FACULDADE MERIDIONAL – IMED

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Vinicius Belini Mezzomo

Lean Startup: Análise sobre a aplicação da metodologia em startups da

Incubatec

Passo Fundo

2017

2

Vinicius Belini Mezzomo

Lean Startup: Análise sobre a aplicação da metodologia em startups da

Incubatec

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Escola de Sistemas de Informação, da Faculdade

Meridional – IMED, como requisito parcial para

obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de

Informação, sob a orientação do Prof. Alessandro

Becker.

Passo Fundo

2017

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Vinicius Belini Mezzomo

Lean Startup: Análise sobre a aplicação da metodologia em startups da

Incubatec

Banca Examinadora:

Prof. Alessandro Becker

Prof. Me. João Vicente Rosa de Souza

Prof. Dr. Lauro André Ribeiro

Passo Fundo

2017

4

AGRADECIMENTOS

Especialmente aos meus pais, Renan e Carmen, pelo apoio incondicional, paciência e

incentivo, além de estarem ao meu lado em todos os momentos.

À minha família, pela motivação.

Ao meu orientador, Alessandro Becker, pela paciência, disponibilidade e dedicação,

que foram de extrema importância para a conclusão deste trabalho.

Aos meus professores por todo o conhecimento e experiência a mim conduzidos.

Aos meus amigos, pelo apoio.

5

Tente uma, duas, três vezes e se possível tente a

quarta, a quinta e quantas vezes for necessário. Só

não desista nas primeiras tentativas, a persistência é

amiga da conquista. Se você quer chegar aonde a

maioria não chega, faça o que a maioria não faz. Bill Gates.

6

RESUMO

Nos últimos anos, o empreendedorismo tem crescido de forma acentuada no Brasil, sendo

fundamental para o desenvolvimento da economia. No entanto, no contexto econômico

brasileiro, os empreendedores encontram, devido a diversos fatores, extrema dificuldade em

obter sucesso, principalmente no que tange às startups, que são empresas iniciantes, com

modelos de negócio inovadores, muitas vezes sem possuir um mercado definido e que

geralmente atuam no segmento da tecnologia da informação. Portanto, surge a necessidade de

metodologias práticas e inovadoras, que possam contribuir para o bom desempenho destas

empresas. Em 2012, Eric Ries começou a difundir a metodologia denominada Lean Startup,

que utiliza ferramentas como Customer Development e Design Thinking aliadas às práticas

Lean, da manufatura enxuta da Toyota, com o objetivo de evitar desperdícios além de

produzir um modelo de negócios repetível e escalável. Por mais que seja muito utilizada, há

poucos estudos sobre esta metodologia, principalmente no contexto de startups que estão fora

de grandes centros econômicos do Brasil. Desta forma, este estudo propõe identificar junto

aos empreendedores das startups da Incubatec quais são os principais fatores de insucesso e

constatar se as práticas da metodologia Lean estão difundidas neste meio. Para tanto, esta

pesquisa qualitativa foi realizada em caráter exploratório, sendo que para a coleta de dados

foram utilizados um questionário e uma entrevista semiestruturada. O referencial bibliográfico

foi construído com base em obras sobre o empreendedorismo, a inovação e a Lean Startup.

Constatou-se o uso da Lean, principalmente no que tange as práticas de feedback acelerado e

MPV (Produto Mínimo Viável). Apesar disso, o conhecimento e as ideias da metodologia

mostraram-se estar pouco propagados entre as empresas da Incubatec.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Empreendedor. Startup. Empresas. Inovação. Lean

Startup.

7

ABSTRACT

In recent years, entrepreneurship has grown significantly in Brazil, being fundamental for the

development of the economy. However, in the Brazilian economic context, entrepreneurs

find, due to several factors, extreme difficulty in achieving success, especially in startups,

which are new companies, with innovative business models, often without a defined market

and generally work in the information technology segment. Therefore, there is a need for

practical and innovative methodologies that can contribute to the good performance of these

companies. In 2012, Eric Ries started to disseminate the Lean Startup methodology, which

uses tools such as Customer Development and Design Thinking together with Toyota Lean

manufacturing practices to avoid wastage and produce a model repeatable and scalable

business. However much it is used, there are few studies about this methodology, especially

in the context of startups that are outside the great economic centers of Brazil. In this way,

this study proposes to identify with the entrepreneurs of the startups of Incubatec what are the

main factors of failure and to verify if the practices of the Lean methodology are diffused in

this environment. For this, this qualitative research was carried out in an exploratory

character, and for the collection of data a questionnaire and a semi-structured interview were

used. The bibliographic reference was built based on works on entrepreneurship, innovation

and Lean Startup. It was verified the use of Lean, mainly regarding the practices of

accelerated feedback and MVP (Minimum Viable Product). Despite this, the knowledge and

ideas of the methodology were shown to be little propagated among Incubatec companies.

Keywords: Entrepreneurship. Entrepreneur. Startup. Companies. Innovation. Lean

Startup.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Taxa de Empreendedorismo entre os Brics. ............................................................ 20 Figura 2 - Definições tomadas pelo GEM acerca do Processo Empreendedor. ....................... 25

Figura 3 - O Processo Empreendedor. ...................................................................................... 26 Figura 4 - Visão, Estratégia e Produto. ..................................................................................... 33 Figura 5 - Ciclo de Feedback: Construir-medir-aprender ........................................................ 35 Figura 6 - Chance da descontinuidade da startup..................................................................... 47

9

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Evolução das taxas¹ de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento.

Taxas de empreendedores Nascentes e Novos – Brasil – 2002:2015. ¹ Percentual da

população de 18a 64anos .......................................................................................................... 19 Gráfico 2 - Grau de Instrução. .................................................................................................. 45 Gráfico 3 - Esta é sua primeira startup. .................................................................................... 46 Gráfico 4 - Caso falhe, irá empreender novamente com startup. ............................................. 46

Gráfico 5 - Você conhece a metodologia Lean Startup. .......................................................... 51

Gráfico 6 - Quais práticas da metodologia você utiliza/utilizou? ............................................ 51

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Aspectos da empresa e do empreendedor que podem influenciar o sucesso ou

fracasso. .................................................................................................................................... 21 Quadro 2 - Diferença entre Startup e Empresas Tradicionais. ................................................. 31

11

LISTA DE SIGLAS

ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores.

MPV - Produto Mínimo Viável.

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

12

S U M Á R I O

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13

1.1. Tema .......................................................................................................................... 14

1.1.1. Delimitação do tema............................................................................................... 15

1.2. Problema de pesquisa ................................................................................................. 15

1.3. Hipótese de pesquisa .................................................................................................. 15

1.4. Justificativa da pesquisa ............................................................................................. 15

1.5. Objetivos .................................................................................................................... 16

1.5.1. Objetivo geral ......................................................................................................... 16

1.5.2. Objetivos específicos.............................................................................................. 16

2. EMPREENDEDORISMO ................................................................................................ 17

2.1. Empreendedorismo no Brasil ..................................................................................... 18

2.2. Tipos de Empreendedor ............................................................................................. 22

2.3. Processo Empreendedor ............................................................................................. 24

2.4. Inovação para o Empreendedorismo .......................................................................... 27

3. STARTUP .......................................................................................................................... 30

3.1. Lean Startup ............................................................................................................... 31

3.2. O ciclo Construir-medir-aprender .............................................................................. 34

3.3. MPV ........................................................................................................................... 36

3.4. Pivotamento ............................................................................................................... 37

3.5. Incubadoras e Parques Tecnológicos ......................................................................... 38

4. PROPOSTA METODOLÓGICA ..................................................................................... 41

4.1. Tipo da pesquisa ........................................................................................................ 41

4.2. População e amostra .................................................................................................. 42

4.3. Coleta de dados .......................................................................................................... 42

5. ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................. 44

5.1. Questionário ............................................................................................................... 44

5.2. Entrevista Semiestruturada ........................................................................................ 52

6. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 59

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 62

apêndice A – QUESTIONÁRIO .............................................................................................. 68

apêndice B – ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ............................................................ 71

13

1. INTRODUÇÃO

É conhecida a importância do empreendedorismo dentro do contexto socioeconômico

do capitalismo, sendo determinante para a evolução e desenvolvimento da economia de uma

nação. Segundo Cunha (2004), a palavra empreender origina do latim medieval

“imprehendere”, antes do século XV e significa tentar “empresa laboriosa e difícil”, ou ainda,

“pôr em execução”.

De acordo com o GEM (2012), no Brasil tem se percebido um aumento considerável

do empreendedorismo nos últimos anos, fato que se deve especialmente ao desenvolvimento

da economia. Portanto, segundo o GEM (2011), quando as pessoas adotam os ensejos

presentes no ambiente em que agem e compreendem que possuem competência de obter

proveito dessas oportunidades, a sociedade, como um todo, é privilegiada, seja na geração de

emprego ou no aumento de riqueza do país.

Segundo Fernandes (2015), dentro do contexto do empreendedorismo, existem as

empresas chamadas de startups, que podem ser definidas como empresas iniciantes,

principalmente ligadas à área da tecnologia da informação. O SEBRAE (2011) define startup

como uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta

com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias

inovadoras.

Dados preocupantes do Estudo Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras (2014)

da Fundação Dom Cabral indicam que, no Brasil, 25% das startups “morrem” em menos de

um ano e pelo menos 50% delas em menos de quatro anos. Diante deste cenário de incertezas

surge a necessidade de metodologias práticas como a Lean Startup, ou Startup Enxuta. Ela

começou a ser difundida no Brasil em 2012 através do livro de Eric Ries. O autor afirma que a

metodologia teve origem no conceito de Customer Development, ou Desenvolvimento de

Clientes, de Steve Blank.

Para Blank (2013), Ries utilizou a combinação de Customer Development e métodos

ágeis para construir a Lean Startup. A metodologia defende a concepção de protótipos

rápidos, também chamados de MVP (Minimum Viable Product), ou MPV (Mínimo Produto

Viável) projetados para validar suposições de mercado, aliados ao uso de feedbacks dos

clientes para envolvê-los de forma mais rápida do que através de práticas de desenvolvimento

de software mais tradicionais, como o Waterfall Model, ou modelo cascata.

14

O desenvolvimento da metodologia possui forte referência ao processo de manufatura

enxuta, que nasceu no Japão através dos Sistemas de Produção Toyota. Em 2011, Ries

constatou que, ao aplicar ideias da manufatura enxuta aos seus desafios empresariais – com

alguns ajustes e mudanças – ele tinha o começo de uma estrutura que fazia sentido e fornecia

resultados imediatos.

Mesmo sendo um assunto recorrente e constante entre empreendedores e investidores,

são poucos os estudos acadêmicos que tem como tema Lean Startup. Considerando que o

empreendedorismo através de startups está aumentando consideravelmente nos últimos anos,

é fundamental que se faça um estudo da metodologia e sua utilização no contexto brasileiro.

Portanto, o atual estudo possui o intuito de preencher essas lacunas e, em caráter exploratório,

identificar quais são os principais fatores que influenciam no sucesso das startups, além de

descobrir se a metodologia Lean Startup é conhecida, empregada e traz efeitos positivos para

os empreendedores.

Para isso, o estudo é composto por sete capítulos. O primeiro capítulo apresenta a

introdução ao tema de estudo, o problema de pesquisa, a hipótese, a justificativa e os

objetivos gerais e específicos. No segundo capítulo é apresentada a história do

desenvolvimento recente do empreendedorismo como campo de estudos até chegar à

perspectiva do empreendedorismo como método. Em seguida, o terceiro capítulo se refere à

inovação. Nele é apresentado o conceito de inovação e a sua relação com o

empreendedorismo e o processo empreendedor.

O quarto capítulo apresenta as startups, mostrando as características deste tipo de

empresa e as suas particularidades com o empreendedorismo, além de abordar a metodologia

Lean Startup e falar sobre as incubadoras e parques tecnológicos. O quinto capítulo apresenta

a proposta metodológica para a realização deste trabalho. O sexto capítulo expõe a análise dos

dados coletados e os resultados obtidos. Por fim, o sétimo capítulo apresenta as conclusões do

trabalho, bem como as limitações e sugestões para estudos futuros.

1.1. Tema

Empreendedorismo

15

1.1.1. Delimitação do tema

Análise da metodologia Lean Startup e sua aplicação na gestão de startups.

1.2. Problema de pesquisa

Como aumentar as possibilidades de êxito de startups?

1.3. Hipótese de pesquisa

Acredita-se que o emprego das práticas da metodologia Lean Startup possam auxiliar

os empreendedores no lançamento de seu produto ou serviço ao mercado, contribuindo

diretamente com a tomada de decisão e validações do produto no mercado, que,

consequentemente, aumenta as possibilidades de êxito das startups.

1.4. Justificativa da pesquisa

O ato de empreender no Brasil com uma startup é um desafio devido a uma série de

adversidades, dentre as quais está o fato de possuir um serviço ou produto relativamente

inovador, muitas vezes sem sequer ter um mercado designado e um público alvo definido.

Além disso, a concepção de novos produtos e mercados envolve, na maioria das vezes, risco

de perda, pois demanda investimentos prévios sem garantias de retornos futuros.

(VENKATARAMAN, 1997).

Aliando isso ao cenário de crise econômica pelo qual o país vem atravessando, gerir

uma empresa acaba se tornando um desafio imensurável, portanto metodologias e ferramentas

que auxiliem o público empreendedor se tornam fundamentais. De acordo com o estudo

„Sobrevivência das empresas no Brasil‟ (SEBRAE, 2013), muitas empresas fracassam já nos

primeiros anos de vida, sendo que um quarto dos empreendimentos criados no Brasil fracassa

em até dois anos de atividade. Além disso, o estudo “Causas da Mortalidade de Startups

Brasileiras” (2014), da Fundação Dom Cabral, indica que, no Brasil, 25% das startups

“morrem” em até um ano e ao menos 50% em até quatro anos.

Assim, é evidente que startups requerem uma nova forma de gestão, pois é um novo

conceito de empreendedorismo que preza pelo feedback contínuo (RIES, 2012).

Diferentemente de empresas tradicionais, onde é recomendado fazer um plano de negócios

16

detalhado para então ir ao mercado, nas startups é fundamental validar as ideias e hipóteses

para que se constate que tem um mercado, ou seja, pessoas que consumam o produto.

(CARVALHO; ALBERONE; KICORVE, 2012). É um feedback constante tanto quantitativo

como qualitativo e esse ciclo pode ser resumido em construir, medir e aprender (RIES, 2012).

Entretanto, ainda prevalece a ideia de o desenvolvimento de um plano de negócios e

uma estratégia baseada em ampla pesquisa de mercado pode predizer o sucesso de uma

empresa. Porém, nos últimos anos, o ambiente empresarial se tornou mais complexo devido à

globalização, crises econômicas e revoluções tecnológicas, alterando drasticamente a forma

de se empreender.

Diante deste cenário de incertezas, vem à tona a necessidade de metodologias práticas,

como a Lean Startup, que auxiliem diretamente com a gestão da empresa, o desenvolvimento

do produto ou serviço e também na tomada de decisão, essencialmente nos primeiros passos

da startup.

1.5. Objetivos

A seguir são apresentados os objetivos deste trabalho.

1.5.1. Objetivo geral

Analisar se a metodologia Lean Startup pode contribuir para a criação de novos

negócios com menor desperdício e maior possibilidade de êxito.

1.5.2. Objetivos específicos

Verificar quais fatores de insucesso causam mais preocupação aos

empreendedores;

Identificar quais práticas da metodologia Lean Startup são conhecidas pelos

empreendedores da Incubatec;

Analisar startups, procurando identificar se estas utilizam ferramentas da

metodologia Lean Startup;

Identificar quais benefícios o uso metodologia Lean Startup pode proporcionar

aos empreendedores brasileiro

17

2. EMPREENDEDORISMO

A palavra “empreendedor” origina da língua francesa e significa: o indivíduo que

inova assumindo os riscos. A definição de Dolabela (1999), abrangendo um amplo contexto

econômico, sugere que o empreendedorismo envolve qualquer forma de inovação que tenha

uma relação com a prosperidade de uma empresa.

Desta forma, o Empreendedorismo é um domínio específico e deve ser tratado como

um campo de estudos. Não será abordado como uma matéria tradicional, e sim como um

conjunto de práticas que, quando executadas corretamente, possibilitam o êxito na geração de

valor através de negócios. Vale ressaltar que não existe um paradigma absoluto, ou um

consenso científico para o mesmo.

Para Drucker (1974), empreendedorismo significa ação, visão de mercado e evolução.

Ele também afirma que a tarefa do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer com

que as ideias de hoje possam ser capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio

diferente.

Outro conceito importante é o de Gartner (1990), que promoveu um estudo com

empreendedores, visando encontrar significados para o empreendedorismo, além de enfatizar

alguns assuntos que o caracterizam e o identificam como sendo um campo de estudos.

Segundo amostras de dados coletados, o autor conclui que empreendedor são indivíduos com

atributos únicos relativos à personalidade e competência. E diz ainda, que inovação é realizar,

em organizações novas ou já consolidadas, algo inovador através de uma ideia de mercado,

produto ou serviço.

Partindo de um ponto de vista histórico, o termo empreendedorismo é geralmente

ligado à abertura de novas organizações, na maioria das vezes micro e pequenas empresas.

Outras definições, entretanto, apontam o empreendedorismo como um modo diferenciado e

criativo para a gestão de recursos dentro das empresas, com o objetivo de diminuir custos para

obter melhores resultados (DORNELAS, 2005). No entanto, definições mais abrangentes de

Dornelas, indicam que o ato de empreender vai além da abertura de empresas e relacionam o

mesmo a outros formatos de organização, em diversas fases de desenvolvimento.

Segundo Barreto (1998, p. 190) “empreendedorismo é habilidade de criar e constituir

algo a partir de muito pouco ou de quase nada”. É o desenvolver de uma organização em

oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la.

18

Para Schumpeter (1988), é um processo de „„destruição criativa‟‟, através da qual,

produtos ou métodos de produção existentes são destruídos e substituídos por novos. Já para

Dolabela (2010) corresponde a um processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza.

Já para Dornelas (2005) o empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que,

juntando-se, levam à transformação de ideias em oportunidades.

Para Chiavenato (2004) espírito empreendedor é a energia da economia, aproveitador

de recursos e a dinâmica de novas ideias. Mais ainda: ele identifica as oportunidades de

negócio e é rápido para aproveita-las antes que outros o façam. O empreendedor é o indivíduo

que inicia e/ou gerencia um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo

riscos e responsabilidades e inovando continuamente.

Segundo Dornelas (2008), o indivíduo empreendedor percebe uma ideia ou

oportunidade de negócio e investe nela, admitindo os riscos calculados envolvidos. Além

disso, ele destaca que tomar a iniciativa em abrir uma empresa, fazer uso criativo dos recursos

e aceitar a possibilidade iminente do fracasso estão entre as principais características alusivas

ao empreendedor.

Ronstadt (1984) define o empreendedorismo como processo dinâmico que visa à

criação de riquezas, por indivíduos que se comprometem com os principais riscos do negócio.

Ele diz ainda que o serviço ou produto não necessariamente precisa ser único, porém o valor

entregue pelo mesmo deve ser gerado pelo empreendedor, o qual irá adequar as destrezas e

recursos que se farão necessários para o desenvolvimento.

O empreendedorismo, apesar de ainda em menor escala, quando comparado aos países

desenvolvidos, também é praticado no Brasil. No próximo subcapítulo foi desenvolvida uma

abordagem sobre o mesmo dentro do país, com suas principais características e

particularidades.

2.1. Empreendedorismo no Brasil

No Brasil, a partir da década de 1990, o empreendedorismo começou a ganhar forma,

através de organizações como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira de Exportação de Software). Antes disso, o

assunto era pouco difundido no país, assim como a criação de pequenas empresas. Segundo

Dornelas (2007) os ambientes político e econômico do país não eram promissores ao

19

empreendedorismo, e o empreendedor praticamente não encontrava informações para auxiliá-

lo na jornada empreendedora.

Porém, a partir da década de 2000, este cenário passou a se modificar e o movimento

“empreendedorismo” a crescer. A preocupação com a criação de empresas consolidadas é

uma das causas para o desenvolvimento do movimento de empreendedorismo no Brasil. Isto

ocorre principalmente devido à necessidade das grandes empresas brasileiras em serem mais

competitivas e se manterem fortes no mercado. Com o gráfico 1, é possível perceber a

evolução das taxas de empreendedorismo no Brasil nos últimos anos.

Gráfico 1: Evolução das taxas¹ de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento. Taxas de

empreendedores Nascentes e Novos – Brasil – 2002:2015. ¹ Percentual da população de 18a 64anos

Fonte: IBQP, Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. GEM, Global Entrepreneurship Monitor –

Empreendedorismo no Brasil, Relatório Executivo, 2015.

Segundo o GEM (2015), os empreendedores novos são aqueles administram e são

proprietários de uma nova empresa que possui colaboradores assalariados e pagam pró-

labores ou outra forma de remuneração aos proprietários por mais de três e menos de 42

meses.

Se comparado com ele próprio, o Brasil mostra um crescimento na taxa de

empreendedores. Conforme indica o Gráfico 1, em 2002 a taxa de empreendedores novos era

de 9% da população entre 18 e 64 anos, sendo que em 2015 esta taxa está em 15%.

20

Figura 1 - Taxa de Empreendedorismo entre os Brics.

Fonte: IBQP, Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. GEM, Global Entrepreneurship Monitor –

Empreendedorismo no Brasil, Relatório Executivo, 2014.

Desta forma, quando comparado a outros países considerados economicamente

emergentes, O Brasil demonstra superioridade. A figura 1 indica que o Brasil possui a maior

taxa total de empreendedorismo entre os países que formam o Brics.

Apesar disso, para Dornelas (2008), as pequenas empresas possuem dificuldade em

captar um bom orçamento na fase inicial e encaram muitos problemas ao ganhar espaço no

mercado, devido ao fato de serem, muitas vezes, nascidas da iniciativa privada de

empreendedores. É apresentado também, um alto índice de mortalidade nos primeiros anos.

Outro fator que preocupa é o fato de que, embora o brasileiro seja considerado um

povo empreendedor, o perfil dos negócios brasileiros é, em sua maioria, composto por

empresas que atuam com produtos e serviços tradicionais e que têm nenhum ou pequeno

potencial de expansão de mercado para conquista de consumidores distantes ou localizados

fora do país (GEM, 2003).

O que falta, muitas vezes às empresas brasileiras é o senso de inovação. Drucker

(1986) afirma que as empresas precisam saber como ser empreendedoras e como inovar. A

falta da cultura empreendedora e as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores resultam

na carência de boas ideias e, quando existem, há diversos problemas em executa-las.

Segundo Vinicius Roveda (2017), CEO da startup Conta Azul, ao olhar para a

realidade brasileira, historicamente percebe-se uma série de dificuldades do empreendedor em

iniciar seu pequeno negócio, dentre as quais estão:

21

Obtenção de Crédito: A quantidade de exigências e o processo altamente

burocrático para obter acesso às linhas de crédito, muitas vezes impossibilita o

empreendedor de garantir um fluxo de caixa para o seu negócio;

Concorrência: Conseguir manter uma carteira de clientes é uma grande

dificuldade, principalmente quando os concorrentes são empreendedores famosos,

muitos com o negócio já consolidado no mercado.

Falta de capacitação profissional: Os conhecimentos administrativos muitas vezes

são deixados a desejar por parte dos empreendedores. Muitos deles possuem alto

conhecimento técnico e / ou experiência em outras empresas, porém as

habilidades administrativas são fundamentais para o andamento do negócio.

Abaixo, o quadro 1 apresenta algumas características, tanto do empreendedor quanto

da empresa, que são fundamentais para determinar o sucesso de uma empresa.

Fonte: Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras (2014) - Fundação Dom Cabral.

Alguns destes fatores serão mencionados mais adiante, na análise dos dados coletados

deste trabalho, procurando entender melhor qual a influência dos mesmos no contexto de uma

startup.

Quadro 1 - Aspectos da empresa e do empreendedor que podem influenciar o sucesso ou fracasso.

.

22

Devido à relevância de se conhecer os responsáveis por fazer o empreendedorismo e o

processo empreendedor acontecer, é fundamental haver uma abordagem sobre os diversos

tipos e perfis de empreendedores, cada qual com sua área de atuação e tipo de negócio

específico. O capítulo a seguir apresenta os diferentes tipos de empreendedores e suas

principais características.

2.2. Tipos de Empreendedor

Os empreendedores são as pessoas responsáveis pelo sucesso ou fracasso da execução

das ideias de negócio. Para entender melhor a diferença entre os diversos tipos de

empreendedores, é necessário conhecer as abordagens dos principais autores sobre eles.

Segundo Dornelas (2001) é preciso de indivíduos, ou seja, empreendedores para que o

empreendedorismo se desenvolva dentro das organizações. E diz ainda, que o empreendedor é

o responsável por fazer acontecer a ideia de negócio, além de se antecipar aos fatos e ser

proativo. Mas, para Schumpeter (1949), o empreendedor tem o poder de quebrar a economia,

seja por meio da criação de produtos e serviços inovadores, pelo desenvolvimento de

diferentes formas de organização ou até mesmo buscando explorar e aplicar novas técnicas e

metodologias.

Kirzner (1974) possui uma abordagem diferente sobe o tema. De acordo com ele o

empreendedor é aquele capaz trazer o equilíbrio a um cenário de desordem e agitação, ou seja,

encontrar as oportunidades certas no momento certo.

Segundo Ries (2011)

Qualquer pessoa que está criando um novo produto ou negócio em condições de

extrema incerteza é um empreendedor, quer saiba ou não, e quer trabalhe numa

entidade governamental, uma empresa apoiada por capital de risco, uma organização

sem fins lucrativos ou uma empresa com investidores financeiros decididamente

voltados para o lucro.

Vale ressaltar, que mais adiante, o presente estudo terá um foco específico em dois

tipos de empreendedores: Empreendedor startup e Empreendedor tecnológico, que se

adequam ao tipo de negócio (startups de base tecnológica) no qual a metodologia estudada

possui seu foco de aplicação.

23

Antes de mencionar os tipos de empreendedores, é válido destacar que para Leite e

Oliveira (2007) há dois tipos de Empreendedorismo: o Empreendedorismo por Necessidade,

que empreendem por falta de opção e necessidade financeira e o Empreendedorismo por

Oportunidade, que são aqueles que observam uma ideia de negócio lucrativa.

O indivíduo empreendedor se destaca no ambiente onde vive, pois sempre está

preparado para resolver os mais diversos problemas de negócio com soluções criativas e

inovadoras. Para Pessoa (2005) são três os principais tipos de empreendedores: O

empreendedor corporativo aquele que atua na própria empresa onde é funcionário, o

empreendedor startup, que cria novos negócios e o empreendedor social, aquele que promove

empreendimentos com missão social.

De acordo com Pessoa (2005) O empreendedorismo corporativo geralmente é definido

como sendo um processo de identificação e desenvolvimento, que visa modificar processos

tradicionais e arcaicos, encontrando soluções diferenciadas e inovadoras dentro de

organizações já existentes e, na maioria das vezes, já consolidadas no mercado. Profissionais

com o perfil empreendedor estão sendo cada vez mais valorizados dentro das organizações,

quebrando o paradigma tradicional de que o empreendedor é alguém que abre uma nova

empresa.

O empreendedor social é aquele que se destaca no âmbito dos serviços sociais, se

diferenciando dos outros tipos de empreendedores pelo fato de produzir bens e serviços com a

finalidade de promoção da qualidade de vida e bem estar social e não para gerar valor

econômico para si mesmo. (PESSOA, 2005).

O empreendedor startup é aquele que possui a proposta de uma nova ideia de negócio,

muitas vezes realizando investimentos em um mercado que ainda não existe ou não está

consolidado. Com o apoio de um plano de negócios, ele procura analisar o cenário econômico

atual e apresentar uma proposta de negócio. Logo de início se depara com diversos desafios:

Imprevisibilidade econômica, muitas vezes iniciando com um baixo orçamento;

Apresentar diferenciais para competir em um mercado existente;

Encarar um cenário de incertezas; desenvolvimento de um produto/serviço

inovador;

Adequação às necessidades dos clientes; alcançar e manter a lucratividade

necessária. (PESSOA, 2005).

24

Já o empreendedor tecnológico tem como características principais a afinidade com o

meio acadêmico e a busca de oportunidades em negócios digitais, arriscando e investindo em

nichos de mercado pouco explorados e que geralmente os demais empreendedores não

costumam investir. Na maioria das vezes são acadêmicos de graduação que decidem investir

em uma ideia de negócio inovadora. A falta de conhecimento administrativo é uma das

principais adversidades encontradas durante processo empreendedor deste tipo. (PESSOA,

2005).

Segundo Formica (2000) as características mais relevantes na personalidade de um

empreendedor tecnológico são:

Afinidade com o meio acadêmico;

Busca de oportunidades através de ideias inovadoras, sobretudo nos campos do

ICT, eletrônica, computação e software, biotecnologia, tecnologia voltadas para o

meio ambiente;

Uma cultura técnica predominante que o levam a arriscar-se em investimentos;

Apesar dos tipos de empreendedores mencionados acima, é importante ressaltar que

algumas características são comuns a todos eles: visão, energia, determinação, autoconfiança,

liderança, independência, criatividade, tenacidade e originalidade. E desde Schumpeter

(1988), a inovação é uma das características essenciais para um empreendedor, sendo

fundamental para a ocorrência do chamado Processo Empreendedor.

2.3. Processo Empreendedor

Uma vez identificado o perfil de empreendedor, inicia-se o chamado Processo

Empreendedor. Ele nada mais é do que todos os processos que envolvem o ato de

empreender. Segundo Dornelas (2005), a decisão de empreender incide tanto por motivos

externos, ambientais e sociais, quanto por aptidões pessoais ou até mesmo pelo conjunto

destes fatores, que são elementos cruciais para o desenvolvimento de uma organização.

Independente do segmento da empresa, o perfil do empreendedor ou a necessidade

pela qual o fez empreender, o processo empreendedor sempre vai ocorrer. Quando bem

executado, as chances da empresa obter sucesso aumentam consideravelmente.

Desta forma, Dornelas (2005) descreve o processo empreendedor:

25

O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas

com a criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve

o processo de criação de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o

comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. E

em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas tomadas; é

preciso ousadia e ânimo apesar de falhas e erros. (DORNELAS, 2005).

Quando se fala de empreendedorismo, deve-se deixar bem claro como o processo

empreendedor funciona. De acordo com o GEM, o processo empreendedor ocorre conforme a

figura 2.

Figura 2 - Definições tomadas pelo GEM acerca do Processo Empreendedor.

Fonte: IBQP, Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. GEM, Global Entrepreneurship Monitor –

Empreendedorismo no Brasil, Relatório Executivo, 2012.

É possível perceber que o empreendedor potencial vê uma oportunidade e, sem medo

de fracassar, decide investir. Porém, ao se deparar com os fatores de risco já mencionados

anteriormente, não consegue levar a empresa ao sucesso, o que resulta em descontinuidade,

retornando então à primeira fase do processo.

26

Segundo Dornelas (2005), de uma maneira geral, é possível compreender o processo

empreendedor a partir de quatro etapas, as quais também estão dispostas na Figura 3. São

elas:

I - Identificação e avaliação da oportunidade: Implica em identificar uma

oportunidade de negócio e analisar a sua potencialidade no que se refere a quesitos

como: necessidades de mercado, potencial da concorrência e de mercado e ciclo de

vida do produto.

II - Desenvolver o plano de negócios: O plano de negócios é uma parte importante

do processo empreendedor.

III - Determinar e captar os recursos necessários: Consiste na tarefa do

empreendedor de utiliza sua capacidade de planejamento e habilidade de negociação

para relacionar no mercado as melhores alternativas de financiamento para seu

negócio.

IV - Gerenciar a empresa criada: Consiste em recrutar uma excelente equipe de

trabalho para colaborar na gestão da empresa, programar ações que minimizem os

problemas e maximizem os lucros, ou melhor, produza mais com o mínimo de

recursos necessários, conjugando eficiência e eficácia.

Figura 3 - O Processo Empreendedor.

Fonte: DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Campus, Rio de Janeiro,

2005.

27

É importante ressaltar que, apesar das fases estarem apresentadas de forma sequencial,

nenhuma delas precisa estar concluída para que a seguinte possa ser executada. Também é

muito comum, por exemplo, estar na fase III e retornar para a I ou II.

A partir da apresentação do empreendedorismo e do processo empreendedor, será

introduzido um importante elemento na construção deste processo: A inovação. Ela é

essencial para qualquer tipo de empreendedor e em qualquer situação onde o

empreendedorismo seja aplicado.

Depois de alegar a importância do empreendedorismo para a economia e diferenciar os

tipos de empreendedores, é possível afirmar que a inovação é um fator determinante para se

alcançar o sucesso através do empreendedorismo.

2.4. Inovação para o Empreendedorismo

O termo inovação provém do latim “inovare” que denota incorporar, trazer para

dentro, inserir o novo, a novidade. Quando se fala em inovação deve-se mencionar

Schumpeter (1934), o primeiro teórico clássico da inovação, o qual afirmou que esta concebe

uma ação fora do padrão que possibilita a inserção de novas ferramentas ou a junção de

ferramentas antigas no mercado.

Desta forma, entende-se que a inovação é composta pela combinação de recursos, que

possibilitam gerar novos produtos e serviços, metodologias e mercados. Ainda, em 1942,

Schumpeter expande sua linha de pensamento, e afirma que “inovação é a reforma ou

revolução de um padrão de produção a partir da exploração de uma invenção, ou de forma

mais geral, uma possibilidade tecnológica original, para a promoção de um novo produto ou

serviço”.

Para Afuah (1998) inovação é o uso de um novo conhecimento pode oferecer o

produto ou serviço que os clientes querem. Para Drucker (1997) a inovação é ferramenta

específica dos administradores, que, através dela, descobrem as modificações como ensejos a

criação de negócios e produtos diferentes. Diante disso, pode-se considerar a inovação como

uma disciplina, que é aprendida e praticada.

De acordo com Schumpeter (1982), a inovação pode ocorrer através da inserção de

novos bens e métodos de produção ao mercado, e até mesmo pela criação de um novo

mercado ou ruptura e reorganização de processos empresariais.

28

Posteriormente, acadêmicos das teorias evolucionárias, trouxeram novos elementos ao

conceito. Dosi (1988) defende que a inovação é um processo de solução de problemas que

envolvem a geração de valor para a organização. Para outros teóricos, a inovação resulta de

um procedimento de resolução de problemas, sejam eles de mercado ou de custo. Assim

sendo, pode-se dizer que a inovação deve resolver problemas e provocar valor. E para que

isso ocorra, é preciso utilizar o empreendedorismo.

O atual mercado globalizado está cada vez mais exigente e competitivo, por isso é

fundamental criar estratégias para diferenciar-se e atingir uma posição de vantagem em meio

à tamanha concorrência. É buscado então o chamado empreendedorismo inovador, modelo

caracterizado pela alta capacidade de transformação do negócio e engajamento de todos os

envolvidos no processo, além da forte tendência a realizar mudanças.

Schumpeter (1982) denomina “ato empreendedor” o processo de introdução de uma

inovação no sistema econômico pelo “empresário empreendedor”, visando à obtenção de

lucro. A teoria do ciclo econômico desenvolvida por este pensador é fundamental para a

ciência econômica contemporânea e ainda amplamente estudada. Para ele, é necessária uma

inovação para que se possa alterar consideravelmente o estado de equilíbrio prévio do cenário

econômico.

Ao tratar da inovação dentro do empreendedorismo, se faz necessário abordar dois

conceitos fundamentais: Destruição Criativa e Inovação Disruptiva. O primeiro foi

popularizado por Joseph Schumpeter em seu livro Capitalismo, Socialismo e

Democracia (1942) e descreve o processo de inovação, em que novos produtos e serviços se

sobrepõem a ideias antigas e modelos de negócio defasados. Para Schumpeter (1942), as

inovações dos empresários são a força motriz do crescimento econômico sustentado em longo

prazo, apesar de que poderia destruir empresas bem estabelecidas, reduzindo desta forma o

monopólio do poder.

O termo Inovação Disruptiva foi inventado por Clayton Christensen e apareceu pela

primeira vez no artigo Disruptive Technologies: Catching the Wave (1995). Vale ressaltar que

o termo foi amplamente inspirado no conceito da Destruição Criativa. Christensen (1995)

defende que a inovação disruptiva é a que desencadeia um efeito econômico multiplicador,

através do aumento de empregos, a batalha ao não consumo e a criação de novos mercados.

As inovações disruptivas transformam produtos e serviços caros em acessíveis, com

foco na eficiência e tornando obsoleto quem antes era líder de mercado, resultando na criação

de novos mercados, desestabilizando os concorrentes. É o oposto do que Christensen (1995)

chama de Inovações sustentáveis, que não desenvolvem novos mercados, porém, ainda assim,

29

abrem concorrência com as empresas do modelo tradicional. Segundo Christensen (1995),

algumas das características das inovações disruptivas são: baixas margens de lucro, mercados

de baixo porte e produtos muito mais simples, que não aparentam ser tão atrativos quanto às

soluções existentes se comparados com métricas de desempenho tradicionais.

A inovação provoca mudanças nos canais de rotina econômica. A definição com a

qual Schumpeter (1942) trabalha é precisa. O empreendedor é aquele que realiza novas

combinações dos meios produtivos, capazes de propiciar o desenvolvimento econômico.

Para Schumpeter (1942), empreender é, sobretudo inovar. E não qualquer tipo de

inovação, mas sim aquela com caráter transformador e pioneiro, causando um processo de

mudança da situação atual do mercado. A inovação não será incremental, e sim totalmente

disruptiva, destruindo métodos e modelos de negócios tradicionais.

É possível então, considerar que a inovação disruptiva é fundamental para o ato de

empreender e o processo empreendedor. Quando falamos de startups, a inovação se torna algo

primordial, sendo um fator chave para a obtenção de êxito através deste tipo de empresa.

Neste sentido, o próximo capítulo abordará as startups, bem como suas características e

particularidades, quando comparadas à empresas tradicionais.

30

3. STARTUP

De acordo com o SEBRAE (2016) o termo “startup” surgiu durante a época que

chamamos de bolha da internet, entre 1996 e 2001. Ele designa empresas recém-criadas e

rentáveis, onde empreendedores com ideias inovadoras e promissoras, principalmente

associadas à tecnologia, encontraram financiamento para seus projetos, que se demonstraram

extremamente lucrativos e sustentáveis.

Para Ries (2011) as startups são empresas inovadoras, de maneira incremental ou

disruptiva. Segundo o SEBRAE (2011) a definição de startup é: uma empresa nova, até

mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores,

ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e

estar implantando uma ideia no mercado, outra característica das startups é possuir alto risco

envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e

são altamente escaláveis.

Alguns autores famosos apresentam conceitos que convergem entre si, corroborando

para a formação do conceito de Startup. Para Ries (2011) uma startup é uma instituição

humana projetada para criar produtos e serviços em condições de extrema incerteza. Para

Blank (2010) Startup é uma organização construída para encontrar um modelo de negócios

repetível e escalável.

É preciso esclarecer alguns conceitos mencionados nas citações anteriores. Repetível é

a capacidade de um produto ou serviço ser entregue a ilimitados usuários sem a necessidade

de ser refeito ou modelado para cada um individualmente. Já escalável é a capacidade de

expandi-lo para outras regiões, incluindo outros países, sem que isso afete proporcionalmente

os custos do negócio. Enquanto isso, cenário de incerteza significa que não há como garantir

ou ter certeza que o projeto pode se transformar em um negócio sustentável e gere lucro.

A administração e a forma clássica de se criar produtos ou serviços perde muito na

velocidade e assertividade com que as startups vêm fazendo o mesmo e transformando a

economia mundial, pondo inclusive fim a antigos e consolidados mercados e gerando outros.

Paul Graham (2012), fundador da aceleradora americana Y Combinator, expõe um

conceito diferente dos demais autores, afirmando que uma startup não necessariamente

precisa atuar no ramo da tecnologia da informação e receber financiamentos de alto risco. Ele

expõe de forma clara a visão deste tipo de empresa, mas sem direcionar para o âmbito de

tecnologia. Para ele, uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido. Desta forma

ele afirma:

31

Ser recém-fundada não caracteriza em si mesmo construir uma empresa startup.

Nem é necessário para uma startup que se trabalhe com tecnologia, ou que se tome

financiamentos de alto risco (...). A única coisa essencial é o crescimento. Todo o

resto que nós associamos com startups decorre do crescimento. (GRAHAM, 2012).

A startup possui muitas diferenças, em diversos fatores, quando comparada a uma

empresa tradicional. O Quadro 2 realiza uma comparação entre elas, considerando algumas

variáveis.

Quadro 2 - Diferença entre Startup e Empresas Tradicionais.

Fonte: GEM (2012).

Entre as diferenças comparadas, deve-se destacar a variável de Mercado, onde uma

empresa tradicional possui apenas um mercado restrito, sendo que a startup conta com um

modelo de negócio escalável. Os modelos inovadores e a estrutura enxuta e flexível também

são diferenças importantes.

Portanto, este tipo de empresa inovadora necessita de uma nova abordagem

empresarial, rompendo o pensamento tradicional de administração. Diante disso, passa-se a

falar então a respeito da metodologia Lean Startup.

3.1. Lean Startup

Para Ries (2011), startups trabalham em condições de extrema incerteza. Diante deste

pressuposto, surge a necessidade de novas metodologias para a gestão destas empresas, uma

vez que as metodologias de gestão tradicionais possuem muitas deficiências, além de

possuírem abordagens ultrapassadas quanto ao contexto de startups.

32

Uma das metodologias e, talvez, a mais importante e discutida atualmente no contexto

mundial, é a Lean Startup, que na tradução literal para o português significa Startup Enxuta.

Também é conhecida por “empreendedorismo ágil”.

Desenvolvida por Eric Ries, em seu livro A Startup Enxuta, a metodologia é

apresentada por ele desta forma:

Essa abordagem se desenvolve sobre diversas ideias prévias de administração e

desenvolvimento de produto, incluindo a manufatura enxuta, o Design Thinking, o

desenvolvimento de clientes (Customer Development) e o desenvolvimento ágil.

Representa uma nova abordagem para criar a inovação contínua. (RIES, 2011).

Para Blank (2013) a Lean Startup é uma organização temporária feita para buscar um

modelo de negócios que possa ser reproduzido e ampliado. Além disso, este modelo de

negócios deverá ser repetível e escalável.

Para entender como a metodologia foi desenvolvida é preciso voltar no tempo. Em

uma de suas pesquisas sobre ideias e iniciativas de produção estrangeira do setor industrial,

Eric Ries estudou a manufatura enxuta, processo que nasceu no Japão através dos Sistemas de

Produção Toyota. Em 2011, ao aplicar as ideias da manufatura enxuta aos seus desafios

empresariais, ele constatou que isso fazia sentido e fornecia resultados imediatos.

De acordo com Moura (1989) a mudança percebida no modelo de gerenciamento da

produção da Toyota ocorreu pela necessidade voltada para uma produção diversificada,

avaliando metodologias diferentes para a produção de variados tipos de automóveis com

eficiência, usando acomodações e técnicas que já existiam. A Toyota revolucionou, pois não

havia outro modelo como este no Japão.

Alban (2005) faz alusão à elevação da produção enxuta, não só como modelo de

gestão, mas como um marco revolucionário na remodelagem do sistema produtivo atual.

Segundo ele, este foi o ponto capital da profunda modificação ocorrida, de um modelo de

produção em massa para uma produção controlada, Lean. Esta linha de pensamento evoluiu

até a Lean Startup: a aplicação do processo de produção enxuta ao processo de inovação.

Segundo Ries (2011) Uma das principais propostas da metodologia Lean Startup é

eliminar os desperdícios, ou seja, startups que gastam consideráveis recursos para lançar

produtos que não se adequem ao mercado.

33

Para Blank (2013) a metodologia preconiza a experimentação em vez do planejamento

detalhado, a opinião do cliente em vez da intuição, o projeto iterativo em vez da tradicional

concepção de um produto acabado desde o início. Esta ideia confirma que a Lean Startup vai

à direção oposta do modelo tradicional.

A metodologia originalmente foi pensada para as startups de tecnologia, porém está

sendo transformada em um método mais coeso e aplicável a qualquer empreendimento

nascente. Conforme indica Blank (2013), em longo prazo, as organizações de grande porte

que adotarem a metodologia tendem a serem as maiores favorecidas.

De acordo com Blank (2013), Ries batizou a combinação de Customer Development

ou desenvolvimento com clientes e métodos ágeis de “Lean Startup”. Desta forma, Blank

(2003) descreve o Customer Development como um processo para uma startup encontrar

o Product/Market Fit ou alinhamento entre produto e mercado. No mesmo ano, o autor expõe

os limites do modelo tradicionalmente adotado pelas startups, motivando os empreendedores

a fazerem validações das suas hipóteses de mercado.

Figura 4 – Visão, Estratégia e Produto.

Fonte: RIES, Eric (2011).

Conforme a Figura 4, na metodologia Lean Startup os produtos mudam

frequentemente, mostra-se o protótipo aos clientes e após obter o feedback ajusta-se o

produto. Já a estratégia abrange o modelo de negócios produzido para levar o produto ao

mercado, e quando as principais hipóteses não foram validadas, deve-se utilizar uma prática

chamada pivô, que será abordada em detalhes no próximo capítulo, ou seja, realizar uma

grande alteração, mudando a estratégia que estava sendo utilizada. Apesar disso, deve-se

manter o foco na visão. É o destino que se pretende chegar.

Para Blank (2013) a Lean Startup tem três grandes princípios. O primeiro é que, em

vez de desperdiçar tempo com idealização e pesquisa, o empreendedor possui apenas

34

hipóteses não validadas. O segundo princípio é validar hipóteses com a abordagem chamada

de Customer Development ou desenvolvimento com clientes, que será discutido no próximo

subcapítulo.

Em terceiro lugar, adota o chamado “desenvolvimento ágil”, prática originada no setor

de software. Com o desenvolvimento ágil não há perda de tempo ou de recursos, pois o

produto é desenvolvido de maneira iterativa e incremental, tornando-se receptível a feedbacks

constantes. Um deles é o ciclo de feedback Construir-medir-aprender.

3.2. O ciclo Construir-medir-aprender

O ciclo de feedback chamado Build-Measure-Learn, ou Construir-medir-aprender, foi

proposto por Eric Ries (2011) e está no centro do modelo Lean Startup. Ele consiste em

promover uma interação constante com os usuários para testar diferentes hipóteses de como o

produto se encaixa no mercado. Tudo isso, realizado através de feedbacks contínuos.

Quando se fala em Lean Startup, é imprescindível falar de feedback, pois ele

possibilita ao empreendedor um aprendizado fundamental sobre o produto ou serviço,

mostrando claramente se este está no caminho certo ou se alterações precisam ser realizadas.

Segundo Rosado (1997) apud Simões (2008, p.3):

O “feedback” é resultado de uma competência de tomada de decisões oportunas com

base numa seleção e processamento de informação pertinente recolhida durante uma

observação formal (com utilização de sistemas de observação) ou informal (baseada

na simples competência profissional), envolvendo não só a análise da resposta

motora do aluno, mas, também, do ambiente em que ela se desenvolve.

De acordo com Ries (2011) a capacidade de aprender mais rápido com os clientes é a

vantagem competitiva essencial que as startups devem possuir. Este conceito torna explicita a

importância do ciclo para o desenvolvimento da startup, bem como do processo

empreendedor.

Para Ries (2011) em sua origem, a startup é uma catalisadora que transforma ideias

em produtos. Portanto, conforme os clientes experimentam os produtos, geram feedback e

dados, tanto qualitativos como quantitativos. Segundo Blank (2015) o objetivo do ciclo não é

construir um produto em versão final ou um protótipo, mas maximizar a aprendizagem deste

processo através de uma engenharia incremental e interativa.

35

O ciclo de feedback Construir-medir-aprender está disposto na Figura 5.

Figura 5 - Ciclo de Feedback: Construir-medir-aprender

Fonte: RIES, Eric (2011).

De acordo com Ries (2011) o ciclo inicia com o Construir, e significa o

desenvolvimento do MPV, que será apresentado no próximo subcapítulo. Para Blank (2015),

esta primeira etapa tem como objetivo testar ideias e não simplesmente construir um produto.

Ele afirma que a Lean Startup reconhece que a ideia do empreendedor é uma série de

hipóteses não testadas, portanto, o que for construído deverá estar alinhado com o que se quer

testar.

Após o MPV estar pronto, Ries (2011) afirma que é fundamental apresenta-lo aos

possíveis futuros clientes, para que possa ser medido e previsto o impacto do produto no

mercado e direcionar as ações do empreendedor. Na fase de Medir, o maior desafio será

determinar se os esforços de desenvolvimento do produto levarão a um progresso real.

Esta fase consiste em testar o que foi produzido através de experimentos. Uma das

metodologias utilizadas para esta etapa é a Customer Development, já mencionada no

subcapítulo anterior.

Para Blank (2013) esta metodologia consiste na empresa ir ao mercado solicitar a

futuros usuários, fornecedores e parceiros sua opinião sobre todos os elementos do modelo de

negócios, incluindo atributos do produto, preços, canais de distribuição e estratégias focadas

36

na velocidade: o empreendimento designa com rapidez um MPV e procura imediatamente a

opinião do cliente.

Segundo Blank (2013) o objetivo é conseguir percepções, ou os chamados insights. O

insight pode vir de uma análise das respostas dos clientes, mas também pode vir de ignorar os

dados ou perceber que o se está descrevendo é um mercado novo e disruptivo e que há a

necessidade de uma mudança de experimentos.

A fase final do ciclo é chamada de Aprender, e, como o nome sugere, é o momento de

verificar se as hipóteses foram realmente validadas para então prosseguir com a tomada de

decisões. Caso o resultado seja negativo, deve-se então repensar o MPV para o próximo ciclo

efetuado. Portanto, de acordo com Blank (2013), tomando como base as respostas obtidas nas

análises junto ao cliente, o ciclo recomeça, agora realizando testes nas versões corrigidas. Ele

destaca, porém, que pode haver a necessidade de ajustes menores, chamados de iterações.

3.3. MPV

Uma das práticas mais importantes da metodologia Lean Startup é a chamada de MPV

(Mínimo Produto Viável). É um dos princípios básicos da metodologia e aplicada em toda

empresa que adotar a metodologia Lean Startup.

Segundo Ries (2011) o MPV é a versão do produto que permite uma volta completa

do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e o menor tempo de

desenvolvimento. No mesmo ano, Ries (2011) ainda afirma que um MPV ajuda os

empreendedores a iniciar o processo de aprendizagem o mais rápido possível. Porém, não é

necessariamente o menor produto aceitável, mas, trata-se, apenas, da maneira mais rápida de

percorrer o ciclo construir-medira-aprender de feedback com o mínimo gasto de energia

possível.

Ries (2011) também expõe que, na contramão do desenvolvimento de produto

tradicional, que, em geral, envolve um período de incubação demorado e criterioso e aspira à

perfeição do produto, o objetivo do MPV é começar o processo de aprendizagem, não

conclui-lo. Seu objetivo vai além de responder perguntas técnicas ou sobre o design do

produto, mas testar as hipóteses fundamentais do negócio.

Para Blank (2013) é importante entender que o MPV não necessariamente deve uma

versão menor ou mais barata do produto final, mas sim que seja capaz testar as hipóteses do

negócio de uma maneira ágil, eficiente e barata.

37

Segundo Janssen (2014) as três características principais encontradas em um MPV

são:

Ter valor suficiente para que as pessoas comecem a utilizá-lo;

Demonstrar benefícios suficientes para manter usuários iniciais;

Disponibilizar um ciclo de feedback para direcionar o desenvolvimento futuro.

Janssen (2014) também afirma que esta técnica de desenvolvimento assume que os

usuários iniciais possam ver o produto final partindo do MPV, e que o produto se torna

receptível a comentários e sugestões que possibilitem ajudar no desenvolvimento das

próximas versões.

Após a obtenção dos dados através do ciclo de Construir-medir-aprender e do MPV,

verifica-se então se as hipóteses realmente foram validadas, sendo que é necessário identificar

os principais problemas, efetuar as alterações e iniciar o ciclo novamente.

3.4. Pivotamento

Nos últimos anos, o termo “pivot” tem sido muito utilizado pelos empreendedores do

Vale do Silício, sendo que os brasileiros utilizam “pivotar” da tradução direta para o

português. Para definir o conceito de “pivotar” é necessário utilizar uma analogia, já que a

palavra foi adaptada para o cenário do empreendedorismo e não origina do mesmo.

Segundo o SEBRAE (2016), o conceito de pivô é semelhante a um esportista de

basquete, o qual de uma forma rápida interrompe a jogada, conserva uma das pernas parada,

analisa e em torno do seu próprio corpo gira e procura novas opções de passe. Portanto,

entende-se que o significado de pivô no cenário de uma startup é o seguinte: Alternar o foco

para diferentes caminhos e validar outras hipóteses, porém mantendo a posição já dominada.

Para Blank (2014) a “pivotagem” é uma visão fundamental do Lean Startup. Quando

não se obtém o retorno esperado com uma ou mais hipóteses validadas no ciclo Construir-

medir-aprender é possível, ao invés de realizar correções, alterar as mesmas.

Para Ries (2011) quando a hipótese estratégica original não surta o efeito desejado, é

fundamental uma correção de curso estruturada e projetada para testar diferentes hipóteses

referentes ao produto, estratégia de negócio e forma de crescimento.

Blank (2014) enfatiza que a pivotagem não necessariamente muda o produto, mas

pode promover alterações em qualquer uma das nove áreas do Canvas, como por exemplo,

38

segmento de clientes, canal, modelo de receita, recursos, atividades e etc. Ou seja, muitas

coisas podem ser alteradas além do produto em si.

Para Ries (2011) a decisão de “pivotar” requer uma mentalidade lúcida e objetiva. Ele

ainda destaca os sinais reveladores da necessidade de “pivotar”: a eficácia decrescente dos

experimentos com o produto e a sensação generalizada de que o desenvolvimento do produto

deve ser mais produtivo.

Apesar de todos os benefícios promovidos pela “pivotagem”, é preciso ressaltar que é

um ato arriscado e incerto. Segundo Ries (2011) a decisão de “pivotar” é difícil e muitas

empresas fracassam ao colocá-la em prática. Portanto, é uma decisão a ser planejada e

estudada, revendo o plano de negócios.

Para fomentar, proporcionar o desenvolvimento e auxiliar os empreendedores na

jornada empreendedora com uma startup se fazem necessários os parques tecnológicos e as

incubadoras de empresas, assunto que será abordado no próximo subcapítulo.

3.5. Incubadoras e Parques Tecnológicos

Para Solleiro (1993), os parques tecnológicos geralmente se encontram em áreas

urbanizadas e são destinados a organizações nascentes focadas em tecnologia. Estas

organizações geralmente são estabelecidas adjuntas às universidades e centros de pesquisa

acadêmica com a finalidade de utilizar o potencial técnico-científico dos pesquisadores e

laboratórios.

Steiner, Cassim e Robazzi (2006) tratam parques tecnológicos como ambientes que

propiciam a inovação, que normalmente são inseridos nos países desenvolvidos, embora que

também estejam presentes nos países em desenvolvimento. Ainda segundo eles, os parques

tecnológicos propiciam conhecimento científico às economias abrangidas, tornando-as assim

competitivas e contribuindo com a geração de empregos de alto nível, impostos e bem estar

da sociedade.

Para a introdução do conceito de incubadoras de empresas, a ANPROTEC (2005)

afirma que estas são um ambiente inovador no qual são ofertados recursos que propiciam o

desenvolvimento das novas empresas. Elas tem objetivo de auxiliar os empreendimentos

nascentes no início do processo empreendedor dos mesmos. Dentro das incubadoras,

geralmente alguns serviços como laboratórios de pesquisa, aluguel de propriedade física e

internet são disponibilizados de forma compartilhada.

39

De acordo com o Estudo de Impacto Econômico do Segmento de Incubadoras no

Brasil, realizado pela ANPROTEC (2016), as incubadoras de empresas podem ser

consideradas institutos que promovem novos e inovadores projetos de empresas. Além disso,

a incubadora oferece auxílio aos empreendedores para que estes possam desenvolver suas

ideias para que estas se tornem negócios de sucesso. Para isso, é disponibilizada infraestrutura

adequada e apoio quanto à gestão da empresa e processos administrativos, que são essenciais

para o desenvolvimento de uma empresa.

Para Erlewine (2007) geralmente as empresas precisam passar por um processo

avaliativo do seu plano de negócios para então serem admitidas nos programas das

incubadoras. Isso torna difícil a comparação das estatísticas de sucesso e insucesso de

organizações incubadas mediante as outras.

Conforme mostra o State of the Business Incubation Industry (2006) as incubadoras

relacionadas à tecnologia abrangem 39% das empresas incubadas atualmente, nos Estados

Unidos da América. O estudo também aponta que, apesar do apoio, as empresas encaram

diversas dificuldades. Bem como mostra uma pesquisa de Steiner (2012) que abrangeu 29

incubadoras americanas, apontou que grande parte delas, aproximadamente 45%, se quer

desenvolveram um projeto que possibilitasse a captação de fundos de investimento.

De acordo com Dornelas (2001), o movimento de incubadoras tem relação ao

movimento de empreendedorismo nos países que enfatizam a abertura de empreendimentos e

o apoio aos empreendedores. Diante disso, é natural que no Brasil, país aonde o movimento

vem crescendo consideravelmente nos últimos anos, surjam incubadoras de empresas e que

essas cresçam de forma acelerada.

As primeiras incubadoras do país nasceram a partir da década de 1980, época onde

alguns empreendimentos do ramo tecnológico foram criados, entre eles Campina Grande (PB)

e Porto Alegre (RS). As incubadoras, porém, somente se consolidaram como ferramenta de

incentivo ao desenvolvimento de tecnologia a partir do Seminário Internacional de Parques

Tecnológicos, no ano de 1987, no Rio de Janeiro. Desde então, surgiu também a Associação

Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas

(ANPROTEC), que representa todo e qualquer empreendimento incubado que tem como

objetivo gerar inovação no Brasil.

De acordo com o estudo Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras realizado pela

Fundação Dom Cabral (2014):

40

As incubadoras oferecem às startups um tempo importante, necessário para

tracionar o negócio sem ter os custos de um espaço próprio e, na maior parte das

vezes, oferecem incentivos associados ao processo (educacionais, financeiros e de

relacionamento).

Diante disso, é possível perceber a importância das incubadoras no desenvolvimento

das startup, principalmente no que tange à instalação física e o suporte e acompanhamento

das tarefas administrativas. Desta forma, conclui-se o Referencial Teórico, sendo que o

capítulo a seguir dá início à Proposta Metodológica desta pesquisa.

41

4. PROPOSTA METODOLÓGICA

Neste capítulo será apresentada a Proposta Metodológica do presente estudo,

mostrando qual o tipo de pesquisa e a população e amostra a serem utilizados, além de indicar

a forma pela qual os dados serão coletados e posteriormente analisados.

4.1. Tipo da pesquisa

O atual estudo, como já descrito anteriormente, tem como objetivo principal analisar

se a metodologia Lean Startup pode contribuir para a criação de novos negócios com menor

desperdício e maior possibilidade de êxito.

Para Selltiz et. al (1967) apud Gil (1996) quanto ao objetivo, podemos classificar as

pesquisas em três tipos: exploratórias, descritivas e explicativas. Com isso, conforme maior

adequação aos objetivos deste estudo, será utilizada a metodologia de caráter exploratório,

devido ao fato do movimento de startups no Brasil ser recente, o tema ser pouco explorado e

suas variáveis não serem muito conhecidas. Segundo Gil (1996), a pesquisa exploratória é

capaz de promover intimidade ao problema, ou seja, procurar torná-lo explícito, além de

proporcionar levantamento da bibliografia e a construção de novas hipóteses.

Além disso, é necessário assegurar que esta pesquisa exploratória possui caráter

qualitativo, que segundo Goldenberg (2004) não considera a representatividade numérica,

mas sim o aprimoramento do entendimento de um grupo da sociedade.

Em uma pesquisa qualitativa, o pesquisador é o próprio sujeito e elemento de seus

estudos. Não se pode prever o desenvolvimento da pesquisa. O conhecimento do pesquisador

é restrito e o principal objetivo da amostra é de gerar informações detalhadas.

(DESLAURIERS, 1991).

Sendo assim, conclui-se que esta será uma pesquisa exploratória de caráter qualitativo,

pois visa, entre outros objetivos, analisar se a metodologia Lean Startup pode contribuir para

a criação de novos negócios e a utilização dela em startups incubadas, com o intuito de

aprofundar o conhecimento a respeito da metodologia e abrir margem para novas pesquisas

sobre o tema.

42

4.2. População e amostra

Devido à complexidade de nomear empreendedores de maneira aleatória,

principalmente pelo fato de não haver uma relação destes disponíveis para que se faça um

sorteio, será utilizada uma amostra do tipo não probabilística. Segundo Mattar (2001) este

tipo é aquele em que a escolha dos dados da população para fazer a composição da amostra

depende em menor escala da avaliação do pesquisador e não se tem chances de que um

elemento qualquer da população integre a amostra.

De acordo com Saunders, Lewis e Thornhill (2009) para as amostras não

probabilísticas, não há uma norma para determinar o tamanho da amostra. Com isso, foram

convidados a responder o questionário os sócios das nove startups atualmente incubadas na

Incubatec, incubadora localizada na cidade de Passo Fundo e administrada pela IMED.

Segundo o próprio site da Incuabtec, ela é definida como uma incubadora de negócios

inovadores de base tecnológica que acredita na inovação e empreendedorismo como caminhos

para levar a novas possibilidades e formas de conhecimento.

Dos nove empreendedores convidados, cinco responderam o convite aceitando a

realização do questionário e, consequentemente, a entrevista. Destes cinco, dois são residentes

na incubadora enquanto três não são.

4.3. Coleta de dados

De acordo com Richardson (1999), a metodologia de pesquisa é a escolha de

procedimentos ordenados com o objetivo de descrever e explicar certos fenômenos. Segundo

Gil (1996), na coleta de dados em um estudo de caso é essencial ter como base várias fontes

de evidências.

Para Kish (1987), em relação à pesquisa qualitativa, há três métodos principais para

realização da coleta de dados – questionário, experimento e observação. De acordo com os

objetivos desta pesquisa, o método que se mostrou mais adequado foi o uso de questionário, o

qual é definido por Mello (2013) como um método de coleta de informações inteiramente de

pessoas referente à suas ideias, sentimentos, saúde, planos, crenças e de fundo social,

educacional e financeiro.

43

Portanto, para promover a coleta de dados junto aos empreendedores das startups, será

utilizado um questionário (APÊNDICE A). Mello (2013) afirma que o questionário deve ser

administrado pelo pesquisador, que pode enviá-lo aos entrevistados, sendo admissível

fornecer auxílio ou não para o preenchimento ou até mesmo realizar a pesquisa

presencialmente.

Para aprofundar a análise e a obtenção de dados, foi promovida uma entrevista

semiestruturada (ANEXO B) com os sócios das startups. De acordo com Gerhardt e Silveira

(2009) a entrevista representa uma técnica alternativa para se coletarem dados não

documentados sobre determinado tema. Estas podem ter caráter exploratório – que são

semiestruturadas – ou de coleta de informações – altamente estruturadas.

De acordo com Triviños (1987) a entrevista semiestruturada possui como principal

característica, questionamentos básicos que são baseados em teorias e hipóteses que

interagem ao tema da pesquisa. Os questionamentos podem ocasionar novas hipóteses a partir

das respostas dos informantes. O foco principal seria definido pelo investigador-entrevistador.

O autor ainda complementa, assegurando que a entrevista semiestruturada “[...] favorece não

só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de sua

totalidade [...]” além de manter o comparecimento consciente e atuante do pesquisador no

processo de coleta de informações (TRIVIÑOS, 1987, p. 152)

44

5. ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo é apresentada a análise dos dados coletados neste trabalho, que teve

como objetivo buscar respostas para o problema de pesquisa. Foi utilizado um questionário

para obter respostas dos empreendedores. Além do questionário, a pesquisa contou também

com as respostas transcritas da entrevista semiestruturada, a qual permitiu uma análise mais

profunda das ideias e conhecimento dos empreendedores.

5.1. Questionário

De acordo com os objetivos propostos neste trabalho, verificou-se que a escolha de um

questionário (ANEXO A) mostrou-se mais pertinente, pois permitiu realizar a avaliação do

conhecimento dos empreendedores da Incubatec através de doze questões relacionadas ao

empreendedorismo e à metodologia Lean Startup.

O questionário contou com uma explanação sobre a pesquisa e metodologia Lean

Startup, para introduzir os empreendedores ao assunto. Conforme mencionado anteriormente,

foram convidados a responder o questionário os nove empreendedores residentes e não

residentes da Incubatec atualmente, sendo que cinco destes responderam o convite aceitando

colaborar com a pesquisa. A seguir estão dispostas as respostas e obtidas bem como suas

respectivas análises, através de gráficos representando cada uma das questões propostas, de

acordo com seu objetivo.

Primeiramente, na Questão 1, os empreendedores tiveram que responder sobre o seu

grau de instrução, possibilitando assim conhecer melhor o perfil dos respondentes.

45

Gráfico 2 - Grau de Instrução.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Por meio da análise do Gráfico 2, percebe-se que a maioria dos empreendedores da

Incubatec, ou 80%, possui Ensino Superior, o que mostra um bom grau de instrução geral. De

acordo com o SEBRAE (2015), 38% dos empreendedores brasileiros possuem alta

escolaridade, mostrando que os empreendedores entrevistados se encaixam neste perfil. Já

20% possuem ensino superior incompleto, sendo este o grau mínimo observado.

É importante entender se os respondentes estão em suas primeiras startups ou se

alguma vez já falharam, pois, conforme indica uma pesquisa do site Funder and Founders

(2014), apenas 18% dos empreendedores obtém sucesso com sua primeira startup, porém esta

taxa aumenta para 20% se considerarmos quem está na segunda startup, e chega a 30% para

os que já tentaram mais de duas vezes. De acordo os estes dados, é evidente que quanto mais

um empreendedor tenta, mais aumentam suas chances de sucesso. A Questão 2 verifica se os

empreendedores estão em suas primeiras startups.

Grau de Instrução

Ensino Médio - 0%

Ensino Superior Incompleto - 20%

Ensino Superior - 80%

46

Gráfico 3 - Esta é sua primeira startup.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Conforme aponta o Gráfico 3, 80% dos empreendedores estão em suas primeiras

startups, mostrando que eles possuem menos probabilidade de atingir o sucesso em

comparação aos empreendedores que estão na segunda tentativa em diante, que são 20%.

Levando em consideração a análise do Gráfico 3 e seguindo o contexto de avaliar o

perfil e a persistência dos empreendedores, os mesmos foram questionados, na Questão 3, se,

caso falharem em suas startups atuais, irão tentar empreender novamente com este tipo de

empresa.

Gráfico 4 - Caso falhe, irá empreender novamente com startup.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Esta é a sua primeira Startup?

Sim - 80%

Não - 20%

Caso falhe, irá empreender novamente com startup?

Sim - 60%

Não - 20%

Não sei - 20%

47

De acordo com o Gráfico 4, 60% dos respondentes afirmaram que irão empreender

novamente através de startups, sendo que vinte por cento (20%) disseram que não, e ainda

outros 20% disseram estar em dúvida sobre esta possibilidade.

Relacionando estes dados ao que mostra o site Funder and Founders (2014), já

mencionada anteriormente, a perspectiva diante dos empreendedores entrevistados é positiva,

pois, havendo o interesse em empreender novamente, as chances de sucesso seriam

aumentadas. Mas, esta hipótese seria considerada apenas, obviamente, se o empreendimento

atual fracassasse.

Segundo Ries (2013), o objetivo principal das startups é criar um negócio bem-

sucedido. Ele chama isso de visão. Para alcançar essa visão, as startups adotam uma

estratégia, que inclui, entre outros planos, um modelo de negócios.

Sabe-se que é indispensável e característica de qualquer startup possuir um modelo de

negócios escalável e repetível. Uma ferramenta muito utilizada é o Business Model Canvas,

sendo que um modelo baseado neste método é considerado uma ferramenta de gerenciamento

estratégico. Desta forma, na Questão 4 os empreendedores foram questionados se adotaram o

método Canvas para a elaboração do seu modelo de negócios.

Todos os empreendedores utilizaram o método Canvas para produzir um modelo de

negócios repetível e escalável, pré-requisito para uma empresa ser considerada uma startup.

Outro fator importante a ser avaliado quando se fala em startups, é a quantidade de

sócios da mesma, confrontando os dados obtidos com um estudo já realizado. Conforme

aponta o Estudo Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras (2014), quando uma startup é

composta, desde seu início, por mais de um sócio, maiores são suas chances de

descontinuidade. Para cada sócio integrado à empresa, a chance de falha da startup aumenta

1,24 vezes. A Figura 6 indica estes dados.

Figura 6 - Chance da descontinuidade da startup.

Fonte: Estudo Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras (2014) - Fundação Dom Cabral.

48

Gráfico 5 - Você possui sócios.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Diante disso, o Gráfico 5 apresenta as respostas da Questão 5, de que 60% dos

entrevistados não possuem sócios, tendo estes, de acordo com o estudo mencionado, mais

chances de obter sucesso. Em contrapartida, 20% mostraram ter pelo menos um sócio, o que

aumenta em 1,24 vezes a chance de insucesso. Ocorre ainda, de um empreendedor, ou 20%

possuir mais de um sócio, o que aumenta consideravelmente a chance de descontinuidade

desta empresa, se comparada com as outras.

Como já comentado anteriormente neste trabalho, os recursos fornecidos pelas

incubadoras de empresas são extremamente importantes para o desenvolvimento e maturação

da ideia de negócio.

Neste sentido, a Questão 6 indica se os respondentes consideram a incubadora

importante para o desenvolvimento da empresa ou não. Todos os respondentes informaram

que consideram a incubadora importante para o funcionamento do ecossistema empreendedor,

além de ser capaz de minimizar as chances de descontinuidade da empresa.

Um dos objetivos deste trabalho consiste em verificar quais fatores de insucesso

causam mais preocupação aos empreendedores. É válido, portanto, identificar, na visão dos

empreendedores, entre as principais causas de sucesso e insucesso das startups, quais geram

mais preocupação aos mesmos. Para isso, na Questão 7 foram apresentados aos respondentes

alguns dos principais fatores, sendo que eles deveriam classificar cada um deles de acordo a

pontuação da escala Likert (1935), que consiste de um a cinco, onde cinco significa ser mais

importante para o sucesso de uma startup e um um ser menos importante. A seguir está o

Você possui sócios?

Sim, um sócio - 20%

Sim, mais de um sócio - 20%

Não - 60%

49

gráfico apresentando estas respostas, com a média de pontuação de cada fator, sendo que a

nota máxima é cinco.

Gráfico 6 - Fatores de sucesso/insucesso.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Assim, conforme o Gráfico 6, os empreendedores consideram que se dedicar em

tempo integral ao negócio é determinante para que uma empresa possa ser bem sucedida, com

pontuação 4.8. Junto a ele, é possível perceber também que o conhecimento e experiência em

gestão, com pontuação 4.2, a sintonia entre os sócios e o capital de giro disponível, ambos

com pontuação 4.1, são decisivos para o sucesso da startup.

É válido destacar outros fatores, também considerados importantes, como a aceitação

do produto no mercado e o investimento realizado por sócios e terceiros, ambos com 4

pontos. Um fator, porém, pareceu realmente não ser determinante. Considerando que uma

startup não tenha um espaço físico para realizar suas atividades, de acordo com a resposta dos

empreendedores, isso não terá um impacto grande no desenvolvimento da empresa, ficando

com pontuação 2.9.

As próximas questões estão direcionadas às práticas da metodologia Lean Startup,

bem como o conhecimento dos empreendedores sobre elas, tendo participação importante,

auxiliando a responder dois objetivos específicos desta pesquisa, que são identificar quais

ferramentas da metodologia Lean Startup são conhecidas pelos empreendedores da Incubatec

Sintonia entre os sócios

Conhecimento/experiência em gestão

Aceitação do produto no mercado

Capital de giro

Tempo para dedicação integral ao…

Investimentos (dos sócios e terceiros)

Local/espaço físico

0 1 2 3 4 5 6

Fatores de sucesso/insucesso

50

e na análise de startups, procurando identificar se estas utilizam ferramentas da metodologia

Lean Startup.

Conforme já mencionado neste trabalho, modificações recorrentes no produto/serviço

são comuns quando falamos do ciclo de feedback Construir-medir-aprender, pois as melhorias

são realizadas à medida que os testes são realizados com os clientes. A Questão 8 visa

descobrir se os empreendedores já realizaram alterações radicais no produto/serviço devido ao

fato de não terem aprovação do mercado sobre ele.

Gráfico 7 - Você já fez alterações radicais no seu produto.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Conforme apresenta o Gráfico 7, 80% por cento dos empreendedores realizaram

alterações drásticas no produto/serviço ou modelo de negócio devido a não aceitação do

mesmo pelo mercado. Observou-se também que 20% não fizeram alterações radicais. Mais

adiante, na entrevista semiestruturada, uma questão abordará este assunto de forma mais

aprofundada.

Por sua vez, a Questão 9 tem a intenção de verificar se os respondentes conhecem a

metodologia Lean Startup, procurando avaliar o quanto a metodologia e suas ideias estão

difundidas na Incubatec.

Você já fez alterações radicais no seu produto/serviço?

Sim - 80%

Não - 20%

51

Gráfico 5 - Você conhece a metodologia Lean Startup.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

O Gráfico 5 indica que a maioria dos empreendedores, ou 80%, mostrou apenas ter

ouvido falar sobre a metodologia e 20% sequer ter ouvido falar. Isso prova que a metodologia

está pouco difundida entre as empresas da Incubatec, mas, vale ressaltar, que mesmo sem

conhecerem o termo Lean Startup, todos os respondentes utilizaram ou mostraram conhecer

ao menos uma das práticas que a compõe, possivelmente sem ter conhecimento de que estas

fazem parte da metodologia.

Na Questão 10 será verificado se e quais práticas da Lean Startup foram utilizadas

pelos respondentes.

Gráfico 6 - Quais práticas da metodologia você utiliza/utilizou?

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Você conhece a metodologia Lean Startup?

Sim - 0%

Não - 20%

Já ouvi falar - 80%

Quais práticas da metodologia você utiliza/utilizou?

Feedbacks frequentes com o cliente (Learn-Build-Measure) - 87.5%

Costumer Development (Desenvolvimento de Clientes) -25%

MVP – Produto Mínimo Viável - 62.5%

Pivotamento - 12.5%

52

O Gráfico 6 aponta que praticamente todas as técnicas foram utilizadas alguma vez

pelos empreendedores, mesmo por aqueles que não conheciam ou não sabiam que elas faziam

parte da metodologia Lean Startup. Conforme já era esperado, constatou-se que a prática de

coletar feedbacks com os clientes já foi utilizada por 87,5% dos respondentes. A prática de

desenvolvimento de um MPV está em segundo lugar, uma vez que 62,5% já a utilizaram.

Um fato que chama atenção é o Customer Development, uma prática fundamental para

validar as hipóteses com o mercado e descobrir se há e quais são os clientes que irão utilizar o

produto/serviço, se mostrar ter sido utilizado por apenas 25% dos empreendedores.

A prática menos utilizada é o “pivotamento”, com 12,5%. A baixa utilização

verificada se deve ao fato desta prática não se encaixar em todas as startups e o seu uso estar

ligado a organizações que pretendem explorar outras possibilidades e até mesmo outros

segmentos, o que não é o caso das empresas deste estudo.

Desta forma, na Questão 11, os empreendedores foram interrogados se consideram

que a correta utilização das práticas da metodologia Lean Startup pode aumentar as chances

de sucesso de uma startup, estando diretamente ligada ao objetivo principal da pesquisa,

porém não o respondendo completamente. Mais adiante, na entrevista, essa questão será

tratada de maneira mais detalhada. Todos os empreendedores que responderam o questionário

acreditam que, se corretamente utilizadas, as práticas da metodologia Lean Startup podem

aumentar as chances de sucesso de uma startup.

Como todos os respondentes indicaram não conhecer ou apenas ter ouvido falar sobre

a metodologia, foi aplicada também a Questão 12, com o objetivo de saber se eles iriam

buscar mais informações e aprender mais a respeito da metodologia Lean e suas práticas. Os

respondentes perceberam a importância de utilizar as práticas da Lean Startup e desta forma,

indicaram que irão buscar mais informações a respeito da metodologia, bem como verificar

como ela pode auxiliá-los no desenvolvimento da empresa, gerando maior conhecimento das

práticas relacionadas.

5.2. Entrevista Semiestruturada

Depois de realizada a coleta das respostas do questionário, foi aplicada uma entrevista

semiestruturada com cinco empreendedores da Incubatec, sendo que com a análise qualitativa

das respostas foi possível complementar, aprimorar e concluir o que foi captado através do

53

questionário. Com a apresentação dos resultados das entrevistas, a análise se torna mais

consistente e relevante, pois permitiu ao pesquisador abordar assuntos específicos que

surgiram durante a realização da entrevista.

Conforme anteriormente mencionado neste trabalho, não é novidade que o

empreendedorismo vem crescendo no Brasil desde os anos 1990 sendo grande responsável

pela geração de empregos e desenvolvimento da economia. A Pergunta 1 questionou se os

empreendedores consideravam o Brasil um país com boas condições de empreender através

de startups e por que. Com as respostas obtidas foi possível entender o que os

empreendedores pensavam sobre a capacidade e os desafios de se empreender em um país

como este.

O Entrevistado 1 afirmou que considera o Brasil um bom país para se empreender com

startups devido à enorme gama de oportunidades que aqui surgem, com muitos nichos de

mercado, o que tende a encontrar clientes para os mais diversos e específicos produtos e

serviços. O entrevistado 3 possui uma visão semelhante. Ele afirma que, apesar da grande

concorrência e da alta carga de impostos, ainda sim é viável empreender aqui. Destacou

também, a importância desta atividade para a geração de empregos: “Atualmente, as micro e

pequenas empresas são as que mais empregam no país, portanto são fundamentais para

diminuir o desemprego e aumentar o desenvolvimento da nação”.

O Entrevistado 2, no entanto, indicou que ainda não é o momento certo para

empreender em solo brasileiro: “Não. Não é o momento. Ainda está começando um processo,

muitas vezes cultural, pois possui muitas barreiras culturais. Rio Grande do Sul ainda possui

diversas barreiras culturais, principalmente no viés tecnológico”.

O fator demográfico foi citado pelo Entrevistado 5, o qual enfatizou que os

ecossistemas empreendedores do Brasil estão concentrados em poucas cidades e regiões, o

que torna difícil o ato de empreender para quem vive longe destes lugares. Ele afirma também

que, se comparado com outros países, o Brasil ainda não possui uma cultura empreendedora e

inovadora, apesar de ter evoluído nesse aspecto nos últimos anos.

Percebe-se, portanto, opiniões divergentes quanto à capacidade do Brasil para atrair

novas startups, cabendo ao empreendedor aproveitar os pontos fortes e saber como lidar com

os pontos fracos.

Neste sentido, a Pergunta 2 traz a opinião dos entrevistados sobre os motivos da taxa

de startups de sucesso no Brasil ser baixa, com o intuito de descobrir o que mais lhes

causavam preocupação, além de obter dados mais precisos a respeito dos motivos de falha das

startups.

54

O Entrevistado 2 apontou diversos fatores, entre eles a falta de capacitação dos

empreendedores, apontando uma dificuldade específica nas startups tecnológicas: “Hoje neste

meio ou o empreendedor é a pessoa que está desenvolvendo o sistema e não consegue vender

ou você tem uma boa ideia, porém não consegue desenvolver isso para colocar no mercado”.

O Entrevistado 2 foi questionado então, sobre qual seria a solução para quem possui

uma ideia, porém não tem conhecimentos técnicos para desenvolver. O mesmo respondeu que

os empreendedores devem buscar uma incubadora que auxilie no desenvolvimento do

produto/serviço ou até mesmo procurar um sócio capacitado ou um investidor, o que é muito

mais complicado.

Portanto, a falta de conhecimento dos empreendedores e de estudo sobre o mercado,

além das pessoas não estarem focando em ideias que resolvam problemas são os principais

motivos para o insucesso das startups, de acordo com os Entrevistados 1, 2 e 3. A falta de

estudo sobre o mercado é um dos fatores que a metodologia procura resolver, através de

práticas como o Customer Development e o ciclo de feedback Construir-medir-aprender,

ambos já citados neste trabalho.

O atual cenário de instabilidade econômica pelo qual o Brasil está passando foi citado

pelo Entrevistado 2, o qual afirmou que, apesar de haver a cultura e o senso de inovação,

muitos empreendedores desistem por dificuldade financeira e carência de recursos para

investir, o que leva a descontinuidade da startup. No entanto, segundo o Entrevistado 5, o país

ainda não possui uma cultura empreendedora inovadora pois muitos potenciais

empreendedores de sucesso são incentivados, ao invés de empreender, realizar concursos

públicos ou manter um emprego, a fim de conquistar estabilidade financeira.

A partir de agora, as perguntas estarão relacionadas à metodologia Lean Startup,

procurando identificar o conhecimento e a adoção dos empreendedores sobre as principais

práticas, já citadas neste trabalho.

Conforme já citado anteriormente, uma das práticas mais importantes da Lean Startup

é o MPV, sendo, de acordo com Ries (2011), um dos princípios básicos da metodologia e

aplicada por toda e qualquer empresa que efetivamente adote a Lean Startup. Ele consiste, de

acordo com Ries (2011) em uma nova versão de um produto que possibilita à equipe obter o

máximo de aprendizado através de validações com o cliente, com o mínimo de esforço

realizado, sendo fundamental possuir todas as principais funcionalidades relacionadas à

resolução do problema que se pretende resolver.

Porém, ao falarmos de MPV, são geradas muitas dúvidas por parte da comunidade

empreendedora, sendo que o conceito fundamental parece não estar bem claro ou ser mal

55

interpretado por grande parte dos empreendedores. Portanto, com o objetivo de avaliar o

conhecimento dos empreendedores sobre esta prática, a Pergunta 3 aborda qual o

entendimento dos respondentes por MPV.

De acordo com o Entrevistado 1 o MPV é uma versão simples do produto, que será

oferecido ao cliente testar, tendo por objetivo verificar se o produto será aceito ou não. Na

mesma linha, o Entrevistado 3 acredita que seja produzir um produto que gere valor no menor

tempo possível, para também realizar validações com o cliente.

Para o Entrevistado 4 seria um produto construído com o mínimo de funcionalidades

para ser inserido no mercado rapidamente, o que mostra um equívoco do conceito, se

comparado ao que dizem Ries (2011) e Blank (2013), pois, o MPV deve possuir todas as

funcionalidades fundamentais do produto final.

O Entrevistado 5 também mostra equívoco no entendimento de MPV. Para ele,

significa Mínimo Produto Rentável, ou seja, o produto que possa ser vendido. O MPV não é o

produto final que estará no mercado, mas sim aquele que será utilizado na validação das

hipóteses com o cliente, para que, através dos feedbacks, ele possa ser constantemente

alterado para se adequar às necessidades do mercado o qual irá atuar.

Em contrapartida, o Entrevistado 2 mostrou possuir um bom conhecimento do

conceito de MPV. Segundo ele, o MPV é um produto que terá pouco investimento e trará

grandes resultados, pois através dele é possível validar a ideia e suas hipóteses com o público

que vai utilizar o produto/serviço, verificando então se esta ideia pode ser escalável e

repetível, características fundamentais para o modelo de negócio de startup. Ele afirma

também que o MPV pode evitar surpresas quanto à aceitação do seu produto, pois, num

primeiro momento, há apenas uma ideia não rentável que precisa ser validada.

A validação de hipóteses com o mercado possui, entre outros objetivos, identificar

deficiências nas funcionalidades do produto para que então possa ser alterado e/ou corrigido.

Seguindo nesta abordagem, a Pergunta 4 questionou os empreendedores se o produto/serviço

já havia sofrido muitas modificações desde o que foi planejado inicialmente até o momento da

entrevista.

É notório que empresas de grande e pequeno porte possuem inúmeras diferenças,

principalmente em suas filosofias. Como a solução proposta pelo entrevistado 3 é direcionada

a organizações de diferentes portes e o produto único, foram necessárias diversas

modificações para que pudesse atender a todos, de uma forma geral e com facilidade.

56

Da mesma forma, o Entrevistado 5 também destacou que, desde sua ideia inicial,

melhorias se fizeram necessárias. Ele afirma que “houve muitas mudanças, essencialmente

devido aos testes que foram feitos com potenciais clientes.”.

Segundo o Entrevistado 2, as necessidades de seus clientes o obrigaram a realizar

alterações radicais no modelo de negócio e produto. Primeiramente ele pensou em algo

simples, sem muitas funcionalidades e pouco interativo, porém, ao realizar feedbacks com

potenciais usuários, percebeu que seus clientes alvo precisavam de algo mais. Diante disso,

reavaliou sua ideia inicial e, consequentemente, refez seu plano de negócios, incrementando

novas funcionalidades.

O Entrevistado 2 foi questionado então sobre qual foi o resultado percebido após estas

alterações. Conforme ele aponta, as mudanças foram direcionadas a um nicho específico de

clientes, que são as pequenas empresas que trabalham com eventos. Portanto, com a atual

crise econômica e política que o Brasil vem atravessando nos últimos anos, essas

organizações são muito afetadas e, como serviço fornecido é de marketing, as empresas

acabam encarando isso como um custo, muitas vezes desnecessário.

Diferentemente dos demais, o Entrevistado 4 afirmou que algumas funcionalidades

que inicialmente foram definidas com uma prioridade baixa tiveram o seu desenvolvimento

priorizado devido a testes com clientes. Vale ressaltar também, que muitas destas

modificações já estavam previstas e, como ele mesmo afirma, isso não pode ser considerado

uma grande alteração.

Para Ries (2012) e Blank (2013), “pivotamento” e iterações são vistos de forma

positiva, pois desta forma o modelo de negócios se desenvolve. Assim, a maioria dos

empreendedores entrevistados afirmou ter passado por este tipo de experiência com sua

startup.

Diante da análise destes dados, é possível concluir que a principal razão para que

sejam realizadas modificações drásticas no plano de negócio ou produto são os feedbacks

recebidos dos clientes ou público alvo. Desse modo, é destacada a importância do estudo da

Customer Development, uma vez que esta metodologia possui um conjunto de boas práticas,

possibilitando realizar o ciclo de feedback de forma produtiva. Assim sendo, a Pergunta 5

buscou identificar, junto aos empreendedores, qual a importância de receber feedbacks dos

clientes.

De acordo com Ries (2012), é preciso eliminar o desperdício de recursos e tempo

durante o procedimento de validação do aprendizado, portanto, entende-se que quando mais

cedo a empresa realiza os testes com os clientes, mais adepta ao Lean ela é.

57

Para o Entrevistado 1, é extremamente importante receber feedbacks. Segundo ele, a

opinião do cliente é fundamental e serve como um guia determinante para que o

empreendedor saiba por qual caminho seguir e o que precisa mudar. O Entrevistado 3 afirma

que, como o cliente é quem vai utilizar a ferramenta, ele precisa ser ouvido. Para ele, é

importante também evitar problemas de percepção errônea, ou não entender o cliente, o que

pode levar ao desinteresse pelo produto e a consequente perda do mesmo. O Entrevistado 4

possui resposta semelhante, indicando que é imprescindível para entender as reais

necessidades do cliente e saber quais são as modificações que devem ser realizadas.

O Entrevistado 5 afirma que a coleta de feedbacks não é apenas importante, mas sim

essencial: “Se está sendo feito um produto para clientes, é essencial ouvi-los para saber se há

atendimento de suas necessidades”. Ele afirma também que empresas que não ouvem seus

clientes cometem um erro capital e tendem a falir. Segundo o Entrevistado 2, os apontamentos

do cliente promovem as melhorias no produto e que, quando não se realiza feedbacks, a

empresa se isola do mercado e abre margem para ações da concorrência.

Com as respostas obtidas nesta pergunta, conclui-se que todos os empreendedores

possuem visão semelhante a respeito dos feedbacks, tornando-se claro que a opinião do

cliente tem fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa, pois o produto deve

atender às necessidades e resolver um problema dele.

A seguir, através da colocação de Ries (2013), é possível perceber que a opinião dos

empreendedores compactua com o seu pensamento:

A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos, medir

como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de “pivotar” ou perseverar.

Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar esse

ciclo de feedback. (RIES, 2013).

Ainda assim, é válido ressaltar que os empreendedores não mencionaram qualquer

característica do ciclo Construir-medir-aprender, que é a forma de realizar feedbacks segundo

a metodologia Lean, provando que ainda não possuem total conhecimento desta prática.

Para os respondentes que disseram ter tido alguma experiência de utilização das

práticas da metodologia, foi realizada a Pergunta 6, que indica quais os resultados, positivos

ou negativos puderam ser percebidos. De acordo com o Entrevistado 4, a utilização da técnica

58

de MPV foi útil para avaliar o produto inicial no mercado, sendo que aliado à feedbacks

constante do cliente foi importante para direcionar mudanças e adequações no produto.

Uma opinião interessante foi captada do Entrevistado 5. Ele considera básico para

quem quer empreender ter conhecimento de Lean Startup, porém, ressalta que isso não basta,

pois é preciso ter uma visão de todo e de tudo, somente assim é possível encontrar soluções

que se encaixem no modelo de negócio de cada startup.

Para o Entrevistado 2, o Canvas, método utilizado para desenvolver um modelo de

negócio inovador, foi essencial no início da empresa. Segundo ele, o modelo de negócios deve

ser algo mutável, visível, que seja trabalhado e aprimorado no dia a dia e não ser colocado em

uma gaveta. Ele também se expressou sobre a dificuldade de mensuração de objetivos para a

empresa, de realmente montar um plano de ações e identificar aonde se quer chegar.

Para as considerações finais, o Entrevistado 2 ainda apontou o fato de não possuir

sócios no negócio, uma vez que fica a cargo de um indivíduo todas as responsabilidades de

todos os setores de empresa. Ele afirma que a melhor saída é conseguir sócios, mas ressalta

que é complicado estabelecer uma boa relação, pois quem investe mais recursos financeiros

terá maior poder de decisão, o que pode impactar na sociedade.

Com as respostas do Entrevistado 2, foi identificada também a ideia que é o cerne da

metodologia Lean, no momento em que o mesmo indica que ter uma boa ideia, um modelo de

negócios escalável e um excelente planejamento estratégico não é o suficiente caso o

empreendedor não defina um plano de ações e comece a agir. Para ele, executar o plano de

ações é tão ou mais importante que o planejamento.

Foi solicitada então, a opinião dele a respeito de uma afirmação, que diz que muitas

vezes as startups não tem um mercado definido e precisam despertar a necessidade de utilizar

o produto/serviço dos potenciais clientes. O mesmo concorda com a afirmação e diz ainda que

em muitos casos a necessidade real não existe e esta deve ser despertada.

59

6. CONCLUSÃO

O empreendedorismo é considerado fundamental para a evolução econômica de um

país, uma vez que possibilita a geração de empregos e riquezas. Assim, a partir dos anos 1990

o avanço do desenvolvimento tecnológico sem precedentes possibilitou ao empreendedorismo

tomar novas formas e conceitos, especialmente com a abertura de empresas chamadas de

startups.

O movimento de startups permite o surgimento de ideias de negócio inovadoras,

sobretudo no segmento da tecnologia da informação. Porém, diversos fatores dificultam o

progresso deste tipo de empresa, como o fato de ser um produto/serviço inovador e a falta de

conhecimento administrativo do empreendedor.

Por mais que o empreendedorismo tenha crescido no Brasil ao longo dos últimos anos,

o atual momento de instabilidade econômica que o país tem atravessado reflete negativamente

nas empresas, principalmente no que tange às startups, devido a todas as suas

particularidades. Portanto, isso resulta em desincentivo para a atividade empreendedora no

Brasil. Assim, surge a questão, que foi respondida por esta pesquisa, principalmente devido

ao referencial teórico: Como aumentar as possibilidades de êxito das startups?

Para tanto, a metodologia Lean Startup, apresentada por Eric Ries (2012), visa

contribuir para o aumento das possibilidades de sucesso destas empresas. O autor defende o

uso nos negócios das ideias da manufatura enxuta da Toyota aliadas a outras práticas já

consagradas no universo do empreendedorismo e da inovação, como o Design Thinking e o

Customer Development.

Acredita-se então que quando aplicadas corretamente, as práticas que integram esta

metodologia podem aumentar as chances de sucesso das startups, particularmente no contexto

das startups da Incubatec, incubadora localizada em Passo Fundo, no Rio Grande do Sul.

Para responder esta questão, foram utilizadas as técnicas de questionário e entrevista

semiestruturada, com a finalidade de avaliar o conhecimento dos empreendedores em

aspectos relacionados a esta pesquisa, além de descobrir quais são as opiniões dos mesmos

sobre os desafios de empreender com startups e saber o quanto a metodologia Lean Startup

está difundida neste meio.

Quanto ao empreendedorismo no Brasil, constatou-se que o país ainda possui diversas

barreiras e limitações para quem pretende empreender. Os motivos variam desde a notada

carência de capacitação dos empreendedores e as excessivas taxas tributárias. No entanto,

60

segundo as respostas das entrevistas, o Brasil vem evoluindo nos últimos anos no que diz

respeito à cultura empreendedora.

Sobre os fatores que determinam o sucesso/insucesso das startups, na opinião dos

empreendedores, dedicar tempo integral para a empresa e estar incubado é fundamental para o

sucesso da startup. Porém, contraditoriamente, o fator menos importante na opinião dos

entrevistados é o local de instalação da startup, uma vez que, conforme mencionado

anteriormente, startups que estão em uma incubadora, aceleradora ou parque tecnológico tem

chance de descontinuidade 3,45 vezes menor, se comparadas com startups que estão em

escritório ou sala alugada.

É importante ressaltar que alguns fatores apontados pelos entrevistados, como a falta

de capacitação do empreendedor e a carência de incentivos fiscais por parte do governo, vão

além do que a metodologia Lean Startup abrange, envolvendo aspectos como a educação e

cultura do próprio país. No entanto, outros motivos verificados, como a falta de conhecimento

de mercado do empreendedor e o desperdício de recursos podem ser resolvidos através do

emprego das práticas de Feedback acelerado e Customer Development, que visam perceber a

opinião do cliente sobre o produto, para que sejam feitas as alterações a medida que o produto

é testado. É importante ressaltar que estas duas práticas foram as mais citadas e podem ser

consideradas fundamentais para toda e qualquer startup que esteja buscando um produto de

qualidade.

No que compreende as ideias e conhecimento dos empreendedores, de acordo com o

conteúdo teórico, principalmente com referência aos conceitos de Eric Ries e Steve Blank a

respeito de Lean, startups e empreendedorismo em geral, os empreendedores pareceram ter

um pensamento semelhante e concordar com o que dizem estes autores. No entanto, apesar de

afirmarem ter conhecimento das práticas da metodologia, a maioria dos empreendedores

pareceu não saber o conceito exato de cada uma delas.

Sobre a adoção das práticas da Lean Startup, foi percebida unanimidade quanto a

utilização de MPV e do ciclo de Feedback Construir-medir-aprender. Todos os entrevistados

consideram as mesmas essenciais para o desenvolvimento da empresa e do produto.

Pode-se constatar também que, apesar de percebida a utilização das práticas, a

metodologia Lean ainda está pouco difundida dentro do contexto de empreendedorismo da

Incubatec, uma vez que nenhum dos empreendedores realmente conhece a metodologia,

apenas ouviram falar dela.

Desta forma, como resposta ao questionamento deste trabalho, através da pesquisa

bibliográfica e da coleta dos dados, é possível afirmar que a adoção das práticas da

61

metodologia Lean Startup pode aumentar as possibilidades de êxito das startups, uma vez que

proporcionam a redução de desperdício de recursos, interação constante com os clientes e

validação das hipóteses no mercado, além de outros benefícios.

Com este estudo não foi possível avaliar o quanto a utilização de cada prática da Lean

Startup pode influenciar no sucesso da startup. Para isso, uma sugestão de pesquisa futura é

um estudo quantitativo em larga escala envolvendo uma grande quantidade de startups na

amostra, procurando avaliar quais foram os resultados obtidos por aquelas que utilizaram as

práticas da metodologia.

62

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68

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO

1. Qual seu nível de escolaridade?

( ) Ensino Fundamental

( ) Ensino Médio

( ) Ensino Superior Incompleto

( ) Ensino Superior Completo

( ) Pós...

2. Esta é a sua primeira startup?

( ) Sim

( ) Não

3. Caso a sua startup atual fracasse, você irá empreender com startups novamente?

( ) Sim

( ) Não

( ) Não sei

4. Você utilizou o Business Model Canvas?

( ) Sim

( ) Não

5. Você possui sócios?

( ) Não

( ) Sim. Um sócio

( ) Sim. Mais de um sócio

69

6. Você considera a incubadora importante para o desenvolvimento da empresa?

( ) Sim

( ) Não

7. Dentre os fatores listados abaixo, assinale em uma escala de 1 a 5, onde cinco

significa ser mais importante para o sucesso da startup e um ser menos importante.

( ) Sintonia entre os sócios

( ) Conhecimento/experiência em gestão administrativa

( ) Aceitação do produto no mercado

( ) Capital de giro

( ) Tempo para dedicação integral ao negócio

( ) Investimentos (dos sócios e terceiros)

( ) Local/espaço físico

8. Você já fez alterações radicais no seu produto/modelo de negócios por não haver

aceitação do mesmo?

( ) Sim

( ) Não

9. Você conhece a metodologia Lean Startup (Startup Enxuta)?

( ) Sim

( ) Não

( ) Já ouvi falar

10. Das práticas da metodologia Lean Startup listadas abaixo, quais delas você utiliza /

utilizou na sua startup?

( ) Feedbacks frequentes com o cliente

( ) Customer Development (Desenvolvimento de Clientes)

( ) MPV – Produto Mínimo Viável

( ) Pivotamento

70

11. Você acredita que a correta utilização das práticas da metodologia Lean Startup

aumenta as chances de sucesso de uma startup?

( ) Sim

( ) Não

12. Após essa entrevista, você vai procurar se informar sobre a Lean Startup?

( ) Sim

( ) Não

71

APÊNDICE B – ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

1. Você considera o Brasil um país com boas condições de empreender através de

startups? Por quê?

Entrevistado 1: Sim, acredito que sim, é um país que tem grandes oportunidades. Apesar da

falta de incentivo do governo no sentido de impostos, ainda assim é um país com bom

potencial para quem pretende iniciar um negócio. Também penso que o país evoluiu muito

nos últimos anos e muitos empreendedores de sucesso surgiram.

Entrevistado 2: Não. Não é o momento. Ainda está começando um processo, muitas vezes

cultural, pois possui muitas barreiras culturais. Rio Grande do Sul ainda possui diversas

barreiras culturais, principalmente no viés tecnológico. A questão contábil, financeira,

advogados, tem poucas pessoas capacitadas e especializadas nesses setores que são

necessários.

Entrevistado 3: Sim. A concorrência é grande em qualquer área, mas se a carga de

impostos fosse menor, seria mais atraente. Atualmente, a micro e pequena empresa são as

que empregam mais no país e incentivos devem sempre ser pensados para o ciclo de vida das

empresas e também para diminuir a taxa de desemprego.

Entrevistado 4: Não. Hoje o governo fornece pouco incentivo tributário e de crédito,

o que dificulta a criação de novas empresas, principalmente startups, que atuam em mercados

cercados de incertezas.

Entrevistado 5: É possível analisar sobre vários aspectos. O Brasil se comparado com

ele mesmo eu diria que sim, evoluímos bastante. Porém os ecossistemas estão concentrados

em poucas cidades ou regiões.

Se comparar o Brasil com outros países, considero que não estamos em uma posição

privilegiada por não ter a cultura empreendedora e inovadora.

72

2. Em sua opinião, por que a taxa de startups que obtém sucesso no Brasil é tão baixa?

Entrevistado 1: As pessoas não sabem o que é uma startup. Falta estudo sobre o

mercado. Acho que as pessoas não focam na solução de um problema. Antes de iniciar um

negócio o empreendedor deveria pesquisar mais sobre o mercado que vai atuar. As empresas

acabam falindo por culpa do empreendedor, que devido a esta falta de estudo faz produtos que

na teoria seriam interessantes, porém descobre que não existem clientes que possam utilizar

ele.

Entrevistado 2: Diversos fatores. Depende do mercado que ela vai atuar, mas eu acho

que a falta de capacitação dos empreendedores. Hoje neste meio ou o empreendedor é a

pessoa que está desenvolvendo o sistema e não consegue vender ou você tem uma boa ideia,

porém não consegue desenvolver isso para colocar no mercado.

O fator econômico também impacta. Atualmente o cenário econômico está

complicado. As pessoas têm a cultura e senso de inovação, porém se envolve dinheiro, em

tempos de crise fica complicado. Falta também incentivo fiscal do governo. Falta a captação

de recursos, hoje ocorre com a iniciativa privada, mas mesmo assim é muito burocrática e

com a pública é muito mais complicada.

Entrevistado 3: Uma startup é uma apenas uma ideia. Deve-se colocar na ponta do

papel, fazer entrevistas com possíveis clientes, entender a solução mais a fundo e analisar

pontos fracos e fortes. Tudo isso pode levar o empreendedor a ter uma visão diferente e

entender que deve ser repensado drasticamente da ideia ou realmente partir para outro foco.

Entrevistado 4: O empreendedor possui baixo conhecimento do negócio, muitas

vezes não conhece o mercado e os clientes para o qual irá fornecer o produto/serviço.

Também há pouco interesse das autoridades governamentais.

Entrevistado 5: Falta de cultura empreendedora inovadora. Os melhores talentos são

incentivados a prestar concursos públicos para conquistar a tal estabilidade trabalhista.

73

3. O que você entende por MPV (Produto Mínimo Viável)?

Entrevistado 1: É algo simples que você vai oferecer para seu cliente testar. Tem

objetivo de verificar se o produto será aceito pelos clientes ou não. Acho que não se deve

gastar muitos recursos para fazer o MPV.

Entrevistado 2: A tua ideia saindo do papel, um produto mínimo para que o cliente

consiga visualizar. Principalmente o público daqui, regional, precisa de algo palpável, ele

precisa ver e mensurar. Até mesmo para você testar e sentir com o cliente qual é a real

necessidade dele. Talvez a tua ideia abordasse até certo ponto e com o MPV você pode

incrementar e mensurar isso. Você não precisa investir muito, é uma economia de

investimento.

Se você não tem uma ideia e não conseguir vender ela, ela é apenas uma boa ideia,

porém não é rentável. Com o MPV você pode evitar tomar um susto. Talvez na sua cabeça a

ideia possa ser muito boa, porém ao mostrar ao público você pode verificar algo diferente.

Com o MPV você possui noção de mercado, se ele é escalável e repetível. Você deixa de ter

apenas hipóteses. Primeiramente monta o MPV e verifica se a ideia é rentável e escalável, se

for, isso é uma grande ideia.

Entrevistado 3: Acredito que seja produzir um produto que gere valor em menor

tempo possível até para produzir um protótipo do produto com o cliente e alterar ele com

menor esforço possível.

Entrevistado 4: Um produto construído com mínimo de funcionalidades para ser

liberado para o mercado rapidamente e verificar se o produto está no caminho certo.

Entrevistado 5: MPV para mim é o mínimo produto rentável, ou seja, o produto que

possa ser vendido.

74

4. Houve muitas modificações do produto/serviço desde o que foi planejado até hoje? Por

quê?

Entrevistado 1: O MPV ainda não foi desenvolvido. Está em processo de

desenvolvimento. Por este motivo ainda não foi realizada nenhuma mudança radical no

produto. Após o MPV estar pronto sim, farei os feedbacks com os clientes e então

provavelmente alguma coisa será mudada.

Entrevistado 2: Hoje a ideia da minha plataforma é ter um centralizador de

informações e fornecedores pra quem esta organizando o evento para que se façam as

cotações de quem vai fazer o evento. Primeiramente a ideia não era essa, era somente um

catálogo online, mas senti que as pessoas precisavam de algo a mais. Hoje é possível cadastrar

o evento na plataforma e receber todas as cotações através do e-mail cadastrado. Porém

devido à concorrência e a cultura fechada de Passo Fundo foi abordada essas questões, foi

feito uma pesquisa de mercado e percebido que era mais importante para as pessoas terem as

informações fechadas do que colocar a disposição dos seus concorrentes. É um pensamento

protecionista. Concluímos que não existia um nicho de mercado e cultura pra isso em Passo

Fundo.

Ocorreu que a ideia era focada em empresas pequenas, pois nos últimos anos houve

um boom destas empresas de evento em Passo Fundo, porém devido à crise estas empresas

sofreram muito. A crise afetou o mercado de eventos que é o meu principal público. Este

revés me fez pensar bastante sobre “pivotamento”, valores, como chegar ao público para gerar

outra visão. Se a empresa tá vendendo bem está tranquilo, a inovação e coisas que venham a

agregar pra ela é bem visto, porém como há a crise, economia e etc., há uma resistência, e a

empresa vê isso como um gasto.

No momento de crise se a startup auxilia a economizar é o momento ideal, porém se

for ao segmento de marketing a empresa vai ver isso como um gasto. Infelizmente hoje o

marketing é visto como um gasto.

Entrevistado 3: Sim. Como tenho clientes de pequeno e grande porte, eles fizeram

com que fossem necessárias modificações para atender todos de forma geral e com facilidade.

75

Entrevistado 4: Depende, houve priorização e desenvolvimento de módulos

considerados inicialmente com prioridade baixa, mas acredito que não possam ser

consideradas grandes mudanças, pois já estavam previstas.

Entrevistado 5: Sim, houve muitas. O motivo é essencialmente por feedbacks de

clientes e usuários para melhoria do produto.

5. Você considera importante coletar feedbacks constantes com os clientes/usuários? Por

quê?

Entrevistado 1: Sim, porque o cliente vai apontar a qual direção prosseguir e se está

se fazendo o produto correto ou não, se é escalável ou não. O cliente vai dizer se está

resolvendo um problema dele ou não. Você pode identificar que não era realmente o que foi

pensado que será resolvido, mas talvez algum outro problema.

Entrevistado 2: Sim, muito importante, Porque como meu serviço é web é preciso

dialogar com o cliente, perceber qual é o pensamento dele. Um cliente que está reclamando

está te dando uma segunda chance. Os apontamentos do cliente promovem melhorias no

produto. Se não há feedbacks você está se isolando do mercado, talvez outra empresa que viu

sua empresa crescendo ela vai pegar sua ideia e vai verificar com o cliente e evoluir o produto

dela, mantendo a sua ideia original.

A pesquisa de mercado é extremamente importante, por mais que se tenha a ideia, se

você não conseguir vender isso não vai ter sucesso no negócio. Primeiramente deve-se

vender.

Entrevistado 3: Sim. Eles que estão usando a ferramenta e precisam ser ouvidos.

Cliente é rei e em tempos de crise e devemos estar atentos para evitar problemas de percepção

errada do produto, o que pode levar ao desinteresse pelo produto e a perda do cliente.

Entrevistado 4: Sim. É imprescindível para entender as necessidades reais do cliente

e saber quais as melhorias precisam ser feitas no produto.

76

Entrevistado 5: Sim, houve muitas. O motivo é essencialmente por feedbacks de

clientes e usuários para melhoria do produto.

6. Quais resultados, positivos e negativos, você percebeu com a utilização das práticas da

metodologia Lean Startup?

Entrevistado 1: Não utilizou nenhuma prática da metodologia.

Entrevistado 2: Sim, principalmente no início. O Canvas foi importantíssimo no

início. O plano de negócios deve ser algo mutável, algo visível que seja trabalhado no dia a

dia, não pode ser guardado numa gaveta. Até mesmo por ser um negócio inovador, o que eu

senti dificuldade foi a mensuração, o que eu quero para a minha empresa. Claro que eu quero

que a empresa cresça e seja escalável nível Brasil, mas como fazer isso, essa é uma grande

dificuldade. Acreditei que pela assessoria da Incubatec eu teria isso, porém não tive, este foi o

principal problema no começo. Mensurar e fazer planos de ações.

Uma dificuldade grande é o fato de estar sozinho no negócio, você ter que fazer várias

frentes, atuar em todas os setores da empresa. A melhor saída é conseguir sócios, porém é

uma relação complicada. Quem entrar com o aporte financeiro vai falar mais alto,

independente de a ideia ser sua. A teoria de ser a minha empresa e ninguém vai mandar em

mim cai por terra, pois alguém está bancando isso e vai cobrar resultados.

O investimento financeiro foi todo meu. Porém se houvesse um setor de marketing e

divulgação facilitaria muito no início. Uma empresa que tem o mesmo objetivo que a minha

no início do ano recebeu um aporte de 1 milhão e 100 mil reais.

Por mais que o plano de negócios seja ótimo, a ideia seja ótima e o planejamento seja

ótimo, se você não foi lá e fizer não vai adiantar nada. O plano de ação é tão importante como

o planejamento. Ter o planejamento detalhado e não agir é perda de tempo. Hoje todos falam

em planejamento financeiro, de caixa e etc., porém se você não for pra rua e vender o produto

esse planejamento não valeu de nada. São poucas startups grandes que não tem um plano de

monetização, mas são dados.

Entrevistador: Hoje muitas empresas planejam um produto que talvez ninguém vá

utilizar. Muitas vezes as startups crescem sem ter um mercado definido e precisam despertar a

necessidade das pessoas. Concorda com esta afirmação?

77

Entrevistado 2: Sim, é preciso saber despertar a necessidade subentendida no público

que vai utilizar o seu produto, pois a necessidade real ainda não existe.

Entrevistado 3: Como falei, não tenho total conhecimento. Já efetuei conversas e

reuniões com clientes para ter uma visão do cliente, buscando um feedback de aprendizado.

Pois, é fundamental sair da cadeira e visitar o cliente, senão teremos uma visão apenas interna

da empresa.

Entrevistado 4: A utilização da técnica de MPV foi útil para avaliar o produto inicial

no mercado. E o Feedback constante do cliente foi importante para direcionar mudanças e

adequações no produto inicial.

Entrevistado 5: Importante não, essencial! Se está sendo feito um produto para os

clientes, é essencial ouvi-los para saber se há o atendimento das necessidades deles. Empresas

que não ouvem seus clientes comentem um erro capital e tendem a falir.