Управление знаниями на 100%. Путеводитель дляпрактиков

УПРАВЛЕНИЕЗНАНИЯМИ

на 100%ПУТЕВОДИТЕЛЬДЛЯ ПРАКТИКОВ

МОСКВА2008

БИЗНЕС НА 100%

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в ка-кой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разре-шения владельца авторских прав.

© Мариничева М.К., 2008© ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008ISBN 978-5-9614-0710-5

УДК 65.01ББК 65.011.15 М26

Издано при содействии ООО «ОДЕОН-АСТ»

Редактор Н. Нарциссова

Мариничева М.К.Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков /

М.К. Мариничева. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 320 с.

ISBN 978-5-9614-0710-5

Стремясь максимально реализовать свой потенциал и добиться преимущества на рынке, компании обращаются к важнейшему ре-сурсу — людям и их знаниям. Конкурентные преимущества все чаще зависят от умения получить знания и грамотно распорядиться ими. Автор дает рекомендации по всем практическим вопросам и методо-логии создания коммуникационной и технологической среды, кото-рая необходима для того, чтобы запустить в организации процессы управления знаниями и успешно поддерживать их.

Книга адресована тем, кто работает в области управления знания-ми, а также всем, кто интересуется этой тематикой.

УДК 65.01ББК 65.011.15

М26

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 2. Основные задачи управления знаниями в вашей организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Глава 3. Измеряем невидимое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Глава 4. Мативируем или мотивируем? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Глава 5. Управление знаниями и лидерство: требуется Ленин! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Глава 6. Первые шаги: планируем успех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

Глава 7. Пациент скорее жив, чем мертв? Диагностика знаний и информации . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

Глава 8. Управление знаниями и информационные технологии: все-таки вместе или порознь? . . . . . . . . . . .179

Глава 9. Сохраняем и распространяем знания, опыт, информацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

Управление знаниями на 100%4

Глава 10. Управление знаниями и инновации: нужно ли забывать старое, чтобы создавать новое? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260

Глава 11. Обучающаяся организация: красивый миф или правда? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296

Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313

ПРЕДИСЛОВИЕ

Нужное маленькое знание больше большого, которое не нужно сейчас.

Китайская поговорка

Обычно предисловие к книге начинается с описания проблемы, ситуации или видения мира ее автором. В данном случае не име-ет смысла долго рассуждать о мировых проблемах, перед тем как перейти к сути. Эта книга акцентирует внимание на проблемах управления знаниями в бизнес-процессах, и написана она на-столько хорошо, что нет смысла что-либо комментировать.

Как известно, компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, с помощью которых можно добиться пре-восходства в конкурентной борьбе. Совсем недавно акцент на ка-чество позволял завоевать большую долю рынка. Сегодня же вы-сокое качество стало нормой, и уже не может рассматриваться как конкурентное преимущество.

Аналогичная участь постигла и другую методологию повыше-ния эффективности бизнеса — реинжиниринг бизнес-процессов. Став общепринятой практикой, эффективность бизнес-процессов вошла в состав «минимальной цены» присутствия на рынке.

В настоящее время основным конкурентным преимуществом называют нематериальные активы компании — секреты произ-водства, идеи, технологии и иные ноу-хау — в общем все то, что

Управление знаниями на 100%6

называют знаниями. И в ведущих компаниях мира доля немате-риальных активов достигает 30–80% стоимости.

Об управлении знаниями впервые заговорили в конце 1960-х — начале 1970-х, а к концу века управление знаниями стали рассматривать как одно из основных направлений менед-жмента организации, искусство капитализации нематериальных активов.

Чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо найти ответы на следующие вопросы.

● Что для организации является знаниями?● Кто в организации обладает знаниями? ● Кто в организации обладает знаниями о знаниях?● Как знания создаются, передаются, обновляются и хра-

нятся? ● Как организован доступ к имеющимся в компании зна-

ниям?● Какая часть имеющихся знаний в компании используется,

доступна и востребована? ● Какие знания нужны теперь и какие потребуются в буду-

щем? ● Сколько стоят знания и как оценить их ценность для орга-

низации?

Первой задачей в стратегии управления знаниями является вы-бор и обработка, аккумулирование «значимого знания» из вну-тренних и внешних источников, его сохранение и классификация, обеспечение доступа к знаниям, а также распространение и обмен знаниями как внутри организации, так и за ее пределами.

Одной из ключевых проблем управления знаниями является определение того, что для организации является «ценностью», что подразумевается под «ценной» информацией и как выделить «стоящие» знания из огромного количества данных.

Но в управлении знаниями существуют и другие проблемы.

● Люди не любят сложные системы и сложности вообще.● Институциональные знания потеряны или неизвестно

у кого находятся.

7Предисловие

● Производительность в интеллектуальных сферах деятель-ности ниже ожидаемой от инвестиций в технологию до-ступа к информации.

● Решения в реализации систем управления знаниями быва-ют противоречивыми.

● Бизнес-процессы, требующие систем управления знани-ями, плохо документированы и недостаточно описаны.

● Мало ресурсов (людей, времени, денег, понимания).

Знания организации пополняются и обновляются в результате обучения сотрудников, проведения исследований, приглашения на работу уникальных специалистов, анализа ошибок и исполь-зования различных методов работы.

Сегодня невозможно работать как прежде, когда каждое под-разделение или рабочая группа держит свои знания при себе. Важные конкурентные преимущества получают лишь те компа-нии, в которых новые знания быстро распространяются, а име-ющиеся знания — доступны.

Обмен знаниями означает постоянную циркуляцию знаний и информации в компании в соответствии с определенными стра-тегией и процедурами, с использованием инструментов обмена зна-ниями и согласно организационным схемам. Культурная среда ком-пании должна способствовать созданию благоприятных условий, которые включают осознание важности человека как носителя зна-ний и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

Если обмен знаниями в компании отсутствует, то люди не-редко выполняют двойную работу. Они придумывают способы решения проблем, которые давно решены, и повторяют одни и те же ошибки. А это означает постоянный перерасход ценных ре-сурсов, особенно человеческих.

Грамотное применение знаний способствует принятию луч-шего решения практически каждым сотрудником, а не только стратегами. Системы поддержки принятия решений помогают анализировать информацию, значительно сокращая время по-иска необходимых данных, ускоряя и совершенствуя процессы деятельности организации.

Управление знаниями на 100%8

Подходы, применяемые в системах управления знаниями, значительно увеличивают прибыль компании за счет сокраще-ния потерь и рисков, повышения эффективности производства и развития инноваций.

Говоря об инструментах управления знаниями, следует по-нимать и различать технологические, культурологические и административно-социальные (организационные) аспекты принимаемых решений. В данной работе акцент сделан на сово-купности административно-социальных и культурологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и других операций со знаниями с целью повышения эффективности деятельности рабочего коллектива организации.

Управление знаниями — это не модный лозунг и не предмет для спекуляций (хотя на рынке консалтинга имеет место и то, и другое), это современный рычаг стратегического и тактического менеджмента, позволяющий руководителю максимально эффек-тивно управлять самым ценным ресурсом организации — знани-ями. Для работы этого рычага нужна мощная организационная и технологическая поддержка, а главное, нужен руководитель, отчетливо понимающий неотвратимость и неизбежность наступ-ления новой эры в конкурентной борьбе — эры ЗНАНИЙ!

А.И. Громов,профессор ГУ ВШЭ Москва, 2007

ОТ АВТОРА

Уважаемый читатель!Перед вами новая книга, посвященная интригующей многих

тематике управления знаниями.Однако если вы хотите ознакомиться с теорией управления

знаниями, можете смело отложить эту книгу, подарить ее другу и поискать на полках книжных магазинов другую.

Эта книга не случайно выпущена в серии «100%»: в ней вы найдете рецепты, советы, тесты — словом, мои рекомендации по всем практическим вопросам и методологии создания коммуни-кационной и технологической среды, в которой «Нужные люди получают Нужные знания и информацию в Нужное время для решения Нужных задач».

Это не означает, конечно, что вы можете взять все предло-женные инструменты, механически сложить их и считать, что процессы управления знаниями в вашей организации успешно запущены. Эта книга — как пазл. Я предлагаю вам варианты и способы решения задач, инструментарий и методологию его при-менения, но только вы можете соединить их таким образом, что-бы получилась новая картина.

Я надеюсь, что моя книга станет для вас путеводителем, с по-мощью которого вы преодолеете все подводные камни на новом для вас пути и успешно построите свой собственный мир управ-ления знаниями.

Управление знаниями на 100%10

Перед тем как вы откроете первую страницу и начнете читать, я хочу также выразить мою искреннюю благодарность тем руко-водителям отечественных компаний, которые не только разра-ботали и успешно запустили проекты по управлению знаниями, но и поделились своей историей успеха. Эти истории вы найде-те в книге.

А я буду с нетерпением ожидать истории успеха управления знаниями в ваших организациях!

С уважением,Мария Мариничева

ГЛАВА 1

ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ, А ТАКЖЕ ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Краткий экскурс в историюЗнание есть сила.

Фрэнсис Бэкон

На тему управления знаниями (УЗ) уже написано более 300 книг и создано 40 000 веб-ресурсов. Процессы, объединяемые в это понятие, не новы — к ним относятся научная организация тру-да, наставничество, передача опыта. Все это применялось орга-низациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями (от англ. knowledge management).

Этот термин вошел в практику организаций в 1989 г., когда консорциум американских компаний выступил с инициативой «Управление активами компаний». Впервые же формулировка «управление знаниями» прозвучала в 1986 г. в выступлении Кар-ла Виига на конференции ООН.

Первый получивший известность случай применения инстру-ментов управления знаниями датируется далеким 1973 г. Тогда на сталеплавильном заводе Chaparell Steel в США было решено взять

Управление знаниями на 100%12

на вооружение уже полученный здесь лучший опыт, что приве-ло к повышению производительности труда в два раза (в сред-нем по отрасли тонну стали выплавляли за три часа, а Chaparell Steel — за полтора).

В 1994 г. Международное сообщество управления знаниями провело первый опрос, посвященный управлению знаниями. В том же году состоялась первая тематическая конференция.

На протяжении более чем десятилетия под управлением зна-ниями понималась группа IT-решений, которые способствовали сохранению, структурированию, анализу, поиску отчетов, анали-тических записок и прочих документов, содержащих описание некоего успешного опыта в отрасли или самой компании. Поэ-тому изначально девиз управления знаниями звучал так: «Управ-ляем знаниями, чтобы не изобретать колесо». А основная зада-ча этих процессов в те годы заключалась в том, чтобы выявлять истории успеха (success stories) и лучшие практики (best practices) компаний, а затем использовать их опыт в других подразделени-ях или на других предприятиях отрасли. Эта задача сохранила свой смысл и сейчас, но теперь она не является приоритетной.

Такой подход доминировал в мире до 2000–2002 гг., когда про-веденные аналитические исследования показали, что большинство руководителей компаний, где управляли знаниями (а таких в то время было около 60%), были разочарованы полученными резуль-татами. Согласно исследованию консалтинговой фирмы KPMG, надежды, возлагавшиеся руководителями на процессы управления знаниями, не оправдались по следующим причинам:

● плохие коммуникации между сотрудниками не позволи-ли им эффективно использовать технологические решения для управления знаниями (21%);

● каждодневное использование этих технологических ре-шений не вписывалось в рабочие процессы организации (19%);

● системы оказались слишком сложны, чтобы использо-вать их без предварительного обучения, а у сотрудников не было на него времени (18%);

13Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

● пользователи не знали, как и зачем использовать новые технологии (15%);

● пользователи не видели личной выгоды в использовании новых технологий (13%);

● постоянно возникали технические проблемы (7%);● руководитель не поддерживал идею управления знаниями

(7%).

Не правда ли, это напоминает ситуацию, характерную для многих отечественных компаний?

В то же самое время Ларри Прусак, исполнительный дирек-тор Института управления знаниями IBM, изучил 220 случаев внедрения УЗ-технологий и пришел к выводу, что примерно в половине из них затраты оказались неэффективными. Ведь ком-паниям быстрее и проще купить технологии, чем задуматься над стратегией управления знаниями.

С тех пор наступила эпоха «практического управления знани-ями с человеческим лицом», когда в центре внимания оказыва-ется человек — создатель знаний. Соответственно организации начали придавать особое значение вопросам коммуникации, вза-имодействия и культуре доверия (см. рис. 1).

По разным оценкам, в настоящее время процессы и инстру-менты управления знаниями применяют 60–70% зарубежных компаний.

Рис. 1. История развития понятия «управление знаниями»

Управление знаниями на 100%14

Создатели теории управления знаниямиСреди самых известных теоретиков, создателей разных подходов к управлению знаниями стоит выделить:

Питера Друкера — он ввел понятие knowledge worker — работ-ник умственного труда, основным средством производства кото-рого являются мозги, а не руки. Организация может и должна соз-давать условия для его продуктивной работы. Только за последние десять лет П. Друкер написал более 30 книг и свыше 75 статей.

Карла Эрика Свейби — он разработал концепцию интеллек-туального капитала организации. Основной вопрос, на который стремится дать ответ К.Э. Свейби: как можно с максимальной от-дачей использовать нематериальные активы организации для ра-боты на благо клиента? (Подробнее см. главу 3.)

Икудзиро Нонака — он описал процесс создания нового зна-ния — взаимодействия и превращения разных типов знаний, — названный им «спиралью создания знания». (Подробнее см. гла-ву 11.)

Питера Сенге — он впервые применил понятие «обучающая-ся организация». (Подробнее см. главу 12.)

Майкла Поланы — он определил различие явных и скрытых знаний (см. ниже).

Конечно, не только эти великие умы создавали теорию управ-ления знаниями — в ее развитие вносит свою лепту каждый прак-тик. Ее обязательно дополните и вы, когда будете применять но-вые знания в своей организации.

Наша терминология и причины многообразия терминовДанные, информация и знанияКаждое утро, когда вы открываете свой электронный почтовый ящик, на вас выливается поток спама (если, конечно, в вашей организации не установлены мощные антиспамовые защитные программы). Вам предлагают купить рекламное место, железобе-тонные конструкции, землю в Подмосковье, самосвалы, а также

15Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

посетить конференции, семинары и т. д. Спам — это и есть дан-ные. Спам не имеет отношения к вашей работе, эти данные не интересуют вас лично. Однако если вы хотите поучиться, для вас важна информация о конференциях и семинарах. Среди сообще-ний вы видите предложение посетить конференцию «Управление знаниями компании», и оно вызывает у вас интерес. Вы загляды-ваете на сайт конференции, читаете более подробную информа-цию, выясняете стоимость участия, изучаете программу и био-графии докладчиков, размышляете, какие из докладов хотелось бы послушать. Вы понимаете, что информация о конференции входит в сферу ваших профессиональных и личных интересов. Вы обсуждаете новость с коллегами и знакомыми и получаете до-полнительные сведения о докладчиках и участниках. Наконец, вы принимаете участие в работе конференции, чтобы использовать полученную информацию в работе.

То же и с этой книгой: в ней содержатся факты, а также инфор-мация и знания. Применив их на практике в своих организациях, вы получите свой собственный опыт и знания и сможете поде-литься ими с другими.

Можно сказать, что знания — персонифицированная инфор-мация. Таким образом, можно выделить три отличительные осо-бенности знаний: принадлежность носителю, отношение к пред-мету (персонализация) и возможность практической проверки (практического применения).

15

Наша терминология:Данные — неструктурированные цифры и факты вне кон-текста.

Информация — структурированный поток данных в кон-тексте.

Знания — совокупность профессиональных навыков, умений, способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения по-ставленных целей. Знания имеют индивидуальную ценность — с их помощью можно получить результат

Управление знаниями на 100%16

Практики управления знаниями дают разные определения знаний и называют признаки, отличающие их от информации.

«Знания — информация, профильтрованная разумом челове-ка» (Pricewaterhous Coopers).

«Люди добавляют ценность сырому потоку информации пу-тем его интерпретации» (Томас Давенпорт, известный практик и популяризатор идей управления знаниями).

«Знания — информация в контексте, способная привести к побуждающему к действиям пониманию» (Мелисси Румизен, в прошлом директор по управлению знаниями компании Buck-man Laboratories).

«Знания — осведомленность о чем-либо, приобретенная из опыта» (Краткий Оксфордский словарь).

Разницу между информацией и знаниями Карл Вииг охарак-теризовал так: знания состоят из истин и представлений, точек зрения и концепций, суждений и предположений, методологий и ноу-хау. Мы накапливаем знания, организуем их, интегрируем и храним в течение долгого времени, чтобы применить в конкрет-ной ситуации. Информация состоит из фактов и данных; мы по-следовательно применяем знания для интерпретации имеющей-ся информации, чтобы принимать решения.

В то же время не стоит думать, что между информацией и зна-ниями существуют непреодолимые различия. Ведь приглашение на конференцию может стать для вас ничего не значащей инфор-мацией, если сфера ваших интересов изменится. Точно так же и в организации: сейчас для нее важна информация, например, об определенном сегменте рынка, а также опыт тех сотрудников,

Внимание!Информация и знания — относительные понятия (то, что для одной компании — информация, для другой — знания). В одном случае — информация, в другом — знания. Многие практики считают, что основными критериями различия являются зна-чимость на данный момент и возможность применения для до-стижения своих целей

17Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

мнение которых является экспертным в данном вопросе. А за втра приоритеты могут измениться.

Явные и скрытые знанияМы знаем гораздо больше, чем можем сказать.

Майкл Поланы

Вы когда-нибудь пробовали научить ребенка кататься на роли-ках? Как объяснить, что значит — держать равновесие? Если про-бовали, то наверняка знаете, что гораздо эффективнее показать, как вы это делаете.

Знания существуют в двух формах: в явной и скрытой. Так называемые явные знания — это те, которые люди осмыслили и могут выразить в словесной форме или задокументировать, т. е. отразить в своих отчетах и других документах. Скрытые зна-ния — те, что спрятаны глубоко «в головах».

По сравнению с явными знаниями ресурсы скрытых знаний гораздо обширнее — они включают интуицию, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и житей-скую мудрость. Чтобы пояснить разницу между двумя формами знаний, можно привести пример: есть два юриста — недавний выпускник, обученный многим правилам и законам, и знамени-тый адвокат, выигравший немало сложных дел. К кому из них лучше обратиться?

Термин и понятие «скрытые знания» описаны Майклом Пола-ны в его книге «Неявное измерение» так: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Выделяют три типа скрытых знаний:

● те, что нет смысла выражать, потому что это очевидно (на-пример, знание о том, что не стоит переходить Тверскую улицу вне пешеходного перехода);

● те, что человек не может выразить, но осознает интуитивно и поэтому может только показать, как это нужно делать;

● те, что человек в принципе может выразить словами, если это будет необходимо.

Управление знаниями на 100%18

Принято считать, что скрытых знаний в организациях при-мерно в четыре раза больше, чем явных. Поэтому вопрос отно-шения к скрытым знаниям достаточно актуален. Ведь явные зна-ния, созданные сотрудниками в период работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, в то время как скрытые при-надлежат только своему хозяину. Во-первых, покидая компанию, он унесет их с собой. Во-вторых, в современном обществе, осно-ванном на знаниях, уже не стоит задача простого фиксирования корпоративного опыта. Важно, чтобы знания постоянно пере-давались, обновлялись и применялись. Поэтому нужно, чтобы часть скрытых знаний, поддающаяся фиксации, была макси-мально формализована. Примером формализации части скры-тых знаний можно считать алгоритм персонального управления знаниями, описанный в главе 9.

«Невыражаемая» часть скрытых знаний может быть передана в процессе общения, использована и преобразована в новые знания. Для этого в организациях должны быть созданы соответствую-щие условия, например, разработана система наставничества.

Критичные для бизнеса знанияЕсть знания, которые можно считать критичными для бизнеса, — это та информация и те знания, на которых основана деятель-ность организации. Конечно, это не означает, что остальные зна-ния, которые уже есть в компании, не нужны и никогда не будут использованы. Ведь мы уже знаем, что знания и информация — понятия весьма относительные. Подробнее о выявлении критич-ных знаний вы узнаете из последующих глав.

«Неправильность» термина «управление знаниями»Как вы лодку назовете, так она и поплывет.

М/ф «Приключения капитана Врунгеля»

Понятие «управление знаниями» по-прежнему является спор-ным. Обычно мы говорим: «Спросите десять профессионалов

19Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

в области управления знаниями, и вы услышите тридцать опре-делений этих процессов». А если опросить непрофессионалов, то вариантов ответов будет еще больше.

Вас назначили директором по управлению знаниями (ДУЗ):проведите эксперимент — спросите у своих коллег, как они по-нимают понятие «управление знаниями». Вы удивитесь, как много разных определений вы услышите

Многим практикам не нравится термин «управление знаниями». Ведь очевидно, что управлять знаниями в прямом смысле этого сло-ва невозможно — можно только создать условия для более эффек-тивного их использования. Поэтому в прошлом предпринимались попытки ввести другие термины, например: «эффективность через обучение» (performance through learning), «обмен знаниями» (knowl-edge sharing), «взаимное обучение» (shared learning). Однако ни один из них не стал повсеместно используемым.

Стоит согласиться с мнением Роберта Букмана, основателя компании Buckman Laboratories, который утверждал, что не мо-жет быть единственного определения таких многогранных про-цессов, как управление знаниями.

Наиболее общее определение управления знаниями можно сформулировать таким образом:

Наша терминология:управление знаниями — создание организационных, техноло-гических и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации. Или, перефразируя слова Билла Гейтса, управление знаниями — это выполнение принципа «че-тырех Н»: создание условий, при которых нужные люди смогут получать нужную информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач

В то же время Роберт Букман справедливо отмечал, что, как мы определим для себя управление знаниями, так и будем ими

Управление знаниями на 100%20

управлять. Поэтому для каждого практика ключевое определение УЗ может быть несколько иным, в зависимости от его собствен-ного понимания задач, стоящих перед организацией, и способов их решения.

Очевидно, что в каждой компании должно быть сформулиро-вано то определение, которое будет отражать специфические про-цессы, понимаемые в ней под термином «управление знаниями».

Пример

Российское министерство Одной из ключевых задач в этой организации является, с одной стороны, освобождение руководителей от ненужной для них ин-формации, с другой — обеспечение их информацией, необходи-мой для принятия верных и своевременных решений. Для этой цели можно разработать специальные «профили» аналитической информации, т. е. «настроить» информационные потоки. В этом случае смысл термина «управление знаниями» будет заключаться в том, что нужные люди будут получать только нужные им знания и информацию в нужное время для выполнения нужных задач.

Внимание!Не ограничивайтесь приведенной в книге терминологией! Ведь ваша задача — построить свой собственный мир управления знаниями в вашей организации. Фантазируйте, создавайте свои термины и определения, которые помогут вам в этом. Напри-мер, управление знаниями — это способ повышения стоимости продуктов и услуг компании за счет более эффективного взаи-модействия с потребителями. Значит, управление знаниями — процессы, позволяющие вам лучше знать потребности клиен-тов организации за счет эффективного взаимодействия с ними и использования их знаний

Таким образом, содержание определения процессов управле-ния знаниями самым непосредственным образом связано с под-ходом к этим процессам.

21Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

Основные подходы к управлению знаниями мы можем сгруп-пировать в четыре направления:

1. Информационно-технологический подход — концентриру-ется на любых технологических решениях, которые дают воз-можность сохранять и распространять информацию.

«Управление знаниями — это систематический захват, хра-нение и повторное использование профессионального опыта и знаний» (Ernst & Young).

«Управление знаниями — дисциплина, обеспечивающая интегрированный подход к сбору, организации, доступу и ис-пользованию информационных ресурсов компании» (Gard-ner Group).

2. Организационный подход — определяет, какой должна быть структура организации, чтобы процессы управления знания-ми в ней стали максимально эффективными.

«Управление знаниями — управленческие действия, на-правленные на использование информационных ресурсов компании» (Lotus Development).

3. Экологический подход — рассматривает коммуникации лю-дей, среду их взаимодействия и циркуляцию знания как еди-ную систему.

«Дело не в том, чтобы создать энциклопедию, в которой записано все, что кто-либо когда-либо знал. Суть заключает-ся в том, чтобы иметь под рукой координаты людей, которые знают рецепт, и всячески лелеять культуру общения и техно-логию, которая развяжет им язык» (А. Уорд, Work Frontiers International).

4. Комбинированный подход.

«Три источника и три составные части» управления знаниямиВаша компания не находится в вакууме. Каждая организация про-изводит продукты и услуги и продает их своим клиентам, взаи-модействуя при этом с партнерами, поставщиками, дилерами —

Управление знаниями на 100%22

с людьми и другими организациями. Все они обладают своими собственными знаниями и информацией, которые потенциально увеличивают стоимость услуг и продуктов вашей организации. Кроме того, каждая компания в большей или меньшей степени использует информацию и знания, поступающие из внешних ин-формационных ресурсов — газет, журналов, Интернета и т. д. Та-ким образом получается, что любая организация обладает полями знаний и информации двух видов: внутреннее поле, формирую-щееся из корпоративного опыта и знаний отдельных сотрудни-ков, и внешнее поле, включающее информационные ресурсы и знания клиентов, поставщиков, партнеров и т. д. (см. рис. 2).

Внимание!Внешние источники знаний и информации являются потенци-альным ресурсом повышения эффективности работы вашей ор-ганизации. В зависимости от стратегии бизнеса компании вам следует уделять внимание использованию также и этого потен-циала

В то же время процесс управления знаниями должен идти по трем основным направлениям: люди, процессы и технологии (см. рис. 3).

Рис. 2. Внешние потенциальные ресурсы информации и знаний

23Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

История развития управления знаниями уже продемонстри-ровала, что получается, если взять отдельно людей и технологии: соединяющие их процессы отсутствуют и информация остается лежать мертвым грузом (что пока еще часто происходит в рос-сийских компаниях). Если же направить усилия на технологии и процессы, то не будет контактов между людьми и они начнут сопротивляться изменениям.

И если раньше встречались примеры успешных процессов управления знаниями без применения информационных техно-логий, то сейчас без IT-решений не обойтись. Без их использова-ния уже невозможно создать условия для сохранения и распро-странения явных, а также для передачи скрытых знаний.

Нематериальные активы организацииНематериальные активы организации включают:

● рыночные активы (марки обслуживания, марки товаров, корпоративное имя, деловое сотрудничество, лицензион-ные и франшизные соглашения и т. д.);

● интеллектуальные активы (патенты, программное обеспе-чение, права на дизайн, производственные секреты, ноу-хау, товарные знаки и знаки обслуживания);

Рис. 3. Элементы управления знаниями

люди — установление контактов и взаимодействия

между людьми, обладающими знаниями;

процессы — разработка процедур обмена знаниями,

механизма мотивации и привлечения людей к уча-

стию в обмене знаниями;

технологии — развитие технологической инфраструк-

туры для сохранения опыта и для коммуникаций.

ЛЮДИ

ПРОЦЕССЫ ТЕХНОЛОГИИ

«Управление знаниями»

Управление знаниями на 100%24

● человеческие активы (образование, квалификация, навыки и умения сотрудников);

● инфраструктурные активы (корпоративная культура, кон-цепции управления и управленческие процессы, взаимоот-ношения и т. п.).

Другие понятия, которые могут вам встретитьсяЕсть и другие понятия, упоминаемые в связи с управлением зна-ниями, и они также могут трактоваться по-разному. В их числе:

● человеческий капитал — совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организа-ции и их способность к восприятию перемен;

● социальный капитал — совокупность связей и отношений между людьми, общих моделей поведения и ценностей, присутствующих в организации; социальный капитал ор-ганизации изменяется с уходом сотрудников и приходом новичков;

● организационный капитал — внутренняя структура ком-пании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, па-тентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брен-дов и т. д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирова-ния, сервисные марки, дизайнерские права и т. п.) и ее ин-фраструктуру (см. выше). Организационный капитал ком-пании не меняется при уходе сотрудников.

Интеллектуальный потенциал и интеллектуальный капиталПонятие «интеллектуальный капитал» имеет три составляю щие:

● человеческий капитал;● организационный капитал;● клиентский капитал (лояльность клиентов, их постоян-

ство, способы продвижения товаров и т. п.).

25Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

Я думаю, что по отношению к большинству российских орга-низаций и компаний правильнее в настоящее время применять термин «интеллектуальный потенциал». Процессы управления знаниями способствуют его преобразованию в интеллектуаль-ный капитал, приносящий организациям новую стоимость.

Основные этапы развития управления знаниями в РоссииКак мы уже знаем, понятие «управление знаниями» вошло в ми-ровую практику как термин в 1989 г. В нашей стране об управле-нии знаниями впервые было официально заявлено в 2000 г.

Однако это не означает, что в наших организациях до той поры не было интереса к эффективному использованию информации и знаний. Другое дело, что в силу особенностей развития нашей эко-номики некоторые задачи управления знаниями в то время отлича-лись от тех, которые считались стандартными в других странах.

Этап первый. В 1995–1997 гг. информационный рынок в нашей стране отличался скудностью информации (например, финансо-вой отчетности, маркетинговых исследований, аналитических от-четов, новостей о компаниях и рынках). На рынке почти отсут-ствовали информационные продукты и услуги. Поэтому компании (особенно те, услугам которых создаваемые знания добавляли сто-имость) добывали нужную им информацию разнообразными, за-частую непростыми способами. В то время основной задачей было информационное обеспечение бизнеса (эта задача, конечно, видо-изменилась, но сохраняет свою актуальность и поныне).

Работа проводилась в основном для поддержки маркетинга и аналитических служб организаций. Найти стабильные и надеж-ные источники внешней информации (новостной, финансовой, аналитической), обеспечить непрерывный процесс ее «кастоми-зации» (приспособления к потребностям пользователя) и опове-щения сотрудников — такими были основные задачи менедже-ров по информации в середине 1990-х годов.

Этап второй. В тот же период на российском рынке появились и стали активно развиваться содержательные информационные

Управление знаниями на 100%26

продукты, например «Бизнес Брифинги» (теперь «Фактива») ком-пании Reuters и некоторые другие, которые в дальнейшем заметно повлияли на содержание информационной поддержки и вместе с тем диверсифицировали задачи менеджеров по информации. Именно в этих условиях возникали классические задачи управле-ния знаниями — создание структуры и таксономия информации и знаний, обеспечение доступа к ресурсам для тех, кому это необ-ходимо, создание условий для интенсивного обмена знаниями.

Классические термины «управление знаниями», «центр зна-ний» (knowledge centre), «менеджер по управлению знаниями» (knowledge manager) и некоторые другие впервые были приме-нены в нашей стране в компании Ernst & Young CIS.

Практический интерес к вопросам управления знаниями воз-никал в первую очередь в тех компаниях, где информационные ресурсы были критичны для успешного бизнеса. В других орга-низациях он проявился несколько позже — в 2001–2002 гг.

Этап третий. Начало этапа осознанно гуманитарного отноше-ния к управлению знаниями, т. е. управления знаниями «с челове-ческим лицом», можно отнести к 2004 г. В тот период мы провели первый опрос на тему управления знаниями в России. В нем при-няли участие 100 российских компаний, среди которых преобла-дали IT-фирмы — более 34%. Около 19% респондентов составля-ли консалтинговые компании, свыше 14% работали в сфере науки и образования, примерно по 10% — в торговле и производстве, остальные участники представляли другие сферы деятельности.

Вот некоторые из результатов того опроса: в 40% компаний процессы управления знаниями в 2004 г. не применялись; в то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обменивают-ся знаниями и опытом и, хотя термин «управление знаниями» не употребляется, процесс, тем не менее, идет. В 10% организаций был назначен директор по управлению знаниями (от английского CKO — сhief knowledge officer) — лидер проекта или программы по управлению знаниями либо другой сотрудник, ответственный за управление знаниями, или же было создано специальное под-разделение с функциями центра знаний. В некоторых же ком-паниях (5%) термин применялся и соответствующие атрибуты

27Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

присутствовали, но само управление знаниями как таковое от-сутствовало.

Мы периодически проводим экспресс-тестирование в тех ком-паниях, которые только планируют или уже внедряют управле-ние знаниями. Оказывается, все компании — участницы опросов страдают от нарушения коммуникаций между подразделения-ми внутри организации. Большинству неизвестны информаци-онные ресурсы, используемые их коллегами в других отделах. Только в одной компании контакты с клиентами обсуждаются на специально организованных мероприятиях, в которых участву-ют разные подразделения. Вероятно, в этой компании исполь-зуется так называемый продукт группы CRM (client relationship management) — технологическое решение, позволяющее сохра-нить и координировать информацию, имеющую отношение к клиентам организации. Большинство же обмениваются своими знаниями о клиентах спонтанно и нерегулярно — в коридорах, курилке и за обедом (а некоторые не обмениваются вовсе). В то же время — и в этом заключается парадокс! — многие отмети-ли, что могут воспользоваться ресурсами знаний и информации своих коллег из других отделов, и это несмотря на то, что мало кто знаком с этими ресурсами!

Итак, все участники мини-тестирования так или иначе обме-ниваются своими знаниями с коллегами. Это хорошо. В поло-вине опрошенных компаний были разработаны и используются базы данных, в которых сотрудники сохраняют свои документы. Но только в одной из организаций сохраненными знаниями всег-да или почти всегда могут воспользоваться все ее сотрудники, в том числе и новички. Возможно, в остальных компаниях, распо-лагающих базами данных, ресурсы неизвестны или недоступны другим членам коллектива. Четверть участников опроса обмени-вались знаниями на специально организованных мероприятиях, а остальные использовали для этих целей электронную почту. Однако каким бы способом ни происходил обмен знаниями, ма-ло кто отметил, что и он сам, и его коллеги могут воспользоваться опытом и знаниями друг друга. А значит, обмен знаниями про-исходит в этих компаниях недостаточно эффективно.

Управление знаниями на 100%28

Участники наших экспресс-опросов не ощущают информа-ционной перегруженности (избыточности информации или ее несоответствия потребностям), хотя лишь четверть из них нахо-дит нужную информацию менее чем за полчаса. При этом почти никому из участников не известны все информационные ресур-сы компании, а большинство не знают даже, где искать нужные им ресурсы и как ими пользоваться.

Мне часто рассказывают о разнообразных проблемах, воз-никающих в отечественных организациях в связи с отсутствием процессов эффективного управления знаниями. За годы практи-ки собралась небольшая коллекция, которую я назвала «монстры НЕуправления знаниями».

Внимание!Отечественные «монстры НЕуправления знаниями»:

Ресурсы знаний и информации неизвестны большинству со- �трудников в полной мереЗатраты времени на поиск нужных знаний и нужных лю- �дей очень существенны (часто они превышают 50% рабоче-го времени)Одну и ту же информацию ищут снова и снова �Неизвестно, как использовать даже те ресурсы, о которых �знают«Нужные» люди не получают тех новостей, которые для них �важныРесурсы не актуальны, в них хранится старая, никому не нуж- �ная информацияУшел человек — вместе с ним «уходят» все его контакты �Прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все �регулярно наступают на одни и те же граблиНовички адаптируются долго и неэффективно �Никто не знает, «кто что знает», и каждый спрашивает у того, �с кем знаком личноРазные подразделения работают с одними и теми же клиен- �тами, не подозревая об этом; и т. д.

Не правда ли — знакомая ситуация?

29Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

Рискуем, но выигрываем

Успешная реализация программы управления знаниями зависит от многих факторов, которые по праву можно считать фактора-ми риска, особенно в нашей стране. Поэтому прежде чем присту-пать к планированию, а тем более реализации своего проекта по управлению знаниями, проанализируйте эти факторы примени-тельно к вашей организации.

Фактор риска 1. Отношение к интеллектуальному потенциа-лу (и соответственно к сотрудникам) как к второстепенному (по сравнению с материальным) ресурсу. С одной стороны, этот фак-тор остается характерным для многих отечественных организа-ций как следствие десятилетий социализма. С другой стороны, мировые цены на нефть остаются высокими, и это тоже, как и отсутствие конкуренции на некоторых российских рынках, спо-собствует тому, что многие руководители не стремятся обратить-ся к основному активу — людям.

Фактор риска 2. Второй фактор риска управления знаниями связан с кажущейся неопределенностью, а потому безгранич-ностью и необъятностью этого понятия. Мы уже знаем, что можно встретить, по крайней мере, десяток разных определений управления знаниями. Недаром когда-то было сказано, что тер-мин «управление знаниями» используется различным образом, различными сторонами и в различных целях. Когда непонятно, что такое управление знаниями, какие задачи оно решает и для чего нужно, руководитель говорит: «Управление знаниями? Нет, это очень сложно для нас».

Поэтому важно сформулировать определение управления знаниями в организации таким образом, чтобы конечный резуль-тат этого процесса был очевиден: управлять знаниями — озна-чает создать такие условия, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важ-ных для компании задач.

Фактор риска 3. Третий фактор риска обычно напрямую свя-зан со вторым: нечеткая постановка задач приводит к тому, что отсутствует ясная цель проекта по управлению знаниями. Для на-

Управление знаниями на 100%30

шей страны также характерно, что руководители не могут сфор-мулировать задачи управления знаниями для своей компании.

Фактор риска 4. Поскольку отсутствует ясность цели, отсут-ствуют и параметры измерения результатов. Оценить успеш-ность процессов управления знаниями — сама по себе непростая задача. Недаром мы говорим, что, измеряя результаты управле-ния знаниями, мы часто измеряем неизмеримое. Во многих стра-нах для этой цели используется сбалансированная система пока-зателей (BSC), но в России эта методика внедрена и применяется формально и только в очень немногих компаниях. Для успешно-го использования BSC в организации должны быть разработаны четкая стратегия деятельности и много показателей (по мнению создателей этой методики Роберта Нортона и Дэвида Каплана, — не менее 20).

Фактор риска 5. Как нам известно, среди определений управ-ления знаниями 1990-х годов немало таких, которые описывают эти процессы как набор технологических решений. Из-за этого возникло заблуждение, чрезвычайно распространенное и глубо-ко осевшее в подсознании многих в нашей стране. В течение по-следних лет в российских компаниях создавались технологические решения порталов или иных хранилищ, в названии которых фи-гурировало слово «знания». Они беспорядочно заполнялись ин-формацией и формализованными знаниями (отчетами, письмами и т. д.). Многие руководители организаций могут сказать: «У нас есть Интранет (портал знаний, база знаний и т. д.), где все есть». Эффективно ли это, способствует ли решению задач компании?

В подавляющем большинстве случаев технологические реше-ния (инструменты) играют важную роль в практическом обеспе-чении управления знаниями. Но при этом многие традиционно забывают, что роль организационных инструментов ничуть не менее важна. И кроме того, фактором риска является несоответ-ствие IT-решения стратегическим и тактическим задачам ор-ганизации.

Фактор риска 6. Часто приходится слышать, что «в нашем Ин-транете (базе знаний и т. д.) все есть, правда, никто не знает, что именно и где». Еще одно заблуждение, также характерное для рос-

Поколение Z на работе. Какего понять и найти с ним

общий язык

Цель кажется недостижимой,пока она не достигнута

Методология Адизеса.Управление жизненным

циклом корпорации

Правила Брэнсона Искренний сервис. Какмотивировать сотрудников

сделать для клиента больше,чем достаточно

45 татуировок менеджера Не работайте с м*даками. Ичто делать, если они вокруг

вас

Открывая организациибудущего

Работай легко.Индивидуальный подход к

повышению продуктивности

Быть начальником - этонормально. Пошаговый план,который поможет вам статьтем менеджером, в котором

нуждается ваша команда