati; gradul de rutina si fluxul de resurse;modalitatea de

integrare, directia si frecventa schimburilor de informatii; distributia influentei in cadrul relatiilor

de schimb; calitatea comunicarii.

b. consecintele modului in care se desfasoara relatiile : conflicte intre societati, costul gestionarii

tranzactiilor intre unitati comparativ cu tranzactiile intre intreprindere si piata.

Nu poate fi omisa in cadrul diagnosticului organizational nici problematica culturii

organizationale: istoria intreprinderii, impactul fondatorilor sai, natura meseriei de baza, sistemul

de valori, ritualurile, simbolurile, miturile. Este important sa se releve forta culturii intreprinderii

si tipul acesteia.

Diagnosticul financiar este o alta latura esentiala a analizei mediului intern El trebuie sa se

focalizeze asupra a patru laturi ale activitatii financiare: rentabilitatea, indatorarea, flexibilitatea si

solvabilitatea. In figura 2.6. se prezinta legaturile existente intre aceste variabile.

Variatia rentabilitatii economice conjugata cu cea levierului financiar conditioneaza fluctuatia rentabilitatii

financiare(1). La randul sau, rentabilitatea economica(2), calculata ca raport intre rezultatul economic net si capitalul

economic(suma dintre imobilizari si nevoia de fond de rulment), este influentata de variatia cifrei de afaceri(3) si/sau

nivelul cheltuielilor(4,5) si/sau natura gradului de diversificare(6).



Fig.2.6.Factorii ce influenteaza rentabilitatea financiara

Variatia cifrei de afaceri este determinata de volumul de activitate si marimea pretului de vanzare. Evolutia

acestor doua variabile se afla sub incidenta riscului sectorului de activitate(7) si a soliditatii pozitiei concurentiale a

firmei(8).

Riscul sectorial are doua cauze: conjunctura economica globala (9) si elementele structurale proprii

sectorului de activitate(10). Anumite sectoare sunt mai sensibile la evolutia conjuncturala a economiei. Astfel,

volumul cererii in sectorul producator de bunuri de echipament va fi afectat in caz de criza, mult mai pregnant decat

in cazul sectorului de bunuri de consum. Dar si in cazul bunurilor si serviciilor adresate populatiei cele care au casursa de finantare venitul discretionar sunt mai sensibile decat cele alimentare.

Un risc ridicat se manifesta atunci cand cererea se deplaseaza de la un produs la altul, obligand

intreprinderile la o reactie rapida. Un studiu efectuat pe industria alimentara nord americana a relevat ca riscul in

sectorul fructelor in conserva e de trei ori mai mare decat in sectorul bauturilor. Pe langa acest aspect trebuie luati in

calcul si factori precum : gradul de inovare tehnologica sau comerciala, ciclurile de viata, efectul de moda sau

conditiile climatice.

Toate aceste elemente provoaca fluctuatii ale cererii, dar influenteaza si preturile

practicate pe piata. Cu cat cererea este mai imprevizibila, probabilitatea de aparitie a unei crize



de supraproductie creste avand drept consecinte marirea puterii de negociere a clientilor si

scaderea preturilor.

O sursa a unei evolutii neregulate a cifrei de afaceri, independenta de tendintele

manifestate pe sector, o constituie imposibilitatea diferentierii fie pentru ca nu are la baza un stoc

de active, fie pentru ca factorii de diferentiere se schimba rapid. Este cazul industriilor

fragmentate sau de impas conform BCG.

Pe langa structura si natura sectorului, lipsa de control asupra factorilor cheie aisuccesului si fidelitatea scazuta a clientilor va pune intreprinderea intr-o situatie dificila.

Cheltuielile intreprinderii au in anumite cazuri incidenta asupra rentabilitatii economice.

Doua fenomene trebuie evitate : cresterea costurilor si o necorelare intre evolutia productiei si

cea a costurilor. Primul fenomen se poate manifesta in special in sfera costului de procurare a

resurselor materiale, in timp ce al doilea priveste latura interna a activitatii.

Cheltuielile generate de relatiile cu exteriorul pot sa creasca accidental daca :

- pietele din amontele intreprinderii sunt piete speculative, caz in care este recomandata

integrarea in amonte;

- marimea dobanzii inregistreaza fluctuatii importante mai ales cand nivelul de indatorare esteridicat.

Evolutia profitului este dependenta si de modul in care se controleaza costurile. Unele

intreprinderi au capacitatea de a le ajusta in raport cu tendintele conjuncturale ale cererii(7),

evitand sporirea acestora. Nivelul costurilor fixe(15) si flexibilitatea sunt elementele determinatede nivelul de integrare. Marimea costurilor fixe este dependenta de nivelul de integrare. Cu cat

sunt mai ridicate cu atat va fi mai dificila amortizarea riscurilor legate de modificareaconjuncturala a cererii.

Diversificarea activitatilor(16) are incidenta asupra volatilitatii profiturilor. Marirea

numarului de activitati permite obtinerea unor performante constante. Rezulta ca principaleleactiuni ce trebuie intreprinse sunt:

1. ameliorarea pozitiei concurentiale;

2. cresterea flexibilitatii;

3. adoptarea unei diversificari legate;

4. externalizarea unor activitati (in functie de conditiile concrete);

5. diminuarea gradului de indatorare (mai ales atunci cand rata dobanzii este ridicata).

Relatia mediu intern-mediu extern si analiza influentei lor simultane

Definirea celor doua categorii de mediu ± intern si extern, se face in mod complementar:

un factor care se considera ca apartine de mediul intern nu va apartine mediului extern si invers.

Dupa cum s-a specificat in paragrafele anterioare variabilele mediului inconjurator general suntcel mai putin influentabile, iar asupra celor din mediul intern exista un grad ridicat de control .

La mijloc se situeaza variabilele mediului inconjurator competitional. Ordonarea factorilor dupa



posibilitatile de influentare presupune existenta unei relative continuitati intre doua extreme

teoretice: lipsa oricarei influente si controlul total.

Daca diferentierea mediu intern mediu extern este relativa, apare ca evidenta necesitatea analizarii situatiei

strategice ca rezultat al actiunii simultane a factorilor interni si externi si utilizarea unor instrumente de tip matricial

cu o axa externa si o axa interna.

Cel mai cunoscut instrument de analiza il reprezinta asa-numita analiza SWOT. Denumirea este data de initialele din

limba engleza Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Vom pastra eticheta originala recunoscutainternational, chiar daca traducem si explicam termenii respectivi.

Acest model presupune ca organizatia va aborda o strategie prin care sa se alinieze sau sa se potriveasca

aspectelor esentiale ale mediului intern si mediului inconjurator.

Strengths se traduce in contextul prezent prin forte, putere. Reprezinta acele competente care ofera organizatiei

avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare. Forma concreta de organizare a acestor puncte tari este

diversificata, fiind legata de functiile organizatiei. Poate fi vorba despre o capabilitate strategica, o pozitie geografica,

caracteristici ale personalului sau un sistem relational cu alte organizatii.

Weaknesses se traduce in contextul prezent prin slabiciuni. Reprezinta acele caracteristici ce genereaza

dezavantaje competitionale.

Fiecare organizatie prezinta o combinatie specifica de forte si slabiciuni. Conditiile pentru valorificarea fortelor si evitarea slabiciunilor in procesul strategic este ca acestea sa fie

identificate in mod corect. Studii manageriale arata ca doar o mica proportie a managerilor isitrateaza slabiciunile organizatiei intr-un mod obiectiv. Fortele sunt identificate mai usor si sunt

utilizate mai rapid. Succesul depinde in mod egal de recunoasterea ambelor categorii

Opportunities se traduce in contextul prezent prin ocazii, situatii favorabile sau oportunitati. Reprezinta o

combinatie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizatiei, in conditiile unui anumit curs al

actiunii acesteia.

Threats se traduce in contextul prezent prin amenintari. Reprezinta o combinatie a elementelor externe, care

provoaca organizatiei o paguba semnificativa, in conditiile pastrarii cursului actiunii acesteia, curs existent la aparitia

respectivelor elemente.

In general oportun itatile sunt asociate cu aparitia unor noi piete sau noi tehnologii, iar amenintarile cu modificari ale

mediului inconjurator concurential in sensul cresterii uneia din fortele modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate

pentru o organizatie, poate sa insemne o amenintare pentru o alta organizatie, in functie de comportamentul lor.

Aparitia computerelor personale a fost initial o amenintare pentru firma International Business Machine (IBM)

specializata in realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele noi aparute Apple sau Compaq.

In mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor externi va fi OT asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a

unui grafic cu axe rectangulare. O combinatie de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri,

generandu-se patru categorii de strategii:

1) Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile

sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori sunt necesare transferari sau transformari

de resurse pentru a se crea capabilitatea strategica dorita. De exemplu, firma BMW, apreciata pentru calitatea

produselor sale si dispunand de resurse financiare considerabile, a exploatat tendinta de concentrare din industriaautomobilelor si gustul publicului pentru masini scumpe achizitionand firma britanica Rover.

Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii

nefavorabile. Amenintarile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii

de diversificare. Riscurile legate de o singura industrie sau afacere sunt



importante si, in consecinta, nu se pastreaza toate ouale intr-un singur cos. Relativ putine firme nu prezinta

tendinte de diversificare. Problema care se pune este de a alege directia corecta pentru diversificare.

2) Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatatii caracteristicile interne sau pentru a evita

slabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare si se caracterizeaza printr -o redirectionare a resurselor in crearea

unor noi produse impuse de conjunctura favorabila. Majoritatea firmelor de transport a pasagerilor cu ajutorul

autobuzelor si-au reorientat activitatea spre transport de marfuri, exploatand mobilitatea mijlocului de transport.

3) Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului inconjurator in conditiile in care punctele sla be ale

organizatiei sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva urmareste diminuarea pierderilor si

lupta pentru supravietuire. Acest tip de st rategie ,in situatii nefavorabile extreme, vizeaza recuperarea capitalului sau

resurselor initiale ale organizatiei.

Utilizarea analizei SWOT se poate face intr -un mod calitativ sau intr-un mod cantitativ, in care se cuantifica pozitia in

spatiul celor doua axe.

Abordarea calitativa presupune urmatoarele etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie fortele organizatiei;

2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slabiciunile organizatiei;

3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizatie;

4. Listare factorilor externi principali ce constituie amenintari pentru organizatie;

5. Combinarea fortelor cu ocaziile mediului extern si generarea unor strategii SO;

6. Combinarea fortelor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii ST;

7. Combinarea slabiciunilor cu oportunitatile mediului extern si generarea unor strategii

WO;

8. Combinarea slabiciunilor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii WT.

Pentru a urma strategii in toate cadranele sunt necesare resurse in cantitati mari, deci

toate marile organizatii le pot sustine concomitent. Mai frecvent, in functie de preponderenta

uneia sau alteia din directiile celor doua axe, se alege o singura strategie pentru toata organizatia.

In acest caz trebuie stabilit cadranul initial si strategia care are sansele cele mai mari de reusita.

Procesul va genera o matrice calitativa ca cea din fig.2.7.

S W Lista forte Lista slabiciuni 1. ««««««. 1. ««««««. 2. ««««««. 2. ««««««.

O Strategii SO Strategiile WO Lista oportunitati tip max-max tip min-max

1.

««««««.

se utilizeaza pentru a

profita de oportunitati se depasesc slabiciunile

folosind oportunitatile

2.

««««««.

T Strategii ST Strategiile WT

Lista amenintari tip max-min tip min-min



1.

««««««.

se utilizeaza fortele

pentru a evita

amenintarile

se minimizeaza slabiciu-

nile si se evita amenintarile

2.

««««««.

Fig.2.7. Matricea strategiilor posibile

Abordarea cantitativa presupune urmatoarele etape:

1.Listarea factorilor interni principali.

2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

3.Acordarea unor punctaje pe o scara ³O´ ca punct median. Punctajele cu ³-´ semnifica faptul

ca factorul intern considerat reprezinta o slabiciunea organizatiei, iar cele cu ³+´ au semnificatiecontrara.

4.Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile

factorilor considerati. Cifra ce se obtine reprezinta rezultanta coordonatelor pe axa SW, adica peaxa Ox.

5.Listarea factorilor externi principali.

6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

7.Acordarea unor punctaje ce are ³O´ ca punct median. Punctajele cu ³-´ semnifica faptul cafactorul respectiv este considerat o amenintare, iar cele cu ³+´ au semnificatie contrara.

8.Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta

coordonata pe axa OT, adica pe axa Oy.

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 pozitioneaza organizatia prin semnele

lor, intr-unul din cele 4 cadrane, sugerand un anumit tip de strategie. Marimea segmentului de

dreapta ce uneste originea cu punctul gasit si inclinatia acestuia dau o indicatie asupra unei

strategii particulare din tipologia cadranului.

Modelul de analiza SWOT presupune ca, la un moment dat, situatia unei organizatii

poate fi cunoscuta, atat din punctul de vedere al mediului intern, cat si din punctul de vedere al

mediului extern.

Problemele managementului sunt localizate la nivelul interfetelor organizatie-mediu

inconjurator. Rezolvarea lor este sarcina managerilor si aceasta se face prin ajustarea mutuala in

cadrul unei singure analize ce urmareste o ³potrivire´ optima. Nu se precizeaza si nu se oferasolutii asupra a ceea ce este mai bine sa modificam: mediul intern sau mediul extern. Solutia

practica cea mai probabila este legata de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes

mai facil pentru aceasta abordare, decat pentru optiunea actiunii asupra mediului inconjurator.

Modelul presupune ca analistul este capabil sa culeaga si sa trateze in mod adecvat toate

informatiile de care are nevoie. Optimul apare ca o problema de decizie non-rationala legata de

profit. ´Potrivirea´ intre cerintele pietei si sursele necesare organizatiei (firma) implica

maximizarea profitabilitatii, ca unic avantaj competitional disponibil si dezirabil.



Unii autori considera analiza SWOT ca fiind nu un model, ci un cadru adaptat de

manageri si de teoria managementului pentru a organiza un mod coerent de a intelege lumea.

Cercetari recente sugereaza ca utilizarea acestei analize SWOT este un indicator al atitudinii si

actiunii manageriale. Acelasi eveniment poate fi vazut ca o oportunitate de un manager sau ca o

amenintare de un altul, iar reactia lor de raspuns va fi diferita.

Pe acelasi principiu de cuantificare a factorilor, utilizat in cadrul analizei SWOT, s-au

construit si alte instrumente de tip matricial pentru analiza. Metodele folosite in mod uzual auavantajul ca stabilesc o metodologie si ofera un termen de comparatie ce se dovedeste de mare

utilitate, dat fiind caracterul subiectiv al unor astfel de cuantificari bazate pe ponderi si punctaje.

O matrice similara este cea denumita Space Strategic Position and Action Evaluation. In

acest cay cele doua axe au o semnificatie diferita pentru fiecare directie:

- pe orizontala O+(spre dreapta) ± forta industriei

- pe orizontala O-(spre stanga) ± avantajul competitional al organizatiei

- pe verticala O+(in sus) - forta financiara a organizatiei

- pe verticala O-(in jos) ± stabilitatea mediului

S trategii conservatoare S trategii agresive

Forta financiara

Avantaj Forta

competitional industriei

Stabilitatea mediului

S trategii defensive S trategii concurentiale

Fig. 2.8. Pozitonarea startegica

Pentru fiecare directie se listeaza un numar de factori, apoi urmeaza un proces de scalare

similar , in esenta, cu ecl descris pentru analiza SWOT.

Cele paru cadrane ar sugera urmatoarele tipuri de strategii:

- strategii agresive pentru combinatia cadranului 1

- strategii conservative pentru combinatia cadranului 2



- strategii defensive pentru combinatia cadranului 3

- strategii concurentiale pentru combinatia cadranului 4

Atat analiza SWOT, cat si orice alt model de acest tip, necesita o abordare metodica,echilibrata si o experienta in domeniu. Rezultatele trebuie interpretate ca fiind mai degraba niste

sugestii, decat niste solutii cu caracter absolut. Viziunea ce o ofera o astfel de analiza este mai

valoroasa daca se fixeaza pentru comparatie niste repere. Aceste repere pot fi pozitiile relativeale concurentilor. In acest caz se vor cauta elemente de comparatie pentru care exista cifreoficiale: segment de piata, performante financiare etc. Pentru elementele de comparatie pentru

care nu exista o baza de date recunoscuta se va proceda la o investigare a opiniilor unui grup de

experti ca mijloc de reducere a subiectivitatii.

Practica a demonstrat ca aceste instrumente de analiza au dat rezultate care justifica

increderea managerilor in utilizarea lor, chiar daca nu exista o tipizare a abordarilor si o

convergenta a parerilor specialistilor asupra metodologiei.



Teste de verificare a

cunostintelor

Termeni si expresii

cheie

mediu extern

mediu intern

mediu concurential

mediu general

analiza structurala a

sectoarelor de

activitate

analiza concurentei

economie de scara

curba de invatare

curba de experienta

produse de

substitutie

analiza SWOT

puncte slabe

puncte forte

amenintari

oportunitati

1. Definiti mediul extern al

intreprinderii si prezentati

principalele caracteristici. 2. C are sunt principalele directii de

actiune ale analizei mediului extern? 3. Analizati gradul de incertitudine a

mediului in functie de complexitatea

si dinamismul sau 4. E xplicati maniera holistica de

abordare in analiza mediului extern

al intreprinderii. 5. Definiti amplitudinea, ca o

caracteristica a mediului extern

general . 6. C aracterizati Modelul lui P orter

pentru analiza structurala a

sectoarelor de activitate.

7. P rezentati principalii pasi utilizati in

procesul de analiza a concurentei

8. E tap el e a bordarii calitativ e in analiza

SWOT.

9. E tapele abordarii cantitative inanaliza SWOT.

10. C are sunt cele patru categorii de

strategii generate de analiza SWOT sice caracteristici prezinta fiecare?



1 Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology

Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.

2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de

Montreal, 1991, p. 134.

3 Bacanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti , 1999 , p.69

4 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp.19-25

5 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp.57-58

6 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp. 59-61.

7 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp. 69-71

Documents

Formularea unei strategii