Con un’Applicazione al Contesto Italiano

EVOLUZIONE DEI MODELLI DI BUSINESS NELLA STORIA

Beltrami SilviaBertacchi Laura

Pasini DavidePedercini Francesca

Petteni Andrea Mario

Cap.17

AGENDA

� Modello di Chandler

� Modello dei Gruppi d’Impresa

� Modelli Europei

� Radical Revision

� Applicazione al Contesto Italiano

CHANDLER E LA GRANDE IMPRESA AMERICANA

� Anni ‘60 – ‘70: la «Business History»

� Analisi delle maggiori imprese USA del XIX sec.

1. Struttura Multidivisionale

2. Separazione fra proprietà e controllo

3. Elevata intensità di capitale

4. Integrazione della produzione e distribuzione

5. Prodotti standardizzati a basso costo

Grande competitività grazie a 2 fattori:- Economie di scala e di scopo- Grandezza del mercato americano

Nascita di una nuova e moderna classe manageriale. Elevato livello di competenze e preparazione.

Forma gerarchica e coordinamento

Modello di riferimento per tutte le economie avanzate

Alcuni esempi:

� General Electric

� Westinghouse

� Exxon Mobil

� Ford

� General Motors

� US Steel

� Johnson & Johnson

La Mano Visibile ( 1977 )

� Smith : Mano Invisibile � Mercato come regolatore automatico dell’economia.

� Chandler : Mano Visibile � Attività del management agisce sulla struttura organizzativa delle aziende e le trasforma fino a modificare gli equilibri economici generali.

IL «PARADIGMA» DI CHANDLER

Imprese multidivisionali:

1. Performance migliori delle forme di business tradizionali basate sul coordinamento di mercato;

2. Maggior efficienza grazie ad una struttura manageriale gerarchizzata e coordinata;

IL «PARADIGMA» DI CHANDLER

3. Perfetta adattabilità al contesto storico in cui si sono sviluppate.

4. Gerarchia manageriale come fonte di potere permanente per l’impresa.

5. Attività dei manager sempre più professionale e tecnica.

IL «PARADIGMA» DI CHANDLER

6. Necessità di separazione fra proprietà e controllo al crescere delle dimensioni e della struttura organizzativa;

7. Preferenza dei manager per una stabilità di lungo periodo;

8. Alterazione della struttura base dei settori interessati al crescere delle quote di mercato.

IL MODELLO DEI GRUPPI D’IMPRESA

Gruppo d’Imprese

modello che permette di minimizzare i costi di transazione tra imprese e di raggiungere livelli di

efficienza di network

IL MODELLO DEI GRUPPI D’IMPRESA

L’impresa Giapponese

ZAIBATSU KEIRETSU

財閥 系列系列系列系列

Impresa Giapponese

Elemento principale: JUST IN TIME

1. Eliminazione delle risorse ridondanti

2. Coinvolgimento dipendenti nelle decisioni sulla produzione

3. Partecipazione dei fornitori

4. Ricerca della Qualità Totale

Impresa Giapponese

Ambivalenza del Just In Time

Efficiente se tutto gira al meglio

Estremamente fragile se sorge qualche intoppo

Il sistema richiede un ambiente sociale assolutamente collaborativo ed estrema dedizione al lavoro

Aspetti Positivi

� Gestione manageriale simile a quella privata

� Più propensione agli investimenti a l/t

� Eccessiva influenza della politica

� Mancata internazionalizzazione

MODELLI EUROPEI

Aspetti Negativi

State Owned Enterprises

Fattori

� Differenziazione e customizzazione

� Approccio flessibile

� Creatività e tecnologia

� Concentrazione geografica

� Paesi emergenti

� Discontinuità tecnologiche

� Internazionalizzazione

Distretti Industriali

Limiti

MODELLI EUROPEI

Distretti Industriali

� Entità socio-territoriale

� Area circoscritta

� Tradizione artigianale

� Circoscritti all’Italia

� Grandi imprese

� Vicinanza geografica

� Presenza istituzioni

� Elementi comuni e complementari

MODELLI EUROPEI

Cluster

Situazione Europea

Cluster:

� Pilastro del settore industriale europeo

� Politiche per rafforzare lo sviluppo tecnologico

� 1/3 della forza lavoro industriale

RADICAL REVISION

TRE DIREZIONI:

1. Flessibilità e diversificazione

2. Assenza di un modello ottimale

3. Riconsiderazione dell’impresa familiare

1. Flessibilità e Diversificazione

Spinta verso la diversificazione causata da:

contemporaneamente

Produzione su larga scala standardizzata a rischio

Aumento standard di vita

Instabilità del mercato

Processi di produzione flessibili e imprese «footloose»

2. Assenza di un Modello Ottimale

Tra il Mercato (Smith)e

la Corporation integrata (Chandler)

Imprese che adottano paradigmi diversi l’una dall’altra

«Varietà»che smentisce l’idea dell’ «optimal enterprise» per

ogni situazione

3. Riconsiderazione dell’impresa familiare

Capitalismo familiare � ruolo positivo nei settori knowledge-intensive

… L’ottica cambia…

� Presenza diminuisce: più impresa cresce, diminuisce ruolo attivo nella gestione operativa;

� Modello della Public-Company non è più il punto d’arrivo;

� Non c’è più dicotomia: è un «ibrido».

RADICAL REVISION

Risultato:

Le 3 direzioni delineano un certo «tipo» d’impresa:

� Flessibile e diversificata

� In cui non c’è un modello di riferimento

� Nel quale la «famiglia» gioca un ruolo

� Nuovo contesto d’imprese che sfuggono dalla definizione di un modello preciso

RADICAL REVISION

Conclusioni:

a) Paradigma americano è passato

b) Non c’è un modello di riferimento

c) Diffusione di nuove forme ibride

APPLICAZIONE AL CONTESTO ITALIANO

Il sistema di business italiano non rientra tra i migliori modelli internazionali:

� modello americano � grandi corporation

� modello francese � burocrazia statale

� modello tedesco � grande e media impresa connessa alle banche

Caratteristiche Dei Distretti

� Espansione

� Tecnologia

� Leadership

� Legame con le imprese locali

Internazionalizzazione: pocket multinational

Indagine Mediobanca-Unioncamere

Contesto:

� Anni 1997-2006

� forza lavoro tra 50 e 499 dipendenti

� volume di vendite tra 13 e 290 mln di €

� parte da 3376 imprese fino a 4226 nel 2006

Indagine Mediobanca-Unioncamere

Risultati:

Indagine Mediobanca-Unioncamere

Risultati:

Indagine Mediobanca-Unioncamere

export value added

Indagine Mediobanca-Unioncamere

Conclusioni:

� Il modello dei distretti industriali è sempre più preso in considerazione

� Le medie e medie-grandi imprese:• parte più dinamica del capitalismo industriale italiano

• numero in crescita

• punto d'appoggio di molte piccole imprese coinvolte nella loro supply chain

Questi sono i business sui quali le istituzioni italiane si devono focalizzare.

Grazie per l’attenzione