EY - Panorama de la Gouvernance 2017 une gouvernance agile 2 Chiffres clés Des thèmes de travail toujours classiques à l’agenda des conseils Les principaux thèmes de travail

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Panorama de la Gouvernance 2016 Cap sur l'avenir

Panorama de la Gouvernance 2017 Vers une gouvernance agile

Méthodologie et panel

40 000 informations saisies dans notre base de données

Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont accepté de nous livrer leur analyse et ainsi contribué à éclairer les résultats de ce panorama :

• Fianna Jurdant, Senior Policy Analyst, direction des affaires financières et des entreprises de l'OCDE

• Ines Djadour, Chargée de mission à la direction du MEDEF

• Joëlle Simon, Directrice des affaires juridiques du MEDEF

• Marie-Claire Janailhac-Fritsch, Présidente du conseil d’administration de Guerbet

• Eric Forest, Head of Listing France, Euronext

• Jean-Philippe Roulet, Secrétaire Général du Haut Comité de Gouvernement d‘Entreprise

• Pascal Durand-Barthez, ancien Secrétaire Général du Haut Comité de Gouvernement d‘Entreprise

Périmètre de l’étude : 150 critères analysés

Panel : 270 sociétés dans 6 pays européens

Organisation, transparence, parité et diversité, évaluation, plans de succession… Malgré une exigence toujours plus forte, les pratiques en matière de gouvernance se distinguent en France par leur excellence, comme le montre cette 15e édition du panorama de la gouvernance.

De vieilles pratiques s’estompent et sont combattues avec efficacité par les autorités de marché et le Haut Comité de Gouvernance. Une nouvelle gouvernance se dessine aujourd’hui : plus agile, grâce notamment à la technologie et à une culture de l’efficacité plus proche de celles des ETI ; plus transparente, plus concentrée sur les enjeux clés et plus ouverte aux salariés et à la diversité. La gouvernance en France est en marche pour relever les défis de demain.

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• 120 Bigcaps françaises (CAC 40 et SBF 120)

• 60 Midcaps françaises appartenant au All-Tradable 250

• 30 Midcaps néerlandaises et belges

• Les 60 plus grosses capitalisations boursières allemandes, anglaises et italiennes

• Organisation et composition des conseils

• Moyens d’action au service de la gouvernance

• Déploiement de la gouvernance

• Transparence des informations

• Dispositif éthique et conformité

Vers une gouvernance agile 2

Chiffres clés

Des thèmes de travail toujours classiques à l’agenda des conseils

Les principaux thèmes de travail des conseils se concentrent autour de la vie des organes de gouvernance.

Seuls 23 % des conseils intègrent les évolutions des modèles économiques et la transformation digitale dans leurs thèmes de travail.

La montée en puissance des chartes éthiques : poudre aux yeux ou sincère opportunité pour une meilleure gouvernance ?

85 % des sociétés cotées possèdent une charte éthique...

...mais seulement 26 % des conseils abordent l’éthique ou la prévention de la fraude au cours de leurs travaux.

51 % des sociétés explicitent leur procédure de ligne d’alerte éthique...

… mais moins de 25 % d’entre elles mettent en place des moyens pédagogiques autour de l’éthique.

Le pilotage des risques doit être au cœur du conseil

39 % des sociétés ne réalisent pas de mise à jour annuelle de leur cartographie des risques alors que 100 % des comités d’audit s’appuient sur une cartographie des risques.

L’évaluation des conseils se professionnalise… lentement

29 % des conseils réalisent une évaluation annuelle régulière avec l’intervention d’un tiers extérieur. L’indépendance de ce dernier doit être un prérequis pour prévenir tout risque de conflit d’intérêt.

Les jetons de présence des administrateurs de sociétés françaises augmentent mais restent inférieurs au marché

82 K€ : le montant moyen des jetons de présence versés aux administrateurs du CAC40 est plus de deux fois inférieur à ceux des sociétés européennes similaires.

Présentation des compétences du conseil : des progrès à réaliser

30 % des sociétés indiquent les domaines de compétence des administrateurs. Reste à démontrer leur adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise.

• Organisation et composition des conseils

• Moyens d’action au service de la gouvernance

• Déploiement de la gouvernance

• Transparence des informations

• Dispositif éthique et conformité

1

Les notes moyennes par thème de gouvernance, exprimées sur 10, sont les suivantes :

L’organisation des conseils, soumise à un ensemble de règles précises et décrite de manière toujours plus transparente, demeure le point fort « naturel » .

Les dispositifs éthiques, qui apparaissent pour la première fois dans les ratings du panorama, sont encore nettement en retrait. La montée en puissance des réglementations (loi Sapin 2, performance extra-financière et Devoir de Vigilance) devrait entraîner une hausse rapide de ce rating dès 2018.

Analysedes indicateurs de performance clés

Note moyenne des Bigcaps

5,6 pts

Note moyenne des Midcaps

3,3 ptsEcart moyen entre Bigcaps

et Midcaps

2,3 pts

L’écart reste significatif entre les Midcaps et les Bigcaps. Pour résorber cet écart, il faut poursuivre l’harmonisation des pratiques de gouvernance, en gardant les meilleures et en favorisant la mixité des conseils entre représentants des grands groupes et fondateurs de start-up.

RESULTATS ET PORTRAIT DES CONSEILS

Panorama de la Gouvernance 2017

« Une gouvernance agile requiert certes une mise en conformité avec les lois, mais

également l'application des principes de proportionnalité et de flexibilité. »

Fianna JurdantDirection des affaires financières

et des entreprises de l'OCDE

Niv

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OutilsOrganisation Déploiement Transparence Ethique

6,0 4,0 4,2 4,9 3,5

2

Assiduité aux séances du conseil : communiquer le taux de présence individuelle des administrateursLe taux de présence global aux réunions du conseil est aujourd’hui une pratique standardisée : 99 % des entreprises du SBF120 communiquent cette information. Quant au taux de présence individuel, il reste peu communiqué : seules 40 % des Bigcaps ont adopté cette pratique en 2017, contre 36 % l’an dernier.À l’heure où l’on envisage l’évaluation de la contribution individuelle, il convient de rappeler que cette donnée permet un premier niveau de lecture sur le fonctionnement du conseil en permettant d’apprécier l’engagement de chacun de ses membres.

Portrait-type des conseilsLes conseils poursuivent l’ouverture de leurs rangs aux femmes et aux ressortissants de pays étrangers

CAC 40 SBF 120 Midcaps Tendance

Effectifs 14 11,7 8,3 è

Âge 59,3 57,4 53,7 î

Ancienneté en année 6,6 6,3 6,2 î

Proportion d’indépendants 60 % 50 % 40 % è

Proportion de femmes (Post AG 2017) 42 % 41 % 36 %

fin 2016ì

Proportion d’étrangers 35 % 25 % 8 % ì

Proportion d’administrateurs représentant les salariés 8 % 4 % 1 % è

La France en bonne position par rapport à ses voisins européens :

PaysEffectifs

du conseil% de femmes % d'étrangers

Nombre de réunions

France CAC 40 14 42 %

35 % 9

UK* 12 28 % 43 % 8

Allemagne* 17 27 % 22 % 6

Italie* 12 32 % 25 % 10

Vers une gouvernance agile

*20 plus grandes capitalisations


Mettre en tête de l'agendades conseils la réflexion à long terme et les grands projets de transformation

Thèmes abordés par les conseils cette année CAC 40 SBF 120

Croissance externe / opérations de haut de bilan 70 % 72 %

Plans de succession 55 % 30 %

RSE 49 % 20 %

Politique RH 33 % 25 %

Éthique 26 % 5 %

Prévention de la fraude / loi Sapin 2 / Devoir de Vigilance 25 % 3 %

Big Data / Transformation digitale / Projets de transformation 23 % 14 %

R&D / Innovation 13 % 6 %

Cybersécurité / Protection des données 5 % 0 %

La communication relative aux activités des conseils et des comités spécialisés atteint désormais un bon niveau de transparence : le nombre de réunions, parfois leur durée, et les thèmes de travail sont précisément décrits. En revanche, deux axes de réflexion prioritaires demeurent :

• Les bons sujets sont-ils traités ? Les préoccupations restent très classiques. Actuellement, seuls 23 % des conseils intègrent les évolutions – de plus en plus rapides – des modèles économiques et la transformation digitale dans leurs thèmes de travail. Les administrateurs doivent disposer d’un accès direct et rapide aux travaux des équipes de direction sur les grands projets de transformation (digitalisation, évolutions des modèles économiques).

• Les thèmes de travail sont-ils suffisamment partagés au sein du conseil ? Beaucoup de sujets importants, tels que le programme de conformité et d’éthique et le respect des nouvelles réglementations extra-financières, demeurent souvent « confinés » au sein d’un comité spécialisé (comité d’audit ou parfois comité des nominations et de la gouvernance). Cette organisation peut entraîner une transmission partielle de l’information auprès du conseil. Bien que les comités n’aient aucun pouvoir de décision, la question de la subsidiarité des rôles respectifs entre conseils et comités reste entière.

DIX CLÉS D'ANALYSE DES DÉFIS À VENIR POUR LES CONSEILS

1

4

Donner sa pleine mesure au rôle de l'administrateur référent

Dans un contexte de renouvellement accru des membres du conseil et d’élargissement de leurs missions, le rôle de l’administrateur référent prend une nouvelle dimension. À la fois facilitateur, garant de l’équilibre des pouvoirs et de l’intégration des nouveaux membres, il est également un vecteur de performance à long terme du conseil.

Quelles sont les bonnes pratiques à suivre en 2018 ?Harmoniser et renforcer le rôle des administrateurs référents :• en leur confiant un temps de parole lors de l’assemblée générale, leur

permettant de rendre compte de leur mission ;• en leur ouvrant les réunions d’investisseurs aux côtés de la direction

générale.Encourager le développement des réunions dites « executive sessions ». Ces sessions, souvent dirigées par l’administrateur référent, permettent de réunir l’ensemble des administrateurs non exécutifs afin de favoriser une réflexion à plus long terme sur les thématiques habituellement abordées en session plénière dans un agenda contraint.Accompagner le renouvellement des membres des conseils. L’administrateur référent doit à ce titre remplir de nouveaux rôles :• organiser le programme de formation des nouveaux membres ;• veiller à l’équilibre et à l’évolution des compétences ;• mieux intégrer les administrateurs salariés et s’assurer qu’ils puissent

exercer pleinement leur mandat d’administrateur, notamment au sein des comités spécialisés.

« Si le statut d’administrateur référent ne se résume

parfois qu’à un simple rôle de représentation, il peut aussi être l’occasion d’exercer un véritable

contre-pouvoir. »Pascal Durand-Barthez

ancien Secrétaire Général du Haut Comité de Gouvernement d‘Entreprise

2

Vers une gouvernance agile

La montée en puissance des administrateurs référents se confirme, en particulier au sein des Bigcaps

SBF 120

43 %53 %

2017

CAC 40

70 %73 %

2017 2016 2016


Transparencepoursuivre les efforts d'amélioration

Existence d'un paragraphe unique ou d’un tableau consacré au « comply or explain » avec le code de gouvernance

Organisation et activités des conseils : des progrès notables

2017 Bigcaps

67 %2017

Midcaps

41 %2016

Midcaps

32 %2016

Bigcaps

53 %

Explications sur l’échelonnement des mandats des administrateurs

Description d'une procédure de gestion des conflits d’intérêts détaillée

et conforme aux bonnes pratiques

3DIX CLÉS D'ANALYSE DES DÉFIS À VENIR POUR LES CONSEILS

« L’information non-financière prend une importance croissante et nécessite

une implication active des membres du conseil. »Joëlle Simon

Directrice des affaires juridiques du MEDEF

CAC 40 SBF 120 Midcaps

2017 2017 20172016 2016 2016

42 %68 %62 % 57 %

94 %88 %


Montant moyen des jetons de présence par pays (en K€)

Modalités de versement des jetons de présence CAC 40 SBF 120 Midcaps Tendance

Versement des jetons de présence en fonction de l’assiduité 93 % 84 % 42 % ì

Part variable prépondérante dans le versement des jetons de présence 78 % 70 % 37 % ì

Jetons de présence supplémentaires aux présidents et aux membres des comités 98 % 99 % 40 % ì

Jetons de présence supplémentaires aux administrateurs résidant à l’étranger 35 % 9 % 0 % è

Les jetons de présencedes sociétés françaises restent en retrait par rapport à leurs voisins européens

La rémunération des administrateurs du CAC 40 a crû de 9 K€ en 2017 alors que le nombre de réunions des conseils reste stable autour de neuf séances. En revanche, le décalage avec les plus grosses capitalisations boursières européennes est toujours aussi important : les jetons de présence français restent en moyenne 2,5 fois plus faibles.

La croissance ainsi observée en 2017, essentiellement due à l’augmentation de l’enveloppe des jetons de présence pour quelques sociétés du CAC40, doit donc être relativisée. Et ce d’autant plus que les rémunérations des administrateurs sont désormais largement individualisées en fonction du rôle joué par chacun au sein du conseil. Au-delà de ces chiffres, il est nécessaire de continuer à recruter des administrateurs d’entreprises françaises opérant sur le marché mondial et à leur offrir une contrepartie adaptée à leur périmètre d’intervention et aux pratiques de marché.

4

Évolution du montant moyen des jetons de présence versé par administrateur (en K€)

CAC 40 SBF 120 Midcaps

153156

2014

163658

2015

173773

2016

2040

82

2017

198271

15682

France CAC 40

Italie Allemagne Royaume-Uni


Éthiqueau-delà des valeurs et des chartes, s’engager dans les actes

Des efforts de pédagogie sont nécessaires en matière d’éthique. Les actions engagées concernant l’accessibilité, la mise à jour et la traduction des chartes éthiques sont encore insuffisantes :

L’implication du top management en matière d’éthique doit également être renforcée :

CAC 40 SBF 120

Référence aux chartes complémentaires mentionnées dans la charte éthique 63 % 30 %

Présence de graphiques /illustrations / infographies 3 % 0 %

Présence d'exemples et de cas pratiques dans la charte éthique 21 % 3 %

Existence d’au moins cinq versions de langues différentes 23 % 9 %

Programme de formation sur les enjeux éthiques 38 % 34 %

CAC 40 SBF 120

Présence en introduction d'un éditorial signé du président ou du conseil 67 % 49 %

Référent éthique ou Directeur de la conformité désignés 79 % 46 %

Comité éthique au sein de l'entreprise 37 % 27 %

Composition et missions du comité éthique définies 35 % 26 %

5

« Un grand nombre de chartes éthiques restent à la fois génériques et juridiques, sans appui de la direction générale.

Un effort de modernisation et de réécriture s’imposera rapidement sous l’effet des nouvelles réglementations liées à l’éthique. »

Pascal Durand-Barthezancien Secrétaire Général du Haut Comité de Gouvernement d‘Entreprise



Les programmes éthiques : être en conformité avec la réglementation ne suffit plusAlors que le volet anti-corruption de la loi Sapin 2 est entré en vigueur au 1er juin 2017, l’éthique est « le » sujet d’actualité 2017-2018. Les entreprises françaises semblent s’être préparées à relever les défis : 96 % des sociétés du SBF120 font déjà référence dans leur document de référence (DDR) à une charte éthique ou à un code de bonne conduite.

Toutefois, la conformité ne suffit pas : les régulateurs, dont l’AFA (Agence Française Anticorruption, nouvellement créée), demandent une gouvernance de l’éthique, des processus clairs et une volonté de pédagogie vérifiable. Aujourd’hui, force est de constater que les programmes éthiques restent trop formels et ne sont pas assortis d’efforts de déploiement ou de soutien suffisant de la part des organes de gouvernance.

Pour qu’un programme éthique produise des effets positifs et contribue à la valeur du groupe, deux ingrédients sont indispensables :

85 %

Les chartes éthiques se sont généralisées, y compris pour les Midcaps mais restent

peu différenciées

32 % 2016

51 %

Les lignes d’alerte éthique continuent de progresser

1 Une véritable culture de l’éthique, fondée sur 4 piliers

• La sincérité : pour dépasser le simple exercice de communication, une véritable démarche éthique s’appuie sur des valeurs fortes, partagées par les instances de gouvernance, et des comportements en accord avec les préoccupations de la société civile (par exemple, respect de l’environnement, qualité de vie au travail, etc.) ;

• Un dispositif éthique à la hauteur des enjeux avec un référent éthique qui peut s’appuyer sur un réseau de correspondants et les ressources nécessaires pour réaliser les actions de formation, le suivi sur le terrain, le traitement des alertes et l’amélioration continue ;

• Le support actif des instances de gouvernance, pour des raisons évidentes de pérennité et d’effectivité du dispositif éthique ;

• La reconnaissance de la performance attachée à l’éthique : le respect et la promotion du dispositif éthique doivent s'inscrire dans les objectifs de performance à tous les échelons, depuis le terrain jusqu’à la direction générale et au conseil.

2 Un réel effort de pédagogie et de clarté

L’éthique est l’affaire de tous dans l’entreprise. La description des comportements, conformes ou répréhensibles, doit donc être compréhensible par chacun, quels que soient sa fonction, sa nationalité, son niveau d’étude.

5 pratiques qui témoignent d’une véritable volonté de pédagogie :

• Utiliser l’infographie pour expliquer certains concepts complexes ou synthétiser l’information ;

• Illustrer les différentes situations auxquelles le lecteur peut être confronté à travers des cas pratiques ;

• Traduire le document dans les langues des pays où l’entreprise est implantée ;

• Privilégier un langage clair et simple ;

• Faciliter la recherche d’informations en intégrant un sommaire paginé et en listant toutes les chartes complémentaires disponibles.

è Parler d’éthique et afficher une conformité réglementaire n’est plus suffisant. Il faut agir de façon éthique. Telle est l’attente exprimée par la génération Y (1980-2000) qui plébiscite les entreprises

affichant des valeurs éthiques réelles et sincèrement appliquées.


Gestion des risques au cœur des enjeux du conseil

• Seules 61 % des sociétés cotées réalisent une cartographie des risques mise à jour chaque année alors que 100 % des comités d’audit affirment la revoir annuellement ;

• Les nouveaux risques, notamment ceux liés à une stratégie digitale inadéquate, à la cybersécurité, à la corruption et à la protection des données ne figurent quasiment jamais parmi les thèmes de travail des conseils énumérés dans les documents de référence ;

• Les plans de continuité d’activité et la gestion de crise ne sont revus en conseil que par une minorité de sociétés.

Trois axes de travail rendent les travaux de gestion des risques plus pertinents et permettent aux administrateurs de mieux exercer leurs missions :• Expliciter le processus d’identification et de traitement des risques, démontrer

que le conseil est pleinement impliqué dans l’examen des risques et des plans de prévention et de traitement ;

• Améliorer l’analyse des nouveaux risques en réalisant des cartographies des risques « expertes », qui complètent l’analyse globale des risques, et en soumettant les résultats au comité d’audit et au conseil. Ces cartographies « expertes » sont par ailleurs fortement recommandées – voire rendues obligatoires - par les nouvelles réglementations publiées en 2016 et 2017 (loi Sapin 2, Devoir de Vigilance et Déclaration de performance extra-financière) ;

• Quantifier les risques selon différents scénarios d’occurrence et les relier au plan de continuité d’activité.

Les conseils ne disposent pas tous des mêmes moyens pour exercer leurs missions

6DIX CLÉS D'ANALYSE DES DÉFIS À VENIR POUR LES CONSEILS

57 % 2016

61* %

Cartographie des risques mise à jour

égal 2016

73* %

Sociétés disposant d’un référentiel de contrôle

interne spécifique

* moyenne pour l'ensemble du panel

Des efforts nécessaires en matière de communication sur la gestion des risquesCAC 40 SBF 120

Mention de la méthodologie de cartographie et d’évaluation des risques 54 % 49 %

Reporting structuré sur les risques et les plans d’action 68 % 68 %

Présentation des risques au sein du document de référence avec des données chiffrées pour la majorité des risques 13 % 17 %

Qu’est-ce qu’une bonne cartographie des risques ?Outil de pilotage nécessaire pour le comité d’audit, rendue obligatoire par plusieurs réglementations récentes, la cartographie des risques prend une nouvelle importance. Encore trop souvent générique, trop globale et peu opérationnelle, la réalisation d'une bonne cartographie des risques doit répondre à 5 critères essentiels afin d'atteindre ses objectifs :

actualiséeUne mise à jour annuelle est un minimum face à l’accélération des transformations, des ruptures et des nouveaux risques qui les accompagnent.

quantifiéeLes cartographies uniquement qualitatives ont fait leur temps. Les administrateurs et les comités de direction attendent une analyse de risques quantifiée, avec des scénarios d’occurrence et de simulation ainsi qu’un lien avec le plan de continuité. Ce dernier étant par ailleurs encore largement informel et en dehors des travaux du conseil.

spécifiqueLes risques doivent être analysés à un niveau plus fin pour être effectivement suivis et maîtrisés, d’autant plus que les nouvelles réglementations placent la cartographie des risques au centre de leurs dispositifs de conformité. Les meilleures pratiques associent désormais une cartographie des risques liée au métier, déclinée avec des cartographies spécifiques aux risques éthiques, environnementaux, de corruption et de cybersécurité.

participativeIl est plus efficace de solliciter à la fois des intervenants extérieurs qualifiés et un nombre significatif d’interlocuteurs de terrain afin de multiplier les angles de vue, diffuser plus facilement la culture de la prévention des risques dans l’ensemble du groupe et finalement mieux anticiper la survenance de risques significatifs, mal connus par les instances de gouvernance.

outilléeCompte tenu de l’étendue des sujets et du niveau de détail désormais exigé, un outil GRC (Gouvernance, Risques et Contrôle) apportera plus d’efficacité dans le déploiement, la mise à jour et les reportings liés aux cartographies des risques.



8

7 Les data analyticsau service des travaux des administrateurs

Évaluation des conseils : dépasser l'exercice de style

En 2017, 47 % des sociétés étudiées communiquent sur l’utilisation d’outils GRC, pour la gestion des risques, le contrôle interne et/ou l’audit interne.

Par ailleurs, les plateformes digitales pour les administrateurs se développent, avec toutefois peu d’informations dans les DDR sur leurs caractéristiques. Ces outils peuvent améliorer le fonctionnement du conseil, en favorisant notamment un partage de documents et des discussions sécurisées. Ils permettent

aussi l’organisation de réunions informelles avec un faible préavis.

Enfin et surtout, il est nécessaire que les administrateurs intègrent dans leurs diligences les nouvelles capacités d’accès à l’information en grande masse (open data) et de traitement des données (big data) pour mieux exercer leurs différents rôles.

Parions que le renouvellement des conseils s’orientera davantage vers des experts data.

Le conseil est avant tout un groupe de travail avec sa propre dynamique, des expériences et compétences de plus en plus diversifiées et un périmètre de missions techniques extrêmement vaste.

Face à de tels défis, l’évaluation du conseil doit permettre au président et à l’ensemble des administrateurs de disposer d’un regard indépendant et expert sur les forces et les zones d’amélioration du conseil dans tous les domaines liés à son organisation, ses méthodes de travail, ses compétences, son évolution future, ses outils. Bien menée, l’évaluation du conseil n’est pas un simple exercice de conformité avec

un code de gouvernance : elle contribue concrètement à une meilleure efficacité des travaux.

En 2017, en légère progression par rapport à 2016 et 2015, 29 % des conseils réalisent une évaluation annuelle avec l’intervention régulière d’un tiers extérieur.

Cependant, si l’évaluation des conseils devient de plus en plus professionnelle, la méthodologie d’évaluation, les pistes d’amélioration ainsi que les critères de choix et d’indépendance du tiers extérieur pourraient être mieux décrits.

« La digitalisation de nos entreprises doit être

au cœur de la réflexion de la gouvernance,

c’est un projet stratégique majeur, et le conseil doit

encourager et faciliter la transformation digitale

de l’entreprise et du conseil lui-même. »

Marie-Claire Janailhac-FritschPrésidente du conseil d’administration

de Guerbet

« Il convient, pour effectuer l’évaluation des conseils,

de retenir des consultants indépendants qui en particulier

ne participent pas au recrutement de ces mêmes

administrateurs. »Daniel Bernard

Administrateur référent de CapgeminiCitation extraite de l'AG 2017 Capgemini



10

Prévoir la succession des dirigeants

Faire collaborer grands groupes et start-up pour une meilleure gouvernance

Alors que le sujet n’était examiné que par 45 % des sociétés du SBF 120 en 2016, elles sont désormais 82 % à avoir mis en place un plan de succession ou abordé le sujet lors des réunions du conseil.

Comme recommandé dans le rapport 2017 du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise et le code AFEP-MEDEF, il est important d’indiquer annuellement aux actionnaires, dans la lettre d’information qui leur est destinée par exemple, que cette démarche a bien été effectuée, sans qu’il soit nécessaire d’en publier les résultats.

L’anticipation de la succession est une bonne pratique de gouvernance. Elle prépare non seulement la transition lors d’un départ prévisible (notamment en cas de limite d’âge), mais également en cas de disparition inopinée (maladie, accident, etc.).

La mise en œuvre de la gouvernance reste sensiblement différente entre les grands groupes et les Midcaps, a fortiori les start-up, chacun conservant ses points forts et axes d’amélioration. Comment transformer cette différence en opportunité de manière à conserver le meilleur des deux types de gouvernance ?

Plusieurs pistes de réflexion émergent :

• faire entrer des créateurs de start-up dans les conseils des grands groupes et réciproquement ;

• promouvoir une démarche d’évaluation des conseils dans les plus petites entités, avec l’aide de tiers indépendants (experts extérieurs ou même administrateurs indépendants de grands groupes) ;

• structurer la gestion des risques au sein des Midcaps et start-up cotées en utilisant la même méthodologie que dans les grands groupes avec des coûts adaptés.

9

En partenariat avec Labrador, agence conseil en communication réglementée

EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions

Éclairer, simplifier, valoriser l’information de votre entreprise : telle est la mission de Labrador, l’agence conseil en communication réglementée. Leader en France et trois fois primée aux USA, Labrador milite au quotidien depuis 1992 pour une information d’entreprise plus pédagogique et transparente, à la fois créatrice de confiance pour les parties prenantes et de valeur pour les émetteurs. Elle déploie pour eux des prestations innovantes, sécurisées et sur-mesure de conseil, d'édition et de traduction, afin de transformer leur obligation d’information réglementaire − qu’elle soit financière, juridique ou éthique − en une opportunité de communication.

Retrouvez plus d’informations sur Labrador sur www.labrador-company.com.

Contacts

Bruno PerrinAssocié, Ernst & Young et AssociésTél. : +33 1 46 93 65 43Email : [email protected]

Dominique PageaudAssocié, Ernst & Young et AssociésTél. : +33 1 46 93 75 63Email : [email protected]

Thierry MoreauDirecteur Associé, Ernst & Young et AssociésTél. : +33 1 46 93 50 01Email : [email protected]

Nicolas RongerChef de projet, Ernst & Young Tél. : +33 1 46 93 82 95Email : [email protected]

Caroline BautzDirectrice, Labrador ConseilTél. : +33 1 53 06 63 53Email : [email protected]

Julia de QueirosResponsable Transparence et études, Labrador ConseilTél. : +33 1 53 06 80 29Email : [email protected]

Alain Martel Conseil en Gouvernance, Labrador ConseilTél. : +33 1 53 06 30 80Email : [email protected]

EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com.

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