Facultades a cinco. La UCP fue concebida 69 - coneau.gov.ar · Orígenes y desarrollo de la modalidad a distancia en la UCP 85 Definiciones acerca de la modalidad a distancia 86 Gestión

69Informe de Evaluación Externa

UNIVERSIDAD DE LA CUENCA DEL PLATA

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La CONEAU, organismo descen-tralizado que funciona en jurisdic-ción del Ministerio de Educación de la Nación, es la encargada de evaluar las instituciones y acredi-tar las carreras universitarias que operan en el sistema universitario argentino mediante las siguientes funciones:

a) evaluación de proyectos institucionales de nuevos establecimientos privados y estatales;

b) evaluación externa de instituciones;

c) acreditación periódica de carreras de grado reguladas por el Estado;

d) acreditación periódica de carreras de posgrado.

La CONEAU inició sus funciones en 1996, siendo su primer presi-dente el Dr. Emilio Fermín Migno-ne, figura eminente de la educa-ción argentina (entre 1973-76 fue rector de la recién inaugurada Universidad Nacional de Luján y desde 1994 miembro de la Academia Nacional de Educa-ción) y autor de valiosos aportes en el terreno de los derechos humanos. Luego de su falleci-miento en 1998 se desempeña-ron como presidentes, el Lic. Ernesto Villanueva, el Dr. Juan Carlos Pugliese, el Dr. Víctor René Nicoletti y el Dr. Francisco José Talento. Su actual presidente es el Lic. Néstor Pan, quien asumió el cargo en 2008, tras haberse desempeñado como secretario general durante dos años.

La Universidad de la Cuenca del Plata (UCP) se crea en el año 1993, cuando recibe la autoriza-ción provisoria para funcionar, a partir de la solicitud impulsada por la Fundación Jean Piaget, cuyos antecedentes, como Instituto Jean Piaget, provenían de la educación prima-ria y secundaria desde 1982. Inicia sus activida-des en 1994 con tres Facultades y cuatro carre-ras de grado; esa estructura académica se fue ampliando en seis nuevas carreras de grado hasta 2004 cuando se realiza la primera evalua-ción externa de la CONEAU, que dos años después, en 2006, deriva en la autorización definitiva. Su estructura académica pasa de tres Facultades a cinco. La UCP fue concebida como un aporte al desarrollo de la región Nordeste de la Argentina (NEA), dentro de la cual se constituyó en la primera universidad de gestión privada. Desde su creación, la sede central ha sido la ciudad de Corrientes y ha establecido sedes en Formosa y Posadas, además de tres localizaciones en la provincia de Corrientes: Curuzú Cuatiá, Goya y Paso de los Libres; esta estrategia de posicionamiento territorial comienza en 2002, cuando la UCP decide avanzar hacia una mayor cobertura de la región, y se amplía en 2004 con la incorpora-ción de la educación a distancia.

Universidad de la CUenCa del plata

Néstor PanPresidente

Mariano CandiotiVicepresidente

Guillermo Héctor CrapisteAlberto R. Dibbern

Rubén HallúRoberto Igarza

Carlos Mas VelezVíctor René NicolettiHoracio O’Donnell

José Francisco PiñónAlfredo Poenitz

Arturo Roberto SomozaFrancisco Talento Cutrin

Daniel BaragliaSecretario General

Santa Fe 1385 (1059) Buenos Aires, ArgentinaTel. (5411) 4815-1545 / 1767 / 1798 - Fax 4815-0744

web site: www.coneau.gov.ar

Direcciones Técnicas

Pablo TovillasDirector de Evaluación Institucional

Marcela GroppoDirectora de Acreditación de Carreras

Martín StrahDirector de Desarrollo, Planeamiento

y Relaciones Internacionales

Ariel RebelloDirector de Administración

Nora RovegnoCoordinadora del Area de Evaluación Externa

Jorge LafforgueEditor responsable

informe de evalUaCión externa

Universidad de la CUenCa del plata

Comité de Pares EvaluadoresAna María ClementRolando Galli ReyCarlos Luis GrowlandMarcelo Rosmini

Consultor para el Área de BibliotecaRita Candame Jornet

Consultor en Educación a distanciaMariana Maggio

Miembro responsable de la CONEAUDaniel Baraglia

Técnica responsable de la CONEAUDaniela de Michele

Buenos Aires, 2017

Hecho el depósito que marca la Ley 11.723

Impreso en Argentina

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida

en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico,

de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.

Edición a cargo de la Dirección de Desarrollo,

Planeamiento y Relaciones Internacionales

Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria - CONEAU

Universidad de la Cuenca del Plata ; editado por Jorge Lafforgue. - 1a ed. revisada.

- Ciudad Autónoma de Buenos Aires : CONEAU-Comisión Nacional de Evaluación

y Acreditación Universitaria, 2017.

160 p. ; 20 x 13 cm. - (Informe de evaluación externa ; 69)

ISBN 978-987-3765-32-2

1. Universidad. 2. Calidad de la Educación. I. Lafforgue, Jorge, ed.

CDD 378

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 13Síntesis Histórica Institucional 13Pertinencia Regional 15Proyecto Institucional 17Visión y Misión 19Autoevaluación y Evaluación Externa 20

GOBIERNO Y GESTIÓN 21Modelo y estructura de gestión 21La Fundación Jean Piaget 25El Consejo Superior 26Normativa institucional 27Planeamiento 28

GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA 33Generación de la información presupuestaria 33Procedimiento 34Oportunidad 34Características del Presupuesto 36Ejecución presupuestaria 38Análisis de las erogaciones 39Presupuesto 2015 40Análisis de los Estados Contables (ex post) 41

INFRAESTRUCTURA 47Sede Curuzú Cuatiá 49Sede Formosa 49Sede Goya 50Sede Paso de los Libres 50Sede Posadas 51

GESTIÓN ACADÉMICA 53Estructura y programación académica. 53Oferta académica por sede 57Resguardo y registro de la información 62Cuerpo Académico 63Relación docente - alumno 71Alumnos 72Programa de becas 77Acciones de facilitación destinadas a los alumnos 78Evolución de la matrícula 80Graduados 81

EDUCACIÓN A DISTANCIA 85Orígenes y desarrollo de la modalidad a distancia en la UCP 85Definiciones acerca de la modalidad a distancia 86Gestión académica 87Cuerpo académico 88Alumnos y graduados 90

INVESTIGACIÓN 93Antecedentes 93Estructura de gestión y política para la investigación 93La investigación en la Universidad 97Recursos humanos en investigación 102Difusión de los resultados de investigación 103Financiamiento de la investigación 105

EXTENSIÓN, PRODUCCIÓN DE TECNOLOGÍA Y TRANSFERENCIA 109

Antecedentes 109Estructura de gestión y política para la extensión 110La extensión en la Universidad 111Recursos humanos en extensión 115Financiamiento de la extensión 115

RELACIONES INSTITUCIONALES 117

BIBLIOTECA 121Biblioteca Sede Central 121Áreas y recursos 121Organización. Servicios de Información e Informáticos 122Presupuesto, Infraestructura y Recursos Humanos 122Infraestructura 123Recursos Humanos 124Usuarios 124Colección. Acervo bibliográfico 125Circulación. Préstamos y Referencia 126Procesos Técnicos. Recursos Informáticos - Equipamiento 127Convenios y Cooperación. Redes y Consorcios 128Servicios Informáticos 128Bibliotecas Regionales. Organización y servicios 129

CONCLUSIONES 131

RECOMENDACIONES 139Gestión y Gobierno 139Gestión Económica y Financiera 139Infraestructura 140Docencia 140Educación a Distancia 141Investigación 141Extensión, Producción de Conocimiento, Transferencia y Vinculación 142Biblioteca 143

DOCUMENTO 145

PUBLICACIONES DE LA CONEAU 151

13Universidad de la Cuenca del Plata

INTRODUCCIÓN

Síntesis Histórica Institucional

La Universidad de la Cuenca del Plata (UCP) nace en el año 19931 por impulso de la Fundación Jean Piaget (1992) cuyos antecedentes, como Instituto Jean Piaget, provenían de la educación primaria y secundaria desde 1982.2 En 1993 la UCP recibe la autorización provisoria para funcionar y a partir de 1994 inicia sus actividades con tres facultades -Ciencias Sociales, Ciencias Económicas e Ingeniería- y cuatro carreras de grado: Licenciatura en Psicología, Ingeniería en Alimentos con título intermedio de Técnico Universitario en Análisis de Alimentos, Licenciatura en Comercio Internacional con título intermedio de Analista Universitario en Comercio Internacional y Licenciatura en Administración con título intermedio de Analista Universitario en Administración de las Organizaciones. A las carreras con las cuales la UCP dio inicio a sus actividades se les agregaron Abogacía y Contador Público con título intermedio de Analista Universitario Contable en 1997, Licenciatura en Publicidad y Licenciatura en Periodismo en 1999, Licenciatura en Ciencias de la Educación presencial y a distancia en 2004 y la carrera de Tasador, Martillero Público y Corredor en 2005.

La autorización definitiva, conseguida en 20063, representa un hito fundamental en la vida institucional de la UCP, la cual fue lograda luego de la realización de la primera evaluación externa4 de la CONEAU, llevada a cabo durante el año 2004. Para ese entonces la Universidad contaba con la experiencia de dos evaluaciones externas

1 Autorización Provisoria del entonces Ministerio de Cultura y Educación de la Nación mediante Resolución Nº 3215/93.

2 Actualmente no cuentan con establecimientos educativos de nivel secundario o primario.3 Decreto del PEN Nº 91/06 de enero de 2006.4 Convenio con la CONEAU de fecha 17 de agosto de 2000.

14 Informe de Evaluación Externa

anteriores realizadas en 1998 y 2000, por parte de consultoras privadas, que sirvieron de referencia para la Autoevaluación Institucional iniciada en 2002.

A partir de la autorización definitiva la UCP inicia un proceso de creación de nuevas carreras con la intención de atender las demandas socioeconómicas de la región. Es así que a partir del año 2007 se crearon nuevas carreras con el propósito de brindar una oferta educativa acorde a los requerimientos del contexto sociocultural de la región, interactuando con los diversos sectores del medio.

Con posterioridad a la finalización del Informe de Autoevaluación Institucional (IA) se decidió, en base a conclusiones surgidas durante su desarrollo, ampliar el número de facultades de tres a cinco. Es así que en 2014 se modificó la estructura de facultades pasando a estar constituida por las siguientes Unidades Académicas5:

– Facultad de Ingeniería y Tecnología – Facultad de Ciencias Empresariales – Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas – Facultad de Psicología, Educación y Relaciones Humanas – Facultad de Arte, Diseño y Comunicación – Dirección General de Educación a Distancia6, dependiente del

Rectorado de la Universidad.

Con el fin de favorecer los procesos institucionales que derivaron de la mencionada reestructuración se creó la figura de Decanos Organizadores de las nuevas unidades Académicas, quienes están en ejercicio de las facultades conferidas por el art. 43 del Estatuto Académico hasta tanto se disponga la designación de los respectivos Decanos. A principios del 2015 se creó la Dirección General de Recursos Humanos con el fin de atender a las nuevas demandas de la Institución en esa área.

5 Res. Rectoral Nº 38/14.6 Res. Rectoral Nº 70/15.


Pertinencia Regional

La región del NEA muestra índices de participación en el PBI inferiores a su porcentaje de ocupación en el territorio nacional, asimismo los índices de analfabetismo, graduación universitaria de grado y posgrado y producción científica y tecnológica son inferiores respecto a otras regiones del país. La zona de influencia de la UCP puede ubicarse en un radio de 400 km desde la ciudad de Corrientes, abarcando en esa área otras tres capitales provinciales. La región está económicamente ligada a la explotación agropecuaria con fuerte incidencia de la ganadería, explotaciones forestales y cultivos regionales y en los últimos años un marcado desarrollo de otros cultivos tales como soja, trigo, girasol, maíz, arroz y sorgo. En cuanto al empleo, el sector público participa en una proporción significativa.

La Universidad de la Cuenca del Plata (UCP) desde su creación fue concebida como un aporte al desarrollo de la región Nordeste de la República Argentina (NEA), dentro de la cual se constituyó en la primera universidad de gestión privada. En dicha región, la UCP abarca una extensión geográfica amojonada por sus distintas localizaciones: la Sede Central en la Ciudad de Corrientes, sedes en Formosa y Posadas y las sedes interiores de la provincia de Corrientes en las ciudades de Curuzú Cuatiá, Goya y Paso de los Libres.

En la región en la cual se inserta la UCP existe una oferta de universidades públicas gratuitas representada por las Universidades Nacionales del Nordeste, de Formosa, de Misiones y del Chaco Austral, así como las de gestión privada Gastón Dachary y Católica de las Misiones. En dichas casas de estudio se ofrecen carreras competitivas con la gran mayoría de las que ofrece la UCP, lo cual representa un desafío tanto en lo académico como en infraestructura y gestión. A esta oferta presencial debe agregarse una creciente presencia de universidades que ofrecen titulaciones a distancia lo cual, si bien está dirigido a un público con características peculiares, no deja de representar nuevos oferentes


a la hora de tomar la decisión de elegir una Institución de educación superior.

La estrategia de posicionarse territorialmente da comienzo en el año 2002 cuando la Universidad decide avanzar hacia una mayor cobertura en la región.

Según se explicita en la Ficha SIEMI, para la apertura de sedes regionales y para la implementación de nuevas ofertas, ante la solicitud de autoridades, representantes de distintos sectores de la comunidad, grupos y/o comisiones de padres y fuerzas vivas, los gestores de la Universidad realizan un relevamiento que incluye diferentes variables: recursos humanos para la docencia; población de impacto; infraestructura; ámbitos de prácticas. Luego del análisis de estos datos, el Consejo Superior propone al Rector la apertura de las sedes regionales y nuevas ofertas académicas, previa aprobación del estudio de factibilidad por parte del Consejo de Administración de la Fundación Jean Piaget.

La secuencia temporal de la expansión territorial se inicia entonces con la apertura de las sedes de Paso de los Libres y de Posadas en el año 2002. Continúa en 2003 cuando inaugura la sede de Goya y en el año 2009 se efectiviza la apertura de las sedes de Formosa y de Curuzú Cuatiá. En 2011 se abre la Delegación Mercedes y en el año 2012 la Sede Avellaneda, ambas en proceso de discontinuación. Finalmente, en 2015 se inicia el dictado de algunas carreras en una extensión áulica en la ciudad de Resistencia, Chaco.

La UCP inicia sus experiencias en Educación a Distancia en el año 2004, dictando un Ciclo de Licenciatura en Ciencias de la Educación, creándose en 2007 el “Programa de Educación a Distancia” por Resolución Rectoral 135/07.

A partir de 2011 funcionó una delegación en la ciudad de Mercedes, provincia de Corrientes, cuyo funcionamiento se discontinuó en 2013, por Resolución Rectoral - con anuencia del Consejo Superior - por no haberse alcanzado las expectativas de matriculación esperadas. La continuidad de los alumnos inscriptos en la misma se trasladó a la sede


Curuzú Cuatiá, distante a menos de 100 km de Mercedes. En el año 2012 comenzó a funcionar una delegación en la ciudad de Avellaneda, Provincia de Santa Fe, perteneciente a un Consejo de Planificación Regional de la Educación Superior (CPRES CES) distinto del CPRES NEA, donde hasta el momento desarrollaba su actividad la UCP. Esta circunstancia acarreó una serie de inconvenientes que finalmente desembocaron en el cierre de la sede regional. Las licenciaturas en Nutrición y en Psicología que se habían abierto en Avellaneda continúan su dictado hasta agotar las cohortes.

Estas situaciones inducen a un análisis en cuanto al énfasis en la política de cobertura territorial que, si bien afianza aspectos de arraigo regional y cumple objetivos defensivos en términos de competencia, también puede estar vinculado a toma de decisiones motivadas en el entusiasmo de sectores locales con prescindencia de evaluaciones más objetivas en cuanto a sustentabilidad de las nuevas localizaciones. Por tanto sería recomendable una reflexión sobre la conveniencia de continuar o no con la estrategia de ampliación de localizaciones, considerando aspectos vinculados con la sustentabilidad económica, así como otros relativos a la gestión académica y administrativa, y fundamentalmente con el modo de cumplimiento de las funciones básicas universitarias de enseñanza - aprendizaje, investigación científica y extensión a la comunidad en cada una de las sedes.

Proyecto Institucional

El Estatuto Académico de la Universidad de la Cuenca del Plata (UCP) define a la Institución en su artículo 1º como “un centro de altos estudios de nivel superior constituido por la Fundación Jean Piaget para el desarrollo de la educación y la cultura del NEA”.

En su artículo 2º consigna los fines institucionales:a) Formar recursos humanos con el mayor nivel de excelencia

profesional


b) Capacitar científicos, profesionales y técnicos con una visión pluralista, capaces de actuar con espíritu crítico y reflexivo, con responsabilidad y sentido ético, atendiendo a las demandas sociales, culturales y económicas del medio en que está inserta.

c) Contribuir al desarrollo científico, a la actividad productiva y organización social.

d) Participar en la solución de los problemas que afectan al país, a América y al mundo.

e) Desarrollar la educación permanente y abierta y participar en el crecimiento y transformación del sistema

A continuación, en su artículo tercero se mencionan objetivos a través de los cuales se logrará el cumplimiento de los fines institucionales, entre los cuales cabe mencionar: “Brindar formación científica, profesional y técnica para garantizar niveles de calidad y excelencia para sus alumnos, profesores y egresados; fomentar la generación y el desarrollo del conocimiento en todas sus formas promoviendo la investigación científica y tecnológica; difundir y transformar la cultura y la educación preparando profesionales para el ejercicio de la docencia; actuar como vínculo con el mundo cultural, artístico, científico, tecnológico y económico; prestar servicios a la comunidad; extender a la sociedad los resultados de su trabajo académico científico y tecnológico; desarrollar actividades en toda la región de influencia; promover entre sus miembros comportamientos éticos; contribuir al desarrollo científico, a la actividad productiva y a la organización social; participar en la solución de los problemas que afectan al país, al continente y al mundo; desarrollar la educación permanente y abierta y participar en su crecimiento y transformación; asegurar niveles de calidad y excelencia promoviendo modalidades regulares y sistemáticas de evaluación institucional, así como capacitación específica y pedagógica de su claustro docente”.


Visión y Misión

Por Resolución del Consejo Superior N° 208/05, en cumplimiento de las acciones previstas en el Plan de Desarrollo Sexenal 2004/2009, se expresan la Visión y Misión del siguiente modo:

Visión: “La Universidad de la Cuenca del Plata es una Institución de Educación Superior de gestión privada que, a través de la transmisión y producción del conocimiento, un marcado compromiso ético, integrada y adaptada a un contexto local, nacional e internacional complejo y cambiante, pretende constituirse en protagonista del desarrollo integral de la región”.

Misión: “La misión de la Universidad de la Cuenca del Plata es la formación de recursos humanos calificados, con responsabilidad social y ética; emprendedores y con capacidad de liderazgo para contribuir a la solución de problemas sociales locales, nacionales e internacionales mediante la transmisión y producción del conocimiento, cultura y valores”.

Según consta en el IA, la visión y misión fueron reformuladas con intervención de los diferentes actores de la comunidad académica, lo cual fue insumo de la planificación institucional en aspectos tales como la creación de productos académicos, reformulación de planes de estudio, adecuación de las políticas de investigación y extensión. La UCP tiene publicada su visión y misión en su página web y también la difunde a través de afiches y cuadros expuestos en aulas y espacios comunes de todas las sedes.

La UCP tiene bien definidos y difundidos, en forma vertical y transversal su visión, misión y objetivos a alcanzar. Los planes estratégicos de desarrollo coinciden con su misión y objetivos y son razonablemente conocidos por la comunidad universitaria que los acepta satisfactoriamente.


Autoevaluación y Evaluación Externa

A partir del convenio suscripto con la CONEAU el 13 de diciembre de 2013, la UCP dio inicio a la implementación de un proceso de Autoevaluación Institucional para el período comprendido entre los años 2006 y 2013.

La presentación del IA se realizó en abril de 2015, razón por la cual la Universidad agregó una Memoria del ciclo 2014 haciendo mención a los aspectos sustanciales que sufrieron modificaciones respecto del informe cerrado en 2013. En la mencionada Memoria se incluye la nueva estructura de cinco facultades y la designación de Decanos organizadores, así como la creación de la Dirección General de Recursos Humanos y la nueva reglamentación de la funciones de los Consejos Consultivos, entre otros tópicos.

La visita del CPE tuvo lugar entre el 28 de septiembre y el 3 de octubre de 2015, abarcando todas las sedes de la Universidad.


GOBIERNO Y GESTIÓN

Modelo y estructura de gestión

La UCP ha elegido desde sus inicios un modelo de gestión descentralizado para el área académica y centralizado para el área administrativa.

Conforme lo establece el Estatuto Académico, el gobierno y la administración de la Universidad son ejercidos por:

– El Consejo de Administración de la Fundación Jean Piaget para el Desarrollo de la Educación y la Cultura del NEA

– El Consejo Superior

– El Rector

– Los Vicerrectores

– Los Decanos

– El Consejo Consultivo de Facultad

– Los Directores de Carreras

– Los Jefes del Departamento de Materias Afines

– Los Delegados Regionales

– Los Jefes de Delegación

La estructura de Facultades - cinco a la fecha – se extiende a las distintas sedes a través de los Coordinadores de Carrera que reportan a los Directores de Carrera y, a través de ellos, a los Decanos de las Facultades y la Vicerrectoría Académica. En cambio, la gestión administrativa se maneja desde la Sede Central concentrándose la gestión en el Vicerrectorado Administrativo.

Por otra parte, el modelo de gestión se encuentra explicitado en el Estatuto Académico mostrando una serie de niveles decisorios a través de los cuales se escalonan los distintos cargos jerárquicos, a saber:


1. El Área de Planeamiento y conducción, compuesta por: – Rector – Consejo Superior

Sus funciones son el gobierno efectivo de la UCP y el planeamiento estratégico.

2. El Área de Gestión, compuesta por: – Vicerrectoría académica – Vicerrectoría administrativa – Delegados regionales

Sus funciones son la organización administrativa, técnica y de servicios y es responsable del flujo de información.

3. La Tecno – Estructura, compuesta por: – Secretarías (Administrativa, de Planificación, Académica, de

Políticas del Conocimiento y de Relaciones Institucionales) – Departamento de formación docente – Departamento de Planes y programas y evaluación de proyectos

(Res. Nº 176/2009)Sus funciones son la asistencia en tareas académicas,

administrativas, de planeamiento de personal, bienes y servicios, el desarrollo e implementación de sectores de posgrado, investigación y extensión y los intercambios para el trabajo conjunto con las facultades.

4. El Núcleo operativo está compuesto por: – Modalidad Presencial: Facultades (Decanos, Consejos Consultivos,

Directores de Carrera -en caso de contar con gran número de alumnos disponen de Asistente-, Jefes de Departamentos de materias afines y cátedras).

– Modalidad a Distancia: Programa de Educación a Distancia.

Sus funciones son: Desarrollo de la formación técnica profesional de los alumnos y la capacitación, reconversión para la organización


social y productiva. Generación de capacitación de la docencia superior para sus docentes y de investigación y extensión en todas sus formas.

5. El Staff de apoyo está compuesto de acuerdo al Estatuto por: – Asesoría Jurídica – Asesoría Científica – Asesoría Económica – Relaciones Públicas – Prensa y Difusión

Sus funciones son: Producción de informes, trabajos y gestiones encomendados por los órganos superiores.

En cuanto a la dotación de personal, en el cuadro siguiente se muestra un resumen que incluye personal de gestión, administrativo y de servicios según Unidad Académica:

Unidad AcadémicaAutoridadesSuperiores

Personal Directivo

Personal no docente

Facultad de Ciencias Empresariales 1 8 5

Facultad de Arte, Diseño y comunicación 1 3 2

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas 1 7 4

Facultad de Ingeniería y Tecnología 1 4 2

Facultad de Psicología, Educación y Relaciones Humanas

1 12 1

Programa de Educación a Distancia 0 5 7

Rectorado 8 21 201

Total 13 60 223

Fuente: Memoria Anual 2014.


El actual organigrama7 de la Universidad está conformado de este modo:

Organigrama al año 2015

Consejo de AdministraciónFundación Jean Piaget

Consejo Superior

Rector

Asesorías: Jurídica, Científica, EconómicaRelaciones Públicas, Prensa y Difusión

VicerrectoríaAdministrativa

Dirección General de Recursos Humanos

Secretaría de Planificación

Secretaría Administrativa

Facultades

Facultad de Ingenería y Tecnología

Facultad

de Cs. Empresariales

Facultad de Cs.

Jurídicas y Políticas

Facultad de Psicología,

Educación y Relaciones Humanas

Facultad de Arte, Diseño

y Comunicación

Dirección General de

Eduación a Distancia -EaD-

Delegados Regionales

Departamento de Formación Docente

Departamento de Planes, Programas

y Evaluación de Proyectos

Vicerrectoría Académica

SecretaríaAcadémica

Secretaría de Políticas

del Conocimiento

Secretaría de Relaciones

Institucionales

La estructura de la organización se ajusta, en líneas generales, a la normativa institucional y el personal técnico y administrativo es suficiente para las necesidades de la gestión, con algunas excepciones que se puntualizan más adelante.

7 Fuente: Memoria Anual 2014.


La Fundación Jean Piaget

Las funciones de la Fundación Jean Piaget están detalladas en el art. 8 del Estatuto de la Fundación 8 y en el art. 329 del Estatuto Académico.

A la fecha de la visita del CPE, el Consejo de Administración de la FJP estaba integrado por el Rector de la Universidad desempeñando el cargo de Presidente, un Vicepresidente con experiencia en gestión universitaria y las Directoras de Educación a Distancia y de Recursos Humanos. La reunión en la misma persona de la figura de Rector y Presidente de la Fundación no es recomendable para la autonomía académica de la Universidad.

La FJP en su carácter de promotora de la Universidad y su representante legal, se constituye en referente permanente de la marcha de la Institución.

8 En dicho artículo se establece que el Consejo de Administración tendrá a su cargo la representación legal de la Fundación. Entre sus competencias figuran: designar a sus miembros; dictar su propio reglamento; designar comisiones asesoras; aprobar la memoria, balance general, cuenta de gastos y recursos y demás documentaciones contables que resulten exigibles dentro de los ciento veinte días corridos de cerrado el Ejercicio Económico de la Fundación, el que se producirá el 31 de diciembre de cada año; nombrar, designar o contratar personal bajo relación de dependencia o no, para el mejor cumplimiento de los objetivos de la Fundación; ejercer la representación legal judicial y extrajudicial de la Fundación en la forma preestablecida, pudiendo otorgar mandatos especiales de cualquier naturaleza al efecto; administrar libremente los bienes de la Fundación, entre otras.

9 En dicho artículo se establece que el Consejo de Administración de la Fundación tendrá entre sus atribuciones: solicitar al Ministerio de Cultura y Educación de la Nación la reforma de éste estatuto, a solicitud del Consejo Superior de la Universidad; designar, suspender, remover al Rector y los Vicerrectores, por los procedimientos establecidos en este Estatuto y en las reglamentaciones correspondientes; resolver sobre las renuncias del Rector y los Vicerrectores, de acuerdo a las normas conferidas por este Estatuto; elegir la terna aprobada por el Consejo Superior de la Universidad, a los Decanos de cada Facultad, de acuerdo a las reglamentaciones pertinentes, y resolver sobre sus remociones; realizar observaciones y aconsejar decisiones sobre la marcha y los niveles de calidad de la Universidad comunicando al Rector y al Consejo Superior las recomendaciones pertinentes para el estudio de las medidas y cambios que en cada caso se aconsejen; el presidente del Consejo de Administración tendrá la representación legal de la Universidad, pudiendo delegar y otorgar los poderes necesarios ad referéndum del Consejo de Administración.


La Fundación Jean Piaget se caracteriza actualmente por una integración con predominio familiar con resguardo de los valores y del proyecto generador de la institución, de la que participa el Rector y las Directoras de Educación a Distancia y de Recursos Humanos. Consolidado el proyecto, su conformación podría ampliarse en un futuro, con el aporte de representantes regionales de las distintas sedes de la Universidad, enriqueciendo el desarrollo institucional y sus planes futuros.

Está previsto que las sesiones ordinarias de la Fundación se desarrollen cada tres meses y en forma extraordinaria cuando lo pida el Presidente o dos de sus miembros.

En otro orden, se observa que ciertos aspectos administrativos, jurídicos y patrimoniales de competencia originaria de la Fundación son atendidos en la práctica por el Vicerrector Administrativo. Si bien este ordenamiento puede devenir de una simplificación de la gestión, la CONEAU ha distinguido en distintas evaluaciones externas los aspectos administrativos, jurídicos y patrimoniales a cargo de la institución fundadora, de los aspectos atinentes a la gestión académica universitaria que se encontrarían bajo la órbita del Rector y el Consejo Superior, sin perjuicio de la articulación necesaria entre ambas esferas.

El Consejo Superior

El Consejo Superior10 está conformado por el Rector, los Vicerrectores, el Presidente o Vicepresidente de la Fundación Jean Piaget, los Decanos y los Delegados Regionales. Al respecto cabe señalar que la Institución deberá resguardar que los integrantes del Consejo Superior que representen a la Fundación cuenten con trayectoria académica universitaria.

10 Artículos 40 a 42 del Estatuto Académico.


La estructura del Consejo Superior refleja una idea matricial donde intersectan los responsables de la gestión académica (Facultades) con los responsables de las sedes.

Desde el año 200511 se implementaron las Comisiones Asesoras del Consejo Superior con el fin de contribuir al planeamiento y desarrollo operativo de la Universidad. Con posterioridad a la visita se informó que en la actualidad funcionan 5 comisiones: Docencia; Investigación y Extensión; Gobierno y Gestión; Planeamiento y Evaluación y Vinculaciones Nacionales e Internacionales (Res. Rectoral Nº 247/15). En la comisión de Gobierno y Gestión se analizan normativas y reglamentaciones de la Institución; en la comisión de Planeamiento y Evaluación se tratan aspectos económicos y financieros; y en la comisión de Vinculaciones Nacionales e Internacionales todo lo referido a convenios.

Con relación a la periodicidad de reuniones de los cuerpos colegiados de la UCP, estatutariamente no se establece para ninguno una frecuencia de convocatoria a reuniones. Es así que el Consejo Superior se reúne por convocatoria al efecto.

Normativa institucional

Las normativas básicas que regulan la actividad de la UCP son el Estatuto Académico y el Reglamento de la Actividad Académica. Este último se encuentra en proceso de reordenamiento.

Las distintas normas que se emiten son: – Resoluciones Rectorales – Resoluciones Rectorales instruidas por el Consejo Superior – Disposiciones de Vicerrectoría Académica – Disposiciones de Vicerrectoría Administrativa – Disposiciones de Decanatos.

11 Resolución Rectoral 409/05.


El artículo 42, inciso c, del Estatuto Académico faculta al Consejo Superior a “Dictar resoluciones atinentes al gobierno de la Universidad en todas las áreas no reservadas al Rector” y más adelante, en el mismo artículo, inciso f, “Aprobar la constitución, fusión o creación de los sectores que integran las Facultades”. Por lo expuesto, las disposiciones del Consejo Superior deberían formalizarse como Resoluciones del Consejo Superior firmadas por el Rector y no como Resoluciones Rectorales.

Planeamiento

La UCP mostró desde sus inicios la vocación por la evaluación como instrumento de mejoramiento de la calidad institucional. En ese aspecto ha venido desarrollando esfuerzos para construir diferentes ejercicios estratégicos que se fueron escalonando en relación a diferentes etapas y estadios evaluatorios internos y externos de la Institución.

El Plan de Desarrollo Institucional 2001/2006 fue aprobado por Resolución Rectoral Nº 345/01 por instrucción del Consejo Superior. En dicho Plan Sexenal se definían Visión, Misión y Fines así como un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En ese período los informes de seguimiento de la CONEAU se constituyeron en un insumo relevante a la hora de formular los planes o adecuar los mismos a la realidad institucional y de mercado.

Durante la visita de la CONEAU en agosto de 2004 dentro del proceso de Evaluación Externa, se hizo entrega al CPE de un documento denominado “Lineamientos para el Plan de Desarrollo 2004/2009” que complementado con las recomendaciones aprobadas por la CONEAU como producto de la Evaluación Externa,fue tenido en cuenta por la UCP para diseñar el Plan de Desarrollo Sexenal 2004/2009, a partir de cuatro líneas estratégicas12. Asimismo se constituyó una “Comisión de Autoevaluación”13 que realizó una evaluación integral en los años 2007 y 2008.

12 Resolución Rectoral 61/05.13 Resolución Rectoral 06/07.


El ejercicio evaluatorio liderado por la “Comisión de Autoevaluación” tuvo como resultado la confección del “Plan de Desarrollo Sexenal 2010/2015”14 basado en sus recomendaciones.

El Plan de Desarrollo Sexenal 2016/2021 también abarca un período de seis años y está elaborado respetando las mismas dimensiones del IA 2006/2013 y del Plan de Desarrollo Sexenal (PDS) 2010/2015. Los ejes de lineamientos estratégicos son los mismos que en el PDS 2010/2015 con un conjunto de veintisiete objetivos para el período.

Lineamientos estratégicos

Objetivos

Gobierno y gestión

Ampliación/readecuación de la estructura académica

Fortalecimiento de la gestión administrativa y académica

Desarrollo de la responsabilidad social de la Universidad

Docencia, cuerpo docente y plan de

estudio

Consolidación de la implementación de la política curricular

Mejoramiento de la calidad académica

Consolidación de la cultura de la evaluación continua

Alumnos y graduados

Profundización de las estrategias de ingreso y permanencia de los alumnos en la Universidad

Fortalecimiento de los instrumentos destinados a promover las vocaciones científicas

Fortalecimiento de los vínculos con universidades u organismos de reconocida trayectoria

Consolidación de la formación de los alumnos en su rol social

Promoción de la formación continua y permanente

Fidelización de los alumnos y graduados

14 Resolución Rectoral 349/09.


Lineamientos estratégicos

Objetivos

Investigación y extensión

Consolidación del desarrollo de la función investigación

Fortalecimiento de la función docencia a través de actividades de investigación

Consolidación del desarrollo de la función extensión

Consolidación de las actividades de extensión brindadas

Desarrollo de actividades en el marco de la responsabilidad social universitaria

Afianzamiento de la búsqueda de financiamiento complementario

Biblioteca

Aseguramiento en todos los niveles académicos del acceso actualizado al conocimiento en todas sus modalidades

Aseguramiento de la constante actualización de las TICs al servicio de los procesos académicos y administrativos

Consolidación y posicionamiento de la Biblioteca de la UCP en sus vínculos cooperativos con otras instituciones del medio

Afianzamiento de la oferta de servicios y la comunicación con los usuarios, creando nuevos canales de comunicación

Profesionalización de la gestión bibliotecaria en todas las sedes

InfraestructuraAdecuación de la infraestructura, muebles, útiles y vehículos acorde con la expansión académica de la Universidad

Sistemas informáticos y de

telecomunicaciones

Consolidación de los servicios informáticos de la Institución

Fortalecimiento de vínculos con instituciones proveedoras de sistemas y servicios informáticos

Desarrollo y afianzamiento de un plan de capacitación a los usuarios de los distintos sistemas

Respecto de las recomendaciones de la Evaluación Externa previa, atinentes a la gestión y gobierno, deberían aún reforzarse los esfuerzos vinculados a la generación de una estructura permanente de


planeamiento y la diversificación de ingresos. En cuanto a esto último, la UCP ha realizado un leve progreso desde la evaluación externa anterior. Siendo para el período 2008/2013 del 2,17% ($ 9.426.906) del presupuesto, discriminado en Actividades de Extensión 0,96 % ($ 4.160.986), Aranceles por carreras de Posgrado, 1,12% ($ 4.861.583) y Aportes Institucionales 0,09 % ($ 404.337).

Con relación a la situación financiera, la UCP ha podido afrontar las inversiones en infraestructura y operaciones sin que se viera afectada su solvencia patrimonial.


GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

La razón de ser de este apartado es precisar si la Institución puede garantizar financieramente la continuidad futura del proyecto educativo encarado teniendo presente el contexto en el que se desenvuelve y con la atención centrada en que todos los recursos resultantes deben ser reinvertidos en el logro de sus objetivos de docencia, investigación y extensión. Para una mejor comprensión se cree prudente realizar la tarea en dos etapas. La primera de ellas referida a la planificación financiera o gestión presupuestaria para visualizar las políticas de acción (ex ante) y posteriormente la documentación contable y complementaria agregada a algunas otras consideraciones a tener en cuenta para ver lo que realmente acontece en la Universidad (ex post).

Generación de la información presupuestaria

La Fundación Jean Piaget para el Desarrollo de la Educación y la Cultura del Nordeste está dirigida y administrada por un Consejo de Administración integrado por un mínimo de cuatro miembros y un máximo de diez. Desde sus orígenes los miembros son cuatro y los cargos asignados para el cumplimiento de las diversas tareas son el de Presidente, Vicepresidente, Secretario y Tesorero. Los mismos duran tres años en sus funciones y pueden ser reelectos indefinidamente.

Estatutariamente, el fundador que es el Rector de la Universidad, tiene reservadas algunas facultades especiales y en dicho cargo hay un gran centro de decisión. Está estipulado que sus sesiones ordinarias se desarrollen cada tres meses y en forma extraordinaria cuando lo pida el Presidente o dos de sus miembros.

Entre las funciones del Consejo de Administración está la de aprobar la Memoria, Balance General, Cuentas de Gastos y Recursos


y demás documentación contable donde se incluye todo lo referido a la gestión financiera. La Fundación cierra su Ejercicio Económico el día 31 de diciembre de cada año.

Procedimiento

De acuerdo a lo establecido en el artículo 36 y 55 del Estatuto surge que la Vicerrectoría Administrativa y Secretaría de Planeamiento concurren sistemáticamente en la elaboración y control permanente de un presupuesto económico financiero anual que luego es presentado al Consejo de la FJP.

La constitución de gravámenes, aceptación de donaciones y enajenación de bienes es de competencia exclusiva de la Fundación.

No se visualiza la intervención en esta etapa de los Decanos, Consejos Consultivos, Directores de Carrera, Jefes de Departamentos de Materias Afines, Delegados Regionales y Jefes de Delegación. Tampoco parecen ser consultadas otras áreas ya sean de Gestión, de Tecno-estructura, del Núcleo Operativo o del Staff de Apoyo. De este modo se omite la posibilidad de contar con información valiosa para la correcta preparación del Cálculo de Recursos y Presupuesto de Gastos, al cual se considera como uno de los documentos más valiosos de la estructura.

Oportunidad

En los últimos meses del año la Vicerrectoría Administrativa comienza su tarea de elaborar el presupuesto y concomitantemente dispone la fijación de aranceles que van a regir para el próximo año, considerando que hay coincidencia entre el ejercicio económico y el año académico (Enero-Diciembre). A modo ilustrativo la Disposición Nº 22/2014 (del 4/11/14) determina los aranceles que regirán a partir del 1º de enero de 2015 para matrícula, cursado de materias, exámenes ordinarios y extraordinarios y otros trámites, tanto en la Sede Central como en las sedes regionales. Se establece el valor inicial de estos


conceptos por el lapso de enero - junio y la variación que experimentan en julio y hasta terminar el año.

La modalidad de Educación a Distancia sigue la misma tónica en la Disposición Nº 23/2014 (del 6/11/14), otro tanto ocurre con las Tecnicaturas que son tratadas en la Disposición Nº 24/2014 (del 7/11/14) y los Posgrados que se rigen por la Disposición Nº 1/2015 (del 5/1/15). El valor de la matrícula es equivalente al de la cuota asignada a cada carrera y el alumno paga ese valor y once mensualidades. Los valores fijados para Sede Central son mayores a los de las restantes sedes y entre estas también hay diferencias.

Estas normativas arancelarias son comunicadas a los interesados al finalizar el ciclo lectivo y al inicio del nuevo acompañado de una debida difusión institucional. Esta modalidad de trabajo se viene aplicando desde hace tiempo en la Universidad, adecuando la misma a los cambios que obliguen las circunstancias.

Como ya se anticipara, la elaboración del presupuesto en la UCP es centralizada en la Vicerrectoría Administrativa. En las sedes hay un esbozo de técnica presupuestaria pues cada Delegado debe preparar mensualmente una estimación de los fondos necesarios para afrontar actividades y servicios.

El documento que se elabora recibe la denominación de “Presupuesto – Gastos Mensuales Estimativos – Mes – Año”. Su confección incluye aspectos por demás variados y supera el concepto de Fondo Fijo o Caja Chica para la atención de gastos menores.

El monto que se pide por sede depende de su movimiento pero en casi todos los casos oscila entre los $150.000 y $200.000. La modalidad es girar estos valores en forma total o fraccionada en efectivo con relativa seguridad y sin aseguramiento. Además hay una serie de erogaciones que deberían centralizarse para su pago a los efectos de lograr mejora en los precios. También muchos de ellos podrían ser bancarizados en sus pagos y superar la modalidad existente de manejarse con efectivo.


Concomitantemente se observa que las sedes no efectúan cobros de matrícula y aranceles pero sí perciben derechos de exámenes (en sus dos tipos) y recargos por mora en Biblioteca.

Características del Presupuesto

Cálculo de Recursos

La tarea de preparación tiene un lógico e imprescindible cálculo de los recursos que se van a producir en el próximo año. En su confección influye, en gran medida, la experiencia que se tiene en la gestión y la información que se recaba del sistema estadístico. Además la fecha de elaboración de este material es coincidente con la fijación de aranceles para el próximo ciclo lectivo.

En líneas generales se mensualizan los ingresos estableciendo la cantidad de alumnos existentes a los cuales se adicionan los ingresantes de cada mes. A ese total de alumnos se le detrae los que no se inscriben, los egresados que se producen todos los meses, el monto de alumnos becados y un adicional de desgranamiento que fijan anualmente. La diferencia entre las altas y bajas de alumnos dan un valor numérico, siempre mensual, al que denominan alumnos cotizantes. Ese valor es multiplicado con la cuota prevista para el próximo año y se obtiene el valor base de los ingresos para ir formando el Cálculo de Recursos.

Como medida de buena administración se calcula un porcentaje anual de incobrabilidad y/o morosidad que no es constante y ha ido decreciendo con los años (2013: 12%; 2014: 8% y 2015: 5%). Por último se adicionan otros ingresos que se consideran menores por su incidencia como los de Educación a Distancia y Posgrado. Como una aclaración se informa que tienen la modalidad de dejar casi fijos los valores de ingresos mensuales por estos conceptos. Además es de destacar que están proyectados en baja en el último ejercicio con respecto al anterior.

Los aranceles contienen el valor que rige para el período enero-junio y el que rige (con aumento) desde julio de cada año con valores


diferentes entre la Sede Central y las otras sedes, encontrándose también diferencias entre ellas. Para la modalidad de Educación a Distancia se dictó otra norma (Disposición Nº 23/2014 del 6-11-14).

El alumno tiene alternativas para pagar los aranceles sin concurrir a la Universidad pero en la gran mayoría de los casos debe volver a ella para buscar su pertinente recibo.

La UCP debiera revisar su sistema de cobranza, tal vez implementando el uso de chequeras con código de barras u otro sistema que aporte más sencillez al trámite y de este modo beneficiar al alumno en sus tramitaciones, evitar el manejo de efectivo y simplificar la tarea administrativa.

Presupuesto de Gastos

Este presupuesto es elaborado también por la Vicerrectoría Administrativa y con una base sustentada en el conocimiento y la experiencia. No se efectúa un relevamiento integral de necesidades y hay una casi nula participación de los diversos estamentos universitarios en su elaboración. El presupuesto tiene un desagregado por conceptos y por mes. La parte relativa a personal, que tiene una significativa incidencia, aporta un mayor detalle, distinguiendo sueldos administrativos de sueldos docentes, cargas sociales y sindicato, entre otros conceptos. Hay un ítem de honorarios que pareciera corresponder al pago a docentes bajo esta modalidad, aunque se visualiza un tránsito hacia la regularización en esta problemática.

Se tienen en cuenta para el cálculo las estimaciones de incrementos salariales que se prevén para el personal docente y al administrativo. Mediante Disposición Nº 29/2014 (del 30/12/14) se dispuso un incremento del 30% para el personal docente a partir del 1 de febrero del 2015. Esta norma detalla lo que perciben los docentes de acuerdo a su categoría (titulares, adjuntos y asistentes). Se les adiciona un concepto por antigüedad para aquellos docentes que tengan más de 10 años en la UCP y se liquida un adicional por asistencia o presentismo.


En la Disposición Nº 6/2014 (24-2-14), que se mantiene vigente en sus artículos 2, 3, 4 y 5, se establecen los requisitos para liquidar los adicionales citados.

Los otros conceptos que integran el presupuesto son los que hacen al movimiento de la Universidad tales como inflación en gastos; gravámenes e impuestos; fotocopias e impresos; insumos de oficina y librería; comunicaciones; movilidad y viáticos, mantenimiento; luz, fuerza motriz y agua; representación; publicidad y propaganda; alquileres; investigación y extensión; estímulo docente; premios; bienestar estudiantil, préstamos; intereses bancarios y comisiones; desarrollo informático; gastos generales; juicios; gastos de limpieza; construcción Goya; obra Posadas; material Biblioteca; muebles y útiles; desarrollo de educación a distancia; plan de mejora Psicología; AFIP; seguridad; seguros y gastos a asignar.

Esta clasificación de las Erogaciones se ha mantenido en los tres últimos ejercicios y al haber tenido acceso a Manuales de Cuentas y de Procedimientos que prescriben las pautas de imputación de las erogaciones se aconseja su confección o revisión. Esto implicaría, además de ajustarse a la normativa contable administrativa vigente, facilitar una información mejor desagregada y más integral en lo que hace a docencia, investigación y extensión.

Ejecución presupuestaria

Del análisis de la documentación suministrada se observa una aceptable correlación entre la acción de presupuestar y su ejecución.

Los dos últimos ejercicios cerrados justifican lo expuesto. Para el año 2013 los ingresos reales fueron superiores a los estimados en el orden del 6,47% y las erogaciones para el mismo lapso de tiempo también fueron superiores a las previsiones en el orden del 1,15%. En el reciente año 2014 la variación de ingresos fue superior al valor presupuestado en un 6,89% y las erogaciones superaron la estimación


en un 1,62%. Esto indicaría que el sistema presupuestario que se aplica si bien es muy centralizado es eficiente en sus estimaciones.

Con esto se puede indicar que la Institución va camino hacia una cultura presupuestaria de verificación pues “la ejecución presupuestaria anual es revisada trimestralmente, oportunidad en que, a partir del análisis de los desvíos, se incorporan a las proyecciones los ajustes que aconseje la marcha…”15.

Análisis de las erogaciones

Se efectúa sobre los dos años inmediatos anteriores al presente (2013 y 2014). La clasificación presupuestaria que se utiliza no es la totalmente adecuada pero permite hacer la siguiente distribución

AÑO 2013

Gastos en personal 54,00 %

Investigación 1,04 %

Bienestar estudiantil 0,50 %

Construcciones 21,00 %

Estímulo docente 0,12 %

Gastos de funcionamiento 23,34 %

AÑO 2014

Gastos en personal 61,00 %

Investigación 1,21 %

Bienestar estudiantil 0,62 %

Construcciones 10,76 %

Estímulo docente 0,76 %

Biblioteca 1,82 %

15 IA (pág. 248).


Un análisis de lo expuesto nos indica que comparando los dos años hay un incremento en los gastos de personal, en lo destinado a investigación y a estímulo docente. Esto indicaría que la UCP está comenzando a desplegar, en forma gradual, acciones de mejora de la calidad educativa y la investigación (Capítulo II – Punto 5 Políticas Institucionales - Informe de Autoevaluación Institucional 2006-2013).

Como complemento del estudio de estos dos años, se puede observar que la variación en defecto en lo referido a construcciones en 2014 está motivada en el intenso desarrollo edilicio que se realizó en el año 2013 en las sedes de Goya, Formosa y Posadas.

Además aparece como hecho auspicioso en el año 2014 la aplicación de fondos en Biblioteca lo que indicaría la valorización de esta área en el contexto de la UCP y en cumplimiento a lo expresado en el IA (pág. 170).

Presupuesto 2015

El presupuesto del presente año no integra el Informe de Autoevaluación pero su estudio brinda información valiosa para dar una imagen proyectada de la Gestión Económico Financiera y ver si las tendencias de crecimiento educacional continúan.

ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO (En miles de pesos)

INGRESOS $165.699 100 %

- Arancelarios $165.699 100 %

- Otros ingresos -o- -o-

EGRESOS $150.016 90,6 %

- Gastos en personal $110.910 67,0 %

- Gastos de funcionamiento $39.106 23,6 %

RESULTADO OPERATIVO PRIMARIO $15.683 9,4 %

- Construcciones $2.800 1,7 %

SUPERÁVIT FINANCIERO $12 .883 7,7 %


Esto indica que estamos en presencia de un presupuesto moderado y en su discriminación se ven fondos asignados al cumplimiento de las políticas institucionales y planes de desarrollo. En lo que hace a Investigación, el Consejo de Administración de la Fundación Jean Piaget para el Desarrollo de la Educación y la Cultura en el NEA dispuso en su sesión Nº 204 del 3/10/14 asignar fondos para la investigación y extensión por $2.000.000 a invertir en el Ciclo Lectivo 2015.

En virtud de ello y de las disposiciones reglamentarias la Vicerrectoría Administrativa dictó la Disposición Nº 16/14 (16/10/14) en la cual se establece (artículo 1) una suma de $700.000 para Proyectos de Extensión e incentivos de docentes y alumnos. La misma norma, en su artículo 2, establece que se destinaran pesos $1.300.000 para Proyectos de Investigación e incentivos para docentes y alumnos. Se ha verificado la existencia y aplicación de esta partida en el presupuesto vigente aunque este no distingue lo que es investigación y extensión.

También comienzan a tener exteriorización presupuestaria y algún crecimiento en cuanto a montos asignados los conceptos de Bienestar estudiantil y Estímulo a Docentes como consecuencia de las directivas que imparte el Consejo de Administración de la Fundación (Acta Nº 201 del 6-3-14) a la Vicerrectoría Administrativa.

Análisis de los Estados Contables (ex post)

Introducción

La realización de esta tarea está basada en los Estados Contables de los últimos cinco años de la Fundación Jean Piaget. Corresponden a los ejercicios Económicos 18, 19, 20, 21 y 22 finalizados desde el 31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2014, respectivamente. Todos están auditados por Contador Público independiente que no es siempre el mismo.

En su confección el profesional ha manifestado que se cumplen las normativas que establece la Federación Argentina de Consejos


Profesionales de Ciencias Económicas (FACPCE) y de corresponder el Consejo Profesional de Ciencias Económicas local. La documentación ha sido presentada en todos los casos ante la Inspección General de Personas Jurídicas dependiente del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Provincia de Corrientes. Para los ejercicios 18, 19, 20 y 21 existe la conformación de lo actuado por parte de las asambleas realizadas por la Fundación. Está en trámite la que corresponde al ejercicio cerrado el 31/12/2014.

Los balances no muestran la información necesaria que se desprende de la Ley de Educación Superior. La misma establece que la Universidad debe realizar docencia, investigación y extensión adicionando a ellas la necesaria gestión. Es conveniente realizar la incorporación de esta modalidad de exposición para lo cual se deberá adecuar la estructura contable y obtener de este modo información precisa para la toma de decisiones.

Tampoco la Institución expone en forma contable adecuada los importes que se destinan a becas, ya sea las que se otorgan en forma individual o las que tienen un carácter genérico fijado en función de la situación socioeconómica de una zona (sedes con valores distintos y menores a la Sede Central). Ante la carencia de esta información, la UCP no transmite en sus Estados Contables el esfuerzo que realiza destinado a los estudiantes y hacia las comunidades geográficamente más desfavorecidas.

Índices Patrimoniales y Financieros

Es necesario complementar alguna información antes de este análisis respecto de los recursos de la Institución. El casi único recurso de la UCP es la matrícula que abona el alumno una vez por año y los aranceles que se pagan mensualmente (once cuotas mensuales).

La cobrabilidad de las cuotas es razonable con alguna baja en los meses de enero y agosto pero esto no obsta para que se pueda planificar las erogaciones. Esta fortaleza trae apareada una debilidad pues al ser


único ingreso no hay diversidad de recursos. Los montos recibidos por el servicio docente que se brinda atienden además las erogaciones que genera la tarea de investigación y de extensión.

Esta situación deberá ser tenida en cuenta por la Fundación a los efectos de poder cumplir con sus planes estratégicos.

Para el análisis de los Estados Contables de la Fundación Jean Piaget se han tenido en cuenta los últimos cinco ejercicios contables y a partir de ellos se han confeccionado indicadores de la Estructura Patrimonial y de la Estructura Financiera. A continuación se expone un resumen de los estados contables y de los indicadores a analizar:

Fundación Jean Piaget - Universidad de la Cuenca del Plata

Estado de Situación Patrimonial

Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

Caja y Banco 6.221.832,08 9.027.514,24 13.149.397,36 8.072.249,21 14.370.354,82

Créditos 28.000,00 28.000,00 28.000,00 28.000,00 28.000,00

Otros Créditos 400,00 70.305,00 965,50 750,00 3.155,00

Otros Activos No Corrientes

0,00 0,00 0,00 19.425,69 0,00

Activo Corriente 6.250.232,08 9.125.819,24 13.178.362,86 8.120.424,90 14.401.509,82

Bienes de Uso 13.777.375,87 19.751.192,06 31.799.216,04 52.194.285,96 66.915.330,92

Activo No Corriente 13.777.375,87 19.751.192,06 31.799.216,04 52.194.285,96 66.915.330,92

Total Activo 20.027.607,95 28.877.011,30 44.977.578,90 60.314.710,86 81.316.840,74

Cuentas por Pagar 2.212.561,57 2.427.666,06 4.548.543,40 667.356,07 91.674,72

Remuneraciones y Cargas Sociales

0,00 0,00 0,00 5.733.299,48 14.170.656,63

Préstamo Bancario 0,00 0,00 0,00 1.150.520,07 707.950,98

Otros Pasivos Corrientes

0,00 0,00 0,00 10.751.326,68 10.312.246,48

Pasivo Corriente 2.212.561,57 2.427.666,06 4.548.543,40 18.302.502,30 25.282.528,81

Pasivo No Corriente 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total Pasivo 2.212.561,57 2.427.666,06 4.548.543,40 18.302.502,30 25.282.528,81

Patrimonio Neto 17.815.046,38 26.449.345,24 40.429.035,50 42.012.208,56 56.034.311,93


Fundación Jean Piaget - Universidad de la Cuenca del Plata

Indicadores Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

Índices de la Estructura Financiera

Liquidez Corriente 2,8249 3,7591 2,8973 0,4437 0,5696

Liquidez Inmediata 2,8120 3,7186 2,8909 0,4410 0,5684

Capital de Trabajo 4.037.670,51 6.698.153,18 8.629.819,46 -10.182.077,40 -10.881.018,99

Índices de la Estructura Patrimonial

Endeudamiento 0,1242 0,0918 0,1125 0,4356 0,4512

Solvencia 8,0518 10,8950 8,8883 2,2954 2,2163

Análisis de la Situación Financiera

Respecto de la situación financiera, el análisis se centra en la capacidad que tiene la Institución para hacer frente a sus compromisos de corto plazo y para lo cual se ha calculado el índice de liquidez corriente y liquidez inmediata, como así también se ha determinado el capital de trabajo.

En cuanto al capital de trabajo, si bien se observa que la Institución ha mantenido una buena relación entre su activo corriente y su pasivo corriente durante los años analizados, es de destacar que en los últimos dos ejercicios dicha relación ha experimentado un cambio de tendencia dando como resultado una escasez de este. Si bien esta situación no resulta ser la ideal por cuanto le genera a la Institución la necesidad de financiamiento para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo, debe tenerse en consideración lo siguiente:

a) Conforme surge de la documentación consultada durante el periodo analizado la Institución no ha tenido problemas para cumplir con todas aquellas obligaciones propias de su funcionamiento y así queda de manifiesto en los indicadores de la situación financiera para los ejercicios 2010 a 2012 dando como resultado un excedente de capital de trabajo durante esos años.


b) En el caso particular de los ejercicio 2013 y 2014, si bien se cumple lo expuesto precedentemente en cuanto a la actividad propia de la Institución es importante destacar que la exteriorización de la deuda con la Administración Federal de Ingresos Públicos ha repercutido en el capital de trabajo como así también en la situación financiera, más aún cuando estos compromisos se exponen como corrientes, siendo que gran parte de los mismos deberían considerar como no corrientes.

c) Además de lo señalado anteriormente, en el ejercicio 2014 puede observarse un incremento considerable de los montos de cargas sociales adeudadas, lo cual puede ser una consecuencia de la falta de liquidez de ese ejercicio.

A modo de conclusión se considera que si bien la Institución cuenta con recursos líquidos para hacer frente a sus obligaciones, esto producto de que sus ingresos son en efectivo, existen dos situaciones que deberían buscar algún tipo de corrección y/o solución:

a) Resolver los aspectos de exposición de la información contable en cuanto a pasivos corrientes y no corrientes a efectos de que los indicadores reflejen la verdadera situación financiera de la Institución

b) Buscar alternativas de financiación de largo plazo para aquellos compromisos atrasados y así no comprometer el cumplimiento de las obligaciones presentes y futuras.

Análisis de la Situación Patrimonial

Respecto de la situación patrimonial, el análisis se centra en dos aspectos principales: a) el nivel de endeudamiento y b) la solvencia patrimonial.

En cuanto al nivel de endeudamiento de la Institución, durante los periodos relevados, es razonable sobre todo en los períodos 2010 a 2012 donde de la documentación relevada surge que no hay préstamos de terceros y sólo endeudamiento con proveedores, lo cual es propio del funcionamiento del ente. En los periodos 2013 y 2014 el incremento del endeudamiento se entiende como consecuencia de la exteriorización


de la deuda con la Administración Federal de Ingresos Públicos y sus consecuentes planes de pago, como así también de la toma de préstamos del sistema financiero.

En cuanto a la solvencia patrimonial se observa que, como consecuencia de la importancia relativa que tienen los inmuebles y el resto de bienes de uso, la misma es adecuada durante todo el periodo analizado.


INFRAESTRUCTURA

La UCP realiza su actividad universitaria en una Sede Central ubicada en la Ciudad de Corrientes y las sedes ubicadas en Posadas, Formosa, Goya, Curuzú Cuatiá y Paso de los Libres. Tanto la Sede Central como las de Posadas, Formosa y Goya son edificios propios y los otros arrendados. Recientemente se abrió una extensión áulica en la ciudad de Resistencia.

Tanto la Sede Central como el resto de los edificios propios tienen características arquitectónicas similares.

La afectación de fondos realizada por la Universidad en los últimos tiempos ha sido por demás significativa y está en consonancia con lo que se recomendó en la primera evaluación externa de mantener el ritmo de inversión a fin de cumplir los propósitos fijados. Es por ello que se advierte una política de inversión sostenida en infraestructura acorde al crecimiento de la matrícula. El número de metros cubiertos construidos y el respectivo equipamiento educativo así lo acreditan.

Si bien no se tuvo acceso a los planos de plantas, sí se efectuó una completa recorrida a las instalaciones de las distintas sedes. En el IA se presenta información sobre los siguientes espacios que no fueron visitados por el Comité de Pares en su visita institucional: Edificio Plácido Martínez Nº 964; Inmueble de 224 mts²; en la ciudad de Corrientes tienen un departamento (50 m²) para alojamiento de profesores visitantes; Predio (1.555 m²) para actividades deportivas y recreativas que realizan los estudiantes en el marco del programa de bienestar estudiantil.

En líneas generales se observa que las instalaciones son adecuadas, cómodas y cuentan con buena distribución. Sus aulas están bien iluminadas en forma natural y/o artificial, cuentan con aire acondicionado y están equipadas con los elementos pedagógicos necesarios (cañones de proyección, herramientas multimedia, etc.).


Se tuvo acceso a las habilitaciones pertinentes y certificaciones que hacen a la higiene y seguridad.

Al respecto, cabe mencionar que es necesario mejorar los accesos para personas con discapacidad motriz, teniendo en consideración que las soluciones que se implementen no deben resentir la actividad del alumnado. También se observa que en Sede Central las aulas no permiten una evacuación rápida pues las puertas abren hacia adentro (excepto en los laboratorios). Además no existe uniformidad de colores que se asignan para la normalización e identificación de las cañerías externas.

En lo atinente al equipamiento informático afectado a la actividad educativa se observa carencia de algunos equipos para que su uso pueda ser más personalizado.

En lo que hace a los Sistemas de Información para la gestión integral de alumnos y docentes se informó que existe un Departamento de Sistemas de Información que depende del Rectorado. Este sector tiene una buena cobertura en recursos humanos y materiales y cubre cuatro áreas: Desarrollo de Sistemas, Administración de Datos, Estadísticas Institucionales y Soporte Usuarios Sistemas Institucionales.

De las entrevistas realizadas surge que está en plena ejecución el desarrollo de un nuevo Sistema de Gestión Integral que consta de dos etapas, una de desarrollo de programas y la segunda de equipamiento. La primera de ellas se compone de quince tramos de trabajo con plazos y fondos establecidos. Se ha podido verificar el cumplimiento de las tareas realizadas y las erogaciones efectuadas. Las desviaciones del programa, por nuevos requerimientos de los usuarios, no son significativas y están dentro de lo programado.

El Consejo Superior sigue de cerca este tema y como ejemplo se cita la reunión del 15/9/2015 donde es informado del avance del sistema (en este caso etapa 5). El cuerpo en dicha sesión toma conocimiento de los avances, sugiere modificaciones y da la aprobación pertinente.


Este mismo Departamento manifestó que la instalación de los nuevos sistemas y el equipamiento posterior permitirá subir todo a la “nube” con lo cual se facilitará la operación, quedando supeditado esto a la obtención de un buen servicio de conectividad.

Sede Curuzú Cuatiá

El edificio fue adaptado para funcionar como institución educativa y demanda permanente mantenimiento por tratarse de una construcción antigua. La accesibilidad de los estudiantes al uso de las instalaciones en cada turno de cursada en general, no presenta inconvenientes. El estado de conservación de la sede presenta dos situaciones: el frente que, al ser una casona antigua, se encuentra en constante reparación y mantenimiento, y el contrafrente constituido por un edificio nuevo que no presenta inconvenientes. La sede cuenta con elementos de seguridad reglamentarios.

La comisión de autoevaluación consideró que la estructura edilicia es antigua, requiriendo un permanente mantenimiento. En la visita se observó que esta sede realiza un gran esfuerzo para construir identidad institucional universitaria de acuerdo al espacio disponible.

Sede Formosa

La sede desarrolla sus actividades en un edificio moderno, inaugurado el primer módulo en el año 2011 y el segundo en el 2013, conservado y cuidado de manera permanente. La ventilación natural es complementada con otra artificial haciendo uso de ventiladores y equipos de aire acondicionado. La iluminación en general es buena con amplios horarios de luz natural. Asimismo cuenta con elementos de seguridad. Se considera necesario realizar un laboratorio para la práctica de los estudiantes de la carrera de Licenciatura en Nutrición, se cuenta con el espacio pero debería reacondicionarse con los elementos necesarios para dicha práctica.


Sede Goya

Como estaba previsto en el mes de julio de 2015 se finalizó la construcción de la Sede Goya que permite albergar 1.200 alumnos. Con esta inversión la Universidad cuenta con cuatro sedes con edificios propios y recién construidos. Asimismo, cuenta con espacios amplios para comedor, aunque todavía no se encuentra concesionado. Es de destacar las cómodas instalaciones de la Biblioteca en dos plantas con salas de lectura silenciosa y parlante. Está previsto que la sede cuente con Internet Wifi aunque al momento de la visita todavía no se encontraba disponible el servicio16.

Sede Paso de los Libres

Se considera que la infraestructura es adecuada en tamaño para la matrícula de la sede. Cuenta con espacios que se utilizan en actividades de extensión y articulación con la comunidad, lo cual es valorado localmente. Se cuenta con servicio de Internet en el área administrativa, en la línea dedicada para las videos conferencias y en el área de estudiantes. Asimismo se dispone de una red informática cableada e inalámbrica funcionando correctamente.

En el IA se señala que a pesar del equipamiento que posee la sede, es necesario reemplazar algunos equipos de la sala de informática y del área administrativa debido a que los mismos no se adecuan a las necesidades de ambas áreas. Se considera que los servicios de Internet, correo electrónico y acceso al banco de datos no funcionan adecuadamente debido a la baja calidad de los servicios del proveedor de la zona. Este tópico fue muy destacado en la entrevista, tanto por los docentes como por los estudiantes.

16 Con posterioridad a la visita se informó que el mismo se encuentra funcionando desde el mes de febrero de 2016.


Sede Posadas

Con el fin de asegurar la infraestructura necesaria para el desarrollo de las actividades académicas acorde a la expansión de la Universidad, se procedió a inaugurar durante el ciclo académico 2014 las nuevas instalaciones de la Sede Regional Posadas (febrero de 2015) que permite albergar 1.800 alumnos en esta primera etapa, para luego continuar con la construcción de tres nuevos pisos. En la visita se observaron las instalaciones nuevas y con una proyección de crecimiento considerable. El laboratorio para la Carrera de Nutrición está aún en desarrollo.

El traslado definitivo de la UCP a instalaciones propias, especialmente construidas para el asiento de las sedes regionales en Formosa, Posadas y Goya marca un punto en la evolución, consolidación y afianzamiento de la Universidad en la región.

Cabe agregar que con posterioridad a la visita, se informó sobre la determinación de reacondicionar los laboratorios existentes en las sedes Formosa y Posadas y la provisión de equipamiento, material de vidrio y reactivos pertinentes para la realización de los trabajos prácticos de los alumnos a partir del ciclo 2016.


GESTIÓN ACADÉMICA

Estructura y programación académica

Misión y objetivos institucionales

La Universidad de la Cuenca del Plata manifiesta su vocación de constituirse en protagonista del desarrollo integral de la región. Este propósito se ve reflejado en la política de expansión territorial que conlleva la apertura de sedes regionales y que comenzó a implementarse en el año 2002.

Su proyecto institucional se orienta a la formación de profesionales que, junto a otros sectores sociales estratégicos, intervengan en la transformación y desarrollo del NEA, región que constituye uno de los espacios sociodemográficos de la Argentina con menores oportunidades e inversiones. Ello es acorde con la misión definida en el Estatuto de formar “recursos humanos calificados, con responsabilidad social y ética; emprendedores y con capacidad de liderazgo para contribuir a la solución de problemas sociales locales, nacionales e internacionales mediante la transmisión y producción del conocimiento, cultura y valores”.

La programación académica que despliega la Universidad en sus diferentes sedes resulta coherente con la misión y objetivos institucionales.

Organización académica

Desde sus inicios y hasta el año 2006, fecha en la que concluyó la primera evaluación externa con la obtención de la autorización definitiva de la UCP, la Universidad contó con 3 Facultades: Ciencias Sociales, Ciencias Económicas e Ingeniería.


Una vez obtenida la autorización definitiva en el año 2006, mediante Decreto del PEN N° 091/06 y a partir del año 2007, se crearon nuevas carreras con el propósito de brindar una oferta educativa acorde a los requerimientos del contexto sociocultural de la región. Teniendo en cuenta el plan estratégico de expansión y desarrollo regional, a partir de 2002, la UCP extendió su proyecto educativo a través de nuevas sedes regionales, con el propósito de acercar la Universidad a las provincias de la región.

Esta expansión de la oferta académica a partir de la Sede Central formó parte de una estrategia que respondió a razones institucionales, socioeconómicas y geopolíticas.

De este modo, se configuró una institución regional redefinida a través del establecimiento de puntos estratégicos en el desarrollo en la Provincia de Corrientes y con proyección hacia el NEA, mediante la apertura de sedes regionales.17 No obstante, en el año 2013, el Rector - instruido por el Consejo Superior - decidió el cese de las actividades de la Delegación Mercedes, al advertir que el desarrollo de la matrícula no había sido el esperado, afectando su sustentabilidad. A los efectos de salvaguardar los derechos de los alumnos, se recomendó que los inscriptos fueran absorbidos por la sede regional Curuzú Cuatiá.

Asimismo, en la Memoria Institucional del año 2014 se informa que en el marco del proceso de Autoevaluación Institucional y considerando sus conclusiones preliminares, se decidió dotar a la UCP de una nueva estructura de unidades académicas tendiente a una mejor administración de la oferta de grado y posgrado, a las cuales habrán de integrarse las unidades que en lo sucesivo se disponga implementar. Como parte de esa nueva estructura se incorporó la Dirección General de Educación a Distancia que hasta entonces funcionaba como un Programa dependiente del Rectorado. La propuesta universitaria de la UCP, con carreras tradicionales y otras innovadoras para la región - tanto de pregrado, como de grado y posgrado – plantea una diversidad

17 IA. Págs. 11-12.


de propuestas cuyo objetivo se centra en la formación de profesionales con impacto socioeconómico regional.

La UCP se estructura académicamente a través del formato de facultades, enmarcado en sucesivos planes estratégicos de desarrollo de cobertura sexenal los cuales orientan la apertura de sedes y la oferta académica.

La gestión académica

La estructura de gestión académica de la UCP es compleja y se concentra fundamentalmente en la Vicerrectoría Académica, aunque se articula y funciona a través del Área de Gestión, la Tecno Estructura y el Núcleo Operativo.

La Vicerrectoría Académica tiene a su cargo – Secretaría Académica – Secretaría de Políticas del Conocimiento – Secretaría de Relaciones Institucionales

Si bien en el Organigrama presentado en la Memoria Anual 2014 el Departamento de Formación Docente y el Departamento de Planes y Programas y Evaluación de Proyectos (Res. Nº 100/2015) tienen dependencia del Rectorado, en las acciones y tareas que desarrollan muestran una vinculación o dependencia práctica de la Vicerrectoría Académica.

Tal como establece el Estatuto Académico, la Vicerrectoría Académica articula, concentra y promueve las actividades de las facultades y de los sectores que la integran a través de las secretarías y departamentos bajo su dependencia. En la práctica, mantiene una relación muy fluida con los Decanos, el Consejo Consultivo de Facultad, los Directores de Carreras, los Jefes del Departamento de Materias Afines, los Jefes de Delegación y los Delegados regionales.

La función de la Vicerrectoría se presenta como estratégica respecto de la gestión académica y, como una estructura macro, supervisa la actividad académica. Para ello se implementan una diversidad


de estrategias evaluativas y de seguimiento que en su totalidad están concentradas en el ámbito de la Vicerrectoría Académica, atravesando tanto las trayectorias docentes, como las estudiantiles y del personal no profesional. En esta Vicerrectoría se concentran y centralizan los diversos sistemas de información de gestión académica de la UCP.

Durante 2014 se convocó a elecciones para Jefes de Materias Afines y Representantes de Carrera, los cuales fueron asignados en los distintos cargos. A los efectos de generar espacios de participación y mejoras de la comunicación se ha incorporado la representación de las sedes regionales en los Consejos Consultivos incorporando profesores representantes de las carreras (de similar entidad al Consejero o Profesor Titular Representante de cada carrera en el Consejo Consultivo), estableciéndose la elegibilidad en los Profesores Asociados y Adjuntos y de los Asistentes con una marcada trayectoria docente. Los Directores de Carrera tienen a su cargo la gestión académica de la carrera con funciones de especial implicancia en cuestiones disciplinares.

En pos de asegurar el fortalecimiento de la Facultad de Arte, Diseño y Comunicación - con un porcentaje de docentes titulares (42,6%) y de adjuntos (41,9%) - En algunos casos los docentes de las carreras no cuentan con títulos en el campo disciplinar.

En las sedes regionales, los Delegados Regionales son los responsables de su dirección, la representación de la UCP en la región, la conducción administrativa, la ejecución del programa anual de actividades y las que le deleguen los Decanos. Dependen del Rectorado y son designados por el Rector con aprobación del Consejo Superior, forman parte del Consejo Superior de la Universidad por lo que toman intervención en las decisiones institucionales y poseen un espacio en el cual plantear los requerimientos de las sedes. La delegación de funciones de los Decanos a los Delegados de sede es flexible y depende de la impronta de cada Delegado y su relacionamiento con los respectivos Decanos.


Oferta académica por sede

Según se informa en la Ficha SIEMI, la oferta académica se compone de 28 carreras: 23 de grado, 4 de posgrado y una de pregrado.

Sede Central

Unidad académica

Tipo Carrera Inicio Res. CONEAU

Facultad de Arte, Diseño y Comunicación

Grado

Licenciatura en Publicidad 1999 N/C

Licenciatura en Diseño de Indumentaria y Textil

2013 N/C

Licenciatura en Diseño Gráfico y Multimedia

2011 N/C

Facultad de Ciencias

Empresariales

Grado

Contador Público 1997 N/C

Licenciatura en Administración 1994 N/C

Licenciatura en Comercialización 2007 N/C

Licenciatura en Comercio Internacional

1994 N/C

PosgradoEspecialización en Administración

Financiera y Control de las Organizaciones Públicas

2008Acreditada por Res. Nº 788/11

PregradoTécnico Universitario en

Secretariado Ejecutivo2014

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

Grado

Abogacía 1997 N/C

Escribanía 2011 N/C

Especialización en Derecho Penal 2008Acreditada Res.

Nº 547/10

Facultad de Ingeniería y Tecnología

Grado

Ingeniería en Alimentos 1994Acreditada Res.

Nº 961/13

Licenciatura en Nutrición 2007 N/C

Grado

Licenciatura en Sistemas de Información

2010Acreditada Res.

Nº 364/12

Licenciatura en Tecnologías de la Información

2010 N/C


Unidad académica

Tipo Carrera Inicio Res. CONEAU

Facultad de Psicología, Educación y Relaciones

Humanas

Grado

Licenciatura en Ciencias de la Educación – Ciclo de Licenciatura

2004 N/C

Licenciatura en Educación Física - Ciclo de Complementación

2011 N/C

Licenciatura en Psicología 1994Acreditada por 3 años por Res.

Nº 1035/13

Licenciatura en Psicopedagogía 2007 N/C

Posgrado

Especialización en Fundamentos de Psicoanálisis

2012Acreditada por Res. Nº 451/13

Especialización en Intervención Comunitaria en el ámbito de la

Salud Mental2012

Acreditada por Res. Nº 453/13

Programa de Educación a

Distancia

Grado

Licenciatura en Ciencias de la Educación - Ciclo de Licenciatura

2008 N/C

Licenciatura en Humanidades y Ciencias Sociales - Ciclo de

Licenciatura 2008 N/C

Licenciatura en Periodismo 2010 N/C

Licenciatura en Psicopedagogía - Ciclo de Licenciatura

2009 N/C

Profesorado Universitario - Ciclo de Profesorado

2008 N/C

PregradoTécnico Universitario en

Acompañamiento Terapéutico2014

Fuente: AI UCP 2013/ SIEMI. Elaboración propia.

Las carreras de Especialización en Consultoría Política, Especialización en Derecho Procesal Constitucional, Especialización en Magistratura y Gestión Judicial, Ingeniería en Sistemas de Información, se han presentado ante CONEAU como carreras nuevas. La Especialización en Desarrollo Local y Gestión Territorial y la Especialización en Logística y Gestión de la Cadena de Abastecimiento se presentaron como carreras nuevas y cuentan con dictamen favorable. Aún no tienen matriculados por lo cual no se han incorporado al cuadro de oferta académica.


Sede Curuzú Cuatiá

Unidad académica Tipo Carrera inicio

Facultad de Ciencias Empresariales Grado Contador Público 2009

Facultad de Ciencias Jurídicas Grado Abogacía 2009


Grado

Licenciatura en Psicopedagogía

2010

Profesorado de Educación Primaria

2011


Sede Formosa

Unidad académica Tipo CarreraAño de inicio

Res. CONEAU


GradoLicenciatura en

Publicidad2010 N/C

Licenciatura en Diseño Gráfico y Multimedia

2014 N/C

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado

Contador Público 2009 N/C

Licenciatura en Administración

2012 N/C

Facultad en Ciencias Jurídicas y Políticas

Grado Abogacía 2009 N/C

Facultad en Ingeniería y Tecnología


Nutrición2009 N/C

Grado

Licenciatura en Tecnologías de la

Información2011 N/C



Psicología2009

Acreditada por 3 años por Res. Nº

1042/13


La Licenciatura en Sistemas de Información de la sede se ha presentado ante CONEAU como carrera nueva.


Sede Goya



GradoContador Público 2003

Licenciatura en Administración 2011


Grado Abogacía 2008


Grado Licenciatura en Nutrición 2010

Facultad de Psicología, Educación y Relaciones

HumanasGrado Licenciatura en Psicopedagogía 2007


GradoLicenciatura en Diseño Gráfico

y Multimedia2014


Sede Paso de los Libres



Grado Contador Público 2002


Grado Abogacía 2002


Sede Posadas

Unidad académica Tipo CarreraAño de inicio Res. CONEAU


Grado Contador Público 2011 N/C


Grado Abogacía 2008 N/C

PosgradoEspecialización en

Derecho Penal2016

Se presentó nuevamente

como carrera nueva.


Unidad académica Tipo CarreraAño de inicio Res. CONEAU



Nutrición2009


Grado

Licenciatura en Psicología

2002

Acreditada por 3 años por Res. Nº

1024/13

Licenciatura en Psicopedagogía

2007 N/C



Diseño Gráfico y Multimedia

2014 N/C


Delegaciones de Mercedes y de Avellaneda

El Consejo Superior resolvió discontinuar la oferta de la Sede Avellaneda manteniéndose la cohorte existente hasta su finalización, garantizándose a los alumnos la posibilidad de concluir su cursada y posterior graduación.

En el año 2013, se decidió discontinuar la actividad en Mercedes por no alcanzarse los objetivos planteados para la matrícula, trasladando los alumnos a la Sede Regional de Curuzú Cuatiá.

Extensión áulica Resistencia

En la Memoria 2014 se menciona que en el 2015 se dará apertura a la extensión áulica Resistencia, la cual efectivamente comenzó a funcionar con las carreras de Licenciatura en Psicología dependiente de la Facultad de Psicología, Educación y Relaciones Humanas; Licenciatura en Nutrición dependiente de la Facultad de Ingeniería y Tecnología y la carrera de Abogacía de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas.

La UCP ha desplegado en la región, a través de sus diferentes sedes activas, una fuerte convicción de su función formadora y lleva adelante sus propuestas con fuerte adhesión de sus actores internos y reconocimiento por parte de la comunidad. Ello se refleja por ejemplo


en las prácticas profesionales supervisadas que se constituyen en una de las fortalezas curriculares, las cuales se instrumentan en diferentes ámbitos vinculados al mundo del trabajo, ya sean de gestión privada o estatal. Esos espacios de formación requieren especial seguimiento en pos de garantizar igual acceso de experiencias formativas en todas las sedes, ya que de acuerdo a su localización se han manifestado asimetrías de diferente orden.

Las propuestas más innovadoras y de reciente creación como la Facultad de Arte, Diseño y Comunicación, como el Programa de Educación a Distancia deberán transitar su afianzamiento proveyéndolas de diversos recursos y la articulación necesaria para su crecimiento.

Resguardo y registro de la información

Para los procesos de gestión la UCP cuenta con sistemas informáticos centralizados no integrados, cuya aplicación apoya la actividad académica y administrativa.

Los sistemas de registro se desarrollan de modo manual e informatizado. Ambos mecanismos se combinan con rutinas periódicas de auditoría interna que tienen por finalidad garantizar la seguridad de la información de que se dispone y que es utilizada tanto para la toma de decisiones como para el funcionamiento académico y administrativo. A modo de ejemplo, los registros de exámenes finales se llevan en tres soportes administrados por diferentes sectores de la Secretaría Académica como un mecanismo de aseguramiento del control interno.

Los sistemas están desarrollados en herramientas de software propietario, principalmente de Microsoft. Actualmente, la UCP cuenta con sistemas de escritorio y sistemas Web.

Si bien el sistema presenta un dispositivo amplio de resguardo de información, aún no brinda información integrada y apropiada para la toma de decisiones y el control de gestión.


Las comisiones de autoevaluación (CAI) concluyeron que los sistemas UCP generan una serie de dificultades para la gestión, vinculadas con:

– Falta de integración entre los mismos – Su utilización no es amigable provocando resistencia por parte de

los usuarios – Centralización operativa que dificulta la producción de estadísticas

en otras áreas – Falta de capacitación permanente e instructivos para los distintos

usuarios de los diferentes sistemas18.

Esta mirada presentada en el proceso de autoevaluación es ratificada por los diversos actores institucionales entrevistados, fundamentalmente docentes y alumnos, que viven los procesos de control como faltos de flexibilidad y, por otra parte, condicionados por la poca confiabilidad del servicio de conectividad con frecuentes cortes y falta de velocidad. Como consecuencia de estos inconvenientes, la UCP viene desarrollando un nuevo sistema de gestión integral, atendiendo a los reclamos de la comunidad educativa y a las propias necesidades institucionales de integración y control de la información.

Cuerpo Académico

Cantidad, dedicación y formación

El Estatuto Académico establece que los profesores de la UCP pueden ser ordinarios, extraordinarios e interinos. Los profesores ordinarios pueden pertenecer a las siguientes categorías: titulares, adjuntos y asistentes. Los profesores extraordinarios pueden pertenecer a las siguientes categorías: honorarios, eméritos y visitantes.

En el año 2006 se reglamentó la carrera académica del Personal Docente mediante Resolución N° 052/2006, en virtud de la necesidad

18 IA, pág. 38.


de establecer modificaciones en las categorizaciones del personal académico de las sedes regionales, de manera de preservar la coherencia en la política de selección del personal docente de la Institución. A partir de 2012 se incorporó la categoría de asociado, equivalente a la categoría de titular para las sedes regionales.19

En lo que hace a los mecanismos de selección docente, la Universidad concretó la formalización de los mecanismos de selección docente a partir del año 2006, y luego en el año 2011 reglamentó el procedimiento de selección docente por antecedentes y oposición para cubrir cargos en las diferentes asignaturas, en la Sede Central y en las sedes regionales. Este procedimiento va desde la convocatoria hasta la elaboración de un orden de mérito, valorando los antecedentes de los postulantes a través de una planilla confeccionada a tal fin. También se evalúa la elaboración del plan de trabajo y del dictado de la clase del postulante a través de formularios específicamente diseñados a los efectos señalados (modalidad presencial y a distancia).20

El Programa de Estímulo a la Formación de Posgrado del Personal Académico, constituye un mecanismo a través del cual en forma directa o indirecta se incrementan las titulaciones de posgrado del personal académico de la UCP. Se denominan estímulos a los distintos mecanismos que permiten promover el cursado de carreras de posgrado por parte del personal académico, estos podrán o no tener un contenido económico. Además el programa mencionado promueve la participación de los profesores en actividades de formación y actualización de posgrado y profesional.

Uno de los desafíos de la UCP es continuar la actualización y perfeccionamiento docente, la formación continua y la necesidad de profundizar la formación de posgrado. La UCP en convenio con la Universidad Nacional de Cuyo llevó a cabo el dictado de la Especialización en Docencia Universitaria dirigida exclusivamente al

19 IA, pág. 54.20 IA, pág. 55.


personal académico de la Institución, que fue becado en su totalidad21. En el informe 2014 se destaca que en la actualidad el 84 % de sus docentes han realizado un posgrado o más o están cursando sus estudios de posgrado22. No obstante, de la revisión efectuada en la Memoria Anual 2014 surge que los docentes efectivamente con titulación posgraduada alcanzan el 40,5%23.

Es de destacar la labor del Departamento de Formación Docente de la UCP ya que continúa el dictado de cursos de formación docente durante todo el ciclo lectivo y en todas las sedes de la Universidad24. Esto es valorado por sus docentes pues muchos de ellos provienen de actividades profesionales no ligadas a la docencia. El Departamento de Formación Docente se muestra muy activo, con permanente generación de propuestas, lo que se constituye en una fortaleza académica de la Institución.

En el marco de formación docente continua, desde el Departamento de Formación Docente y el Departamento de Planes, Programas y Evaluación de Proyectos, se realizan diversas capacitaciones, tales como Capacitación en Normativa Pedagógica, Carga de Notas en la Web y Aulas Virtuales; Curso en Docencia Universitaria; Innovaciones Pedagógicas; Herramientas Pedagógicas Básicas para Adscriptos; Enseñanza universitaria y la Formación en Competencias: un encuentro de sentidos; Taller: Uso Pedagógico de las TICs y Talleres Obligatorios para Docentes Nóveles.25

Las tareas desplegadas en forma continua por esos Departamentos que presentan propuestas pedagógicas transversales a todos los planes de estudio y abarcan las prácticas docentes, se deberían dictar con la misma intensidad y calidad en todas las Sedes, previendo los recursos humanos necesarios. Cabe señalar que esto fue advertido en la matriz

21 Memoria Anual 2014. Pág. 722 Memoria Anual 2014. Pág. 9/ SIEMI.23 Memoria Anual 2014. Pág. 8. 24 Memoria Anual 2014. Pág. 7. 25 IA. Pág. 56.


Foda del Informe de Autoevaluación Institucional (IA, pág. 258) y, a los efectos de reforzar la actividad, la Vicerrectoría Académica estableció un sistema de monitoreo y apoyo permanente para garantizar que el impacto de las actividades sea el mismo en todas las sedes.

Designaciones y Titulaciones Docentes en la UCP

La mayor cantidad de docentes de la UCP se concentra tanto en la Facultad de Psicología, Educación y Relaciones Humanas, como en la Facultad de Ciencias Empresariales y la Facultad de Ciencias Políticas y Jurídicas, todas ellas con propuestas de carreras tradicionales muy demandadas en la región . Se demuestra una gran actividad de parte de la UCP para que sus docentes acrediten títulos de posgrado, muchos de ellos en curso. Este accionar intenta encontrar un equilibrio entre la baja dedicación docente y el aporte de calidad proveniente de los posgrados.

En cuanto al tipo de designaciones se destaca en la mayoría de las Unidades Académicas, las de profesor Adjunto, con su actividad concentrada en la docencia de grado. Existe una tendencia, todavía menor pero en crecimiento, en las designaciones de docentes Titulares y Asociados. Con respecto a los JTP, se presentan en una cantidad menor, situación que debería tenerse en cuenta con el fin de permitir la continuidad en la relación docente-alumno ante el recambio generacional docente.

Las mayores designaciones de profesores titulares se presentan en el Programa de Modalidad a Distancia, que depende del Rectorado. Esta dependencia centralizada puede favorecer una mirada desde la gestión académica que aporte y se integre a todas las Unidades Académicas que constituyen la UCP.

Con relación a las titulaciones, el 3,9% de los docentes tiene título de doctor, un 11,4% ha alcanzado el nivel de maestría y un 29% de especialista. El 55,4% restante tiene titulación de grado. La Universidad viene realizando acciones para mejorar el perfil de posgraduación de su población docente, condición sine qua non para el desarrollo del posgrado y de la investigación.


Cantidad de designaciones docentes según categoría docente y Unidad Académica

Unidad académica

Pro

feso

r Ti

tula

r

Pro

feso

r A

soci

ado

Pro

feso

r A

dju

nto

Jefe

de

Trab

ajo

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ráct

ico

s

Vis

itan

te

Tota

l


63 52 337 67 519


96 70 222 45 2 435


62 106 208 35 1 412


102 28 206 53 389


63 62 23 148

Programa de Educación a Distancia

86 14 5 105

Total 472 256 1049 228 3 2008

Fuente: Ficha SIEMI. Actualización 2014.

Porcentaje de designaciones docentes según categoría docente y Unidad Académica

Unidad académica

Pro

feso

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tula

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Pro

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soci

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Pro

feso

r A

dju

nto

Jefe

de

Trab

ajo

s P

ráct

ico

s

Vis

itan

te

Tota

l


12,1% 10,0% 64,9% 12,9% 0,0% 100%


22,1% 16,1% 51,0% 10,3% 0,5% 100%


15,0% 25,7% 50,5% 8,5% 0,2% 100%


Porcentaje de designaciones docentes según categoría docente y Unidad Académica

Unidad académica

Pro

feso

r Ti

tula

r

Pro

feso

r A

soci

ado

Pro

feso

r A

dju

nto

Jefe

de

Trab

ajo

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ráct

ico

s

Vis

itan

te

Tota

l


26,2% 7,2% 53,0% 13,6% 0,0% 100%


42,6% 0,0% 41,9% 15,5% 0,0% 100%


81,9% 0,0% 13,3% 4,8% 0,0% 100%

Total 23,5% 12,7% 52,2% 11,4% 0,1% 100%


Distribución de los docentes según máxima titulación alcanzada por Unidad Académica

Unidad académica

Do

cto

r

Mag

iste

r

Esp

ecia

list

a

Gra

do

Supe

rio

r n

o

un

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rio

Tota

l G

ener

al

Facultad de Ciencias Empresariales 5 28 75 129 2 239


7 26 60 137 230


10 24 71 99 1 205

Facultad de Ingeniería y Tecnología 11 20 45 100 176


3 6 18 53 80

Programa de Educación a Distancia 1 9 13 13 36

Rectorado 1 4 16 21

Total General 38 113 286 547 3 987



Porcentaje de docentes según máxima titulación alcanzada por unidad académica

Unidad académica

Do

cto

r

Mag

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r

Esp

ecia

list

a

Gra

do

Supe

rio

r n

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un

iver

sita

rio

Tota

l G

ener

al


2,1% 11,7% 31,4% 54,0% 0,8% 100%


3,0% 11,3% 26,1% 59,6% 0,0% 100%


4,9% 11,7% 34,6% 48,3% 0,5% 100%


6,3% 11,4% 25,6% 56,8% 0,0% 100%


3,8% 7,5% 22,5% 66,3% 0,0% 100%


2,8% 25,0% 36,1% 36,1% 0,0% 100%

Rectorado 4,8% 0,0% 19,0% 76,2% 0,0% 100%

Total General 3,9% 11,4% 29,0% 55,4% 0,3% 100%

Fuente: Ficha SIEMI. Actualización 2014

Dedicaciones docentes

En el año 2012 se aprobó el nuevo régimen de dedicaciones docentes de la Universidad. Se establecen como categorías la dedicación simple, la media y la completa (Resolución Nº 436/12).

En la UCP se destaca la alta adhesión por parte de los docentes y el equipo de gestión hacia la propuesta formativa y la relevancia que va adquiriendo la Universidad a través de los años en la región. Existe preocupación por la movilidad de los docentes más jóvenes, cuya rotación es alta, como consecuencia de la búsqueda de mejores inserciones


laborales. Una de los temas recurrentes en las entrevistas con docentes se relacionó con las exigencias de la tarea docente en contraposición con el tipo de dedicación, las cuales son mayoritariamente simples o aún menores. Otro factor a considerar es que muchos docentes explican que les sería imposible incrementar su dedicación, pues sus ingresos principales no provienen de la actividad docente y en otros casos su máxima dedicación está en la Universidad Nacional.

Asimismo, es dable señalar que una mayor dedicación de los docentes siempre facilita un mejor cumplimiento de las funciones principales de la Universidad: docencia, investigación y extensión.

Distribución de los docentes de la UCP según dedicación

Dedicación Profesores Auxiliares Total

Exclusiva o mayor 14 0 14

Más de una semiexclusiva 0 0 0

Semiexclusiva 150 11 161

Más de una simple 63 7 70

Simple o menor 436 86 522

Total 663 104 767


Distribución de los docentes de la UCP según dedicación en porcentaje

Dedicación Profesores Auxiliares Total

Exclusiva o mayor 2,1% 0,0% 1,8%

Más de una semiexclusiva 0,0% 0,0% 0,0%

Semiexclusiva 22,6% 10,6% 21,0%

Más de una simple 9,5% 6,7% 9,1%

Simple o menor 65,8% 82,7% 68,1%

Total 100% 100% 100%



Relación docente - alumno

En la primera evaluación externa se valoró como aceptable la relación alumnos por docente considerando un modelo pedagógico que permitía gran cercanía en el proceso de enseñanza y de aprendizaje, siendo la misma de 8 alumnos por docente en ese momento. Corroborando la impronta institucional y profundizando las acciones en este sentido, se observa que en el período 2006-2013 la relación profesor/estudiante se mantuvo en niveles similares y en algunos casos fue mejorada, promoviendo así un mejor desarrollo del potencial cognitivo y guiando a los alumnos a mayores niveles de autonomía. Esta relación posibilita el desarrollo de una enseñanza que impacta positivamente en el rendimiento académico de los estudiantes.

En general, en los primeros años de cada carrera la cantidad máxima de alumnos por comisión no excede los 50 alumnos.

La relación que se presenta por sede es la siguiente:

Sede Central de 5,2 a 7,2

Sede Posadas de 6,3 a 9,4

Sede Formosa de 6,4 a 8,4

Sede Goya de 3,4 a 6,5

Sede Curuzú Cuatiá de 3,3 a 6,5

Sede Avellaneda de 3,1 a 7,1

Delegación Mercedes de 0,8 a 2,0

Fuente IA pág.97.


Alumnos

Políticas de ingreso, permanencia y promoción de los alumnos

Admisión

La UCP, de acuerdo a lo dispuesto por el Art. 7 de la LES, exige como requisito de ingreso acreditar el cumplimiento del nivel medio.

Se encuentra también reglamentado el acceso para mayores de 25 años, aunque no es una opción de ingreso demandada. A esta exigencia se suma la asistencia a un Curso de Ingreso de carácter obligatorio no eliminatorio que tiene como finalidad prioritaria trabajar la motivación de los aspirantes y generar un espacio destinado para iniciarse en el aprendizaje de la vida universitaria, comenzar a trabajar sobre algunos contenidos de la carrera elegida, conocer la cultura institucional de la UCP y rever estrategias de estudio. Ante las falencias evidenciadas de lecto-comprensión se decidió intensificar la carga horaria del Taller de Comprensión y Producción de Textos Académicos para favorecer la alfabetización académica. Antes de la primera evaluación externa el Curso de Ingreso hacía hincapié en aspectos disciplinares, lo cual fue modificado entendiendo la necesidad de fortalecer el aspecto motivacional para lograr el afianzamiento de la identidad profesional y disminuir los niveles de abandono que alcanzaban el 15% en el primer año26.

En la actualidad el Curso de Ingreso continúa siendo obligatorio no eliminatorio, y comprende los siguientes módulos: Introducción a la Vida Universitaria; Taller de Comprensión y Producción de Textos Académicos; Taller Acceder y Permanecer en la Universidad y un Módulo Disciplinar.

Si bien el Curso no es eliminatorio, el aspirante debe cumplir con el 75% de asistencia a cada uno de ellos, los que son evaluados

26 IA, pág. 90.


cualitativamente por los profesores. Cada módulo del Curso de ingreso cuenta con un aula virtual, para lograr que el alumno comience a apropiarse de esta herramienta que utilizará durante el cursado regular de su carrera27.

Los planes de estudio

La implementación de las diferentes carreras se divide en dos ciclos: el de Orientación (primero y segundo año) y el de Profesionalización (tercero, cuarto y quinto año), siguiendo los siguientes fundamentos.

El ciclo de orientaciónEn este ciclo se abordan mediante estrategias pedagógicas y curriculares las problemáticas del ingreso y la permanencia en los estudios universitarios, relacionadas con la trayectoria previa de los estudiantes, expectativas, intereses y necesidades; el desarrollo de habilidades cognitivas superiores para encarar estudios universitarios, la variable de los estudios y las dificultades generadas por su pasaje de un nivel educativo a otro.

El ciclo de profesionalizaciónEn este ciclo se espera que el estudiante desarrolle las capacidades apropiadas para abordar la problemática específica de su campo profesional. Las actividades curriculares en este ciclo se orientan a favorecer en los estudiantes la construcción de aprendizajes significativos mediante el establecimiento de relaciones sustantivas entre formación teórica y desarrollo profesional. Cobran mayor presencia las actividades de práctica profesional que progresivamente se intensifican y profundizan, preparándolos para su inserción en las actividades de prácticas profesionales supervisadas a realizar en el último tramo de la carrera.

Las prácticas profesionales en la UCP representan una de las características destacables en la formación pedagógica de los estudiantes, fortaleciendo los núcleos de formación disciplinar con la práctica pre

27 IA, pág. 91.


profesional. En el desarrollo de este ciclo hay carreras que requieren de la elaboración de un trabajo final integrador o tesina como culminación y requisito para la obtención del título de grado.

Política de curriculum

Los Planes de Estudio de todas las carreras de las Facultades se estructuran por áreas curriculares de base disciplinar. En el caso de los planes de las carreras de Licenciatura en Psicología, Ingeniería en Alimentos y Licenciatura en Sistemas de Información - carreras del Art. 43 de la LES - que han atravesado procesos de acreditación, se estructuran por áreas en función de los requerimientos de los estándares de cada disciplina. Las demás carreras del artículo 43 que aún no han sido convocadas a acreditación han acompañado los procesos de formación de los estándares.

En general, todos los planes de estudio cuentan con materias que refieren explícita o implícitamente a los siguientes espacios de formación: General y humanístico; Disciplinares generales; Disciplinares específicos y de Prácticas.

Asimismo se destaca que, por decisión institucional, se incluyen en el recorrido formativo niveles de idiomas inglés y portugués e Informática (general y aplicada o específica), como contenidos instrumentales para el desarrollo complementario de la formación académica de los alumnos. Ello se fundamenta en la ubicación geográfica estratégica de la Universidad en el corazón del MERCOSUR y, además, para permitir a los alumnos enfrentar el mercado laboral con un perfil de competencias diferencial al ofrecido en la región.

La organización curricular de las materias de los planes de estudios es de carácter cuatrimestral, existiendo muy pocas materias anuales. En el marco del proceso de autoevaluación, se decidió que a partir del año 2014, en las carreras que cuentan con más de una comisión, se duplicará la poligonal (oferta en turnos y cuatrimestres), ofreciendo distintas franjas horarias para cursar las asignaturas a fin de favorecer a


los alumnos que trabajan. Los estudiantes pueden optar por la que más se adecua a sus posibilidades.

El diseño y seguimiento de los Planes de Estudio estuvo a cargo del Departamento de Planes y Programas hasta el año 2012. A partir del año 2013, y capitalizando la experiencia alcanzada en el proceso de acreditación de la carrera de Psicología en cuyo marco se crearon Comisiones de Seguimiento de Planes de Estudio, se conformaron estas unidades de asesoramiento en cada carrera de la Universidad28. En la regulación se aprobó la conformación de las Comisiones de Seguimiento de Planes de Estudio y sus funciones. Las carreras de la UCP poseen además mecanismos complementarios de seguimiento y evaluación de los Planes de Estudio como: reuniones de cátedras, el Consejo Consultivo o actividades propias de los directores de carrera y jefes de departamento de materias afines.

La especialización profesional garantiza la calidad formativa. En este sentido se considera necesario que, en todas las sedes, la formación de los docentes desde su perfil y práctica específica, sea pertinente al espacio disciplinar de desempeño.

Mecanismos de seguimiento

La UCP ha definido una política29 con el objetivo de prevenir algunas de las causas (académicas y extra académicas) de las bajas que incluye diferentes programas, mecanismos y estrategias:

El programa de seguimiento de estudiantes constituye un mecanismo fundamental de dicha política. Este programa es una herramienta que permite detectar y prevenir una serie de problemáticas que caracterizan al sistema educativo (desarticulación de los niveles medio y superior, altos índices de desgranamiento y bajas, excesiva duración de las carreras, entre otras).

28 Res. Rectoral N° 427/13.29 IA Res N°496/06


En el marco del proceso de autoevaluación fue evaluado en forma positiva, considerándose necesario profundizar su aplicación 30.

Respecto de las Tutorías, el CPE de la primera evaluación externa expresó como recomendación “que la Institución debería darse una discusión del concepto de tutoría y sus consecuencias para la práctica. La concepción actual de tutoría – equivalente a consulta- no es suficiente para cubrir lo que plantea el modelo pedagógico”. Atendiendo a este planteo la Universidad trabajó en varias instancias de debate hasta la modificación del concepto de “tutoría”, redefiniendo el espacio desde la no obligatoriedad, e incluyendo “instancias de apoyo al estudiante” de carácter obligatorias. Es así como se plantean dos tipos de tutorías: las motivacionales y las académicas 31.

La Instancia de apoyo al estudiante consiste en una clase obligatoria previa al parcial en la que, a partir del repaso de los contenidos desarrollados en las distintas asignaturas, el estudiante puede profundizar y clarificar aquellas temáticas que suponen mayores dificultades de comprensión. Estas clases son dictadas en el horario habitual de la cátedra. Asimismo, al finalizar cada cuatrimestre se implementa una semana de apoyo al estudiante previo al inicio de los turnos de exámenes finales.

Las Instancias Continuas de Evaluación (ICES) son instancias de evaluación orales o escritas, grupales o individuales que apuntan a promover el estudio progresivo por parte de los estudiantes y la valoración de avances o limitaciones en la comprensión, por parte de los profesores. Según Res. Nº 408/14 se establecieron tres instancias para asignaturas cuatrimestrales, y seis instancias en asignaturas anuales. Las notas se promedian y su aprobación es una de las condiciones para alcanzar la regularidad de las asignaturas.

El programa de seguimiento, elaboración y dirección del Trabajo de Integración Final (TIF), consiste en la supervisión y acompañamiento

30 IA. Pág. 108.31 IA. Pág. 108.


al estudiante desde el inicio del trabajo final hasta su graduación. El Programa fue implementado a partir del año 2010. La orientación, asesoramiento y seguimiento alcanza a todos los estudiantes que se encuentran en condiciones de realizar el TIF, su objetivo es contribuir a incrementar el número de graduados por cohorte e incentivar y motivar a los estudiantes a recibirse e insertarse en el ámbito laboral.

Es una estrategia curricular valorada, tanto desde la práctica docente como para dinamizar las trayectorias de los estudiantes, que permite integrar los núcleos y ejes prioritarios en una práctica integrada de aprendizaje.

Programa de becas

El programa de becas está destinado a los estudiantes con dificultades económicas; los beneficios consisten en otorgamiento de descuentos parciales o totales sobre las cuotas contra prestación de servicios en la Universidad.

Becas otorgadas por Unidad Académica y Carrera. Año 2014.

Unidad académica Carrera Cantidad Total


Especialización En Derecho Penal

65

Abogacía 4

Total Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

69


Contador Público 7

Licenciatura en Administración

5

Total Facultad de Ciencias Empresariales

12


Becas otorgadas por Unidad Académica y Carrera. Año 2014.

Unidad académica Carrera Cantidad Total


Licenciatura en Psicología

4


Licenciatura en Nutrición

2

Ingeniería en Alimentos

1

Total Facultad de Ingeniería y Tecnología

3


Licenciatura en Publicidad

1

Total General 89


Acciones de facilitación destinadas a los alumnos

Posibilidad de cursado en diferentes franjas horarias

En el caso de existir carreras en las que haya más de una comisión para el dictado de diferentes cátedras, las mismas funcionarán en diferentes franjas horarias, lo cual posibilita que el estudiante pueda planificar su agenda laboral/profesional, permitiéndole trabajar y continuar con sus estudios. Esta práctica está en línea con las características de la población estudiantil promedio en las distintas sedes.

Implementación de acciones de bienestar estudiantil

Durante el ciclo lectivo 2014 la Universidad definió entre las políticas faltantes, la de Bienestar Estudiantil 32 “conjunto de acciones tendientes a mejorar la calidad de vida educativa de los alumnos de la UCP,

32 Res. Rectoral Nº 100/15.


brindando alternativas con orientación personal y económico-social de carácter complementario a la actividad académica”, con el objetivo de vincular la enseñanza y formación académica con la responsabilidad ética de responder a demandas concretas de los estudiantes a partir de la promoción de acciones tendientes a actuar de nexo con el mundo cultural, artístico, científico y tecnológico.

Recorridos áulicos y buzón de sugerencias para estudiantes

Los Directores y Coordinadores de carrera realizan en forma periódica recorridos áulicos a fin de relevar necesidades y planteos de los estudiantes referidos al servicio educativo.

La relación entre docentes, autoridades y alumnos es cercana y se percibe que existe disposición a escuchar a los estudiantes por parte de autoridades y docentes.

El buzón de sugerencias es otro medio que ofrece la Universidad a sus alumnos para presentar reclamos en forma anónima. La propuesta de la UCP es que estos reclamos sean atendidos en forma inmediata. Recientemente el buzón “físico” fue reemplazado por un “buzón virtual” en la página web. Sin embargo, algunos estudiantes manifestaron que preferían el buzón de cartón porque mantenía el anonimato33.

En otro orden, la UCP modificó el Reglamento de la Actividad Académica - Normas Disciplinarias para los Alumnos - con el fin de aplicar medidas correctivas ante determinados casos que se apartan de la cultura institucional.

Iniciación en la docencia

La Universidad ofrece tanto a los estudiantes como a los graduados, la posibilidad de iniciar su trayecto de formación para la docencia a partir de la categoría de “adscriptos”. Hay 107 estudiantes en el Régimen de Adscripciones que pueden luego categorizar como “profesor asistente”.

33 A posteriori de la visita se informó que antes del inicio del ciclo 2016 se implementó nuevamente el buzón físico en forma conjunta con el buzón virtual.


Evolución de la matrícula

La UCP presenta una tendencia estable de crecimiento en la matrícula en la Facultad de Psicología, Educación y Relaciones Humanas que es una de las primeras ofertas educativas de la Universidad. Ahora bien, una de las propuestas de innovación, la Facultad de Arte, Diseño y Comunicación, y por ello considerada como la más cercana a los jóvenes, muestra una matrícula en crecimiento aunque su participación en el total es menor respecto de las carreras más tradicionales.

Se observa también un amesetamiento en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas y en la de Ciencias Empresariales. En este fenómeno puede influir una posible saturación de egresos y la oferta en competencia en el marco regional. La separación de las Facultades promueve una fortaleza disciplinar en relación a la región y a la posibilidad de proveer profesionales con una mayor focalización en la disciplina.

Es de esperar que la UCP, con la planificación como herramienta para la toma de decisiones, regule su oferta académica y su crecimiento, ofreciendo a la región y a sus habitantes las mejores posibilidades de inserción en el mundo del trabajo, mejorando las condiciones de vida de todos los actores en juego.

Evolución de Estudiantes por Unidad Académica en porcentaje

Unidad académicaAño

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014


27,3% 28,1% 27,1% 27,8% 28,8% 31,0% 33,0%


26,3% 25,5% 24,4% 25,9% 26,3% 24,2% 23,9%


26,2% 24,0% 21,2% 21,4% 20,1% 19,7% 18,6%


10,4% 10,9% 15,6% 12,2% 12,8% 14,1% 14,4%


7,5% 9,4% 9,7% 10,2% 9,5% 8,3% 6,6%


Evolución de Estudiantes por Unidad Académica en porcentaje

Unidad académicaAño

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014


2,3% 2,1% 2,1% 2,4% 2,5% 2,8% 3,6%

Total General 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Ficha SIEMI.

Fuente: Ficha SIEMI.

Graduados

La UCP cuenta con 2.516 graduados en los últimos 7 años, los cuales provienen de las distintas unidades académicas, según el detalle siguiente:


Distribución de los egresados según Unidad Académica

Unidad AcadémicaEgresados

últimos 7 añosPorcentaje

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas 801 31,8%

Facultad de Ciencias Empresariales 614 24,4%


547 21,7%

Facultad de Ingeniería y Tecnología 268 10,7%

Programa de Educación a Distancia 265 10,5%

Facultad de Arte, Diseño y Comunicación 21 0,8%

Total General 2.516 100%

Fuente. Ficha SIEMI.

Seguimiento de graduados

En el IA34 se informa que existe un programa de Seguimiento de Graduados de grado el cual ha permitido:

– Crear un sistema de información y comunicación Universidad/Graduados.

– Contar con información laboral de los graduados. – Recabar información sobre las fortalezas y debilidades de la

formación utilizada luego como herramienta para el mejoramiento de los planes de estudio.

– Detectar necesidades de formación de posgrado y/o perfeccionamiento de los graduados.

– Organizar una base de datos de recursos altamente calificados para la consulta de empresas, cátedras, organismos públicos y privados.

34 IA, pág. 121- 123.


En el período 2007-2010 se encuestaron a 644 graduados, lo cual representa el 90% de los egresados de ese período.

Los resultados de este estudio muestran que el 90% de los graduados encuestados se incorporó al mercado laboral al año de graduarse. La ocupación principal del 81% de los mismos está totalmente vinculada con su profesión. Más del 40% de los graduados que trabajan lo hacen en forma independiente, el resto en relación de dependencia. El 10% se desempeñaba en puestos gerenciales o como asesores al año de recibirse, aproximadamente.

Con respecto a la formación continua de estos graduados, se relevó que un 45% realizó cursos de posgrado, un 29% cursó carreras de especialización y un 17% maestrías. Sumado a ello, se destaca que para la Universidad es muy importante demandar los servicios de sus propios graduados, los que son considerados prioritariamente en las convocatorias para cubrir cargos docentes, no docentes, técnicos y de gestión.

Al 2013 se habían incorporado como profesores de la UCP 80 egresados de la Universidad (35 como asistentes, 27 como adjuntos, 16 con el cargo de profesor titular y 2 el cargo de asociados). A ese mismo año se habían incorporado 44 egresados de la Casa en cargos no docentes (6), técnicos (15) y de gestión (23).

Respecto a los encuentros con graduados, se presentaron con una alta disponibilidad a participar de las entrevistas realizadas en todas las sedes y manifestaron una alta adhesión al proyecto institucional de la UCP. La mayoría de los graduados han tenido acceso a trabajos relacionados con su campo profesional en la propia región. También hay una incorporación de los mismos a la docencia como “adscriptos” y como profesores “asistentes”.

Por Res. Nº 455/12 se crea el programa “Junto a Nuestros Graduados”, con el objetivo de estrechar los vínculos entre graduados y la Institución desarrollando funciones de gestión, docencia, comunicación, contacto y promoción. Al respecto se recomienda continuar afianzando dichas relaciones.


EDUCACIÓN A DISTANCIA

Orígenes y desarrollo de la modalidad a distancia en la UCP

Tal como se señala en el Informe de Autoevaluación Institucional el antecedente de la modalidad a distancia en la Universidad de la Cuenca del Plata fue la Licenciatura en Ciencias de la Educación dictada desde 1997 en la modalidad presencial y luego semi-presencial hasta el año 2004 en Sede Central y en las Delegaciones existentes entonces, como ciclo de complementación curricular para docentes con título de nivel terciario. A partir del año 2004 se inició el dictado de esta carrera en forma virtual. En el año 2006 y como un lineamiento estratégico la UCP se propuso un desarrollo como Institución de Educación Superior Universitaria en la modalidad a distancia.

El Programa de Educación a Distancia se crea en 2007 dependiente de Rectorado con el propósito de dar respuesta a las transformaciones educativas y atender nuevos perfiles profesionales. A partir del año 2009 se crean nuevos ciclos de complementación curricular y la Licenciatura en Periodismo de cuatro años de duración.

Con respecto a los ciclos de complementación curricular, en 2008 se crea la Licenciatura en Humanidades y Ciencias Sociales (hasta 2010), la Licenciatura en Psicopedagogía y el Profesorado Universitario. En 2011 se agregan las Licenciaturas en Historia y en Geografía.

En 2013 se crearon las carreras de Técnico Universitario en Acompañamiento Terapéutico y en Prevención de la Drogadicción. Esta última se encuentra en proceso de aprobación al momento de realización de la visita.

Según se indica en las entrevistas realizadas durante la visita al Programa, el Profesorado Universitario admitió alumnos desde 2008


a 2013 pero la Carrera no fue revalidada por el Ministerio de Educación de la Nación.

Con respecto a la Licenciatura en Periodismo se señala que dada la baja cantidad de alumnos se exploran diversas alternativas de crecimiento tales como ofrecer un título intermedio y el establecimiento de acuerdos con otras organizaciones. A tal efecto al momento de la realización de este informe la carrera no tiene graduados y cuenta con el apoyo de un asesor en el diseño de alternativas de mejora.

Según consta en el Informe de Autoevaluación Institucional la apertura de nuevas carreras responde a los cambios en las demandas de profesionales y al reconocimiento de nuevas problemáticas sociales. En el mismo Informe se señala el acento del Programa en las carreras vinculadas al área educativa con un alcance que llega al grado universitario, así como su concentración en el desarrollo de la función Docencia.

Definiciones acerca de la modalidad a distancia

El Informe de Autoevaluación Institucional indica que la modalidad a distancia configura una política institucional que permite alcanzar una mayor cobertura geográfica, tener más estudiantes, minimizando las limitaciones impuestas por las responsabilidades laborales y familiares. Las propuestas se llevan adelante a través de un campus virtual en la plataforma Moodle y recientemente se incorporaron conferencias en línea en el marco de las mejoras que regularmente se realizan.

Se destaca la importancia de habilitar un espacio de formación académica que tiene en cuenta los tiempos y ritmos personales de los estudiantes a lo largo del cursado. Los alumnos pueden estudiar en un marco de interacción permanente con todos los actores del sistema en forma sincrónica y asincrónica. Asimismo, el Informe de Autoevaluación Institucional señala que el alumno virtual no es un alumno libre. Sus actividades se enmarcan en una propuesta pedagógica concebida para la modalidad sin que ello implique una menor calidad o exigencia.


En la plataforma se ponen a disposición instructivos específicos para el uso de cada herramienta. La propuesta integra módulos de los cursos que son elaborados por los docentes contenidistas con un diseño específico para la modalidad que integra una variedad de formatos y soportes. Cada módulo consta de: programa, cronograma, hoja de ruta, sala de chat, foros de consultas, foro de novedades, entre otros recursos. Se despliegan en unidades didácticas semanales que incluyen una hoja de ruta, el desarrollo de la unidad incluyendo actividades, el material bibliográfico y enlaces de interés. Las actividades alientan la colaboración entre los pares con referencia al análisis de las problemáticas del campo de estudio. Se destaca el valor de los trabajos integradores de las materias.

Se generan también propuestas de articulación entre asignaturas de una misma carrera y entre carreras del Programa. La mayoría de las carreras desarrollan también prácticas profesionales que tienen como ámbito de aplicación organizaciones públicas o privadas a través de convenios. Se advierte que es necesario seguir profundizando los mecanismos de apoyo a la realización de las tesinas.

Se considera que la programación académica es coherente con los objetivos institucionales. La gestión establece mecanismos permanentes de análisis y mejora de las propuestas dando lugar a una interesante comprensión de todo el colectivo respecto de los propósitos de la formación académica en el marco del Programa.

Gestión académica

Desde la creación del Programa de Educación a Distancia en el año 2007 la gestión depende del Rectorado de la Universidad. Las normas ejes para el funcionamiento del Programa de Educación a Distancia son el Estatuto de la Universidad, la Resolución Rectoral que crea el Programa y el Reglamento de Evaluación de alumnos. La dependencia de Rectorado imprime agilidad al Programa a la vez que permite dar atención efectiva a los cambios de tendencias.


Según consta en el Informe de Autoevaluación Institucional la estructura del Programa está integrada por: la Dirección General de Educación a Distancia, las Direcciones de Carreras, el área de Producción de Materiales y Acción Tutorial y la Administración Académica.

Según surge, la organización de la estructura académica resulta apropiada para el desarrollo del Programa y la gestión de la programación académica actual. Los profesionales que la integran pueden desplegar las estrategias que la modalidad exige, con un alto sentido del trabajo en equipo y de pertenencia institucional.

Un aspecto a considerar es que a ocho años de su creación se trata aún de un Programa de pequeña escala, más allá de su objetivo de lograr una mayor cobertura geográfica y la inclusión de estudiantes que no pueden cumplir los requisitos de regularidad de la modalidad presencial.

Cuerpo académico

El Informe de Autoevaluación Institucional señala que el Programa de Educación a Distancia aplica el procedimiento para la selección del personal académico de la Universidad, por el cual los docentes se eligen mediante un proceso de selección por antecedentes y oposición. De acuerdo con la formación y los antecedentes se asigna el cargo de Titular, Adjunto o Asistente y se realiza una designación de Rectorado para un contrato por ocho semanas con dedicación de treinta y seis horas reloj en total.

En el momento de realización de la visita, el Programa cuenta con cuarenta y dos docentes. Durante las entrevistas realizadas con representantes del cuerpo de profesores se destaca el alto compromiso con el Programa, el deseo de poner de relieve rasgos tales como: la atención personalizada a los alumnos; una conciencia compartida sobre problemas tales como la baja matrícula junto a la decisión de involucrarse en la solución yendo más allá de los compromisos del rol propio; la búsqueda de mejora como movimiento permanente; el


apoyo de los equipos técnicos y la alta valoración de la atención de las autoridades a los pedidos o señalamientos del cuerpo docente. El programa distingue los roles de contenidistas y docentes a cargo de las materias si bien se trata de roles que en algunos casos se superponen y en otros se alternan en el transcurso del tiempo.

Desde la perspectiva de la evaluación y según el mencionado Informe, los docentes son monitoreados por los Directores de Carrera en cuanto al cumplimiento de sus actividades específicas a partir de una serie de criterios. Por su parte, los alumnos completan una encuesta para la evaluación de las cátedras que son analizadas por el Director de la correspondiente carrera.

En términos generales, se entiende que existe una relación adecuada entre la cantidad y la dedicación del cuerpo docente para atender la programación académica y la cantidad de alumnos. Dicho esto, es necesario aclarar que esta adecuación se da en el marco actual de pequeña escala que tiene el programa en lo relativo a los estudiantes. Un potencial crecimiento podría dar lugar a una reconsideración del esquema de dedicaciones docentes simples generando, de este modo, mejoras en cuanto a la contratación y la permanencia de los docentes. Si bien el sistema de contratación no parece favorecer la consolidación del plantel docente vale la pena destacar que el Programa cuenta con un grupo permanente muy identificado con su misión y propósitos.

Por su parte, la composición del cuerpo docente en cuanto a nivel de formación alcanzado resulta adecuada para la programación académica de la Institución. De todas formas se advierte una alta rotación de algunos de los docentes entre materias que si bien pueden resultar afines, corresponden a diferentes campos disciplinarios, lo cual puede poner en riesgo el nivel de especialidad de los profesores.

El programa cuenta con políticas de apoyo al desarrollo profesional de los docentes, aunque parecen estar más orientadas a los aspectos pedagógicos y tecnológicos que a los específicamente disciplinares. En ese sentido habrá que intensificar las acciones de capacitación disciplinar,


asistencia a congresos y otros mecanismos que promuevan el desarrollo específico de los docentes un su área de incumbencia. Esta apertura, que beneficiará al cuerpo académico a través de la profundización de sus especialidades, generará condiciones para una formación de los alumnos más sólida en investigación y un marco real y rico para la realización de sus tesinas. Entre los docentes hay especialistas en metodología de la investigación que podrían generar aportes considerables a la puesta en marcha de la función.

La relación entre contenidistas y docentes a cargo de las materias es un aspecto relevante en la modalidad, siendo deseable que se generen condiciones para que los docentes, como especialistas en los temas que se dictan, tengan amplia injerencia sobre la definición de los programas de las materias incluyendo la actualización permanente de los contenidos en la perspectiva de revisión y actualización que corresponde al nivel.

Desde 2014 se llevan adelante actividades de extensión, especialmente cursos en temas educativos. Estas actividades ayudan a fidelizar al cuerpo docente del Programa.

Alumnos y graduados

De acuerdo con la normativa cada materia posee un cupo de sesenta estudiantes y las comisiones se desdoblan cuando se supera. No hay un mínimo de alumnos y, dado que algunos planes tienen trayectos curriculares diferenciados según la formación previa del estudiante, los cursos tienen un reducido número de estudiantes. Según consta en el Informe de Autoevaluación Institucional la proporción de materias regularizadas y finales es del orden del 80 al 90%, lo cual se justifica por las estrategias de apoyo a los estudiantes.

El Programa cuenta con un sistema de autogestión a través del cual cada estudiante puede analizar su situación académica y realizar todo tipo de trámites. También se asignan becas de ayuda económica a pedido de los estudiantes.


Según consta en el Informe de Autoevaluación Institucional la tasa de graduación por cohorte, en general, coincide con la duración teórica de las carreras. Al momento de la visita, el programa cuenta con trescientos alumnos activos entre todas las carreras, la mayoría de los cuales está en las licenciaturas en Psicopedagogía y Ciencias de la Educación. El número de alumnos es de todas maneras un tema de preocupación entre las autoridades.

En el transcurso de las entrevistas surgieron algunos temas de preocupación desde la perspectiva de la cursada: acceso a conexión de Internet e incluso servicios de electricidad por parte de los alumnos; escasa preparación para el cursado por parte de algunos estudiantes; prejuicios acerca de la modalidad a distancia. Como aspecto positivo estas cuestiones son adecuadamente identificadas por el equipo de gestión y los directores de las carreras que desarrollan modos de revertirlas a partir de la adaptación de las propuestas y la profundización de las formas de seguimiento personalizado, aspecto que fue especialmente valorado por los estudiantes y graduados entrevistados.


INVESTIGACIÓN

Antecedentes

En la evaluación externa anterior, al analizar esta función, el comité de pares evaluadores recomendó: “Es necesario ampliar el impulso a la investigación, no sólo con el incremento de las dedicaciones, sino también con una política tendiente a aumentar en el mayor tiempo posible la masa crítica de docentes investigadores con posgrados específicos”.

A partir de esta recomendación la Institución ha puesto en marcha una serie de acciones concretas, desde el punto de vista de las definiciones políticas, su normativa y la promoción de proyectos de investigación. En este sentido, se visualiza la elaboración del Plan de Desarrollo Sexenal 2010 – 2015, en particular en el lineamiento estratégico Nº 3, Afianzamiento de la investigación, vinculación y extensión universitaria, al cual se le asignan tres objetivos: fortalecimiento de la investigación, consolidación de la vinculación y extensión y búsqueda de financiamiento complementario. En términos generales se consideran positivas estas iniciativas por parte de la Universidad, en particular porque proporcionan evidencia del compromiso de las autoridades de la Institución con la mejora de la función de investigación y, además, porque contribuyen a reforzar su política en esta área de trabajo.

Estructura de gestión y política para la investigación

La Universidad cuenta con una Secretaría de Políticas del Conocimiento, que depende de la Vicerrectoría Académica, y cuyos objetivos específicos se encuentran determinados en el Art. Nº 55 del Estatuto Académico. Esta Secretaría es la unidad responsable de las actividades de investigación, extensión y posgrado.


Para el desarrollo de las actividades de investigación la estructura de gestión cuenta con la Directora del Instituto de Investigación Científica (IDIC) y con un Comité Consultivo integrado por los Decanos de las Facultades. Para el año 2015 se ha ampliado el Comité Consultivo del IDIC incorporando a una Investigadora Adjunta de CONICET como asesora científica y a otro Investigador Adjunto de CONICET como asesor del IDIe. Asimismo por Resolución Rectoral Nº 112/15, se aprobaron las funciones de los asesores científicos. La estructura de gestión se completa con dos Coordinadores Regionales de Investigación y Extensión, uno en la Sede Posadas y otro en la Sede Formosa, quienes asisten a los investigadores de sus respectivas sedes en la formulación y presentación de los proyectos de investigación.

Las funciones de cada uno de los integrantes de este equipo de gestión de la Secretaría de Políticas del Conocimiento han sido definidas mediante la Resolución 98/2012, en la cual se establece, además, la dependencia que cada uno de los cargos tiene.

Las políticas de investigación de la Universidad están establecidas en la Resolución 394/12, en cuyo texto se destaca que el fundamento de la misma se encuentra en un conjunto de metas que se desprenden de la Misión y Visión institucional y que apuntan al logro de la calidad en la generación de conocimientos, al crecimiento de una masa crítica de investigadores y becarios, la ampliación de las líneas de investigación y la interacción con otras universidades del país y del extranjero; como también de organismos de promoción y gestión de la investigación. En el anexo 1 (uno) de dicha Resolución se explicitan los objetivos generales y específicos de la política, los mecanismos de convocatoria para el desarrollo de los proyectos, las categorías de los investigadores, los requisitos para desempeñarse en investigación, y las líneas de investigación priorizadas en las Facultades.

Del análisis de la estructura de gestión asociada a la investigación en la Universidad se desprende que, en general, es adecuada para garantizar el cumplimiento de las funciones que le son asignadas y para


asegurar el desarrollo de la política que la Universidad fija en dicha área temática. En la normativa vigente se establece, además, la distribución de las responsabilidades y las funciones asignadas a cada integrante de la estructura de gobierno, lo cual constituye una muestra clara de la definición de las competencias de cada puesto y de su comunicación dentro y fuera de la organización.

En cuanto al análisis de la trayectoria de los integrantes de la estructura de gestión de la Secretaría de Políticas del Conocimiento en general, y del IDIC en particular, se observa que es un equipo multidisciplinario, de reciente constitución, cuyos integrantes cuentan con una base de formación y habilidades apropiadas para los puestos que ocupan y con un perfil acorde al desempeño de sus funciones.

Atendiendo las recomendaciones de la primera evaluación externa, respecto de la necesidad de “ampliar el impulso a la investigación con una política tendiente a aumentar en el menor tiempo posible la masa crítica de docentes investigadores con posgrados específicos”, la Universidad desarrolló una política de otorgamiento de becas para el cursado de carreras de posgrado a profesores de distintas disciplinas. Esto se enmarcó en el Programa de Estímulo a la Formación de Posgrado del Personal Académico (Res. Rectoral Nº 100/06) por el cual se promueve la participación de los profesores en actividades de formación y actualización posgradual y profesional. Posteriormente, se contrataron investigadores externos para la dirección de los proyectos de investigación, con la finalidad de capacitar a los docentes de la propia Universidad que formaban parte de los equipos de investigación. Estos equipos estuvieron integrados principalmente por profesores de la casa que tenían titulación de posgrado o se encontraban en proceso de formación. Más adelante, se propició la presencia de estudiantes en equipos de investigación atendiendo a la formación de jóvenes investigadores y a la vinculación de docencia – investigación. Finalmente, una vez que los profesores de la UCP adquirieron experiencias en investigación, se impulsó la política de dirección de


proyectos de investigación por los profesores de la propia Universidad, permitiendo ello el incremento de las dedicaciones docentes.

Por otra parte, en el año 2012, las unidades académicas definieron líneas estratégicas de investigación, las cuales fueron aprobadas por el Consejo Superior. Para definir estas líneas de investigación se tuvieron en cuenta las necesidades regionales, las capacidades propias de cada Facultad en base al estado de desarrollo de la investigación, a su relación con la docencia, a las tendencias generales del conocimiento y a la posibilidad de transferencia a la sociedad.

Para el desarrollo de las actividades de investigación, la Universidad ha implementado un sistema de convocatoria anual de proyectos, con dos llamados por año, uno en cada semestre, de forma que los interesados puedan encontrar mayor facilidad para efectuar su presentación. Los proyectos de investigación presentados en las convocatorias internas de la UCP están diseñados para su desarrollo en uno o dos años de duración dependiendo si se trata de equipos de investigación consolidados o grupos en formación. Por otra parte, desde la Secretaría de Políticas del Conocimiento, en particular desde el IDIC, se realiza la asistencia del Director del Proyecto en la formulación, el armado y la presentación del mismo, con lo cual se busca disminuir los rechazos o calificaciones negativas durante la evaluación interna de pertinencia o la externa por pares de la temática. Además, la Universidad ha dispuesto un incentivo salarial para quienes desarrollan proyectos de investigación acreditados por la Institución y se les asigna un fondo de funcionamiento para la ejecución de las actividades previstas en el proyecto. Esta política de estímulo está encuadrada dentro la Resolución 436/12, en la cual se establecen las categorías de docentes de la Universidad y se explicitan las responsabilidades de los docentes, en materia de investigación y extensión, cuando tienen una dedicación media o completa.

Para estimular la participación de los alumnos en los proyectos de investigación, la Universidad ofrece una beca por proyecto consistente en la reducción en el monto del arancel que abona el estudiante.


La política de investigación de la Universidad está explícita en su marco normativo y resulta acorde con la misión y los objetivos institucionales. Dicha política es conocida y promovida por los integrantes del equipo de gestión, en particular por los miembros de la Secretaría de Políticas del Conocimiento.

La investigación en la Universidad

Del análisis de los indicadores de investigación informados por la Universidad se observa que durante el período 2006 a 2013 se incrementó el número de proyectos de investigación, la cantidad de proyectos que tuvieron evaluación externa, así como el número de docentes y de estudiantes que participaron en los mismos (Tabla: Evolución de los indicadores de investigación 2006-2015). Teniendo en consideración la información recopilada durante la visita institucional se pudo apreciar que esta tendencia se mantiene para el período 2014-2015.

No obstante, la distribución de los indicadores no es homogénea en función de las sedes, por el contrario, se observa una importante participación de la Sede Central y valores inferiores en las demás sedes. A partir del análisis de los valores informados en la tabla 49 (página 134) del Informe de Autoevaluación se puede apreciar que los mejores indicadores se encuentran asociados a las carreras que ingresaron en proceso de acreditación. Esta situación puede estar relacionada con una distribución heterogénea de los recursos, las capacidades y, consecuentemente, de los resultados.

Hasta la convocatoria 2013 la Universidad facilitó que la dirección de los proyectos de investigación estuviera a cargo de investigadores externos, con la finalidad de que estos directores desarrollaran funciones docentes hacia los miembros de los equipos de investigación y se lograra masa crítica de investigadores. A partir de la convocatoria 2014 la totalidad de los proyectos aprobados son dirigidos por investigadores propios, con el consecuente incremento de dedicación de los investigadores participantes. De acuerdo con los datos aportados


por la Institución, en 2007 se contaba con un 2,7 % de los docentes con mayores dedicaciones asignadas a las actividades de investigación, cifra que se incrementó al 8 % en 2013 bajo el marco de la Resolución 436/12.

Evolución de los indicadores de investigación 2006-2015

Trienio SedeCantidad de proyectos de Investigación

Cantidad de proyectos con

evaluación externa

Cantidad de docentes que participan en proyectos de investigación

Cantidad de alumnos que participan en proyectos de investigación

1º Trienio (2006, 2007,

2008)

Central 7 0 12 1

Posadas 2 0 4 0

Subtotal 9 0 16 1

2º Trienio (2009, 2010,

2011)

Central 16 6 26 16

Goya 2 2 3 0

Paso de los Libres

1 0 1 0

Posadas 2 2 3 0

Subtotal 21 10 33 16

3º Trienio (2012, 2013)

Central 14 9 34 21

Formosa 2 2 3 9

Goya 2 1 3 3

Posadas 3 3 11 6

Subtotal 21 15 51 39

Período 2014-2015

Central 10 - - -

Formosa 2 - - -

Posadas 6 - - -

Subtotal 18 - - -

TOTALES 69 25 100 56

Fuente: Tabla 49, página 134 Informe de Autoevaluación, ficha SIEMI de la Universidad de la Cuenca del Plata y datos aportados por la Secretaría de Política de Conocimientos.


A partir de las entrevistas mantenidas con los docentes, tanto en Sede Central como en las demás sedes, se observa interés por realizar actividades de investigación. Además, los docentes reconocen los esfuerzos que la Universidad viene realizando para promover su desarrollo, estimularlos para que presenten sus proyectos y, en algunos casos apoyarlos para completar su formación de posgrado y en investigación. No obstante, también los profesores reconocen la existencia de una serie de factores limitantes que justifican el incipiente estado de desarrollo actual, como son la falta de formación y experiencia de los profesores para realizar investigación y la limitación de los recursos existentes y disponibles.

La Universidad ha puesto en marcha, además, una serie de acciones tendientes a incrementar el número de investigadores que trabajan en sus sedes, entre las cuales se destaca la radicación de investigadores y becarios del CONICET, los estímulos para la formación de posgrado y para el desarrollo de las actividades de investigación.

Si bien no se observan datos sobre este particular en el apartado Cuerpo Académico, sub apartado CONICET de la ficha SIEMI, durante la visita institucional se pudo mantener una entrevista con profesores que pertenecen a distintas categorías de la carrera de investigador científico y graduados becarios de dicho Consejo. En las entrevistas con las autoridades del equipo de gestión en investigación se pudo conocer, además, que algunas de estas incorporaciones son recientes y forman parte de la política de estímulos que viene desarrollando la Universidad en los últimos años. Por otra parte, se indicó que se encuentra en etapa de análisis y negociación un convenio específico con CONICET que formalizará y promoverá este proceso.

De las entrevistas con los alumnos que participan en proyectos de investigación se pudo apreciar el alto nivel de compromiso desarrollado por algunos de los grupos, incluso hasta para continuar trabajando y difundiendo sus resultados una vez concluido el proyecto. Son de destacar algunos casos en los que los alumnos una vez graduados


continúan desarrollando su formación y participando en investigación a través de su ingreso como becarios de CONICET.

La Universidad ha implementado un sistema de evaluación de los proyectos de investigación que comprende dos etapas, una primera en la que desde el IDIC se brinda acompañamiento al docente durante el armado del proyecto y finaliza con una evaluación interna de pertinencia y factibilidad y, una segunda etapa, en la que el proyecto es sometido a una evaluación externa con doble ciego a fin de valorar su calidad, originalidad, factibilidad y rigor científico. A partir de la aprobación de la evaluación externa de los proyectos, el Consejo Superior decide su aprobación final y su financiamiento por parte de la Universidad.

En la actualidad se informa que el 100% de los proyectos de investigación son evaluados por dos pares externos antes de su aprobación por el Consejo Superior y posterior financiamiento. Este sistema de evaluación de los proyectos de investigación resulta adecuado para asegurar la calidad y pertinencia de las propuestas que se desarrollan, ofreciendo oportunidades de formación y desarrollo de los profesores que pretenden iniciarse en las actividades de esta función específica.

Es interesante el trabajo desarrollado en los últimos años en lo que respecta al acompañamiento de los docentes durante el armado de los proyectos y como etapa previa a la evaluación propiamente dicha. Esta suerte de tutoría facilita la primera etapa de evaluación, en especial la que corresponde a pertinencia y, en gran medida, la segunda etapa de revisión externa porque el proyecto llega a los pares evaluadores con una revisión importante. Esta situación fue especialmente puesta de manifiesto por los investigadores durante las entrevistas, pero muy especialmente en las sedes más alejadas de Corrientes. Es muy importante que este sistema de trabajo sea sostenido en el tiempo y se mejore en forma continua.

En las entrevistas mantenidas con el equipo de gestión, se informó que se está armando un banco de evaluadores propio para poder


enviar los proyectos. Una de las dificultades manifestadas es la escasa información que exponen los bancos de evaluadores disponibles, en especial la relacionada con la especialidad del evaluador, lo cual motivó al armado del banco propio. La elaboración de esta herramienta se considera muy interesante, de utilidad para la Institución y, en gran medida para el aseguramiento de la calidad de la función de investigación. De momento no es consultable vía Web, lo cual es una gran limitación que le resta valor.

En términos generales se aprecia que, a partir de las políticas establecidas y de las acciones desarrolladas con posterioridad a la primera evaluación externa institucional, existen indicadores de una mejora en la dimensión investigación respecto de la situación original. No obstante, si bien los resultados obtenidos hasta el momento son alentadores, resultan preliminares por provenir de una serie temporal muy corta y requieren de políticas y acciones sostenidas en el tiempo para que puedan ser considerados indicadores que marquen tendencias válidas de desarrollo.

Los esfuerzos que ha realizado la Universidad para mejorar la dimensión investigación con posterioridad a la primera evaluación externa resultan evidentes. No obstante, se observan dos niveles de heterogeneidad en los indicadores de desarrollo, uno asociado a la región geográfica (sedes), en el que se destaca la concentración de recursos en la Sede Central, y otro asociado a las carreras que ingresaron en proceso de acreditación.

La duración de los proyectos es corta en general, lo cual puede estar indicando una limitación del compromiso que asumen las partes, Universidad e investigadores, para el desarrollo de la actividad. Esto coincide con las apreciaciones recopiladas en las entrevistas con los docentes respecto del marco de inestabilidad en el que se desarrolla la investigación y la limitación de los montos percibidos como estímulos. En relación a ello se recomienda que la Institución extienda la duración de los proyecto de investigación a dos años y que se promuevan la


consolidación de equipos de investigación y acuerdos con el Ministerio de Ciencia y Técnica para el desarrollo de investigaciones.

Recursos humanos en investigación

La Universidad ha desarrollado dos políticas tendientes a la formación de una masa críticas de investigadores propios: inicialmente a través del otorgamiento de becas para el cursado de carreras de posgrado a profesores de distintas disciplinas y, posteriormente, por medio de la radicación de investigadores de CONICET a quienes incorpora a la plantilla con un cargo docente.

Con posterioridad a la visita, la Universidad proveyó información sobre la cantidad de docentes becados y que ingresaron a la carrera de investigador del CONICET, según unidad académica. De acuerdo a ello, 8 docentes cuentan con Beca Doctoral, 3 con Beca Posdoctoral, 5 son Investigadores Adjuntos y uno Investigador Asistente.

Durante las entrevistas realizadas con motivo de las visitas a las distintas sedes, las autoridades pusieron de manifiesto los interesantes resultados que se obtuvieron, destacando que varios de los profesores que fueron apoyados en la actualidad participan en proyectos de investigación y extensión. Esto fue también comentado por algunos docentes durante las entrevistas mantenidas con ellos.

Del análisis del Informe de Autoevaluación (tabla 8, página 61) se desprende que sólo el 4,9 % (39) de los docentes de la Universidad están en posesión de un título de Doctor y el 8,7 % (69) de un título de Magister. Estas cifras están indicando el bajo porcentaje (menor al 14 %) de profesores que han completado estudios que les otorgan competencias en investigación científica y que, en principio, podrían conducir un proyecto de investigación con éxito. Las cifras antes mencionadas han alcanzado, de acuerdo a lo informado en la Ficha SIEMI, a 32 doctores y 76 magisteres.

Es evidente que la Universidad desarrolla una política de apoyo a la formación de sus docentes para que alcancen el nivel de posgrado y,


paralelamente, estimula la radicación de investigadores y becarios de CONICET, con el fin de alcanzar una masa crítica de profesores con formación y experiencia en investigación. Los resultados alcanzados en los últimos años son alentadores, no obstante, aún resulta baja la proporción respecto del total de profesores. El esfuerzo que la Universidad desarrolla para formar una masa crítica de investigadores debe mantener una continuidad sostenida en el tiempo.

Difusión de los resultados de investigación

Es un objetivo de la Secretaría de Políticas del Conocimiento “promover la transferencia de conocimientos y tecnologías de las facultades e institutos y la divulgación del conocimiento estimulando la socialización por medio de la circulación de publicaciones que vehiculicen el conocimiento producido dentro y fuera de la Universidad”.

De acuerdo con lo informado por la Universidad, es la Vicerrectoría Administrativa la que garantiza el financiamiento a la asistencia a congresos que cuenten con comités evaluadores, anales o publicaciones indexadas de las ponencias presentadas (según la disciplina), y ayuda económica para realizar publicaciones en revistas pagas.

La Universidad cuenta con la Revista Conexiones, la cual tiene una periodicidad anual, es editada por el Instituto de Investigaciones Científicas (IDIC) y está destinada a publicar artículos relativos a cualquier área del conocimiento científico.

Por otra parte, la Universidad participa desde 2011 en la Semana Nacional de la Ciencia y la Tecnología con diferentes actividades propuestas desde los proyectos de investigación. La meta principal de la semana es generar espacios de divulgación, difusión y debate acerca de la producción del conocimiento como servicio social para lograr una mejor calidad de vida para toda la población.

Durante las entrevistas mantenidas con los docentes y los alumnos, algunos de ellos mencionaron el apoyo recibido por parte de la Universidad para concurrir a reuniones científicas dentro


de la Argentina con el fin de difundir los resultados que obtuvieron en sus proyectos.

Diferencias en los productos de la investigación informados por la Universidad

Fuente de información

Rev

ista

s si

n

arbi

traj

e

Rev

ista

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arbi

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Cap

ítu

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Info

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os

Tota

l

Ficha SIEMI 1 10 0 21 1 1 - 34

Informe de Autoevaluación1 2 36 0 70 1 3 13 125

1 Tabla 51 (página 140) del Informe de Autoevaluación.

Entre los productos resultantes de las actividades de investigación de la Universidad se destaca la obtención del Título de Patente de Invención sobre “Composición para conservación de vegetales y método para obtenerla” AR056448B1, otorgado por la Administración Nacional de Patentes del Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, de la Secretaría de Industria y Comercio del Ministerio de Industria, como consecuencia de un trabajo desarrollado en la Facultad de Ingeniería, en relación con la carrera Ingeniería en Alimentos.

La Universidad está desarrollando actividades que permiten visualizar el esfuerzo por difundir los resultados de sus proyectos de investigación en diferentes ámbitos, científicos y sociales de interés institucional.

Es de destacar el esfuerzo que desarrolla la Universidad al producir una revista en la que los docentes pueden comunicar los resultados de sus trabajos en el medio interno y a la sociedad. A esto se suma el apoyo económico que, en algunos casos, han recibido docentes y alumnos para concurrir a las reuniones en las que difundieron sus resultados.

No obstante, la validación del conocimiento producido mediante las investigaciones científicas requiere de su difusión a través de


mecanismos reconocidos internacionalmente: presentación y defensa en reuniones científicas de reconocido prestigio y con revisión y, sobre todo, publicación en revistas nacionales e internacional con un índice de impacto reconocido en cada área del conocimiento.

La cantidad de resultados que la Universidad presenta como productos están de acuerdo con el incipiente nivel de desarrollo que está alcanzando la investigación a partir de los esfuerzos que se están realizando.

Financiamiento de la investigación

La Universidad destina fondos propios a solventar los gastos de investigación, incluyendo en su presupuesto los honorarios correspondientes a las dedicaciones docentes, gastos operativos, materiales, equipamiento, difusión de resultados, viajes a congresos, entre otros.

En la Primera Evaluación Externa se le recomendó a la Universidad “definir claramente los fondos mínimos indispensables aplicados a cada uno de los proyectos de investigación para hacerlos viables”. A partir de ese momento el Consejo Superior consideró pertinente la asignación de un presupuesto definido para el desarrollo de las funciones de investigación y extensión en cada ciclo lectivo. En el año 2013, se asignó una partida presupuestaria de $1.400.000 para el desarrollo de proyectos de investigación y extensión. La cifra se incrementó a $2.000.000 en el ciclo lectivo 2015, asignándose $1.300.000 para proyectos de investigación e incentivos de docentes y alumnos y $700.000 para proyectos de extensión e incentivos de docentes y alumnos.

Asimismo la Universidad viene desarrollando una política destinada a la obtención de fondos externos concursables que le han permitido apoyar el desarrollo de algunos proyectos de investigación. De acuerdo a lo informado por la Universidad (SIEMI, punto 4. Presupuesto), esos fondos externos representan el 2,1 % del presupuesto total.


La Universidad ha sido reconocida como Unidad de Vinculación Tecnológica (UVT) por la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica (ANPCyT), rol específico desempeñado por el IDIC. A partir de su rol de UVT la Universidad informa que se recibieron subsidios para el financiamiento de siete proyectos. Del análisis de esta información se puede observar que dos subsidios corresponden al mismo proyecto, uno de ellos estaba destinado a la financiación de dos becas doctorales (IP-PRH, ANPCyT), y el otro corresponde a un subsidio para la adecuación y/o mejora de infraestructura (PRAMIN, ANPCyT), ambos en el período 2006-2008. Los demás fondos recibidos corresponden a un subsidio de un proyecto de investigación (PICT, ANPCyT), dos subsidios del Ministerio de Salud de la Nación (Comisión Nacional Salud Investiga), un subsidio de la Municipalidad de Goya y otro a un proyecto DETEM 2011, COFECYT-MINCYT en colaboración con la Municipalidad de Goya.

A partir de las recomendaciones de la evaluación externa anterior la Universidad puso en marcha políticas y acciones para asegurar el presupuesto destinado a la investigación. Tanto la asignación de un presupuesto definido por parte del Consejo Superior, como la búsqueda de fondos externos concursables, constituyen dos iniciativas importantes que han permitido financiar algunas actividades de investigación que a la fecha ha desarrollado la Universidad. En este segundo caso es importante reconocer que la obtención de esos fondos concursables permite apreciar que algunos equipos de investigación de la Universidad cuentan con las capacidades para desempeñarse con éxito en el sistema científico tecnológico nacional. No obstante, a partir de la cantidad de proyectos que fueron subsidiados en forma externa, así como de los montos informados por la Universidad como recibidos (Tabla 116, página 253 Informe de Autoevaluación) se debe concluir que dichas capacidades están acotadas a pocos equipos de investigación, que le ofrecen a la Universidad una oportunidad de desarrollo y sustentabilidad de la investigación a partir de los fondos externos,


pero que requiere de un fuerte compromiso institucional y, sobre todo, continuidad en el tiempo.

Durante las visitas realizadas se pudo apreciar que los investigadores no cuentan con instalaciones específicas para el desarrollo de sus tareas. Si bien en algunos proyectos esta situación no compromete el normal desenvolvimiento de las actividades, en otros casos podría estar limitando la evolución de algunos de los equipos o, incluso, podría estar limitando el inicio de líneas de investigación de interés para aquellas carreras que requieren experimentación y el uso de tecnologías específicas. Cabe mencionar la excepción de la Sede Goya, en la cual se pudo visitar un laboratorio destinado a proyectos de investigación en ciencias de los alimentos. Esta infraestructura estaba equipada y se constató el funcionamiento de un proyecto sobre alimentos funcionales asociado a la carrera de Nutrición. Es importante resaltar el esfuerzo que algunos grupos de investigación realizan, apoyados por la Universidad, para aprovechar la infraestructura disponible en la región a la hora de compensar la falta de algunas infraestructuras específicas para sus proyectos.


EXTENSIÓN, PRODUCCIÓN DE TECNOLOGÍA Y TRANSFERENCIA

Antecedentes

La Universidad ha definido su misión en cuanto a la extensión universitaria como “un proceso interactivo dinámico con su entorno para buscar, con las comunidades donde desarrolla su ámbito de acción, la solución de los problemas y necesidades” (Resolución 362/04).

Por otra parte, la Institución actualizó la política de extensión (Resolución 417/12), para el fortalecimiento de esta función como “pilar de la Institución junto a la docencia y la investigación” y, además, estableció en su Plan Sexenal 2010 – 2015 tres objetivos: fortalecimiento de la investigación, consolidación de la vinculación y extensión y búsqueda de financiamiento complementario (Lineamiento Estratégico Nº 3: Afianzamiento de la Investigación, Vinculación y Extensión).

Estas dos acciones responden a las recomendaciones recibidas en la evaluación externa anterior, en las cuales se estableció que “debería impulsarse más la extensión, luego de la preeminencia dada a la función docencia”, y que “la Universidad podría encontrar socios tanto en el Estado como en organizaciones no gubernamentales y de alcance internacional”. Entre las observaciones que se realizaron se mencionó el escaso desarrollo de las actividades de extensión vinculadas a la cultura, y la necesidad del reconocimiento de la extensión como una posibilidad de generación de recursos a través del dictado de cursos de actualización y consultorías. Se valoran las iniciativas y el esfuerzo realizados por parte de la Universidad para dar curso a acciones que responden a las recomendaciones recibidas oportunamente.


Estructura de gestión y política para la extensión

Para el desarrollo de las actividades de Extensión la estructura de gestión cuenta con una Jefa del Departamento de Extensión, que depende de la Secretaría de Políticas del Conocimiento. Quien ocupa la Jefatura se desempeña en el cargo desde 2014, tiene formación de grado en Ingeniería en Sistemas de Información y de posgrado con nivel de Especialista en Sistemas de Calidad. Posee una dedicación completa a las actividades de su cargo. La estructura de gestión se completa con los Coordinadores Regionales de Investigación y Extensión, uno en la Sede Posadas y otro en la Sede Formosa, quienes facilitan el desarrollo de las prácticas de extensión en sus respectivas sedes.

Del análisis de esta estructura de gestión se desprende que, en general, es adecuada para garantizar el cumplimiento de las funciones que le son asignadas y para asegurar el desarrollo de la política que la Universidad fija en dicha área temática.

En cuanto al análisis particular de la trayectoria de los integrantes de la estructura de gestión de la extensión en la Universidad se observa que cuentan con un perfil acorde al desempeño de sus funciones y para asegurar el desarrollo de la política que la Universidad fija en dicha área temática. En la normativa vigente se establece, además, la distribución de las responsabilidades y las funciones asignadas a cada integrante de la estructura de gobierno, lo cual constituye una muestra clara de la definición de las competencias de cada puesto y de su comunicación dentro y fuera de la organización.

Las políticas de extensión de la Universidad tienen como propósito generar y desarrollar proyectos de intervención que impacten directamente en la comunidad, promoviendo la participación docente como forma de asumir la responsabilidad institucional y social, y la participación estudiantil en calidad de extensionistas, como un medio de fortalecimiento del proceso de aprendizaje y de compromiso con la realidad. Estas políticas fueron inicialmente establecidas en la Resolución 362/04 y posteriormente actualizadas mediante la Resolución 417/12.


En el texto de esta última se declara que dicha política “se guía por el propósito de desarrollar distintas modalidades de vinculación con el entorno y sus problemas, promoviendo tanto la participación docente, como forma de asumir la responsabilidad institucional ante la sociedad, como la participación estudiantil para el fortalecimiento del proceso de aprendizaje y de compromiso con la realidad”. Además se definen el objetivo general y los específicos, las prácticas de extensión (actividades de extensión, programas y proyectos, y actividades de vinculación tecnológica y servicios a terceros) y las estrategias de implementación (conformación de programas y proyectos, la integración de los mismos y los mecanismos de convocatorias). La política de extensión establece la integración y define las características que deben tener los participantes de los proyectos de extensión, destacándose las figuras de: director y codirector, profesores, estudiante becario y estudiante ayudante.

Del análisis de la política de extensión de la Universidad se puede concluir que la misma está explícita en su marco normativo y resulta acorde con la misión y los objetivos institucionales. Dicha política es conocida y promovida por los integrantes del equipo de gestión de la Secretaría de Políticas del Conocimiento.

La extensión en la Universidad

A partir de la Primera Evaluación Externa, la Universidad recibió la recomendación de “abrir un espacio de reflexión para determinar el alcance de la extensión, tanto desde el punto de vista conceptual como de las acciones a realizar. En ese debate se sugiere tomar en consideración las cuestiones culturales al interior de la Institución y en relación con la sociedad”. Dando respuesta a esto, la Universidad puso en práctica los circuitos y formularios de las actividades de extensión (Resolución 117/10) y el Reglamento de Convocatoria y Procedimiento para la presentación de las actividades, proyectos de extensión y servicios a terceros (Resolución 100/13). En esta última se establece la realización de convocatorias semestrales para que los interesados


presenten proyectos en el marco de las líneas prioritarias definidas por las unidades académicas, teniendo en cuenta la Misión y Visión de la Universidad y las problemáticas específicas de la región. Estos proyectos se realizan mediante equipos, conformados con grupos de estudiantes, y desarrollan acciones de impacto directo en las comunidades vulnerables, en áreas de interés que definen las unidades académicas o por demandas del medio. Las líneas prioritarias en extensión son las definidas para investigación. También pueden presentarse proyectos de extensión por fuera de las líneas si los mismos constituyen aportes significativos a la interacción con la comunidad. Estas convocatorias buscan promover la participación de profesores y estudiantes para el desarrollo de proyectos de extensión.

Además, en la última evaluación externa, la Institución recibió una recomendación específica del comité de pares evaluadores: “debería impulsarse más la extensión, luego de la preeminencia dada a la función docencia”. A partir de dicha recomendación la Universidad puso en marcha una serie de acciones específicas que comprenden actividades y proyectos de extensión y servicios a terceros. Para la evaluación de estas acciones de extensión se diseñó un instrumento que permite evaluar la calidad de las distintas dimensiones trabajadas en la actividad. Dicho instrumento se puso en vigencia a partir del 2014.

Como indicadores de producción la Universidad informa en su documento de autoevaluación que en el año 2013 las “Actividades de Extensión” realizadas ascendieron a 183 entre las cuales se incluyen: cursos, seminarios, jornadas, mesas redondas, talleres, proyectos, servicios, entre otras. Estas actividades tuvieron la siguiente distribución por sede: 104 en la Sede Central, 24 en Posadas, 17 en Formosa, 15 en Goya, 14 en Curuzú Cuatiá, y 9 en Paso de los Libres. En la planificación y ejecución de estas acciones de extensión participaron 244 profesores y 199 alumnos de todas las unidades académicas, lo cual representaría el 31% de los docentes y el 3 % de los alumnos de la Universidad. Por otra parte, en su memoria anual 2014, la Institución informa que se


ejecutaron un total de 292 actividades de extensión, de las cuales 151 correspondieron a la Sede Central, 52 a la sede Posadas, 35 a la sede Formosa, 24 a la sede Curuzú Cuatiá, 22 a la sede Goya, 5 a la sede Avellaneda y 3 a la sede Paso de los Libres.

Del análisis de estos datos se puede concluir que se evidencia un aumento del número de actividades de extensión, que la cantidad de docentes y alumnos involucrados en su planificación y ejecución constituye una masa crítica interesante y que todas las sedes han contado con una oferta de actividades de extensión. De momento estos resultados se muestran heterogéneos en cuanto a su distribución por sede, evidenciando que casi el 70% de las actividades se desarrollan entre las sedes Central y Posadas.

La Universidad cuenta con antecedentes en la prestación de “Servicios a Terceros”, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: 2006 y 2007 se asistió al Servicio de Asistencia Psicológica, Programa Integral para la Maternidad del Servicio de Tocoginecología del Hospital Julio C. Perrando (Resistencia, Chaco); en el año 2011 se capacitó a funcionarios y/o agentes dependientes de la Provincia del Chaco que asumen o se vinculan a las tareas de formulación, presentación, ejecución y control del presupuesto y en el año 2013 se realizaron 5 servicios a terceros, todos relacionados con actividades de capacitación, de los cuales 2 se prestaron desde Rectorado, 1 desde la Facultad de Ingeniería, 1 desde la Facultad de Ciencias Económicas y 1 desde la Facultad de Ciencias Sociales. En estos servicios participaron 11 profesores y 11 estudiantes.

En su formulario electrónico la Universidad informa 11 servicios a terceros vigentes, de los cuales 4 corresponden a la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, 1 a la Facultad de Ingeniería y Tecnología, 6 a la Facultad de Psicología, Educación y Relaciones Humanas. En esos servicios participan un total de 23 docentes, de los cuales 17 están asociados a una carrera de grado y 6 a carreras de posgrado.


Del análisis de estos datos se puede concluir que en los últimos años la Universidad desplegó, en Sede Central, una serie de actividades de servicios a terceros en su mayoría vinculadas a la función docencia.

Estos resultados evidencian que los servicios a terceros que la Universidad presta se concentran en su Sede Central. No obstante, los resultados obtenidos hasta el momento son interesantes y muestran un potencial de trabajo que la Institución debe analizar en profundidad y aprovechar para desarrollar verdaderas unidades de negocios, de forma que, además de los beneficios académicos que estas actividades reportan, se constituyan en nuevas formas de ingresos para la Institución.

En lo que respecta al desarrollo de “Proyectos de Extensión”, la Universidad informa que en 2013 se realizaron 4 proyectos, dos en Sede Central, uno en la sede Goya y otro en la sede Posadas. En oportunidad de la visita a las diferentes sedes de la Universidad las autoridades aportaron información sobre los proyectos de extensión correspondientes a las convocatorias 2014-2015, en las cuales se aprobaron y pusieron en funciones veintisiete nuevos proyectos que se distribuyen en las diferentes sedes: 7 en Central, 5 en Goya, 9 en Formosa, 4 en Posadas, 1 en Curuzú Cuatiá y 1 en Avellaneda.

Estos resultados evidencian los esfuerzos que la Institución viene realizando para incrementar el número de proyectos de extensión, así como la cantidad de docentes y alumnos que participan de los mismos. Además, en las entrevistas mantenidas con los docentes y los alumnos se pudo apreciar el nivel de compromiso y participación y se recibieron manifestaciones acerca del importante apoyo que la Universidad está dando a la extensión.

Por otra parte, la Universidad desarrolla “Servicios de atención a la comunidad”·en respuesta a demandas vinculadas a problemáticas psicológicas, psicopedagógicas, nutricionales, jurídicas y/o contables. Estos servicios tienen como objetivo, además, servir como ámbito de entrenamiento y práctica profesional de los alumnos avanzados y ex alumnos recientemente graduados, propiciando la interacción de los


mismos con la comunidad en la cual están insertos y el compromiso profesional, social y ético. Estos servicios proponen realizar sus funciones en tres áreas de trabajo: Asistencia (Servicio a la comunidad); Docencia (en coordinación con las Direcciones de carrera involucradas) e Investigación (generando actividades de investigación, articulándolas con las direcciones de carrera y cátedras específicas).

Del análisis de estos datos se puede concluir que la Universidad ha puesto en marcha una Política de Extensión que se encuentra en ejecución y, en términos generales, muestra resultados alentadores, destacándose el crecimiento logrado a través de las actividades de extensión y de los proyectos de extensión. En materia de servicios a terceros la Institución debe analizar sus potenciales y definir una estrategia institucional que le permita aprovechar toda su capacidad.

Recursos humanos en extensión

La Universidad no cuenta con un programa específico de formación de extensionistas destinado a sus docentes. No obstante, tiene en vigencia un programa de apoyo a la formación de posgrado de sus profesores. Esto está principalmente orientado a la formación de una masa crítica de investigadores propios, pero es una acción que también contribuirá a la formación de capacidades destinadas a la extensión. Varios de los profesores que recibieron apoyo para formación de posgrado forman parte de los equipos que ejecutan acciones y proyectos de extensión.

Para que se consolide un plantel docente con experiencia en extensión se requiere que el desarrollo de estas acciones tenga proyección sostenida en el tiempo.

Financiamiento de la extensión

La Universidad destina fondos propios a solventar gastos de actividades y proyectos de extensión y, además, establece convenios con actores sociales para elaborar actividades y proyectos de extensión cuya


financiación comparten. En el año 2013, la Universidad asignó una partida presupuestaria de $1.400.000 para el desarrollo de proyectos de investigación y extensión en forma global. Por otra parte en el año 2015 se asignaron $700.000 específicamente para proyectos de extensión.


RELACIONES INSTITUCIONALES

Para desarrollar sus relaciones institucionales, la Universidad dispone de una Secretaría de Relaciones Institucionales, la cual depende de la Vicerrectoría Académica, y es el órgano responsable de coordinar estas vinculaciones de acuerdo con lo establecido en el Estatuto Académico.

Esta dependencia está a cargo de una profesional que ocupa el puesto desde el año 2007 y cuenta con el apoyo de dos coordinadores que se desempeñan en las sedes Formosa y Posadas.

Los objetivos específicos de esta Secretaría se encuentran determinados en el Estatuto y su accionar lo desarrolla en vinculación con todas las dependencias de la comunidad universitaria. Entre sus actividades se encuentran la promoción de la inserción estratégica de la Universidad a nivel local, regional, nacional e internacional; la gestión del intercambio y la movilidad de estudiantes y docentes de grado y posgrado; el desarrollo de programas y proyectos académicos; gestión de los convenios marcos y específicos de cooperación y, dentro de estos últimos, los correspondientes a servicios permanentes, a los proyectos de investigación y extensión, los de servicios a terceros, los correspondientes a pasantías y de Prácticas Profesionales Supervisadas. Además gestiona los descuentos que los comercios de la zona ofrecen en el marco del programa de bienestar estudiantil. Tiene además a cargo el protocolo y el ceremonial de la Universidad; reciben a las visitas internacionales, previa gestión de la vinculación.

De acuerdo con lo informado durante las entrevistas, la Secretaría desarrolla sus actividades manteniendo una intensa relación con las oficinas de comunicación y prensa y mantiene la relación con las sedes a través de video conferencias. Se reconoció como debilidades la imposibilidad de visitar las sedes y tener una escasa difusión de las actividades que la Secretaría realiza.


Se destaca la función de monitoreo que realiza la Secretaría para detectar las necesidades del medio que podrían ser atendidas por la Universidad y, a partir de las cuales, se da inicio a las actividades de vinculación con sus correspondientes convenios.

Del análisis de la estructura de gestión destinada a Vinculación Institucional se desprende que la cantidad de personal afectado es escasa para la diversidad y cantidad de tareas que deben desarrollarse.

En su Informe de Autoevaluación, la Universidad declara que “se encuentra en elaboración y análisis un proyecto que define la política de Relaciones Institucionales, la misma tendrá una clara acción orientada a intervenir en todas las gestiones de relaciones de la Universidad con otras instituciones universitarias, Institutos Superiores, organizaciones económicas, culturales y científicas públicas y privadas, nacionales y extranjeras, así como lograr convenios de cooperación, subsidios, pasantías, contratos con terceros, residencias de estudiantes y profesores, y organizar los servicios estudiantiles”35. No resulta explícita la política de vinculación institucional de la Universidad al momento de la visita36.

La Universidad definió, mediante la Resolución Nº 330/09, el modelo de convenio y el reglamento de movilidad internacional. Luego se formularon nuevos instrumentos destinados a normalizar los convenios con entidades estatales y privadas nacionales e internacionales para el desarrollo de las actividades mediante Res. Nº 171/10 y Res. Nº 58/14.

A su vez, con posterioridad a la visita se informó que se está trabajando en comisión del Consejo Superior en la confección de una norma que regule los diferentes instrumentos de vinculación.

Se visualizaron resultados concretos de vinculación institucional. Entre dichos resultados es interesante observar, como indicador del desarrollo que la Universidad tiene en materia de vinculación institucional, la cantidad de convenios regionales y nacionales que se

35 IA, pág. 34.36 Con posterioridad a la visita, se informó que la política de Relaciones Institucionales

se definió mediante Res. Nº 477/15 de fecha 6/10/15.


han firmado con el fin de afianzar vínculos. En la tabla de Convenios se puede observar el crecimiento que este indicador ha tenido en los últimos años, en especial la creciente participación de las sedes regionales en el último trienio. Además, la Universidad informa que ha firmado 68 convenios internacionales entre el año 2006 y el 2013 (tabla 56, página 156, Informe de Autoevaluación), lo cual complementa el indicador mencionado.

Otro resultado importante se observa en los convenios establecidos para el fortalecimiento de las Prácticas Profesionales Supervisadas, acerca de los cuales la Universidad informa que se han firmado 460 en el período 2006-2013 (tabla 57, página 157, Informe de Autoevaluación).

Convenios Regionales y Nacionales firmados por la Universidad de la Cuenca del Plata, divididos por trienio.

Trienios SedeCantidad de convenios regionales y

nacionales

2006 – 2008Central 166

Regionales 0

2009 – 2011Central 218

Regionales 60

2012 – 2013Central 199

Regionales 193

Totales 836

Fuente: elaborado a partir de los datos de las tablas 54 y 55 (página 155) del Informe de Autoevaluación.

Como resultados del trabajo de vinculación para el intercambio de personal, la Institución informa que en los últimos 6 años ha recibido 84 alumnos y 27 profesores extranjeros; mientras que 12 alumnos y 23 profesores de la Universidad han realizado una estancia en el exterior (tablas 58 a 65, páginas 158 a 161, Informe de Autoevaluación). Mediante este indicador se observa que si bien las cifras son interesantes,


evidencian una actividad incipiente en la que la Universidad posee una postura con predominancia receptora.

La Universidad no informa resultados concretos sobre vinculaciones en materia de docencia, investigación y extensión. Por el contrario, se informa de una extensa lista de visitas internacionales que realizaron actividades en la Universidad durante el período 2007-2013.


BIBLIOTECA

Biblioteca Sede Central

Áreas y recursos

La misión declarada de la Biblioteca de la UCP es la de participar de forma activa en el proceso educativo y en la generación de nuevos conocimientos, a través de la gestión, conservación y difusión de todos los recursos de información para responder a las necesidades de los estudiantes y el desarrollo de las actividades de docencia, investigación y extensión.

La Biblioteca Central se encuentra ubicada en el edificio de Lavalle 50, en planta baja, depende de la Vicerrectoría Administrativa. Brinda sus servicios a los alumnos de las carreras de grado, pregrado y posgrado, como así también a docentes, investigadores y egresados. El horario de atención es de lunes a viernes de 7:00 a 23:00 hs. y los sábados de 7:30 a 13:00 hs.

El plantel de la Biblioteca está conformado por 5 bibliotecarios y 1 administrativa. La Jefa de Área, los cuatro bibliotecarios y la administrativa, además de ser responsables de actividades específicas cumplen una carga horaria de atención al público. También cuentan con 7 becarios como personal de apoyo para tareas básicas.

La Biblioteca Central coordina las actividades de las bibliotecas de las sedes regionales: Posadas, Formosa, Goya, Paso de los Libres, Curuzú Cuatiá y la Biblioteca Posgrado.


Organización. Servicios de información e informáticos

La Biblioteca Central está organizada de acuerdo al siguiente esquema: 1. Servicios de Referencia (Incluye circulación, préstamo y referencia)

2. Servicios Técnicos

Al respecto, se considera que es necesario que reformulen criterios y planifiquen un Área de Referencia, Atención al Público y Servicios al Usuario, que incluya campañas de difusión y promoción de los servicios y un plan de capacitación, formación de usuarios, etc.

La Biblioteca ofrece los siguientes servicios a los usuarios: – Referencia in situ y por correo electrónico – Consulta en sala – Préstamos a domicilio – Préstamos, renovaciones y reservas – Renovación en época de receso vía e-mail – Alerta de morosidad vía Facebook – Préstamo interbibliotecario – Consulta de catálogo en línea o la red de recursos electrónicos – Conexión a Wi-Fi – Acceso a revistas y libros electrónicos en línea a través de la

Biblioteca Electrónica del Ministerio de Ciencia y Técnica - MINCyT

– Jornadas de capacitación – Reglamento de lectura y préstamos de libros en sitio Web

Presupuesto, Infraestructura y Recursos Humanos

El presupuesto de la Biblioteca ha ido aumentando en los últimos años en relación al total de la Universidad, es así que en 2013 representó el 1,01% mientras que en 2014 alcanzó al 1,16%.


Desde el año 2005 la Biblioteca Sede Central funciona en un nuevo espacio, esto permitió un crecimiento de su superficie.

Se generaron nuevos espacios y servicios para los usuarios:1. Dos salas de lectura, una silenciosa y otra parlante

2. Conexión a Wi-Fi en todas las áreas de la biblioteca

3. Tres puestos de lectura con equipamiento informático y audiovisual. Acceso a Internet, conexión Wi-Fi.

4. Quince puestos de lectura / trabajo en el salón de informática

5. Consulta desde la Web para realizar búsquedas en el catálogo online

Infraestructura

La Biblioteca consta de distintas áreas de trabajo, salas de lectura y depósito del material bibliográfico.

En toda la Biblioteca está disponible un servicio de Internet Wi-FiSi bien el espacio físico disponible es adecuado, cabe señalar que

el espacio correspondiente a las áreas de trabajo del personal y del depósito de libros y publicaciones periódicas admitiría un crecimiento acotado, por lo que sería conveniente que se evaluara la posibilidad de disponer oficinas para el personal y un espacio mayor para atender a un crecimiento del acervo bibliográfico en el mediano plazo.

Por otro lado, debido a que las diferentes áreas están dispuestas en dos plantas, este ordenamiento no es el óptimo para la circulación del material y de los usuarios, así como también dificulta las tareas del personal para brindar los servicios en forma eficiente. Cabe destacar que los libros se encuentran en planta baja con modalidad de estantería cerrada a los usuarios, mientras que la sala de lectura se encuentra en la planta alta. Sería conveniente reformular este servicio disponiendo una sala de lectura integrada a la estantería de acceso abierto.


Recursos humanos

Respecto de los recursos humanos, la Biblioteca Central tiene una Jefa de Área (que cuenta con título universitario), 4 bibliotecarios (1 cuenta con título universitario y 3 con título terciario), 1 administrativa y 7 becarios. Sobre el equipo humano se destaca el compromiso del personal con su trabajo, así como en la realización de las otras actividades y en la atención e interacción con los usuarios, como así también en el interés de crecer profesionalmente.

En la medida que se implementen nuevos proyectos, actividades y servicios de información a corto, mediano y largo plazo deberán ser acompañados con recursos presupuestarios destinados a la capacitación permanente del personal.

Usuarios

La biblioteca Sede Central brinda sus servicios a la comunidad universitaria: alumnos, docentes, investigadores y egresados. Cuenta a la fecha con un total de 2935 usuarios37, siendo la cantidad de alumnos de las carreras presenciales quienes hacen mayor uso de la biblioteca respecto de los usuarios alumnos de las carreras a distancia.

Considerando que entre la Sede Central y las cinco sedes regionales el total de estudiantes de carreras presenciales y a distancia asciende a 726.838, y cuenta con una planta docente integrada por 797 profesores (carreras presenciales), la cantidad de usuarios reales de la Biblioteca Central es razonable.

Se recomienda promover una mayor interacción de la Biblioteca Central con el Área de EaD (Educación a Distancia) de la UCP.

Alumnos y docentes han manifestado la necesidad de contar con bibliografía en texto completo, libros y revistas en formato electrónico para acceder en línea. Como así también incrementar la cantidad

37 Ficha SIEMI38 IA, pág.15.


de ejemplares de libros en formato impreso de algunas carreras, ej. Licenciatura en Psicología y Abogacía. Se sugiere tener en cuenta este punto a la hora de definir la adquisición del material bibliográfico: libros y publicaciones periódicas, suscripción a bases de datos en texto completo, revistas electrónicas, mapas etc.

En relación a la formación de usuarios, cabe señalar que los docentes y alumnos están interesados en recibir capacitación e información relacionada al uso de los diferentes recursos y servicios de la Biblioteca. Se recomienda diseñar cursos en línea de formación de usuarios, módulos autoasistidos y tutoriales con información de los servicios de la Biblioteca que sean dispuestos en el sitio Web de la biblioteca y en el Campus Virtual.

Cabe destacar que en EaD (Educación a Distancia) a través de la página Web institucional se incluyó un nuevo servicio para los usuarios: la Biblioteca Digital en línea39.

Colección. Acervo bibliográfico

El material bibliográfico de la Biblioteca Central y sedes en el año 2014 se ha incrementado considerablemente, cuenta con, libros: 39.273 ejemplares, publicaciones periódicas: 3.200 ejemplares en formato impreso y 17.000 títulos en formato electrónico40..

En la Biblioteca Central cuentan con un libro cada 10 alumnos y en las Bibliotecas de las sedes regionales, con un libro cada 7 alumnos.

El acervo bibliográfico está compuesto por Obras de referencia: Diccionarios, Enciclopedias, etc. Libros: Bibliografía obligatoria básica, Colección de libros en general: Bibliografía ampliatoria, de investigación, etc. Hemeroteca: Publicaciones periódicas, Tesis y tesinas, etc. La colección se encuentra en buen estado de conservación, si se detecta material deteriorado se repara y/o se encuaderna nuevamente.

39 UCP. Memoria Anual 2014. Pág. 2240 UCP. Memoria Anual 2014. Pág. 21


Para lograr un crecimiento de la colección ordenado, en concordancia con las carreras que se dictan en la UCP y teniendo en cuenta las necesidades de información de los usuarios, se recomienda implementar una política de desarrollo de colecciones bibliográficas en diferentes soportes (impreso y electrónico) que incluyan además de la bibliografía básica obligatoria, material bibliográfico ampliatorio y bases de datos de publicaciones periódicas en texto completo.

La Universidad cuenta con acceso en línea a las bases de datos de la Biblioteca Electrónica del Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación – MINCyT, solamente se puede acceder y realizar búsquedas desde las Bibliotecas Central, Posgrado y las Bibliotecas regionales de Posadas y Formosa.

Circulación. Préstamos y referencia

La Biblioteca Sede Central ofrece los siguientes servicios: préstamos, renovaciones y reservas, referencia in situ y por correo electrónico, catálogo en línea, consultas en sala y online, jornadas de capacitación, etc.

El software hecho a medida para la Biblioteca permite efectuar reclamos, reservas de material bibliográfico, estadísticas de préstamos a domicilio, en aula y en sede, etc. En cuanto a la circulación y préstamos, de acuerdo con la estadística correspondiente al período 2013 la biblioteca ha realizado 42.939 consultas/préstamos41.

La Biblioteca cuenta con un Reglamento de lectura y préstamos de libros, el cual hace mención a los diferentes préstamos: en sala de lectura, en aula y a domicilio así como también las sanciones correspondientes. Estas últimas fueron modificadas en el año 2013. En el mismo año, la Vicerrectoría Administrativa reglamentó el circuito para el pedido de compras de libros.42

41 IA. Pág.180. 42 IA. Pág.167.


La Biblioteca a través de un convenio suscripto con CADRA (Centro de Administración de Derechos Reprográficos), ofrece un servicio de fotocopias de libros agotados o ediciones limitadas por problemas en la importación. La UCP abona un canon establecido por cada estudiante. En relación a este punto, los estudiantes mencionan que no disponen de fotocopiadora en la Universidad.

Si bien desde la Biblioteca Central se brinda el Servicio de Referencia, en forma presencial, por correo electrónico y a través de la red social Facebook, se percibe poca difusión de los servicios, productos y recursos disponibles en la biblioteca. Con el fin de darlos a conocer, se recomienda realizar campañas de difusión y promoción.

Procesos técnicos. Recursos informáticos–equipamiento

El material bibliográfico se ingresa con un software diseñado a medida para la Biblioteca. También se ha desarrollado el sistema de préstamos, reservas, reclamos y estadísticas con este software. La catalogación descriptiva se realiza con las Reglas de Catalogación Angloamericanas 2da. edición (RCAA2) y para la clasificación, el Tesauro de la UNESCO se utiliza para la indización y la Clasificación Decimal Universal (CDU) para la ubicación física en el estante.

En el marco de las propuestas estratégicas de la Biblioteca Central, la Jefa de Área proyecta desarrollar y poner en marcha el Repositorio Institucional con el fin de recopilar, describir y difundir la producción científica, tesis y tesinas, etc. de la Universidad.

Dado el avance de las tecnologías y las comunicaciones, y ante la necesidad de generar acuerdos de cooperación con otras bibliotecas de la región, intercambiar información y participar en redes de bibliotecas, etc. se sugiere la incorporación de un sistema integrado de gestión de bibliotecas adoptando un software libre o un software propietario, ej.: Koha, Pergamo, etc. con el fin de enriquecer los contenidos del


catálogo de la Biblioteca y automatizar las diferentes áreas de la Unidad de Información.

La Biblioteca Central no dispone de una cantidad adecuada de equipamiento informático para el personal y los usuarios.

Convenios y cooperación. Redes y consorcios

La Universidad cuenta con convenios de cooperación con las Bibliotecas del Poder Judicial y de la Universidad Nacional del Nordeste (UNNE) que alcanza a la Biblioteca de Sede Central y las existentes en la zona de influencia de cada sede.

Las Redes cooperativas en las que participa la Biblioteca Central son: – AMICUS: Red de Bibliotecas de Universidades Privadas. – REUP: Red de Editoriales de Universidades Privadas – RENICS: Red Nacional de Información en Ciencias de la Salud.

Se recomienda la implementación de mecanismos de interacción e intercambio de información con bibliotecas existentes en la zona de influencia de cada sede.

Servicios informáticos

Si bien cuenta con un espacio Web, la Biblioteca tendrá que mejorarlo y utilizarlo como un medio de comunicación permanente con sus usuarios. Es conveniente dar una mayor visibilidad a los servicios que brinda la Biblioteca, el acceso al catálogo en línea, diferentes recursos y productos.

Se recomienda que desde la Biblioteca se encare un proceso de reingeniería de los servicios bibliotecarios basados en las nuevas tecnologías, que además de mejorar los existentes se desarrollen e implementen nuevos servicios con una visión creativa e innovadora.


Bibliotecas regionales. Organización y servicios

Además de la Biblioteca Central, la UCP cuenta con Bibliotecas Regionales en cada una de las sedes y la Biblioteca de Posgrado. Estas Unidades de Información dependen de la Biblioteca Sede Central Corrientes. Tanto los servicios que brindan, como las actividades administrativas y técnicas responden a la organización determinada por la responsable de la Biblioteca Central.

Sobre el recurso humano, se destaca el compromiso del personal con su trabajo y el interés en crecer profesionalmente. Respecto de la infraestructura y espacio físico dado que prácticamente todas las bibliotecas regionales actualmente cuentan con espacio suficiente para un crecimiento a corto plazo, sería conveniente que evalúen la posibilidad de prever un espacio mayor para facilitar el crecimiento del fondo bibliográfico a mediano y largo plazo. Por otro lado, se sugiere actualizar e incrementar en cantidad y calidad el equipamiento informático.

Respecto de la vinculación Usuarios-Bibliotecas, cuentan con instrumentos viables de interacción y conexión entre las bibliotecas, los coordinadores de carreras y los docentes, no sólo para el conocimiento de las colecciones bibliográficas sino también para el desarrollo de acciones como: diseminación selectiva de la información, demanda de material específico, etc. Antes del inicio de cada cuatrimestre los profesores efectúan la solicitud de bibliografía. Este procedimiento es evaluado por las sedes como un mecanismo efectivo.43

Alumnos y docentes han expresado que sería conveniente contar con bibliografía en texto completo, libros y revistas en formato electrónico para acceder en línea sin necesidad de concurrir a la Biblioteca, en especial los que han optado por las carreras en modalidad a distancia. Como así también estiman conveniente que se amplíe la cantidad de días del material en préstamo. Respecto a la formación

43 IA. Pág. 181.


de usuarios, alumnos y docentes, se mostraron interesados en recibir capacitación para acceder y realizar búsquedas en las bases de datos de la Biblioteca Electrónica del Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación.

La dispersión geográfica de la Universidad requiere que se mantengan los esfuerzos destinados a mejorar la coordinación y complementación entre las distintas sedes, de manera de hacer más eficiente el uso de recursos tanto humanos como materiales.


CONCLUSIONES

La Universidad de la Cuenca del Plata en sus más de veinte años de vida ha venido sosteniendo su crecimiento con foco en la gestión académica y en la atención a las necesidades de la región NEA, con una vocación por la evaluación de la propia institución. Su actual configuración institucional es congruente con la Visión y Misión expresadas en el Plan Estratégico 2004/2009, así como con los postulados incluidos como Fines y Objetivos en el Estatuto Académico. Esta es la segunda oportunidad en la cual la UCP suscribe con la CONEAU un convenio de evaluación institucional, siendo remarcables las acciones que la Universidad puso en marcha a partir de las recomendaciones de la primera evaluación externa.

La gobernabilidad de las instituciones universitarias de gestión privada está en relación con la preservación y respeto a las cosmovisiones y valores expresamente declarados en sus estatutos. En el caso de la UCP, le corresponde a su promotora, la Fundación Jean Piaget, la responsabilidad de preservar la viabilidad y consistencia del proyecto institucional, reservándose para sí los aspectos administrativos, jurídicos y patrimoniales. Es en este sentido que la Fundación Jean Piaget pareciera algo desdibujada en tanto alguna de estas cuestiones es atendida por el Vicerrector Administrativo sin que parezca mediar una última visión de la FJP. Su conformación con resguardo de los valores y del proyecto generador de la Institución podría ampliarse en un futuro, consolidado el proyecto, con el aporte de representantes regionales de las distintas sedes de la Universidad, enriqueciendo con otras visiones el desarrollo institucional y sus planes futuros.

La gobernabilidad de la UCP se muestra sólida, lo cual le ha redituado buenos resultados en el manejo y desarrollo de la Institución. Este esquema ha permitido atender los requerimientos académicos de docentes y estudiantes en las diferentes sedes, a pesar de la dispersión


geográfica, y en cuanto al manejo administrativo, la centralización ha redundado en un accionar coherente y ordenado. No obstante, este último aspecto probablemente deba ser revisado en vista del crecimiento de las nuevas sedes y la necesidad de brindar respuestas más ágiles a los problemas locales de las mismas, habilitando a los Delegados Regionales a responsabilizarse por ciertas decisiones de índole administrativo y de disposición de fondos.

Con relación al funcionamiento del Consejo Superior en términos de incrementar la autonomía del máximo cuerpo colegiado, sería dable aplicar las normas estatutarias que le permiten dictar sus propias resoluciones.

Con relación a la apertura de sedes, se aprecia que la conformación actual de la organización permite soportar adecuadamente el número de sedes lo cual, con mejoras en la comunicación y en algunos procedimientos administrativos, no pareciera presentar dificultades desde el punto de vista de la gestión. Sin embargo, sería recomendable un análisis de la decisión estratégica referida a la expansión geográfica, que tome en cuenta no sólo la sustentabilidad económica, sino también aspectos relativos a la gestión académica y administrativa y, fundamentalmente, el cumplimiento de las funciones básicas universitarias de enseñanza-aprendizaje, investigación científica y extensión a la comunidad en cada una de las sedes.

La infraestructura propia de inmuebles, incrementada en los últimos años, ha generado en las principales localizaciones una imagen de compromiso y de permanencia en la localidad. Esta realidad se aprecia principalmente en las sedes de Corrientes, Formosa, Goya y Posadas, aunque en esta última los laboratorios y su equipamiento aún resulten insuficientes. Queda pendiente, tal como se consigna en el Plan Sexenal 2016-2021, adecuar las sedes de Curuzú Cuatiá y Paso de los Libres en concordancia con la expansión de la Universidad, con una impronta arquitectónica institucional y un compromiso de permanencia.


La situación financiera y patrimonial de la UCP se puede considerar equilibrada y no se vislumbra inconveniente en su accionar. Los presupuestos que se elaboran son adecuados aunque con algunas imperfecciones técnicas. Su práctica, basada en la experiencia, es la que le asegura avances no traumáticos en su desarrollo y las partidas asignadas permiten atender las actividades proyectadas en sus planes estratégicos. El análisis de los Estados Contables pone de manifiesto que la Institución puede cumplir con su misión y garantizar la sustentabilidad del proyecto educativo para los próximos años.

En lo académico, la propuesta de la UCP a través de sus carreras de pregrado, grado y posgrado, se propone el objetivo de aportar al crecimiento de la región mediante propuestas académicas de formación tanto tradicionales como innovadoras. Se estructura académicamente a través de Facultades y las definiciones de programación académica están marcadas por la cultura de la evaluación y también por el desafío de afrontar condiciones poco favorables en lo socioeconómico y demográfico. La planificación realizada a través de Planes Sexenales y Planes de Desarrollo ha incidido en la localización de sus sedes. Aun así se observa la necesidad de fortalecer los procesos evaluativos prospectivos para definir con mayor certeza las aperturas de las sedes regionales.

La Institución ha desplegado en la región, a través de las diferentes sedes activas, una fuerte convicción de su función formadora con gran afiliación de la comunidad universitaria. Es valorable el esfuerzo de implementación de las prácticas profesionales supervisadas que se presentan como una instancia común en todos los planes de estudio, lo cual es altamente valorado por los estudiantes. Resulta necesario sostener este esfuerzo en pos de garantizar igual acceso formativo en todas sus sedes.

La función de la Vicerrectoría Académica se presenta como estratégica respecto de la gestión del área como una estructura que atraviesa todos los actos académicos. Una herramienta vital, aún en


desarrollo, es el nuevo sistema informático de gestión integral, cuya implementación se espera para el corto plazo.

Uno de los desafíos de la UCP es dar continuidad a la actualización y perfeccionamiento docente. En ese sentido es de destacar la labor del Departamento de Formación Docente y del Departamento de Planes, Programas y Evaluación de Proyectos. Las tareas desarrolladas por esos Departamentos, que presentan propuestas pedagógicas transversales a todos los planes de estudio y abarcan las prácticas docentes, deberían implementarse con la misma intensidad y calidad en todas las sedes, previendo los recursos humanos necesarios. Asimismo debe sostenerse el incentivo a sus profesionales para lograr titulaciones de posgrado.

Es evidente que la Universidad necesita generar mecanismos que mejoren la retención del cuerpo docente y además promuevan una mayor dedicación en todas sus sedes.

A ocho años de su creación, el Programa de Educación a Distancia cuenta con una trayectoria interesante, un abordaje consolidado de la modalidad y una experiencia amplia en la implementación de diferentes carreras. El cuerpo directivo, el equipo docente y de apoyo se encuentran preparados para encarar mejoras que podrían llevarlo a una fase de expansión en diferentes líneas, fortaleciendo las funciones de extensión, lo cual ya se encuentra en marcha, y avanzando a continuación sobre la función de investigación. El Programa cuenta con una matriz de expertos en la gestión de la modalidad y recursos. Esto permitiría a su vez superar el estadio fundacional en los trayectos de complementación curricular generando nuevas posibilidades tanto en materia de ampliación de la matrícula como de las áreas de interés.

En la coyuntura actual se da un creciente interés de la modalidad presencial por aquellas propuestas y recursos que han sido originalmente diseñados para educación a distancia. A partir de la experiencia y la especialidad que los equipos del Programa tienen en materia de innovación de las prácticas de la enseñanza a través del uso de la tecnología, las actividades presenciales de toda la Universidad pueden


beneficiarse con estos desarrollos. Es determinante que los docentes logren apropiarse de la propuesta curricular de educación a distancia en todas sus dimensiones y que sus perfiles y competencias profesionales docentes garanticen, desde su práctica específica, la calidad formativa en todos los núcleos disciplinares en las diferentes sedes. Por ello se considera necesario que la formación de los docentes sea acorde al espacio disciplinar de desempeño.

A partir de la evaluación externa anterior la Universidad ha puesto en marcha una serie de acciones destinadas a dar impulso a la investigación, tanto para incrementar las dedicaciones de los docentes que participan de los proyectos de investigación, como para lograr un incremento de la masa crítica de investigadores con que la Institución cuenta.

Es importante destacar el avance que la Institución realizó en las definiciones políticas, la normativa y la promoción de proyectos de investigación, en especial considerando que esto quedó plasmado en su Plan de Desarrollo Sexenal 2010–2015, en particular en el lineamiento estratégico Nº 3-Afianzamiento de la investigación, vinculación y extensión universitaria-al cual se le asignan tres objetivos: fortalecimiento de la investigación, consolidación de la vinculación y extensión y búsqueda de financiamiento complementario.

Aún existen situaciones limitantes que deberían ser consideradas y que demandan acciones concretas para consolidar los logros hasta el momento y, además, debe tenerse en cuenta que los resultados en investigación se obtienen en general a largo plazo y requieren que la Institución desarrolle acciones tendientes a garantizar la continuidad en el tiempo de la política de investigación. Asimismo, se debe considerar la duración de los proyectos, realizando esfuerzos para darles mayor continuidad en el tiempo de forma que se favorezca la consolidación de los grupos de investigación.

Es importante que el equipo de gestión que está dedicado a poner en práctica las políticas de investigación cuente con el apoyo institucional


y el asesoramiento de expertos. La participación de este equipo de gestores en la planificación de la parte del presupuesto que les compete, no sólo es una estrategia de aprovechamiento de los recursos y competencias disponibles, sino que además constituirá un reconocimiento a su labor.

El equilibrio entre las sedes, en cuanto a la oferta de investigación, debería ser una meta a alcanzar una vez que en todas se ha logrado generar la oferta mínima; es importante que la cantidad y calidad de los proyectos permita a todos los alumnos de la Universidad acceder por igual a la formación complementaria que la investigación ofrece.

Se han obtenido resultados en cuanto a la participación de los alumnos y graduados en los proyectos de investigación, se debería aprovechar este logro y desarrollar mecanismos para facilitar la retención de aquellos que demuestran vocación y competencias para estas actividades, de forma de constituir un verdadero semillero de profesionales que podrán ser los investigadores del futuro.

Si bien se han dado pasos para asegurar la difusión de los resultados de investigación, la Institución debe realizar mayores esfuerzos para estimular la participación de los docentes en reuniones científicas y la publicación en revistas de prestigio, así como aprovechar la información que surge de dichos resultados para la valorización de la propia Institución. Estas acciones pueden formar parte del proceso formativo que se viene desarrollando en materia de investigación y puede estar acompañada por una amplia gama de estímulos, cuya variedad y características deberían surgir de un exhaustivo análisis de necesidades particulares de los investigadores.

Se ha dado un paso importante en el aumento del número de investigadores de la Institución mediante la estrategia de incorporación de investigadores del CONICET, ahora se requiere que la misma esté enmarcada en las formalidades (por ejemplo convenios) que le aseguren su continuidad en el tiempo. Es importante que se desarrollen estrategias que eviten las diferenciaciones no deseables con los docentes


que no pertenecen a dicho Consejo, es importante que se produzca una integración del claustro docente-investigador.

Son visibles los esfuerzos presupuestarios que la Universidad ha realizado en los últimos años para consolidar la investigación. La siguiente meta debería ser la búsqueda de herramientas destinadas a la generación de fondos que puedan ser destinados a financiar los proyectos de investigación, que pongan énfasis en el aprovechamiento de los recursos disponibles y en la conformación de unidades de negocios tecnológicos.

La Universidad se ha propuesto generar un espacio de reflexión que le permita determinar el alcance de la extensión, tanto desde el punto de vista conceptual como de las acciones a realizar, y ha considerado en este proceso las cuestiones culturales al interior de la Institución y su relación con la sociedad. En paralelo la Institución también ha desarrollado acciones para darle mayor impulso, poniendo en marcha actividades y proyectos de extensión y servicios a terceros.

A pesar del avance realizado aún se requiere equilibrar la distribución de las actividades de extensión entre las diferentes sedes, de forma que todos sus alumnos tengan similares oportunidades para complementar su formación incorporándose a este tipo de actividades, en las cuales pueden vivenciar las problemáticas reales de la sociedad y participar activamente en el diseño e implementación de soluciones específicas.

Es importante que la Institución elabore una política y estrategia que le permita incrementar la transferencia y la realización de servicios a terceros basada en unidades de negocios. En este sentido se visualizan algunas acciones iniciales, en particular en relación a la oferta de capacitación a las diferentes instituciones del medio, que permiten suponer que este desarrollo podrá implementarse con prontitud, en especial aprovechando los recursos que la Universidad dispone particularmente en su Sede Central y en Posadas.


La implementación de acciones de capacitación en temas específicos de extensión dirigidas a los docentes, permitirán acelerar el proceso de desarrollo de esta dimensión y complementarán las actividades de formación en investigación. En la planificación de estas acciones deberá tenerse en cuenta las necesidades específicas de cada sede, así como de los diferentes grupos de trabajo en función del desarrollo que cada uno de ellos ha alcanzado.

Con relación a la Biblioteca, cabe mencionar que cuenta con instalaciones en todas las sedes, destacándose las de la Sede Central y las de las locaciones propias. La dotación de personal es adecuada, aunque será necesario intensificar la capacitación si se pretende atender una mayor demanda. Los recursos bibliográficos y humanos pueden aprovecharse más eficientemente si se implementan mecanismos de complementación y coordinación entre sedes.


RECOMENDACIONES

Gestión y Gobierno

1. Revisar el esquema de centralización administrativa para que los responsables de sedes asuman decisiones de índole administrativo que permitan brindar respuestas más ágiles a los problemas locales.

2. Normalizar la nueva estructura de Unidades Académicas y avanzar en el proceso de regularización de los decanatos.

3. Limitar la expansión territorial hasta lograr la consolidación de las sedes existentes, otorgándoles los recursos edilicios e instrumentales aptos para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

4. Aplicar las normas estatutarias de modo que las disposiciones del Consejo Superior se formalicen mediante resoluciones emitidas por el mismo Consejo y no mediante resoluciones rectorales.

5. Revisar la reunión en la misma persona de la figura de Rector y Presidente de la Fundación, ya que no es recomendable para la autonomía académica de la Universidad.

Gestión económica y financiera

6. Dar mayor participación en la elaboración del presupuesto anual a los diversos estamentos de la Universidad e incluir en dicho presupuesto y en los Estados Contables información segmentada referida a docencia, investigación, extensión y gestión, así como becas y otras acciones de bienestar estudiantil.


7. Encarar acciones que permitan mejorar la eficiencia de la ejecución presupuestaria (por ejemplo, en relación con el sistema de cobranzas y pagos y con la bancarización).

8. Persistir en los esfuerzos para ampliar los recursos a fin de financiar adecuadamente las tareas de investigación y extensión, por ejemplo a través de la asociación con organismos e instituciones de financiamiento, tanto público como privado, y de la generación de nuevos fondos.

Infraestructura

9. Continuar con las acciones orientadas a solucionar los problemas de accesibilidad para las personas con discapacidad.

10. Reforzar el sistema de evacuación en la Sede Central de acuerdo a las normativas de seguridad correspondientes.

11. Incrementar el equipamiento informático en las áreas que así lo requieran.

12. Disponer en las sedes que lo necesiten espacios físicos para las actividades de investigación (salas de reuniones, laboratorios, oficinas, etc.), así como espacios de reunión de docentes.

13. Continuar con la política de consolidación edilicia a los efectos de suplantar los edificios arrendados por otros diseñados para fines académicos.

Docencia

14. Reforzar la actividad de los Departamentos de Formación Docente y de Planes, Programas y Evaluación de Proyectos para impactar con sus aportes de igual manera en todas las sedes.


15. Revisar las dimensiones y equipamiento de las aulas talleres acorde a las disciplinas específicas y al número de estudiantes.

16. Asegurar el aprovisionamiento de insumos de los laboratorios para las Carreras de Nutrición en todas las sedes.

17. Asegurar que los perfiles profesionales docentes en las diferentes sedes sean acordes al espacio disciplinar de desempeño.

18. Continuar con los esfuerzos destinados a afianzar el vínculo entre los graduados y la Institución.

19. Procurar incrementar la dedicación de los docentes y equiparar los cargos entre la Sede Central y las demás sedes.

Educación a distancia

20. Consolidar los equipos docentes en el ámbito de los temas de su especialidad disciplinar a partir de la promoción y estímulo de instancias de desarrollo.

21. Realizar esfuerzos de retención de los docentes capacitados e incorporar docentes jóvenes, así como mantener las especialidades disciplinares de los mismos a la hora de asignar responsabilidades en el desarrollo de contenidos y seguimiento de los estudiantes.

22. Promover una integración con la modalidad presencial donde ésta pueda capitalizar los beneficios pedagógicos y de diseño elaborados en educación a distancia.

Investigación

23. Desarrollar acciones tendientes a garantizar la continuidad en el tiempo de la política de investigación de la Universidad y asegurar


que estas actividades se extiendan también en las sedes y abarquen a distintas carreras.

24. Diseñar y poner en funcionamiento mecanismos tendientes a incorporar graduados que, habiendo participado en proyectos de investigación, muestran condiciones para formarse como futuros recursos humanos de la Universidad.

25. Estimular y facilitar una mayor participación de los docentes en reuniones científicas y difundir los resultados de sus investigaciones, tanto a través de la publicación en revistas de prestigio, como del ordenamiento y difusión de la producción científica de la Universidad.

26. Hacer pública la base de datos con la información de los evaluadores de proyectos de investigación que conforman el banco propio de la Universidad.

27. Continuar con el desarrollo y consolidación de la política de apoyo a la formación de posgrado de los profesores y de incorporación de investigadores formados, por ejemplo a través de concretar el acuerdo con CONICET.

28. Dar participación a la Secretaría de Políticas del Conocimiento en la elaboración de los presupuestos de la Universidad.

Extensión, producción de conocimiento, transferencia y vinculación

29. Planificar y poner en marcha mecanismos que permitan contar con actividades y proyectos en aquellas sedes en las que aún es incipiente el desarrollo de la extensión.

30. Diseñar una política y estrategia para el incremento de acciones de transferencia y de prestación de servicios a terceros.


31. Realizar acciones para incrementar el intercambio de alumnos y profesores con instituciones extranjeras pero adoptando una postura más equilibrada y que favorezca la salida al exterior de profesores y alumnos propios.

32. Continuar trabajando en el diseño de instrumentos normativos destinados a afianzar la política de vinculación de la Universidad y adecuar la estructura de gestión del área de acuerdo a la diversidad de funciones y tareas que se le asignan.

Biblioteca

33. Implementar una política de desarrollo de colecciones bibliográficas en diferentes soportes (impreso y electrónico), en concordancia con las carreras que se dictan, tanto en bibliografía básica como complementaria, así como promover el acceso a la Biblioteca Electrónica del Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación – MINCyT.

34. Estimular la integración e interacción de la Biblioteca Central con las Bibliotecas de las sedes regionales y con el Área de Educación a Distancia con el fin de lograr una mayor eficiencia en el uso de información y recursos.

35. Incorporar un sistema integrado de gestión de bibliotecas con el fin de enriquecer los contenidos del catálogo de la Biblioteca, automatizar las diferentes áreas de las Unidades de Información y adicionar nuevos servicios utilizando herramientas disponibles en la Web con una visión creativa e innovadora.

doCUmento

pUbliCaCiones de la ConeaU


Dirección de Desarrollo, Planeamiento y Relaciones Internacionales

En 2010, en el marco de una política comunicacional ampliada, que renovó el diseño integral de la imagen de la CONEAU, esta institución resolvió reanudar sus publicaciones. Retomó entonces la edición de la serie correspondientes a los Informes de Evaluación Externa, manteniendo su numeración (entre 1998 y 2004 se había editado 21 volúmenes).

Informe de Evaluación ExternaA partir de 2010 se editaron los siguientes títulos:

22. Instituto Universitario CEMIC23. Universidad Nacional de Tres de Febrero24. Universidad de Morón25. Universidad Nacional de Quilmes26. Universidad Nacional de Villa María27. Universidad Nacional de La Plata 28. Universidad Nacional del Nordeste29. Universidad Nacional del Litoral30. Instituto Universitario Escuela de Medicina del Hospital Italiano31. Universidad de Congreso 32. Instituto de Enseñanza Superior del Ejército33. Universidad Nacional de General Sarmiento34. Universidad Blas Pascal35. Universidad Católica de Santa Fe36. Universidad de Concepción del Uruguay37. Universidad Nacional de La Matanza38. Instituto Universitario Aeronáutico39. Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales40. Universidad Nacional de Cuyo41. Universidad Católica de Santiago del Estero


42. Instituto Universitario Italiano de Rosario43. Universidad Católica de Cuyo44. Universidad Nacional de Formosa45. Universidad Nacional del Sur46. Instituto Universitario del Gran Rosario47. Universidad Tecnológica Nacional48. Universidad Notarial Argentina49. Universidad Nacional de General San Martín50. Universidad Austral51. Universidad Nacional del Noroeste de la provincia de Buenos Aires52. Universidad Nacional de San Juan53. Instituto Universitario de Salud Mental de la APdeBA54. Instituto Tecnológico de Buenos Aires55. Universidad Empresarial Siglo 2156. Universidad Católica de Córdoba57. Universidad de Palermo58. Universidad de San Pablo - Tucumán59. Universidad del CEMA60. Universidad Champagnat61. Universidad Nacional de San Luis62. Universidad CAECE63. Universidad Nacional de Lanús64. Universidad del Norte Santo Tomás de Aquino65. Universidad de la Marina Mercante66. Universidad Nacional de La Matanza

(En marzo de 2012, bajo el Nº 37, se publicó el Informe de Evaluación Externa correspondiente a la UNLaM. Como resultado de su segunda evaluación institucional, en mayo de 2017, apareció un nuevo Informe, con su actualización académica).67. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano 68. Universidad Torcuato Di Tella


Acreditación de Carreras de Grado

Una de las tareas básicas de la CONEAU es realizar los procesos evaluativos conducentes a la acreditación de las carreras de grado declaradas de “interés público”. Según la Ley de Educación Superior son aquellas cuyo ejercicio “pudieran comprometer el interés público, poniendo en riesgo de modo directo la salud, la seguridad, los derechos, los bienes o la formación de los habitantes”.

Los estándares de acreditación son establecidos por el Ministerio de Educación de acuerdo con el Consejo de Universidades, en el cual están representadas las instituciones universitarias tanto estatales como privadas. De tal manera, la CONEAU realiza su trabajo a partir de una normativa que goza de consenso en el sistema universitario.

Ingeniería Agronómica (2014)

Ingeniería (2015)

Veterinaria (2016)

Medicina (2017)


Cuadernos del Programa Phrónesis

Desde el año 2009 funciona el programa de formación en evaluación de instituciones y carreras universitarias, denominado Programa Phronesis. El programa tiene como objetivo contribuir a desarrollar una mirada integrada sobre el sistema de evaluación y acreditación para fortalecer las capacidades de los actores involucrados en el mencionado sistema, en sus respectivos roles: técnicos, evaluadores y responsables de los sistemas de calidad de las instituciones universitarias, nacionales e internacionales.

El programa ofrece diferentes modalidades de cursos teniendo en cuenta las necesidades de formación de las instituciones que participan. En la actualidad, funcionan los cursos introductorios a la evaluación y acreditación que se dictan de forma periódica; y los cursos que se diseñan a pedido de una institución. Llamamos a los primeros cursos regulares, y a los segundos, cursos por convenio.

A través de estas actividades se logra una mayor cobertura de la demanda de formación que existe por parte de la comunidad sobre este conocimiento específico.

Para los cursos que al respecto implementa la CONEAU se editan Cuadernos con material didáctico elaborado por el equipo técnico del área y otros materiales adicionales que son esenciales para el abordaje de los temas. El programa tiene una demanda sostenida: en 2009 participaron en el Programa 120 personas y en 2016 fueron 354 (con un pico en 2014 de 430 participantes).


Posgrado

Posgrados acreditados en la República Argentina, edición que se actualiza anualmente. Este libro recopila los posgrados acreditados informados por las instituciones que están en condiciones de abrir inscripción. De esta manera, esta publicación se transforma en una guía imprescindible para el conocimiento de todas las carreras de posgrado que se dictan en las universidades del país.

Primera edición 2013, 256 páginas;

Segunda edición 2014, 280 páginas;

Tercera edición 2015, 300 páginas;

Cuarta edición 2016, 314 páginas;

Quinta edición 2017, 328 páginas.


Documentos Institucionales

Avances de Gestión desde la Evaluación Institucional, 2008-2010. 176 páginas. Este volumen coordinado y supervisado por Juan Carlos Geneyro, inició la serie de “Documentos Institucionales” en 2011.

La CONEAU y el sistema universitario argentino, Memoria 1996-2011. Publicado originariamente en 2012, se reeditó al año siguiente, junto con su traducción al inglés: The CONEAU and the Argentine University System. 1996-2013 Report.

CONEAU. Calidad de la Educación Superior, 160 páginas. En el prólogo de este libro, publicado en 2015, el Presidente de la Institución, Néstor Pan, define su principal objetivo: “Este año se cumplen 20 de la promulgación de la Ley de Educación Superior y de la creación de la CONEAU. Este hecho propicia una nueva oportunidad para una mirada reflexiva que focalice no solo una descripción de tareas y resultados, sino, principalmente, un análisis profundo del sentido y la visión que hoy posee esta Comisión”.

Evaluación institucional. Criterios y procedimientos para la Evaluación Externa. Buenos Aires, 2016. 46 páginas.

Creación de instituciones universitarias privadas, La labor de la CONEAU 1996-2016. Buenos Aires, 2017. 64 páginas.

Este libro se terminó de imprimir en el mes de agosto de 2017 en los Talleres

de Arte Gráfica NesDan S.R.L.Puente del Inca 2450 - C. Spegazzini

www.nesdansrl.com.ar

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Facultades a cinco. La UCP fue concebida 69 - coneau.gov.ar · Orígenes y desarrollo de la modalidad a distancia en la UCP 85 Definiciones acerca de la modalidad a distancia 86 Gestión