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FORMULACIÓN DEL PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UNA APLICACIÓN MÓVIL PARA EL
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS DE LOS VEHÍCULOS EN
BOGOTÁ (SUBA Y USAQUÉN)
Yurley Tatiana Bachiller Velásquez Cód.: 20171197006
Yhon Fredy Casallas Rodriguez Cód. 20171197019
Profesor:
JUAN GABRIEL ROBLES SANDOVAY Ing. industrial Magister en ciencias económicas
Candidato a doctor en administración
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
2017
TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción. __________________________________________________________ 12
2. Problema. ____________________________________________________________ 13
3. Términos de referencia _________________________________________________ 15
4. Objetivos _____________________________________________________________ 17
4.1. Objetivo General ________________________________________________________ 17
4.2. Objetivos específicos _____________________________________________________ 17
5. Estado del arte ________________________________________________________ 18
5.1. Proyectos similares a nivel internacional. _____________________________________ 19
5.2. Proyectos similares realizados en el país. _____________________________________ 21
5.3. Metodología de marco lógico ______________________________________________ 23
5.3.1. Identificación del problema ______________________________________________ 23
5.3.2. Análisis de los Involucrados ______________________________________________ 24
5.3.4. Árbol de objetivos _____________________________________________________ 29
5.3.5. Análisis de alternativas _________________________________________________ 31
5.3.6. Estructura analítica del proyecto __________________________________________ 32
5.3.7. Matriz del marco lógico _________________________________________________ 33
6. Estudio de mercado ____________________________________________________ 35
6.1. Definición del Producto. ___________________________________________________ 39
6.1.1. Ciclo de Vida del producto _______________________________________________ 40
6.1.2. Ciclo de Vida de una App ________________________________________________ 41
6.2. Análisis de la Demanda. ___________________________________________________ 43
6.2.1. Distribución geográfica del mercado de consumo. ____________________________ 45
6.2.1.1. Distribución geográfica aplicada al proyecto _______________________________________ 50
6.2.2. Comportamiento histórico de la Demanda. _________________________________ 53
6.2.2.1. Análisis del sector ____________________________________________________________ 53
6.2.2.1.1. Tecnología de la Información y la Comunicación ________________________________ 53
6.2.2.1.2. Ventas en tiendas de aplicaciones ____________________________________________ 64
6.2.2.1.3. Análisis Sector Local _______________________________________________________ 64
6.3. Proyección de la demanda _________________________________________________ 66
6.3.1. Tabulación de Datos de Fuentes Primarias. _________________________________ 72
6.3.1.1. Encuesta ___________________________________________________________________ 73
6.3.1.1.1. Aplicación de encuesta _____________________________________________________ 75
6.3.1.1.2. Resultados obtenidos ______________________________________________________ 81
6.4. Análisis de Oferta. _______________________________________________________ 82
6.5. Relación oferta demanda __________________________________________________ 89
6.6. Análisis de Precios _______________________________________________________ 92
6.6.1. Determinación del Costo promedio ______________________________________________ 96
6.6.2. Análisis histórico y determinación del precio ________________________________ 99
6.7. Canales de Comercialización y distribución del producto. _______________________ 100
6.7.1. Descripción de los canales de distribución _________________________________ 100
6.7.2. Ventajas y desventajas de los canales empleados ___________________________ 103
6.7.3. Descripción operativa de la trayectoria de comercialización. __________________ 106
6.7.3.1. Estrategias De Promoción _____________________________________________________ 111
6.7.3.2. Estrategias De Comunicación __________________________________________________ 111
6.7.3.3. Cadena de valor ____________________________________________________________ 112
6.8. Exportación ____________________________________________________________ 114
7. Estudio Técnico _______________________________________________________ 118
7.1. Presentación de Ideas ___________________________________________________ 119
7.2. Selección de Ideas _______________________________________________________ 119
7.3. Prototipo ______________________________________________________________ 119
7.4. Evaluación _____________________________________________________________ 119
7.5. Análisis _______________________________________________________________ 119
7.6. Desarrollo _____________________________________________________________ 119
7.7. Pruebas _______________________________________________________________ 120
7.8. Marketing _____________________________________________________________ 120
8. Estudio administrativo _________________________________________________ 120
8.1. Estructura organizacional _________________________________________________ 120
8.2. Perfiles _______________________________________________________________ 121
8.3. Gastos de Personal y Outsourcing __________________________________________ 122
8.4. Gastos Indirectos _______________________________________________________ 122
9. Estudio legal y ambiental _______________________________________________ 122
9.1. Impacto ambiental ______________________________________________________ 122
9.2. Normograma ___________________________________________________________ 125
10. Estudio financiero ___________________________________________________ 128
10.1. Tasa Interna De Retorno (TIR) _____________________________________________ 131
10.2. Valor Presente Neto (VPN) ________________________________________________ 132
10.3. Relación beneficio costo__________________________________________________ 133
10.4. Resumen Financiero _____________________________________________________ 134
Conclusiones ____________________________________________________________ 135
Bibliografía _____________________________________________________________ 136
TABLA DE DATOS
Tabla 1. Análisis de los Involucrados ..................................................................................................... 27
Tabla 2. Matriz del marco lógico ............................................................................................................ 34
Tabla 3. Ventas por trimestre ............................................................................................................... 66
Tabla 4. Promedio general de las ventas ............................................................................................... 66
Tabla 5. El promedio de las ventas de cada período ............................................................................. 66
Tabla 6. Promedio general de usuarios ................................................................................................. 67
Tabla 7. Índice de estacionalidad de cada trimestre ............................................................................. 67
Tabla 8. Datos Históricos Demanda ....................................................................................................... 68
Tabla 9. Aplicación de promedio móvil.................................................................................................. 69
Tabla 10. Talleres Bogotá (Suba - Usaquén) .......................................................................................... 69
Tabla 11. Transporte empresarial (Suba - Usaquén) ............................................................................. 70
Tabla 12. Datos de la Demanda ............................................................................................................. 71
Tabla 13. Tipo de transporte utilizado por la población de localidad Usaquén para ir al trabajo (% de
la población), 2003 ..................................................................................................................................... 77
Tabla 14. Tasa de motorización para la localidad Usaquén (habitantes/vehículo), año 2005 ............. 78
Tabla 15. Margen Error .......................................................................................................................... 80
Tabla 16. Valores para Z ....................................................................................................................... 81
Tabla 17. Tabla Cifras del mercado de las autopartes. Autor: ANDI - Asociación Nacional de
Empresarios de Colombia. .......................................................................................................................... 84
Tabla 18. Población entre 2000-2012 .................................................................................................... 86
Tabla 19. Datos para mínimos cuadrados.............................................................................................. 86
Tabla 20. Aplicación de promedio móvil................................................................................................ 88
Tabla 21. Datos de la Oferta .................................................................................................................. 89
Tabla 22. Estimación demanda y oferta ................................................................................................ 92
Tabla 23. Costos de elaboración (Datosfera) ........................................................................................ 96
Tabla 24. Costos de elaboración (Parquesoft) ...................................................................................... 96
Tabla 25. Evaluación De Alternativas ..................................................................................................... 98
Tabla 26. Tipo de usuario ....................................................................................................................... 98
Tabla 27. Aplicando fórmula para determinar el P.V.P. ...................................................................... 100
Tabla 28. P.V.P. Determinado .............................................................................................................. 100
Tabla 29. Costos estrategia de distribución ......................................................................................... 105
Tabla 30. Análisis DOFA Canales Empleados ....................................................................................... 106
Tabla 31. Costos estrategia de comunicación ..................................................................................... 112
Tabla 32. Gastos de personal y Outsorcing ......................................................................................... 122
Tabla 33. Gastos indirectos .................................................................................................................. 122
Tabla 34. Proyección Ingresos ............................................................................................................. 128
Tabla 35. Flujo de caja sin préstamo del proyecto .............................................................................. 129
Tabla 36. Flujo de caja con préstamo .................................................................................................. 130
Tabla 37. TIR sin préstamo ................................................................................................................... 131
Tabla 38. TIR con préstamo ................................................................................................................. 131
Tabla 39. VPN sin préstamo ................................................................................................................. 132
Tabla 40. VPN con préstamo ................................................................................................................ 132
Tabla 41. Relación beneficio costo sin préstamo ................................................................................ 133
Tabla 42. Relación beneficio costo con préstamo ............................................................................... 133
Tabla 43. Consolidado indicadores ...................................................................................................... 134
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Árbol de problemas, mantenimiento preventivo. ........................................................... 28
Ilustración 2. Árbol de objetivos, mantenimiento preventivo............................................................... 29
Ilustración 3. Estructura analítica del proyecto, mantenimiento preventivo ........................................ 32
Ilustración 4. Hitos y Metas ................................................................................................................... 36
Ilustración 5. Análisis de la competencia ............................................................................................... 38
Ilustración 6. Etapas del ciclo de vida del producto .............................................................................. 40
Ilustración 7. Etapas del ciclo de vida del producto. Concatenación de ciclos de vida. ........................ 41
Ilustración 8. Distribución normal ......................................................................................................... 44
Ilustración 9. Venta a través de Distribuidores ...................................................................................... 47
Ilustración 10. Mapa Bogotá .................................................................................................................. 51
Ilustración 11. Talleres en la localidad de Suba 2. ................................................................................. 52
Ilustración 12. Conexiones banda ancha* y demás conexiones. ........................................................... 54
Ilustración 13. Conexiones a internet de banda ancha* e índice de penetración ................................ 54
Ilustración 14. Conexiones De Internet Banda Ancha*, Participación Por Tipo De Acceso .................. 55
Ilustración 15. Conexiones De Banda Ancha* Por Tipo De Acceso ....................................................... 56
Ilustración 16. Abonados de telefonía móvil e índice de penetración .................................................. 56
Ilustración 17. Variación % porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil ....... 57
Ilustración 18. Participación en el mercado de proveedores de Telefonía Móvil ................................. 58
Ilustración 19. Participación en el mercado demás Proveedores de Telefonía Móvil .......................... 58
Ilustración 20. Suscriptores y accesos a internet móvil por demanda .................................................. 59
Ilustración 21. Suscriptores a Internet móvil y variación porcentual .................................................... 59
Ilustración 22. Suscripción a Internet móvil por proveedor .................................................................. 60
Ilustración 23. Suscriptores de internet móvil por generación del tipo de tecnología móvil. .............. 60
Ilustración 24. Accesos a Internet Móvil Por Demanda y Variación Porcentual ................................... 61
Ilustración 25. Accesos a Internet Móvil por Demanda, Proveedor ...................................................... 61
Ilustración 26. Accesos a internet móvil por demanda, generación móvil en el tiempo. ..................... 62
Ilustración 27. Ventas mundiales de teléfonos inteligentes a usuarios finales por sistema operativo en
el 2T16 (Miles de unidades). ....................................................................................................................... 63
Ilustración 28. Política de apoyo al sector de Contenidos Digitales. Fuente: (MinTIC, 2012 ................ 65
Ilustración 29. Curva de la Demanda ..................................................................................................... 72
Ilustración 30. Formato Encuesta .......................................................................................................... 74
Ilustración 31. Parque Automotor Colombia ......................................................................................... 75
Ilustración 32. Vehículos por Clase ........................................................................................................ 75
Ilustración 33. Vehículos por Ciudad ..................................................................................................... 76
Ilustración 34. Vehículos Particulares .................................................................................................... 76
Ilustración 35. Tasa de motorización para la localidad Usaquén (habitantes/vehículo), año 2005. ..... 78
Ilustración 36. Fórmula para calcular el total de encuestas ................................................................. 80
Ilustración 37. Título de la encuesta ...................................................................................................... 81
Ilustración 38. Puntuación Promedio .................................................................................................... 81
Ilustración 39. Estadísticas, Ranking de preguntas ................................................................................ 82
Ilustración 40. Distribución por tipo de vehículo ................................................................................... 85
Ilustración 41. Grafica Oferta MC ......................................................................................................... 87
Ilustración 42. Curva de la oferta ........................................................................................................... 89
Ilustración 43. Relación oferta demanda ............................................................................................... 92
Ilustración 44. Aplicaciones de acuerdo a modelo de pago .................................................................. 93
Ilustración 45. Recaudación de los juegos para móviles de App Store y Google Play en todo el mundo
.................................................................................................................................................................... 94
Ilustración 46. Actividad en plataforma Latinoamérica ......................................................................... 95
Ilustración 47. Costos Iniciales de equipo y herramienta ...................................................................... 97
Ilustración 48. Costos iniciales en personal profesional ........................................................................ 97
Ilustración 49. Costos de Mantenimiento (mes) ................................................................................... 97
Ilustración 50. Psicología del color, estadísticas .................................................................................. 107
Ilustración 51. Colores y uso ................................................................................................................ 107
Ilustración 52. Significado de figuras ................................................................................................... 108
Ilustración 53. Cadena de Valor ........................................................................................................... 112
Ilustración 54. Calificación de riesgo ................................................................................................... 115
Ilustración 55. Indicadores de competitividad .................................................................................... 117
Ilustración 56. Estrategia de Desarrollo de Productos ........................................................................ 118
Ilustración 57. Estructura Organizacional ............................................................................................ 120
Ilustración 58. Normograma ................................................................................................................ 127
ANEXOS
Anexo1. Exportación Ecuador
Anexo2. Cronograma del proyecto
Anexo3. Costos por fase del cronograma
12
1. Introducción.
Actualmente los ciudadanos de Bogotá por los problemas resientes en el sistema de transporte
público, por los incrementos de la tarifa en el sistema masivo Transmilenio, han optado por
adquirir un vehículo, el estrés y el movimiento de una ciudad principal como está hace dejar en
un segundo plano la preocupación por mantener en un estado óptimo los vehículos, sus dueños
no tienen tiempo, no tienen noción ni control de las revisiones, vencimientos o cambios para
sus vehículos y tampoco tienen un registro detallado de los arreglos, mantenimientos, etc. de
su carro o si lo tienen está en físico, en papel, además de ser obsoleto tener información en
físico, el daño al medio ambiente se incrementa. La investigación se realiza para las localidades
de Suba y Usaquén en Bogotá, buscando un beneficio tanto para los dueños de los vehículos
como para los de establecimientos de talleres mecánicos. El beneficio colectivo que traería la
implementación de este proyecto en las localidades anteriormente mencionadas es enorme, ya
que el conocimiento de la ubicación de los talleres mecánicos, el control de las variables para
obtener un mantenimiento preventivo vehicular y el seguimiento de este control hará que
tanto el usuario, como el cliente, en este caso los talleres mecánicos, tengan claridad de la
oferta y demanda en el sector, los usuarios podrán escoger de una manera rápida y crítica a
que taller mecánico asistir, podrán localizar eficazmente talleres no conocidos en un barrio de
estas localidades y el taller será visible ante los ojos de un futuro cliente, podrán llevar el
control de las variables más comunes que presentan falencias en los carros y así los talleres
tendrán una visión más extensa y clara de su mercado, podrán ofrecer mejor su servicio y tener
una proyección analizando los datos estadísticos que genere esta aplicación, adicional se
generará empleo, el necesario para el diseño, realización e implementación de la aplicación.
13
2. Problema.
Existen diferentes variables cuantitativas que permiten a través del kilometraje conocer los
mantenimientos preventivos que se deben realizar a los vehículos, pero en realidad solo las
más comunes como el cambio del aceite, el cambio de la correa de repartición son medidas de
acuerdo a este factor, y para las demás la experiencia personal es la que influye, como en el
caso de la revisión de la carga de la batería.
Al realizar un estudio pertinente del caso existe una estandarización que indica la existencia de
aproximadamente 45 variables, pero ¿Son conocidas por todos aquellos que hacen uso de un
vehículo?, ¿Se conoce con exactitud en qué momento se debe realizar la revisión pertinente
para cada una de las variables?, según encuesta realizada a dueños de vehículos el porcentaje
de conocimiento de las 45 variables da un indicador del 32%. Realmente no tienen
conocimiento claro de las variables que deben hacerse en un mantenimiento preventivo
vehicular y a la hora de escoger un taller mecánico en un barrio, no se encuentra información
de los talleres que prestan ese servicio ni de la calidad que manejan en estos establecimientos,
por ende, los dueños del carro prefieren confiar este mantenimiento a los concesionarios sin
importar los elevados costos ni verificar la calidad del servicio. Por otra parte estos
mantenimientos iniciales que se hacen a los carros en los concesionarios son hasta cierto
kilometraje, para no perder la garantía, después el usuario puede escoger si volver a ese
concesionario o no, la mayoría de los dueños no vuelven, por los elevados precios de dichos
establecimientos y dejan la hoja de vida de su carro en un papel que guardaron y acumularon
en un archivo que no revisan, en Bogotá la tasa de manejo de estrés es elevada y la población
no tiene conciencia ni tiempo para darle la importancia que se debe a el seguimiento de los
14
mantenimientos de su carro, esperan a que tenga un daño para llevarlo al mecánico,
actualmente en la era de la tecnología no se ha digitalizado ni sistematizado este proceso, tanto
de conocer cuándo se debe hacer el mantenimiento preventivo del vehículo como qué talleres
cercanos se tiene en el sector. No se tiene fácil acceso a la hoja de vida de los mantenimientos
de los vehículos.
Algunas alternativas de solución pueden ser:
Capacitar a las personas interesadas en estas dos localidades (Usaquén y Suba), en
donde se tratarán los temas de interés que son los tipos de variables y según el
kilometraje en qué punto se debe hacer un mantenimiento. Una de las ventajas de esta
solución es el bajo costo, pero fallaría a la hora de involucrar a los dueños de talleres, ya
que no habría un conducto directo entre ellos y los clientes, adicional al dar una
capacitación de un día las personas no podrán asimilar toda la información.
Crear una plataforma web para computadores, esta plataforma incluiría las
características deseadas, todas las especificaciones del vehículo, las variables del
mantenimiento vehicular, las alertas del siguiente mantenimiento que se le debe hacer
al vehículo, llevaría la hoja de vida de los mantenimientos realizados y se tendría la
interacción entre los clientes y los dueños de los talleres. La ventaja de esta aplicación
es que a bajo costo se puede obtener en un computador acceso a la hoja de vida de los
mantenimientos del vehículo, pero no es muy práctica a la hora de consultar si no se
tiene cerca un computador.
Crear una aplicación móvil para Android con todas las especificaciones que se realizarían
en la plataforma web, pero para dispositivos celulares con sistema operativo Android, la
15
ventaja de esta aplicación es que sería de fácil acceso a la información que se necesite,
adicional al buscar algún contacto de los dueños de los talleres sería más practica la
comunicación, una desventaja sería el consumo de datos celulares por parte del usuario.
3. Términos de referencia
Dentro de la hoja de ruta del proyecto, podemos evidenciar los implicados del mismo, pero una
variable que impacta sustancialmente a los dueños de vehículos, es que anualmente debe
realizársele al carro la revisión tecno mecánica, la cual es obligatoria para todos los vehículos.
De aquí partimos que la consecución de los mantenimientos pertinentes a los vehículos
llevados controladamente permitirá que pase sin animalias la respectiva revisión, y es debido
conocer teóricamente los temas que relacionan al proyecto:
Revisión Técnico Mecánica: De obligatorio cumplimiento, coloquialmente nombrada
tecno mecánica, y contemplada dentro del Código de Tránsito de Colombia, permite
conocer por motivos de seguridad vial y de protección ambiental si las condiciones
mecánicas del vehículo están óptimas para poder circular.
Kilometraje: Es la medición de Kilómetros recorridos.
Mantenimiento correctivo: Aquel que es utilizado para corregir defectos o averías
presentadas.
Mantenimiento Preventivo: Se realiza con el fin de prevenir el surgimiento de averías y
garantizar la fiabilidad de equipos en funcionamiento
Mantenimiento Programado: Es sistemático y variante del preventivo, que se realiza de
acuerdo con la periodicidad fija (por tiempo de funcionamiento, cantidad producida,
kilometraje).
16
Android Studio: es el entorno de desarrollo integrado oficial para la plataforma Android.
SQLite: herramienta de software libre, que permite almacenar información en
dispositivos empotrados de una forma sencilla, eficaz, potente, rápida y en equipos con
pocas capacidades de hardware, como puede ser una PDA o un teléfono celular.
Georreferenciación: Es la determinación de la ubicación geográfica por medio de un
dispositivo móvil o un ordenador, por cualquiera de los medios disponibles para
lograrlo. Para determinar la ubicación, existen varias maneras de hacerlo, entre ellas
están la identificación del router al que se está conectado, la red del proveedor, el
teléfono móvil o directamente por el receptor interno de GPS del dispositivo.
Georreferenciación: Posicionamiento en el que se define la localización de un objeto
espacial (representado mediante punto, vector, área, volumen) en un sistema de
coordenadas y datos determinado. Este proceso es utilizado frecuentemente en los
Sistemas de Información Geográfica.
17
4. Objetivos
4.1. Objetivo General
Plantear una herramienta práctica para el control y seguimiento del mantenimiento
preventivo en los vehículos de las localidades de Usaquén y Suba de Bogotá Colombia.
4.2. Objetivos específicos
Identificar la viabilidad de incursionar la Aplicación en el mercado de Bogotá,
localidades Usaquén y suba.
Determinar a través de indicadores de rentabilidad la viabilidad del proyecto.
Obtener una TIR del proyecto oscilando entre 45% y 65% de rentabilidad.
18
5. Estado del arte
En Colombia con el fin de impulsar y apoyar el emprendimiento digital se creó la iniciativa
‘Apps.co 2.0’, liderada por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(MinTIC).
"Vamos a anunciar cómo quedó constituido Apps.co, cuya filosofía de impulso al
emprendimiento digital sigue, pero desde una nueva estructura que propenderá más por el
crecimiento de los emprendedores regionales. Con ello buscamos fortalecer un proceso de
transformación social y económica con especial énfasis en la ciudad-región", manifestó el
Ministro TIC, David Luna.
¿Pero qué es Apps.co? Es una iniciativa instituida para promover y potenciar, las ideas y
modelos en la creación de negocios, en busca de hacerlos realidad a partir del uso de las TIC,
con especial interés en el desarrollo de aplicaciones móviles, software especializado,
contenidos digitales y portales web, todos ellos propendiendo al aporte soluciones tecnológicas
a las problemáticas cotidianas del país, con enfoque social, especialmente para personas en
condición de vulnerabilidad.
“Apps.co es la comunidad de emprendedores más grande de Colombia y de Latinoamérica, con
más de 82.000 beneficiarios.
Existen diversas fases de apoyo del programa, que van desde la concepción de una idea, hasta
el desarrollo y finalización de un proyecto digital ya sea app, portal web o software:
• Bootcamps: taller dirigido a personas que deseen crear su propio emprendimiento digital,
para brindar conceptos y herramientas que impulsen la concepción de ideas y proyectos.
Formación de equipos, Identificación de problemas/necesidades/deseos a solucionar, potencial
19
de mercado y modelo de negocios, son algunos de los principios que se aprenden. "Más de
50.194 personas han accedido a nuestros programas de formación en línea", aseguró Luna.
• Descubrimiento de Negocios: Los emprendedores que finalicen el Bootcamp, y cuyas ideas
sean complementarias, se agruparán para convertir su proyecto en un negocio TIC. Es un
programa de ocho semanas en el que se validan los trabajos de acuerdo al impacto social,
potencial de mercado y modelo de negocio. Desde 2012 se han generado 896 nuevas
soluciones TIC cuyas ventas superaron los 250.000 dólares; los creadores no se han limitado a
expertos TIC sino también a jóvenes estudiantes, amas de casa y pensionados.
• Crecimiento y consolidación: 20 semanas de formación intensiva, tutoría y asesoría, donde los
proyectos se lanzan al mercado digital para expandir negocios. A la fecha, MinTIC ha
consolidado 85 equipos cuyos ingresos promedio ascienden a 2 millones de dólares en los
últimos dos años (actualmente están en consolidación otros 73 equipos)." (Tomado de
http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-article-11354.html)
5.1. Proyectos similares a nivel internacional.
A nivel internacional existen aplicaciones desarrolladas que conjeturan un marco de referencia
para la iniciativa que se pretende realizar, y que se contextualiza en este proyecto.
En España existe gran variedad de aplicaciones para el mantenimiento de los carros, las
siguientes son las más destacadas: Acar, Torque, MyGarage, Vehic y Car Controller.
“Acar: Gracias a la App Acar podemos gestionar y realizar un seguimiento de nuestro vehículo.
Por ejemplo: kilometraje, gastos de combustible, mantenimiento, servicios, gastos y viajes.
Podremos llevar un registro de datos hasta de nuestra bicicleta. También tiene localización
20
geográfica (GPS) de apoyo y se podrán compartir datos o estados en Facebook y Twitter. Está
indicada para usuarios de Android, y la versión base es gratis.
Torque: Está indicado también para usuarios Android. Es una App que, gracias a un pequeño
adaptador que se conecta al puerto OBD (On-Board Diagnostics) de tu coche, permite que tu
Smartphone se comunique con el vehículo y obtenga de él una gran cantidad de información
para que conozcas el estado del motor, si presenta o no errores, el seguimiento del
mantenimiento, etc. El conector OBD cuesta 10 euros a través de Internet. Hay dos versiones, la
versión Lite, que es gratuita y la versión PRO, que es la más completa y recomendable que
cuesta 3,55 euros.
MyGarage: Es una App destinada a los usuarios Android que se encargará de gestionar toda la
información relacionada con el mantenimiento, las reparaciones, la ITV y la documentación de
todos y cada uno de tus vehículos además de indicarte las fechas de renovación de tu seguro.
Vehic: Esta App está especialmente indicada para usuarios de iOS. Si tienes un iPhone, con
Vehic, podrás llevar un control detallado de todos los aspectos importantes de tu vehículo o
vehículos, si tienes varios. Al igual que en las anteriores Apps mencionadas, sólo tendrás que
introducir los datos de cada vehículo indicando su marca, modelo, matrícula y la fecha de
compra del vehículo para comenzar a usar la App. En este caso, en cada ficha, también se podrá
indicar que combustible utiliza, el tipo de aceite del motor, las medidas de los neumáticos y
añadir una imagen del vehículo en cuestión.
Car Controller: Es gratuita y para usuarios de iOS. Car Controller te permite gestionar todos los
aspectos relacionados con tu vehículo como los repostajes, cambio de neumáticos, revisiones y
averías, etc, de manera intuitiva y rápida. También puedes llevar un registro de más de un
21
vehículo, y controlar independientemente, sus gastos y kilómetros recorridos.” (Irene Mendoza,
02 Mar 2015- MAPFRE)
5.2. Proyectos similares realizados en el país.
El software realizado para la administración del mantenimiento preventivo de vehículos es muy
escaso, y en Bogotá ningún desarrollo de software de este tipo de ha presentado; aunque se
encuentran disponibles aplicativos de libre descarga con licencia limitada, son de otros países
en donde las referencias de vehículos, años de uso, talleres de mantenimiento, son diferentes,
o sirven para la realización de otro tipo de procesos, o para un solo proceso, y no abarcan la
demanda particular de la población en la ciudad de Bogotá. Sólo en el país se tiene referencia
de una aplicación.
Para los últimos seis (6) meses no se han reportado desarrollos en esta materia, las referencias
más recientes nos llevan a octubre 28 de 2016 cuando RENAULT-Sofasa presentó el “Plan Único
de Mantenimiento Renault”, una plataforma web en donde los propietarios de vehículos
Renault pueden conocer con anterioridad, las operaciones y precio sugerido por la marca para
el mantenimiento del vehículo de acuerdo con el kilometraje.
Mi Carro, es la primera aplicación colombiana que alerta sobre el mantenimiento del carro,
desarrollada por Sapco una empresa de Medellín. “En noviembre de 2014, Sapco inició
acompañamiento del Parque del Emprendimiento gracias al programa Crecimiento y
Consolidación de Colciencias y Apps.co del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones – MinTIC en convenio con la Universidad de Antioquia.” (Tomado de
https://apps.co/comunicaciones/noticias/con-el-programa-crecimiento-y-consolidacion-sapco-
/).
22
Esta aplicación nació de la necesidad de recordarle a tiempo al propietario del vehículo cuando
a este se le deben hacer operaciones sencillas de mantenimiento, como el cambio de aceite o la
revisión, o de realizar la compra de un seguro, entre ellos el Soat, realizar el pago de impuestos
y ser un planeador de gastos relacionados con este tema.
Por eso, la plataforma tecnológica trabaja de forma predictiva ya que guarda todos los datos
del carro y le 'fabrica' una hoja de vida virtual sobre la que luego hace un seguimiento que,
incluso, puede convertirse en el perfil histórico del carro a la hora de venderlo. Y a medida que
se acumulen kilómetros, la aplicación estará notificando al propietario, mediante alertas al
teléfono celular, la operación que necesite el vehículo.
Una vez 'enganchada' al teléfono hay que inscribir el vehículo y guardar el kilometraje actual.
Además, se debe registrar la fecha de la última revisión y la del vencimiento del Soat y otros
datos que servirán como base para que funcionen los recordatorios en la plataforma.
A manera de prueba, los que la descarguen recibirán tres meses de prueba gratuitos y luego
deberán pagar 34.900 pesos por cada año de uso de esta novedosa aplicación.”. (Tomado de:
http://www.motor.com.co/actualidad/industria/primer-aplicacion-colombiana-alerta-
mantenimiento-carro/22687).
Hay que aclarar que el tema del mantenimiento vehicular está atado a un servicio como tal; es
decir, si se requiere cambio del aceite hay que comprarlo, si se requiere cambio de alguna parte
hay que comprarla y a su vez instalarla, lo que puede conllevar un servicio técnico especializado
para llevar a cabo esta tarea. Por ende, se trae como referencia a 'Las Partes', aplicación
desarrollada para que sus usuarios encuentren mecánico y repuestos originales en varias
ciudades del país.
23
“Los clientes de 'Las Partes' tienen acceso a una amplia gama de servicios: asesoría y soporte
técnico en la compra de repuestos y servicios de mantenimiento para vehículos; administración
logística para la búsqueda de repuestos; mantenimiento de vehículos; asistencia técnica de
mantenimiento correctivo y preventivo; seguimiento y control al mantenimiento; y asesoría y
soporte en la venta del carro. "Nuestro segmento está compuesto por propietarios de vehículos
sin conocimiento en mecánica, que tienen poco tiempo para andar buscando talleres o hacer
mantenimiento del auto, y lo más importante: con capacidad de hacer compras electrónicas",
manifestó Pacheco.” (Tomado de: http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-article-7768.html).
Al revisar la página de la empresa, se observa que básicamente es un cotizante, que permite
realizar de manera similar las acciones llevadas a cabo en la página de Renault
https://cotizador-mantenimiento.renault.com.co/simulador, mencionado éste servicio
anteriormente; con la diferencia puntual que en 'Las Partes' se pueden cotizar partes.
5.3. Metodología de marco lógico
5.3.1. Identificación del problema
Existen diferentes variables cuantitativas que permiten a través del kilometraje conocer los
mantenimientos preventivos que se deben realizar a los vehículos, pero en realidad solo las
más comunes como el cambio del aceite, el cambio de la correa de repartición son medidas de
acuerdo con este factor, y para las demás la experiencia personal es la que influye, como en el
caso de la revisión de la carga de la batería.
Al realizar un estudio pertinente del caso existe una estandarización que indica la existencia de
aproximadamente 45 variables, pero ¿Son conocidas por todos aquellos que hagan uso de
24
vehículos?, ¿Se conoce con exactitud en qué momento toca realizar la revisión pertinente para
cada una de las variables?, según encuesta realizada a dueños de vehículos el porcentaje de
conocimiento de las 45 variables da un indicador del 32%. Realmente no tienen conocimiento
claro de las variables que deben hacerse en un mantenimiento preventivo vehicular y a la hora
de escoger un taller mecánico en un barrio, no se encuentra información de los talleres que
prestan ese servicio ni de la calidad que manejan en estos establecimientos, por ende, los
dueños del carro prefieren confiar este mantenimiento a los concesionarios sin importar los
elevados costos ni verificar la calidad del servicio.
Siendo así se hace pertinente la creación de un sistema que permita a los dueños de los
vehículos tener la información de la(s) próxima(s) variable(s) de mantenimiento que se deben
tener en cuenta, lleve un historial del valor del costo del mantenimiento efectuado, poder
localizar los talleres más cercanos y tener un conocimiento previo de estos establecimientos.
5.3.2. Análisis de los Involucrados
Como primer paso, hay que desarrollar una imagen global de los grupos de interés, los
individuos y las entidades involucradas. Las organizaciones, las autoridades en diferentes
niveles y los grupos de interés tienen motivos e intereses diferentes. Es sumamente importante
analizar los intereses y las expectativas de los diferentes participantes tanto al principio, en el
proyecto de planificación, como más tarde, durante la etapa de implementación del proyecto.
Para el presente trabajo de investigación los involucrados principales son: Conductores, Sector
autopartes, Sector comercial talleres, Transporte nacional de carga y de pasajeros, Secretaria
distrital de movilidad y Sector gobierno, quienes a su vez son los actores principales y estos
tienen representación significativa sobre el proyecto a desarrollar, sin dejar a un lado a la
25
Asociación Colombiana de Vehículos Automotores (Andemos) ya que con las actividades de la
Asociación están directamente relacionadas con el desarrollo de la política automotriz en su
conjunto, la cual es instrumentada por el gobierno nacional, sus diferentes ministerios,
entidades regionales y por los distintos entes internacionales; también se aborda el documento
guía práctica legal ambiental sector transporte público urbano, relacionado en los anexos.
Se concluye que la matriz de análisis de involucrados, facilita la información completa para la
investigación que se desea abarcar pues permite saber del lugar donde se ha realizado el
trabajo de investigación. Toda esta explicación es mostrada en la matriz de análisis de
involucrados.
Se presenta a continuación la tabla de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar
a fin de entender el problema, así como de todos los grupos que puedan resultar afectados por
el proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o indirectamente. En
conclusión, los principales involucrados serían los conductores y dueños de talleres mecánicos
de las localidades de Usaquén y Suba, en un segundo plano estaría el gobierno con la secretaría
de movilidad.
A continuación, se relacionan los involucrados del proyecto:
26
MATRIZ DE ANALISIS DE INVOLUCRADOS
GRUPO INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS SUPUESTOS
Conocer a que Kilometraje requiere
realizar mantenimiento preventivo
No se conocen todas las variables que implican mantenimiento preventivo
Se conoce próximo mantenimiento
No sufrir stress por anomalías
presentadas Deterioro de la calidad de vida
Se reduce Fisiológica o biológicamente la respuesta del individuo a factores de amenaza
CONDUCTORES Prevención de accidentes causados
por no mantenimiento del vehículo Egreso de flujo de caja personal
al presentarse accidente culposo Control de gastos
Gestionar el estado del vehículo
No se conoce a fondo el estado del vehículo
Se conoce a fondo el estado del vehículo
No se gestiona el valor de los mantenimientos realizados
Se puede gestionar el valor de los mantenimientos realizados
Tener un buen nivel de ventas Bajas ventas Libertad económica
SECTOR AUTOPARTES Oferta de piezas para mantenimiento
del vehículo No se conoce oferta sectorizada Apertura a nuevos ofertantes.
Flujo en el mercado de autopartes Caída del empleo Derecho al trabajo
Solicitud de servicios de
mantenimiento Bajas ventas
Caída del empleo Libertad económica
SECTOR COMERCIAL TALLERES
Oferta prestación servicio de mantenimiento vehicular
No se conoce oferta sectorizada Apertura a nuevos ofertantes.
Conocer a que Kilometraje requiere
realizar mantenimiento preventivo No sufrir stress por anomalías presentadas Prevención de accidentes causados por no mantenimiento del vehículo Gestionar el estado del vehículo
No se conocen todas las variables que implican mantenimiento preventivo
Se conoce próximo mantenimiento
Deterioro de la calidad de vida Se reduce Fisiológica o biológicamente la
respuesta del individuo a factores de amenaza
TRANSPORTE NACIONAL DE CARGA Y DE PASAJEROS
Egreso de flujo de caja personal al presentarse accidente culposo
Control de gastos
No se conoce a fondo el estado
del vehículo Se conoce a fondo el estado del vehículo
No se gestiona el valor de los
mantenimientos realizados Se puede gestionar el valor de los
mantenimientos realizados
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Vehículos obstaculizando libre
movilidad en vías nacionales
Se reduce el promedio de vehículos detenidos en vía pública, sobre todo en temporadas altas Mejora Movilidad Menos pérdidas de vidas humanas
Descongestión vehicular Vehículos obstaculizando libre
movilidad en vías Se reduce el promedio de vehículos
apagados por cuestiones de mantenimiento Mejora Movilidad SECRETARIAS DE MOVILIDAD
SECTOR GOBIERNO
Gestionar mecanismos para Cumplimiento de metas del programa de gobierno alineadas para solventar problemas de movilidad
Ciudadanos inconformes Ciudadanos evalúan positiva gestión n
temas de movilidad
Ineficiencia en la gestión
Tabla 1. Análisis de los Involucrados
5.3.3. Árbol de problemas
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así como sus causas y sus efectos. En resumen,
el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece el grupo
objeto de estudio, estableciendo las relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas.
Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificación de la realidad, pero permiten determinar una jerarquización de los
problemas y ofrecen una base para una posible intervención. La base está dada por la Asesoría y Consultoría en Transporte brindada
por Turbo Diesel de Colombia Ltda1. Empresa compuesta por ingenieros especialistas en Gerencia de Mantenimiento,
1 Fuente: http://www.turbodieseldecolombia.com/home/asesoria-y-consultoria-en-transporte
28
Administradores, Economistas, Profesionales HSE, técnicos y mecánicos especializados en temas relacionados con el sector de
transporte terrestre y mantenimiento de vehículos.
A continuación, se muestra la problemática generada por la falta de eficacia a la hora de realizar un mantenimiento preventivo a los
vehículos.
Ilustración 1. Árbol de problemas, mantenimiento preventivo.
29
5.3.4. Árbol de objetivos
Ilustración 2. Árbol de objetivos, mantenimiento preventivo
30
Para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de
problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y relaciones se han
establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un árbol de objetivos que,
en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas, pero donde la relación causal
pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde los escalones inferiores son
los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se
esperan alcanzar. El objetivo principal es el brindar conocimiento acerca del adecuado
mantenimiento preventivo de un vehículo, ya que todo conductor sabe que cuando un vehículo
alcanza un determinado kilometraje, debe llevar su carro a revisar a un concesionario, taller o
lugar autorizado para que le realicen ciertos chequeos. El problema es que muchos lo olvidan,
exponiéndose a ellos mismos y a los demás agentes de la vía a sufrir un accidente de tránsito
por causa de una falla mecánica o a pagar altas sumas de dinero por arreglar piezas que
pudieron cambiarse con antelación, por ello guiándonos de la Norma técnica. NTC. Colombiana
5385. (2010-10-20), para centros de diagnóstico automotor, y la normativa de la revisión
técnico-mecánica, también conocida como tecno mecánica, que se halla contemplada dentro
del Código de Tránsito de Colombia, puesto que su propósito es procurar por motivos de
seguridad vial y de cuidado medioambiental que el propietario de un vehículo mantenga el
mismo en perfectas condiciones mecánicas, ambientales y de seguridad, que es de obligatorio
cumplimiento. Se busca que con el adecuado control de los mantenimientos preventivos
aplicados se evite que si la revisión técnico-mecánica el vehículo apruebe el diagnóstico, y no se
contemple la desaprobación por alguna falla técnica o mecánica y así evitar presentarlo
nuevamente, con ello en procura de las sanciones que se puedan aplicar. Se realizará apoyo
31
por medio de convenios con talleres experimentados en mantenimiento vehicular, teniendo los
tiempos específicos de lo que demora realizar un mantenimiento y qué variables involucra,
generar un histórico del mantenimiento del carro, en otros términos, una hoja de vida de los
mantenimientos preventivos y correctivos del carro, brindar esta información por un medio
digital el cual se encontrará en internet con fácil acceso.
5.3.5. Análisis de alternativas
A continuación, se muestran las alternativas de solución generadas para este problema:
- Diseñar un manual con las variables que debe llevar un mantenimiento preventivo, para
poder exigir un servicio de calidad.
- Diseñar un diagrama de tiempos, variables vs tiempo de mantenimiento por variable.
- Realizar un listado de rangos de mantenimiento según el kilometraje del carro.
- Crear una aplicación compatible con los celulares en donde se pueda llevar el histórico
del mantenimiento.
- Crear una aplicación web en donde se pueda llevar el histórico del mantenimiento.
- Generar una alerta de mantenimiento después del primer registro del vehículo en la
aplicación.
32
5.3.6. Estructura analítica del proyecto
Ilustración 3. Estructura analítica del proyecto, mantenimiento preventivo
Conocer acerca del adecuado mantenimiento preventivo de un carro es el objetivo principal del
proyecto, este se realizará por medio de una aplicación web y para celulares el cual tendrá un
histórico del mantenimiento realizado, la aplicación tendrá una programación en donde alerte
al usuario cuando debe hacer el siguiente mantenimiento, adicional se conocerán los tiempos
del mantenimiento para cada variable, todo esto está asociado a una serie de actividades las
cuales las principales son: diseñar la interfaz de la aplicación, diseñar un manual con todas las
variables que debe llevar un mantenimiento preventivo, realizar un listado de rangos de
33
mantenimiento según el kilometraje del carro, diseñar un diagrama de tiempos, variables vs
tiempo de mantenimiento por variable. El impacto que se busca con la generación de este
desarrollo de actividades es tener un buen mantenimiento preventivo vehicular,
estandarizando el tiempo en el que este debe ser realizado, aumento de la vida útil y es estado
óptimo de las partes del carro, dando así una buena movilidad en las vías de transición de los
carros y por último tener fácil acceso a la información del mantenimiento.
5.3.7. Matriz del marco lógico
A continuación, se presenta la matriz del marco lógico dividida en un fin, un propósito,
componentes y actividades.
34
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Fin *Se reconoce la existencia de mantenimiento preventivo, para ejecutar las medidas pertinentes. *Las variables mantenimiento son susceptibles a ser modificadas por el usuario.
Conocer los diferentes tipos de mantenimiento preventivo que se deben realizar al vehículo dependiendo del kilometraje del mismo.
Kilometraje actual del vehículo.
Plantilla contendora de los mantenimientos preventivos con valor en kilómetros de cada una.
Propósito
* Ingreso de valor del mantenimiento realizado.
Reporte histórico fechado con variables de mantenimiento realizado y el valor del resultado de la operación.
Se garantiza la propia economía, a través del control de los gastos efectuados en los mantenimientos aplacados.
Lograr gestión en los mantenimientos realizados al vehículo.
Componentes A partir del Kilometraje ingresado por el usuario, calcular el próximo mantenimiento tomando como base tabla de Kilometrajes por variable.
Sistema genera alerta informativa de manera automática, indicando variable mantenimiento a realizar.
* Se conoce el próximo mantenimiento preventivo en las fechas estipuladas por los especialistas y/o fabricantes de productos. * Aumento en la vida útil de las partes del carro.
Conocer la próxima variable de mantenimiento susceptible de revisión
Actividades
*Evaluación del producto desarrollado.
*(# evaluaciones realizadas / evaluaciones planeadas) *100 *Interfaz en funcionamiento *(#rangos elaborados/# rangos planeados a elaborar) *100
*Evaluaciones realizadas * Análisis de datos recogidos en las encuestas. *Interfaz web. * App para dispositivos móviles *Listado de rangos
*Se reciben respuestas positivas del producto desarrollado. *La alternativa de solución se acomoda a la necesidad. *El diseño de la propuesta se adapta a las necesidades. *Las encuestas arrojaron los datos pertinentes que dieron las pautas para atacar la necesidad
*Revisión de alternativas tecnológicas para el desarrollo del proyecto.
*Diseñar la interfaz de la aplicación.
*Diagnostico a partir del resultado de la actividad de encuestas para la medida actual de conocimiento
*Realizar un listado de rangos de mantenimiento según el kilometraje del carro.
Tabla 2. Matriz del marco lógico
35
6. Estudio de mercado
Un sistema que maneje gran parte de la información referente a la administración del
automotor por parte del usuario en Colombia no se había pensado hacer hasta el año 2014, ya
que por lo general este control es llevado por los talleres de los concesionarios, y estos se
encargan de informarle a los clientes por medio de llamadas telefónicas, sobre el próximo
mantenimiento que debe o podría realizarse al vehículo. En varios talleres de menor
envergadura y cobertura, el proceso interno en el área encargada del control de la información
de los mantenimientos de los vehículos se ha conformado con trabajar y llevar la información
en documentos de Word y Excel, porque es con lo que más asimilan una Base de Datos, ya que
estos les proporciona una respuesta rápida, que a su medida es asimilado como óptimo y
eficaz, pero realmente llevar este proceso de la forma en que se hace, no aporta al análisis de la
información al momento de extraer datos de forma eficiente y rápida, y no se ha planteado
como problema el crecimiento en el manejo de los datos y de la capacidad de almacenamiento
necesarios para los mismos, ya que el utilizar herramientas como Excel, no se puede comparar
con el de la información a través de motores de Base de Datos.
Otro tema dentro del análisis es el sector de las aplicaciones móviles y para ello la gran
penetración de smartphones y tablets en Colombia es un punto relevante. En cuanto a
Colombia, más del 50% de los dispositivos móviles activos son smartphones y su adopción ha
crecido muy rápidamente, como así también, el uso de Internet móvil desde estos dispositivos.
Por ejemplo, entre 2013 y 2014 el incremento de acceso a Internet a través de smartphones fue
del 41%. Otro de los rasgos distintivos de es que tiene la mayor penetración de tablets… ¡de
36
toda Latinoamérica! (Headway, Estudio Tendencias del consumo en móviles para Colombia
2015).
Siendo así, cabe destacar el impulso al desarrollo de aplicaciones móviles (APPS.CO)
iniciativa diseñada y que se viene manejando desde Ministerio de Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones (MinTIC) y su plan Vive Digital para promover y potenciar la creación de
negocios a partir del uso de las TIC, poniendo especial interés en el desarrollo de aplicaciones
móviles, software y contenidos. Uno de sus objetivos menciona, fortalecer el ecosistema de
emprendimiento TIC a nivel nacional, y lo resumimos en el siguiente cuadro:
Ilustración 4. Hitos y Metas
37
Entre los logros se destacan los avances hasta diciembre de 2016, pues se posee una
plataforma web con 80 mil registros. Al mes de diciembre de 2016, 75 mil emprendedores
estaban aprendiendo diferentes habilidades para el desarrollo de sus negocios. 1.300 equipos
de emprendedores validaron su idea de negocio. 277 equipos participaron en la fase de
crecimiento y consolidación. Se generó 1.373 empleos.
Análisis de la competencia.
Estrategia: Evaluación de oportunidades en el mercado para el servicio ( en base análisis
FODA)
El mercado objetivo presenta alto grado de dinamismo, la adopción de tecnologías se
encuentra en una etapa madura y la penetración de dispositivos móviles es superior a
50%; por cuanto la recepción a nuevas aplicaciones—de parte de los usuarios—es
conveniente para la participación de iniciativas novedosas y competitivas.
Existen fuentes de financiamiento externas para los desarrolladores de software, y
distintos programas que subvencionan la creación de tecnología; de modo que
establecer planes de captación de recursos eficaces podría implicar la viabilidad
económica de los proyectos.
Para presentar la aplicación debemos:
Utilizar una estrategia global de Enfoque, donde las características del software se
ajusten a las necesidades de los usuarios objetivos.
Definir una estrategia de diferenciación con respecto a los competidores, resaltando las
características más competitivas de las aplicaciones.
38
Evaluar la utilización de recursos técnicos y humanos en base a su costo económico y
disponibilidad durante las etapas de desarrollo, programación y testeo del software.
* Estrategia global de enfoque * Estrategia de diferenciación respecto de los competidores * Optimización de recursos técnicos y monetarios para etapas de desarrollo * Adaptación a necesidades de usuarios objetivos * Evaluación de prototipos
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
D1. Menor acceso a Financiamiento— capital de riesgo
F1. Existencia de programas que incentivan el desarrollo de tecnologías
D2. Menor disponibilidad de recursos humanos
F2. Fácil Acceso a información de mercado objetivo
D3. Ciclo local de adopción de nuevas tecnologías aún se encuentra en una etapa temprana afectando la eficiencia en términos de tiempo para los procesos de prueba y ajuste del software
F3. Disponibilidad de infraestructura necesaria para los procesos de desarrollo y testeo de aplicaciones.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)
O1. Existe disponibilidad de recursos de financiamiento para iniciativas de desarrollo de software O2. Alta Penetración de dispositivos móviles, sobre 50% O3. Alta intensidad de uso de aplicaciones móviles. O4. Existencia de Canales de distribución con bajos costos para desarrolladores de software. O5. Existencia de Nichos de consumidores, detectables y atendibles
Los proyectos de desarrollo de software podrían capturar financiamiento proveniente de fuentes internacionales—mayor exposición a través de distintos canales.
* Eventualmente, las iniciativas de desarrollo de software pueden capturar financiamiento de parte de fondos de capital de riesgo provenientes de distintas fuentes locales. * La mayor penetración de dispositivos móviles otorga mayor exposición de las aplicaciones en el mercado. * Los canales de distribución no presentan barreras a la competencia del software en el mercado objetivo. * La identificación de los distintos nichos de consumidores permiten mayor eficiencia en costos por concepto de investigación de mercado
La baja disponibilidad de recursos humanos puede ser solucionada mediante la externalización de los servicios de programación a hubs de desarrollo en otras zonas geográficas.
Si bien el mercado local está en una etapa temprana del ciclo de adopción de tecnologías, los procesos de prueba de mercado pueden ser realizados simultáneamente en el target.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)
A1. Incremento en costos de desarrollo y programación
Programas de subvención al desarrollo de tecnologías local pueden financiar los procesos de programación
* El incremento en costos de desarrollo y programación pueden ser detectables a priori, y mejorables según la estructura de financiamiento disponible. * La menor disponibilidad de recursos humanos en la industria local puede ser solucionada a través de la externalización del servicio, si el presupuesto lo permite.
A2. Posible existencia de aplicaciones similares que cuenten con mejor infraestructura de operación
Es posible externalizar los servicios de alojamiento en servidores a modo de reducir costos operacionales
A3. Ciclos de desarrollo pueden ser costosos y afectar la viabilidad del proyecto
La información de mercado objetivo se encuentra disponible, de manera que las actividades de desarrollo pueden ser optimizadas para la creación de software competitivo.
Ilustración 5. Análisis de la competencia
39
6.1. Definición del Producto.
La manera más fácil para de definir el producto es a partir de la necesidad que integra.
Necesidades que satisface
Es preciso, conocer cuál es la necesidad del interesado que se pretende satisfacer con el
producto; por eso, atenderemos las siguientes preguntas:
- ¿Qué necesidad resuelve?
Hay que entender que los consumidores no compran productos, sino soluciones, y algo
particular que ocurre es que frecuentemente no es evidente qué necesidad es la que resuelve
un producto. Pero las necesidades siempre han estado ahí y lo expuso Maslow con la pirámide
de las necesidades humanas, por ello según la jerarquía de necesidades, la “Necesidades de
seguridad y protección” atendiendo la Necesidad de seguridad de recursos es bajo la cual
estará enfocado el producto.
- ¿Por qué, en qué momento y dónde se satisface la necesidad?
Según se pudo determinar con las encuestas realizadas, existe una media de 60 bajo un total de
500 encuestados y a partir de aquí es donde establecemos el por qué, puesto que se evidencia
una oportunidad de atender esta media como objetivo principal.
El proyecto de desarrollo del producto tiene que alinearse desde sus inicios, a revelar cuáles
son esas particulares que satisfacen al cliente objetivo, y las características básicas que debe
tener el producto.
- ¿Cómo se satisface la necesidad?
Adicionando cada una de las particularidades determinadas en la necesidad en el producto a
presentar.
40
- ¿Qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?
Las demás necesidades estipuladas en la pirámide necesidades de Maslow, no contempladas
en este proyecto.
6.1.1. Ciclo de Vida del producto
El mejor momento para lanzar un nuevo producto se debe establecer en base al análisis del
mercado, sector, competencia, tecnología, capacidad y muchos más aspectos que determinan,
a priori, la idoneidad de dicho momento.
El Ciclo de Vida de un producto es un modelo de análisis de la tendencia de evolución de las
ventas desde su lanzamiento en el mercado hasta su retirada del mismo, que determina y
define un conjunto de etapas consecutivas con características concretas, las cuales permiten
analizar los distintos condicionantes presentes a lo largo del periodo en el cual el producto
permanece activo en el mercado.
El estudio de cada una de estas etapas puede aportar la clave de la situación de cada uno de los
productos de la empresa, basándonos en la tendencia general de los mismos, que es la
representada en la imagen que se muestra a continuación.
Ilustración 6. Etapas del ciclo de vida del producto
El lanzamiento de otro nuevo producto se debería realizar en el momento en el que el producto
o productos actuales están reportando los mayores beneficios, como se indica en la Figura 6, de
41
manera que parte de estos beneficios ayudan a paliar los efectos negativos de la inversión
necesaria para acometer una nueva fase de nacimiento de otro producto.
Ilustración 7. Etapas del ciclo de vida del producto. Concatenación de ciclos de vida.
La consecución de este esquema, teóricamente, conllevaría un crecimiento empresarial
continuo, debido a la utilización y combinación óptima de los beneficios aportados por los
productos de éxito en el inicio y desarrollo de los nuevos.
6.1.2. Ciclo de Vida de una App
Todo en esta vida nace, crece, se reproduce y muere. Por ello se abarca el ciclo de vida que
sufre una app a lo largo de su existencia, y se hará énfasis en la utilización de algunos consejos
para que el producto que deseamos lanzar en su etapa final no llegue nunca o, al menos, se
alargue.
Nace: Desde que surgió la idea hasta que ésta llegue a la tienda de aplicaciones existe, como en
toda creación, un período de gestación. En este proceso aparecen también diferentes etapas
que marcarán el futuro de la app.
42
– Análisis: se analiza todo el entorno que puede afectar a los requisitos y funcionamiento de la
app, donde el analista debe valorar y estudiar aspectos como el público objetivo, elementos,
etc., que afectarán al diseño, funcionalidad y estrategia de la app.
– Diseño: se especifican los esquemas de diseño y usabilidad de la aplicación. Definir bien este
Mock-up es clave para que esa aplicación nazca y crezca con éxito.
– Codificación: el equipo de programación coge las riendas y comienza a darle vida a todo ese
esqueleto donde, de la mano del equipo de diseño que se encargará de vestirlo, llevan a la app
tras muchas pruebas y versiones alfa y beta hacia la luz. (By Contest-o-Matik on noviembre 19,
2013)
Crece: Una vez que la aplicación ya esté lista para ser lanzada en las tiendas de aplicaciones,
llegará el momento de intentar que todo el target la conozca. Para ello, hay algunos aspectos
muy importantes a tener en cuenta, y uno de ellos es realizar una buena estrategia ASO (App
Store Optimization), el SEO de las aplicaciones móviles.
Además, hay que tener en cuenta el mantenimiento, que son todos aquellos arreglos
necesarios para la aplicación a lo largo del tiempo para asegurar que siga funcionando
correctamente y crear mejoras para adecuarla a los cambios del mercado y la tecnología. Así, la
aplicación irá actualizándose partiendo de su versión 1.0 hasta el infinito y más allá.
Se Reproduce: Multiplicación en la esfera de aplicaciones en cuanto a cada una de las descargas
que se hacen de la app. En muchas ocasiones una aplicación también puede reproducirse en
otras o crear sinergias en cuando a las necesidades y gustos de su target.
¿MUERE?: Es la fase del ciclo que todos intentamos que no llegue nunca, pero en ocasiones
(muchas) llega. Unas veces tras un éxito brutal, y otras tras caer en el olvido entre la multitud
43
de aplicaciones zombies que deambulan por las tiendas de aplicaciones. Para evitarlo, lo ideal
será luchar contra este momento mediante una buena estrategia en las fases anteriores. Es
decir: una buena idea, bien estructurada, atractiva, útil y visible, como la que se presenta en
este trabajo.
6.2. Análisis de la Demanda.
Vamos a estudiar según el tamaño muestral de 500 propietarios de automóvil, que 60 de
ellos presentaron inconvenientes con el vehículo por falta de mantenimiento preventivo. Con
base en esta muestra, construiremos un intervalo del 95% de confianza para aproximar la
proporción de mantenimientos no realizados y que presentaron en dicha población
inconvenientes.
Según el texto a continuación y siendo usada la probabilidad de la distribución binomial, los
Intervalos de confianza para la proporción, el estimador puntual de la proporción será
denotado como P, recordemos en el punto D, la proporción de la muestra p=x/n se utilizará
como estimador puntual del parámetro P.
Si no se espera que la proporción P desconocida esté demasiado cerca de 0 o de 1, se puede
establecer un intervalo de confianza para P al considerar la distribución muestral de
proporciones.
Considerando el valor z para la distribución de proporciones:
Si intentamos despejar el valor de P nos encontramos con que
44
Pero ¿cómo podemos encontrar P si también está del lado derecho de la ecuación? Lo que
haremos es aproximar la proporción de la población por la de la muestra, es decir sustituir P
por la proporción de la muestra p siempre y cuando el tamaño de muestra no sea pequeño.
Ahora para nuestro caso, la demanda estará representada en ese intervalo del 95% de
confianza.
Variables:
P = 0.12 ±1.96 √0.12(1-0.12) / 500 0.0915 < P < 0.1485
Para Z = 1.96 al buscar en la tabla de distribución normal el valor es de 0.024997895, por ello
da un área de ~0.025 a cada lado.
La media de la distribución es µ = (500*0.12) entonces µ = 60
La desviación típica es ơ = ,266
Ilustración 8. Distribución normal
n=500 p = 60/500 = 0.12 z(0.95) = ±1.96
45
6.2.1. Distribución geográfica del mercado de consumo.
Este tema se refiere a determinar los lugares a los que se va llegar con el fin de comercializar
un producto o un servicio. Dichos lugares también conocidos como unidades geográficas
pueden ser naciones, departamentos, ciudades, municipios o vecindades.
Una empresa podría decidir operar en una o varias unidades geográficas, todo ello depende de
la magnitud del negocio y de las capacidades de la empresa.
Muchas empresas comercializan sus productos en un número limitado de regiones o bien
venden en todo el país, pero elaboran una mezcla de marketing distinta para cada región, por
ejemplo existen productos que se comercializan a nivel nacional como Colanta, Parmalat, café
Sello rojo, Alpina entre muchos otros más y en cada región manejan promociones diferentes de
acuerdo a la rotación del producto y a las características de la población, también se puede
hablar de productos que se venden solamente en determinada región como el chocolate
Girones, las pastas Gavasa, Freskaleche, Lechesan entre otros que se comercializan
principalmente al interior de Santander. Para poder comercializar un producto en diferentes
regiones se deben contar con los recursos físicos, humanos y financieros adecuados. Algunos de
los aspectos más importantes para tener en cuenta son: condiciones de vías de transporte,
facilidades de transporte, medios de comunicaciones, infraestructura existente para
almacenamiento y conservación de productos y todos los demás factores físicos que deban
tenerse en cuenta por su afectación al proyecto.
De igual forma la distribución geográfica del mercado permite definir las características de las
personas a las que se les va a vender determinado producto es decir de los futuros clientes.
Dichas características son entre otras la edad, el sexo, el nivel económico, las costumbres, los
46
gustos, entre otras, al conocer este tipo de variables, también se hace posible identificar los
lugares donde se agrupan personas con cualidades afines, esto facilita elegir las zonas en las
cuales se van a establecer puntos de venta o de distribución.
Es importante saber en qué región o regiones se van a vender los productos, puesto que la
gente de cada región comparte valores, actitudes, referencias y estilos y entre una zona y otra
existen diferencias que influyen de forma determinante en la distribución de un producto,
como el clima y las mismas costumbres sociales. Por ejemplo, un fabricante de sandalias para
dama tiene mucha más posibilidad de vender sus productos en regiones de clima caliente o
templado que en un clima frio, porque en estas zonas es común que las mujeres por comodidad
y por la misma cultura un poco más descomplicada utilicen este tipo de calzado. Se deben
estudiar las condiciones del entorno con el fin de poder satisfacer las necesidades y los deseos
de la población de forma adecuada.
Cuando se toma la decisión de comercializar un producto en una determinada ciudad o
municipio, la distribución geográfica se refiere a los barrios donde se van a ubicar los puntos de
venta, para ello es necesario buscar sitios estratégicamente ubicados donde haya una buena
afluencia de público y una necesidad latente del producto que se pretende vender, todo ello se
logra mediante una investigación de mercados. Aquí también se deben tener en cuenta el
estudio de las variables socioeconómicas, los cuales permitirán agrupar a los clientes por
segmentos y atenderle de acuerdo a sus necesidades, por ejemplo no es lo mismo un almacén
ubicado en el centro de la ciudad a uno que este en Cabecera o Cañaveral, el estilo de vida de
los consumidores varia y por tanto también varían algunas condiciones en la forma de llegarle
47
al cliente como lo pueden ser los precios, las promociones, la atención y la misma adecuación
del punto de venta.
Para realizar una distribución geográfica también es importante conocer los canales de
distribución que se van a utilizar, escoger si se tendrán intermediarios o no, en caso de que sí,
se deben seleccionar cuales serían los que intervienen, en otras palabras, por medio de cuales
el producto ha de llegar a los consumidores y compradores, entre ellos están los almacenes
minoristas, los distribuidores mayoristas e industriales y otras organizaciones.
En otras palabras, los canales de distribución son los caminos que toma el producto para pasar
de la fábrica al consumidor final. La distribución se puede hacer a través de dos tipos de
canales:
La venta Directa: Es la que realiza el empresario a través de sus representantes de venta
por ejemplo la venta puerta a puerta, punto de venta propio, las ferias y exposiciones de
la industria, el telemercadeo entre otras.
La venta a través de Distribuidores: Es la que se realiza a través de intermediarios
mayoristas o minoristas, el flujo puede ser así:
Ilustración 9. Venta a través de Distribuidores
48
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de
mercadotecnia general de la empresa.
La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres
criterios gerenciales:
- La cobertura del mercado: En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el
valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se mencionó los intermediarios
reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un
mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este
hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los
consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con
consumidores finales él número total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,
lo cual indica como se ha incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
- Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control
del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a
que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello
implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en
sus anaqueles. Por consiguiente, es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que
proporciona un mayor control.
- Costos. La mayoría de los consumidores piensa que cuando más corto sea al canal, menor
será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo,
ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de
49
un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son
generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución más corto da un
resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos
más alto y unos costos más elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una
cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos
y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus
consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de
canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del
productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y
los costos. Se empieza el análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema,
ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.
En conclusión, todos los canales tienen ventajas e inconvenientes. La Venta directa
permite vender a mejor precio, pero obliga a tener un equipo de venta y a hacer gestiones
diferentes a mi especialidad, es decir que, si mi empresa es experta en fabricar excelentes
carros, debo concentrarme en fabricar y establecer una compañía que sea especialista en
fabricar carros.
Por otro lado con los distribuidores el precio se incrementa cada vez que el producto pase de
uno a otro y obliga a la empresa a otorgar descuentos para que el distribuidor tenga ganancias
y el producto sea competitivo., pero permite que la empresa se concentre en lo que hace
mejor. (Distribución Geográfica del Mercado, Tecnológica FITEC, 2009)
50
6.2.1.1. Distribución geográfica aplicada al proyecto
Este proyecto tiene contemplado desarrollarse en la ciudad de Bogotá la cual tiene un
parque automotor de 6’520.268 vehículos circulantes, cifra bastante alta que corresponde al
53% del total Nacional, pero que sirve enormemente ya que el análisis inicial se ha enfocado en
atacar al 32% correspondiente a los automóviles. Se pretende para el mercado objetivo
demandante ofrecerle dos servicios: Hoja de vida del Vehículo y Talleres Automotrices cercanos
a su ubicación, lo que permite que la segmentación de nuestro mercado sea mucho más
amplia. Aunque el análisis del mercado se ha sectorizado tan solo en las zonas de Suba y
Usaquén, se pretende ampliarlo a toda la ciudad y estará dirigido a:
- Hombres y Mujeres, de cualquier estrato socioeconómico que posea carro, sin importar
su presupuestos, pero nos concentraremos específicamente en los estratos 3, 4 y 5 que
tienen mayor poder adquisitivo y registran el mayor número de compra de automotores
en la ciudad.
- Hombres y Mujeres de los 18 a 64 años, responsables del mantenimiento de su vehículo
como mecanismo para proteger su inversión.
- Hombres y Mujeres que posean smartphones y/o tablets.
- Talleres Automotrices legalmente constituidos, los cuales no se encuentran inscritos a
ASOPARTES, y que a su vez carecen de penetración en el mercado por su dimensión,
oferta, especialidad, PYMES y que en la mayoría de casos son de índole familiar.
Es por esto que la distribución geográfica del mercado de consumo es la ciudad de Bogotá, está
realizada para los dos servicios mencionados.
51
Ilustración 10. Mapa Bogotá
Como se establece, se plantean las localidades de Suba y Usaquén, y la población objeto se
establece en Suba, la distribución geográfica del mercado de consumo para esta localidad sería:
52
.2
2 Consultado en https://www.google.com.co/maps/search/talleres+mecanicos+suba/@4.7221558,-74.0877795,14z/data=!3m1!4b1?hl=es-419
Ilustración 11. Talleres en la localidad de Suba 2.
53
6.2.2. Comportamiento histórico de la Demanda.
6.2.2.1. Análisis del sector
La aplicación podrá ser usada a nivel global, sin embargo, se realiza un estudio inicial del
sector a nivel Colombia. Existen un sector de interés, el sector de las Tecnologías de
información y comunicación.
6.2.2.1.1. Tecnología de la Información y la Comunicación
De acuerdo con el estudio presentado en el **Boletín Trimestral de las TIC, Cifras
Conexiones Banda Ancha Vive Digital para la Gente en la infraestructura Colombiana a nivel de
TICS se detecta que al finalizar el cuarto trimestre del 2016, el número total de conexiones a
Internet de Banda Ancha alcanzó los 15.306.066 accesos en el país, mientras las demás
conexiones a Internet (conexiones con velocidad efectiva de bajada – Downstream <1.024 Kbps
+ Móvil 2G) suman 546.925, para un agregado nacional de 15.852.991 conexiones a Internet.
Gráfico 12.
Siendo así se indica que al terminar el cuarto trimestre de 2016 presenta un incremento del
23,6% a nivel de suscriptores de internet móvil y fijo con respecto al mismo trimestre del 2015,
representado en el agregado nacional, el mismo estudio muestra como el número de
suscriptores bajo navegación en 4G aumento en 84,5% para los mismos periodos.
54
Ilustración 12. Conexiones banda ancha* y demás conexiones.
Al término del cuarto trimestre del año 2016, el índice de penetración para las conexiones a
Internet de Banda Ancha* en Colombia aumentó 5,6 puntos porcentuales con relación al cuarto
trimestre del año 2015, alcanzando un índice de 31,4%. Gráfico 13.
Ilustración 13. Conexiones a internet de banda ancha* e índice de penetración
Al finalizar el cuarto trimestre del 2016, las conexiones a Internet de Banda Ancha* se
componían principalmente por accesos móviles a Internet con un total de 9.414.186, los cuales
se discriminan en aquellos reportadas sobre redes de cuarta generación 4G, con un total de
4.886.391 conexiones, los cuales aumentaron su participación del 29,36% (3T-2016) al 31,92%
55
en el cuarto trimestre. Los accesos a redes de tercera generación 3G móvil alcanzaron un total
de 4.527.795 conexiones y una participación del 29,58%, disminuyendo esta última cifra 1,08
puntos porcentuales en relación al tercer trimestre del 2016. Por su parte, las conexiones a
Internet fijo dedicado alcanzaron un total de 5.891.880 accesos y una participación del 38,49%.
Gráfico 14 y 15.
Ilustración 14. Conexiones De Internet Banda Ancha*, Participación Por Tipo De Acceso
56
Ilustración 15. Conexiones De Banda Ancha* Por Tipo De Acceso
Para el caso de las cifras manejadas en Telefonía Móvil, tenemos que al término del
cuarto trimestre del 2016, el número de abonados en servicio de telefonía móvil en Colombia
alcanzó un total de 58.684.924, y un índice de penetración del 120,4%, presentando un
aumento de 1,5 puntos porcentuales con relación al índice de penetración del mismo trimestre
del año anterior, el cual se ubicó en 118,9%. Gráfico 16.
Ilustración 16. Abonados de telefonía móvil e índice de penetración
57
La variación porcentual de abonados en servicio de telefonía móvil al término del cuarto
trimestre del 2016 fue del 0,28% respecto al tercer trimestre del 2016, presentando una
variación absoluta de 161.174 abonados en servicio de telefonía móvil.
Respecto al cuarto trimestre del 2015, la variación porcentual fue del 2,37% y la variación
absoluta de 1.357.454 abonados en servicio. Gráfico 17.
Ilustración 17. Variación % porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía
móvil
Al cierre del cuarto trimestre del 2016, la participación en el mercado de telefonía móvil
en Colombia en base al número de abonados que tienen los Proveedores de Redes y Servicios
Móviles, se encontraba distribuida de la siguiente manera: Comunicación Celular S.A. COMCEL
S.A 49,34%; seguido de Colombia Telecomunicaciones S.A. E.S.P. con una participación del
23,39%; Colombia Móvil S.A. E.S.P., 17,52%; Virgin Mobile S.A.S., 4,23%, y los demás
proveedores de telefonía móvil (5) con una participación del 5,53%. Gráficos 18 y 19.
58
Ilustración 18. Participación en el mercado de proveedores de Telefonía Móvil
Ilustración 19. Participación en el mercado demás Proveedores de Telefonía Móvil
Es notable que los abonados a la telefonía móvil ha<n aumentado, pero del lado del acceso
móvil a internet, tenemos desagregar sus dos (2) modalidades, por suscripción y por demanda.
Acceso por Suscripción: Corresponde al acceso a Internet móvil a través de la contratación
de un plan con cargo fijo que se paga de forma periódica.
Acceso por demanda: Corresponde al acceso a Internet móvil sin que medie la contratación
de un plan para tal fin. Una vez definidas las modalidades obtenemos que al término del cuarto
trimestre del 2016, el número total de accesos por suscripción a Internet móvil fue de
59
9.916.552, por su parte, el número total de accesos a Internet móvil por demanda fue de
13.831.615. Gráfico 20.
Ilustración 20. Suscriptores y accesos a internet móvil por demanda
Suscriptores de Internet Móvil: El servicio de Internet móvil por suscripción al término del
cuarto trimestre del 2016 alcanzó un total de 9.916.552 suscriptores, lo que representa una
variación absoluta de 675.993 suscriptores y una variación porcentual de 7,3% con relación al
tercer trimestre del 2016. Gráfico 21.
Ilustración 21. Suscriptores a Internet móvil y variación porcentual
Los tres (3) Proveedores de Redes y Servicios de Telecomunicaciones (PRST) que tenían el
mayor número de suscriptores a Internet móvil al término del cuarto trimestre del 2016 eran:
Comunicación Celular S.A. COMCEL S.A. (5.288.013 suscriptores), Colombia Telecomunicaciones
60
S.A. E.S.P. (2.914.134 suscriptores) y Colombia Móvil S.A. E.S.P (1.163.566 suscriptores). Gráfico
22.
Ilustración 22. Suscripción a Internet móvil por proveedor
Al término del cuarto trimestre del 2016, el número total de suscriptores a Internet móvil
era de (9.916.552), cifra compuesta por suscriptores de cuarta generación 4G (4.886.391),
seguido por suscriptores de tercera generación 3G (4.527.795), y suscriptores de segunda
generación 2G (502.366). Gráfico 23.
Ilustración 23. Suscriptores de internet móvil por generación del tipo de tecnología móvil.
61
Accesos a internet móvil por demanda: El servicio de Internet móvil por demanda al término
del cuarto trimestre del 2016 alcanzó 13.831.615 accesos, lo que representó una variación
absoluta de -165.945 accesos, y una variación porcentual de -1,2% con relación al cuarto
trimestre del 2015.
Ilustración 24. Accesos a Internet Móvil Por Demanda y Variación Porcentual
Al cierre del cuarto trimestre del 2016, los tres (3) Proveedores de Redes y Servicios de
Telecomunicaciones (PRST) que presentaron el mayor número de accesos a Internet móvil por
demanda fueron: Comunicación Celular S.A. COMCEL S.A. (8.619.856 accesos), Colombia
Telecomunicaciones S.A. E.S.P. (2.054.797 accesos) y Colombia Móvil S.A. E.S.P (1.913.520
accesos). Por su parte, los demás PRST alcanzaron 1.243.442 accesos.
Ilustración 25. Accesos a Internet Móvil por Demanda, Proveedor
Al término del cuarto trimestre del 2016, el número total de accesos a Internet móvil fue de
13.831.615, cifra compuesta por accesos de tercera generación 3G (11.251.011), seguido por
accesos de cuarta generación 4G (2.138.904) y por accesos de segunda generación 2G
(441.700).
62
Ilustración 26. Accesos a internet móvil por demanda, generación móvil en el tiempo.
Según las gráficas y cifras tomadas del Boletín trimestral de las TIC Banda Ancha, 2016, y una
vez analizado el art536 donde encontramos tendencias por zonas del país y de cada uno de los
temas aquí presentados, concluimos como al observar la línea de la figura 2 en donde se
muestra una tendencia ascendente moderada esto permite pronosticar que cada vez un mayor
número de personas estarán conectadas a Internet, los usuarios de Smartphone o tabletas
pueden usar tanto el plan de datos de su operador móvil como un internet fijo al que pueden
conectarse por medio de WIFI esto muestra que el mercado para nuevos productos que puedan
ser descargados de internet aumentará en igual proporción.
Las ventas mundiales de teléfonos inteligentes a usuarios finales totalizaron 344
millones de unidades en el segundo trimestre de 2016, un aumento del 4,3 por ciento con
respecto al mismo período de 2015. Todos los mercados maduros excepto Japón vieron
desaceleración de la demanda de teléfonos inteligentes, lo que llevó a una disminución de las
ventas del 4,9 %. Por el contrario, todas las regiones emergentes, excepto América Latina,
63
registraron un crecimiento, lo que llevó a las ventas de teléfonos inteligentes a crecer un 9,9%
(Gartner agosto de 2016) 3
Ilustración 27. Ventas mundiales de teléfonos inteligentes a usuarios finales por sistema
operativo en el 2T16 (Miles de unidades). Esto demuestra que es un sector en pleno crecimiento y cuyos primeros puestos ocupan el
sistema operativo Android desarrollado por Google y el sistema iOS de Apple, esto justifica que
una creciente demanda de dispositivos va a requerir más aplicaciones de todo tipo con la
llegada de cada vez un mayor número personas a este mercado.
Al revisar las posiciones de los Sistema Operativos, notamos que Android continua como
principal protagonista en ventas de smartphones seguido de iOS y en tercer lugar Microsoft,
por tanto se debería tener en cuenta un posible surgimiento del sistema de Microsoft para
actuar coherentemente, sin embargo de momento no se considerara el desarrollo en esta
plataforma ya que el mercado no está consolidado. Lo anteriormente enunciado presenta
claramente la dirección a seguir en la construcción de la aplicación, pues ésta se debe enfocar
3 http://www.gartner.com/newsroom/id/3415117
64
en ser desarrollada para las dispositivos móviles con Android y el sistema operativo de Apple
iOs.
6.2.2.1.2. Ventas en tiendas de aplicaciones
Las tiendas de aplicaciones (App Store, Play Store, Amazon AppStore for Android, entre
otras) registraron ingresos por $138.000 millones de US en ventas de aplicaciones, pues para
App Store se registraron 60.000 millones y para Android alcanzaron los 78.000 millones, y es
que las tiendas de aplicaciones parecen grandes centros comerciales en los que las marcas
reconocidas son las que se llevan el mayor número de ventas, en la tienda resulta indispensable
estar en el top 25 para lograr alcanzar ventas significativas, ya que por ejemplo 10% de los
beneficios de la tienda de Apple App Store lo comparten 11 aplicaciones, en Google play la
tienda de Android la tendencia es aún más fuerte con tan solo 4 aplicaciones que se llevan el
10% de las utilidades, y es que estar bien posicionados permite grandes ingresos pues según
cifras de la Cámara Colombiana del Comercio Electrónico (Ccce) señalan que esta industria en
línea facturó 150.000 millones de pesos en el año 2015.
6.2.2.1.3. Análisis Sector Local
Resulta importante realizar un estudio enfocándolo en el sector local, pues el MinTic bajo la
política de Promoción de la Industria de Contenidos Digitales, busca fortalecer los sectores en la
industria que generen conocimiento y desarrollen nuevas formas de pensamiento en la parte
digital a través de la tecnología. A partir de promover la creatividad, desarrollar las capacidades,
fortalecer los procesos de pre-producción, producción y postproducción para facilitar el acceso
a mercados con mecanismos de financiación y aseguramiento de calidad.
65
Ilustración 28. Política de apoyo al sector de Contenidos Digitales. Fuente: (MinTIC, 2012
En octubre de 2016 se realizó la Cumbre Colombia 4.0 que contó con la presencia de más de
246 conferencistas nacionales e internacionales y 60 mil asistentes entre presenciales y vía
streaming.
Se realizó la convocatoria de videojuegos "Conectando a la Industria" que benefició a nueve
compañías fomentan-do la transferencia de conocimiento y el trabajo colaborativo entre
grandes y pequeñas empresas de la industria. La convocatoria Crea Digital en 2016 premió 21
proyectos en diferentes categorías. Más de 19 mil personas han sido beneficiadas de programas
de formación en Vivelabs.
66
6.3. Proyección de la demanda
Teniendo como base la media de 60, se desea tener (vender, descargar o usar, dependiendo el
tipo de propuesta) para el año 2020 una cantidad de 1200 usuarios.
Para ello se determinará el pronóstico por trimestre a partir del modelo de variación estacional,
teniendo en cuenta la siguiente información acerca del comportamiento de los usuarios
esperados:
Trimestre Ventas
I 250
II 150
III 380
IV 220
Tabla 3. Ventas por trimestre
El primer paso consiste en determinar el promedio general de las ventas, para ello sumaremos
las ventas totales y dividirlas entre el número de trimestres.
(250+150+380+220)/4
250
Tabla 4. Promedio general de las ventas
Luego se procede a calcular el promedio de las ventas de cada período, puesto que tan sólo
tenemos un dato de cada trimestre, por tal razón procedemos a calcular el índice de
estacionalidad de cada período.
I (1) 250/250 = 1
I (2) 150/250 = 0.6
I (3) 380/250 = 1.52
I (4) 220/250 = 0.88
Tabla 5. El promedio de las ventas de cada período
67
Teniendo en cuenta que se desea tener un total de 1200 usuarios para el año 2020,
calcularemos el promedio general de usuarios (ventas, descargas o usos, dependiendo el tipo
de propuesta) para dicho año, para ello dividiremos ésta cantidad en la cantidad de trimestres.
2018 1200/4 = 300
Tabla 6. Promedio general de usuarios
Ya que tenemos el promedio general de los usuarios (ventas, descargas o usos, dependiendo
el tipo de propuesta) del año que deseamos pronosticar y contamos con el índice de
estacionalidad de cada trimestre, es momento de determinar el pronóstico por trimestre para
el año 2020.
(1) 1 * 300 = 300
(2) 0.6 * 300 = 180
(3) 1.52 * 300 = 456
(4) 0.88 * 300 = 264
Tabla 7. Índice de estacionalidad de cada trimestre
La demanda futura de un producto es importante porque es la previsión de las ventas en el
futuro. Para obtener previsiones es imprescindible contar con la demanda histórica del
producto. La proyección de la demanda se tiene estimada de la siguiente manera: se tendrá en
cuenta: Para el primer año un total de 10.000 descargas junto con 16 periodos trimestrales (4
años), para un total de 5 años de vida útil del estudio, Al no contar con datos históricos de la
demanda de las personas que descargan aplicaciones para la gestión de mantenimiento
preventivo de vehículos, se procederá a proyectar la misma usando las proyecciones
determinadas en el pronóstico por trimestre a partir del modelo de variación estacional.
68
La proyección de la demanda se puede estimar en base a los siguientes métodos: regresión
lineal, método de los mínimos cuadrados, regresión logarítmica, regresión polinómica,
regresión potencial y media móvil, Para proyectar la demanda se empleará el método de las
medias móviles, pues al usar el pronóstico de promedio móvil óptimo para patrones de
demanda aleatorios, asumiendo un incremento del 20% anual en el número de descargas de la
aplicación, y un mínimo de 20% de usuario que adquieren la versión completa (paga) tenemos:
AÑO Trimestre Número de descargas
D1 250
D2 150
D3 380
2 D4 220
D5 300
D6 180
D7 456
3 D8 264
D9 360
D10 216
D11 547
4 D12 317
D13 432
D14 259
D15 657
5 D16 380
Tabla 8. Datos Históricos Demanda
Método de Media Móvil
Con la media móvil se obtuvieron los siguientes datos proyectados:
MPM1 = 250 + 150 + 380 + 220
4
MPM1 = 250
MPM2 = 150 + 380 + 220 + 300
4
MPM2 = 263
69
MPM3 = 380 + 220 + 300 + 180
4
MPM3 = 270
MPM4 = 220 + 300 + 180 + 456
4
MPM4 = 289
AÑO Trimestre Número
de descargas
Método de Media Móvil
Porcentaje Incremento anual usuarios versión
PAGA
# Suscripciones
personales
D1 250
D2 150
D3 380
2 D4 220 0.2 200
D5 300 250
D6 180 263
D7 456 270
3 D8 264 289 0.2 214
D9 360 300
D10 216 315
D11 547 324
4 D12 317 347 0.2 257
D13 432 360
D14 259 378
D15 657 389
5 D16 380 416 0.2 309
Tabla 9. Aplicación de promedio móvil
La anterior proyección de la demanda la denotamos Suscriptores Personales, y debido a que
existen dos proyecciones adicionales en nuestro estudio, Suscripción de Talleres y Suscripción
Empresarial, tenemos el siguiente análisis del sector:
TALLERES
Patrón de Búsqueda Bogotá Suba Usaquén
1. Talleres de Mecánica Automotriz 1217 153 76
2. Talleres De Electricidad Automotriz 109 12 6
3. Talleres Automotrices Especializados 1639 146 76
4. Taller de Talleres 5 1 0
TOTAL 2970 312 158
Tabla 10. Talleres Bogotá (Suba - Usaquén)
70
TRANSPORTE EMPRESARIAL
Patrón de Búsqueda Bogotá Suba Usaquén
1. Transporte Especializado de Pasajeros 214 21 13
2. Transporte de Carga 100 12 6
3. Transporte Especializado 285 8 14
4. Transporte Turístico 38 2 1
TOTAL 637 43 34
Tabla 11. Transporte empresarial (Suba - Usaquén)
En este mercado potencial, cada taller que se encuentre en la aplicación es un taller afiliado
el cual está en posibilidad de ser calificado por el servicio prestado, y las empresas de
transporte que se afilien podrán tener sus vehículos gestionados; es así, como la suscripción de
tipo personal y empresarial es de renovación anual, y se espera un incremento del 20% de
afiliados cada año, y en igual medida esperamos sobre el total de suscriciones anuales tener
una pérdida de clientes del 20%.
Entendamos que la demanda, es la cantidad que estarían dispuestos a adquirir los
consumidores a un determinado precio. Tiene pendiente negativa ya que a medida que sube el
precio disminuye la cantidad demandada, mientras que si baja el precio aumenta.
La ley de la demanda nos indica que el incremento en el precio (P) causa una disminución en
la cantidad demandada (Qd) y viceversa, la disminución del precio elevará la cantidad
demandada. Para nuestro ejemplo, si en el mercado ponemos la aplicación a un valor P.V.P. de
$35788 es probable que los consumidores las adquieran pues es un precio similar al de la
competencia. Sin embargo, si la suscripción de la aplicación sube de precio a $53681 la
demanda por las mismas disminuirá, pues no todos los consumidores estarán dispuestos a
71
pagar ese precio. Del mismo modo, si colocan suscripciones en oferta a $33786 la demanda
aumentará pues los consumidores buscarán aprovechar dicha oferta.
La siguiente tabla ilustra el tratamiento de dicha información basado en el precio por
cantidad de usuarios (media calculada en el numeral 6.2) dispuestos a comprar la aplicación en
su versión paga, pues como existencia de alternativa totalmente diferente a mostrar publicidad
(molesta en algunos casos) dentro de la aplicación para obtener ingresos, evitar el mercado de
consumo y dirigir el producto a empresas, la suma de los tipos suscripción, son para este caso
la cantidad demandada (Qd).
Para concretar lo expuesto, se presenta a continuación el cuadro de la proyección de la
demanda a 5 años:
AÑOS DEL PROYECTO 2018 2019 2020 2021 2022
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cierre del IPC 3.5% 3.5% 3.5% 3.5%
Costo de desarrollo (OUTSOURCING) $ 2,147,250 $ 2,222,404 $ 2,300,188 $ 2,380,694 $ 2,464,019
DEMANDAS
Suscripción personal 1000 1000 1014 1069 1163
Suscripción Por taller inscrito 47 61 79 103 134
Suscripción Empresarial 8 16 34 71 150
MEDIA MUESTRAL 60 63 66 69 73
ESTIMACION DE LA DEMANDA
P (precio) $ 35,788 $ 35,276 $ 34,772 $ 34,276 $ 33,786
Q (cantidad) 1115 1140 1194 1313 1520
Tabla 12. Datos de la Demanda
72
Ilustración 29. Curva de la Demanda
6.3.1. Tabulación de Datos de Fuentes Primarias.
Para realizar el presente proyecto, se empezará por hacer un breve análisis de la situación
actual y su entorno con respecto al mercado de los talleres mecánicos y a las aplicaciones
informáticas, en base a los siguientes puntos:
Recolección de Datos Primarios:
Entrevista con el Ing. Miller Camargo socio de taller mecánico.
Visitas a talleres de la ciudad ubicados en las localidades de Suba y Usaquén para realizar
sondeos a clientes y dueños de taller acerca del servicio automotriz.
Realizar un estudio de mercado por medio de encuestas con el fin de conocer el perfil del
cliente objetivo, que permita ratificar la presencia de una necesidad insatisfecha en el mercado,
o la posibilidad de brindar otra alternativa de servicio a lo existente en el mercado ofrecido por
73
las empresas de desarrollo de software, de multimedia, o especializadas en aplicaciones
móviles presentes en el mercado local.
Deducir en base a los resultados del estudio, generalizaciones que se amplíen a la población
total, con un grado mínimo de error, tal que los resultados obtenidos de la muestra
seleccionada, sean representativos de los elementos de la población.
Recolección de Datos Secundarios:
Obtención de datos estadísticos e información en general a través de la Cámara de comercio
de Bogotá, Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia,
Cámara de la Industria Automotriz de la ANDI y el Centro de Experimentación y Seguridad Vial
Colombia S.A. "Cesvi Colombia".
6.3.1.1. Encuesta
Se realiza encuesta que consta de 7 preguntas en relación al objeto de estudio a tratar, para
ello existen recursos de apoyo como las páginas de servicio de encuestas online, en las cuales
se puede crear y publicar encuestas online en minutos y se observan los resultados en tiempo
real. SurveyMonkey es una empresa de Estados Unidos que le permite a los usuarios la creación
de encuestas en línea, y bajo este recurso se realizó la encuesta, en donde obtuvimos el
siguiente enlace de acceso: https://es.surveymonkey.com/r/LN2BR3M
74
Ilustración 30. Formato Encuesta
75
6.3.1.1.1. Aplicación de encuesta
Para entender como la aplicaremos, a continuación se muestran las gráficas conglomeradas del
parque automotor en Bogotá, cierre del 2016. (Fuente RUNT, Cálculos ANDEMOS).
Tenemos que en Colombia el parque automotor llega a 12,302.393 unidades.
Ilustración 31. Parque Automotor Colombia
Ilustración 32. Vehículos por Clase
76
Ilustración 33. Vehículos por Ciudad
La cantidad de vehículos de uso particular registrados en Bogotá (se excluyen las motocicletas,
mototriciclos, tracción animal y trolebuses), es de 2.103.725 representados en el número
automóviles, camperos y camionetas de uso particular registrados en Bogotá. (Observatorio
ambiental de Bogotá, 2017).
Ilustración 34. Vehículos Particulares
77
Uno de los grandes móviles internos de población dentro de la ciudad corresponde al destino
de trabajo, lo cual dinamiza la utilización de diferentes medios de transporte.
Aquí atendemos la distribución Modal, que corresponde al cálculo del porcentaje de la
población que utiliza un determinado tipo de medio de transporte para movilizarse a su sitio de
trabajo.
No
Loca
lidad
A
pie
A
uto
mó
vil
par
ticu
lar
Bu
s
inte
rmu
nic
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Cab
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Mo
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icle
ta
Otr
os
med
ios
Taxi
Tran
smile
nio
Tran
spo
rte
de
la
em
pre
sa
1 Usaquén 10,9 37,2 1,9 31,2 0,0 3,3 0,9 2,6 6,3 5,8 2 Chapinero 14,4 43,4 0,8 24,2 0,0 0,9 0,5 8,5 4,7 2,6 3 Santa Fe 35,6 3,2 1,0 46,8 0,1 3,6 0,1 2,8 6,0 0,9 4 San Cristóbal 18,9 2,3 1,1 72,4 0,1 2,1 0,0 0,3 1,1 1,6 5 Usme 17,9 0,9 1,3 55,1 0,1 0,9 0,3 0,3 22,1 0,8 6 Tunjuelito 23,4 5,4 1,4 57,1 0,0 3,9 0,5 0,7 6,0 1,7 7 Bosa 16,3 5,9 2,6 65,7 0,2 7,2 0,3 0,2 0,2 1,4 8 Kennedy 19,5 9,0 2,5 58,2 0,0 4,7 0,6 2,2 0,3 3,1 9 Fontibón 15,9 13,1 4,0 55,0 0,1 3,4 0,5 2,3 0,1 5,4 10 Engativá 13,9 12,4 2,8 48,2 0,0 3,1 0,5 1,8 15,8 1,6 11 Suba 13,0 20,9 1,6 40,0 0,0 4,4 0,1 2,0 13,3 4,8
12 Barrios Unidos
20,8 15,0 1,9 40,5 0,0 3,5 0,5 4,5 12,2 1,1
13 Teusaquillo 13,5 30,8 1,8 36,4 0,0 1,1 0,6 6,9 6,9 2,1 14 Mártires 35,2 7,8 2,1 42,3 0,0 2,7 0,3 2,2 6,0 1,3
15 Antonio Nariño
24,6 10,0 2,0 41,1 0,0 4,2 0,3 2,3 13,0 2,4
16 Puente Aranda
17,3 10,2 4,9 58,6 0,0 3,3 0,2 22,5 0,9 2,1
17 Candelaria 45,0 4,9 1,2 37,5 0,0 2,4 0,3 2,1 6,0 0,6 18 Rafael Uribe 15,9 4,2 1,4 60,5 0,0 3,7 0,4 0,6 11,6 1,8
19 Ciudad Bolívar
14,6 2,7 1,0 66,1 0,0 3,6 0,3 0,3 8,6 2,8
Bogotá 16,8 12,5 2,1 52,3 0,0 3,7 0,4 1,9 7,6 2,7
Tabla 13. Tipo de transporte utilizado por la población de localidad Usaquén para ir al trabajo (% de la población), 2003 4
Analicemos el índice de motorización, el cual mide el número de habitantes por cada
vehículo en localidad.
4 Fuente: Departamento Nacional de Estadística DANE, 200.E n Secretaría de Hacienda Distrital, 2006
78
Localidad Tasa de motorización
Localidad Tasa de
motorización Usaquén 4,5 Suba 9,0
Chapinero 3,0 Barrios Unidos 8,2 Santa Fe 27,8 Teusaquillo 4,7 San Cristóbal 35,4 Mártires 14,1 Usme 63,2 Antonio Nariño 16,9 Tunjuelito 19,6 Puente Aranda 10,5 Bosa 49,8 Candelaria 17,2 Kennedy 16,1 Rafael Uribe 30,2 Fontibón 9,5 Ciudad Bolívar 43,5 Engativá 12,7 Sumapaz -
Tabla 14. Tasa de motorización para la localidad Usaquén (habitantes/vehículo), año 2005 5
Ilustración 35. Tasa de motorización para la localidad Usaquén (habitantes/vehículo), año
2005.
Siendo así para 2.103.725, y aun así sabiendo que una sola persona no es dueña de un solo
vehículo, la cifra es grande y se requeriría de un alto presupuesto para encontrar las personas
indicadas a las cuales aplicar la encuesta de forma aleatoria ya que sería necesario encontrar
personas de diferentes estratos que tengan vehículo, de modo que se consideró apropiado
tomar una población de 100 personas que estuvieran distribuidas en la zona de Suba en Bogotá
5 Fuente: STT, Encuesta de Movilidad, 2007
79
permanentemente, de modo que se tuiteó a varias personas y se envió correo directo que
contiene un vínculo a la encuesta en SurveyMonkey, y se logró obtener las respuestas
requeridas las cuales serán detalladas más adelante.
Pero para conocer verdaderamente cuántas encuestas tuvimos que realizar para la población
objetivo, lo que en realidad necesitamos fue preguntarnos “¿qué tan grande debe ser la
muestra para estimar correctamente la población?, es decir, conocer el tamaño de la muestra
de la encuesta, requerimos de 3 pasos para calcular fácilmente el tamaño ideal de la muestra y
aseverar de que con la muestra, se estima correctamente la población.
1. ¿Cuál es la población?
La población es el grupo completo de personas a quien se les va a evaluar.
La muestra estará formada por las personas de la población que finalmente hagan la encuesta.
2. ¿Qué tan preciso se debe ser?
En la encuestas existe un nivel de riesgo el cual se debe estar dispuesto a asumir, puesto que
las repuestas que se obtienen en la encuesta tendrán un pequeño margen de error ya que no se
analiza ni se encuesta a toda la población. Por ellos se tienen dos preguntas para responder:
A ¿Qué tan seguro debe estar de que las respuestas reflejen las opiniones de la población? Este
es el margen de error.
B. ¿Cuán seguro necesita estar de que el ejemplo es una muestra precisa de la población?
80
Este es su nivel de confianza. Nivel de confianza es la probabilidad de que la muestra que ha
elegido haya influido en los resultados obtenidos. No se recomienda disminuir el nivel de
confianza por debajo del 90 %.
3. ¿Qué tan grande debe ser la muestra que necesito?
Utilizando la tabla de abajo, seleccionamos la población objetivo aproximado. Luego, elegimos
el margen de error para estimar la cantidad de encuestas completas que necesitamos.
Tabla 15. Margen Error
Importante: estas pautas son solo aproximadas. Además, para poblaciones superiores a 1
millón, quizás desee redondear a la próxima centena. (https://es.surveymonkey.com)
En conclusión para el tamaño de la población de 100, realizando un cálculo de muestreo con
un 95% de confianza y asumiendo un error de un 5%, se requerirían de un total de 80
encuestas, aunque también podríamos emplear la siguiente fórmula para calcular el total de
encuestas:
Ilustración 36. Fórmula para calcular el total de encuestas
81
Dónde: n° = Tamaño de la muestra n = Tamaño de la muestra sobre la cual realizar la encuesta- N = Tamaño total de la población. Z = Valor estándar para la relación del 95% de confianza es igual a 1,96. E = Error asumido Q = Probabilidad de la población con las mismas características P = Probabilidad de la población con las mismas características P + Q = 1
Z 1,2 1,3 1,4 1,7 2 2 2,58
Nivel de confianza
75% 80% 85% 90% 95% 95,50% 99%
Tabla 16. Valores para Z
6.3.1.1.2. Resultados obtenidos
Ilustración 37. Título de la encuesta
Ilustración 38. Puntuación Promedio
82
Ilustración 39. Estadísticas, Ranking de preguntas
6.4. Análisis de Oferta.
Para nadie es un secreto que la aparición de las Apps ha revolucionado el mercado de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Pasar de dispositivos con software
prediseñado, a equipos que se pueden personalizar de acuerdo con las necesidades y gustos de
cada usuario, significó darles un poder sin precedentes a los compradores y atomizar la oferta
de servicios. Dentro del particular, como oferta se busca presentar un programa de
mantenimiento para los vehículos, porque no solo basta con tener en sí una hoja de vida del
automotor y obtener el historial de mantenimiento del mismo de forma eficaz, sino que se
pretende apoyarse del sector automotriz, que está compuesto principalmente por los
subsectores: importadores, empresas ensambladoras, firmas de auto partes y distribuidoras.
83
Es importante tomar en cuenta que en este sector no se limitaría solo a la venta de vehículos
nuevos, sino además a la actividad de ventas de llantas, lubricantes, financiamiento automotriz
y otros negocios relacionados como: seguros, dispositivos de rastreos, venta de combustibles
entre otros. En la actividad automotriz se suman sectores afines a modo de cadenas directas
como son los talleres de servicios, neumáticos y repuestos, entre otros.
Estos talleres de servicio, son el foco de atención para sumarle a la oferta del producto en
mención, puesto que al estar relacionados de manera directa en la actividad automotriz, se
pretende que los talleres tengan legalidad, y al permitirles ofrecer sus servicios por la
aplicación, la cual tendrá un sistema de calificación para dichos talleres, con aspectos que serán
analizados posteriormente, es presunción que se debe ofrecer un servicio de calidad con mano
de obra calificada para garantizar los trabajos realizados y así obtener la confianza de los
potenciales clientes.
Con pleno conocimiento se conoce que la mecánica automotriz es muy dinámica,
continuamente surgen nuevos sistemas y tecnologías que hay que dominar para mantenerse en
el negocio automotriz. Por lo tanto se espera que los talleres vayan de la mano con la
innovación en busca de atender a sus clientes y usuarios directos e indirectos con
responsabilidad, eficiencia y eficacia, y la aplicación permitirá a los mismos brindar por
especialidad sus servicios.
Los Potenciales Clientes: El mercado potencial son todas las personas que poseen un
vehículo sea este nuevo o usado de manera particular y grupos de empresas de sector público y
privado que se encuentren con la necesidad de mantener su vehículo en buenas condiciones
84
mecánicas, y permitir darle una solución oportuna al momento en que se presenten problemas
con sus vehículos.
Para determinar la oferta es necesario identificar el número de automotores, y dado el
mercado automotriz existe un consumo aparente reflejado en la siguiente tabla estadística, que
nos permite ver el crecimiento del sector automotriz para el periodo 2000-2015
Año
Producción Total
Producción Mercado Nacional
Producción para Exportaciones
Importaciones
Balanza comercial
Consumo aparente
2.000 50.716 34.789 15.927 27.045 -11.118 61.834
2.001 75.997 41.111 34.886 26.414 8.472 67.525
2.002 81.000 57.993 23.007 40.709 -17.702 98.702
2.003 32.566 23.233 9.333 52.372 -43.039 75.605
2.004 93.363 63.606 29.757 41.017 -11.260 104.623
2.005 109.333 67.262 42.071 83.159 -41.088 150.421
2.006 138.690 89.951 48.739 135.188 -86.449 225.139
2.007 183.721 113.128 70.593 160.239 -89.646 273.367
2.008 110.766 83.770 26.996 129.898 -102.902 213.668
2.009 91.118 86.144 4.974 91.832 -86.858 177.976
2.010 128.265 116.246 12.019 151.226 -139.207 267.472
2.011 154.261 140.796 13.465 210.216 -196.751 351.012
2.012 138.872 113.074 25.798 212.204 -186.406 325.278
2.013 142.840 94.181 48.659 20.676 27.983 294.857
2.014 136.243 109.261 26.982 230.409 -203.427 339.670
2.015 131.235 99.936 31.299 180.603 -149.304 280.539
Tabla 17. Tabla Cifras del mercado de las autopartes. Autor: ANDI - Asociación Nacional de
Empresarios de Colombia. 6
Estos mercados acordes con estudios de la ANDI, tiene como distribución según el tipo de
vehículo y el modelo las siguientes graficas:
6
Fuente: http://www.andi.com.co/cinau/Paginas/default.aspx
85
Tomando en cuenta la variable de población en Colombia, según Departamento
Ilustración 40. Distribución por tipo de vehículo
86
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Dirección de Censos y Demografía, grupo de
proyecciones 7
AÑO POBLACIÓN
2000 40.295.563
2012 46.581.823
Tabla 18. Población entre 2000-2012
Analizando podemos sustentar que, mientras que la población solo ha incrementado un 15.6%
del 2000 al 2012, el parque automotor en el mismo periodo ha tenido un aumento de 89.19%.
Utilizando en nuestro análisis los mínimos cuadrados:
Valores en X Valores en Y
2000 61834
2001 67525
2002 98702
2003 75605
2004 104623
2005 150421
2006 225139
2007 273367
2008 213668
2009 177976
2010 267472
2011 351012
2012 325278
Tabla 19. Datos para mínimos cuadrados
Pendiente
23743.5604 2978.118
Ordenada origen
-47445534 5974115
Correlación 0.9233
7 Consultado en
http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&Path=/shared/Consulta%20Series%20Estadisticas%20desde%20Ex
cel/1.%20Poblacion%20colombiana/1.1%20Poblacion%20colombiana&Options=df&NQUser=POBLACION&NQPass
word=POBLACION&
87
Ilustración 41. Grafica Oferta MC
Entendamos que la oferta es la cantidad de bienes y servicios que se está. El incremento en
el precio (P) causa un incremento en la cantidad ofrecida (Qs) y una disminución en el precio
ocasiona una reducción de la cantidad ofrecida. Esta relación paralela de cantidad ofrecida y
precio determina que la curva de oferta tenga pendiente positiva dispuesto a ofrecer a un
determinado precio.
Para la proyección de la oferta, se toma un periodo de 5 años de vida útil dentro del estudio
de análisis de oferta, se realizan pruebas de proyección para poder estimar la oferta para los
siguientes años. La proyección de la oferta se puede estimar en base a los siguientes métodos:
regresión lineal, método de los mínimos cuadrados, regresión logarítmica, regresión
polinómica, regresión potencial y media móvil.
Para proyectar la oferta se empleará el método de las Medias Móviles.
Método de Media Móvil
Con la media móvil se obtuvieron los siguientes datos proyectados, asumiendo un
incremento del 20% anual en el número de descargas de la aplicación.
88
MPM1 = 250 + 150 + 380 + 220
4
MPM1 = 250
MPM2 = 150 + 380 + 220 + 300
4
MPM2 = 263
MPM3 = 380 + 220 + 300 + 180
4
MPM3 = 270
MPM4 = 220 + 300 + 180 + 456
4
MPM4 = 289
AÑO Trimestre Número de descargas
Método de Media Móvil
Porcentaje Decremento anual
versión PAGA
# Suscriptores perdidos
D1 432
D2 259
D3 657
2 D4 380 0.2 345.6
D5 360 432.00
D6 216 414.00
D7 547.2 403.20
3 D8 316.8 375.84 0.2 325.01
D9 300 360.00
D10 180 345.00
D11 456 336.00
4 D12 264 313.20 0.2 270.84
D13 250 300.00
D14 150 287.50
D15 380 280.00
5 D16 220 261.00 0.2 225.70
Tabla 20. Aplicación de promedio móvil
La siguiente tabla ilustra las distintas cantidades que a cada precio nosotros como
productores estaríamos dispuesto a producir y vender la aplicación, determinado este como (P)
= valor total / (Qs) y que a su vez, a partir de la cantidad (Qs) de descargas en versión PAGA,
asumiendo como mínimo 10% de estos usuarios el primer año, se espera que se presente un
89
decremento anual del 20% de lo proyectado, que para este caso es la cantidad demandada
(Qd).
AÑOS DEL PROYECTO 2018 2019 2020 2021 2022
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cierre del IPC 3.5% 3.5% 3.5% 3.5% Costo de desarrollo (OUTSOURCING) $ 2,147,250 $ 2,222,404 $ 2,300,188 $ 2,380,694 $ 2,464,019
DEMANDAS
Suscripción personal 1163 1069 1014 1000 1000
Suscripción Por taller inscrito 134 103 79 61 47
Suscripción Empresarial 150 71 34 16 8
MEDIA MUESTRAL 73 69 66 63 60
ESTIMACION DE LA OFERTA
P (precio) $ 29,443 $ 31,997 $ 34,772 $ 37,789 $ 41,067
Q (cantidad) 1521 1312 1194 1140 1115
Tabla 21. Datos de la Oferta
Ilustración 42. Curva de la oferta
6.5. Relación oferta demanda
Desde la demanda, se evidencia que el nivel de apropiación de las TIC por parte de los usuarios
es muy bajo8. Así mismo y como se vio anteriormente, la demanda de aplicaciones está
8 8 Reflejado por la baja puntuación en los pilares de habilidades para las TIC (4.9 sobre 10), uso individual (3.4
sobre 10) y uso en los negocios (3.5 sobre 10) del Global Information Technology Report 2014. Bases del Plan
Nacional de Desarrollo.
90
orientada hacia las redes sociales y entretenimiento, con predilección hacia Apps gratuitas y
desarrolladas en el exterior.
En cuanto a la oferta, existen fuertes falencias en la consolidación e implementación de
modelos de negocio sostenibles. Por lo general, los desarrolladores de aplicaciones se enfocan
más en el componente técnico, que en el esquema de negocio y la gerencia de la iniciativa. Por
otra parte, no hay una buena articulación entre las necesidades que plantean la demanda y los
servicios que pone a disposición la oferta. La evidencia ha demostrado que las aplicaciones más
exitosas surgen de necesidades colectivas palpables. En este sentido, el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MINTIC) ha desarrollado varias estrategias
para fortalecer el mercado de las Apps. Desde la demanda, se han puesto marcha programas
como “Ciudadanía digital” o “en Tic confío” que buscan mejorar los niveles de apropiación de
las TIC en la población. De otra parte, ha instalado más de 200 puntos Vive Digital y se espera
llegar en 2018 a 8999 .
Desde la oferta, una de las iniciativas que ha logrado resultados notables es Apps.co. Esta
iniciativa busca generar emprendimientos a partir de aplicaciones basadas en modelos de
negocios sostenibles. Consta de dos fases, la primera se denomina Descubrimiento de Negocio
y pretende transformar ideas en soluciones de mercado. La segunda es Crecimiento y
Consolidación, donde estas soluciones de mercado se convierten en emprendimientos.
Uno de los principales propósitos de Apps.co es incrementar la probabilidad de éxito de las
ideas de negocio. Casos como el de Tappsi, LasPartes.com, entre muchos otros, son fiel
9 Plan Vive Digital 2 2014-2018
91
testimonio de las potencialidades que pueden desarrollar los emprendedores, al estar
acompañados por un equipo calificado en el marco de una iniciativa gubernamental
estructurada.
En la actualidad, cerca del 90% de los emprendimientos del sector TIC no tienen éxito
comercial; por esta razón, es fundamental que la ciudadanía conozca la oferta institucional y
aproveche la oportunidad para generar negocios duraderos y estables.
A la fecha, bajo Apps.co se han capacitado 19.148 personas en temas como animación,
videojuegos y desarrollo de aplicativos móviles. Se han apoyado 904 ideas y se han
acompañado a 1.320 emprendimientos. Así mismo, se han realizado bootcamps (campos de
entrenamiento en emprendimiento) alrededor del país para incentivar el espíritu
emprendedor10. Además del acompañamiento y la capacitación, Apps.co pone a disposición de
los emprendedores centros de entrenamiento y desarrollo dotados con la última tecnología,
llamados Vivelabs, donde se materializan ideas en contenidos digitales y aplicaciones.
Por otra parte, se están implementando pilotos de oferta y demanda para identificar negocios
potenciales en el mercado, con ello buscando encontrar el equilibrio del mercado, que ocurre
en el precio (P) en donde cantidad demandada = cantidad ofrecida. En P (Precio) todos los
vendedores dispuestos a vender podrán vender y todos los compradores dispuestos a comprar
podrán comprar.
ESTIMACION DE LA DEMANDA
P (precio) $ 35,788 $ 35,276 $ 34,772 $ 34,276 $ 33,786
Q (cantidad) 1115 1140 1194 1313 1520
10
Cifras Apps.co a 28 de enero de 2016
92
ESTIMACION DE LA OFERTA
P (precio) $ 29,443 $ 31,997 $ 34,772 $ 37,789 $ 41,067
Q (cantidad) 1521 1312 1194 1140 1115
Tabla 22. Estimación demanda y oferta
Ilustración 43. Relación oferta demanda
6.6. Análisis de Precios
Analizando el entorno actual se puede encontrar que existen dos tipos de aplicaciones
principales en las tiendas de aplicaciones las gratuitas y las de pago, las de pago se entrega una
suma de dinero que esta por lo general entre 1 y 10 dólares por el cual el usuario tiene acceso
ilimitado a toda la aplicación, las gratuitas, simplemente se entregan a los usuarios sin ningún
costo ya sea aplicaciones de empresas a sus clientes B2C, financiadas por publicidad en la
aplicación y el método in-apppurchase o compra dentro de la aplicación.
93
Ilustración 44. Aplicaciones de acuerdo a modelo de pago
Como se observa en la imagen la tendencia en cuanto al modelo de negocio de las
aplicaciones ha cambiado sustancialmente desde 2010 al 2012, se pasó de un 71% de
aplicaciones de pago en el 2010 a un 16%, el líder indiscutible es ahora la opción in-
apppurchases sobre cualquier otro modelo con un 68%, en total un 21% de todas las
aplicaciones en el App Store emplean este modelo, este modelo se ha impuesto en el 2012 y ha
incrementado las ganancias de las aplicaciones gratuitas en un 68% (Rodriguez, 2012).
Es así como para App Store de Apple y Google Play los ingresos netos de juegos móviles en todo
el mundo en el cuarto trimestre de 2015 y 2016 (en miles de millones de dólares USA) se
observa un aumento sustancial:
94
Ilustración 45. Recaudación de los juegos para móviles de App Store y Google Play en todo el
mundo 11
Cifras de la firma de publicidad y análisis de datos Flurry muestran que Colombia es el cuarto
país de América Latina en el que más se usan aplicaciones móviles. Así lo revela un informe de
eMarketer en el que además se identifican las categorías de las apps más usadas en la región.
11
https://www.statista.com/statistics/661521/global-app-stores-mobile-games-revenue/
95
Ilustración 46. Actividad en plataforma Latinoamérica
De acuerdo con los datos recolectados entre junio de 2015 y junio de 2016, el país con el mayor
porcentaje de sesiones iniciadas en aplicaciones móviles fue Brasil, con un 34% del total de la
región. El segundo lugar del escalafón fue para México con un 21%. Lejos de los porcentajes
registrados por los dos primeros países, aparece Argentina en el tercer puesto, con un 8% del
total. Colombia, con un 6%, aparece como el cuarto país en el que más se iniciaron sesiones de
apps móviles durante los 12 meses.
De acuerdo con eMarketer, las cifras van en línea con el tamaño del mercado de teléfonos
móviles en Latinoamérica, el cual es cercano a los 190 millones de equipos. En dicho índice
Brasil y México ocupan las dos primeras posiciones, sin embargo, Colombia aparece por encima
de Argentina como el tercer mercado más grande en materia de smartphones. Un reciente
96
sondeo realizado por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(MinTIC) señala que las aplicaciones de negocios, salud y transporte han adquirido mayor
relevancia entre los colombianos.
La encuesta también señala que el 59% de los colombianos accede a sus redes sociales al
menos diez veces al día, mientras que el 8.1% ingresa más de 50 veces.
6.6.1. Determinación del Costo promedio
Los precios varían de acuerdo a la información y la estructuración, es decir desarrollo de la
aplicación móvil en cuanto a contenidos y diseños.
Según Datosfera (2017) el costo de un aplicativo móvil está entre $2’000.000 y $ 10’000.000
aproximadamente, dependiendo del tipo de información y diseño
Costo desarrollo aplicación
Datosfera $2’000.000 a $10’000.000 COP
www.datosfera.co
Tabla 23. Costos de elaboración (Datosfera) 12
Según Parquesoft (2017) el costo de un aplicativo móvil está entre $5’000.000 y $
15’000.000 aproximadamente, dependiendo del tipo de información, diseño, reconocimiento
en el mercado y año lectivo.
Costo desarrollo aplicación
Parquesoft $5’000.000 a $15’000.000 COP
https://www.parquesoft.com
Tabla 24. Costos de elaboración (Parquesoft) 13
Si se realiza bajo contratación de personal por OPS, el desarrollar la plataforma presentaría:
12 Fuente: Elaboración propia con datos de Datosfera. 2017
13 Fuente: Elaboración propia con datos de Parquesoft. 2017
97
Ilustración 47. Costos Iniciales de equipo y herramienta
Ilustración 48. Costos iniciales en personal profesional
Ilustración 49. Costos de Mantenimiento (mes)
Los salarios anteriores mostrados fueron obtenidos de la página finanzas personales de la
revista dinero, la cual funciona con información del observatorio laboral para la educación.
A continuación se presentan los factores con los cuales se evalúan las 2 diferentes alternativas
de contratación, directa o por OPS. La valoración de cada ítem viene dada en una escala
numérica de 1 a 5, siendo 5 la mejor calificación asignable a cualquier alternativa y 1 la más
baja.
Costos de desarrollo: La alternativa que menos costos iniciales genere.
Costos de Mantenimiento: Los costos en que se incurre mes a mes para que la aplicación
funcione correctamente y mantenga actualizada.
Grado de propiedad: Para medir el nivel de pertenencia, en esta parte se tiene en cuenta lo
referente a derechos de autor.
98
Confidencialidad y Seguridad de la información: Se refiere al manejo seguro de todas las bases
de datos y protección de la información que va a fluir en la aplicación
Modificaciones- Actualizaciones: Facilidad con que la alternativa permite realizar
modificaciones o actualizaciones de la misma.
Eficiencia: El buen desarrollo de la aplicación a la hora de usarse, así mismo la capacidad de
reacción para corregir errores y problemas.
Eficacia: Se mide la funcionalidad, la cantidad de funciones o características que pueda tener la
aplicación móvil.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Factor de Evaluación DIRECTA OPS
Costos de desarrollo 1 3
Costos de Mantenimiento 1 2
Grado de Propiedad 4 3
Confidencialidad y Seguridad de la información 4 2
Modificaciones - Actualizaciones 5 2
Eficiencia 4 3
Eficacia 5 3
TOTAL 24 18
Tabla 25. Evaluación De Alternativas
La alternativa que más puntos obtiene es: contratación directa, sin embargo se debe tener en
cuenta que los costos de comprar la aplicación a un tercero dependen del número de personas
que utilicen la aplicación. El tratamiento del público que realice la descarga de la aplicación
será:
Tipo de Usuario Característica
Básico Registra un solo vehículo
Premium Registra más de un vehículo
Tabla 26. Tipo de usuario
99
El precio que se ofrecerá, sobre el proyecto aplica para los usuarios Premium y en primera
instancia lo determinaremos bajo la técnica de fijación de precios basada en el costo. Es
importante analizar y describir los costes fijos, los costes variables y la previsión de ventas del
producto o servicio. En esta técnica se utilizan, entre otros, los siguientes conceptos:
Coste total (CT): Suma de los costes fijos (CF) y de los costes variables (CV)
CT = CF + CV
Precio de Venta al Público (P.V.P.): Cantidad que paga el consumidor por un producto o
servicio. En el proceso de fijación de precio se debe incorporar el beneficio deseado.
P.V.P. = CT + Beneficio deseado
COSTOS FIJOS: Gastos Administrativos, Impuestos, Gastos de Comercialización, Costo
Financiero.
COSTOS VARIABLES: Valor del desarrollo de la aplicación, Transportes
6.6.2. Análisis histórico y determinación del precio
La aplicación Mi Carro de la empresa SAPCO directa competencia del desarrollo que se
pretende realizar, les permite a los usuarios que la descarguen recibir un periodo de 3 meses de
prueba gratuitos y luego deberán pagar $34.900 pesos por cada año de uso de la aplicación.
De acuerdo a la técnica de fijación de precios basados en costo, se tiene que el precio de venta
al público es el siguiente, basándose en la implementación del proyecto con una duración de 6
meses (Véase cronograma anexo), y sumando el valor de inscripción por $45.000 a la tienda de
descargas (Véase Tabla Costos estrategia de distribución):
100
P.V.P = CT + Beneficio deseado
P.V.P = 2.045.000,00 $ + 5,00%
P.V.P = 2.147.250,00 $
Tabla 27. Aplicando fórmula para determinar el P.V.P.
Este valor lo dividimos en la media de la distribución obtenida en el análisis de la demanda,
tenemos:
P.V.P = 2.147.250,00 $
Media 60
P.V.P = 35.787,50 $
Tabla 28. P.V.P. Determinado
Dentro del análisis podemos determinar un aumento de 1,025%, pero con la salvedad que el
producto ofrecido, solo cobrará el valor a un determinado número de usuarios, y tiene valor
agregado al permitir al usuario buscar talleres cercanos, algo que no posee el producto
competencia.
6.7. Canales de Comercialización y distribución del producto.
6.7.1. Descripción de los canales de distribución
Se entiende por Canal de Distribución a “La ruta que toma el producto para pasar del productor
a los consumidores finales, deteniéndose en varios puntos de este trayecto”. También,
Comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o un servicio al
consumidor final con los beneficios de tiempo y lugar, tiene como finalidad colocar al producto
en un sitio y momento idóneo para captar la necesidad que el cliente tenga en el momento de
realizar la compra.
Tipos de Intermediarios: Un intermediario es “un mal necesario cuyo objetivo es transferir el
producto de la empresa productora al consumidor final. Teniendo en cuenta estos aspectos y
101
realizando el debido estudio de mercado podríamos definir el canal de distribución adecuado
para el producto en estudio: Productores-Mayorista-Minorista-Consumidor. Sí, muy bien, pero,
mi producto es online y necesito distribuirlo en internet, en ese caso estas opciones se aplican:
E-commerce dedicado. Viene a ser la página web donde el cliente puede comprar los
productos o servicios. Es algo relativamente fácil de crear, pero suele costar conseguir
tráfico y conversiones al principio.
– Mi página, mis cosas.
Two step e-distribution. Aquí ya no estamos hablando de nuestra página, por lo que no
nos preocupa tanto el tema de obtener tráfico, de eso se encargan los dueños de la
web. Se trata por ejemplo de Amazon, Ebay, o incluso Fnac. El problema aquí está en
que si no pagamos de más puede que otros productos tengan una mayor visibilidad que
mi producto.
– La página de otro, con mis cosas y cosas de otra gente.
Agregadores. Se trata de una página que no es mía, que vende un producto de muchas
marcas (por ejemplo zapatos). Como en el caso anterior, tiene un bajo coste, pero
también se tiene un control muy pobre sobre la visibilidad del producto.
– La página de otro, con mi producto y otros del mismo tipo pero de otra gente.
Plataformas y Apps. Para el caso de una app, puedo llevarla a la tienda de Apple o de
android y venderla allí. Además de que es una buena oportunidad de negocio, puedo
llegar a mucha gente, pero tengo un control reducido sobre el tamaño de la aplicación,
atención al cliente…
102
– Mi app, que ofrezco en la Play Store de Adroid o en la App Store de Apple (o donde me
apetezca).
Social Commerce. ¡Ah, las redes sociales, grandes amigas! Claro, también las puedo
utilizar para vender! Y es que son una muy buena opción para conseguir viralidad y una
alta cobertura, aunque es difícil conseguir awareness si estoamos empezando, y es muy
importante saber cómo usarlas adecuadamente cuando las utilizamos con la finalidad
de vender.
– Cojo las redes sociales de mi empresa y publicito ahí mis productos.
Flash sales. Se trata de hacer ofertas que van a tener una duración determinada, para
generar la sensación de escasez que persuade a los clientes de comprar el producto.
Serían por ejemplo los cupones de Groupon o el que más oportunidades de visualización
permita, no me pagan por mencionarlos. Es dinero rápido, pero sale muy caro por las
comisiones que se quedan.
– Hago cupones para que se venda mi producto en otras webs.
Si bien, acá se presentan opciones de distribución y comercialización, partimos que una vez
probada la aplicación y realizados los cambios necesarios es el momento de publicar la
aplicación en el store de cada plataforma: AppStore, Android Market, Ovi Store, Windows
Marketplace, etc. Pero a su vez en las tiendas independientes, como la propia GetJar, o como la
próxima para Android de Amazon.
Otra alternativa son los sitios de recomendación de aplicaciones, que suelen funcionar bastante
bien a la hora de inducir a los usuarios a la descarga.
103
Una vez que la aplicación aparezca en el listado de apps de la tienda de aplicaciones que se
haya legido, es hora de promocionarla y aumentar su visibilidad.
6.7.2. Ventajas y desventajas de los canales empleados
Pero en relación a los canales de comercialización para aplicaciones móviles, es importante
diferenciar según el tipo de compras que existen entre las distintas plataformas, las cuales
corresponden tanto a descargas gratuitas como la adquisición de características
complementarias dentro de las aplicaciones.
Tipos de compras: De la mano del desarrollo de las aplicaciones móviles, existen importantes
avances en relación a las formas de pago que se utilizan masivamente en la actualidad, en este
sentido las tiendas de distribución en línea han incorporado el uso de tarjetas de crédito, gift-
cards, cupones, entre otros. Por la misma razón se ha establecido una diferenciación en la
naturaleza de la descarga de aplicaciones a modo de tener mayor control sobre los pagos de
suscripción o en el establecimiento de condiciones de uso según la regulación local en que
opere el dispositivo móvil, de tal forma las compras pueden ser del siguiente tipo:
Gratuitas: no tienen un cargo asociado al uso por parte del usuario, por lo general son
financiadas a través de publicidad.
De Pago: cargan un costo al usuario por su uso, ya sea en términos de un cobro inicial
único o bien mediante suscripciones por un período de tiempo determinado.
104
Intra-Aplicaciones: descargas gestionadas al interior de las aplicaciones también
denominadas “add-ons”- en particular, este tipo de descargas se ha vuelto más popular
ya que transforman aplicaciones en puntos de venta.
Tiendas de Distribución: Corresponden a plataformas en línea que ponen a disposición de los
usuarios contenido para la descarga — aplicaciones móviles — a través de un registro único y
mediante distintos medios de pago. Existe una diferenciación por cobertura geográfica para
cada tienda, donde el servicio presenta diferencias según la regulación local. Según se señaló
anteriormente, algunos desarrolladores han implementado métodos de verificación de
identidad con la finalidad de evitar fraudes y tener mayor control en la distribución del
contenido. Generalmente las tiendas de aplicaciones cobran un cargo fijo a los desarrolladores
por concepto de alojamiento y uso de servidores, si bien dichos ingresos son marginales las
mayores utilidades son percibidas a través de su participación en el precio de venta de las
aplicaciones. Existen dos grandes jugadores para la distribución de las aplicaciones estos son el
App Store de Apple donde se ofrecen aplicaciones pagas y gratuitas exclusivamente para los
dispositivos que vende la compañía, de forma similar Google Play para los dispositivos Android.
A pesar de la creciente demanda de dispositivos Android, Apple continúa como líder
indiscutible en la venta de aplicaciones de acuerdo a estadísticas propias de la página App
Annie como las ventas totales en el App Store son cuatro veces más a las de Google Play. De
modo que uno de los canales fuertes a tener en cuenta es el App Store para tener un mayor
número de oportunidades, sin dejar de lado la tienda de Google Play y así cubrir un alto
porcentaje de mercado.
105
Valor Anual Afiliación Google Play $75.075
Tabla 29. Costos estrategia de distribución
A continuación presentamos una matriz DOFA, que permitirá analizar el entorno social con la
aplicación a desarrollar de acuerdo a la información obtenida en el estudio de mercados donde
se analizan el producto/mercado para la toma de decisiones y obtener una mejor perspectiva
a la hora de emprender el desarrollo de un aplicativo en la ciudad.
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
D1. El tiempo que toma desarrollar la aplicación.
F1. Información exacta y oportuna del mantenimiento.
D2. Falta de recursos económicos para el desarrollo del aplicativo.
F2. Facilidad en la creación de aplicaciones móviles para levar estadísticas.
D3. Poca disponibilidad de recursos económicos para la compra de software para iOs y Android.
F3. Beneficios tanto para los creadores de la aplicación como para las empresas vinculadas a ella.
D4. Que la aplicación supere el peso normal del promedio de los dispositivos móviles inteligentes existentes en el mercado.
F4. Desarrollar una aplicación móvil atractiva para el conductor.
F5. Alianzas con entes
gubernamentales.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)
O1. Diversas ofertas que se encuentren dando los talleres vinculados siendo aprovechada por la aplicación móvil.
Buscar apalancamientos económicos que ayuden a fortalecer el desarrollo de la aplicación (O2, D1, D2, D3).
Posicionar el aplicativo móvil en el mercado, ofreciendo información de los talleres (F1, F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5).
O2. Apoyo por parte de entes gubernamentales y más específicamente el Ministerios de las TIC´s ayudando a nuevos emprendedores que quieran desarrollar aplicativos móviles
Mantener actualizado la información estadística sobre visitas y usos de la aplicación
Aprovechar las páginas de descarga para aplicación móviles como Google Play y App Store (F2, F3, F4, O2, O3).
106
O3. El apogeo mundial en la compra de dispositivos móviles inteligentes
Crear alianzas con empresas de la región que ayuden a ofertar la aplicación. (F3, F4, F5 O1, O2, O3, O4)
O4. La creciente demanda de vehículos que tiene la región con nuevos y futuros proyectos.
O5. Actualmente la ciudad es reconocida por ofrecer varios desarrollos por ende se puede aprovechar la comercialización del aplicativo
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)
A1. La competencia en el mercado colombiano para aplicativos móviles.
Inversión en la mejora de la aplicación móvil a medida que aumente la demanda (D4, A1, A2, A3, A4,)
Aprovechar la información estadística acerca de la ubicación de los talleres en la ciudad para saber que quiere el visitante. (F1, F4, F5, A1, A2, A4).
A2. Falta de credibilidad por parte de los usuarios hacia las aplicaciones móviles de control de mantenimientos.
Crear un servicio atractivo que llenen las expectativas de los usuarios (A1, A2, A4)
Estar a la vanguardia de nuevas ofertas atractivas y cambios tecnológicos que ayuden a fidelizar el usuario (F1, F3, F4, A1, A2, A3, A4)
A3. Llegada de nuevos diseños tecnológicos enfocados a los aplicativos móviles de este tipo.
A4. Las aplicaciones móviles similares que existen en Colombia superan en número de descargas por año, frente a la nuestra
Tabla 30. Análisis DOFA Canales Empleados
6.7.3. Descripción operativa de la trayectoria de comercialización.
Antes de permitirnos salir al mercado se hace necesario destacar que la psicología del color
juega un papel importante dentro del desarrollo de la aplicación, ya que la elección de un buen
color marcará la diferencia entre la percepción del consumidor.
107
Ilustración 50. Psicología del color, estadísticas14
Es así, que se presenta imagen con relación al uso acorde de los colores:
Ilustración 51. Colores y uso
14
https://es.pinterest.com/pin/27725353931946335/
108
Ilustración 52. Significado de figuras
En conclusión la aplicación tendrá tonos Naranja, Blanco, Negro y Azul.
Luego de cumplir con el cronograma presupuestado (Ver carpeta Anexos, Cronograma), pasar
las pruebas y contemplar aspectos tan sustanciales como el color, es donde tenemos un alto
grado de incertidumbre, tanto por el desconocimiento como por la forma en que nosotros
operativamente ejecutamos la trayectoria de comercialización al ser un producto de
distribución OnLine, por ello nos surge la pregunta: ¿cómo conseguimos descargas?
Zombies: Así es como se les llama a todas esas aplicaciones que nunca jamás se llegarán
a descargar, y esto es lo que pretendemos que no pase con la aplicación que se pretende
desarrollar y para la cual demos estado realizando el análisis de mercado. Las tiendas de
aplicaciones están repletas de aplicaciones de todo tipo, pero solo unas pocas estarán en los
puestos más altos del ranking. A continuación exponemos una serie de herramientas,
conocimientos, trucos y peculiaridades que permitirán que la aplicación no se convierta en
zombie y sea encontrada por el público objetivo.
Y aquí es donde aparece, el primer lugar, el conocido término ASO (App Store Optimization), el
SEO de las aplicaciones móviles. Lo primero que necesitamos para elaborar una estrategia ASO
es realizar un análisis que nos permita sacar conceptos clave para el posicionamiento de
nuestra app, estudiando a nuestros competidores, y conociendo a nuestros usuarios. Así
109
podremos descubrir qué sector de aplicaciones se encuentra saturado, o cuáles son aquellas
keywords (palabras clave) que los clientes utilizan.
Existe un gran número de herramientas para realizar este tipo de análisis, como por ejemplo
Apptrace, que nos ayuda a entender el mercado en el que nos movemos. O Appnique y
MobileDevHQ, que nos indican las keywords más utilizadas por nuestros competidores y
usuarios.
Una vez que conocemos el entorno que rodea a nuestra aplicación, el siguiente paso es
presentársela al mundo. Situarla en posiciones altas del ranking de la tienda, o que sea fácil
encontrarla en el buscador es vital. En el caso de App Store, destacan el volumen de descargas
realizado los tres días anteriores, y diferenciando entre países. El caso de Google Play es más
complicado, ya que lo hace a nivel internacional, y además tienen en cuenta las
desinstalaciones, las evaluaciones y la novedad.
Para conseguir el mayor número de descargas posibles, tenemos que centrar nuestra atención
principalmente en tres cosas: diseñar inteligentemente la aplicación, técnicas ASO y generar
valoraciones positivas.
Lo primero a tener en cuenta es no olvidar nunca el marketing visual. Que la aplicación tenga
gráficos atractivos es esencial para favorecer las descargas. No podemos olvidar que es su
escaparate principal. Los usuarios sienten una predisposición favorable a descargar aquellas
aplicaciones que tienen una imagen sencilla y atractiva, aquellas que llaman su atención a
simple vista.
110
Pero nuestra aplicación no puede entrar por el ojo de ningún usuario si no la ven, por lo que
ahora vamos a centrar nuestra total atención en conseguir posicionarla. Del mismo modo que
las webs utilizan palabras clave para situarse en las primeras líneas de los buscadores, en el
caso de las aplicaciones también existen técnicas y trucos para conseguirlo:
– Nombre: lo ideal es contar con un nombre claro, utilizando términos de soporte, en singular,
evitando conectores y, a ser posible, varios idiomas.
– Descripción: aquí la importancia depende de si estamos en App Store o en Google Play. La
descripción no afecta a la ASO en el caso de App Store, pero eso no quiere decir que
descuidemos este apartado, ya que es una buena oportunidad para poder utilizarla como
brillante eslogan para captar la atención de los usuarios. En el caso de Google Play las palabras
que utilicemos sí que influyen, así como el orden: aconsejamos situar lo más importante
primero (qué es la aplicación y qué aportará a quien la descargue), y es muy interesante incluir
valoraciones positivas, reseñas en prensa, etc.
–Actualizaciones: el timing es importante. Lo recomendado es actualizarla entre el martes y el
jueves.
– Experiencia: la perfecta funcionalidad de la aplicación es esencial. Si da problemas, la
desinstalarán y no volverán a intentarlo, generando además valoraciones negativas.
–Web: crear una página web específica para la aplicación nos da mucha visibilidad y favorece la
indexación.
111
Y además, siempre es aconsejable contar con el resto de herramientas que nos pueden ayudar
a aumentar su visibilidad, como invertir en una campaña de promoción Mobile, acciones en los
medios, social media o email marketing.
6.7.3.1. Estrategias De Promoción
La aplicación a desarrollar se entregara de forma completamente gratuita, esto con el fin de
posicionarla y dar a conocer la calidad del producto, posteriormente incluirá enlaces a las
aplicaciones de pago, se ofrecerá la opción de inscribirse por medio de la aplicación para ganar
una de las aplicaciones pagas, de modo que se pueda dar a conocer en el medio.
6.7.3.2. Estrategias De Comunicación
La aplicación se apalancara en los foros o páginas especializadas del sector automotriz, y
páginas de tecnología como enter.co. Se les escribirá personalmente si es posible hacer una
especie de reportaje acerca de la aplicación, aprovechar las páginas Colombianas para que se
publique que es una aplicación creada en el país. Se crearán una serie de videos de expectativa
debe ser una idea lo suficientemente divertida o impactante para que se expanda rápidamente
el video y genere interés en descargar la aplicación.
Se creará un perfil en Twitter, Facebook y Pinterest para promocionar la aplicación, se
expandirá inicialmente la red con la ayuda de los contactos del emprendedor así como al
promocionar en los videos y artículos de blogs. Se realizaran inversiones en estas redes sociales
112
para publicar anuncios invitando a descargar la aplicación. El presupuesto destinado a
promocionar cada aplicación en las redes sociales será de $500.000 pesos.
Como punto de entrada existirá también una página web que básicamente re-direccionará a las
personas a las tiendas donde se vende la aplicación, brindando también información acerca de
la compañía de modo que se genere cierta confianza
COSTO ANUAL 2018
Hosting página web $ 92,250
Campaña Publicitaria Redes Sociales $ 1,199,750
Publicidad POP $ 408,000
Costo TOTAL $ 1,700,000
Tabla 31. Costos estrategia de comunicación
6.7.3.3. Cadena de valor
La aplicación tendrá un proceso en el cual se distribuya información necesaria para mantener
los vehículos en pleno mantenimiento.
Ilustración 53. Cadena de Valor
113
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
D1. Las empresas nuevas no tienen ni trayectoria ni reconocimiento por parte de los clientes.
F1. Conocimiento e Innovación en el desarrollo de productos.
D2. El tiempo que toma posicionar un producto requiere capacidad financiera
F2. Agilidad en la creación de nuevas aplicaciones.
F3. Equipo multidisciplinario
encargado de crear productos únicos.
F4. Alto enfoque de crecimiento.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)
O1. El apoyo del ministerio de TICs a los emprendedores para la creación de aplicaciones.
Aprovechar el impulso del MinTIC para obtener recursos y ganar reconocimiento de modo que puedan ser reconocidos los juegos creados por la empresa
Posicionar productos en la tienda de aplicaciones Google Play gracias a productos únicos
O2. La creciente demanda de teléfonos Inteligentes en el mundo.
Tomar fuerza en los nuevos mercados emergentes de teléfonos inteligentes para posicionar las aplicaciones.
Ofrecer contenidos enfocados al público encuestado con excelentes prestaciones para ellos.
O3. Las tiendas de aplicaciones (Google Play y App Store) permiten distribuir con facilidad el producto y establecer contacto directo con los clientes y los usuarios de estos.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)
A1. Medio muy dinámico con constantes cambios en la tecnología
En caso de requerirse crear alianzas estratégicas con grandes empresas de modo que solventen los costos financieros necesarios para sacar a flote el producto.
De acuerdo a la respuesta del mercado que se encuentra cambiando constantemente ajustar los productos aprovechando la agilidad del desarrollo para aumentar las ventas.
A2. • Posibilidad de copia de modelo de negocio por competidores con mayor capacidad económica.
Tabla 20. Análisis DOFA Trayectoria de Comercialización
114
6.8. Exportación
Según el estudio de mercado Anexo1.Exportación Ecuador, la viabilidad de la exportación a
Ecuador sería:
Realizando un análisis de los datos obtenidos en los temas tratados y observando el mercado
de las aplicaciones móviles, tenemos lo siguiente:
Tendencia
Este es un sector en auge y pleno crecimiento, en todas las categorías como juegos, ocio,
servicios y corporativas hasta el punto que habrá más tiendas de aplicaciones. Se debe tener en
cuenta que el Smartphone tiende a ser más móvil y menos teléfono, pues hoy en día tiene
mucho más usos, las personas están accediendo cada vez más a ellos y a la posibilidad de
descargas.
El Panorama
Ya sea en función de facilitadores o promotores, complementadores o prestadores de servicios,
en nuestro caso los talleres, y por la misma idiosincrasia que nos caracteriza y ser a su vez
países hermanos se comparte la cultura de tener talleres mecánicos familiares, lo que permite
incursionarlos en el proyecto como socios prestadores del servicio de mantenimiento vehicular.
Las variables que se utilizaron en el estudio de mercado para la viabilidad de nuestro producto
en Colombia tienen características similares o mejores en el país vecino Ecuador, como la
población, la cantidad de vehículos por sector, la cultura general del país, las actividades
económicas entre otras.
115
Los esfuerzos de Colombia en política económica son reconocidos internacionalmente y así lo
indican las calificadoras de riesgo, quienes mantienen el grado de inversión para Colombia,
selecto grupo que compartimos con los países de la Alianza del Pacífico (Chile, México, Perú),
Uruguay y con Panamá.
Al observar la calificación internacional de riesgo de la deuda soberana ecuador es estable y su
indicador de competitividad está por encima de varios países de la región.
AMÉRICA LATINA
CALIFICACIÓN DE RIESGO DE LA DEUDA SOBERANA
GRADO DE INVERSION
CHILE
MOODY'S
Aa3
S&P
AA-
FITCH
A+
OUTLOOK
NEGATIVO
MEXICO A3 BBB+ BBB+ NEGATIVO
PERU A3 BBB+ BBB+ ESTABLE
COLOMBIA Baa2 BBB BBB NEGATIVO URUGUAY Baa2 BBB BBB- NEGATIVO
PANAMÁ Baa2 BBB BBB ESTABLE
GRADO ESPECULATIVO
PARAGUAY Ba1 BB BB ESTABLE
BRASIL Ba2 BB BB NEGATIVO
BOLIVIA Ba3 BB BB- ESTABLE
COSTA RICA Ba1 BB- BB+ NEGATIVO
ECUADOR B3 B B ESTABLE
ARGENTINA B3 B- B ESTABLE
VENEZUELA Caa3 CCC CCC MUY ESPECULATIVO
Ilustración 54. Calificación de riesgo
Para entrar en contexto, cada país, de acuerdo con sus condiciones económicas, sociales,
políticas o incluso naturales y geográficas, genera un nivel de riesgo específico para las
inversiones que se realizan en él. Este riesgo es específico de ese grupo de condiciones y se lo
116
conoce como "Riesgo País", el cual es evaluado de acuerdo con el conocimiento que cada
inversionista tenga de dichas condiciones.
Puede entenderse como un riesgo promedio de las inversiones realizadas en cierto país.
Mide en el tono político, económico, seguridad pública, etc.(Si hay alguna guerra, hay
seguridad, tipos de impuestos, etc.)
El riesgo país se entiende que está relacionado con la eventualidad de que un estado
soberano se vea imposibilitado o incapacitado de cumplir con sus obligaciones con algún
agente extranjero, por razones fuera de los riesgos usuales que surgen de cualquier relación
crediticia.
El riesgo soberano, que se asimila al riesgo país, es el término usual para referirse a la
calificación de riesgo dada a un Estado Soberano. Esta calificación es la opinión emitida por
entidades especializadas en evaluar riesgos, sobre la posibilidad de que un Estado cumpla
adecuadamente sus obligaciones financieras. Para ello, se basan en factores como el historial
de pagos, la estabilidad política, las condiciones económicas y la voluntad de repagar deudas.
Uno de los factores que pueden afectar el riesgo soberano son los riesgos fiscales. Aunque
no existe una definición unificada, se puede entender los riesgos fiscales como “eventos
inesperados que afectan adversamente el marco fiscal establecido” (OECD, 2008), o como “los
factores que tienen el potencial de alterar los datos efectivos de las variables fiscales con
relación a sus valores proyectados” (Cebotari et al., 2009). La materialización de los riesgos
fiscales puede tener impactos significativos sobre el resultado fiscal, es decir el superávit o
117
déficit del sector público, a través de mayores gastos o menores ingresos públicos respecto a
los previstos y en consecuencia impactar a las necesidades de financiamiento.
INDICADO R ES DE COMPETITIVIDAD
Reporte Global de Competitividad
País Puesto
2015- 2016
Puesto
2016- 2017 Cambio
Número de Países 140 países 138 países -2
Suiza 1 1 0
Singapur 2 2 0
Estados Unidos 3 3 0
Países bajos 5 4 1
Alemania 4 5 -1
Corea 26 26 0
China 28 28 0
India 55 39 16
Chile 35 33 2
Méx ico 57 51 6
Colombia 61 61 0
Perú 69 67 2
Uruguay 73 73 0
Brasil 75 81 -6
Ecuador 76 91 -15
Argentina 106 104 2
Paraguay 118 117 1
Venezuela 132 130 2
Fuente: Foro Económico Mundial
Ilustración 55. Indicadores de competitividad
Para el caso del indicador de competitividad Colombia supera a Ecuador, pero este a su vez está
por encima de 3 países de la región.
Siendo así, para el caso puntal de Colombia al cierre del 2016, su riesgo es negativo --Outlook--,
en comparación con Ecuador que reporta Estable, lo que indica que como inversionistas
además de realizar la elecciones de dónde y cómo invertir, se busca maximizar las ganancias,
118
pero además se tiene en cuenta el riesgo, esto es, la probabilidad de que las ganancias sean
menor que lo esperado o que existan pérdidas, y como Ecuador nos reporta Estable, y al ser
país hermano y presentar una idiosincrasia similar a Colombia, suma al análisis realizado, para
indicar que:
Todo esto anteriormente expuesto da el soporte para poder exportar el producto a Ecuador.
7. Estudio Técnico
Estrategias para el Desarrollo de Productos
Hemos definido nuestra estrategia de desarrollo de productos enfocando nuestros
esfuerzos en una constante innovación. Hemos dividido este proceso en 8 fases que se
realizarán de forma iterativa en cada semestre de operación.
Selecc
ión
Market
ing
Protot
ipo
Presentación
de Ideas
Prue
bas
Evaluac
ión
Desarr
ollo
Anál
isis
Ilustración 56. Estrategia de Desarrollo de Productos
119
7.1. Presentación de Ideas
El objetivo de esta fase es permitir a todos los integrantes del proyecto Apps Studio
presentar sus ideas para desarrollo de nuevas aplicaciones o mejoras de aplicaciones
existentes. Cada integrante tendrá 5 minutos para presentar su idea al resto del equipo.
7.2. Selección de Ideas
Durante esta fase los integrantes del equipo deberán seleccionar una de las ideas
seleccionadas y refinar el concepto de la aplicación que se planea desarrollar.
7.3. Prototipo
Durante esta fase se formará un equipo encargado de desarrollar un prototipo de la
aplicación, para este se debe tener en cuenta el diseño, la interacción con el usuario y la
funcionalidad básica. El equipo contara con 2 semanas para el desarrollo del prototipo
7.4. Evaluación
Se presentara el prototipo al resto de la organización y se realizará una evaluación de los
aspectos más importantes que determinarían su posible éxito en el mercado.
7.5. Análisis
El director general y los líderes de cada área realizarán un análisis de los resultados de la
evaluación y determinarán si se continúa con el desarrollo del proyecto o se inicia el
proceso de selección desde el inicio.
7.6. Desarrollo
Se le asignará el rol de líder de proyecto a la persona que presentó la idea, se le
asignaran los recursos y la capacitación necesaria para el desarrollo de la aplicación en un
120
Director de proyecto Community
Manager
periodo de 4 meses. También se desarrollará la estrategia de marketing que acompañara el
ciclo de vida de la aplicación como producto.
7.7. Pruebas
Durante esta fase se realizaran las pruebas de la aplicación con usuarios internos de la
empresa, se realizarán recomendaciones y correcciones para abrir las pruebas a clientes
potenciales. Para este proceso se dispone de 1 mes.
7.8. Marketing
Durante esta fase la aplicación sale a la venta en la tienda de acuerdo a la estrategia de
marketing desarrollada. Se hará énfasis en conocer las experiencias de los usuarios para
corregir los errores y desarrollar nuevas funcionalidades.
8. Estudio administrativo
8.1. Estructura organizacional
Se han definido roles y las actividades para dar soporte a la estructura presentada, y se
busca con ello fortalecer la estrategia de marketing de la empresa en el largo plazo.
Ilustración 57. Estructura Organizacional
121
8.2. Perfiles
Director de Proyecto
Especialista en gestión de proyectos, Ingeniero de Telemática, experiencia en desarrollo
de software de mínimo 4 años, experiencia liderando proyectos de mínimo 2 años, persona
dedicada, con aptitud de liderazgo y buena comunicación.
Funciones:
Puesta en marcha de la empresa.
Implementación inicial de estrategias de la empresa.
Selección de la empresa de desarrollo.
Dirigir el proyecto, definir la arquitectura y revisar los entregables de desarrollo.
Diseño y Desarrollo del sitio web.
Diseño de la aplicación.
Apoyar el desarrollo de la aplicación.
Soporte al sitio web y a la aplicación.
Cooperación en la implementación inicial de las estrategias de la empresa.
Community Manager
Especialista en Gerencia o gestión de proyectos, Ingeniero de Producción, experiencia
en proyectos mínimo 3 años, persona proactiva, creativa y responsable
Funciones:
Implementación de la estrategia de marketing digital.
Revisión del material diseñado y necesario para la estrategia de marketing.
122
Desarrollo de nuevas estrategias de marketing.
8.3. Gastos de Personal y Outsourcing
AÑOS DEL PROYECTO 2018 2019 2020 2021 2022
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cierre del IPC 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
Salario Mensual Director Proyecto /Desarrollador
$3.000.000 $3.105.000 $3.213.675 $3.326.154 $3.442.569
Salario Mensual Community Manager
$2.000.000 $2.070.000 $2.142.450 $2.217.436 $2.295.046
Tiempo trabajado por semanas 52 52 52 52 52
Director Proyecto/Desarrollador $5.200.000 $5.382.000 $5.570.370 $5.765.333 $5.967.120
Community Manager $3.466.667 $3.588.000 $3.713.580 $3.843.555 $3.978.080
Costo de desarrollo (OUTSOURCING)
$2.147.250 $1.111.202 $1.150.094 $1.190.347 $1.232.009
TOTAL DE GASTOS $10.813.917 $10.081.202 $10.434.044 $10.799.235 $11.177.209
Tabla 32. Gastos de personal y Outsorcing
8.4. Gastos Indirectos
AÑOS DEL PROYECTO 2018 2019 2020 2021 2022
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Cierre del IPC 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Costo de Marketing $ 1.775.075 $ 1.759.500 $ 1.821.083 $ 1.884.820 $ 1.950.789
Hosting+Dominio $ 92.250 $ 95.479 $ 98.821 $ 102.279 $ 105.859 Arriendo (Incluye servicios) $ 3.900.000 $ 4.036.500 $ 4.177.777,5 $4.323.999,7 $ 4.475.339,7
Computadores $ 3.500.000 $ - $ - $ - $ -
TOTAL EGRESOS $ 9.267.325 $ 5.891.479 $ 6.097.681,5 $6.311.098,7 $6.531.987,7
Tabla 33. Gastos indirectos
9. Estudio legal y ambiental
9.1. Impacto ambiental
En la actualidad todas las empresas están mostrando una postura a la concientización
ambiental, y cabe recalcar que todo proyecto debe tener establecido el impacto ambiental que
puede generar, por ello a continuación describo como se ejerce impacto ambiental al usar
123
aplicaciones móviles, pues aunque estas son intangibles, son usadas a través de un dispositivo
tangible.
Las aplicaciones móviles han impulsado el comercio de los smartphones y han dado sentido
a su uso. Es difícil imaginar el gran éxito de estos dispositivos entre los usuarios sin el atractivo
de las apps, que han sabido romper el mercado y encontrar más nichos de los que cabría
imaginar en un principio. Por su público, por su uso, por su necesidad o por su precio; en la
diversidad está su impacto en la industria móvil. Pues alrededor del 90% de los materiales
empleados en la fabricación de un smartphone son reutilizables, con un contenido del 65% de
plásticos y un 25% de metales.
Aunque hace algunos años la vida útil de un dispositivo móvil alcanzaba los 30 meses de media,
con la rápida evolución tecnológica de los dispositivos actuales se ha visto reducida casi a la
mitad. Pero el corto ciclo de renovación de los móviles actuales responde más a criterios
comerciales que a una cuestión tecnológica, de ahí la importancia de evaluar el impacto
ambiental de la tecnología móvil que se desecha anualmente.
Del estudio de reciclabilidad de los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos, RAEE,
elaborado por la plataforma medioambiental Recyclia se desprende que el 90% de los
materiales utilizados en la fabricación de un smartphone son reutilizables tras su tratamiento
en plantas de gestión autorizadas.
Para la fabricación de móviles u otros dispositivos electrónicos se emplean numerosos metales
como plomo, cadmio, hierro, zinc, cobre, arsénico y níquel, además de plástico y otros metales
preciosos como el oro o la plata. El estudio determina que el 65% de las materias primas
124
recuperadas de un móvil son plásticos, el 25% metales y sólo un 10% son sustancias no
reutilizables.
Con los actuales tratamientos de reciclabilidad es posible recuperar 1 tonelada de residuos a
partir del tratamiento de 10.000 móviles. A modo ilustrativo, del peso medio de unos 100
gramos de un dispositivo móvil convencional es posible extraer unos 25 gramos de metales
como el aluminio o el cobre, unos 0,0008 gramos de metales preciosos como el oro, plata o
paladio, además de unos 62 gramos de plásticos varios, entre ellos propileno, poliestireno, abs
y policarbonato. (Las cifras del impacto ambiental de la tecnología móvil, Miguel A. Perez 2014)
A continuación se presenta la normatividad relacionada con las aplicaciones móviles en
Colombia:
125
9.2. Normograma
TIPO DE DOCUMENTO
NÚMERO / FECHA
ENTIDAD EMISORA
TÍTULO DESCRIPCIÓN PROCESO AL QUE APLICA
Ley 1341 de
2009 Congreso de
Colombia Plan Vive Digital
Impulsar el desarrollo y fortalecimiento del sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, promover la investigación e innovación buscando su competitividad y avance tecnológico conforme al entorno nacional e internacional
TIC
Ley 1286 de
2009 Congreso de
Colombia
Por la cual se modifica la Ley 29 de 1990, se transforma a Colciencias en Departamento Administrativo, se fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia y se dictan otras disposiciones.
El objetivo general de la ley es fortalecer el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y a Colciencias para lograr un modelo productivo sustentado en la ciencia, la tecnología y la innovación, para darle valor agregado a los productos y servicios de nuestra economía y propiciar el desarrollo productivo y una nueva industria nacional.
TIC
Articulo 193 de la ley 1753 de 2015
Congreso de Colombia
Acceso a las TIC y despliegue de infraestructura
Con el propósito de garantizar el ejercicio y goce efectivo de los derechos constitucionales a la comunicación, la vida en situaciones de emergencia, la educación, la salud, la seguridad personal, y, el acceso a la información, al conocimiento, la ciencia y a la cultura, así como el de contribuir a la masificación del Gobierno en Línea
TIC
Resolución
917 del 22 de
mayo de 2015
MinTIC
Por la cual se determinan las garantías para cubrir riesgos en materia de telecomunicaciones y de servicios postales.
La presente Resolución tiene por objeto determinar las garantías que se deben constituir, aportar y aprobar para garantizar el cumplimiento en el pago de las contraprestaciones y eventuales sanciones que se deben pagar a favor del Ministerio / Fondo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, derivadas de la provisión de redes de telecomunicaciones, se suministren o no al público
TIC
126
Ley 1065 de
2006 Congreso de
Colombia
por la cual se define la administración de registros de nombres de dominio.co y se dictan otras disposiciones.
La administración del registro de nombres de dominio .co es aquella actividad a cargo del Estado, que tiene por objeto la organización, adm inistración y gestión del dominio.co, incluido el mantenimiento de las bases de datos correspondientes, los servicios de información asociados al público, el registro de los nombres de dominio, su funcionamiento, la operación de sus servidores y la difusión de archivos de zona del dominio, y demás aspectos relacionados, de conformidad con las prácticas y definiciones de los organismos internacionales competentes.
TIC
Ley 527 de 1999
Congreso de Colombia
Por medio de la cual se define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, y se establecen las entidades de certificación y se dictan otras disposiciones
Aplicable a todo tipo de información en forma de mensaje de datos. Para los efectos de la presente ley se entenderá por Mensaje de datos. La información generada, enviada, recibida, almacenada o comunicada por medios electrónicos, ópticos o similares, como pudieran ser, entre otros, el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), Internet, el correo electrónico, el telegrama, el télex o el telefax;
TIC
Decisión Andina
351 de 1993
COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES
Régimen común sobre derecho de autor y derechos conexos
Reconocer una adecuada y efectiva protección a los autores y demás titulares de derechos, sobre las obras del ingenio, en el campo literario, artístico o científico, cualquiera que sea el género o forma de expresión y sin importar el mérito literario o artístico ni su destino.
Derecho de Autor
Decreto 2364 de
2012
Presidencia de la
República
Por medio del cual se reglamenta el artículo 7° de la Ley 527 de 1999, sobre la firma electrónica y se dictan otras disposiciones
Que la firma digital se encuentra definida en el literal c) del artículo 2° de la Ley 527 de 1999 y reglamentada en el Decreto 1747 de 2000 y ha sido considerada como una especie de la firma electrónica. Que en el artículo 7° de la Ley 527 de 1999 se consagró el equivalente electrónico de la firma. Que para impulsar el desarrollo del comercio electrónico, internacionalmente se ha recomendado promover enfoques apropiados para el reconocimiento legal de firmas electrónicas bajo el principio de neutralidad tecnológica,previsto en el numeral 6 del artículo 2° de la Ley 1341 de 2009.
TIC
127
Ley 565 DE
2000 Congreso de
Colombia
por medio de la cual se aprueba el "Tratado de la OMPI –Organización Mundial de la Propiedad Intelectual– sobre Derechos de Autor (WCT)", adoptado en Ginebra, el veinte (20) de diciembre de mil novecientos noventa y seis (1996)
Tratado de la ompi organizacion mundial de la propiedad intelectual- sobre derechos de autor. Incentivos a la produccion de obras literarias,
artisticas, cientificas y tecnologicas. Funcion social. Armonizacion estandares de proteccion a los derechos de propiedad intelectual.
TIC
Decreto 460 DE 1995
Presidencia de la
República
Por el cual se reglamenta el Registro Nacional del Derecho de Autor y se regula el Depósito Legal
El Presidente de la República de Colombia, en ejercicio de sus facultades constitucionales y legales, en especial de las conferidas por los artículos 61 y 189 numeral 11 de la Constitución Política y los artículos 7 y 9 de la Ley 44 de 1993, y en desarrollo de lo dispuesto por los artículos 51 literal a) y 61 de la Decisión Andina 351 de 1993.
Derecho de Autor
Ilustración 58. Normograma
128
10. Estudio financiero
El proyecto tiene unos ingresos definidos por la demanda y oferta del mercado los cuales se
muestran a continuación:
AÑOS DEL PROYECTO 2018 2019 2020 2021 2022
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cierre del IPC 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
IMPORTE GOOGLE PLAY -30% -30% -30% -30% -30%
Valor Venta aplicación $ 35.788 $ 37.040 $ 38.336 $ 39.678 $ 41.067
Valores percibidos por venta
Por Descargas desde Play
Store 10000 1000 1200 1440 1728
- - - - -
Por Suscripción empresarial 8 16 34 71 150
$ 192.895 $ 498.854 $ 1.134.407 $ 2.497.226 $ 5.447.623
Suscripción anual Personal 1000 1000 1014 1069 1163
$ 25.051.250 $ 25.928.044 $ 27.219.273 $ 29.680.118 $ 33.446.196
Por taller inscrito 47 61 79 103 134
$ 1.177.409 $ 1.584.203 $ 2.131.546 $ 2.867.995 $ 3.858.887
TOTAL INGRESOS $ 26.421.553 $ 28.011.102 $ 30.485.226 $ 35.045.338 $ 42.752.707
Tabla 34. Proyección Ingresos
Los ingresos se dan básicamente por las suscripciones empresariales, por la suscripción anual
por persona y por el taller inscrito, según la demanda para el primer año es necesario tener
10.000 descargas desde play store, 8 suscripciones empresariales, 1000 suscripciones
personales anuales y 47 talleres inscritos.
129
Los egresos evaluados minuciosamente por los integrantes del grupo y los requerimientos del
proyecto. Son los que se muestran en el flujo de caja del proyecto sin préstamo:
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO SIN PRÉSTAMO
AÑOS
ITEM 0 1 2 3 4 5
INGRESOS $26.421.553 $28.011.102 $30.485.226 $35.045.338 $42.752.707
EGRESOS $19.351.167 $19.883.883 $20.481.818 $21.100.682 $21.741.206
EGR
ESO
S
MANO DE OBRA DIRECTA
Director Proyecto/Desarrollador
$ 5.200.000 $ 5.382.000 $5.570.370 $5.765.333 $5.967.120
Community Manager $3.466.667 $3.588.000 $3.713.580 $3.843.555 $3.978.080
MANO DE OBRA INDIRECTA
Desarrollador $2.147.250 $2.222.404 $2.300.188 $2.380.694 $2.464.019
GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN
Hosting+Dominio $ 92.250 $ 95.479 $ 98.821 $ 102.279 $ 105.859
MARKETING $ 1.745.000 $ 1.759.500 $ 1.821.083 $ 1.884.820 $ 1.950.789
SERVICIOS PÚBLICOS $ 900.000 $ 931.500 $ 964.103 $ 997.846 $1.032.771
ARRIENDO $ 3.000.000 $ 3.105.000 $3.213.675 $3.326.154 $ 3.442.569
-DEPRECIACIÓN -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 700.000
35%
FLUJO DE CAJA ANTES DE IMPUESTOS
$10.570.387 $11.627.219 $13.503.408 $17.444.656 $24.511.501
-IMPUESTOS $3.699.635 $4.069.527 $4.726.193 $6.105.630 $ 8.579.025
FLUJO DE CAJA DESPUES DE IMPUESTOS
$6.870.751 $7.557.692 $8.777.215 $11.339.027 $15.932.476
+DEPRECIACIÓN $ 700.000 $ 700.000 $ 700.000 $ 700.000 $ 700.000
-INVERSIÓN INICIAL $19.351.167
FLUJO DE CAJA NETO $(19.351.166,7) $7.570.751 $8.257.692 $9.477.215 $ 12.039.027 $16.632.476
Tabla 35. Flujo de caja sin préstamo del proyecto
Para determinar la viabilidad del proyecto es necesario utilizar como herramienta los
indicadores de rentabilidad tales como: TIR (tasa interna de retorno), VPN (valor presente neto)
y La relación beneficio costo. Adicional se analiza la viabilidad de hacer el proyecto con o sin
préstamo.
130
Se realiza un préstamo del 60% de la inversión inicial con una tasa EA del 19.3% a 5 años. El
flujo de caja con préstamo es el siguiente:
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO CON PRÉSTAMO
AÑOS
ITEM 0 1 2 3 4 5
INGRESOS $26.421.553 $28.011.102 $30.485.226 35.045.338 $42.752.707
PRÉSTAMO $11.610.700
EGRESOS 19.351.167 $19.883.883 $20.481.818 21.100.682 $21.741.206
EGR
ESO
S
MANO DE OBRA DIRECTA
Director Proyecto/Desarrollador
$ 5.200.000 $5.382.000 $5.570.370 $5.765.333 $5.967.120
Community Manager $3.466.667 $3.588.000 $ 3.713.580 $3.843.555 $ 3.978.080
MANO DE OBRA INDIRECTA
Desarrollador $2.147.250 $2.222.404 $ 2.300.188 $ 2.380.694 $ 2.464.019
GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN
Hosting+Dominio $ 92.250 $ 95.479 $ 98.821 $ 102.279 $ 105.859
MARKETING $ 1.745.000 $1.759.500 $ 1.821.083 $ 1.884.820 $ 1.950.789
SERVICIOS PÚBLICOS $ 900.000 $ 931.500 $ 964.103 $ 997.846 $ 1.032.771
ARRIENDO $3.000.000 $ 3.105.000 $3.213.675 $3.326.154 $ 3.442.569
-DEPRECIACIÓN -$ 700.000 -$700.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 700.000
-INTERESES - $2.240.865 $ 1.935.563 $1.571.337 $ 1.136.816 $ 618.432
35%
FLUJO DE CAJA ANTES DE IMPUESTOS
$8.329.522 $9.691.656 $11.932.070 $16.307.840 $23.893.069
-IMPUESTOS $2.915.333 $3.392.080 $ 4.176.225 $ 5.707.744 $8.362.574
FLUJO DE CAJA DESPUÉS DE IMPUESTOS
$ 5.414.189 $6.299.577 $ 7.755.846 $10.600.096 $15.530.495
+DEPRECIACIÓN $ 700.000 $ 700.000 $ 700.000 $700.000 $700.000
-AMORTIZACIÓN - $1.581.877 $1.887.180 $2.251.405 $ 2.685.927 $3.204.311
-INVERSIÓN INICIAL $ 19.351.167
+RECUPERACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
+VALOR DE SALVAMENTO DEL PROYECTO
FLUJO DE CAJA NETO (7.740.466,67) $4.532.312 $5.112.397 $6.204.440 $ 8.614.170 $13.026.184
Tabla 36. Flujo de caja con préstamo
131
10.1. Tasa Interna De Retorno (TIR)
Se realiza la comparación de la TIR en tres escenarios; Realista, optimista (1.3%) y pesimista
(0.85%), sin préstamo:
SIN PRÉSTAMO
INDICADOR REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
TIR (ANUAL) 39,87% 53,32% 23,05%
Tabla 37. TIR sin préstamo
Se observa que teniendo un 8% menos en los ingresos en el flujo de caja pesimista la TIR del
proyecto muestra que no es viable realizar lo mostrando un 23.05% esta TIR es menos que la
tasa interna de retorno TIO por ende no es viable invertir. En el caso realista la TIR está en un
39.87% de rentabilidad sobre la inversión.
La tasa interna de retorno (TIR) al realizarse el análisis en los 3 escenarios con préstamo
bancario por un 60% de la inversión y una tasa efectiva anual de 19.3%, muestra lo siguiente:
CON PRÉSTAMO
INDICADOR REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
TIR (ANUAL) 69,16% 93,16% 36,47%
Tabla 38. TIR con préstamo
La TIR utilizando como medio de apoyo en la inversión un crédito bancario de libre inversión
genera más utilidad que la TIR sin préstamo, su diferencia es de 29.29% por encima del
porcentaje de la TIR sin préstamo, esto nos indica que realizar un préstamo bancario
incrementa las utilidades por la disminución de los impuestos.
132
10.2. Valor Presente Neto (VPN)
Se realiza la comparación del valor presente neto en tres escenarios; Realista, optimista (1.3%)
y pesimista (0.85%), sin préstamo:
SIN PRÉSTAMO
INDICADOR REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
VPN $ 7.224.006 $15.270.918 $ -822.905
Tabla 39. VPN sin préstamo
El proyecto se realiza con una TIO (tasa interna de retorno) de 25%, esto se debe a que el
mercado ofrece máximo un 20% efectivo anual y vamos a estar 5 puntos por encima. Al analizar
el indicador VPN en todos los escenarios el realista se muestra viable presentando un valor de
$7.224.006, esta sería la ganancia aproximada que dejaría el proyecto.
El valor presente neto (VPN) al realizarse el análisis en los 3 escenarios con préstamo bancario
por un 60% de la inversión dando un préstamo de $11.610.700 y una tasa efectiva anual de
19.3%, muestra lo siguiente:
CON PRÉSTAMO
INDICADOR REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
VPN $ 10.130.774 18.177.685 $2.083.863
Tabla 40. VPN con préstamo
133
El valor presente neto con préstamo comparado con el VPN sin préstamo incrementa en
$2.906.767,5 dando como valor total $ 10.130.774.
10.3. Relación beneficio costo
Se realiza la comparación de la relación beneficio costo en tres escenarios; Realista, optimista
(20%) y pesimista (8%), sin préstamo:
SIN PRÉSTAMO
INDICADOR REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
R B/C $ 1,37 $ 1,79 $ 0,96
Tabla 41. Relación beneficio costo sin préstamo
En el peor escenario; pesimista, la relación beneficio costo sería de $0.96 por cada peso se
estaría ganando este valor, en el caso realista se ganaría $1.37 por cada peso invertido.
La relación beneficio costo al realizarse el análisis en los 3 escenarios con préstamo bancario
por un 60% de la inversión y una tasa efectiva anual de 19.3%, muestra lo siguiente:
CON PRÉSTAMO
INDICADOR REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
R B/C $ 2,31 $ 3,35 $ 1,27
Tabla 42. Relación beneficio costo con préstamo
134
El incremento que se da en el escenario realista comparando sin y con préstamo es de $0.94
por cada peso invertido, el escenario optimista con préstamo muestra el indicador que se
ganarían $3.35 por cada peso invertido.
10.4. Resumen Financiero
Es necesario compilar toda la información de los indicadores de rentabilidad con y sin préstamo
para poder realizar una comparación y análisis de la viabilidad del proyecto y cuál sería la mejor
opción por tomar.
A continuación el cuadro comparativo de todos los indicadores de rentabilidad:
SIN PRÉSTAMO CON PRÉSTAMO
INDICADOR
REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA PESIMISTA
TIR (ANUAL)
39,87% 53,32% 23,05% 69,16% 93,16% 36,47%
VPN $7.224.006 $15.270.918 -$ 822.905 $ 10.130.774 $ 18.177.685 $ 2.083.863
R B/C $ 1,37 $ 1,79 $ 0,96 $ 2,31 $ 3,35 $ 1,27
Tabla 43. Consolidado indicadores
En general los indicadores muestran que el proyecto es viable, solo en el escenario pesimista
en el Valor presente neto (VPN) el indicador se muestra negativo pero se observa que todos los
indicadores mejoran cuando se hace la inversión con el préstamo planeado, esto se debe a la
disminución de la utilidad por el pago de intereses y teniendo una utilidad más baja los
impuestos son menores. La opción que se debe tomar para realizar el proyecto es el préstamo
del 60% de la inversión, con una tasa del 19.3% EA en un periodo de 5 años.
Conclusiones
Se propone en este documento el desarrollo de una aplicación móvil que permita
predecir y alertar sobre los próximos mantenimientos de un vehículo, y que a su vez
proporcione gestión en lo que corresponde a la parte legal.
Se observó dentro del estudio de mercado, que se puede incursionar en el mercado
de las aplicaciones móviles en la ciudad de Bogotá más específicamente en las
localidades de Usaquén y Suba. A nivel de detalle se identifica que dentro del
enfoque de negocio potencial, la oferta se resume en un sólo producto llamado hasta
finales del año 2016 MiCarro el cual al presente cambia su nombre por Mobi de la
empresa SAPCO S.A. Es así, cómo se justifica la salida al mercado con ésta nueva
oferta, y se observa que podemos fortalecernos con apoyo de Apps.co, Colciencias y
su programa “Crecimiento y Consolidación”.
Los indicadores muestran viabilidad para realizar el proyecto con préstamo, en el
escenario realista los valores indicativos son: VPN $ 10.130.774, TIR 69.16% Anual y
la relación beneficio costo $2.31 pesos por cada peso invertido.
La TIR del proyecto está en el 69.16% anual sobrepasa el rango proyectado al
principio del proyecto que oscilaba entre 45% y 65% de rentabilidad anual.
Bibliografía
PICABEA ZUBÍA, Alfonso. ORTEGA OLIVA, José. Mantenimiento Mecánico Preventivo del
Vehículo. Arán Ediciones, 2010. Madrid.
DEL ROSARIO ALFARO, María. Contaminación del aire: emisiones vehiculares, situación
actual y alternativas. Editorial Universidad Estatal a Distancia, Noviembre de 1998. San
osé , Costa Rica.
Irene Mendoza, 02 Mar 2015- MAPFRE
