FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR - cph:learning · cph:learnin trategis viklingspartn o rivat ˜entlig rganisationer 8 Tlf 41 41 41 81 ANBEFALING - UNFREEZE 1. Skab en

H.C. Andersens Boulevard 48 1553 København V.

cph:learning er strategisk udviklingspartner for private og offentlige organisationer

1

Tlf. 41 41 41 81

FORANDRINGS-LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

- din strategiske udviklingspartner



2

Tlf. 41 41 41 81

2

01

STRATEGI OG FORANDRINGER

Lær at tilrettelægge processer, der forhindrer eller foregriber uhensigtsmæssigheder, og lad din forandring være båret af en bevidst strategi.

“Alle tænker vi på, at ver-den burde forandres. Men ingen tænker på, at vi selv burde være anderledes.”Leo Tolstoj



3

Tlf. 41 41 41 81

FORANDRINGENS BØLGERSiden den finansielle krise i 2008 og voksende de-mografiske udfordringer har mange velfærdsinsti-tutioner foretaget markante reformer, der er rettet mod at ændre den offentlige sektor, dens størrelse og dens indretning. Samtidig er opbakningen fra politikere og borgere – der både er skatteydere og brugere – på flere områder udfordret i en sådan grad, at reformer er nødvendige. Offentlige velfærdsinstitutioner befinder sig i tiltagende grad i en flydende tilstand af forandring og forskydning i relationer, identiteter og rammevilkår.Offentlige forandringsprocesser kommer ofte i bølge af lovreformer, men nye love og rammer afstedkommer ofte flere spørgsmål end svar, og derfor kommer der nye politiske prioriteringer, bekendtgørelser og styring. Det giver til stadighed et foranderligt politisk klima og et stærkt behov for ledere, der kan skabe forandringer.

I den offentlige sektor står lederne med ansvaret for at omsætte reformtekst til handling. Det gælder ledere på alle niveauer: I departementer, styrelser, forvaltninger og institutioner. Internt skal lederen håndtere de mange omsiggribende gruppeproces-ser, der følger organisatoriske omstruktureringer. Eksternt skal lederen skabe legitimitet og tilpasse kerneopgaven til nye krav fra borgere.Som offentlig leder kan man med rette få sved på panden over de mange udfordringer, der følg-er reformer. Hvordan skabes intern effektivitet og ekstern legitimitet på samme tid? Hvordan indfrier vi de politiske ønsker, samtidig med at vi skaber sammenhængskraft i organisationen og leverer professionelle ydelser til borgerne? Hvor skal man starte, og hvor skal man slutte, når business as usual udfordres af reformer?

HVAD FÅR DU I E-BOGEN? Vi skal i cph:learning være de første til at sige, at det ikke er enkelt at implementere nye ideer eller ændringer i en organisation. Det ved alle, der har arbejdet med at skabe strategiske forandringer på arbejdspladen. Men forandringer behøver hverken at afstedkomme større migræner, forsvarsme-kanismer eller ende i skuffen med gode intention-er, der aldrig blev til noget.Du får desværre ikke 3 lette trin til at lave foran-dringer med denne e-bog. Der skal mere til. Når du ikke får tre lette trin, der kan guide din forandring, hvad får du så? Som det første giver vi dig to modeller til at udvikle en robust forandringsstrategi; som det andet et ud-valg af anbefalinger, som kan understøtte dig og som det tredje anbefalinger, hvis du vil dykke mere ned i forandringsledelse.

En central tese er, at du som offentlig leder kan finde nye redskaber til at omstille organisationen til skiftende krav fra omgivelserne. Alt for ofte forsøges forandringer taklet gennem hierarkisk organisering, men problemet er, at velfærdsinsti-tutionerne ikke bliver reaktionsstærke nok. Der er altså en risiko for, at offentlige ledere må påtage sig et sisyfosarbejde, hvor forandringsplanerne kommer som perler på en snor, og hvor ledere på alle niveauer må arbejde med at rulle nye planer ud igen og igen. Vi trækker både på vores egen viden fra vores ar-bejde med at lave strategier, og vi forsøger samti-dig at give dig et koncentrat af bøger, foredrag og praktiske erfaringer, som vi har været optaget af de sidste 10 år.

3



4

Tlf. 41 41 41 81

KEND DIN TILGANG TIL FORANDRINGER?Forandringsledelse bliver først rigtig strategisk, hvis du som leder er bevidst om, hvilken forandringsledelse du vil følge. Samtidig er chancerne for succes størst, når forandringen er i tråd med din grundlæggende forståelse af organisationen. Desuden er det afgørende, at medarbejdernes forestillinger om, hvad, hvornår og hvordan organisationen bør ændres, er afstemte med den kommende forandring. Grundlæggende er der to forskellige veje i tilgangen til forandringer. Den ene tilgang har rod i en funktionel opfattelse af organisationer, hvor den anden har rod i en organisk opfattelse af organisationerne. I den funktionelle planlægning arbejder organisationen som en velsmurt maskine, der er en fysisk og håndgribelig planlægningsenhed, hvor det er performance og planlægning, der forhandles mening om.

I den organiske adaption opfattes organisationen som en fysisk sammenslutning af interessenter, der forhandler om meningssystemer. Organisa-tionen er en organisme, som skal udvikles gennem forhandlinger med sine interessenter. Den skal skabe anledninger til dialog mellem medarbejdere, så de ansatte ikke kan se mening med deres op-gaver, og påvirke beslutninger om løsninger i kraft af forhandlinger i løst koblede netværk. Begge tilgange til forandringsledelse kan have værdi og fordele. Du kan se dem beskrevet på dæste side.Det er vores erfaring, at for meget forandringsledelse lægger vægten på funktionel planlægning. Du kan med fordel dykke ned i organiske adaption, som inspiration til at arbejde med forandringer på en ny måde.

ANBEFALING

Få styr på din forståelse af problemet og dit perspektiv på forandringen. Det er nemlig afgørende for dine metoder, din strategi og dine fremgangsmåder.

• Hvilke ”sprog” er dominerende, når I drøfter organisationsforandringer hos jer – den funktionelle planlægning eller den organiske forhandling?

• Se på modellen på næste side og be-stem dig for, hvad der passer bedst i den organisation?



5

Tlf. 41 41 41 81

TO TILGANGE

Typisk bliver beslutninger taget af den øverste ledelse. Informationen i virksomheden går der-for primært fra ledelsen og ned i organisationen. Det skaber klare linjer for kommunikation,og sikrer koordination og stabilitet.

Når vi laver forandringer:1. Indkøber vi konsulentbistand (analyse- og procesdel).2. Designer vi strategien i stabs og ledelses-funktioner.3. Skaber en ledende koalition til at forestå anal-yse- og formuleringsaktiviteten.4. Formidler vi strategi gennem målrettede in-formationskanaler og via linjekommunikation. 5. Ændrer vi nuværende strukturer og systemer.6. Tilfører vi ressourcer til ændringer.7. Forfremmer eller belønner vi forandrings-agenter.8. Følger vi systematisk op gennem et ledelses-informationssystem.

Beslutninger forhandles i arbejdsgrupper, pro-jekter eller netværk. Feedback i forbindelse med beslutninger når medlemmerne hurtigt, og de har stor indflydelse på beslutninger. Det skaber engagement men kræver mere tid, da beslutningerne forhandles blandt flere grupper.

Når vi laver forandringer:1. Udvælger vi eksterne sparringspartnere og advisorary boards.2. Udarbejder vi business cases / overbevisende oplæg .3. Forhandler vi mandat og fundraiser.4. Sammensætter vi et netværk og en platform, hvor aktører kan dele viden og ideer samt en arbejdsgruppe.5. Igangsætter vi kreative processer (møderæk-ker, studiebesøg, eksperimenter m.v.).6. Udvælger og afprøver vi nye forslag i praksis7. Dokumenterer vi effekt.8. Løfter vi ny bedste praksis ind i ledelse og andre centrale enheder.

Funktionel planlægning Organisk adaption



6

Tlf. 41 41 41 81

02

FUNKTIONEL PLANLÆGNING

Kunsten bag funktionelle forandringer er at skabe tid til at planlægge de forestående til-pasninger i organisationen og sikre opbak-ning, mens forandringen rulles ud.

“It is always wise to look ahead, but difficult to look further than you can see.”winston churchill



7

Tlf. 41 41 41 81

DEN TYPISKE FORM FOR FORANDRINGDen funktionelle forandring er sandsynligvis en af de mest udbredte forandringsprocesser i den of-fentlige sektor, og den kommer typisk som følge af mindre bugdettilpasninger, revision af love, nyt IT-system, bekendtgørelser og tilskudsmodeller. Den kan også komme som et politisk indgreb i kølvandet på ophedede debatter, som eksempel-vis storstilede reformer eller betydelige budgettil-pasninger. Her vil du som leder opleve, at hele or-ganisationen bliver påvirket hurtigt og substantielt, hvorfor selve den kerneydelse, din organisation le-verer, er genstand for forandringen. Forandringen kan også komme som led i organisationens egen planlagte strategi i kølvandet på nye administra-tive og politiske prioriteringer. I mange funktionelle forandringer er der ofte et underskud af tid til at planlægge den forestående eksekvering af de nye strategiske tilpasninger i organisationen. Funktionelt planlagte forandringer vælges ofte med baggrund i, at der ikke er tid til forhandling på alle niveauer. Du vil ofte opleve, at hierarkiet må opløse sine eksisterende snitflader mellem enheder for at tilpasse sig nye krav. Måske består din enhed, men den må ændre sin funktion eller sit fokus, måske skal den helt nedlægges eller indoptages i andre enheder. Nye roller, funktionsbeskrivelser og nye arbejdsgange er nødvendige, og drivkraften i forandringen er rettet mod at øge din organisations evne til at håndtere krav fra den politiske eller økonomiske omverdenen.Når den funktionelle planlægning er bedst til at skabe forandringen og mobilisere medarbejderne, følger den typisk tre trin: ”Unfreeze – Moving– Re-

freeze”. Kurt Lewin, en tysk-amerikansk psykolog, udviklede i 1951 denne trefasede model, som lag-de grunden for meget forandringsledelse. Model-len skitserer tre faser, som en organisation skal igennem, før forandringen kan gennemføres.1.Unfreeze: etablering af et oplevet behov for forandring (emotiona stir-up). Ligevægtstilstan-den skal destabiliseres, før gammel adfærd kan aflæres og ny adfærd kan optages, og derfor går unfreezing forud for ændringer.2. Moving: Planlagt forandring er svær på grund af kompleksiteten af de mange drivkræfter for og imod forandringer, hvilket også kaldes kraftfelter. Analyser kraftfeltet, læg en plan, afprøv og evaluer for at skabe en bevægelse fra en mindre acceptabel adfærd til en mere acceptabel adfærd.Kraftfeltanalysen ser på drivkræfter, der fremmer adfærdsændringer, mens fastholdelseskræfterne hindrer adfærdsændringen. Kraftfeltanalyse er et diagnoseredskab til at blive klogere på, hvad en given forandring kræver af organisationen, og dermed også hvorvidt forandringen er værd at gennemføre. 3.Re-freeze: Stabiliserer gruppen i en ny kvasi-stationær ligevægtstilstand.

Harvardprofessoren John P. Kotter har oversat disse tre trin til otte konkrete anbefalinger, som lederen skal følge, for at sikrer, at forandringer lykkes. De første tre trin i modellen påvirker plan-lægningen forud for gennemførelsen af forandrin-gen. Trin fire, fem og seks handler om de egentlige forandringer, mens de sidste to trin sikrer, at foran-dringen implementeres i organisationen.



8

Tlf. 41 41 41 81

ANBEFALING - UNFREEZE1. Skab en følelse af nødvendighed: Undersøg den brændende platform. Iøjnefaldende økonomiske tab, kriser eller potentielle kriser er de mest håndfaste midler, der kan sætte en forandringspro-ces i gang.

2. Etabler den ledende koalition: Få topledelsen med ledelseskraft med til at arbejde som et team, ellers vil koalitionen

muligvis gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag.

3. Vision og strategi: Skab en retnings-givende vision og en strategi, der kan realisere visionen. – Den skal være både håndgribelig og kortfattet, så medarbej-dere og interessenter kan forholde sig til. Det er nødvendigt at tale til folks intellekt og følelser.

ANBEFALING - REFREEZE7. Konsolider forbedringer, og fasthold forandringsforløbet: Brug den trovær-dighed hurtige resultater giver, til at æn-dre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbej-dere, der kan implementere visionen, bør udvikles og forfremmes.

8. Forankr nye procedurer i organisa-tionens kultur: Forklar forbindelsen mel-lem den ny adfærd og organisationens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen over generationer af medar-bejdere.

ANBEFALING - MOVING4. Kommuniker visionen i alle tænkelige kommunikationskanaler: Medlemmerne af den ledende koalition går forrest. Handlinger tæller mere end ord, “walk the talk”.

5. Giv magt til bredt funderet handling: Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer, der modvirker forandringerne. Opfordr

medarbejderne til at tage risici, komme med ideer og til at tage initiativ. Tildel ressourcer til dem, der kan forstærke forandringen.

6. Skab synlige og kortsigtede resultater: Skab synlige, hurtige resultater, og beløn medarbejdere for deres indsats. Håb er ikke nok! Forpligtelse på at opnå kort-sigtede resultater opretholder følelsen af nødvendighed.

ANBEFALINGER - UNFREEZE-MOVE-REFREEZE



9

Tlf. 41 41 41 81

HÅNDTÉR MODSTAND MOD FORANDRINGERI en funktionel forandiringsproces vil du med stor sandsynlighed møde modstand mod forandring, fordi du bevæger dig for hurtigt og radikalt frem i forandringsfaserne til at opnå accept i organi-sationen. På det individuelle plan er der heldigvis udviklet modeller, som kan bruges til at understøtte de negative følgevirkninger af det funktionelle planlægningsperspektiv. Psykologen og forfatteren Rick Maurer fremhæver tre afgørende faktorer,

som influerer på modstanden mod forandringer: 1) Jeg forstår det ikke - informaiton og tolkning af data2) Jeg kan ikke lide det - frygt for tab af kontrol og privilegier3) Jeg kan ikke lide dig - manglende tillid til dig som leder og afsender

Første modstandsniveau omfatter information, mangel på information og uforståelig information. Det er en verden af tænkning og rationel hand-ling, præsentationer, diagrammer og logiske argumenter. Modstanden kan komme fra faktorer som manglende information, uenighed om fortolk-ning af data og manglende eksponering til kritiske oplysninger. Andet modstandsniveau er mest udtalt, når du som leder fører den funktionelle forandring ud i livet på kort tid. Medarbejderne vil møde dig med med stærke følelsesmæssige reaktioner, hvor adrenalin flyder og pulsen stiger. Modstanden er baseret på frygten for, at denne kommende ændring vil få medarbejdere til at tabe ansigt,

status, kontrol - måske endda deres job.Tredje modstandsniveau finder sted, når medarbejdere ikke har tillid til chefens lederskab. Modstand mod forandring på det dybeste niveau kommer muligvis på grund af tidligere erfaringer med lederen. Det kan også være, at det ikke er lede-ren, som medarbejderne modsætter sig, men de interesser eller de styringslogikker (faglig stan-dardisering, rationalisering, kvalitetsmåling mv.), du repræsenterer.Når modstanden viser sig, er det typisk, fordi forandringen går for hurtigt frem i unfreeze, move og refreeze faserne. Som vi skal se i det følgende er det muligt at håndtere modstanden.



10

Tlf. 41 41 41 81

ANBEFALING - JEG FORSTÅR DET IKKESørg for, at medarbejderne ved, hvorfor der er behov for en ændring. Før du taler om, hvordan du ønsker at gøre ting, skal du forklare, hvorfor noget skal gøres i et konkret og forståeligt sprog.

Find flere måder at formidle forandringen på, så medarbejderne har mulighed for at stige på alt efter, hvordan de indoptager

nye informationer. Nogle vil gerne høre tal og fakta, og andre foretrækker visuelle kilder som billeder eller tekst og andre lærer bedst i samspil i en gruppe eller i samtale.

Jo mere variation i dine kommunikations-kanaler, jo større er chancen for, at folk vil forstå, hvad du har at sige.

ANBEFALING - JEG KAN IKKE LIDE DIGGenopbyg beskadigede relationer. Tag ansvar for ting, der kan have ført til de nuværende anspændte relationer, og sørg for at holde dine forpligtelser fremadrettet.

Find måder at tilbringe tid sammen, så de kommer til at kende dig. Dette er især nyttigt, hvis modstanden kommer fra en

ledelse, som du repræsenterer, og ikke bare fra dig og jeres historie sammen.

Tillad dig selv at blive påvirket af de men-nesker, der modsætter sig dig. Det bety-der ikke, at du giver efter for ethvert krav, men snarere, at du kan indrømme, at du kan have taget fejl tidligere, og at de kan have ideer, som er værd at overveje.

ANBEFALING - JEG KAN IKKE LIDE DETFjern så meget frygt, som du kan, og ret fokus mod, hvad der er positivt ved forandringen. Gør det konkret ved at fremhæve gevinster for medarbejderne. Folk har brug for at tro, at ændringen vil forbedre deres arbejdsliv på en eller anden måde. For eksempel kan du lægge vægt på, at forandringen kan gøre dele af arbejdet lettere, kan forbedre relationer, at karrieremuligheder vil åbne sig, eller

at jobsikkerheden kan stige, så fordelene står klart for medarbejderne.

Engager folk i processen. Medarbejdere har en tendens til at støtte ting, som de har været med til at beslutte og udforme. Vær ærlig omkring de negative aspekter, hvis en ændring vil skade medarbejdere – som det er tilfældet med nedskæringer. Det stopper også rygtebørsen.

HÅNDTÉR MODSTAND MOD FORANDRINGER



11

Tlf. 41 41 41 81

REVISION KOTTERS 8 TRIN

Rick Maurer har en vigtig pointe om modstand mod forandring: De medarbejdere, der udøver mod-stand, er ikke altid selv klar over det. De oplever selv at kæmpe for rettigheder, normer og rutiner, som, de opfatter, er essentielle for gruppens velbe-findende. Eller de oplever måske selv, at de slet og ret kæmper for deres egen trivsel og jobsikkerhed. Modstanden er altså set fra en leders synsvinkel.Maurer har dygtigt givet en overskuelig og frem-kommelig forandringsmodel, men han overser nogle centrale aspekter: Graden af deltagelse i ændringsbeslutningerne, den sociale kontekst for kommende ændringen og forskelle i både person-lighedstræk og professionstræk, som blandt andre

Buchanan & Huczynski (1997) peger på, har stor indflydelse på oplevelsen af forandringer. Disse forhold er særligt afgørende efter den funktionelle forandring er gennemført, fordi gruppens velbefin-dende, identitet og professionelle virke skal geno-prettes. Du kan som leder se på, hvilke beslutninger dine medarbejdere fremover kan træffe, du kan frem-hæve, hvad medarbejderne kan forvente sig ved næste forandring, og du kan sætte ord på, hvor-dan de faglige kompetencer, som I får brug for fremover, matcher med medarbejdernes faglige kompetencer.

Afslutningsvis vender vi tilbage til Kotter. Han har nemlig revideret sin teori om den funktionelt planlagte forandring. Det gør han i erkendelse af, at teorien negligerer det uforudsete, de eksterne tilpasninger og de igangværende netværk og koalitioner i organisationer. De hierarkiske strukturer, vi har brugt i årtier for at lede organisationer, er ikke længere up-to-date og reaktionsstærke nok, konkluderer Kotter i sin revision. Derfor introducerer Kotter en parallel organi-sationsstruktur, hvor flere medarbejdere lærer ledelsesdiscipliner og gøder organisationen med visioner, strategier og beslutningskraft. Medar-bejderne skal involveres i strategiarbejdet, og de

skal væk fra rutinearbejdet. Kotter ser løsningen i et supplerende system, et såkaldt strateginetværk bestående af frivillige medarbejdere fra alle lag i organisationen, som skal lette og forny organisa-tionens strategiarbejde. Et sådant strateginetværk er en korrektion til de hierakiske strukturer. Som oftest kommer den til-pasningsdygtige organisationsform til udtryk i pro-jekter, der kobles på en hierarkisk basisorganisa-tion. Men strateginetværket er ikke et midlertidigt projekt, det skal ses som en platform for strategisk forandringsledelse, der bringer nye kommunika-tionslinjer og øger forandringsevnen i basisorgan-isationen. Dermed er Kotter ikke langt fra den or-ganiske adption som vi skal se på i det følgende.



12

Tlf. 41 41 41 81

03

ORGANISK ADAPTION

Kunsten bag organisk adaption er, at agere situationsbestemt, at kunne skabe ny mening, at improvisere i en kontinuerlig og igangværende forandring.

“reality is an ongoing acomplishment that emerges from efforts to create order and make retrospective sense”KARL E. WEICK



13

Tlf. 41 41 41 81

EN UNDERLØBENDE STRØM AF FORANDRINGER

NY INTERESSE FOR ORGANISK ADAPTIONNår organisk adaption er blevet stadig mere inter-essant og flere organisationer forsøger at skabe rammer for denne type forhandlede løsninger i løsere koblede netværk, er det i takt med at flere og flere ser begrænsningerne i det funktionelle planlægningsperspektiv. Der kan især peges på fire hovedgrunde til, at det er vanskeligt at finde organisationer, der succesfuldt har planlagt en større funktionel forandring.1. For det første er det vanskeligt at skabe hold-bare forandringer. Ophavsmændene bag nye løsninger og ideer er generelt ikke de samme personer, som skal føre løsningerne ud i livet.

2. For det andet er der klare begrænsninger i ledelsens muligheder for at tilvejebringe foran-dringer. Man kan tvivle på om formålsbestemte forandringer i komplekse organisationer overho-vedet er mulige eller om de enorme trækkræfter i deres omgivelser ikke opsluger alle forsøg på at kontrollere organisationen.3. For det tredje vil forsøg på at gennemføre sammenhængende og vedvarende forandring-er gennem afgrænsede indsatser sandsynligvis fejle, fordi kompleksiteten i organisationernes vedvarende forandringer på mikroniveau og in-teraktionen med organisationens omgivelser er for komplekse at styre.

Den organiske adaption er en udbredt forandrings-proces i den offentlige sektor, som ikke beskrives som egentlig forandringsledelse eller strategi. Den beskrives i stedet som en underløbende strøm af forandringer, der følger af ledere og medarbejderes arbejde med at finde løsninger og skabe sammenhænge. Den kommer typisk som følge af, at der er behov for at forhandle ny mening med arbejdet, nye rutiner og vaner i opgavens løsning, når organisationens målgruppeopfattelse, servicesydelser eller styringsmodeller ændrer sig. Forandring kan også være mere uomgængelig, og du kan opleve, at den kommer i kølvandet på legiti-mitetskriser, hvor dine kerneinteressenter erklærer deres utilfredshed eller kritisk afskriver samarbe-jdet med din organisation. Det kan påvirke hele organisationen hurtigt og substantielt. Det kan fx være, når virksomheder fraflytter kommunen,

forældre ikke bruger folkeskole og SFO, virksom-heder ikke vil samarbejde med jobcentre, eksplo-derende serviceudgifter, manglende dokumen-tation af effekter af kerneydelsen, patienter som fravælger offentlig behandling til fordel for privat hospitaler osv. Her er selve den kerneydelse, som organisationen leverer, genstand for forandringen. Resultatet af en organisk adaption kontrolleres sjældent via organisationens egne administrative og politiske strategier, fordi den organiske adap-tion kan synes ustyrlig eller ukontrolérbar. Der ligger med andre ord et potentiale for strategisk forandringsledelse i adaptionen. Samskabelse, radikal innovation, netværksledelse, servicerejser og afdækning af brugeradfærd, er områder, hvor den offentlige sektor arbejder strategisk med den organiske adaption.



14

Tlf. 41 41 41 81

Netop fordi det har vist sig stort set umuligt at fo-rudse og planlægge større transformationer suc-cesfuldt, kan du som leder med fordel rette dit fokus mod de kontinuerlige forandringsprocesser, som finder sted. Nøgleord i den organiske adap-tion bliver for dig at kunne tale situationsbestemt, at kunne skabe ny mening, at improvisere og at kunne agere i det uforudsigelige. I den organiske adaption sker forandringen kun strategisk og refleksivt, hvis organisationen lykkes med at få medlemmerne til at reflektere over, og finde ny indsigt i deres situation som helhed. Der er tre helt afgørende skridt i en adaptiv-forandring-sproces: 1) Det er afgørende at involvere inter-essenterne i hele processen. 2) Det er væsentligt at skabe tydelig koblingen mellem organisationens selvoplevede problemer og de modeller, der kan beskrive og afhjælpe problemerne. 3) Endeligt er det vigtigt at styrke læring via faciliterede opgaver

og refleksionsprocesser. Som leder skal du sikre, at gruppen gennemfører små gentagne forløb, hvor deltagernes erkendelser omsætes til ny læring. Du kan finde inspiration til den type lærero-cesser i nedenstående model:

SKAB RUM FOR LÆRING

4. For det fjerde opstår forandringer, når der er et bydende behov for forandringer, men sparsom-me ressourcer giver et langt mindre gunstigt kli-ma for forandringer. Frit efter Kanter, Stein og Jick (1992) i bogen ”The Chal-lenge of Organizational Change”.

Problemerne rejst oven for er typiske for funktio-nelle forandringer, som er episodiske, afbrudte og

uregelmæssige. Den adaptive forandring er der-imod kontinuerlig, vedvarende, udviklende og tr-invis.Den ideelle organisation er i begge tilfælde en tilpasningsdygtig organisation. Når det eneste stabile er forandringerne selv og organisations-forandringer ofte mislykkes, er det fordi organisa-tionerne ikke er i stand til at tilpasse sig omgivelser og krav.

• Episodiske forandringer forekommer typisk i store og ældre organisationer og er kendetegnet ved at være sporadiske, drevet af eksterne faktorer og fokuseret på kortsigtede forbedringer.

• Teorien, der understøtter denne type forandringer, følger Kurt Lewins tre faser: unfreeze-transition-refreeze. For-andringsprocessen er lineær og rettet mod at opnå specifikke mål.

• Forandringsagenten fokuserer på inerti og modstand og søger styrke til at gennemføre forandringen fra centralt hold.

• Kontinuerlig forandring finder typisk sted inden for fremvoksende organisa-tioner med en evne til selvorganisering.

• Kontinuerlig forandring er drevet af vedvarende intern ustabilitet, som har fokus på langsigtede forbedringer.

• Forandringerne følger samme cyklus, men i omvendt rækkefølge: freeze-re-balance-unfreeze. Forandringer er cyk-liske og søger mod balance. Forandring-sagenten fokuserer på anerkendelse, italesættelse og justeringer af eksister-ende mønstre.

Episodisk funktionel forandring Kontinuerlig organisk forandring

oplevelser og fortolkning

Adaption til ny praksis

Konceptud-vikling

Eksperiment-ering

Feedback og opsamling



15

Tlf. 41 41 41 81

SE RELATIONER I STEDET FOR ORGANISATIONERNår du ser forandringsledelse som organisk adap-tion, flytter du samtidigt perspektivet væk fra at se på organisationen som materielle “dele”, der bevæger sig planmæssigt i forhold til hinanden. En central erkendelse i en organisk adaption er, at du ikke arbejder med en abstrakt organisation eller struktur. For organisationer består kun af de mennesker, der befolker dem, som Ralph Stacey konkluderer i “Strategic Management and Organi-sational Dynamics” fra 2003. Mennesker, som alle hver især har deres egne agendaer og intentioner, og som møder hinanden på kryds og tværs. Det skaber en masse mønstre af menneskelig interak-tion. Det skaber også uforudsigelig kompleksitet, som samtidiger med til at drive organisationer frem.Forandring i organisationen sker som et resultat af ændringer i kommunikation og relationer, som skaber nye mønstre for menneskelig interaktion; Når vi med vores forskellige intentioner og dag-sordener forsøger at påvirke vores omgivelser, og når de så påvirker os selv tilbage. For at kunne skabe strategiske ændringer i organisationen må du som leder eller forandringsagent forholde dig til de interne relationer medarbejdere og netværk imellem. De fleste forandringer begynder, når organisa-tioner mislykkes med at tilpasse sig, men må ses i en sammenhængende kæde af eksisterende

forandringer. Hvis organisationers forandringer først og fremmest sker i lyset af, at organisationer mislykkes med at tilpasse sig nye krav, så er den ideelle organisation én, der kontinuerligt kan til-passe sig. Der findes ofte individer og grupper i organisa-tioner, som er ved at tilpasse sig til nye omstæn-digheder, og det er disse tilpasninger, der skal spredes ud til resten af organisationen. Din udfor-dring som leder er at sikre, at alle de lokale og afgrænsede innovationer i organisationen kan ud-bredes og blive relevante i flere sammenhænge og med flere formål.Det handler ofte om, at du som leder formår:• At skabe time-outs og arbejde systematisk med cykliske læreprocesser.• At skabe platforme hvor aktører kan mødes, og dele problemer, områder, hvor de har behov for hjælp, og brede viden og erfaringer ud.• At skabe nye fleksible løsningsnetværk, der kan danne nye forbindelser mellem din organisation og omverdenen.

På næste side kan du se 8 anbefalinger til organisk forandringsledelse. De trækker også på Kurt Levins tre faser, men i omvendt rækkefølge: freeze-rebalance-unfreeze.



16

Tlf. 41 41 41 81

ANBEFALING - RE-FREEZE1. Tag en time-out: Forandringer griber allerede om sig, så du har brug for at fastfryse situationen, hvor I finder ud af, hvad der skal gøres, for at komme videre i fællesskab. Navnlig hvis forandringen er omsiggribende, er det helt afgørende at sikre time-outs og refleksionsrum. Skab rum for refleksion, brug nogle møder og pauser til at overveje: Hvad gør vi, og hvil-ke vigtige oplevelser har vi? Hvad ønsker vi at gøre, og hvordan får vi koncepter og afprøvninger i gang?

2. Træf ikke beslutninger – skab mening i stedet: Det er stadigt vigtigere i jo flere forandringer, I står i, at du skaber mening med forandringerne og forbindelse til de ting, der sker omkring jer, så du bliv-er du rustet til at følge med i, hvad der er det bedste at gøre i situationen. Lad meningsskabelse og forbindelser til andre være din beslutning. For lige så lidt som ledelse foregår som kalkulerede og kontrollerede handlinger, lige så lidt kan organisationer flyttes og forandres i funktionelt planlagte retninger.

ANBEFALING - FREEZE-MOVE-UNFREEZE



17

Tlf. 41 41 41 81

ANBEFALING - UNFREEZE6. Giv slip, men hold fast: Organisationer er ofte langt mere løst koblede, end man umid-delbart tror. Det kan give en fornemmelse af mangel på kontrol, men de løse koblinger mellem afdelinger og eksterne interessenter kan give dig værdifulde løsninger. Opbyg derfor løse netværk, udvælg eksterne spar-ringspartnere, igangsæt kreative processer og afprøv nye forslag i praksis.

7. Guid og inspirér – skab ikke bindinger. At skabe forandringer kræver, at alle ledere og medarbejdere tager ledelse på sig. Det vil sige, at alle tager ansvar, er med til at løse problemer og lave tilpasninger i deres

ageren i egne netværk. Jo mere kompleks verden bliver, jo mere får vi brug for ledere og medarbejdere, der kan improvisere sig igennem de uforudsete problemstillinger.

8. Find dig til rette i uvisheden: Når funktio-nel planlægning ikke er muligt, må du lære at improvisere og tænke ”jeg finder ud af det, når jeg ser det”. Du skal være i stand til at acceptere et par blindgyder, og hurtigt genfinde balancen, og på den måde kan du holde dig i bevægelse og følge med i foran-dringsprocessen, før du ved alting. Du kan starte med at øve dig i at agere ud fra et meningsfuldt tema, uden at have et færdigt manuskript.

ANBEFALING - MOVE-REBALANCE3. Skab robuste fremtidsbilleder og involver: Tegn billeder i fællesskab, der viser, hvad I vil med organisationen. Det skal være visioner, som både ledere og medarbejdere kan tro på. Hvis du vil ændre noget, må du involvere. Start med, at I erkender egne problemer og forstår egne opleveler sammen. Både medarbejdere, brugere og samarbejdspartnere skal involveres i hele processen.

4. Planlæg læring og træn dine proces-ser: Skrot vandfaldsmetoden, der starter med den store analyse af hele organisa-tions problemer, dataindsamling, strate-giplan og implementering. Arbejd i stedet

med smidige læringscykler: inddrag rel-evante oplevelser, observér og reflektér over dem, skab et mere generaliserbart løsningskoncept og afprøv konceptet og start så forfra i læringscyklen. Du kan med fordel dele store projekter op i min-dre dele. Flere mindre tiltag eller “loops” reducerer usikkerheden.

5. Gør ting for at forstå dem: Tanker skaber handling, men sammenhængen mellem tanke og handling går i lige så høj grad den anden vej. Når du handler, giver det anledning til tanker og dermed også meningsskabelse. Som leder må du der-for ikke lade dig paralysere af analyser og tanker. Du er nødt til at handle og skabe mening derfra.



18

Tlf. 41 41 41 81

For at lette arbejdet med at afklare din organisa-tionsforandring, har vi stillet de to grundlæggende perspektiver op over for hinanden.

Du får med andre ord overblik over, hvad perspek-tiverne lægger vægt på i forhold til:- Organisationsforståelse- Problemforståelse- Forandringsledelse- Styrker og sårbarheder

OVERBLIK OVER DE TO TYPER AF FORANDRINGERDet er selvfølgeligt muligt at forestille sig flere typer af forandringer i kølvandet på hinanden eller at funktionelt planlagte forandringer centralt i organisationen, mens adaptive forandringer kendetegner udviklingen decentralt. En typisk budgettilpasning kunne fx tage sig ud som en kortfattet og omfattende personalereduktion, der er struktureret som funktionel planlægning, efterfulgt af en ny forandringsproces, der følger logikken for en organisk adaption, hvor nye vaner og rutiner forhandles og udvikles i organisationens uformelle netværk. Omvendt kan en organisk adaption fin-de sted som følge af svigtende søgning til en skole, efterfulgt at en tilpasningsproces, der er struktureret som en funktionel planlægning, hvor ledelsen tilpasser de dele af organisationen, der ikke længere er basis for at drive.

På denne måde giver modellerne dig en mulighed for at analysere dine forandringsprocesser og redskaber til, hvordan du kan gribe forskellige typer af forandringer an.Vi har beskrevet forandringsfaserne, så du bedst kan arbejde med funktionel planlægning og håndtere modstand mod forandring. Skal din afdeling, dit kontor eller din institution forblive reaktionsstærk nok til at kunne udfolde ændringen, inden næste forandring finder sted, kan du med fordel agere i tråd med organisk forandringsledelse. Den ideelle organisation er med andre ord én, der kontinuerligt kan tilpasse sig, og med denne e-bog i hånden har du fået anbefalinger til, hvordan du bedst kan gribe din forandring an.



19

Tlf. 41 41 41 81

ORGANISATIONSFORSTÅELSE: Organisa-tionen er en maskine, som skal designes til at performe optimalt. Den rigtige teknologi og de rigtige personer skal vælges til den rette opgave. Fokus på strukturer, systemer, mål, performance. Organisationen skal informere klart og præcist til de ansatte, så de ikke er i tvivl om deres opgaver. Ikke-relevant kommunikation skal skæres fra. Fokus på klarhed, målsætninger og performance.

PROBLEMFORSTÅELSE: Ledelsen planlæg-ger og styrer forandringer. Men den kan springe faser over og håndtere modstand uklogt. Der-for handler ledelse om at skabe en brændende platform, en tydelig vision og synlige resultater.

FORANDRINGSLEDESE: Unfreeze: 1. Skab en følelse af nødvendighed 2. Etabler den ledende koalition 3. Skab en ret-ningsgivende vision og en strategi, der kan re-alisere visionen

Moving: 4. Kommuniker visionen 5. Give magt til bredt funderet handling: Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer 6. Skab synlige og kortsigtede resultater , og beløn medarbejdere for deres indsats.

Refreeze: 7. Konsolider forbedringer og fast-hold forandringsforløbet. 8. Forankre nye pro-cedurer i organisationens kultur.

Sørg for at opholde dig længe nok ved hver fase, så du undgår modstand. Når og hvis mod-standen opstår, er det bedste du kan gøre at undersøge modstandens natur. Er det primært udtryk for, at medarbejderne ikke forstår foran-dringen, at medarbejderne ikke kan lide den eller at de ikke kan lide dig?

STYRKER: Analytisk og rationel sætter en ramme for en styret proces, som giver organi-satorisk fokus på produktionsoutput.

SVAGHEDER: Eksterne tilpasninger, imple-menteringshastighed og vanskelighed ved at styre og skabe de efterspurgte resultater. Man-glende ejerskab og meningsdannelse.

ORGANISATIONSFORSTÅELSE: Organisatio-nen er en organisme, som skal udvikles gennem fællesskab og harmoni. Match skal skabes mellem strukturer, systemer, normer, holdninger, mål og performance. Organisationen skal skabe anledninger til dialog mellem medarbejdere, så de ansatte ikke er i tvivl om deres opgaver. Der skal skabes tilslutning til relevante budskaber. Fokus på fælles forståelse af målsætninger og performance.

PROBLEMFORSTÅELSE: Forandringer i kom-plekse organisationer er allerede i gang. Derfor handler ledelse om at agere i de igangværende forandringer via løst koblede netværk og eksper-imenterende læring, der skaber lokale løsninger.

FORANDRINGSLEDESE: Refreeze: 1. Tag en time-out og skab rum for fælles refleksion. 2. Træf ikke beslutninger men skab mening i den situation du befinder dig i.Moving: 3. Skab robuste fremtidsbilleder og in-volver medarbejdere og samarbejdsartnere i at skabe klarhed over situationen. 4. Skab læren-de processer, hvor mulige løsninger kobles med jeres egen forståelse af problemet. 5. Gør ting for at forstå dem, afprøv nye tilgange.

Unfreeze: 6. Opbyg derfor løse netværk, som giver plads til lokale løsninger. 7. Guid og in-spirér – skab ikke bindinger. 8. Find dig til rette i uvisheden.

Forandringer er et permanent vilkår, så sørg for, at skabe mening, at skabe tilpasningsdygtige lærerprocesser og at koble netværk, som kan ud-vikle lokale løsninger. Der sjældent brug for en en ny plan fra ende til anden, men for at kunne agere meningsfuldt i strømmen af forandringer.

STYRKER: Kan tilpasse sig omverden og give en situationsbestem ramme for meningsskabelse, innovation og læringsmuligheder.

SVAGHEDER: Kulturel træghed, uproduktiv læring og netværksdannelse. Flertydig opfattelse af produktionsoutputtet og manglende mulighed for samlende funktionel planlægning fra ét sted.

Funktionel planlægning Organisk forhandling



20

Tlf. 41 41 41 81

‘JEG HAR IKKE FÅET NOK’Få fat i vores strategimagasin, hvor du kan læse mere om sammenhængen mellem de problemer,

du ønsker at løse, og den strategi, du forfølger, eller lad dig inspirere af disse bøger:



21

Tlf. 41 41 41 81

BRUG FOR HJÆLP?Bogens inspiration og råd er klar til brug med det samme, men alligevel kan I ikke undgå løbe ind i praktiske udfordringer, når forandringerne står for døren. Ring til os, eller send en mail, så tager vi en snak om, hvordan I kan arbejde strategisk med foran-

dringer i jeres organisation. Vi vil selvfølgelig gerne mødes over en kop kaffe og tale med jer om jeres forandringsstrategi. Det er kerne i vores arbejde i cph:learing, når vi arbejder med:

RUNE BANG PUGGAARDcph:learning, Seniorkonsulent61 66 47 [email protected]

cph:learning, Direktør, stifter og professor.41 41 41 [email protected]

CLAUS NYGAARD

Documents

FORANDRINGS- LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR - cph:learning · cph:learnin trategis viklingspartn o rivat ˜entlig rganisationer 8 Tlf 41 41 41 81 ANBEFALING - UNFREEZE 1. Skab en