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FORMAZIONE NELLO SPORT ORGANIZZAZIONEE LEADER

I cambiamenti avvenuti nello sport richiedono nuove forme organizzative e decisionali tali da consentire alle Federazioni sportive nazionali (Fsn) e alle Disciplinesportive associate (Dsa) di gestire con successo la crescente complessità e pluralità degli obiettivi da raggiungere. Identificata la missione delle Fsn in termini di produzione, promozione e educazione alla cultura sportiva e contributo alla diffusione del fenomeno sportivo fra i cittadini e allo sviluppo di prestazioni sportive di livello assoluto, su questa basesi stabiliscono gli obiettivi strategici delle organizzazionisportive e cosa si debba intendere per qualità in attivitàche producono cultura sportiva attraverso l’erogazionedi servizi per lo sport. Nell’analisi delle strategie da adottare, il modello proposto da Mintzberg è affiancato dall’approccio per tipologie di strategie di Miles e Snow. Si propone il modello del coachingcome processo elettivo di autosviluppo manageriale per il raggiungimento di prestazioni eccellenti, che si attua attraverso l’affermarsi di aspettative di miglioramento realistiche, ma sfidanti e dei piani di azione necessari al loro conseguimento.

Alberto Cei, Università di Tor Vergata, Roma

L’idea di questo contributo nasce in seguito alla letturadell’articolo del direttore della Scuola dello Sport, Marco Arpino, sui nuovi scenari formativi nello sport. In esso si affrontano i temi relativi alle “trasformazionidel modello sportivo italiano” e alla identificazione dei nuovi obiettivi che permetteranno di migliorare l’efficienza stessa del patrimonio sportivo del Coni.Conseguenza di questo approccio dovrebbe essere che il processo di formazione manageriale nelle organizzazioni sportive sarà costretto a modificarsi per rispondere a queste nuove esigenze. Questo articolo parte dalla descrizione dei modelli organizzativi per giungere a proporre sistemi di eccellenza fondati sulla filosofia del continuo miglioramento e realizzatiattraverso il modello del coaching.

Dai nuovi modelli organizzativialla formazione continuativa

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Introduzione

Negli ultimi 15 anni lo sport in Italia, haassunto una rilevanza eccezionale mai rag-giunta in passato, che ha interessato a 360°la nostra società non solo dal lato degli inte-ressi socio-economici coinvolti, ma anchedal punto di vista della complessità crescen-te che le organizzazione sportive si sono tro-vate ad affrontare, determinate dalla largadiffusione della pratica sportiva a tutte leetà e dalle richieste poste dallo sport di livel-lo assoluto e professionistico. In questo qua-dro di riferimento il fenomeno sportivo ita-liano poggia su di una miriade di organizza-zioni che lo promuovono e lo gestiscono conobiettivi, dimensioni, strutture e modalità traloro molto diverse. Infatti, la base del movi-mento associativo è composta da organizza-zioni di dimensione ridotta, gestite in preva-lenza da volontari, che promuovono essen-zialmente la pratica sportiva fra i più giova-ni, mutuando, anche se in ambiti differenti,il modello gestionale delle piccole impresefamiliari. Nel contempo, però, la parte piùsignificativa dell’insieme dell’attività fisica esportiva che viene svolta in Italia fa riferi-mento a un altro modello organizzativo ecioè a quello del Coni, delle Federazionisportive nazionali (Fsn) e delle Disciplinesportive associate (Dsa).

Sulla base di questi risultati appare evidenteche le Fsn e le Dsa si configurano come leprincipali organizzazioni di servizi per losport, che devono soddisfare obiettivi che:

• sono molteplici: dallo sviluppo dell’atti-vità giovanile allo sport di livello olimpi-co, ma anche la formazione dei tecnicicome pure degli arbitri per citarne soloalcuni;

• sono complessi: necessità di sviluppareprogetti a lungo termine per lo sviluppodegli atleti, creazione di staff di espertidi alto livello o progetti di sviluppo del-l’etica nello sport;

• coinvolgono più livelli organizzativi: l’or-ganizzazione di campionati richiede l’in-tegrazione fra funzioni federali diverse(arbitri, tesseramento, …) e società spor-tive organizzate sul territorio;

• si rivolgono a più Istituzioni: la promozio-ne dello sport richiede la collaborazionefra il mondo della scuola, le società spor-tive e la Fsn; lo stesso dicasi, ad esempio,nel campo della ricerca applicata allosport e, quindi, dei rapporti che si stabili-scono con le Università e con le strutturescientifiche del Coni, o ancora nel rap-porto con la Preparazione olimpica delConi per la partecipazione al principaleevento sportivo, i Giochi olimpici, a cui laquasi totalità delle Fsn partecipa.

Il raggiungimento di questi obiettivi quindi

• richiede efficacia ed efficienza: l’orga-nizzazione federale deve essere in gradodi muoversi lungo queste due lineeguida, che riguardano l’efficacia massi-ma nel conseguire i risultati previsti el’efficienza nell’utilizzo delle risorsenecessarie;

• richiede la convergenza fra i valori del-l’organizzazione e i valori personali: laleadership federale deve trovare unacerta sintonia fra le istanze organizzati-ve e la necessità di sviluppare e soste-nere il senso di appartenenza e la moti-vazione dei collaboratori;

• necessita dell’attivazione del processo dimiglioramento continuativo: la leader-ship dell’organizzazione federale nonchéil personale devono essere tesi a fornireprestazioni obiettivamente definibilicome le migliori attuabili;

• deve condurre a risultati misurabili: sonoi risultati unitamente ai mezzi organizza-tivi e manageriali che determinano l’ec-cellenza di un’organizzazione;

• deve rispondere a criteri di responsabi-lità sociale: è un concetto trasversale aogni attività, riguarda non solo la lottaal doping ma, ad esempio, anche i rap-porti contrattuali con i fornitori, il gen-der budgeting, la salute e la sicurezzanegli ambienti di lavoro e il bilancio diresponsabilità sociale della Fsn.

La Mission “aziendale”

La Fsn può, pertanto, essere definita comeun’organizzazione privata con finalità pub-bliche, che opera e partecipa a determinareil fenomeno sportivo, orientandosi a rag-giungere risultati specifici, attraverso l’iden-tificazione di una mission e la scelta diobiettivi a breve e lungo termine, con ilsostegno di una struttura organizzata persistemi di attività che sviluppa – applica –implementa competenze, procedure, regolee normative, servendosi di, e valorizzando,ogni sua possibile risorsa (finanziaria,umana, organizzativa, temporale e di parte-nariato). Per identificare cosa si debba intendereper servizio sportivo offerto e la sua qua-lità, è necessario avere in precedenza defi-nito quale sia la mission della Fsn. Unadefinizione condivisibile può essere sinte-tizzata come segue: la Fsn produce, pro-muove e educa alla cultura sportiva, con-tribuendo alla diffusione del fenomenosportivo fra i cittadini e allo sviluppo diprestazioni sportive di livello assoluto. Perrealizzare questo mandato la Fsn devesoddisfare i seguenti obiettivi strategici:

“Il movimento sportivo che fa capo all’atti-vità promossa dalle Federazioni sportivenazionali e dalle Discipline sportive associa-te è … composto nel 2007 da quasi 4milioni di tesserati, da circa 70.000 nucleiassociativi (65.014 società e 5.311 altrinuclei) e da oltre 860.000 operatori sportivi(circa 825.000 operatori territoriali e più di35.000 dirigenti federali o figure professio-nali che operano ad altri livelli) … Ci si riferi-sce in effetti alla pratica sportiva che sicaratterizza maggiormente per impegnoagonistico, presenza di personale e struttu-re di supporto all’attività e articolazioneorganizzativa dell’attività svolta.”

(p. 11, Censis – Coni, 2007).

• Trasmettere cultura sportiva • Ottenere risultati sportivi assoluti • Sviluppare giovani talenti • Sviluppare attività giovanile • Fornire opportunità di carriera • Formare esperti • Diffondersi sul territorio • Stabilire relazioni istituzionali e pubbliche • Ricercare fonti di finanziamento • Raggiungere l’eccellenza nell’erogazione

dei servizi • Stabilire e attuare un piano

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Attualmente le Fsn non sono così esplicitenel definire la loro mission. Molte di essenon riportano sul loro sito Internet quale siala loro mission, mentre altre sono estrema-mente generali nelle loro affermazioni esolo alcune forniscono una spiegazione piùarticolata. Va premesso che le mission delleFsn dovrebbero essere analoghe in virtùdella comunanza degli obiettivi che le con-traddistinguono e della loro affiliazione alConi, pur nel rispetto della loro specificitàsportiva. In ogni caso, partendo dall’identifi-cazione di quali siano le parole più ricorrentinelle descrizioni riportate sui siti web fede-rali emerge che i termini più ricorrenti sono:“enti privati”, “promuovere e organizzare undeterminato tipo di sport”. Se si applicassequesta stessa modalità di definizione degliobiettivi al mondo del business risulterebbe,ad esempio, che la mission di una aziendache produce telefoni è semplicemente quel-la di produrre telefoni e quella di McDonalddi fare panini. Mentre, nel primo caso, Nokiadichiara che la sua mission è: “mettendo incontatto le persone noi aiutiamo il soddisfa-cimento di un fondamentale bisognoumano di contatti e relazioni sociali.” PerMcDonald invece consiste nel: "fare levasulle capacità, i punti di forza e le risorseuniche della nostra diversità per essere ilmigliore fast food al mondo.”

Certamente nella definizione della missionè possibile inserire il proprio prodotto (oservizio come nel caso dello sport) ma deveessere parte di una illustrazione che com-prenda anche gli altri aspetti significatividel marchio. Ad esempio, la FIAT nel pre-sentare la propria mission parla di produ-

zione di automobili, ma ciò è inserito in uncontesto in cui si sottolinea la volontà diinnovare e di stabilire un rapporto costrut-tivo con il cliente.

Perché ciò che conta nell’acquisizione di unservizio da parte di un utente sono le suepercezioni e i fattori psicologici, sono questiche alla fine determineranno la scelta e icomportamenti. Si compra un’automobileperché: “mi migliora la qualità della vita; uncellulare per entrare in contatto”. Non siamopiù ai tempi in cui Henry Ford affermavache: “la gente può scegliere le auto di qual-siasi colore, purché siano nere.” Oggi chipromuove un prodotto o un servizio deveentrare in contatto con i bisogni delle per-sone siano essi bambini, adolescenti o adul-ti, uomini o donne. In sintesi, per giungere a una definizionedella mission delle Fsn, utile per guidarne lescelte strategiche e le azioni nella societàitaliana attuale, è necessario riconoscere evalorizzare il ruolo della cultura (Rapaille2001). In ambito sportivo significa che ileader devono essere consapevoli che lacultura sportiva svolge una funzione dipotere economico, politico, sociale e educa-tivo, che i valori che esprime vanno pro-mossi in modo coerente per diffondere lacultura e la pratica sportiva italiana dallafase iniziale di alfabetizzazione motoria,

all’attività giovanile e allo sport di livelloassoluto, per giungere sino alle persone chepur avendo abbandonato lo sport agonisti-co saranno sportivi per tutta la vita. Questoprogetto richiede, quindi, a coloro che loguideranno, di essere soprattutto dei leaderculturali.

La qualità nelle Fsn

Il concetto di qualità ha subito moltiaggiustamenti nel corso del tempo e sipuò affermare che sia storicamente deter-minato, poiché è variato in funzione dellediverse forme di organizzazione del lavoroe dei sistemi di produzione nonché in rela-zione allo sviluppo sociale ed economico.Pertanto il concetto di qualità va calato, inquesto caso, all’interno del mondo delleFsn adeguandolo alle loro esigenze,sapendo che non sono imprese che forni-scono prodotti, ma neanche aziende adalto contenuto tecnologico. Il tema dellaqualità viene introdotto prima di parlare distrategie, struttura e procedure organizza-tive poiché è un tipo di competenza cheogni organizzazione deve conoscere epadroneggiare a prescindere da cosa/comevoglia agire (Compagno 2001). Quando si sente dire: “questo è un obietti-vo qualitativamente ben definito” appareimmediatamente in tutta la sua chiarezzaquanto il processo di qualità sia già forte-mente implicato nella scelta della strate-gia e dei suoi obiettivi operativi e nonriguardi solo la fase della realizzazione. Quindi la direzione di un’organizzazionesportiva deve possedere questa compe-tenza nel suo bagaglio professionale, cosìda poterla diffondere ai collaboratori e acascata a tutti i livelli e ruoli federali. È stato detto che le Fsn sono organizza-zioni che producono cultura sportivaattraverso l’erogazione di servizi per losport, sono quindi entità assimilabili pertipologia di attività alle società di servizi.In questo settore sono stati evidenziati seidimensioni fondamentali della qualità(Negro 2001):

Pertanto la mission consiste nell’illustrare irisultati globali e/o i benefici offerti ai clienti,ottenuti tramite lo svolgimento della propriaattività, il cosiddetto core business, rappre-sentato dall’attività dell’organizzazione checontribuisce maggiormente alla produzionedi valore per l’impresa stessa.

“A volte per andare avanti, bisogna fare unpasso indietro. È ciò che ha fatto Fiat negli ultimi tempi,recuperando appieno la missione originariadell’azienda: costruire auto belle nello stile,brillanti nei motori, accessibili e capaci digarantire una migliore qualità della vita diogni giorno. Un brand che, attraverso unprofondo cambiamento culturale e di menta-lità, punta su un continuo e veloce rinnova-mento dei prodotti, sulla ricerca tecnologica,sulla qualità del design e su un nuovo rap-porto costruttivo con il cliente.”

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• Qualità tecnica, risponde alla domanda:cosa si offre a fronte di un certo prezzo –quali sono i contenuti, il grado innovati-vo, le tecniche di cui servirsi, i risultatiaspettati, i parametri a cui conformarsiper stabilire la qualità del servizio offerto.

• Qualità relazionale, risponde alla doman-da: come viene erogato il servizio – qualisono i rapporti che si stabiliscono con gliutenti, l’adeguatezza del linguaggio, lamodalità di gestione dei rapporti inter-personali, la disponibilità nell’identificarsicon l’utente e nel risolverne i problemi.

• Qualità ambientale, risponde alla doman-da: dove il cliente riceve il servizio –riguarda fattori quali la facilità di accessoal servizio e la soddisfazione psicologicadell’utente.

• Qualità immagine, risponde alla doman-da: da chi il cliente riceve il servizio – fariferimento alla soddisfazione dei bisognidi appartenenza e di identificazione del-l’utente.

• Qualità economica, risponde alla doman-da: quanto spende l’utente – si riferiscealla necessità di stabilire una relazioneottimale fra qualità percepita e costo sop-portato dal cliente.

• Qualità organizzativa, risponde alladomanda: con che cosa l’organizzazioneeroga il servizio – riguarda i bisogni difunzionalità, di semplicità e di efficienzarichiesti dal cliente.

Le Fsn e, in particolare, i loro leader dovreb-bero prendere in considerazione questi seifattori e stabilire criteri di efficacia a cui leazioni federali devono rispondere prima dipassare alla fase di attuazione di un pro-gramma.Ad esempio, un aspetto del servizio offertodalla Società sportive associate alle Fsnriguarda il rapporto con i genitori. La rispo-sta più frequente consiste nell’allontanare igenitori dalle sessioni di allenamento e dallegare laddove è possibile, altrimenti l’atteg-giamento dominante è di passiva tolleranza,oppure si cooptano i più collaborativi peraiutare l’organizzazione ad affrontare pro-blemi operativi. L’approccio basato sulla qualità prevedeinvece un modello diverso, basato sul coin-volgimento del cliente nella fruizione delservizio. Tale modalità prevede tre fasi.

• Il “pre-servizio”, finalizzato a preparare ilcliente a utilizzare al meglio il servizio(informazione completa, esplicitazione deivincoli …);

• il “momento della verità”, durante il qualeil cliente è in contatto con il personalefront-line (gli allenatori e i dirigenti) epertanto occorre agire per ridurre l’ansiae lo stress … o per ottimizzare il rappor-to…

• il “post-servizio”, che deve recuperareeventuali disservizi e rafforzare i rapportidi fiducia con il cliente oltre il momentospecifico della fruizione …” (Negro 2001).

In questo caso si tratta di fornire un servi-zio che non sia il risultato dell’attenzionealle figure parentali solo di una determina-ta Società sportiva più sensibile di altre aquesta problematica, ma che sia, invece, ilrisultato di una policy federale che coinvol-ge le società affiliate. Riguarda un aspettodella diffusione della cultura sportiva neiconfronti degli utenti del servizio che nonsono solo i giovani, ma anche le loro fami-glie e che avviene attraverso l’intermedia-zione delle Società sportive.Un altro aspetto essenziale consiste nelpassare da un approccio basato sulla qua-lità negativa a un altro di segno opposto ecioè la qualità positiva. L’organizzazioneche segue il primo modello è strutturataper essere in grado di reagire alle richiestedei clienti e a evitare che non vi sianoritardi nella fruizione dei servizi. Ad esem-pio, di fronte alla richiesta di tutela dellamaternità da parte delle atlete può solorispondere risolvendo questo problema. Laqualità positiva prevede un approccio atti-vo dell’organizzazione, fondato sull’indivi-duazione dei bisogni anche non immedia-

tamente espressi, bisogni che generanosoddisfazione e che, come si sostiene nelmondo del business, vanno oltre le aspet-tative del cliente, determinando un ottimi-stico effetto sorpresa. Sono attività chegenerano fidelizzazione, attrazione e orgo-glio di appartenenza e incrementano ilvalore e l’immagine esterna dell’organizza-zione. Questo approccio di qualità positiva puòessere applicato a qualsiasi funzione. Adesempio può riguardare l’organizzazione diun evento sportivo internazionale: cosabisogna fare e come, il timing, come siaccreditano le squadre, i volontari e cosìvia. Non è sufficiente sviluppare solo delleprofessionalità al proprio interno, bisognastabilire procedure e scriverle in uno spe-cifico manuale operativo, in modo da sta-bilire percorsi certi che non devono dipen-dere solo da singole persone, che nelmomento in cui non fossero più disponibilideterminerebbero la perdita totale di queltipo di competenza per l’organizzazione. Esisteranno sempre zone grigie, ma deveessere fatto il meglio possibile per ridurle eper fare crescere la qualità dei processiorganizzativi.Lo strumento più efficace per descrivere lepossibili cause di un qualsiasi fenomeno è ildiagramma causa-effetto di Ishikawa

Qualità tecnica Qualità relazionale Qualità ambientale

Riduzionenumeroiscritti

Scarsapreparazioneallenatori

Scarsaqualitàallenamenti

Feedbackcentratisul risultato

Ridotta attenzionealle motivazionidei giovani

Mancanzadi parcheggi

Ridottaigiene deglispogliatoi

Sportpercepitocome maschileo femminile

Percezione dicosto elevato

Scarsaattenzioneai genitori

Qualità immagine Qualità economica Qualità organizzativa

Mancanzadel serviziomedico

Figura 1 – Applicazione del diagramma causa-effetto di Ishikawa.

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(Galgano 2001). Origina con l’identificazio-ne del problema che si vuole analizzare erisolvere, e attraverso la costruzione deldiagramma, consente di effettuare l’analisidelle cause che hanno condotto a un deter-minato effetto. La figura 1 illustra comequesto approccio può essere, ad esempio,applicato nel caso in cui si voglia compren-dere le ragioni della riduzione del numerodi iscritti all’organizzazione. La valutazioneavviene servendosi delle sei dimensionidella qualità precedentemente presentate. Ènecessario che l’effetto che s’intende ana-lizzare sia il più possibile specifico. Nel casoproposto della riduzione degli iscritti èchiaro che partendo da questa definizionele possibili ragioni sono numerose. Nel casoin cui si volesse invece analizzare questostesso fenomeno, ma restringendolo a unadeterminata fascia di età di 11-14 anni esolo nella Società sportive con meno di 100iscritti, l’analisi sarebbe più specifica e diconseguenza più utile. Il primo compito daaffrontare sarà perciò quello di individuareeffetti che siano significativi e specifici perl’organizzazione. L’esempio riportato evidenzia elementi dinon qualità per ognuna delle sei dimensio-ni, ma nella realtà di un’organizzazionepotrebbero non essere tutte coinvolte inquesto percorso negativo.

Le scelte strategiche

Stabilita la mission della organizzazioneun modo per stabilire gli obiettivi e le stra-tegie da perseguire consiste nel partiredalla conoscenza della propria organizza-zione. Vuol dire sapere quali sono stati gliobiettivi che sono stati perseguiti e qualisono le priorità che sono state date sino aquesto determinato momento. Bisognapertanto elencare un lista di priorità chie-dendosi a quali dimensioni si è finora datamaggiore attenzione nell’ambito dell’orga-nizzazione, nell’ambito di specifiche fun-zioni e per i compiti svolti dal managerstesso.Si può iniziare dagli obiettivi strategici inprecedenza elencati, servendosene peroperare questa valutazione, evidenziandocosì il grado di concordanza fra gli obietti-vi dichiarati e la percezione del managerdi essere coinvolto in questo processo. Lastessa scheda di valutazione dovrebbeessere compilata dalle persone che rico-prono i principali ruoli di responsabilitàcosì da stabilire un livello omogeneo diconoscenza relativo a come ci si è mossisino ad oggi (tabella 1).Un altro nodo centrale è rappresentato dal-l’influenza esercitata dagli stakeholder sullescelte federali. Sono queste persone ogruppi che sono “parti interessate” o “por-tatori d’interesse.” Sono soggetti individuali

o gruppi di cui si ritiene si debba tenereadeguato conto nella definizione delle scel-te strategiche se si vuole raggiungere l’ec-cellenza (Conti 2001). Pertanto, nella defi-nizione delle scelte strategiche la loro opi-nione e il loro potere d’influenza possonorisultare particolarmente significativi. Adesempio, in relazione all’attività giovanile edi avviamento allo sport, l’istituzione scola-stica si può configurare come unostakeholder che può sostenere o ostacolarein maniera rilevante le attività sportive chele Fsn propongono. Un altro esempio signi-ficativo può essere rappresentato dai rap-porti tra società di alto livello negli sport disquadra e la Fsn nell’elaborazione degliappuntamenti delle squadre nazionali, inrelazione alla disponibilità dei giocatori(tabella 2).Pertanto le Fsn devono sempre prenderein considerazione il ruolo positivo che glistakeholder possono giocare nel facilitaree sostenere le loro iniziative.

La struttura organizzativa

L’attuazione di una strategia richiede un’a-deguata struttura organizzativa, che puòessere definita in termini di configurazioneunitaria e coordinata degli organi aziendalie degli insiemi dei compiti e delle respon-sabilità loro attribuite. Verrà qui proposto per le Fsn il modelloformulato da Mintzberg (1979), poichésembra essere quello più confacente perquesto tipo di organizzazioni. Questo modello distingue cinque partiall’interno di un’organizzazione:

• il vertice strategico: assicura che la mis-sion organizzativa venga assolta inmodo efficace e che i risultati soddisfi-no i bisogni dei fruitori;

• il nucleo operativo: costituito dai dipen-denti che svolgono l’attività diretta-mente collegata alla produzione dei ser-vizi erogati dall’organizzazione;

Dimensioni da valutare Org. Io

Trasmettere cultura sportiva

Ottenere risultati sportivi assoluti

Sviluppare giovani talenti

Sviluppare attività giovanile

Fornire opportunità di carriera

Formare esperti

Diffondersi sul territorio

Stabilire relazioni istituzionali e pubbliche

Ricercare fonti di finanziamento

Eccellenza nell’erogazione servizi alle società sportive

Stabilire e attuare un piano di comunicazione

Altro

Tabella 1 – Scheda da compilare attribuendo un ordine di priorità da 1 a 12 ad ognuna di questedimensioni. La prima valutazione riguarda la rilevanza ad oggi per l’organizzazione e la secondaquella attribuita da chi sta compilando la scheda.

Fase di formulazione della strategia Implementazione della strategia

Identificare Analizzare ambiente Prendere Scegliere l’appropriata la missione esterno e interno decisioni relative struttura organizzativaaziendale alla formulazione e i sistemi di controllo

e gli obiettivi Ruolo degli di strategie appropriate e integrazione stakeholder e definizione strumenti

Tabella 2 – Processo di sviluppo della strategia dell’organizzazione.

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• la linea intermedia: rappresentata daimanager che collegano il vertice strate-gico al nucleo operativo;

• la tecnostruttura: determina gli interven-ti di standardizzazione sulle attività svol-te dalle diverse funzioni federali (attivitàgiovanile, squadre nazionali, tesseramen-to, arbitri, campionati);

• il personale di supporto: fornisce i servizinon direttamente collegati al flusso ope-rativo dell’organizzazione ed è compostodagli esperti tecnici che sono messi incondizione di fornire la loro professiona-lità attraverso i servizi stessi dell’organiz-zazione (ad esempio, gli allenatori e ilcommissario tecnico così come lo staffsanitario e gli psicologi fanno parte diquesto gruppo, ma anche gli esperti checompongono le commissioni federali e gliesperti del settore giovanile e arbitrale).

Inoltre prevede che vi siano cinque mecca-nismi di coordinamento che rappresentanogli elementi di base della struttura e costi-tuiscono il collante che permette all’orga-nizzazione di restare unita. I meccanismi di coordinamento consideraticomprendono:

• la supervisione diretta: si riferisce alcontrollo diretto esercitato sui collabo-ratori per coordinarne il lavoro;

• la standardizzazione dei processi dilavoro: consiste nella predeterminazionedei comportamenti di lavoro. Proceduree norme nonché esperienze consolidatein un determinato ambito devono gui-dare il lavoro;

• la standardizzazione degli output: si rife-risce alla richiesta di fornire determinatirisultati e non altri. Ad esempio il fornirei giudici di gara per le competizioni spor-tive che si svolgono con cadenza setti-manale. Questa attività prevede unastandardizzazione del sistema di desi-gnazione.

• la standardizzazione delle competenze:consiste nel fornire prestazioni profes-sionali che rispettino gli standardrichiesti e predefiniti. Consiste nell’averecollaboratori che, nell’ambito del pro-prio livello di responsabilità, siano dota-ti delle competenze necessarie a svolge-re il lavoro attribuitogli. Alla base diquesto meccanismo di coordinamentovi è la definizione del profilo di compe-tenza per ognuno dei ruoli previsti eassegnati.

• L’adattamento reciproco: prevede che ilcoordinamento del lavoro avvengaanche tramite comunicazioni informalie non solo attraverso approcci standar-dizzati.

Verticestrategico

Tecn

ostru

tture Personale

di supportoLineaintermedia

Nucleo operativo

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Figura 2 – Le cinque parti principali delle organizzazioni (adattato da Mintzberg, 1979).

Figura 3 – Processo di programmazione dei contributi per funzione e individuali. Le frecce indicanoche vi deve essere un flusso comunicativo costante fra competenze dimostrate, risultati ottenuti eobiettivi raggiunti. Se questa relazione si rileva coerente con gli obiettivi prefissati e i risultatiattesi significa che gli obiettivi e le competenze individuali e per funzione sono stati adeguati aicompiti da svolgere. Se invece si rileva uno scarto tra obiettivi e risultati il management dovràimpegnarsi per trovarne le cause e attuare con tempi rapidi attività di miglioramento.

Mission

Obiettiviorganizzativi strategici

Aree chiave di risultato

Obiettivi per funzione e individuali

Competenze per funzione e individuali

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In ogni caso, oltre alla struttura organizzati-va, i vertici dell’organizzazione sportivadevono, acquisire una conoscenza direttadei dipendenti e collaboratori che lavoranonei diversi settori in cui è articolata la strut-tura. Questa conoscenza deve riguardare il lorolivello di maturità tecnica e psicologica. Conil primo fattore si devono valutare la qualitàdei compiti svolti e l’esperienza professiona-le maturata, nonché i ruoli assunti in rela-zione ai risultati che ci si attende dall’areafunzionale a cui sono stati assegnati. Percui, ad esempio, chi lavora nel settore squa-dre nazionali verrà valutato in funzione del-l’efficacia/efficienza del suo lavoro in rela-zione ai fattori prestazionali chiave del suoruolo in questo settore. Nel caso dell’analisidei fattori psicologici ci si riferisce a quattrodimensioni: senso di responsabilità, motiva-zione e impegno nel lavoro, capacità di col-laborare e orientamento al cliente interno eesterno. Questo tipo di valutazione è necessaria persoddisfare l’esigenza organizzativa di con-ciliare gli obiettivi e i risultati da raggiun-gere con le competenze possedute dall’or-ganizzazione. La non conoscenza di questeultime può ridurre la capacità dei vertici digovernare l’organizzazione servendosi deicriteri di qualità prima descritti e permet-te, inoltre, di programmare i contributidelle singole funzioni e quelli individuali(figura 3).

La strategia organizzativa

La strategia può essere definita come ladeterminazione degli obiettivi a lungo ter-mine di un’organizzazione, l’adozione delleazioni da perseguire e l’allocazione dellerisorse adeguate al loro raggiungimento(Slack, Parent 2006). Ogni organizzazionepianifica la propria strategia ed essa è ilfrutto di un insieme di combinazioni. Ilmanagement aziendale opera, infatti le suescelte in base alla percezione delle opportu-nità e dei limiti che pone l’ambiente, maanche in rapporto ai punti di forza e allearee critiche dell’organizzazione. In seguito,sulla base della strategia scelta per operare,viene individuato il modello di strutturaorganizzativa.Un modello efficace per studiare le organiz-zazioni sportive fa riferimento a quello che èstato definito come l’approccio per tipologiedi strategie. Secondo questa interpretazioneogni organizzazione può riconoscersi inquesti quattro distinti gruppi di strategie:defenders, prospectors, analyzers e reactors(Miles, Snow, 1978). Questi termini, cosìpregnanti in inglese, possono essere resi conefficacia in italiano solo attraverso la descri-zione dei meccanismi che caratterizzano laloro attività.

L’adattamento di questo modello all’ambitodelle Fsn richiede alcuni passaggi essenziali.

• Il primo consiste nel dare un contenutodiverso al termine profitto, che per le Fsnpuò essere definito in termini di raggiun-gimento degli obiettivi strategici.

• Il secondo comporta che il concetto diprofitto, così inteso, si debba articolare supiù aree d’intervento perché sono molte-plici gli obiettivi federali potendo riguar-dare la selezione dei talenti, piuttosto chel’avviamento allo sport o la formazionedegli allenatori e non si può, quindi, decli-nare solo in termini di un unico obiettivorappresentato dal profitto economico cosìcom’è invece per le aziende profit.

• Un terzo fattore, riguarda la definizionedel significato del concetto di mercato. LeFsn lavorano su un territorio geografica-mente molto ampio e complesso, e coin-volgono la quasi totalità della popolazionegiovanile con servizi che sono specifici eche vedono coinvolti centinaia di migliaiadi operatori sportivi. Hanno inoltre speci-fica competenza e responsabilità direttasull’organizzazione e svolgimento dei piùimportanti appuntamenti di alto livello.Quindi non sono mai attività di nicchia,ma socialmente visibili ovunque. Questaspecificità delle Fsn le dovrebbe spingere,di conseguenza, a svolgere un ruolo cen-trale nella formazione dei giovani e nelselezionare i più motivati e talentuosiverso l’attività agonistica di alto livello, esoprattutto nella fase di gestione dellecarriere sportive.

Sulla base di questa analisi le strategie orga-nizzative promosse dalle imprese denomi-nate prospectors e analyzers potrebbero benaccordarsi con quanto viene oggi richiestoal management delle Fsn. Le altre due tipo-logie non sembrano invece adeguate poichéi defenders agiscono in un mercato ristrettoin difesa dei loro prodotti tradizionali, men-tre i reactors dimostrano di non possederealcuna strategia organizzativa prefigurata.

Perché abbiamo bisogno di manager efficaci

La globalizzazione del mercato sportivo, lanecessità di fornire servizi in tempi semprepiù brevi, organizzazioni che diventanosempre più snelle e caratterizzate da unforte dinamismo interno, e le costantirichieste ai manager di sapere decidererapidamente, sapersi assumere dei rischi eguidare in maniera sempre più efficace icollaboratori, richiedono fondamental-mente un ripensamento del ruolo mana-geriale.

I defenders limitano la loro attività a pochiservizi che vengono offerti a una ridotta por-zione del mercato potenziale, poiché riten-gono che ampliando il campo di azione adaltri ambiti perderebbero in specificità. Imanager sono in genere persone competen-ti nell’affrontare un’area limitata e tendonoa non ricercare nuove opportunità di svilup-po. Sono organizzazioni che vogliono proteg-gere molto bene la loro nicchia di mercato.Pertanto l’organizzazione è centralizzata econ un livello elevato di formalizzazione.Questo significa che la struttura gerarchica èdominata dai manager di alto livello e l’inte-grazione con gli altri livelli avviene attraversol’attuazione di procedure organizzative sem-plici e provenienti dall’alto.

I prospectors ricercano attivamente nuoviservizi da offrire e nuove opportunità di mer-cato. Sono orgogliosi di sapere di essere iprimi a proporre quei nuovi servizi che ver-ranno utilizzati dai loro clienti. Sono orientatial continuo miglioramento, flessibili edecentralizzati e gli individui sono il loropunto di forza, i collaboratori sono spintiverso l’autonomia e la responsabilità.

Gli analyzers sono manager di organizzazio-ni che si pongono a metà strada fra le duedescritte precedentemente, minimizzano irischi e ricercano il massimo del profitto.L’approccio prevalente consiste nel mante-nere servizi tradizionali per il loro business edi avviare progetti per la ricerca di nuoveopportunità e servizi innovativi. Operano cosìsu due ambienti, uno più tradizionale in cuiconducono attività ben consolidate attraver-so strutture e strategie formalizzate al mas-simo livello. Nel contempo, studiano i lorocompetitori, analizzano i comportamenti deiloro utenti e attraverso una struttura e stra-tegie flessibili ricercano e promuovono solu-zioni nuove.

I reactors sono i responsabili di organizza-zioni che non rispondono in modo adegua-to al loro ambiente. Mostrano, quindi, diffi-coltà soprattutto in tre ambiti: lo sviluppo diuna strategia organizzativa specifica, laridotta integrazione fra struttura, organizza-zione e tecnologia e, in relazione al terzoaspetto, il management si può trovare nellacondizione di prendere decisioni corrette,ma non adeguatamente contestualizzate. Imanager hanno difficoltà a rispondere inmodo efficace ai cambiamenti o perseguo-no obiettivi poco coerenti con le esigenzedel loro “mercato”.

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L’approccio del continuo miglioramentoè esplicitamente previsto dalla norma ISO9000:2000 come uno degli otto principidi qualità e dovrebbe essere usati dall’al-ta direzione per guidare l’organizzazioneverso il miglioramento delle prestazioni(Barbarino 2001). Tradotto in terminioperativi comporta per il manager di unaFsn un ragionamento di questo tipo: “lamia organizzazione mi riconosce compe-tenze tecniche e manageriali per mezzodelle quali abbiamo raggiunto questirisultati. Nello stesso tempo le sfideattuali mi spingono a migliorare conti-nuamente per ottimizzare il più possibilele mie prestazioni e quelle dei collabora-tori e delle funzioni che sono sotto lamia responsabilità diretta.” Talvolta le aziende rispondono a questaesigenza di cambiamento con un approc-cio basato sull’idea che: i migliori soprav-vivranno e i leader emergono da soli,senza bisogno di una particolare atten-zione, basandosi sulla convinzione chenelle fasi di cambiamento o di crisi non visia il tempo di permettere agli individui diformarsi come nelle fasi di maggior stabi-lità.Questo è un approccio in cui viene sottova-lutato il valore del miglioramento come tas-sello indispensabile per uscire dai momentidi difficoltà e soprattutto come propellentenecessario a innovare.Come conciliare allora le necessità dell’or-ganizzazione e quelle individuali? Sviluppando un ambiente che supporti eaccompagni il manager nelle sue nuoveresponsabilità, allenandolo a servirsi deglistrumenti più idonei per padroneggiare lestrategie e integrando gli interessi delleorganizzazioni sportive ad avere leadercapaci di fronteggiare senza timore ecompetenza i cambiamenti con il bisognodegli individui di sentirsi sostenuti dall’or-ganizzazione nel loro impegno ad affron-tare compiti difficili o responsabilità piùimpegnative. Pertanto, muoversi lungo un percorso dimiglioramento continuo consente così disoddisfare l’esigenza dell’organizzazionedi avere leader sempre più efficaci e pron-ti a agire proattivamente nei confronti delloro ambiente organizzativo e in relazionealle loro aree di responsabilità. Frasi come: “Non bisogna dormire sugliallori” o: “Chi si ferma è perduto” esprimo-no il concetto che da sempre ogni capo haripetuto ai suoi collaboratori e cioè chesolo un continuo rinnovamento potrà per-mettere di continuare a migliorare i suc-cessi ottenuti. A questo proposito è molto calzante ilparallelo tra il ruolo manageriale e quellodell’atleta di livello assoluto, poiché ambe-due:

• raggiungono gli obiettivi che si pongonoe sono considerati persone di successo;

• si caratterizzano positivamente per l’ener-gia e l’impegno che pongono nella loroattività;

• esprimono le loro competenze in manieradecisiva proprio nelle situazioni di mag-giore pressione competitiva o di maggiorstress;

• sono convinti di essere in grado di affron-tare la maggior parte delle situazioni o deiproblemi in maniera efficace;

• si assumono la responsabilità dei risultatidelle loro prestazioni;

• sono percepiti come affidabili e compe-tenti;

• sono considerati dai più giovani come unmodello da emulare;

• traggono il massimo della soddisfazionedal continuo rinnovarsi delle sfide cheaffrontano;

• sono orientati a trovare soluzioni; • ricercano il contributo qualificato delle

persone che li possono aiutare nel rag-giungimento dei loro obiettivi (Cei, Dini2004).

Non si deve cadere nell’errore di credereche queste abilità siano facili da raggiunge-re o che questi individui non vivano deimomenti di difficoltà. Al contrario, questecompetenze si ottengono attraverso unlavoro continuo, perseguito anche in queigiorni che sono frustranti e che sembranonon finire mai. Le sconfitte e gli insuccessisono i momenti più duri e sofferti da meta-bolizzare, ma vanno accettati come partedel gioco a cui si è scelto di partecipare. Èindispensabile dunque mutuare modelli,strategie e strumenti applicati con efficaciada aziende di successo, declinandoli inambito sportivo, così da dotare le Fsn diquelle competenze manageriali necessarie arealizzare la loro mission di promotori dicultura sportiva.

Il coaching

Se questo è il contesto sociale, organizzativoe culturale nel quale è inserita un'organizza-zione sportiva appare abbastanza evidentecome chi opera al suo interno non puòaccontentarsi solo di avere acquisito i titoliformali per potere svolgere il questo lavoroo peggio non può più servirsi di un approc-cio basato sulla filosofia del tipo “faccio delmio meglio”. Detto con uno slogan è neces-sario essere consapevoli che bisogna passa-re da fare bene a fare meglio. Questa rinnovata consapevolezza dell'impor-tanza assoluta di dovere rispondere/oltre-passare le esigenze dei propri interlocutori/utenti indica che solo un percorso di auto-sviluppo continuativo potrà favorire risposteefficaci e durature nel tempo. Con il termine

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altamente flessibili ed appropriate alle specificità dei contesti d'azione ed

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il loro supporto la nostra offerta formativa vuole aprirsi non solo

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conoscenze tecniche, proprie del variegato mondo dello sport.

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Gaetano Gebbia, Claudio Mantovani

dell’

a cura di Corrado Beccarini, Claudio Mantovani

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coaching si vuole significare questo processoorientato a fornire prestazioni eccellenti, aidentificare e raggiungere obiettivi, ad avereaspettative di miglioramento realistiche, masfidanti e a perseguire il proprio migliora-mento in maniera fiduciosa. Secondo Whitmore (2002) il coaching èun'attività tesa a sbloccare il potenziale dellepersone e a massimizzare le prestazioni; sisviluppa aiutando ad imparare piuttosto cheinsegnando. In altre parole il coaching include:

• sviluppare e incoraggiare l’uso delle com-petenze necessarie al proprio successoprofessionale;

• mantenere l'individuo focalizzato sulfuturo e sempre consapevole delle nuoveopportunità di crescita;

• sviluppare un approccio ottimista e fidu-cioso di fronte alle difficoltà ed errori;

• mantenere un atteggiamento di apertu-ra al cambiamento;

• sviluppare una gestione efficace dellesituazioni di stress e conflittuali;

• mantenere un equilibrio fra la vita per-sonale e quella professionale.

Ostacoli al cambiamento

A proposito delle difficoltà che ogni indivi-duo può porsi lungo il processo di coa-ching vengono riportati alcuni dei princi-pali ostacoli.

1. Pensare che il carattere o la personalitànon si possono cambiare: pensare inquesto modo implica la convinzione chei comportamenti delle persone sonorelativamente stabili nel tempo. Questaidea si scontra, però, con un’altra comu-ne convinzione, secondo cui tramite l’e-sperienza gli individui migliorano e,infatti, le persone messe in situazioninuove o di maggiore sfida spesso mani-festano caratteristiche psicologicheinsospettate sino a quel momento. Ilmodo per affrontare il cambiamento dialcune abilità manageriali, che fannotipicamente riferimento a dimensionipsicologiche e al proprio stile interper-sonale, consiste in un cambiamentoradicale di prospettiva. Questo compor-ta il pensare in termini di abilità o dicompetenze da sviluppare e/o damigliorare. Abilità che ogni individuo giàpossiede in qualche misura ma chevuole potenziare. La lista delle abilitàmanageriali è lunga e articolata, in talmodo è necessario orientare la propriaattenzione sullo sviluppo di alcunerispetto ad altre, ponendosi obiettivipercepiti come abbastanza difficili, maraggiungibili. Ad esempio, per un indivi-duo introverso sarà molto più semplice

impegnarsi nell’esprimere con più fre-quenza le sue idee durante le riunionipiuttosto che nel pensare di diventaresocievole come un estroverso. Viceversaun estroverso, ad esempio, potrà impe-gnarsi a intervenire meno e ad ascoltaredi più i suoi interlocutori, allo scopo dicomprendere meglio le loro idee e dimigliorare la partecipazione attiva deicollaboratori alle riunioni allo scopo diprendere decisioni maggiormente con-divise dagli altri. Minore impatto positi-vo avrebbe avuto l'invitarlo ad esserepiù genericamente silenzioso per mode-rare questa sua parte del carattere. Sitratta, quindi, di non agire sul caratteredi un individuo, in quanto questo è real-mente difficile da modificare nel medioperiodo, ma di evidenziare quelle azioniche stanno alla base di un’abilità, negliesempi citati quella dell’ascolto, identifi-cando quali sono le situazioni in cuimetterle in atto.

2. Pensare aprioristicamente che ciò cheha consentito il successo in passato losarà anche domani: questa convinzionepuò determinare una condizione d’in-sensibilità nei confronti dei segnali cheprovengono dal mercato, può portare alfallimento personale o addirittura aquello della strategia aziendale. Unadelle frasi da cancellare è la seguente:“Noi, in questa azienda, abbiamo semprefatto così e ci siamo sempre trovatibene.” Nei momenti di cambiamento edi globalizzazione dei mercati adottareaprioristicamente strategie e modalitàdi funzionamento valide per situazionipassate è uno degli errori principali chepuò essere compiuto. Le strategie con-solidate spesso vengono percorse piùper la sicurezza che trasmettono che perla loro validità; si ritiene che siccomesinora hanno funzionato, ora sarà lostesso e non si tiene in giusta conside-razione che le situazioni non sono lestesse, che la concorrenza è oggi moltopiù forte rispetto a prima, che l’accele-razione dei processi decisionali compor-ta, ad esempio lo snellimento di molteprocedure e in ogni caso la riduzione deitempi di attuazione dei progetti. Suqueste basi si conferma ancora unavolta la necessità da parte dei managerdi essere orientati al cambiamento madi fornire nel contempo ai propri uominiuna visione ottimista del futuro dell’a-zienda. In altri termini, per ogni mana-ger stabilità e cambiamento, devonodiventare concetti che si compenetranol’uno nell’altro in maniera organica,senza rappresentare due poli opposti ealternativi: bisogna raggiungere la sta-bilità attraverso il cambiamento.

3. Un eccesso di autostima: può favorireuna sicurezza eccessiva nelle proprieconvinzioni, riducendo la disponibilitàad ascoltare il punto di vista degli altri(ad esempio i collaboratori, i consulen-ti) e a considerare idee diverse dalleproprie. Un livello elevato di autostimaè positivo in quanto consente al mana-ger di avere la convinzione di essere ingrado di affrontare anche le situazionipiù difficili e di trasmettere ai propricollaboratori questa determinazione.Nel contempo è altrettanto necessarionon perdere la convinzione nella neces-sità del contributo degli altri al succes-so dell’azienda.Pertanto, deve non solo ascoltarli, marichiedere le loro opinioni, supportarlinella loro espressione e accettare ilconfronto in maniera diretta su que-stioni specifiche. Per comprendere se si è vittima di que-sto atteggiamento è importante chie-dersi se i collaboratori esprimono sem-pre accordo nei riguardi delle idee deisuperiori o se il confronto su specifichequestioni è molto raro e prevale sempreil supporto.

4. Basarsi eccessivamente sulle propriecompetenze tecniche: può favorireuno stile di leadership basato sullapropria autorevolezza tecnica, quindimaggiormente rivolto a trovare perso-nalmente le soluzioni ai problemi tec-nici . Questa convinzione può nonmotivare ad aprirsi a uno stile mana-geriale orientato a responsabilizzare icollaboratori e a programmare la loroattività. Nel breve periodo può risultare efficaceperché si offrono rapidamente soluzio-ni senza dover discutere con i collabo-ratori e si viene gratificati dalla perce-zione di essere indispensabili. È nelmedio periodo, al contrario, che emer-gono i lati negativi di questo atteggia-mento. Infatti, questo modo di agiredetermina una riduzione della parteci-pazione attiva dei collaboratori alledecisioni e una loro maggiore dipen-denza dal capo. Nel manager determina un accrescimen-to del tempo dedicato alla soluzione deiproblemi tecnici e una minor disponibi-lità a perseguire obiettivi strategici e apianificare la propria attività.Il leader si troverà così a lavorare consempre maggior frequenza su attivitàimpreviste o sulle urgenze sorte quoti-dianamente e si sentirà sommerso dallaroutine che gli impedisce di svolgere ilsuo ruolo di guida della squadra e diorganizzatore del lavoro dei collabora-tori (Cei e Dini 2004).

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Come avviene il coaching

Il coaching consiste in un processo di auto-sviluppo di un individuo (coachee) attuatocon la consulenza di un coach (Cei 2002). Ilmiglioramento avviene tramite l'attuazionedi uno specifico piano di azione che è statoconcordato fra il coachee e il coach e ilmonitoraggio della sua realizzazione per unperiodo di tempo di almeno nove mesi. Insintesi, il coaching consiste in colloqui suitemi descritti nel programma steso dal coa-chee, tesi al superamento degli ostacolipersonali e alla soluzione dei problemiambientali. Gli incontri hanno l'obiettivo dipermettere al coachee di raggiungere gliobiettivi che si è proposto. In caso di orga-nizzazioni sportive complesse, in cui il coa-chee debba confrontarsi con un superiorediretto verranno prese anche in esame leaspettative del superiore rispetto alle pre-stazioni fornite e alle prospettive di svilup-po del coachee. Di seguito viene riportato, atitolo di esempio, un tipo di procedura dicoaching utilizzata da chi scrive in contestiaziendali:

• Definizione con la committenza di unprogetto dei requirement dell’interven-to: profilo target del manager, abilitàpossedute e aree di miglioramento.

• Presentazione ai manager dell’obiettivodell’intervento, del metodo e dell’ap-proccio di coaching e dei suoi prerequi-siti (disponibilità al cambiamento,responsabilizzazione attiva al processodi sviluppo).

• Somministrazione di un questionarioper l’autovalutazione del modo perso-nale di prestare attenzione e di stabilirerapporti interpersonali. Permetterà diconfrontare i profili dei singoli managercon norme specifiche di gruppi compo-sti da individui che ricoprono ruolimanageriali.

• Colloquio individuale con il direttosuperiore del manager coinvolto, peracquisire la sua valutazione relativa alcontributo fornito dal manager, suoipunti di forza e aree di miglioramento.

• Colloquio con il manager, analisi delle sueattività in termini di abilità managerialirichieste, sua percezione della gestionedei collaboratori.

• Formulazione di un piano di sviluppobasato sulle ipotesi derivate dai risultatidel questionario e dalla percezione delmanager dei suoi bisogni correlati conquelli dell'azienda. Identificazione deiprobabili ostacoli che potrà incontraredurante questo percorso e modalità disuperamento.

• Attuazione del piano con relativo pianodi verifiche (tarato con il tipo di obiettiviche saranno stati individuati) e supporto

del consulente al manager con incontriindividuali da effettuarsi in un periodotemporale non inferiore a nove mesi.

• Incontro conclusivo con il manager per:definire i benefici ottenuti tramite il pro-gramma di coaching, stabilire attraversoquali azioni mantenerli/consolidarli neltempo e tratteggiare le prospettive per-sonali di ulteriore sviluppo.

Tipologie di coaching

Il coaching è un percorso di automigliora-mento e può definirsi: "un processo ditraining personalizzato svolto da profes-sionisti esperti di gestione e sviluppo dellerisorse umane e destinato a persone che,all'interno di un'azienda o di un'organizza-zione, mirano a gestire meglio il loro lavo-ro e a crescere professionalmente" (Intonti2000). L'enfasi del processo di coachingdeve, pertanto, essere posta sul concettodi cambiamento, realizzato attraverso uncontinuo miglioramento, che deve attra-versare la vita professionale di un indivi-duo. Le tipologie d'intervento sono centrate sul-l'acquisizione di nuove abilità o sul miglio-ramento delle performance in relazione alproprio ruolo organizzativo presente efuturo. Una prima tipologia di coachingriguarda interventi su temi specifici congiovani talenti oppure con persone chesono passate dallo svolgere un'attività inqualità di esperto ad una di tipo manage-riale. Una seconda tipologia ha come scopoil miglioramento delle prestazioni in situa-zioni di stress o nella guida dei collabora-tori. Ambedue queste categorie hanno l’o-biettivo di migliorare le prestazioni profes-sionali, attraverso azioni che determinanodei cambiamenti visibili e verificabili all'in-terno dell'organizzazione. La differenzasostanziale è che nel primo caso s'impara-no abilità relative ad attività circoscrittenel tempo mentre nel secondo caso ci siriferisce al fluire delle prestazioni durantela giornata lavorativa. Infatti, il coachingdelle abilità è inteso in termini di apprendi-mento di competenze molto specifiche eche non riguardano la gestione quotidianadelle attività. Può riferirsi al miglioramentodelle proprie competenze nel parlare inpubblico o nell'effettuare una presentazio-ne di successo o nel presiedere riunionicon efficacia o nel fornire feedback negati-vi in maniera costruttiva. Invece nel secon-do caso il coaching riguarda specificata-mente il miglioramento complessivo delleprestazioni del manager nell'attività quoti-diana. Ad esempio, in un periodo di incer-tezza o di trasformazione organizzativa ilcompito di un leader è di essere percepitocome un punto di riferimento determinato,che non nasconde le difficoltà, ma che tra-

smette ai suoi collaboratori la convinzionedi essere in grado di affrontarle. Appareevidente come il mantenere un atteggia-mento di questo tipo da parte del leaderrichiede una forte convinzione personale,che deve essere distribuita nelle tante atti-vità quotidiane in cui è impegnato e negliincontri con i collaboratori.

In conclusione, il nuovo dinamismo delleorganizzazioni sportive e, in particolaredelle Fsn, richiede che i manager sianosempre più competenti nello svolgere illoro ruolo e si sentano impegnati in unprocesso di miglioramento continuativo,l’unico in grado di rispondere alle nuovesfide prodotte dalla trasformazione delmodello sportivo italiano. Il coaching siprefigura come strategia e strumento for-mativo adeguato ad aiutare i dirigenti e igiovani talenti ad assumere su di sé questesfide con una mentalità orientata al suc-cesso.

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Bibliografia

L’Autore: Alberto Cei, psicologo, consulente divarie Federazioni sportive nazionali, membro delManaging Council della Federazione europea dipsicologia dello sport, docente dell’Università diTor Vergata.

Indirizzo dell’Autore: info@ceiconsulting.it

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