Föreläsning 7 – Strategisk kongruens & integrerad kontroll

Universitetslektor, Henrik NehlerLinköping 2014-05-26

2

Agenda

• 8-10 Föreläsning strategisk kongruens & integrerad kontroll – sammanfattande modell (Henrik)

• 10-11 Frågestund styrning (Henrik & Josefine)

• 11-12 Frågestund strategi (Per)

• 13.20-16.40 Modellstuga (Henrik, Josefine & Gunilla)

• Per och Electrolux har modellstuga på onsdag

Dagens agenda

3

Agenda föreläsning 7

• Att knyta samman områdena strategi, ekonomistyrning och produktionsstyrning - en kort sammanfattning av centrala aspekter

• Diskutera hur strategisk kongruens och integrerad styrning bidrar till att skapa en stark konkurrenskraft.

• Blicka framåt mot kommande modellstuga, den skriftliga företagsanalysen/rapporten, den skriftliga tentamen samt styrelsemötet

4

Strategy & management control – TI vs HP

TI HP

BU-strategy Cost Leadership DifferentiationMarket Concept Full NishProducts Standard CustomizedVolume High LowPrice Low High

Evaluation Financial Non-FinancialMeasures Cost efficiency, Standard costs Time, Quality Focus Production Innovation ChangeBonus Short time Long time

5

HP vs TI - Relationen mellan business strategy and control systems

Features of the business strategy

Features of the control system

Differentiation(unika produkter) HP

Cost-leadership (standardprodukter) TI

Intensity of monitoring Loose control Tight Control

Type of information Non-monetary control Monetary control

Time perspective Long-term Short-term

6

Förändringar i omgivning, strategi och styrsystem – del 1

7

Förändringar i omgivning, strategi och styrsystem – del 2

8

Strategisk kongruens

9

Mot en mer sammanhängande modell

Omgivning Strategisk kongruens

Ekonomi-styrning

Produktions-styrning

Integrerad styrning

Extern matchning Intern matchning

Konkurrenskraft

Värdeskapande

Omgivning Strategisk inriktning Ekonomistyrning Produktions-

styrning

Omgivning

Omgivning

Strategisk inriktning

Strategisk inriktning

Ekonomistyrning

Ekonomistyrning

Produktions-styrning

Produktions-styrning

Vertikalt och horisontellt integrerad styrning

Horisontell

Vertikal

11

Grundläggande analysmodell

12

Fit/Misfit på affärsenhets- och funktionsnivå

13

14

15

Kombination 5: An intermediate position

16

Intermediate position

• Hayes & Wheelwright (1979) fångar ej mer moderna produktionsstrategier

• Målet är att försöka kombinera flexibilitet och volym

• Flexible Manufacturing Systems (FMS)• Exempel se bl a Abernathy et al (AMT)

• Lean Competitor (Ward et al)

• Modularisering• Exempel Scania lastbilar – kundanpassa modulerna, stadardisera övriga komponenter

(bättre kundvärde med färre komponenter)• VW personbilar - produktfamiljer (VW, Audi, Skoda & Seat) – kostnadsbesparingar• Produktfamiljer - konstruera produkterna med många gemensamma (utbytbara)

komponenter dvs moduler

• Standardisering• Samma lösning/konstruktion/artikel för liknande kundbehov

17

Outpacing strategy

The Dynamics of Fit (Nilsson & Rapp) • I kursen/boken har vi en relativt statisk syn på fit• I ett längre tidsperspektiv är det rimligt att anta att en fit endast är temporär• Förändringar i företagets miljö/omgivning

• Kundpreferenser, konkurrenters agerande eller teknologiska skiften

Outpacing strategy – Gilbert and Strebel (1989)• Markets go through a back-and-forth transition between standardization and rejuvenation

• Outpacing strategy is not a middle-of-the-road strategy. Depending upon the industry phase

• The timing of the shift from one phase to another involves an element of risk and even luck

• It is difficult! Successful firms somehow manage to combine both in their outpacing strategies.

18

Abernethy et al

Artikelns resultatSofistikerat kalkylsystem innebär flera kostnadspooler samt flera olika typer av kostnadsdrivare (ej enbart enhetsdrivare)

Grundläggande teori/samband/hypotesLåg grad av produktdiversifiering => enkelt kalkylsystemHög grad av produktdiversifiering => sofistikerat kalkylsystem (t ex ABC)Abernethy et al adderar AMT i deras utvecklade modell

Hög grad av produktdiversifiering samt låg grad av investering i AMT => sofistikerat kalkylsystem (t ex ABC)Hög grad av produktdiversifiering samt hög grad av investering i AMT => enkla kalkylsystem i den hierarkiska kostnadsdrivardimensionen

Företag med hög grad av produktdiversifiering samt hög grad av investering i AMT kommer att fokusera styrning av kapacitetsutnyttjande (kräver ett system med många kostnadspooler för att kunna följa upp tillverkningsprocessen, dessa fördelas dock med enhetsdrivare). Dessa företag reducerar även andelen indirekta kostnader (t ex ställtid), vilket reducerar behovet av ett mer sofistikerat kalkylsystem i den hierarkiska kostnadsdrivardimensionen.

19

Fit/Misfit på koncern, affärs och funktionsnivå

20

21

22

Koppling - omgivning, strategisk inriktning & ekonomistyrning

Koncern X Koncern YOmgivningens karaktär Turbulent Stabil

Koncernstrategi Aktivitetsdelning Portföljförvaltning

Affärsstrategi Differentiering Kostnadsöverlägsenhet

Funktionsstrategi Job shop/Batch Line/Flow

Styrningens karaktär Lös Hård

Informationens karaktär Ickemonetär Monetär

Styrningens tidshorisont Långsiktig Kortsiktig

23

Koppling strategisk inriktning & produktionsstyrning

Koncern X Koncern YOmgivningens karaktär Turbulent Stabil

Koncernstrategi Aktivitetsdelning Portföljförvaltning

Affärsstrategi Differentiering Kostnadsöverlägsenhet

Funktionsstrategi Job shop/Batch Line/Flow

Typ av information Ickemonetär Monetär

Kapacitets- & planeringsstrategi

Lead/Chase Lag/Level

Kundorderpunkt MTO MTS

Styrfilosofi MRP JIT

24

Balanserat styrkort igen

Igår

Idag

Imorgon

24

25

Balanserat styrkort

Differentiering via kundanpassning

Finansiellt perspektiv Kundperspektiv Processperspektiv Förnyelse- och utvecklingsperspektiv

Kritiska Framgångsfaktorer

Kritiska Framgångsfaktorer FLEXIBILITET Kritiska

Framgångsfaktorer

Nyckelmått NyckelmåttSTÄLLTIDNyckelmått

26

Balanced Scorecard (BSC) och kursen

• BSC är en styrmodell som bygger på strategisk kongruens och integrerad kontroll

• Bokens dimensioner på styrning (styrningens karaktär, informationens karaktär samt styrningens tidshorisont) fångas och hanteras i prestationsmätningssystemet BSC

• Styrningens tidshorisont – BSC är en väg för att reducera risken för ett alltför kortsiktigt tänkande

• Informationens karaktär – BSC är en väg till breddad mättning, reducerar risken för endast finansiellstyrning (både monetary och non-monetary)

• Styrningens karaktär – Hur ni använder ett BSC avgör karaktären (frekvens, antal mått, synen på uppfyllande av måtten osv)

27

Att tänka på när det gäller ekonomi- och produktionsstyrning

• Det huvudsakliga syftet med ett styrsystem är att påverka beteenden i en organisation så att förutsättningar för strategiimplementering ökar.

• Prestationsmätningssystemet signalerar vilka faktorer som är viktiga och bidrar till att styra organisationen i önskad riktning.

”What you measure is what you get”Kaplan & Norton, 1992

• Försök att göra ett gott jobb även när det gäller ekonomi- och produktionsstyrning (även om ni inte har så mycket information). Utveckla och förklara varför ert företag t ex har ”tight control” (pricka inte bara av), visa på hur ekonomistyrningsvariabeln kopplar till strategin samt produktionsstyrningen.

• Ovanstående gäller även för produktionsstyrningsvariablerna, t ex kundorderpunkt, kapacitets- och planeringsstrategi samt styrfilosofi.

• Bokens klassificeringar är inte en lag – kan ni tänka vidare och utmana så är det ett plus (verkligheten är mer komplex än en modell). Tänk t ex på diskussionen kring definitionen av JIT.

28

Mer att tänka på

• Vid utformandet av Balanced Scorecard/nyckeltal – observera att nyckeltalen ni väljer ska länka till kritiska framgångsfaktorer samt vald strategiinriktning.

• Nyckeltalen avser intern prestationsmätning.

• Försök att beskriva vad företagen gör/erhåll en ”känsla” för verksamheten (då blir er analys starkare/trovärdigare) – kan bli än viktigare när det gäller funktionsstrategin och där tillhörande produktionsstyrning (eftersom ni har begränsad information)

29

Styrelsemötet

• 20 minuter • 10 minuter presentation (grupp)• 10 minuter frågor från styrelsen (ni svarar som individer)

• Frågor både på presentation och rapport

• Var kreativa (sälj in er lösning)• Ingen Powerpoint• Ni får ta med vilken rekvisita ni vill

• Poängsätts med max 10 poäng (som adderas till rapportens poäng, som maximalt är 40 poäng)

• Maxpoäng rapport + presentation 50 p• Ni får 0-2 poäng utifrån fem dimensioner på presentationen