Exec Scorecard

TWORZENIE SYSTEMU

WYDAJNOŚCI OPERACJI

INFORMATYCZNYCH

Spis treści

Streszczenie 3Najważniejsze wymagania systemu wydajności operacji informatycznych 4Składniki systemu wydajności 4

Nadzorowanie 4Dostarczanie 4Mierzenie 4

Tworzenie kultury zorientowanej wokół wydajności 5Pakiet HP IT Performance Suite 5HP IT Executive Scorecard: system pomiarowy 6Tworzenie wspólnego modelu danych 7Tworzenie i używanie systemu pomiarów 8Streszczenie najważniejszych kwestii 8Sugerowane dalsze czynności 8Załącznik: kluczowe wskaźniki wydajności 9

Klienci 9Znaczenie informatyczne 10Działania dotyczące przyszłości 11Rozwój operacyjny 12

Streszczenie

Każdy lider w nowoczesnym przedsiębiorstwie powinien korzystać z przejrzystego systemu wydajności umożliwiającego mierzenie postępu względem określonych celów i zarządzanie tym postępem. Inwestycje w systemy informatyczne firm sięgają 5 bilionów dolarów rocznie, dlatego niezwykle ważną kwestią dla każdego kierownika działu informatycznego jest dostępność cyfrowego systemu umożliwiającego zarządzanie istotnymi dla organizacji kluczowymi wskaźnikami wydajności oraz ich udoskonalanie.

W tym opracowaniu przedstawiono wymagania dotyczące skutecznego systemu wydajności operacji informatycznych oraz związane z nim czynniki i optymalne rozwiązania dotyczące bieżących i przyszłych działań. Ponadto opisano w nim strukturę kluczowych wskaźników wydajności pozwalających zwiększyć efektywność operacji informatycznych oraz wskazano, którymi kluczowymi wskaźnikami wydajności powinni szczególnie zainteresować się kierownicy z określonych dziedzin.

4

Nadzorowanie i koordynowanieZadowolenie

klientówDziałania dotyczące

przyszłości

Znaczenie informatyczne

Rozwój operacyjny

Dostarczanie — osoby, procesy i narzędzia

Pomiary i relacje

Opis

Personel informatyczny

Kopia zapasowa

Dane dotyczące wydajności

Model danych

Testowanie Automatyzacja serwerów

Itp. Procesy

Rysunek 1. Składniki systemu wydajności operacji informatycznych

Najważniejsze wymagania systemu wydajności operacji informatycznychSkuteczny system wydajności operacji informatycznych musi spełniać trzy wymagania:

1. Wszechstronność. Dyrektor ds. informatyki i kierownictwo działu informatycznego wymagają narzedzi wspierających nadzór i kontrolę nad wszystkimi osobami, procesami i systemami w dziale informatycznym — od infrastruktury do informacji, aplika-cji i bezpieczeństwa oraz od etapu planowania do opracowywania i operacji. Nie można zarządzać elementami, których nie można zmierzyć, dlatego uzyskanie oczekiwanych wyników wymaga dostępu do kompleksowych informacji doty-czących wydajności związanej z całym zakresem inwestycji w system informatyczny.

2. Wymiana informacji. Aby móc podejmować właściwe decyzje, kierownicy działów informatycznych powinni korzystać z dyna-micznego systemu kontrolującego wydajność, składającego się z narzędzi do zarządzania operacjami informatycznymi i ich bez-pieczeństwem, które nie tylko automatyzują poszczególne funkcje ale również zapewniają dostęp do szczegółowych informacji przez dostarczanie aktualizacji danych do kluczowych wskaźni-ków wydajności w odpowiednim czasie. Liderzy IT powinni mieć możliwość przeglądania i udostępniania kluczowych wskaźników wydajności za pomocą serii połączonych i kaskadowych kart wyników, tak aby kluczowe wskaźniki wydajności każdego kie-rownika uzupełniały informacje osoby przełożonej — aż do poziomu dyrektora ds. informatyki.

3. Elastyczność. System wydajności operacji informatycznych musi umożliwiać kierownikom działów informatycznych elastyczne ustawianie kluczowych wskaźników wydajności i dostosowywa-nie ich do określonych priorytetów, tworzenie kart wyników skoordynowanych z daną strukturą organizacyjną oraz wybiera-nie odpowiednich narzędzi do zarządzania operacjami informatycznymi, które działają w różnorodnych środowiskach operacyjnych i automatyzują ich działanie, bez konieczności uza-leżniania się od danego dostawcy.

„The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Robert S Kaplan, David P. Norton, 1996. ISBN 978-0875846514

https://www.isaca.org/

http://www.itsmfi.org/

http://www3.opengroup.org/

https://www.issa.org/

http://www.edrm.net/

Składniki systemu wydajnościSystem wydajności operacji informatycznych składa się z trzech głównych warstw funkcjonalnych: nadzorowania, dostarczania i mie-rzenia (jak pokazano na rysunku 1).

NadzorowanieTen proces polega na kierowaniu i ocenie operacji informatycznych pod kątem wyników biznesowych. Ponadto na tym etapie są ustalane i dokumentowane cele dotyczące wydajności, w wyniku czego jest tworzona zrównoważona karta wyników zawierająca śledzone klu-czowe wskaźniki wydajności, dla których są rejestrowane odstępstwa od planu.

Karta wyników z historią postępu względem celów w formie opisowej i graficznej pozwala zainteresowanym stronom zapoznać się ze szczegółowymi danymi na tle ich historii i źródeł. Jest to szczególnie ważne w przypadku nieosiągnięcia celów dotyczących wydajności. W takich sytuacjach tak udokumentowane dane stanowią ważny rejestr ułatwiający wskazanie informacji dotyczących głównych przy-czyn i kontekst historyczny, który nie byłby dostępny w interfejsie informacyjnym opartym tylko na danych.

Dostarczanie Na tym etapie następuje zwiększenie, utrzymanie lub obniżenie wydajności. Proces dostarczania w systemie wydajności dotyczy osób, procesów i technologii uczestniczących w codziennym dostar-czaniu nowych i istniejących usług informatycznych. W każdej organizacji można wyróżnić trzy najważniejsze grupy:

• Ludzie — łącznie z pracownikami, wykonawcami i partnerami handlowymi.

• Procesy — jest to zazwyczaj połączenie rozwiązań optymalnych dla danej organizacji, standardów branżowych (takich jak COBIT, ITIL, TOGAF, ISSA i EDRM) oraz procesów i norm kulturowych spe-cyficznych dla przedsiębiorstwa, które można udokumentować i sformalizować w systemie wydajności operacji informatycznych.

• Technologia — oprogramowanie używane przez kierowników działów informatycznych i ich zespoły w celu automatyzowania, monitorowania i mierzenia określonych funkcji informatycznych. Zwykle pracownicy korzystają z różnych narzędzi zależnie od roli i zakresu obowiązków. Dyrektor ds. informatyki prawdopodobnie będzie korzystać z narzędzi wysokiego poziomu do opracowywa-nia strategii, planowania i nadzorowania, w tym narzędzi do planowania finansowego i analizy finansowej, zarządzania portfe-lami i zasobami oraz zarządzania personelem. Wiceprezes ds. aplikacji i jego organizacja będą prawdopodobnie używać narzę-dzi do zarządzania cyklem eksploatacji aplikacji — dotyczy to zapewniania jakości, zarządzania projektami i portfelami oraz zarządzania usługami biznesowymi. Wiceprezes ds. operacji, dyrektor ds. bezpieczeństwa informacji i wiceprezes ds. informacji wraz z ich zespołami również będą korzystać z narzędzi specjali-stycznych pozwalających zapewnić pomyślne wykonywanie ich działań.

MierzenieNa tej warstwie funkcjonalnej tworzone są metryki i zapisywane są dane dotyczące wydajności. Ciągły rozwój wymaga również opra-cowania przez dział informatyczny wspólnego modelu danych, który umożliwi połączenie danych z różnych źródeł. W celu umożliwienia zarządzania opartego na wyjątkach i zapewnienia ciągłego rozwoju pomiary powinny być spójne, tak aby mogły być porównywane w różnych wymienionych wcześniej procesach, systemach i zespołach funkcjonalnych.

https://www.isaca.org/

http://www.itsmfi.org/

http://www3.opengroup.org/

https://www.issa.org/

http://www.edrm.net/

5

Rysunek 2. Pakiet HP IT Performance Suite

Tworzenie kultury zorientowanej wokół wydajnościNiezwykle ważnym czynnikiem tworzenia systemu wydajności jest rozwijanie kultury mającej na celu zachowanie wydajności. System wydajności zazwyczaj wiąże się z wprowadzeniem pewnego stop-nia jawności wyników, co w przypadku nieodpowiedniego przygotowania może onieśmielać pracowników i w niektórych przy-padkach prowadzić do słabych wyników.

Organizacja może na przykład chcieć zmierzyć procent problemów rozwiązanych przy pierwszym kontakcie, który jest często stosowa-nym wskaźnikiem rozwoju operacyjnego w środowisku pomocy technicznej. Jednak zastosowanie tego wskaźnika bez określenia pro-centu ponownie otwartych zdarzeń lub kluczowego wskaźnika wydajności określającego zadowolenie klienta może doprowadzić do zbyt wczesnego zamykania zdarzeń przez personel pomocy tech-nicznej w celu osiągnięcia celu kosztem żądanego wyniku — w tym przypadku jakości i zadowolenia klienta.

Ze względu na te czynniki planowanie celów, które mają zostać wdrożone, powinno być przeprowadzane w ramach zrównoważo-nego systemu pomiarowego i wspierane przez program zarządzania zmianami organizacyjnymi o określonej strukturze.

Systematyczna realizacja

Wydajne magazynowanie

Proaktywne zabezpieczenia

Podstawa pakietu IT Performance Suite

Szybsze tworzenie Łatwe przeprowadzanie operacji

Strategia, planowanie i nadzorowanie

Analiza zabezpieczeń i zarządzanie ryzykiem

Współpraca, aranżacja i analiza

Zarządzanie cyklem życia eksploatacji aplikacji

Zarządzanie operacjami

Zarządzanie cyklem życia eksploatacji informacji

Pakiet HP IT Performance SuiteCzerpiąc z wieloletniej współpracy z przedsiębiorstwami na całym świecie, firma HP opracowała pakiet HP IT Performance Suite, (rysu-nek 2) — wszechstronny, umożliwiający wymianę informacji i elastyczny zestaw oprogramowania oraz optymalnych rozwiązań umożliwiających kierownikom działów informatycznych biznesowe zarządzanie działem informatycznym. Stanowi on pełny system wydajności operacji informatycznych, który zapewnia pewność i szczegółowe informacje pozwalające zawsze uzyskiwać lepsze wyniki.

Systematyczne realizowanie celów w pakiecie HP IT Performance Suite jest możliwe dzięki narzędziu HP IT Executive Scorecard, które daje wgląd w wydajność całej infrastruktury informatycznej w jednym miejscu.

6

Rysunek 3. Cztery kluczowe obszary raportowania narzędzia IT Executive Scorecard

Wspólny model danych

Wartość ITRozwój operacyjny

Działania dotyczące przyszłości

Klienci

HP IT Executive Scorecard: system pomiarowyNiezwykle ważnym czynnikiem pozwalającym zwiększyć wydajność jest możliwość ustawiania, przekazywania kaskadowego i mierzenia kluczowych wskaźników wydajności, tak aby stały się częścią codziennych działań organizacji informatycznej. W wyniku badań przeprowadzonych przez firmę HP zidentyfikowano 170 kluczowych wskaźników wydajności, które dotyczą usług informatycznych świato-wej klasy związanych ze wszystkimi najważniejszymi procesami i organizacjami informatycznymi. Każdy zdefiniowany kluczowy wskaźnik wydajności można przekazać kaskadowo w całej organiza-cji w celu skoordynowania go z działaniami całego zespołu w celu zwiększenia wydajności, co prowadzi do powstania wspólnego języka określającego wydajność operacji informatycznych.

Narzędzie IT Executive Scorecard automatyzuje proces zbierania, prezentowania i rejestrowania coraz większej liczby kluczowych wskaźników wydajności zawartych w systemie kart wyników, które można przekazywać kaskadowo w górę i w dół hierarchii zespołu kierownictwa działu informatycznego. Można utworzyć własny system wydajności za pomocą biblioteki kluczowych wskaźników wydajności lub użyć jednego z utworzonych przez firmę HP rozwiązań przeznaczonych dla określonych stanowisk (dyrektora ds. informatyki i kluczowych kierowników działów informatycznych), a następnie rozbudować je zależnie od potrzeb.

Każdy pakiet HP IT Performance Suite zawiera oprogramowanie HP IT Executive Scorecard oraz zestaw narzędzi, które pozwalają zwięk-szyć wydajność w danym zakresie działalności i automatycznie aktualizują stany kluczowych wskaźników wydajności. Takie rozwią-zanie umożliwia szybkie uzyskanie korzyści wynikających z mierzenia i zwiększania wydajności oraz poprawy w zakresie kosz-tów, jakości, innowacji i gotowości organizacji do spełniania przyszłych wymagań.

Dane są podzielone na cztery kategorie: wartość IT, klienci, rozwój operacyjny (łącznie z ryzykiem i bezpieczeństwem) oraz działania dotyczące przyszłości. Wszystkie te dane są uzyskiwane za pomocą wspólnego modelu danych firmy HP opartego na architekturze uni-wersalnego modelu usług HP Universal Service Model (rysunek 3).

Część zrównoważonej karty wyników dotycząca wartości IT pozwala określić oraz skategoryzować koordynację działań biznesowych i informatycznych na najwyższym poziomie przede wszystkim w zakre-sie koordynacji ze strategią biznesową, zarządzania ogólnymi wydatkami działu informatycznego oraz większego zwrotu z inwesty-cji jako stosunku wartości do poniesionych kosztów.

Część zrównoważonej karty wyników dotycząca klientów służy do rejestrowania zmian metryk mających wpływ na zadowolenie klien-tów, takich jak poziom obsługi, oraz metryk dotyczących jakości, takich jak wyniki ankiet przeprowadzonych wśród klientów. Elementy ściśle związane z zadowoleniem klientów to dostępność i czas trwa-nia usług, średni czas naprawy oraz liczba otwartych zdarzeń związanych z usługą.

Dane dotyczące rozwoju operacyjnego umożliwiają rejestrowanie i maksymalizowanie wydajności zaplanowanej pracy, na przykład nad nowymi projektami. Ten element jest związany z upraszczaniem i automatyzowaniem procesów dotyczących zadań nieplanowanych lub doraźnych, takich jak zdarzenia pomocy technicznej, oraz danych odzwierciedlających jakość i efektywność szerszego procesu dostarczania usług, takich jak ilość obejść oraz liczba zdarzeń eska-lowanych i zaległych zadań. W tym przypadku również są rejestrowane metryki dotyczące bezpieczeństwa, ryzyka i zgodności.

Zrównoważona karta wyników umożliwia również rejestrowanie danych związanych z przyszłymi działaniami działu informatycz-nego, dzięki czemu kierownicy działów informatycznych mogą lepiej reagować na zmiany. Oprócz rejestrowania informacji dotyczących wieku i złożoności głównych systemów informatycznych, rozwiązanie dla dyrektora ds. informatyki umożliwia rejestrowanie danych doty-czących kapitału ludzkiego, takich jak względny udział pracy zewnętrznej i wewnętrznej niezbędnej do spełnienia informatycznych potrzeb przedsiębiorstwa, co zapewnia wymierne kryterium gotowo-ści wewnętrznej.

7

Rysunek 4. Dostarczanie kart wyników opartych na kluczowych wskaźnikach wydajności zgodnie z otwartym modelem danych

Finanse Konfiguracja Usługi biznesowe

Zarządzanie cyklem życia eksploatacji

aplikacji

Zarządzanie cyklem życia eksploatacji informacji

Ryzyko i bezpieczeństwo

Zarządzanie operacjami

Jakość

Karta wyników kierownictwa

Administracja

Biblioteka kluczowych wskaźników wydajności Aparat kluczowych wskaźników wydajności Współpraca

Karty wyników, kluczowe wskaźniki wydajności/metryki, strony interfejsu informacyjnego

Wdrażanie

Konfiguracja

Bezpieczeństwo Integracja i łączenie danych oraz zarządzanie nimi

Otwarty model danych

KlientZasóbProjekt UmowaZmiana

ZdarzenieKoszt UsługaSLA

Dostawca

XLS

Firma HP wraz z wieloma firmami z rankingu Fortune 500 przewo-dziła procesowi tworzenia i publikowania otwartego, standardowego modelu branżowego dotyczącego konfiguracji metadanych (więcej informacji można znaleźć w części poświęconej otwartemu modelowi danych). Ten model danych pozwala spójnie sformalizować, określić oraz zbadać relację między procesami biznesowymi, aplikacjami i infrastrukturą a usługodawcami przy użyciu standardów branżowych, takich jak TQL i XML.

Więcej informacji dotyczących otwartego modelu danych można znaleźć w sekcji z dodatkowymi informacjami w tym dokumencie.

Tworzenie wspólnego modelu danychKompleksowy system wydajności operacji informatycznych umożli-wiający wymianę informacji wymaga spójnego modelu danych, który umożliwia łączenie, udostępnianie i porównywanie zaakceptowa-nych metryk stanowiących podstawę ciągłego rozwoju. Ważną kwestią podczas tworzenia wspólnego modelu danych jest zastoso-wanie kompleksowego modelu niezależnego od żadnego systemu źródłowego i umożliwiającego współdziałanie ze wszystkimi syste-mami źródłowymi, tak aby zostały uwzględnione wszystkie operacje informatyczne, łącznie z obecnymi publicznymi dostawcami usług opartych na chmurze, oraz aby zmiany źródłowe nie miały wpływu na dotychczasową wydajność z punktu widzenia użytkownika nadzorującego.

Podstawową kwestią, na którą należy zwrócić uwagę podczas importowania danych pomiarowych, jest zapewnienie spójności między źródłami danych. W celu zapewnienia obsługi danych ilo-ściowych i jakościowych architektura ETL pakietu HP IT Performance Suite umożliwia importowanie i normalizowanie danych w tradycyj-nych bazach danych SQL i plikach prostych, takich jak arkusze kalkulacyjne i dane w formie tabel.

8

Tworzenie i używanie systemu pomiarówPo utworzeniu działającego modelu danych i struktury zrównoważo-nej karty wyników należy określić, które kluczowe wskaźniki wydajności mają być rejestrowane oraz na jakim poziomie organiza-cji informatycznej ma być przeprowadzane rejestrowanie.

Nie ma ścisłych zasad, jednak warto rozważyć kilka wskazówek dotyczących określania struktury własnego systemu pomiarów i kart wyników:

1. Mniej znaczy więcej. Kilka kluczowych wskaźników wydajności odpowiednio wybranych dla karty wyników każdego kierownika i współpracownika zapewnia większe prawdopodobieństwo uzy-skania żądanych wyników niż zbyt złożona karta.

2. Praca w dziale informatycznym jest grą zespołową. Karty wyni-ków i kluczowe wskaźniki wydajności powinny być udostępniane kaskadowo w całym zespole kierownictwa działu informatycz-nego (rysunek 5). Wiele kart wyników zwiększa stopień odseparowania zasobów informatycznych przez tworzenie osob-nych kluczowych wskaźników wydajności dla każdego zespołu w łańcuchu dostaw. Tylko jeden zespół powinien odpowiadać za uzyskanie wartości określonego kluczowego wskaźnika wydajno-ści, jednak kierownicy działów informatycznych powinni zagwarantować zbadanie co najmniej jednego z przekazywa-nych kaskadowo celów na tle kompleksowej realizacji wyników biznesowych.

3. Ważne są dane sprawdzone, a nie dane oczekiwane. Czytelny system nagradzania i mierzenia może mieć istotny wpływ na zwiększenie wydajności. Metryki powinny być zrównoważone, tak aby działania odzwierciedlały szersze cele organizacji.

4. Określanie wzorców i ciągły rozwój. Określanie wzorców i celów oraz ciągły rozwój są równie ważne co określanie kluczowych wskaźników wydajności do mierzenia. Niemożliwe do uzyskania wartości kluczowych wskaźników wydajności zmniejszają moty-wację zespołu informatycznego do osiągnięcia celu. Natomiast zbyt łatwe do uzyskania wartości mogą prowadzić do przecięt-nego zaangażowania w rozwój. Ciągłe przeprowadzanie testów i pomiarów oraz porównywanie wyników w obrębie organizacji i z wynikami innych organizacji z branży pozwala określić wzorce, które zapewnią ciągły rozwój w znaczącym tempie.

Biuro zarządzania

projektem

Biuro dyrektora ds. informatyki

Dyrektor ds. informatyki

Analityk biznesowy

Wiceprezes ds. dostarczania

aplikacji

Zapewnianie jakości

Kierownik ds. sieci

Kierownik ds. obsługi

klienta

Wiceprezes ds. infrastruktury

i operacji

Dyrektor ds. bezpieczeństwa

informacji

Rozwój

Rysunek 5. System wydajności operacji informatycznych zawiera karty wyników, które można udostępniać na wielu poziomach kierownictwa działów informatycznych

Streszczenie najważniejszych kwestiiW celu stałego zapewnienia lepszej wydajności dyrektor ds. informa-tyki oraz kierownicy działów informatycznych powinni korzystać z cyfrowego zautomatyzowanego systemu, który umożliwia ciągłe mie-rzenie i zwiększanie wydajności operacji informatycznych oraz udostępnianie informacji o niej przez kompleksowe nadzorowanie całego działu informatycznego. Aby można było uzyskiwać aktualne szczegółowe informacje i uzasadnione dowody na to, jak operacje informatyczne pomagają w działalności firm, system wydajności powinien dynamicznie aktualizować kluczowe wskaźniki wydajności oraz powinien być połączony z każdym elementem infrastruktury informatycznej.

System wydajności operacji informatycznych powinien być ela-styczny, tak aby dział informatyczny mógł działać szybko, wykorzystywać istniejące możliwości, działać w różnorodnych warunkach oraz wykorzystywać nowe technologie i szanse w celu uzyskiwania lepszych wyników biznesowych.

Pakiet HP IT Performance Suite spełnia te wymagania (wszechstron-ność, wymiana informacji i elastyczność), a także udostępnia kierownikom działów informatycznych rozwiązania do szybkiego wdrażania kluczowych wskaźników wydajności i kart wyników, dzięki czemu można szybciej uzyskiwać szczegółowe informacje i zwiększać pewność co do stanu sytuacji.

Sugerowane dalsze czynnościOsoby, które chcą utworzyć system wydajności operacji informatycz-nych, mogą brać udział w wielu seminariach organizowanych przez firmę HP, takich jak:

• Seminarium poświęcone zarządzaniu wydajnością operacji infor-matycznych (IT Performance Management Workshop), które pozwala przyspieszyć określenie ostatecznej postaci działu infor-matycznego niezbędnej do uzyskiwania oczekiwanych wyników przedsiębiorstwa w kontekście bieżących zmian modeli produkcji i użycia rozwiązań informatycznych (czterogodzinne seminarium w miejscu ustalonym przez organizatora z serią pytań kontrolnych).

• Seminarium poświęcone odnajdowaniu wartości (Value Discovery Workshop), które pozwala wyłonić kompleksowy plan działań umożliwiających zmiany w działach informatycznych dotyczące osób, procesów, technologii i powiązanych kluczowych wskaźni-ków wydajności (czterodniowe seminarium w miejscu ustalonym przez organizatora).

• Seminarium poświęcone gotowości (Readiness Workshop), które ułatwia opracowanie planów wdrożenia procesów i narzędzi umożliwiających uzyskiwanie lepszych wyników biznesowych (jedno- lub dwudniowe seminarium w miejscu ustalonym przez organizatora).

Osoby, które chcą podzielić się wskazówkami i udoskonalić stoso-wane przez siebie rozwiązania, mogą dołączyć do społeczności Discover Performance Community: www.hp.com/go/discoverperformance/reg

www.hp.com/go/discoverperformance/reg

9

Tabela 1. Klienci

Zakres rozwiązania Możliwość optymalizacji/KPIDyrektor ds.

informatykiWiceprezes ds. operacji

Wiceprezes ds. aplikacji

Wiceprezes ds. zarządzania informacjami


AplikacjeWartość procentowa odstępstwa od planowanej liczby godzin

pracyx x x

Aplikacje Procent projektów o poprawnej kondycji x x x

AplikacjeProcent zadań projektowych wykonywanych w zaplanowanym czasie

x x x

AplikacjeProcent projektów realizowanych w zaplanowanym czasie

x x x

AplikacjeProcent projektów z nierozwiązanymi pilnymi problemami

x x x

AplikacjeZadowolenie klientów na podstawie ankiety (czasami zamiast punktualności i/lub kluczowych wskaźników wydajności dotyczących budżetu)

x x x

Zarządzanie informacjami

Zwiększanie dostępu użytkowników do informacji x

Zarządzanieinformacjami

Czas odpowiedzi na wykrycie elementu x

Operacje Liczba nieplanowanych przestojów na miesiąc x x

OperacjeProcent budżetu działu informatycznego wydany na utrzymanie istniejących systemów

x x

Operacje Procent zrealizowanych umów SLA x x

OperacjeProcent zrealizowanych celów dotyczących jakości usług dla potrzeb procesów informatycznych

x x

Operacje Procent zrealizowanych umów SLA x x

OperacjeProcent zrealizowanych celów dotyczących jakości usług dla potrzeb procesów informatycznych

x x

Operacje Procent przestojów/całkowity czas przerwanej pracy x x

Operacje Procent zadowolonych klientów x x

Operacje Procent dostępności usług x x

Operacje Procent usług o zbyt niskiej wydajności x x

OperacjeUmowy SLA dotyczące dostępności i efektywności aplikacji o znaczeniu krytycznym

x x

Operacje Średni czas przestoju na zdarzenie x x

Operacje Zadowolenie klientów z pomocy technicznej x

Operacje Liczba godzin przestoju w miesiącu x x

Operacje Średni czas wdrażania zmian x

Operacje Średni czas napraw dotyczących zdarzeń x

OperacjeŚredni czas rozwiązywania problemów (zdarzenia i alerty)

x x

Operacje Średni czas między awariami usług biznesowych x x

OperacjeŚredni czas naprawy w przypadku zdarzeń dotyczących usług biznesowych

x x

Załącznik: kluczowe wskaźniki wydajnościW wyniku badań przeprowadzonych przez firmę HP zidentyfiko-wano wiele kluczowych wskaźników wydajności związanych z wydajnością pomiarów w wiodących organizacjach informatycz-nych, które dotyczą klientów, znaczenia informatycznego, rozwoju operacyjnego i działań związanych z przyszłością. Rzeczywista liczba kluczowych wskaźników wydajności wdrożonych przez klien-tów różni się w zależności od zaprojektowanego modelu wydajności oraz od kultury i działań mających na celu zwiększenie wydajności.

Uwaga: Nie przedstawiono celów i poziomów wynikających z naj-lepszych praktyk dotyczących kluczowych wskaźników wydajności, ponieważ są one uzależnione od branży i muszą zostać dostoso-wane do klienta. Ponadto w niektórych przypadkach istnieje wiele sposobów mierzenia danego kluczowego wskaźnika wydajności (na przykład zadowolenia klientów). Ten dokument nie zawiera jedynych prawidłowych metod mierzenia poszczególnych kluczowych wskaźni-ków wydajności. Firma HP i jej partnerzy oraz inne podmioty oferują seminaria i inne programy ułatwiające klientom wybieranie kluczo-wych wskaźników wydajności, określanie odpowiednich kryteriów pomiaru oraz stosowanie wzorców dla optymalnych rozwiązań.

Stanowiska

10

Tabela 2. Znaczenie informatyczne

Zakres rozwiązania

Możliwość optymalizacji/KPIDyrektor ds.

informatykiWiceprezes ds.

operacjiWiceprezes ds.

aplikacji



Aplikacje Procent zmian kosztów projektów x x x

Aplikacje Procent projektów — redukcja kosztów x x x

Aplikacje Procent projektów związanych z celami biznesowymi x x x

Aplikacje Procent projektów z zagrożonym budżetem x x x

Aplikacje Innowacje — nowe rozwiązania a konserwacja (godziny pracy) x x

Aplikacje Rozbieżność w ramach budżetu x x x

Finanse Procent rzeczywistych a planowanych kosztów projektów x

Finanse Procent nakładów na inwestycje (capex) w stosunku do kosztów utrzymania (opex) x

Finanse Procent zmian kosztów usług biznesowych x x

Finanse Procent zysku informatycznego przy zwrocie do całkowitego dochodu x x

Finanse Procent rozbieżności kosztów rzeczywistych od planowanych x x

Finanse Średni koszt świadczenia usług informatycznych na klienta x x

Finanse Redukcja kosztów usług biznesowych x x

Finanse Dostarczanie innowacji x x x


Procent danych/informacji przechowywanych przez inne podmioty x


Procent zautomatyzowanych procesów zarządzania informacjami x


Zadowolenie klientów z procesów zarządzania informacjami x


Dotychczasowy budżet a bieżący budżet dotyczący danych/informacji przechowywanych w chmurze

x

Zarządzanie informacjami Pełny koszt na terabajt x

Zarządzanie informacjami Analiza zwrotu z inwestycji x

Operacje Procent zasobów o obniżonych kosztach x x x

Operacje Procent używanych licencji na oprogramowanie x x x

Operacje

Umowy SLA dotyczące dostępności i efektywności aplikacji o znaczeniu krytycznym — dotyczy to zwłaszcza dostawców usług opartych na chmurze (prawdopodobieństwo naruszenia umowy)

x

Operacje Koszt monitorowania na aplikację x

Operacje Procent budżetu przeznaczony na koszty utrzymania (opex) x x

Operacje Utrata dochodu na przestój x x

Operacje Wpływ przestoju usług biznesowych na dochód x

Stanowiska

11

Tabela 3. Działania dotyczące przyszłości

Zakres rozwiązania Możliwość optymalizacji/KPIDyrektor ds. informatyki

Wiceprezes ds. operacjiWiceprezes ds.

aplikacji



Aplikacje Procent wykorzystania możliwości pracowników x x

Aplikacje Procent pełnego czasu pracy x x x x x

AplikacjeProcent nakładu pracy zasobów zewnętrznych w projektach

x x x x x

AplikacjeProcent nakładu pracy personelu zewnętrznego w projektach

x x x x x

Aplikacje Retencja i morale pracowników x x


Gotowość do obsługi procesu sądowego dla potrzeb wewnętrznego, zautomatyzowanego i powtarzającego się procesu ujawniania drogą elektroniczną

x

OperacjeProcent pracowników przekraczających założenia modelu kompetencji kierowniczych

x x x x x

Operacje Procent zadowolonych pracowników x x x x x

Operacje Rotacja pracowników x x x x x

Stanowiska

12

Tabela 4. Rozwój operacyjny

Zakres rozwiązania Możliwość optymalizacji/KPIDyrektor

ds. informatyki


aplikacji



Aplikacje Średni czas dostarczania nowych produktów i usług x x x

Aplikacje Średni czas rozpoczęcia projektu x x x

Aplikacje Rozbieżność nakładu pracy x

AplikacjeSprawność — średni czas od żądania zmiany do rozpoczęcia produkcji

x x

AplikacjeRozbieżność dotycząca dostarczenia w zaplanowanym czasie

x x x

AplikacjeJakość (stopień ujawniania błędów znormalizowany przez wartość procentową na punkt funkcji lub liczbę godzin pracy)

x

Aplikacje Wykorzystanie zasobów x x

AplikacjeCzas wprowadzania nowych produktów i usług na rynek

x x x


Liczba ujawnień/strat danych x


Liczba poprzednich platform a liczba bieżących platform

x


Liczba sankcji lub kar za niezgodność z przepisami lub żądaniem ujawnienia

x


Procent zwiększenia produktywności personelu i ulepszeń procesów

x


Procent zasobów informacji nadzorowanych przez odpowiednie systemy kontroli dostępu

x


Procent starszych danych sklasyfikowanych jako dane wygasłe i usunięte

x


Procent rekordów sklasyfikowanych zgodnie z zasadami przechowywania

x x


Procent pamięci masowej zamapowanej na profile pamięci masowej podzielonej na warstwy

x x


Procent pomyślnych testów/symulacji pozwalających określić wpływ niezgodności z zasadami na usługi biznesowe

x


Procent informacji/danych użytkowników, dla których wykonano kopie zapasowe zgodnie z zasadami przechowywania

x


Procent wdrożenia serwerów wirtualnych lub wirtualnej pamięci masowej

x


Aktywne procesy użytkowników x


Procent rekordów biznesowych podlegających zasadom przechowywania

x


Inspekcja dotycząca zgodności x


Obsługiwane regulacje dotyczące zgodności/przepisów

x


Kontrolowanie pojemności pamięci masowej za pośrednictwem deduplikacji i kompresji oraz przez dzielenie pamięci masowej na warstwy

x


Zaplanowane rozporządzenia wykonane według numeru i rozmiaru pamięci masowej

x


Godziny pracy lub czas poświęcony na wyszukiwanie informacji

x


Wdrażanie strategii archiwizowania informacji opartej na zasadach

x


Przetwarzana ilość x

Stanowiska

13

Tabela 4. Rozwój operacyjny (ciąg dalszy)



aplikacji




Liczba źródeł danych x


Wcześniejszy koszt magazynowania a bieżący koszt magazynowania

x


Realizowanie/wdrażanie strategii dotyczącej usług opartych na chmurze

x


Bieżąca i przetestowana architektura kopii zapasowych i odzyskiwania danych

x


Zaplanowane zadania przechowywania według numeru i rozmiaru pamięci masowej

x


Wzrost rozmiaru pamięci masowej (warstwa 1) x


Całkowita liczba przechowywanych rekordów/obiektów

x


Uaktualnianie funkcji usuwania skutków awarii i zapewniania ciągłości działalności

x


Współczynnik personelu — pojemność pamięci masowej na jednego administratora

x x


Średni czas potrzebny na zidentyfikowanie wąskiego gardła pamięci masowej

x x


Pojemność zwróconej pamięci masowej x x

OperacjeProcent zdarzeń przetworzonych bez ingerencji użytkownika

x

Operacje Procent zasobów w trakcie konserwacji x x

Operacje Procent zasobów zwróconych dostawcy x x

Operacje Procent zmian powodujących przestój x x

OperacjeProcent urządzeń zgodnych z zasadami przedsiębiorstwa

x

OperacjeProcent urządzeń zgodnych z zasadami dotyczącymi przepisów

x

Operacje Procent nagłych zmian x x

Operacje Procent zdarzeń o podwyższonym priorytecie x x

OperacjeProcent problemów rozwiązanych przy pierwszym kontakcie

x x

Operacje Procent przedawnionych zdarzeń x x

Operacje Procent zaległych interakcji x x

Operacje Procent dostępności usług sieciowych x

Operacje Procent przestojów spowodowanych przez zmiany x

OperacjeProcent problemów rozwiązanych w wymaganym czasie

x

Operacje Procent ponownie otwartych zdarzeń x x

Operacje Procent wygasłych umów SLA x x

Operacje Procent ważnych umów SLA x x

Operacje Procent nieautoryzowanych wdrożonych zmian x x

Operacje Procent nieplanowanych zmian x x

Operacje Procent pilnych zmian x x

Operacje Procent problemów (RC) x

Operacje Procent zarządzanych serwerów x

Operacje Procent użycia pamięci masowej x x

OperacjeZapewnianie obsługi administracyjnej aplikacji niestandardowych (godz.)

x

Stanowiska

14




aplikacji



Operacje Dostępność urządzeń sieciowych x

Operacje Średni wiek zasobów sprzętowych x

Operacje Średni czas dostarczania x x

OperacjeCzas potrzebny na uzyskanie wyniku (procent prób

zakończonych powodzeniem)x

Operacje Skuteczność zarządzania konfiguracją lub zmianami x

Operacje Czas trwania finalizacji x x

Operacje Zapewnianie obsługi administracyjnej bazy danych (godz.) x x

Operacje Zapewnianie optymalnej łączności x

OperacjeWspółczynnik personelu — liczba urządzeń klienckich na

jednego administratorax

OperacjeWspółczynnik personelu — liczba baz danych na jednego

administratora baz danychx x

OperacjeWspółczynnik personelu — liczba urządzeń sieciowych na

jednego administratorax

OperacjeWspółczynnik personelu — liczba serwerów na jednego

administratorax

Operacje Użycie infrastruktury (serwerów i pamięci masowej) x

Operacje Średni czas między awariami x

Operacje Średni czas rozwiązywania problemów związanych z siecią x

Operacje Średni czas przywracania usług x

Operacje Średni czas rozwiązywania problemów związanych z siecią x

Operacje Wydajność lub opóźnienie sieci x

Operacje Zapewnianie obsługi administracyjnej sieci (godz.) x

Operacje Liczba serwerów wycofanych z użytku x

Operacje Procent budżetu przeznaczony na koszty utrzymania (opex) x x

OperacjeZapewnianie obsługi administracyjnej serwera fizycznego

(godz.)x

Operacje Częstotliwość dodawania problemów do kolejki x

Operacje Zapewnianie obsługi administracyjnej pamięci masowej (godz.) x x

OperacjeZapewnianie obsługi administracyjnej serwera wirtualnego

(godz.)x

Operacje Stosunek liczby maszyn wirtualnych do serwerów x

Operacje Zmiany rozmiaru zaległych elementów x

BezpieczeństwoLiczba naruszeń zasad bezpieczeństwa i zgodności (firmowych,

nadzorczych i branżowych)x

BezpieczeństwoBezpieczeństwo i zgodność (z zasadami firmowymi,

nadzorczymi i branżowymi)x

BezpieczeństwoWpływ symulacji/zmian i konfiguracji na bezpieczeństwo i

zachowanie zgodnościx

BezpieczeństwoStan systemów kontroli organizacyjnej dla każdego

obszaru zgodnościx x x x x

Operacje Stan zgodności z zasadami wewnętrznymi x x x x x

OperacjeProcent urządzeń chronionych przez systemy kontroli

bezpieczeństwax x

OperacjeLiczba otwartych/zamkniętych zdarzeń dotyczących

bezpieczeństwa i czas reakcjix

OperacjeOpóźnienie wprowadzania poprawek (brakujące poprawki/

maszyny, średnia liczba dni)x x

OperacjeStan trwających prób poprawy kondycji w odniesieniu do

priorytetów i celówx

Operacje

Zgodność platformy (0–10) — otwarte porty, domyślne hasła/

zasady i tym podobne elementy zamapowane na systemy

kontroli CIS

x x

Stanowiska

15


Zakres rozwiązania Możliwość optymalizacji/KPIDyrektor

ds. informatyki


aplikacji



OperacjeSystemy kontroli regulacyjnej — najczęściej stosowane systemy kontroli braku zgodności

x

Operacje Kwartalny poziom ryzyka według klasy zasobu x

OperacjeDopuszczalna oczekiwana strata roczna według klasy zasobu (dochód w USD)

x

Operacje Stan wdrażania zabezpieczeń x

OperacjeCałkowity poziom łącznego dopuszczalnego ryzyka (wartość dynamiczna)

x

Operacje Systemy kontroli zapobiegające utracie danych x x x

OperacjeStan działań projektu zabezpieczeń i korygowania/przypadków (czas/budżet)

x

Stanowiska

To jest wydruk z urządzenia cyfrowego HP Indigo.

Get connectedwww.hp.com/go/getconnected

Get the insider view on tech trends, alerts, and HP solutions for better business outcomes

© Copyright 2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Informacje zawarte w tym dokumencie mogą ulec zmianie bez powiadomienia. Gwarancje na produkty i usługi firmy HP są określone w wyraźnych warunkach gwarancji towarzyszących produktom i usługom. Żadne informacje przedstawione w niniejszym dokumencie nie powinny być interpretowane jako dodatkowa gwarancja. Firma Hewlett-Packard Company nie może być pociągana do odpowiedzialności za błędy techniczne i edycyjne, oraz za informacje pominięte w tym dokumencie.

4AA3-8565PLE, utworzono w listopadzie 2011 r.

http://www.hp.com/go/getconnected

Documents

Exec Scorecard