FASCICULE TD GRH LICENCE 3

AES

ANNEE 2015-2016

SECOND SEMESTRE

M. PISANO

@ : pisano.tdum3@gmail.com

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THEME 1 : LE RECRUTEMENT

Document 1

MICHEL ET AUGUSTIN : DE L’EFFICACITE D’UNE STRATEGIE RH

Par Michel Barabel et Olivier Meier, Les Echos business, 2015.

Michel et Augustin a grandi (explosion à l’export, entrée sur le marché américain…) mais a

également changé de structure de gouvernance (rachat par Artémis, le holding de la famille

Pinault). Curieusement, les années passent mais les fondamentaux de l’entreprise restent les

mêmes (positionnement original, produits gourmands, communication décalée, relation

transparente basée sur la joie de vivre avec le consommateur, écosystème de partenaires).

Aujourd’hui, c’est la politique RH qui est en première ligne pour conforter le modèle de

l’entreprise.

Le recrutement : fonction clé de la GRH

Contrairement à de nombreuses entreprises qui minimisent la phase de recrutement

(externalisation, chargé de recrutement junior, …), l’entreprise considère que le recrutement

est la phase la plus « précieuse » d’une politique RH. Elle demande une attention particulière,

la mobilisation de tous et de la lenteur car ce qui est en jeu c’est l’adéquation « fit-culturel »

entre le candidat et l’entreprise. C’est pourquoi, le terme recrutement est banni, l’entreprise

préfère parler de « rencontre » vécue comme une acculturation mutuelle pour « savoir si l’on

va faire un bout de chemin ensemble ». Ainsi, si le processus respecte le cadre classique RH

(définition de besoin, sourcing, pré-sélection, sélection, intégration), la forme diffère d’un

recrutement traditionnel.

Un sourcing décalé privilégiant les applications innovantes

L’annonce de recrutement est mise en scène sur les réseaux sociaux et peut s’apparenter à un

film, une annonce radio ou un spot TV qui doit incarner la culture de l’entreprise et

l’ambiance de travail alliant hyper-exigence et fun/délire. De plus, l’entreprise privilégie des

sourcing atypiques, à l’image de l’entreprise, tels que les sites de cooptation comme Keycoopt

(recrutement grâce aux recommandations de tiers rémunérés) ou des starts-up innovants tels

que Monkey Tie (recrutement par affinité). Par ailleurs, le candidat a une entrée unique pour

postuler : l’envoi courrier est banni et tous les dossiers de candidatures doivent être postés sur

le site web de l’entreprise. Enfin, plutôt que la traditionnelle lettre de motivation, un

questionnaire plus impliquant de six questions ouvertes est privilégié afin d’en connaître plus

sur le candidat, sa personnalité, son projet professionnel et sa motivation pour travailler chez

Michel et Augustin.

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Une marque employeur attractive

La marque fun, gourmande et innovante de Michel & Augustin induit un nombre de

candidatures spontanées très élevé (3000 CV reçus en 2014). Il en résulte une forte sélectivité

(majorité de profils de jeunes talents diplômés de grandes écoles) qui permet à l’entreprise de

privilégier la personnalité du candidat pour prendre sa décision. Il s’agit de s’assurer qu’il

détient cinq traits principaux en phase avec la culture de l’entreprise (brillant, malin,

sympathique/fun, passionné, enthousiaste) synonymes d’une capacité à renouveler l’entreprise

et à créer de la valeur. Par ailleurs, la phase de pré-sélection réalisée par la RH doit être

respectueuse (réponse systématique, lettres de refus personnalisées) des candidats.

L’entreprise a d’ailleurs signé une charte de qualité relationnelle.

La ph ase d e sélection s’ a pparente à une coopt ation collective des membr es de la tribu

Après les classiques « entretien RH » et « entretien opérationnel », l’entreprise ouvre la

sélection à différents collaborateurs de l’entreprise. Selon le DRH de Michel et Augustin, « on

n’hésite pas à faire rencontrer l’équipe aux candidats. Cela peut prendre la forme d’un dîner

ou d’un déjeuner informel avec plusieurs personnes, un peu emblématiques de l’entreprise

dont on est sûr côté valeurs qu’elles seront garantes de la culture de l’entreprise ». Au final, la

décision est prise collectivement. Tous les « trublions » ont potentiellement leurs mots à dire.

Le candidat doit démontrer qu’il ne veut pas être un salarié mais qu’il rejoint une Aventure et

qu’il se comportera comme un intrapreneur (porteur d’idées, attitude non passive, prise

d’initiatives…). A ce titre, « sa gourmandise et son amour des produits sont des points clés ».

Enfin, le candidat est encouragé à prendre des risques pour se démarquer : « Une fille s’est

fait livrer dans un colis DHL », « un candidat est arrivé avec un gros bloc de béton sur lequel

était marqué : “CV en béton” ».

Une phase d ’inté gration qui débute dès la prise d e décision

Quand le candidat est en poste, les trois mois de préavis sont exploités. L’un des deux

fondateurs téléphone à l’heureux élu. Ce dernier, avant sa prise de poste, passe de deux à

quatre fois le soir pour participer à un projet. Les adresses mail sont créées et envoyées au

candidat un mois avant son arrivée. Ainsi, ce dernier a déjà basculé chez M&A et « il ne

perçoit pas de rupture quand il se présente à l’entreprise le premier jour ». La première

semaine est une période de célébration. Le candidat arrive le lundi matin, créneau du

« morning briefing » qui commence par un petit déjeuner. « La salle est transformée en

cuisine familiale, on met une petite nappe, on met le couvert, on a des viennoiseries, il y a du

jus de fruit, on se raconte notre week-end. Puis, chaque chef de chantier prend la parole pour

présenter les victoires de la semaine précédente et ensuite il annonce le planning de la

semaine qui arrive. Tout le monde a de la visibilité sur le travail de tout le monde ».

L’investissement dans le recrutement permet à l’entreprise de laisser une grande initiative au

salarié dans sa gestion de carrière afin de se focaliser sur le bien-être de la tribu (tout faire

pour que les « trublions » vivent intensément leur aventure). Une fois recruté, le trublion doit

être capable de créer ses propres opportunités de carrière, de développer ses projets, de

prendre des risques (Do your job). A charge, pour la fonction RH, de se focaliser sur la qualité

du contexte de travail (locaux, ambiance, évènements festifs, dynamiques collectives,

procédures, chartes, cadres…). Les lieux d’implantation de l’entreprise (bananeraie dans le

vocabulaire de l’entreprise : Paris, Lyon, New-York) sont à la fois des espaces de travail, des

lieux de réception permettant de créer des échanges avec le consommateur (portes ouvertes

mensuelles accueillant plus de 500 personnes), des lieux festifs loués à d’autres entreprises

pour organiser des conférences décalées.

Document 2

L’INTERACTIVITE, CONDITION DE TOUT RECRUTEMENT EFFICACE

Par Emmanuel Stanislas, JDN, l’économie demain.

Près de 30% des entreprises françaises sont concernées par des difficultés de recrutement.

Défaut de compétences ou profil inadapté côté postulant, manque de connaissances

candidat côté entreprise.

Se renouveler pour mieux se démarquer

La "guerre des talents" s’intensifie, et le recruteur doit être encore plus proactif, ingénieux et

en veille permanente. L’utilisation des réseaux sociaux évolue pour lui offrir de nouvelles

possibilités. Ils sont notamment utiles à la communication RH et à la recherche du profil idéal

pour 2/3 des employeurs aujourd’hui. Par souci d’efficacité, les DRH sont tenus de revoir

leurs stratégies pour privilégier un recrutement omnicanal leur permettant de s’adapter aux

habitudes et rythmes du collaborateur convoité : plus de 11 % des candidatures déposées sur

la plateforme jobup.ch sont dorénavant envoyées via smartphone ou tablette. Les candidats

plus "passifs" , qui se lassent de faire le premier pas, attendent eux aussi des interactions

originales et des propositions pertinentes, capables de les motiver et de les challenger. Aux

Etats-Unis, ils sont interpelés par les entreprises elles-mêmes lors de "ventes aux enchères",

comme sur Hired.com par exemple, lors desquelles elles sont mises en concurrence sur des

profils candidat recherchés. Le recrutement casse ainsi les codes standards pour devenir plus

mobile et omniprésent. Il prend de nouvelles formes et son processus débute bien avant

l’entretien d’embauche.

La force du digital réside dans sa capacité à créer du lien

Le digital permet à ses utilisateurs de revisiter les normes actuelles de communication pour

gagner en rapidité, proximité, et transparence. Un potentiel que les DRH doivent aujourd’hui

exploiter afin de rendre leurs méthodes d’embauche plus performantes et qualitatives. Le

numérique leur offre une chance de parfaire leur connaissance du candidat et confirmer leurs

choix. Il leur permet également de se rapprocher des talents convoités afin de mieux les

attirer. Les timides initiatives, telles que les speed-recruiting, campagne de recrutement sur

Twitter, job casting, et autres sites de rencontres professionnelles, ne sont ni matures ni

suffisantes.

Recrutement 3.0 : plus d’ interaction pour plus de c onfiance

Afin de se rassurer, le recruteur a besoin de se rapprocher du candidat idéal et de se

familiariser avec son univers. Il fait appel à de nouveaux outils (serious game, chat, blog,

MOOC, etc.) et s’oriente vers un recrutement plus affinitaire et immersif. Intéressé par les

connaissances, mais aussi et de plus en plus par la personnalité, il se concentre sur l’étude des

softs skills du candidat : 29 % des entreprises sont attentives aux expériences associatives ou

sportives du postulant. Un directeur d’une banque d’investissement américaine va même plus

loin et pratique le "test de l’aéroport" : le recruteur profite de l’entretien pour évaluer le degré

de sympathie du postulant en se projetant sur son envie ou non d’être bloqué dans un terminal

avec lui. Plus que jamais, l’entreprise qui recrute veut être sûre de son choix et de la capacité

du candidat à s’intégrer parfaitement à ses équipes. Elle souhaite en apprendre toujours plus

sur ce qu’il est réellement au travers d’échanges mais également de recherches plus poussées.

Tests psychologiques et analyses comportementales en ligne ont de l’avenir pour mettre en

exergue le potentiel du candidat. Une interaction plus vive entre les acteurs du marché de

l’emploi leur permettrait de mieux se comprendre et se rapprocher. Elle sera ainsi en mesure

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d’optimiser les processus et de simplifier les étapes actuelles d’embauche. En étant

convaincus de leur choix, candidat et recruteur n’auraient plus besoin de période d’essai, à

l’instar de la Belgique qui l’a supprimée sans en ressentir aucune conséquence.

THEME 2 LA REMUNERATION

Document 1

SALAIRES : LA LONGUE MARCHE VERS L’EGALITE HOMME-FEMME

Par Laurence Estival, mars 2015, l’Express.

En dépit des avancées, les inégalités de salaires entre les hommes et les femmes

demeurent, y compris chez les moins de 30 ans. Explications.

Nommée directrice de la communication France et Benelux de

Shell, Domitille Fafin, 30 ans, alors responsable des achats de Butagaz, se souvient encore de

son étonnement quand, en 2012, la DRH lui a proposé ce poste. "Je n'avais rien demandé et

voulais m'assurer qu'il n'y avait pas d'erreur! Comme nombre de femmes, je ne savais pas me

mettre en avant." Heureusement pour elle, son employeur l'avait repérée et, quand est venue

l'heure de négocier son nouveau salaire, la discussion n'a duré que cinq minutes. L'existence

de grilles en fonction du niveau de responsabilité limite certes les marges de manœuvre, mais

permet d'atteindre l'égalité salariale entre les sexes.

Connaître sa valeur et oser réclamer

Malheureusement, toutes les entreprises ne sont pas si bienveillantes. Selon une étude1

que

vient de publier l'Association pour l'emploi des cadres (Apec), le salaire médian des hommes

cadres est de 15,7% supérieur à celui des femmes. A profil et fonction identiques, les premiers

gagnent 8,5% de plus que les secondes. Les écarts varient toutefois avec l'âge: de 12,5% chez

les plus de 50 ans à 4% chez les moins de 30 ans. "La génération Y, que l'on pensait plus

prompte à s'affirmer pour réduire ces inégalités, n'a finalement pas modifié profondément la

donne", regrette Viviane de Beaufort, professeur à l'Essec. Les enquêtes réalisées par cette

grande école de commerce sur les salaires à la sortie des diplômés des trois dernières années

enregistrent une différence de 15% entre filles et garçons. Les étudiantes de la promotion qui

se lancera cet été sur le marché du travail bénéficieront pour la première fois de séances de

coaching destinées à rétablir un traitement plus équitable. Au programme: connaître sa valeur

et oser réclamer. "Les employeurs anticipent une plus faible mobilité des jeunes diplômées

dans les cinq à huit ans suivant leur embauche, au moment où ils repèrent les hauts potentiels.

Ils ont alors tendance à les sous-payer. Il faut qu'elles apprennent à répondre à leurs

arguments au lieu de les subir! Aujourd'hui, avoir des enfants n'est plus un problème et ne

signifie pas que les femmes vont mettre leur carrière en sommeil", ajoute l'enseignante.

Majoritaires dans des fonctions moins rémunératrices

Si ces critères culturels expliquent partiellement les inégalités de rémunérations, ils ne sont

pas les seuls. "Les femmes ne parviennent pas toujours à rattraper les écarts du début de

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carrière. Quand elles changent d'entreprise, le nouveau salaire proposé est toujours en relation

avec l'ancien", mentionne Chantal Berard, chasseuse de têtes au cabinet Boyden. "Certaines

fonctions où les femmes sont majoritaires (communication, marketing, RH) sont aussi moins

rémunératrices que d'autres, comme la finance, où les hommes prédominent. Si bien que, à

niveau de responsabilité équivalent, les femmes perçoivent encore des salaires inférieurs à

ceux des hommes", ajoute Olivier de Conihout, directeur général du cabinet d'outplacement

l'Espace dirigeants. L'étude de l'Apec confirme: les inégalités salariales varient en effet de 5,5

% pour les postes dans l'informatique à 14,1% pour les fonctions de direction générale. "Il y a

surtout l'effet plafond de verre, renchérit Philippe Burger, associé capital humain de Deloitte.

Les grandes entreprises ont fait de gros efforts pour remettre à plat leurs grilles salariales,

lisser les différences entre les fonctions et établir des règles identiques pour tous. Mais la

surreprésentation des hommes parmi les cadres supérieurs, et encore plus au niveau du top

management, explique les inégalités persistantes, les femmes étant encore trop peu

nombreuses à ces niveaux de responsabilité." Le combat continue...

Document 2

SALAIRE DES CADRES : LES INEGALITES HOMME-FEMME

PROGRESSENT AVEC L’AGE

Par Dominique Perez, mars 2015, l’Express.

Rien ne semble avoir prise sur l'inégalité salariale entre hommes et femmes. Après 50 ans, les

écarts de rémunération atteignent 12,5 % chez les cadres, d'après une étude de l'Apec.

Les femmes cadres gagnent en moyenne 8,5% que les

hommes, d'après l'Apec. Et les écarts s'accentuent quand elles prennent des postes de

direction.

Reuters/Alex Grimm. Cela commence en début de carrière, mais de manière - presque -

discrète, bien que déjà peu explicable. Avant 30 ans, les écarts salariaux entre hommes et

femmes cadres atteignent près de 5% en moyenne. Avec l'âge, la différence de traitement

devient deux fois plus importante (10% d'écart vers 40 ans) et est en moyenne de 12,5% après

50 ans! Tous âges confondus, l'Apec estime, dans une étude parue ce mercredi*, qu'une

femme cadre perçoit un salaire brut inférieur de 8,5% à celui d'un homme cadre, avec le

même profil et un poste identique dans la même région.

Des écarts selon les fonctions

Seraient-elles avantagées quand elles sont majoritairement présentes dans une fonction, donc

a priori attendues? Contrairement à ce que l'on pourrait penser, c'est l'inverse. La fonction

ressources humaines par exemple, à laquelle on confie en général la mise en œuvre de l'égalité

homme-femme et qui comprend deux tiers de femmes, "présente un écart de salaire à profil

identique de 11,3%". A l'autre extrémité, l'informatique, fonction très masculine avec 80% de

cadres hommes, se révèle moins inégalitaire, avec un écart de 5,5%.

14% de différence pour les postes de direction

Minoritaires aux postes d'encadrement, les femmes sont-elles encouragées à prendre des

responsabilités grâce à une politique salariale avantageuse? Bien au contraire. "Les niveaux

de responsabilité les plus élevés où apparaissent les plus fortes inégalités de salaire sont aussi

ceux où la part de femmes est la plus faible", constate l'Apec.

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Grimper dans la hiérarchie et/ou prendre une responsabilité de management accentuent même

les différences. Pour la responsabilité d'une équipe comprenant sept cadres et plus, un homme

ne gagne 10,8% de plus qu'une femme, à la tête d'une équipe de même taille et aux

caractéristiques proches (en termes de fonction, tranche d'âge, ancienneté, région et de

diplôme).

Pour un poste de direction d'entreprise, cet écart atteint.... 14%! Rattraper ce retard va

supposer une mise en œuvre rapide de la loi sur l'égalité hommes-femmes...et un changement

profond d'habitudes apparemment bien ancrées.

THEME 3 : L’ORGANISATION

Document 1

LES GRANDES ENTREPRISES VONT PERDRE LA BATAILLE DES

TALENTS

Par François Dupuy, sociologue des organisations, Les Echos, 2015.

Attirer et retenir les talents est devenu pour les grandes entreprises un enjeu majeur pour faire

face à une concurrence toujours plus exacerbée. Ce sont eux qui détiennent la clef des succès

futurs : la capacité à innover. Elles consacrent à cette tâche beaucoup de moyens et d'énergie :

lobbying auprès des étudiants des grandes écoles, programmes de formation spécifiques, «

packages » financiers attractifs et j'en passe. Or en dépit de ces efforts, toutes constatent la

tendance de ces jeunes talents à quitter l'entreprise pour se diriger vers des structures plus

légères, plus « agiles », voire pour se lancer dans l'aventure de la création ou de l'activité en

free-lance. Où est l'erreur ? Elle réside, comme souvent, dans l'incapacité chronique des

entreprises à développer une approche systémique de leurs actions. Garder les talents, dans

leur vision segmentée, c'est le travail des RH (ressources humaines), chargées de créer les

conditions d'attractivité qui vont amener les jeunes pousses les plus prometteuses à s'engager

et à consacrer toute leur énergie à cette entreprise qui leur voue une telle attention.

Parallèlement, construire une organisation efficace, c'est le rôle de quelques cabinets qui

tiennent le haut du pavé et dont les recommandations sont parole d'évangile. C'est là que le

bât blesse. Car, si l'on écoute ces jeunes des deux côtés de l'Atlantique, on perçoit sans peine

ce qui les rebute, bien au-delà des conditions matérielles le plus souvent très généreuses qu'on

leur propose. Ce qui provoque leur répulsion et leur envie d'aller voir ailleurs, ce sont les

univers bureaucratiques dans lesquels on leur demande de travailler.

Ces bureaucraties, faites de multiples process stérilisants, d'indicateurs inutiles et

contradictoires, et autres procédures qu'il faut en permanence contourner pour pouvoir

travailler, ce sont les entreprises elles-mêmes qui les fabriquent jour après jour, quels que

soient par ailleurs les avertissements qu'elles reçoivent, dont le départ de ces jeunes « hauts

potentiels » n'est pas le moindre. Elles y mettent un acharnement et une constance qui n'ont

rien à envier à ceux que l'Etat déploie pour réglementer de façon toujours plus serrée toutes

les activités humaines alors même que les aspirations à la liberté se font de plus en plus

pressantes. De ce point de vue, comme de bien d'autres, entreprises et Etat, même combat.

Voilà un remarquable effet pervers de la segmentation bureaucratique dans laquelle se

meuvent aujourd'hui les entreprises : elle rend quasi impossible de mettre en relation deux

éléments qui relèvent de deux segments différents. Ce faisant, elle ne permet pas d'anticiper

l'impact d'une décision (de plus en plus de process pour être certain de tout contrôler) sur des

comportements (l'attachement à l'entreprise) dont la gestion relève en théorie des ressources

humaines. Peut-on espérer que les entreprises comprennent ce phénomène finalement assez

simple et s'en emparent pour en changer la logique ? On peut en douter. Les dirigeants sont de

plus en plus accaparés par la gestion financière et les pressions qui pèsent sur eux. Ils savent

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peu de chose sur ce qui se passe chez eux et délèguent ces questions cruciales à ceux qui sont

chargés du « reste », en fait tout ce qui ne relève pas de la finance.

Et pourtant ce sont les seuls qui pourraient impulser une transformation profonde de modes de

fonctionnement finalement aussi tayloriens qu'il y a cent ans. Car ces bureaucraties, qu'elles

soient publiques ou privées, ont une telle capacité à tester, avaler et digérer toutes les

innovations managériales qu'elles vivent bien plus dans un rituel convenu et protecteur que

dans la mise en œuvre d'actions susceptibles de bousculer les équilibres internes. Ce que les

dirigeants ne peuvent ou ne veulent pas faire, ce que les bureaucraties s'efforcent de conserver

va accélérer la tentation des jeunes à aller voir ailleurs, là où la bureaucratie déprimante n'est

pas.

Document 2

L’EMERGENCE ET LES ENJEUX DU MARKETING DES RESSOURCES

HUMAINES

Par Stéphanie Thieyre, Centre de ressources en économie et gestion, 2010.

Associer marketing et ressources humaines peut paraître incongru. Les ressources humaines

ont une certaine aura, un relatif sérieux, qui semble en dissonance avec le domaine du

marketing. Il est en effet encore à déplorer en France une image parfois dévalorisée de la

fonction marketing dont le stéréotype de l’employé s’approche plus du « vendeur de tapis »

que de l’expert en communication. C’est gravement méconnaître la rigueur dont les hommes

et les femmes doivent faire preuve dans un service marketing. Les crises économiques se

succèdent et une partie de la population active a des difficultés à trouver du travail.

L’individualisme devient prédominant, il est d’autant plus vital de créer de nouvelles

solidarités, au sein de l’entreprise. Ces problématiques sont sensibles car nous évoluons dans

un monde complexe où le marché du travail est une variable clef de l’insertion sociale. Le

service ressources humaines est au cœur de l’organisation et cristallise toutes les attentes, en

termes de performance, motivation et pérennisation de l’activité. C’est dans cet état d’esprit

que les responsables des ressources humaines vont devoir apprendre à se servir de techniques

issues du marketing pour attirer leur futur employé (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et

l’inciter à rester dans l’entreprise (le fidéliser).

1. Le plan marketing RH

Le marketing est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une raréfaction de

ses ressources. C’est ce qui arrive au marché des ressources humaines qualifiées. En ce sens,

les entreprises qui disposent d’un personnel compétent et fidèle, ont très clairement un

avantage concurrentiel. Adopter le concept novateur de « plan marketing RH » permet de

mettre en place une stratégie d’entreprise à long terme.

Un concept novateur

Le temps où les entreprises se satisfaisaient d’employés peu qualifiés et peu motivés par leur

travail est révolu. Aujourd’hui la qualité des membres de l’organisation est essentielle car la

diminution des structures implique une plus grande polyvalence de ses membres. On entend

parfois le vocable « cliemployés », qui signifie que l’entreprise doit connaître ses employés

comme ses clients, pour utiliser au mieux leurs compétences et les fidéliser. Les entreprises

doivent quitter leurs positions défensives et passer à l’offensive. Elles ne doivent plus se

contenter d’attendre que des individus postulent spontanément, mais cibler le type d’employés

dont elles ont besoin et les inciter à candidater au sein de leur organisation. Cette démarche

implique différenciation et segmentation. Elles doivent connaître leur image en interne et à

l’extérieur de l’entreprise. Un ancrage dans le passé doit permettre de consolider son identité,

affirmer ses valeurs pour mieux affronter l’avenir.

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Un enjeu stratégique

A partir de cette démarche, de cette analyse interne, une entreprise peut se différencier de ses

concurrentes, au niveau de la gestion de ses ressources humaines. Les organisations ont en

effet investi massivement dans la recherche et développement, les technologies de

l’information, et se sont aperçues que les aspects humains devenaient prépondérants pour le

maintien de leurs atouts stratégiques. La première étape va alors consister à attirer et intégrer

les nouveaux collaborateurs.

2. Attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs

Définir une stratégie d’ « employer appeal » consiste à mettre en avant l’entreprise, à la rendre

attractive pour ses employés et également pour ceux susceptibles de la rejoindre.

Etre attractif

Comme nous l’avons dit précédemment Il faut trouver des éléments objectifs qui vont

constituer l’identité de l’entreprise et la différencier par rapport aux autres acteurs sur le

même marché : donner du sens à son histoire, retrouver ses valeurs fondatrices et les rendre

concrètes au quotidien. A partir de ce constat, une dimension subjective peut être sous-jacente

et signifier son positionnement, ce qu’elle souhaite être dans l’idéal. En général la notoriété de

l’entreprise est fragile et relative. Il faut nécessairement la mesurer, la renforcer ou la

construire dans le cas de certaines PME. C’est en partie nécessaire car les employés sont

souvent dans une démarche de reconnaissance sociale, grâce en particulier à leur activité

professionnelle. De plus cette notoriété facilitera le recrutement de nouveaux collaborateurs,

ainsi que leur fidélisation.

Le recrutement

Il faut donc connaître son « image employeur » pour la valoriser, en faire un point clef pour se

différencier, voire mettre en place des actions correctives, si elle était erronée. Le métier de

l’entreprise ou ses métiers doivent être distinctement définis, de manière à assurer une

certaine clarté par rapport au positionnement choisi. Cette mise en perspective permet de

réfléchir quant aux besoins en ressources humaines de l’entreprise et à anticiper l’avenir. Les

objectifs de cette stratégie définis, il est nécessaire d’organiser une veille systématique du

positionnement marketing RH de ses concurrents, afin d’affiner son positionnement.

Vient ensuite le choix des canaux de recrutement qui nécessite de se poser les deux questions

suivantes :

le canal de recrutement correspond-il à la cible déterminée ?

ce mode de recrutement est-il cohérent avec l’image-employeur ?

En fait tout dépend du niveau de sélectivité désiré, du profil de candidat recherché. Il est

toujours nécessaire de qualifier précisément la cible en amont et d’étudier les canaux de

recrutement en aval. A l’issue de cette étape, on peut affiner le processus de recrutement,

mieux cibler sa communication et optimiser les coûts liés au recrutement. Le coût dépend en

effet de la communication mais aussi du traitement des candidatures. Plus l’entreprise ciblera

précisément le type de recrues qu’elle désire, moins elle aura de candidats à évaluer. Elle

optimisera par conséquence le processus de recrutement. Une segmentation réussie et un

choix cohérent des canaux de recrutement va permettre de réduire quantitativement le nombre

de candidats et d’en augmenter qualitativement la pertinence et le traitement. Personnaliser la

relation avec le candidat est l’objectif recherché dès cette étape.

L’ ac cueil et l’inté gration

Les nouvelles recrues doivent ensuite être accueillies et intégrées au sein de l’entreprise.

Accueillir c’est par exemple prévoir une visite guidée des locaux, disposer d’un livret

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d’accueil pour les nouveaux employés. Idéalement un séminaire d’intégration peut être

envisagé lorsque l’entreprise recrute plusieurs personnes en même temps et doit s’assurer que

leur intégration est réussie. Les premiers mois écoulés après un recrutement et une intégration

soignés, entrent en ligne de compte pour la fidélisation du « cliemployé ».

3. Fidéliser le collaborateur

Fidéliser ses employés, maintenir une relation durable, devient un des principaux enjeux du

marketing des ressources humaines. On rejoint encore une fois l’idée que fidéliser est plus

pertinent que conquérir, comme dans le domaine commercial, car moins aléatoire. Disposer

au sein de l’entreprise d’un personnel loyal et compétent est un avantage concurrentiel.

Devoir remplacer des salariés démotivés, qui auraient quitté l’entreprise, représente un coût

en termes de recrutement mais aussi d’intégration, comme nous venons de le voir. Pour ces

raisons, il faut diminuer le turnover, être conscient que les candidatures se raréfient dans de

nombreux métiers, et développer un management de fidélisation.

Fidéliser, c’est motiver ses employés, les impliquer au sein de l’entreprise et les aider à

atteindre des objectifs personnels de développement individuel. On perçoit une dimension

émotionnelle dans la fidélisation, qui peut constituer un facteur d’enrichissement pour

l’organisation dans son ensemble. Les sphères professionnelles et personnelles sont de plus en

plus liées, et les conditions de travail ont un impact direct sur l’équilibre de l’individu. Les

salariés ne sont plus uniquement motivés par le niveau de rémunération et les perspectives de

carrière, mais beaucoup sont sensibles aux notions de sécurité, solidarité et éthique, qui

peuvent donner aux individus la confiance perdue en l’avenir. La relation est alors perçue

comme étant gagnant/gagnant.

Fidéliser ses collaborateurs, c’est leur donner des repères, la possibilité de choisir de

s’impliquer en fonction de perspectives court-termistes. Les employés ont souvent une

relation ambivalente avec l’organisation : ils souhaitent bénéficier de formations, être intégrés

dans des projets innovants, mais n’ont pas nécessairement le désir de faire carrière dans la

même entreprise.

Gérer les carrières

L’entreprise doit accorder au salarié des perspectives d’évolution. Il ne s’agit pas forcément

de carrières qui permettent de monter hiérarchiquement, on constate de plus en plus de

carrières dites « plates », lato sensu. Cela signifie une évolution dans les métiers, grâce à la

formation, en fonction des besoins de l’entreprise ou des désirs du salarié.

Le modèle des ancres de carrière de Schein (1978) permet de comprendre les facteurs qui vont

conditionner les choix des individus dans la gestion de leur carrière. Au fur et à mesure que

les individus progressent dans l’organisation, ils développent ce que Schein appelle un «

career self-concept » (concept de sa propre carrière) qui résulte de l’interaction entre

l’individu et son milieu de travail. Lorsqu’un salarié doit faire un choix professionnel, il a

recours à une ancre de carrière « dominante » qui constitue une affirmation de ce qu’il estime

comme étant « juste » professionnellement. Il existe actuellement 11 ancres de carrière

identifiées par la communauté des chercheurs en sciences de gestion. Les neuf premières

ancres ont été définies par Schein : gestion, compétence technique/fonctionnelle, sécurité,

stabilité, créativité entrepreneuriale, autonomie/indépendance, service/dévouement à une

cause, défi, style de vie ; une ancre a été définie par DeLong (1982) : l’identité et l’ancre

d’internationalité, mise en évidence par Suutari et Taka (2004).

Ces ancres de carrière peuvent être identifiées parmi le personnel de l’entreprise et permettre

ainsi de segmenter et fidéliser les employés. D’après Schein, une seule ancre de carrière guide

et oriente l’individu dans ses choix professionnels. Une ancre de carrière ne changerait pas

dans le temps, et ne se manifesterait explicitement que dans des expériences liées au travail.

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Cette position, qualifiée de « dominance unidimensionnelle », est celle de Schein. Derr

(1986), Feldman et Bolino (1996), Suutari et Taka (2004), Yarnall (1998) remettent en cause

cet artefact. Pour ces chercheurs le phénomène des ancres de carrière est multidimensionnel :

certaines ancres s’attirent mutuellement, d’autres se repoussent. Plusieurs modèles de

recherche sont en cours d’élaboration pour tenter de clarifier le sujet.

Des questionnaires existent, qui permettent de positionner les employés, en fonction de ces

ancres de carrière. Il peut être bénéfique pour l’entreprise de savoir où son personnel se situe,

grâce à cette grille de lecture, afin de cibler ses actions de fidélisation de manière opportune.

Encourager et récompenser

Fidéliser, c’est aussi reconnaître le travail de ses collaborateurs. Il est donc important de

mentionner que les encouragements et les récompenses ne constituent pas un moyen d’action

puéril mais une dimension à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines. La

reconnaissance ne doit pas être réservée à une partie du personnel mais être accordée à tous

les salariés. La question de la rémunération est parfois présentée comme essentielle, mais

beaucoup d’individus ne se sentent pas respectés dans leur travail et manquent de

reconnaissance. Or pour encourager chacun et récompenser les plus méritants, il faut

connaître les salariés, savoir ce qu’ils accomplissent au quotidien et les suivre régulièrement.

Les initiatives doivent être saluées et toutes les suggestions prises en considération. En

conclusion, le profit est incontestablement un des principaux objectifs de l’entreprise, mais

l’intégration sociale des individus est également nécessaire pour engendrer une certaine

stabilité politique dans l’organisation et l’optimisation des ressources. Le marketing RH

devient ainsi un enjeu stratégique, pour les entreprises et pour la société.

Appliquer les règles du marketing à la gestion des ressources humaines s’avère indispensable

dans un contexte d’intense compétitivité internationale, pour recruter les meilleurs éléments et

les faire évoluer au sein de l’entreprise. Le processus de planification des ressources humaines

et le développement du personnel doivent prendre en compte deux ensembles importants de

besoins : ceux de l’entreprise et ceux des employés.

Document 3

LA GESTION DE LA DIVERSITE AU SEIN DES ORGANISATIONS

Par Céline Attali, novembre 2013, centre de ressource en économie gestion.

En France, comme dans de nombreux autres pays européens, la diversité est désormais une

approche managériale qui fait partie du discours stratégique des dirigeants. Même si cette

approche recouvre différentes logiques, elle nécessite la mobilisation de tous dans un objectif

de justice sociale. L’encadrement juridique de la lutte contre les discriminations a été un

déclencheur de pratiques managériales orientées vers la promotion de la diversité. Cette

diversité, qui reflète notre société, constitue un enjeu économique et sociétal pour les

entreprises. Dans les organisations modernes, dont les frontières sont de plus en plus élargies,

manager la diversité est une évidence, un fait auquel elles sont confrontées. Comment font-

elles pour réagir ?

INTRODUCTION

L’article 1 de la loi du 16 novembre 2001 relative à la lutte contre les discriminations énonce

« Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement, ou de l’accès à un

stage ou à une période de formation en entreprise ; Aucun salarié ne peut être sanctionné,

licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en

matière de rémunération, de formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de

classification, de promotion professionnelle, de mutation, de renouvellement de contrat, en

raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de

12

sa situation de famille, de son appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, à une nation ou à

une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses

convictions religieuses, de son apparence physique, sauf inaptitude constatée par le médecin

du travail... Et en raison de son état de santé ou de son handicap. » Depuis 2001, l’évolution

de la législation en matière d’égalité professionnelle s’impose aux organisations de manière

de plus en plus ciblée. Que ce soit la loi de 2006 sur l’égalité de salaire homme/femme, puis

la loi de 2005 relative à l’égalité des droits et des chances des travailleurs handicapés, ou

encore la loi de 2010 sur les séniors, les organisations doivent faire face aux mutations de

l’environnement et à sa complexité tout en réfléchissant aux enjeux d’un management pluriel,

d’un management responsable et équitable. La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise est

désormais un levier de performance pour l’entreprise et le lancement en 2004 par un

mouvement patronal de la Charte de la Diversité représente une véritable prise de conscience

des dirigeants de l’enjeu que représente le management de la diversité qui vient compléter les

dispositifs déjà existants de lutte contre la discrimination et pour l’égalité au sein de

l’entreprise. Le management de la diversité peut être défini comme le management des

personnes dans la valorisation de leurs différences respectives et celle de la mise en commun

de ces différences (BENDER 2006). Dans les organisations modernes, où les structures sont

élargies, les entreprises fonctionnent en réseau, le management de la diversité est une

préoccupation et un fait devant lequel l’organisation doit réagir. Pour THOMAS &

ELY(1996), la diversité peut être définie comme « les perspectives et les approches variées

du travail que les membres de groupes aux identités différentes peuvent apporter ». Il faut

entendre par identités différentes des caractéristiques spécifiques observables (par exemple

l’âge, le sexe, l’origine ethnique), mais aussi des caractéristiques spécifiques non observables,

par exemple l’orientation sexuelle ou bien les convictions religieuses). Cf. tableau. Toutes ces

spécificités sont très souvent représentées au sein de l’entreprise et il incombe alors aux

managers Ressources Humaines comme aux managers de proximité de gérer cette diversité.

Au regard de l’étendue des critères à prendre en compte, nous pouvons nous demander

comment la diversité est gérée au sein des organisations.

La diversité, une préoccupation incontournable dans la gestion des Ressources Humaines

Le management de la diversité peut se définir comme « l’ensemble des politiques, dispositifs

et acteurs qui relèvent, de façon implicite ou explicite, de la lutte contre les discriminations et

de la recherche de l’égalité des chances pour tous, au sein des entreprises et des organisations,

dans l’intention de promouvoir la reconnaissance des différences comme une richesse pour

chacun et pour l’organisation. » (BARTH et FALCOZ).

Dans un premier temps, pour répondre à cet impératif, ce sont les institutions

gouvernementales qui vont initier la promotion de la diversité.

C’est en 2001 que le concept de diversité fait son apparition en France, à grands renfort de

lois, appuyé par l’initiative patronale de mise en place de la Charte de la Diversité (2004) dont

l’objectif est de « promouvoir l’application du principe de non-discrimination, et à chercher à

refléter la diversité de la société française ». Cependant, l’approche de la diversité tend à se

confondre avec celui de l’égalité. En effet, à la fin des années 70, apparaissent aux Etats Unis,

les politiques d’affirmative action de Roosevelt R. Thomas (traduire discrimination positive)

qui met en avant la dichotomie du contenu de la diversité. D’un côté la diversité est assimilée

à l’égalité qui vise l’équilibre du partage, de l’autre côté, la diversité est une norme autonome

qui représente le niveau supérieur de la discrimination ; ainsi, la gestion de la diversité

reviendrait à lutter efficacement contre les discriminations. Et promouvoir la diversité

reviendrait à augmenter le nombre d’individus issus de groupes sociaux différents. Dans ce

contexte, l’expression « plafond de verre » fait son apparition à la fin des années 80, et en

1997, le Bureau International du Travail (BIT) définit le « plafond de verre » comme «

l’ensemble des barrières invisibles, artificielles, créées par des préjugés comportementaux et

13

organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités ». Le

management de la diversité prolonge le discours de l’Affirmative Action et tend à se

préoccuper, dans un premier temps, des mesures antidiscriminatoires afin de respecter la

législation existante.

Dans un second temps, les entreprises se sont appropriées le concept de diversité en

l’élargissant aux conséquences économiques de la gestion de la diversité en reconnaissant que

les différences entre les individus, liées à leurs appartenances ou non à certains groupes

protégés par la loi contribuent à la performance économique de l’organisation. Il s’agit de

valoriser toutes les différences observables ou non, y compris les compétences et les cultures.

Désormais, si la diversité s’entremêle toujours quelque peu avec le principe d’égalité, elle

n’en demeure pas moins une valeur fondamentale et un enjeu déterminant pour toutes

organisations. Dans ce contexte, ces dernières ont pour objectif d’organiser la coordination

des nombreux acteurs différents par divers aspects. Nous pouvons alors concevoir que

l’intérêt de la diversité est l’enrichissement collectif plus qu’une redistribution égalitaire. Il

s’agit donc pour l’entreprise d’accroitre la présence d’individus d’horizons divers et variés.

Pour de nombreuses entreprises françaises, la diversité est abordée sous l’angle du

multiculturalisme. Gérer la diversité peut alors consister en un renouvellement et un

enrichissement des ressources humaines présentes. La gestion de la diversité au sein des

organisations rassemble les individus autour d’une culture commune, basée sur l’égalité, le

respect d’autrui et de ses différences. Selon J.M. PERETTI, cette reconnaissance des salariés

dans les valeurs de leur entreprise est un enjeu économique pour la Direction des Ressources

Humaines dans la mesure où elle augmente leur adhésion, leur implication et leur motivation,

donc leur engagement.

Au-delà de l’enjeu économique, la gestion de la diversité répond à un enjeu social. Certes, les

ressources humaines constituent un avantage concurrentiel pour toute organisation, mais

désormais, l’organisation doit répondre aux besoins supérieurs et aux attentes sociales des

salariés. Il faut ajouter à cela que la crise économique amène la société civile à exiger un

comportement socialement plus responsable des entreprises. Le développement des politiques

de RSE dans lesquelles s’inscrivent la lutte contre les discriminations et la promotion de la

diversité s’imposent aux organisations. L’environnement économique et social des

organisations évolue et se complexifie. La gestion de la diversité peut permettre aux

dirigeants de s’adapter à ce « nouveau monde ». En effet, les contours démographiques

(vieillissement de la population active) et la mondialisation de l’économie justifient la

nécessité du recours à une diversité culturelle dans une stratégie de développement

international et d’ouvertures de marchés. Ces impératifs économiques s’ajoutent aux

exigences légales et l’organisation a pour objectif de se mettre en conformité avec la loi en

rectifiant certaines pratiques et certains processus. Le management de la diversité implique un

changement profond, la modification des process et des comportements. Il inclut de nouveaux

modes d’apprentissage et de travail. Les managers piloteront efficacement le projet «

promotion de la diversité » en respectant les étapes ci-dessous :

• sensibiliser des acteurs aux enjeux de la diversité,

• informer des changements en matière de gestion des ressources humaines,

• communiquer sur les actions, et sur leur planification dans le temps,

• se doter des moyens indispensables pour mettre en œuvre la politique de diversité.

Dans le domaine de la GRH, la diversité permet de résoudre le problème du manque de main

d’œuvre structurel ou conjoncturel. Plusieurs études européennes montrent que les entreprises

commencent à faire face à un déficit de main d’œuvre appropriée dans leur domaine

d’activité. Il leur faut donc attirer des talents et de compétences venus d’horizons divers pour

accroitre la qualité de la main d’œuvre. De plus, la promotion de la diversité est source de

performance dans la mesure où elle permet de renforcer les valeurs culturelles au sein de

l’organisation, d’assurer sa notoriété, de retenir les collaborateurs performants, de motiver et

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de favoriser la créativité des salariés, de faciliter la collaboration et le travail d’équipe. D’un

point de vue commercial, une main d’œuvre diversifiée permet à l’entreprise de mieux refléter

la diversité de la société et donc de mieux comprendre les besoins sa clientèle.

Comment gér er au mieux la diversité ? Mise en œuvre dans les entreprises et les or ganisations

Pour promouvoir et bien manager la diversité, les principales actions à mener sont d’ordre

éthique, organisationnel et humain. L’impact des actions de promotion de la diversité sur la

performance de l’entreprise sera plus important si ces actions sont menées sur le long terme et

en impliquant le plus grand nombre. Si la Direction des Ressources Humaines est au cœur de

ces politiques, les managers opérationnels et de proximité sont au plus près du terrain et du

vécu des collaborateurs. Les mesures prises en faveur de la diversité seront alors diffusées

largement au sein de l’entreprise afin que tous les acteurs internes soient concernés. «

Accompagner la mise en place de la gestion de la diversité d’une campagne de

communication pourrait être un mode de légitimation, tant auprès des salariés ; que de leurs

responsables hiérarchiques ou que des candidats potentiellement intéressés » (BENDER &

PIGEYRE). Comme nous l’avons vu précédemment, les revendications des salariés ne sont

plus uniquement salariales, mais elles portent également sur les conditions de travail et le bien

être dans l’entreprise. Ce sont donc tous les aspects de la fonction R.H. qui sont impliqués,

depuis les responsables paies, en passant par les responsables du recrutement, et ceux de la

communication, une attention particulière doit être portée au développement social et humain.

Si les entreprises sont de plus en plus convaincues de l’importance de gérer la diversité, les

méthodes employées ne sont pas toujours évidentes à mettre en œuvre. Les entreprises

mettent également en évidence la difficulté à évaluer les résultats de cette gestion. Car avant

toute chose, les responsables Ressources Humaines doivent faire correspondre les besoins de

main d’œuvre avec les besoins de l’entreprise, c’est-à-dire trouver des candidats « divers »

tout en répondant aux exigences de l’organisation et de ses parties prenantes. Les partenaires

sociaux sont associés à cette démarche dans le cadre d’accords sur l’égalité professionnelle et

la cohésion sociale. Certains acteurs économiques ont souhaité dépasser le cadre institutionnel

et légal en matière de diversité. Ce sont les « entrepreneurs de la diversité » dont Claude

BEBEAR est à la tête, qui ont mis au point la Charte de la Diversité, puis le Label Diversité

(2008). Dirigeants de grands groupes, experts et consultants en Ressources Humaines se

réunissent autour du thème de la diversité. L’Association Nationale des Directeurs de

Ressources Humaines (ANDRH) constitue une commission « diversité ».

Dans chaque cas, les dispositifs de management de la diversité préconisés sont :

• l’élaboration d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs,

• l’analyse des obstacles à la promotion de la diversité,

• le chiffrage des objectifs,

• l’élaboration de plans d’actions,

• la mise au point d’un budget,

• la rédaction de procédures,

• la rédaction d’audits et de rapports spécifiques.

Les dirigeants et managers en charge du projet devront alors veiller à ce que l’ensemble de

ces dispositifs soit coordonné et mené de façon équilibrée. Les indicateurs peuvent être des

plaintes de salariés ou des tableaux de bord reprenant la répartition des effectifs par type de

diversité (âge, sexe, etc.). L’existence de multiples indicateurs rend indispensable leur

évaluation et leur mesure. L’AFNOR énonce (domaine 5 : évaluation et axes d’amélioration

de la politique diversité) pour l’obtention du Label Diversité : « l’organisation doit définir et

mettre en œuvre des outils adaptés pour mesurer la diversité quand cela est possible ; pour

analyser ses pratiques, pour identifier les plaintes internes ou externes provenant de remontées

directes et/ou via les partenaires sociaux, des entretiens d’évaluation, des collaborateurs

quittant l’entreprise. Ces outils doivent garantir la confidentialité et/ou l’anonymat.

L’organisme doit évaluer la satisfaction de son personnel en matière de diversité ». Les

15

méthodes et outils utilisés par les entreprises sont divers et variés. Observatoire de la parité et

de la diversité, création de commission éthique, « Monsieur Diversité » chez PSA Peugeot, «

Monsieur Responsabilité Sociale » chez Adecco, actions de formation des salariés à la

diversité, à la lutte contre la discrimination, formations linguistiques, … autant de pratiques

que les organisations entreprennent en faveur de la promotion de la diversité. Pour

promouvoir la diversité, les entreprises ont donc mis au point des outils tels que la formation

des cadres à la gestion de la diversité, des audits réguliers, des procédures de reporting etc.

Ainsi, l’Association Française de Managers de la Diversité (AFMD) et le groupe de pensée

EquityLab, se sont associés à onze grandes entreprises dont l’Oréal, BNP PARIBAS, La

Poste, Areva, pour mettre au point 85 indicateurs. Recrutement, intégration dans l’entreprise,

accès à la formation, évolution professionnelle, rémunération, sanctions, départs de

l’entreprise ou encore communication sur la politique de la diversité, etc. Ces informations

permettent d’évaluer pour chaque dimension de la vie en entreprise plusieurs indicateurs,

certains « prioritaires », d’autres « optionnels » selon l’activité de l’entreprise. De cette façon,

des outils de mesure sont opposables aux parties prenantes et influent sur la stratégie de

l’entreprise grâce à la rédaction d’un rapport standardisé et accessible au public.

En France, ce qui ressort de ces études c’est la préoccupation des managers Ressources

Humaines autour de quatre grands axes de la diversité qui sont :

• le recrutement des jeunes diplômés,

• le recrutement et le maintien dans l’emploi des salariés les plus âgés ou

handicapés,

• la parité homme/femme,

• l’embauche de collaborateurs d’origines sociales et ethniques différentes.

Dans ce contexte, les axes d’action définis pour la signature de la Charte de la Diversité sont

les suivants :

• formaliser son engagement pour la promotion de la diversité,

• sensibiliser les acteurs au projet,

• former les salariés concernés,

• améliorer les pratiques R.H.,

• communiquer à l’externe,

• instaurer un dialogue social,

• faire son bilan diversité pour l’obtention, entre autres, de la norme AFNOR, le

Label Diversité.

Le label Diversité est le témoignage de l’engagement des organismes en matière de

prévention des discriminations, d’égalité des chances et de promotion de la diversité dans le

cadre de la gestion des ressources humaines. Le label consiste à répondre précisément aux

items d’un cahier des charges spécifique et à se soumettre à l’avis d’une commission externe

multipartite composée d’experts et de parties prenantes. Il est délivré aux organismes pouvant

attester de leur exemplarité en matière de diversité. Que ce soit la signature de la Charte ou

bien l’obtention du Label, les organisations ont la volonté de mettre en avant une attitude de

transparence en ciblant les actions. Pratiquement, les entreprises adaptent les postes de travail

pour les travailleurs handicapés, les rythmes de travail et les temps de travail pour les femmes

afin qu’elles puissent concilier vie privée et vie professionnelle, et pour certains salariés qui

ont des observances religieuses spécifiques. Dans ce cadre ci, le télétravail peut constituer un

outil de promotion de la diversité puisqu’il offre la possibilité aux salariés de gérer de façon

plus ou moins autonome leur temps de travail. Dans les petites et moyennes entreprises qui

mènent des actions de promotion de la diversité, la transmission des savoirs et des

compétences ainsi que le développement du tutorat sont privilégiés. C’est véritablement au

travers des actions menées par les entreprises de taille importante que nous vérifions que la

politique « diversité » est un véritable levier de performance Ressources Humaines.

16

Nous illustrerons notre propos par quelques exemples concrets tels que Bouygues Télécom,

Groupe TF1 ou le Groupe bancaire LCL.

Le premier, Bouygues Télécom, s’est vu attribuer en juillet dernier le Label Diversité

(AFNOR) grâce aux actions ci-dessous :

• création du réseau féminin « Bouygt’elles » et la mise en place du mentoring dans

le cadre du programme « femmes et management » qui vise à favoriser la

progression des collaboratrices à tous les niveaux de management,

• lancement du tour de France de la Diversité dans le but de sensibiliser les

collaborateurs et de faire connaitre les actions de la direction « égalité des chances

et diversité »,

• signature de la Charte de la Parentalité en Entreprise pour garantir l’équilibre entre

vie professionnelle et vie familiale des collaborateurs.

Le deuxième exemple est celui du groupe TF1 dont l’objectif est de refléter la diversité de la

société française à travers l’ensemble des programmes des différentes chaines du groupe. Le

groupe s’est engagé au-delà de ses programmes dans une stratégie de responsabilité sociétale

en encourageant les projets éducatifs et l’insertion professionnelle des jeunes. En 2012, TF1

s’associe à l’équipe « Team Jolokia », le premier équipage mixte et diversifié (sexe, origine

ethnique, handicap, âge …) qui prend le départ de courses à la voile prestigieuses. L’objectif

est de démontrer que la diversité est source de créativité et de performance (sur un bateau

comme au sein d’une entreprise). En interne, TF1 travaille aussi sur la promotion de la

diversité en encourageant l’aspect relationnel et interactionnel entre les salariés de tous

horizons.

Quant au groupe bancaire LCL, son partenariat avec l’association « Nos quartiers ont du

talent » met en avant la volonté des dirigeants d’insérer les jeunes des quartiers difficiles dans

un parcours professionnel. Il s’agit d’offrir une possibilité d’emploi aux jeunes de moins de

30 ans, d’un niveau BAC plus 4 et issus de quartiers sensibles. Cette association met en

relation les entreprises partenaires et les jeunes concernés via une CVthèque ; les jeunes dont

il est question sont souvent pénalisés à l’embauche en raison de leur lieu de résidence et de

leur manque de réseau relationnel. Certains managers du groupe sont même volontaires pour

parrainer l’un de ces jeunes et ainsi faciliter leur insertion professionnelle et leur faciliter

l’accès à leur réseau. De nombreuses autres grandes structures se sont lancées dans des

actions concrètes de promotion de la diversité car elles sont bien conscientes, ainsi que les

managers concernés, de la nécessité de gérer la diversité. Cependant, il leur apparait moins

facile de définir clairement le terme « diversité », et cela constitue un obstacle à la

détermination des contours réels du management de la diversité.

CONCLUSION

A travers toutes les approches et toutes les actions menées par les entreprises, nous voyons

bien ici toute la difficulté de gérer la diversité. Car si la majorité des grands groupes sont

conscients des avantages liés à un personnel diversifié, et si ces mêmes grands groupes

communiquent sur la diversité (signatures de chartes, sites Internet), seule la moitié définit

véritablement le terme « diversité ». Les approches traditionnelles de la diversité recouvrent

essentiellement l’égalité homme/femme et les minorités ethniques. Grâce à l’intervention des

associations et des groupes de pensée, le concept de diversité s’élargit de plus en plus pour

considérer les différences de style de vie et de religion. Ceci permet aux organisations de

refléter la société civile dans laquelle elles agissent et de mieux répondre à ses attentes. Même

si le management de la diversité n’inclut pas encore tous les aspects de la diversité, il veille à

créer un climat de travail favorable et constitue un avantage compétitif durable. S’il incombe

aux managers Ressources Humaines d’encadrer les projets « diversité » c’est qu’ils doivent

justifier leurs actions vis-à-vis des différentes parties prenantes et démontrer que la gestion de

la diversité est bien un impératif de long terme qui doit désormais être incluse dans la

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stratégie de l’entreprise. Cette tâche se révèle parfois difficile pour les managers car encore

très peu d’entreprises européennes évoquent la nécessité de former les collaborateurs sur la

diversité.

Document 4

RSE : ET SI ON TRANSFORMAIT L’ESSAI ?

Par Bruno Colin / Associate Partner en charge des stratégies RH - cabinet IENA, mars 2015,

Les Echos.

La RSE est souvent perçue comme une contrainte.

L’entreprise subit l’obligation légale au lieu d’en exploiter les avantages. Formidable levier

de croissance, elle ouvre le champ de nouvelles opportunités, notamment en matière sociale.

Or, cela suppose une remise en question du fonctionnement de l’entreprise. De même, il n’y a

pas de vision à long terme sans indicateurs analytiques et objectifs chiffrés. L’atonie

économique, le chômage de masse et la désindustrialisation ont poussé les entreprises

européennes à reconsidérer leur modèle de développement. Il a fallu chercher des solutions

alternatives, de nouveaux relais de croissance qui ne soient pas seulement financiers. En

déclinant au sein même des entreprises les concepts de développement durable, la RSE

(Responsabilité Sociétale des Entreprises) a fait émerger un nouveau modèle plus attentif aux

personnes, plus soucieux de la préservation de l’environnement et plus responsable en matière

de gouvernance d’entreprise. Le maître mot de ce modèle vertueux est la durabilité. La

préservation des ressources naturelles et, fait nouveau, du capital humain, devient en effet une

alternative crédible dans la stratégie de croissance des entreprises. Pour accélérer ce

mouvement, la France a décidé de légiférer. Depuis 2014, toutes les entreprises françaises de

plus de 500 salariés sont dans l'obligation de publier des données relatives aux trois piliers –

environnementaux, sociaux et économiques – de la RSE, dans un document appelé "Reporting

RSE" ou "Reporting extra-financier". Le cadre légal est celui de la loi de juillet 2010 dite

"Grenelle II" et de son article 225. Le législateur impose de publier les données RSE sous

forme de critères, mais aussi d’en faire vérifier la sincérité par un organisme tiers indépendant

à partir de 2017 (dès 2012 pour les sociétés cotées). Cette vérification se concrétise

notamment par la délivrance de certifications.

Le 2 octobre dernier, Enjeux Les Échos présentait le premier classement jamais réalisé sur

l’engagement des grandes sociétés françaises en matière de responsabilité sociale et

environnementale. Désormais, les organisations savent que la richesse ne se valorise pas

uniquement dans les comptes d’exploitation. La qualité des politiques RSE fait maintenant

partie intégrante des critères d’évaluation des entreprises et le jugement porté sur la sincérité

de l’engagement d’une société en matière de développement durable peut avoir beaucoup plus

de valeur qu’une très coûteuse campagne de publicité nationale. C’est la voie ouverte à

d’autres sources de financement, publiques ou privées, mais également à de nouveaux

marchés tels que les appels d’offres publics réglementés, pour lesquels les critères ESG

(acronyme de "Environnement, Social et Gouvernance") sont fondamentaux. Pour les

entreprises qui s’engagent dans une véritable démarche (et cela ne concerne pas seulement les

entreprises du CAC 40), la diffusion d’informations RSE est devenue un atout stratégique.

Pour les autres, elle n’est qu’une obligation légale supplémentaire, difficile à mettre en place,

faute de méthodologie et d’outils.

18

Passer de la contrainte légale à la démarche proactive

Pour que la RSE soit créatrice de valeur sur le moyen et long terme, elle ne doit pas être

considérée comme une contrainte légale supplémentaire, mais bien comme une opportunité de

repenser son modèle de croissance économique. L’entreprise doit en faire un des piliers de

son développement. Pour cela, elle doit s’orienter vers une démarche proactive et structurée.

La première chose est d’avoir une approche transversale. L’ensemble des acteurs de

l’entreprise doit être sensibilisé à la démarche et engagé dans une conduite de changement,

car seul un projet partagé par tous peut être porteur de progrès en interne et en externe. Le

chef d’entreprise doit donner l’impulsion : il est moteur de ce changement.

L’action doit être coordonnée, planifiée et toutes les directions doivent être impliquées : pas

seulement la direction du développement durable si elle existe, mais également la direction

marketing, la direction des ressources humaines, la direction financière, et la direction du

développement. Adopter une démarche RSE suppose de passer au crible l’organisation de

l’entreprise, de faire l’analyse de ses dysfonctionnements, et de faire évoluer son modèle de

développement si besoin est. Une remise en cause profonde des pratiques peut s’avérer

nécessaire. Les grands groupes ont développé des approches concrètes et très opérationnelles,

pouvant également impliquer leurs partenaires. C’est le cas d’Airbus Group. L’industriel

n’hésite pas à demander à ses prestataires et à ses fournisseurs d’évaluer sa performance en

tant que donneur d’ordres. Une démarche qui a pour effet de resserrer les liens industriels

entre Airbus Group et ses partenaires. Depuis 2011, GEODIS, leader français du transport et

de la logistique, intègre des critères RSE dans les grilles d’analyse et les contrats types, afin

d’évaluer les fournisseurs et les sous-traitants.

La gestion du capital hu main, au cœur d e la perfo rmance d es entrep rises

La RSE est souvent appréhendée sous l’angle environnemental. Or, le volet social du

développement durable, certes moins médiatisé que celui de l’environnement, est tout aussi

primordial. L’environnement concurrentiel peut pousser les entreprises à rogner sur les

avantages sociaux et les salaires, à se focaliser sur la productivité aux dépens de

l’épanouissement des salariés. Or, cette prise en compte insuffisante du bien-être des

personnes et de leur santé n’est pas rentable à long terme. À l’inverse, une bonne gestion du

capital humain est source de performance. L’absentéisme dû aux maladies professionnelles et

aux risques psychosociaux peut en effet être très coûteux. Le coût direct (lié à l’indemnisation

financière en accidents du travail et l’attribution éventuelle d’une rente d’incapacité) et le coût

indirect (intérim, perte de production, dégradation du climat social et par voie de conséquence

de l’image de la société) pèsent lourdement sur les comptes d’exploitation des entreprises,

mais également sur la collectivité tout entière. Les études dans ce domaine le confirment. En

France, le coût social du stress (dépenses liées aux soins, à l’absentéisme, aux cessations

d’activité et aux décès prématurés) se situait en 2007 entre 2 et 3 milliards d’euros (étude

INRS et Arts et Métiers ParisTech). Les chiffres du coût social des TMS (troubles musculo-

squelettiques) donnent également le vertige. En 2010, on a recensé 43 241 TMS, soit 85 %

des maladies professionnelles reconnues par la CPAM. Le coût moyen direct par salarié pour

les entreprises (payé par la cotisation AT/MP) avoisinait les 21 000 €, pour une perte cumulée

de 9,7 millions de journées de travail (source : CNAMTS 2010). Pour prévenir les risques

psychosociaux, l’État a choisi de légiférer. Ainsi, en vertu de l’article L4121-1 du Code du

travail, l’employeur est tenu de "prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la

sécurité et protéger la santé physique mentale des travailleurs". La jurisprudence a précisé

la responsabilité de l’employeur dans ce domaine, en substituant à l’obligation de moyen, une

obligation de résultat dans la protection de la santé de ses employés.

Des outils pour mesurer, piloter et acc roître la p erformance so ciale de l’ entr eprise

Il existe des outils pour mieux appréhender le cadre légal de la RSE, en faciliter la mise en

œuvre opérationnelle et en tirer profit pour accroître sa performance. Le premier avantage de

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ces outils de "reporting" est bien évidemment économique. La remontée plus rapide des

informations permet de réduire les coûts en frais de personnel tout en dégageant du temps aux

opérationnels au profit d’autres tâches. L’autre avantage – et c’est tout l’objet de cet

argumentaire – est d’alerter l’entreprise en cas de dégradations des conditions de travail.

Parmi ces indicateurs, le taux d’absentéisme est celui que les investisseurs jugent le plus

pertinent pour mesurer la performance sociale d’une entreprise. En effet, comme on l’a vu

plus haut, un taux d’absentéisme important se traduit par des coûts importants pour

l’entreprise (recours à l’intérim, désorganisation des équipes, baisse de productivité…). Pour

prévenir l’absentéisme, l’entreprise devra élaborer un plan d’action par étapes. Avant d’agir, il

faut procéder à un bon diagnostic de la situation.

La première étape consistera ainsi à mesurer l’absentéisme grâce à des indicateurs fiables et

pertinents et des outils de mesure adaptés (tableaux de bord, alertes). Il y a en effet différents

types d’absentéisme qu’il faudra hiérarchiser (absence injustifiée, accident du travail, maladie

professionnelle ou maladie en régime général).

La deuxième étape visera à analyser les causes de ces absentéismes. L’absence injustifiée est-

elle due à un climat social tendu, au stress ? La maladie est-elle d’origine physique (grippe)

ou psychologique (dépression) ? L’absence pour maladie professionnelle est-elle la

conséquence de mauvaises conditions de travail (engendrant des TMS par exemple) ou de

tensions suite à des conflits internes (harcèlement moral, problème relationnel dans un

service…) ? Etc.

Après avoir déterminé l’origine de l’absentéisme et chiffré le préjudice, l’organisation devra

engager des actions concrètes pour, sinon y remédier, en réduire les causes. Quelles que

soient les actions retenues (programme d’accompagnement des managers, formation et

sensibilisation des personnels aux problématiques de RPS, médiation, réorganisation d’un

service…), il est nécessaire de se fixer des objectifs selon un horizon à temporalité variable

(court, moyen et long terme).

Enfin, il faut mobiliser l’ensemble des personnes concernées : le salarié, les membres de son

équipe (s’il s’agit d’un conflit de personnes), sa hiérarchie, mais également le médecin du

travail, les délégués du personnel et les membres du C.H.S.C.T. Des réunions régulières

devront être mises en place pour mesurer et évaluer l’efficacité des plans d’action préconisés.

L’instauration précoce d’une politique de prévention limite durablement et financièrement les

facteurs de dégradations des conditions de travail. C’est à cette condition que l’entreprise peut

renouer avec la performance sociale. En travaillant sur la qualité de vie au travail – car c’est

de cela qu’il s’agit – l’entreprise réduit les risques psychosociaux, le stress et par conséquent,

l’absentéisme. Les bénéfices sont nombreux et concernent aussi bien la motivation et

l’engagement des salariés que leur santé ou la performance financière de l’entreprise

(réduction des absentéismes et du turnover, baisse des cotisations patronales accidents du

travail, augmentation de la productivité). En septembre 2014, l’agence Européenne pour la

Sécurité et la Santé au Travail (UE-Osha) a publié une étude sur le coût des risques

psychosociaux. Ce rapport ne concernait pas seulement l’analyse des coûts, mais incluait

également une analyse des retours sur investissements des démarches de prévention mises en

place par les entreprises. Il ressort de ce rapport que pour un euro investi dans la prévention,

le bénéfice net par salarié était en moyenne de 5 euros l’année suivante et pouvait aller

jusqu’à plus de 13 euros dans un délai de 2 à 5 ans (variable selon le type d’entreprise). La

prise en compte et le pilotage de la qualité de vie au travail permettent ainsi de favoriser le

cercle vertueux : meilleures conditions de travail – motivation – productivité

20

Document 5

LA « RESPONSABILITE SOCIALE » AU CŒUR DES STRATEGIES

Par Jacques Igalens, Ecole supérieure de commerce de Toulouse, novembre 2012, le Monde

économie.

Après la parution en 2001 du Livre vert de la Commission européenne sur la responsabilité

sociale des entreprises (RSE), de nombreuses sociétés ont pris des initiatives sociales et

environnementales qui allaient au-delà de leurs obligations réglementaires. Beaucoup se sont

lancées dans la RSE parce qu'elle répondait aux attentes montantes des parties prenantes, mais

aussi parce qu'elle correspondait à l'air du temps et que son adoption était un moyen de faire

bonne impression. Des critiques se sont élevées à l'époque, pointant l'effet "paillettes" et le

mauvais emploi des efforts comme des sommes consacrées. Elles arguaient aussi que les

directions devaient rester concentrées sur les réalités financières et ne pariaient pas sur la

longévité de la RSE. Pour beaucoup d'observateurs, le vrai test de la "durabilité" de la RSE

devait être la crise économique. Comme ce fut souvent le cas dans le passé, avec elle, les

entreprises devaient retourner à la dure réalité ("back to basics"). Aujourd'hui, nous

connaissons une crise économique majeure qui succède à la crise boursière de 2008 et à celle

de l'endettement des Etats.

La RSE s’ est renfo rcé e

Or, non seulement la RSE est toujours là, mais elle s'est renforcée. Cette longévité révèle une

transformation profonde : on est passé d'une RSE "cosmétique" à une RSE "stratégique",

accélérée par les turbulences socio-économiques ! Malgré la crise, la pression des parties

prenantes pour la RSE ne s'est pas relâchée, bien au contraire. Du côté des actionnaires, la

demande pour l'investissement socialement responsable (ISR) s'est notablement accrue. Selon

Novethic, le marché français de l'ISR est passé de 30 milliards d'euros en 2008 à 115 milliards

d'euros en 2011. Plus important encore, les critères RSE des financiers, appelés "ESG"

(environnement, social et gouvernance), sont de plus en plus utilisés pour tous les

investissements, et pas simplement pour l'ISR. En intégrant dans chaque investissement des

critères ESG, les bailleurs de fonds, qui ont une aversion traditionnelle vis-à-vis du risque,

diminueraient leur exposition au risque social et environnemental. Avec la crise, le client,

partie prenante traditionnellement choyée par les entreprises, est, certes, devenu attentif au

prix, mais il ne veut pas arbitrer entre le prix et la RSE, il veut les deux. Dans un sondage

réalisé par Landor Associates, 77 % des consommateurs déclarent qu'il est important pour les

entreprises d'être socialement responsables. Les salariés, eux, sont encore plus unanimes que

les clients pour que leurs employeurs soient de plus en plus "responsables". Toutes les

recherches montrent qu'ils se sentent fiers d'œuvrer pour une entreprise socialement

responsable et qu'ils apprécient particulièrement de participer à des initiatives sur le sujet. Les

universités et grandes écoles peuvent également témoigner de l'importance accrue accordée

par les étudiants, depuis quatre ou cinq ans, à la réputation RSE des entreprises dans leur

recherche de stage ou d'emploi.

« Un mo yen pou r l’entr e prise de ren forc er ses p ro fits »

Fortes des attentes des parties prenantes et ayant saisi tout l'intérêt économique de la RSE, les

entreprises osent aujourd'hui évoquer le modèle économique de la RSE et cherchent à en

évaluer le coût, l'efficacité et même la rentabilité. Ce que la présidente du Medef, Laurence

Parisot, exprime de façon très directe : "La RSE est un moyen pour l'entreprise de renforcer

ses profits à court, moyen et long terme." Des programmes RSE sont lancés avec des objectifs

précis et mesurables. Ils sont de plus en plus intégrés dans les directions opérationnelles et les

services supports (informatique, logistique, approvisionnement, etc.), la direction de la RSE

proprement dite évoluant vers une cellule de quelques personnes seulement, chargée de

répondre aux agences de notation. Chez Danone, par exemple, la stratégie qui consiste à

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participer au développement des pays les plus pauvres en offrant des produits et un

environnement d'affaires adapté (stratégie qualifiée par les Anglo-Saxons de "bottom of the

pyramid", ou "BOP", base de la pyramide) est menée par la division des produits laitiers elle-

même. De même, les actions RSE des fournisseurs les plus importants sont gérées

directement par les acheteurs, celles relevant de la diversité par la direction des ressources

humaines, etc. Paradoxalement, c'est en devenant moins visible au niveau des organigrammes

que la RSE s'est renforcée. Certes, ce sont les grandes firmes qui font le plus parler d'elles sur

le sujet, car elles disposent de meilleurs moyens de communiquer. Mais, sous l'impulsion de

leurs dirigeants, un nombre croissant de PME s'engagent dans la recherche de la performance

par la mise en œuvre de programmes de RSE. Le Centre des jeunes dirigeants, qui entend

promouvoir une économie "au service de l'homme et de la vie", a donné l'exemple depuis

longtemps, mais de plus en plus de clubs de dirigeants "durables" se créent également dans les

régions. Leur nombre et leurs initiatives n'ont pas non plus fléchi avec la crise. La RSE est

désormais passée dans les mœurs. Il ne s'agissait pas d'un effet de mode, mais bien d'une lame

de fond.

THEME 4 : COMMUNICATION

Document 1

LA COMMUNICATION INTERNE VUE PAR LES SALARIES

Etude réalisée par OpinionWay auprès d’un échantillon représentatif de 1007 salariés

français interrogés en ligne sur système CAWI du 28 au 30 mai 2013.

OpinionWay a interrogé des salariés français afin de connaître leur vision de la

communication interne en entreprise pour une étude LabRH.

Les p rincipales missions de la com’ intern e au sei n d’une entr eprise vues p ar les sala riés

Lors de cette étude, il a été demandé aux salariés, quelles étaient pour eux les principales

missions de la communication interne au sein d’une entreprise. 74% des salariés ont cité au

moins une mission :

• présenter le projet et les objectifs de l’entreprise (15%),

• informer sur les résultats/la santé de l’entreprise (14%),

• communiquer (12%),

• améliorer la communication avec la direction (10%),

• créer du lien social/de la cohésion (9%). [Mission qui n'est pas accordée à la

fonction RH ! voir notre article "La fonction RH vue par les salariés : il y a encore

du boulot !"

Les s alariés fran çais mo yennement satisfaits par l a com’ interne d e leur ent r eprise

Les salariés français assimilent principalement la communication interne à une simple

diffusion d’information au sein de l’entreprise. 52% des sondés ne sont pas satisfaits par la

manière dont leur entreprise communique auprès des salariés. Malgré cette faible satisfaction,

59% des salariés jugent utile la communication interne (57% pour la fonction RH), 52%

crédible 47% juste (44% pour la fonction RH), 44% objective, 44% adaptée aux attentes des

collaborateurs et seulement 36% transparente.

Les phrases qui ont été entendues spontanément lors de ce sondage sont :

• « Communication institutionnelle trop contrainte par les orientations budgétaires

» ;

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• « Communication souvent sommaire et aléatoire » ;

• « Il n’y a pas de communication entre la direction et les salariés, le contact est

coupé »… Tient cela nous rappelle quelque chose : les DRH pensent être plus à

l’écoute que les salariés ne le perçoivent.

Il existe, tout de même, une forte hétérogénéité des données selon la taille des entreprises. En

effet, 59% des salariés des TPE se disent satisfaits de la communication interne de leur

entreprise contre 45% de salariés des grandes entreprises.

Les attentes des salariés français vis-à-vis de la communication interne

Les attentes des salariés français vis-à-vis de la communication interne

Si 59% des salariés français estiment que la communication interne au sein de leur entreprise

est adaptée aux attentes des collaborateurs, ils souhaiteraient que l’entreprise communique

davantage auprès des salariés sur :

• la stratégie de l’entreprise (20%) ;

• l’avenir de l’entreprise (17%) ;

• les évolutions professionnelles (14%) ;

• les résultats (12%) ;

• la reconnaissance (4%) ;

• l’ensemble (6%).

Mais ces missions ne seraient-elles pas dévolues logiquement à la fonction RH ? A quand une

fonction RH communicante et une communication vraiment tournée RH ?

Document 2

#RH : LA CULTURE D’ENTREPRISE, UN OUTIL DE RECRUTEMENT ET DE

COMMUNICATION A NE PAS NEGLIGER

Par Anais Richardin, Maddyness, le magazine des startups françaises, 2015.

La culture d’entreprise est aujourd’hui un formidable outil de communication pour attirer les

talents, mais surtout pour les conserver, en rassemblant tous les collaborateurs autour d’une

même philosophie. S’il est de bon ton d’afficher ses valeurs sur les murs de sa société,

comment mettre en place une véritable culture d’entreprise, qui ne soit pas qu’un simple

gimmick pour l’externe ? Fin juin, l’accélérateur 50 Partners répondait à ces interrogations

avec une conférence sur le thème « Culture d’entreprise & startups : don’t panic ». Retour sur

l’événement. Devant une nuée de startupers tout ouïe, Laure Wagner de Blablacar, Xavier

Zeitoun de 1001menus, Nicolas Ferrary d’Airbnb et Carl Azoury de Zenika, ont échangé à

propos de leur vision de la culture d’entreprise et ont dispensé quelques conseils sur sa mise

en place à l’aune de leurs propres histoires. En tant que société américaine, Airbnb a ainsi dû

adapter sa culture d’entreprise pour la filiale française. Blablacar a elle su transmettre sa

passion du covoiturage auprès de ses salariés grâce à son histoire. Xavier Zeitoun, fondateur

de 1001menus, a dû faire face à une crise de culture au sein de sa société, et Carl Azoury,

CEO de Zenika a créé la société dont il rêvait et a porté ce rêve avec ses collaborateurs.

La culture d’ entrep rise p ermet de cons erver un « esprit de tribu »

Les quatre intervenants ont été unanimes : la culture d’entreprise existe de manière

informelle, elle est véhiculée par des valeurs et portée par le CEO / fondateur de la société en

lien avec la mission de la société. Il arrive pourtant un moment où la startup connait un

élément déclencheur qui pousse son(a) fondateur(rice) à formaliser et à coucher sur le papier

cette culture d’entreprise. Les différents cas de figure ont été illustrés par les sociétés

23

présentes. Xavier Zeitoun, fondateur de 1001menus, est ainsi revenu sur son expérience en

expliquant qu’au sein de sa société s’était petit à petit cristallisée une crise de culture lorsque

le recrutement s’est effectué de manière trop rapide et que les profils ne collaient pas à l’esprit

de la société. « Chez nous, l’équipe est composée d’énormément de commerciaux, pas

forcément des gens qui ont travaillé dans des startups, qui ont des codes de plus grandes

entreprises. L’équipe est passée de sept/huit personnes à quarante en un an seulement. Cette

crise a posé de vrais problèmes et a impacté le chiffre d’affaire de la société. Nous avons été

obligés de nous séparer de certaines personnes. Nous avons réussi à passer cette étape-là en

trouvant des valeurs communes avec des personnes qui ne se connaissaient pas.»

De son côté, Laure Wagner, première employée de Blablacar, devenue depuis porte-parole et

« culture captain » de la société, a évoqué l’inévitable moment où la croissance rend presque

obligatoire la formalisation de cette culture d’entreprise. « Une culture d’entreprise ne se

créée pas de toute pièce, à l’époque nous étions 60 personnes, l’existant était génial, une

super culture de manière spontanée. Nous savions que la levée de fonds arrivait et

indirectement le recrutement pour l’équipe. Nous avions peur de cette croissance, il était

temps de formaliser. Nous voulions garder cet esprit de tribu, il fallait donc l’ancrer pour pas

qu’il ne disparaisse.» Un « esprit de tribu » qu’évoque également Carl Azoury, qui a souhaité

que ses collaborateurs s’impliquent à 100% dans la définition de leur culture d’entreprise. «

Nous étions une trentaine lorsqu’il a fallu définir nos valeurs, tout le monde a peur de

grossir, la culture d’entreprise revient tout le temps. Elle permet de garder cette idée de tribu,

de garder son âme en évoluant, on peut garder le même état d’esprit qui est souvent basé sur

l’esprit startup. Nous voulions vraiment impliquer les collaborateurs dans les décisions, c’est

leur entreprise, ils sont acteurs de leur destin. Les bases de notre culture d’entreprise ont été

définies par 80% d’entre eux.»

Comment formaliser sa c ulture d’entrep rise ?

La culture d’entreprise est donc informelle jusqu’à ce que la startup soit obligée d’en poser les

bases. Au cœur du réacteur : les valeurs et la mission de la société sont deux éléments à

prendre en compte lors de ce processus. Chez Blablacar, les valeurs sont là pour aiguiller les

employés dans leur développement personnel au sein de l’entreprise. « Les dix valeurs de

Blablacar ne sont pas des principes mais des actions fortes appliquées au quotidien, ajoute

Laure Wagner. Les valeurs clés de la culture d’entreprise donnent des directions aux

collaborateurs, et non des interdictions.»

C’est autour de valeurs communes que Xavier Zeitoun, qui expliquait dans un billet pourquoi

il était si difficile de créer une culture startup, a rassemblé des profils très différents : « Nous

faisions trois ou quatre recrutements par mois à une époque, mais il s’agissait de personnes

qui ne correspondaient pas à nos valeurs. Nous avons donc fait appel aux six responsables de

pôle pour brainstormer sur ce qu’on ne voulait pas, pour ensuite parler réellement des

valeurs de l’entreprise. Nous avons appris des personnes que l’on n’a pas gardées à

l’époque. Il a fallu cultiver notre différence à l’intérieur de la boîte : nous avons rassemblé

des gens différents et nous en avons fait une force en les réunissant autour de valeurs

communes.» Instillée et portée par les fondateurs, la culture d’entreprise est donc à la fois un

outil interne utile pour le management des équipes et un outil de communication pour attirer

les talents. Et gare à qui ne collerait pas avec cette culture, « nous faisons deux entretiens de

recrutement pour tester les candidats sur les core values. 50 personnes sont formées en interne

», explique par exemple Nicolas Ferrary. Core values, culture d’entreprise, moto… peu

importe le nom pourvu que les collaborateurs connaissent les lignes directrices de leur

entreprise et que les profils intéressés sachent en un coup d’œil si la société pourrait leur

convenir.

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Document 3

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

: QUAND LES RH DEVIENNENT STRATEGIQUES

Par Charles Cerdin, JDN, l’Economie demain, 2013

Si la prise en compte de l’évolution des technologies est intégrée presque intuitivement aux

stratégies d’entreprises, une vision réellement prospective des compétences fait encore

souvent défaut. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est

l’inconnue qui permet de résoudre l’équation entre prévision RH et grandes orientations

stratégiques.

Certaines entreprises ont le défaut de se focaliser exclusivement sur les innovations

techniques, en oubliant que l’efficacité économique repose avant tout sur le fait de disposer de

la bonne personne, au bon moment (ou au bon endroit) avec les bons outils. A trop

s’intéresser à l’efficacité de l’outil, certaines entreprises oublient qu’il ne sert à rien sans un

homme ou une femme qui le connait, le comprend et le maitrise. Et puisque les outils

évoluent de plus en plus vite, il faut que les compétences et les expertises progressent au

même rythme. Obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés depuis la loi de

cohésion sociale de 2005, dite loi Borloo, la démarche de GPEC permet d’insuffler une

dynamique nouvelle dans l’emploi, le recrutement ou encore la formation. Autrefois apanage

des seuls grands groupes pouvant se permettre de disposer d’une direction RH étoffée, la

GPEC commence à s’étendre aux PME et à se diffuser dans le maillage des entreprises. La

GPEC s’impose de plus en plus dans les entreprises comme une nouvelle approche du

management, bien qu’elle soit encore parfois perçue défavorablement : les dirigeants

d’entreprise y voient une complexification administrative inutile et les syndicats la ressentent

comme une manière déguisée de faire admettre les plans sociaux et les licenciements. Loin de

la solution miracle, cette méthode de gestion est avant tout « un élément qui renforce et

encadre des initiatives RH prises par l’entreprise », selon Patrick Gilbert, expert RH et

professeur à l’IAE de Paris.

Quand la gestion des ressources humaines devient stratégie

La gestion des compétences est une dimension essentielle de la GRH. Mais il est encore rare

que les responsables RH soient associés systématiquement aux tables rondes autour

desquelles on débat des mutations technologiques, concurrentielles ou humaines du marché à

5 ou 10 ans. Le lien entre la stratégie d’une entreprise et sa gestion des RH est généralement

distendu, car on attend encore trop souvent d’une « politique de RH » qu’elle soit ancrée

dans l’immédiat, la résolution des problèmes de court terme, voire l’ajustement a posteriori

des ressources aux objectifs. Or, prenant appui sur la théorie de la contingence de T.

Burns et G. Macpherson Stalker pour développer le concept d'organisation biologique de

l'entreprise, Fabrice Roth explique que « les entreprises efficaces sont celles qui

s'adaptent au mieux à leur environnement. À l'inverse, les entreprises inefficaces sont

éliminées du marché ». Le cœur du raisonnement tient dans le principe d’adaptation de

l’entreprise, ici entendu au sens systémique du terme, dépassant l’idée simple modification

du rapport de forces entre l’entreprise, ses clients et ses concurrents.

Directeur général délégué à la stratégie chez Cofely Ineo, Thomas Peaucelle décline cette

analyse en termes RH : « Les connaissances que nous acquérons aujourd’hui sont les

compétences clés qu’il faudra mettre en œuvre demain sur le terrain. Nous devons

simultanément anticiper ce que seront nos métiers à moyen-long terme, et faire correspondre

les formations actuellement dispensées à nos équipes avec cette même vision prospective. Le

capital humain est un investissement stratégique trop souvent mésestimé. Par exemple, chez

Cofely, nous menons une réflexion prospective permanente quant à ce que sera la ville de

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demain, afin d’imaginer les compétences requises pour exercer au mieux, dans dix ans, les

métiers de l’efficacité énergétique ». La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences participe à cette vision prospective de l’entreprise dans son ensemble, et la DRH

doit donc prendre une part active aux délibérations qui engagent l’avenir d’une organisation.

Dans un environnement complexe et changeant, elle permet d’intégrer la politique RH, au

sens large, à la stratégie de l’entreprise et à la définition des objectifs : cela revient à passer

d’une stratégie des moyens (que puis-je faire avec ce que j’ai ?) à une stratégie des

compétences (qui dois-je former/recruter pour atteindre les objectifs que je me suis fixé ?).

C’est aussi une façon de replacer l’humain au centre de l’équation économique, et de dépasser

une simple gestion des « carrières » des salariés.

Un bénéfice net pour les entreprises qui la pratiquent

Partie intégrante des nouvelles initiatives mises en place par les entreprises dans le cadre des

démarches RSE, la GPEC renforce également l’attractivité des entreprises qui la pratiquent

avec volontarisme. Renault, par exemple, se sert de la GPEC pour favoriser « la mobilité

professionnelle en interne (mobilité géographique, prêts intersites, temps partiels...) et en

externe (congés sabbatiques, création d'entreprise, prêts de main d'œuvre à une autre

entreprise de la métallurgie, mutations concertées...), et les aménagements de fin de carrière ».

De la sorte, Renault s’est donné suffisamment de marges de manœuvre pour ne pas recourir

au plan social et aux licenciements secs. Même les syndicats trouvent la démarche

intéressante, parce qu’elle permet des ajustements en douceur, dans des conditions

globalement favorables aux salariés. Lors des restructurations récentes chez IBM, certains

syndicalistes ont d’ailleurs déploré l’absence de recours à la GPEC pour amoindrir le choc des

suppressions de postes.

Initiée en 2011 chez Renault, la GPEC est en place depuis 2009 chez Cofely Ineo, où Thomas

Peaucelle (op. cit.) exerce ses talents de prospectiviste. Chez ce spécialiste du génie électrique

et des systèmes d’information et de communication, le management cultive depuis sa création

l’autonomie décisionnelle des collaborateurs, sur la base d’un modèle de délégation de

responsabilité à tous les niveaux.

Il était donc essentiel « d’harmoniser les compétences » afin que l’échelon le plus proche du

terrain soit qualifié pour prendre les meilleures décisions opérationnelles possibles. Or, ce

gage de réactivité n’était en rien pré-acquis, car Cofely Ineo est organisé en 220 centres de

profit soit, aujourd’hui, 15 000 collaborateurs aux métiers complémentaires mais parfois très

différents, intervenant en moyenne sur 40 à 50 000 projets par an. D’où la nécessité d’une

GPEC qui anticipe les forces nécessaires à cette « galaxie de compétences et d’objectifs ».

Dans un domaine proche et pour des raisons similaires, Veolia Environnement a élaboré un

accord de GPEC sur la même période. Cet accord, signé par l’ensemble des syndicats après

environ deux ans de concertations et d’élaboration du document final, a permis la création

d’un Observatoire des Métiers, et permet une meilleure information des partenaires sociaux

sur la stratégie du groupe. Selon Véronique Rouzaud, DGRH du groupe de 320 000 salariés, «

cet accord doit permettre de gérer plus en amont le développement des compétences, avec un

ancrage territorial plus fort ». La GPEC est aussi une démarche de prévention des risques

sociaux pour l’entreprise comme pour le salarié ; elle s’inscrit comme un moyen de recours

face aux aléas d’une conjoncture imprévisible au-delà de quelques mois, bien qu’elle permette

d’y voir plus clair quant au visage humain qu’aura l’entreprise dans quelques années.