Upload
others
View
16
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Experiencias británicas en APPs
en salud y educación
Nick Livingston
(Associate de PUK / IUK)
13 de octubre 2010
Bogota
APP vs. Privatización
• APP no es privatización
• Sector publico determina la actividad, sus objetivos y
mantiene su responsabilidad por el servicio (salud /
educación / transporte) frente al ciudadano
• El sector privado aporta los activos y servicios que el
sector publico necesita para cumplir su función
publica (educar, curar, facilitar el transporte) en base
a un contrato de largo plazo
APP vs. Privatización
Empresa Mixta vs. APP
Proyecto
Sector Publico Sector Privado
Activos $$$
Gestión
Servicio Producto
Consumidor
Final
Sector Publico Sector Privado
Activos
$$$
Gestión
Consumidor
Final
Proyecto Servicio
Servicio
Publico
Responsabilidad & Riesgo Compartido
“Conflicto de Intereses”
Responsabilidad Sector Publico
& Optima Transferencia de Riesgo
Contrato
de Servicios
Empresa Mixta vs. APP
Porque recurrir a APPs ? (1)
• Requerimiento importante de inversión en
infraestructura y servicios sociales : inversión
histórica inadecuada o ineficiente
• Voluntad / compromiso de mejorar la calidad de
infraestructura ligada a la entrega de servicios
esenciales a la ciudadanía (salud / educación / otros)
• Reconocimiento de las limitaciones y falencias de la
contratación publica histórica
• Visión global de la necesidad de fortalecer las
capacidades del sector publico en su relación con el
sector privado
Porque recurrir a APPs ? (2)
• Generar mayor Valor por dinero (VxD)
– Limitaciones presupuestarias
– 5 hospitales por el precio de 4
• Equilibrio optimo de riesgos entre las partes
• Mayor transparencia y claridad en costos y compromisos asumidos
• Experiencias negativas de contratación por parte del sector público
– Obra pública
– Concesiones de largo plazo
• Sobrecostos / atrasos / renegociaciones repetidas
• Beneficiarse de capacidades del sector privado para apoyar (no
reemplazar) el servicio publico
– Gestión comercial
– Capacidades técnicas
APPs en el sector Educación
Categorías de Escuela
Población del Reino Unido : 62 M
• 25,000 escuelas publicas
– Primario 5 – 11 años
– Segundario 11 – 16 años
– Institutos técnicos 16 – 18 años
– Universidades
• 2,500 escuelas privadas (6-7% de los alumnos)
Cual era el problema ?
• Infraestructura decaída :
– Falta de inversión en infraestructura
– Necesidad de gestión mejorada de los activos
– Necesidad de mejorar el mantenimiento a largo plazo
– No era un problema de capacidad docente
APPs : proyectos actuales225 proyectos por un valor de $16 mm de los cuales 169
son operativos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Secondary Primary and
Secondary
Primary Further Higher Special needs
225 schools projects worth $16bn of which 169 operational
Conceptos basicos de ‘PFI’ en el sector
educacion
• Construcción y refacción de edificios
• Mantenimiento permanente a lo largo de su vida útil
• Separar los servicios anexos (limpieza, cocina, parques, seguridad)
• Excluir los servicios docentes
• Pagos mensuales por desempeño y disponibilidad
– Pago por servicio
– Deducciones por falta de disponibilidad o calidad inferior de
servicio
• Concepto de “capital privado a riesgo” por desempeño
• Contratos de < 25 anos
Estructura tipica de una escuela APP
Sub-Contratista
Construccion
Sub-Contratista
Mantenimiento
Sub-
Contratistas
‘Soft FM’
Contrato
Mantenimiento
Activos
Contrato
Construccion
Contrato “FM”
(limpieza, cantina,
seguridad)
Contrato APP
Sub-Contratos
SPV (EPE)
Banca Sector Publico
Capital
Inversionistas
Deuda “project financing”
Financiación
Riesgos transferidos bajo PFI
Al sector privado (EPE – SPV)
• Diseño y construcción– No se paga nada si se entrega tarde o si hay sobre-costos
– Subcontratista en construcción pagara penalidades de compensación
• La mayoría de los riesgos operativos:– Gastos altos de operación / mantenimiento/ deducciones por ciclo de vida o desempeño – reducen los pagos al sector privado
• Riesgos “macro” compartidos :– Tasas mas altas de interés (vs- tasa fija o “hedged”).
– Mecanismo de pago puede tomar en cuenta inflación en costo operativo
• Seguros contra riesgos de fuerza mayor
Riesgos no-transferidos• ‘Compensation events’ / Derechos a compensación
– Riesgos propios al sector publico (e.g. adquisición del sitio/ acceso);
– Cambios contractuales iniciados por el sector publico;
– Conducta “discriminatoria” por parte del sector publico / cambio de marco legal o regulatorio;
• ‘Relief events’ / Situaciones compensables:– Eventos cubiertos por seguros (incendio);
– Descubrimientos arqueológicos
– Intervención de terceros (bloqueo de acceso, etc);
– Fallas de terceros (suministro de agua, electricidad, etc);
• Venta de terrenos
• Costos energéticos
• Seguros
• Vandalismo – vs. - seguros
• RIESGO DEMANDA
Ejemplo: Bristol Brunel Academy
• Escuela segundaria para
1,080 alumnos, 8 clases
para alumnos 11-16 anos,
centro para 100 alumnos
post-16 años y facilidades
de deportes y
entretenimiento
• Primera escuela entregada
bajo el modelo BSF
• Mejora demostrable en
resultados obtenidos por
los alumnos
Experiencias y lecciones aprendidas
en el Reino Unido• Aumento enorme en construcción escolar
• Proyectos entregados sin sobre costos ni atrasos.
– Excepciones ligadas a la solvencia económica de los subcontratistas, pero
generalmente resueltos por el sector privado / banca, sin costo adicional para el
sector publico
– Importante para el sector publico evaluar con mayor atención la situación
financiera de los subcontratistas
• Buena calidad de diseño pero relativamente poca innovación mayor.
• Buen nivel de desempeño en materia de “disponibilidad” – pocas deducciones
• Calidad variable de desempeño en “soft FM” (, p.ej. servicios de limpieza)
• Problemas inicialmente con el manejo de “cambios” – “change management”
• Beneficios de un enfoque programático
• Evidencia que el enfoque APP genera mejores resultados a nivel logros educativos
APPs en el sector Salud
1. Share of current health expenditure.
2007
Source: OECD Health Data 2009, OECD (http://www.oecd.org/health/healthdata)
Gasto por parte del ciudadano en salud como % del gasto total en salud en el Reino Unido = menos del 20 %
UNCLASSIFIED
Cual era el problema ?
• Demanda creciente frente a capacidades reducidas
• Políticas restrictivas fiscales
• Necesidad de importantes inversiones en infraestructura
hospitalaria moderna
• Experiencias históricas negativas de atrasos y sobre costos en
construcción hospitalaria
• Necesidad de modernización en base a una asociación entre :
– Sector Publico• Definición del requerimiento en términos cuantitativos y cualitativos en
materia de servicios de salud
• Liberar recursos para servir mejor a la ciudadanía directamente
– Sector Privado• Innovación
• Disposición y capacidad de manejar riesgos
• PFI = privatización del sector de salud publica
• PFI = vender las “joyas de la Reina”
• PFI = deterioro de condiciones de trabajo y empleo
• PFI = menos camas
• PFI = costo mayor de servicios
Controversias y ideas falsas (1)
• Entregar el sector a los interés de las empresas de
construcción sin vocación a comprometerse en contratos /
concesiones de largo plazo
• La complejidad de las transacciones limita su aplicación solo
a proyectos hospitalarios de gran envergadura
• El enfoque no abarca el problema salud en toda su amplitud
• Proyectos caros o de bajo “valor por dinero”
• Complejidad y plazo largo de implementación
Controversias y ideas falsas (2)
PFI en Hospitales –
Características Principales
• Contratos en base a disponibilidad y desempeño (“output based
contracting”) mediante los cuales el sector publico recibe un servicio
de tipo “alojamiento” en vez de manejar directamente el activo
• Los servicios clínicos han sido excluidos de los contratos
• Los pagos se inician recién cuando el servicio y el activo estan puesto
a disposición y funcionando adecuadamente según el contrato
• El sector privado asume la responsabilidad por la vida útil total de la
inversión / activo
• El socio PFI no es dueño del sitio, lo arrenda del sector publico
• Mal desempeño por parte de sector privado genera deducciones y
penalidades bajo el esquema de pagos mensuales
• En ciertos casos, puede llevar a la terminación del contrato
Proyectos actuales
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Hospitals Primary health Social care and other facilities
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Hospitals Primary health Social care and other facilities
279 proyectos por un valor de $22 MM de los cuales 196 operativos
Definición de los servicios a brindar
• Servicios clínicos normalmente excluidos
• Incluir o excluir los servicios clínicos de apoyo ?
• “Soft FM” – limpieza, cantina, seguridad, tintorería, etc
incluidos en los servicios aportados por el sector privado
• “Hard FM” – edificios y terrenos adyacentes (parking, jardines,
etc) y su mantenimiento incluidos en los servicios aportados por
el sector privado
• Incluir o excluir los equipos médicos, sobre todo de alta
tecnología ?
• Incluir o excluir la tecnología de información y comunicación ?
Barts & London Royal Hospital• Hospital PFI de 1,248 camas
• Centro de excelencia en tratamiento de cáncer y problemas cardiacos
• Desafío de la ubicación urbana y gestión del servicio durante el periodo de desarrollo del proyecto
• Capex $ 1.7 MM: mayor proyecto APP hospitalario a nivel mundial
• Co-ubicación de camas y centros de atención
• Construcción iniciada mayo 2006. Inauguración Fase 1 en 2010
• Equipos clínicos incluidos en contrato de servicios suministrados por el sector privado
UNCLASSIFIED
Riesgos transferidos bajo PFI
Como en educación :
• Diseño, construcción, operación y mantenimiento : riesgos de incumplimiento con metas / estándares de calidad de servicio
• Riesgos macro compartidos
• Riesgo demanda mantenido por sector publico
• Estandarización contractual
UNCLASSIFIED
Riesgos no-transferidos
• Cambios discriminatorios de ley o regulación
• Riesgo cambio de demanda o obsolescencia del
activo antes de fin de concesión
• Condiciones topográficas en zonas no accesibles
• Riesgo compartido en diseño o desempeño en
edificios restaurados (no construidos)
UNCLASSIFIED
Otras modalidades : LIFT
UNCLASSIFIED
• SAs – socio estratégico de servicios de salud de proximidad
(comunitarios)
• Socios – sector público 40%, sector privado 60%
• Administrados desde una perspectiva comercial
• Sistemáticamente hacen inversiones de pequeña escala
• Diseñan, construyen y dan mantenimiento a las instalaciones de
salud
• Activos son propiedad de los LIFCos y son rentados a los
proveedores de servicios de salud
• Partnerships for Health (PfH) fue establecido para promover un programa de
inversión en infraestructura y servicios de salud de proximidad
(comunitarios)
• Este programa de inversión (Local Improvement Finance Trust – LIFT) es
ejecutado por un LIFTCo, una SA formada por el sistema de salud local,
PfH y el consorcio del sector privado, todos accionistas.
• El LIFTCo diseña, construye y mantiene las instalaciones. Los activos
pertenecen al LIFTCo y son rentados a los proveedores de servicios de
salud
• La Junta Directiva de la Asociación Estratégica (sector público) encarga
nuevos programas y monitorea a los LIFTCOs
• LIFTCo coordina la cadena de distribución y ejecuta los programas.
• Benchmarking/market testing asegura valor por dinero (VFM)
Asociaciones Estratégicas Local Improvement Finance Trust (LIFT)
Junta Directiva de la
Asociación Estratégica
Departamento
Salud / Junta
Directiva /
Autoridad
Local / Other
Usuarios de
los servicios
Socio del
sector
privado
Autoridad
Local
PfH
LIFTCo
Lease Plus
(Head or
sub lease)
Aprueba
Acuerdo de
Asociación
Estratégica
Acuerdo de
Accionistas
Asociaciones EstratégicasEstructura LIFTCo
Centro Manor Park Este de Londres
PPS sector salud en México
Proyecto de
Referencia
3,437
PPS
2,839
Propuesta
3,131
Costo y Beneficio
PDR
3,437
PPS
2,839
HRAE Bajío
3,131
Costo y Beneficio
HRAE Mérida
>4,000
Empresa ganadora Acciona S. A. (España)
Monto total de inversión inicial (mdp) 623.68
Recursos propios 22%
Crédito Senior 78%
Estructurador Financiero para Acciona BBVA
Periodo de Concesión Nov. 2005 – Sep- 2030
TIR del Accionista vía dividendos 17.55%
TIR de proyecto antes de impuestos 16.55%
VPN 3,131 mdp
Propuesta Ganadora
Esquema Tradicional
HRAE Merida
14 contratos de obra civil
17 contratos de servicios de 1 a 3 años (Outsourcing)
En 25 años 102 + 14 Contratos al menos
116 contratos en 25 años
Vs.
1 Contrato en PPS