ANEXO 2

Evoluo e Maturidade em Segurana e Sade no Trabalho

A dificultosa transio dos estgios bsicos de gesto de SST (primeiro e segundo) para os estgios mais elevados (terceiro e quarto)Anexo ao Relatrio Geral da EMPRESA Divinpolis

Belo Horizonte, Fevereiro de 2014.Onde e quando os aspectos da cultura dominante das organizaes influenciam, positiva ou negativamente, as aes de Segurana e Sade no Trabalho (SST)No h como evoluir em Segurana e Sade no Trabalho em ambientes laborais onde quem gera e/ou mantm perigos e riscos no trabalho no se sente inteiramente responsvel pela sua correo. Muitas so as variveis atravs das quais se percebe a evoluo da segurana e da sade ocupacional no Brasil nas ltimas dcadas, entre elas as descritas por Bradley. A evoluo dos estgios denominados por Bradley como reativo e dependente para os estgios mais evoludos, independente e interdependente, em muitas organizaes, foi visvel. Essa evoluo, entre outros benefcios, resultou no apenas na reduo sistemtica dos ndices de acidentes no trabalho, mas principalmente na maneira de entender e de tratar o tema. A preocupao com a segurana no trabalho, antes circunscrita aos profissionais do Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) e Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), em decorrncia dos efeitos nocivos dos acidentes, sobretudo na imagem das empresas, teve o seu eixo lentamente deslocado do SESMT da figura das gerncias de base nas organizaes em direo ao topo, isto , aos altos executivos. Assim, depois de um tempo excessivamente longo, o tema segurana no trabalha ganha outra conotao e, de tropeos em tropeos, alcanou o andar de cima das organizaes. Muitos e complexos foram os fatores que concorreram para essa mudana. De um lado, o Estado, com a adoo de leis e normas compatveis com o estgio de desenvolvimento do Pas, aparelhou-se suficientemente. O arcabouo legal de proteo ao trabalhador, enquanto ordenamento jurdico, equipara-se, em muitos aspectos, aos pases desenvolvidos, salvo no que tange sua aplicao prtica, que carece de melhoria, especialmente no que tange fiscalizao.

De outro lado, as empresas, sobretudo as de grande porte, promoveram investimentos de monta nos pontos mais relevantes de seus negcios. O parque industrial, por exemplo, modernizou-se, em muitos aspectos, com impacto direto na melhoria das condies de trabalho. Alm desse aspecto, o ordenamento formal do trabalho, resultante da adoo, primeiro, dos programas de qualidade (ISO 9000) e de meio ambiente (ISO 14000) e, mais recentemente, de segurana e sade no trabalho (BS 8800 e OHSAS 18001), propiciou no apenas uma nova maneira de ver, entender e sentir o mundo do trabalho, mas tambm, e principalmente, de se relacionar com ele. Importante tambm se faz reconhecer as enormes contribuies (tcnica e de gesto) trazidas pela Fundacentro e pelas empresas multinacionais que operam no Brasil e principalmente pelas empresas de consultoria em SST, como DuPont, DNV, Arthur D. Little, NOSA, entre outras. A atuao dessas consultorias, enquanto contribuio, terminou levando as aes de SST para planos mais elevados de importncia, sobretudo nas grandes corporaes. O que antes era tratado especificamente pelos profissionais do SESMT e pela CIPA, passa a ser compartilhado com todo o quadro de comando das organizaes.

O Quadro 1 procura ilustrar, de maneira esquemtica e sucinta, a evoluo da gesto das aes de SST, no Brasil nas ltimas dcadas.

Quadro 1: Evoluo e maturidade das aes de SST no Brasil (*).

O foco das aes, correspondente ao perodo que denominamos de primeiro ciclo, que coincide com as dcadas de setenta e oitenta era todo ele centrado na melhoria das condies de trabalho. Vale lembrar que os ambientes de trabalho, especialmente industriais, at meados da dcada de oitenta, vistos com o olhar de hoje eram o que se pode rotular de ambientes convidativos ocorrncia de acidentes e de adoecimento. Instalaes industriais com edificaes excessivamente baixas, ventilao precria, arranjo fsico deficiente, mquinas sem proteo, sinalizao deficiente ou inexistente, rudo excessivo, iluminao precria, notadamente noite, tudo isso, associado aos rudimentos da organizao do trabalho, concorria para as elevadssimas taxas de acidentes e de adoecimento. As taxas de acidentes no trabalho, registradas na dcada de setenta, ultrapassavam a 15% da fora de trabalho, formalmente constituda. No tocante as doenas ocupacionais, em decorrncia das limitaes para efetivao de diagnsticos e principalmente de estabelecimento de nexo de causalidade, os nmeros registrados no correspondiam realidade. No h dvida de que as ocorrncias, face s condies precarssimas de trabalho, eram bem maiores do que os registros formais. O Plano Nacional de Valorizao do Trabalhador (O PNVT), Meta IV, que ensejou a criao do SESMT, surgiu, nesse perodo, em decorrncia da publicao das primeiras estatsticas de acidentes no trabalho e das ostensivas presses sofridas pelo Brasil, oriundas, a princpio, da Federao Internacional de Trabalhadores na Indstria Metalrgica (FITIM) e, na sequncia, da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) e dos organismos de fomento entre eles, o Banco Mundial, cuja presso suscitou de parte do governo brasileiro uma resposta efetiva. Vale lembrar que o milagre econmico, idealizado pelos militares, dependia fundamentalmente de investimentos externos, capitaneados principalmente pelo Banco Mundial. Da a resposta imediata do governo brasileiro, fundamentada no Plano Nacional de Valorizao do Trabalhador (PNVP).

O PNVT foi, sem sombra de dvida, a base na qual se assentaram todas as polticas pblicas de SST concebidas e implementadas nas dcadas de setenta e oitenta, com destaque para o aprimoramento do Seguro de Acidentes no Trabalho (SAT), com o advento da Lei 6.367/76 e a adoo das Normas Regulamentadoras (NR). As NR, especialmente a de nmero 15, que estabeleceu limites de tolerncia para exposio a uma srie de agentes nocivos sade, terminaram estruturando as bases dos programas legais, que mais tarde se intitulariam de PPRA e PCMSO.Face aos acontecimentos da dcada de oitenta crises econmicas decorrentes do choque do petrleo e especialmente a queda do muro de Berlim , que resultaram no rompimento das fronteiras ideolgicas e na globalizao, especialmente das atividades econmicas, e o que dela decorreu, o foco da gesto das aes de SST, a reboque da ISO 9000, terminou migrando, de maneira lenta, porm gradual, para os aspectos da organizao do trabalho, com a gerao de meios mais apropriados (ferramentas de gesto) no enfrentamento da questo. Esses dois movimentos, que se constituram no primeiro e no segundo ciclo (cf. Quadro 1), no entanto, a despeito da evoluo e das conquistas obtidas, se revelaram insuficientes para produzir os resultados almejados pelas organizaes, notadamente na ltima dcada. O modelo de SST institudo em atendimento a Meta IV do PNVT produziu resultados espetaculares nas dcadas de setenta e oitenta, com reduo significativa nos ndices de acidentes, como pode ser observados nos Quadro 2 e 3. A partir dos anos noventa, no entanto, o referido modelo, em decorrncia de uma srie de fatores, incluindo falhas de concepo, terminou dando mostra de que no era suficientemente capaz de transpor as barreiras que se interpunham na evoluo das aes de SST. O mundo do trabalho mudara radicalmente nas duas ltimas dcadas, com o advento de novas tecnologias e novos sistemas de gesto, e o modelo profissionalizado de SST, dissociado dos processos produtivos e centrado em perigos e riscos, no est sendo capaz de proceder aos ajustes requeridos pela nova ordem.

Os ndices de acidentes no trabalho, no cmputo geral, a partir de 1993, no sofreram reduo significativa, vm se mantendo relativamente estveis, porm, em patamares acentuadamente altos, como expostos no Quadro 3. Vale ressaltar que a ocorrncia de mortes por acidentes no trabalho, nos ltimos dez anos, no sofreu nenhuma melhoria, mantendo-se estacionado numa faixa muito alta, prxima de 3.000. Quadro 2: Estatstica de acidentes no trabalho no Brasil (1970 2012).AnoTrabalhadoresTpicoTrajetoDoenasbitosTotal

19707.284.0221.199.67214.5025.9372.2321.220.111

19717.553.4721.308.33518.1384.0502.5871.330.523

19728.148.9871.479.31823.3892.0162.8541.504.723

197310.956.9561.602.51728.3951.7843.1731.632.696

197411.537.0241.756.64938.2731.8393.8331.796.761

197512.996.7961.869.68944.3072.1914.0011.916.187

197614.945.4891.692.83348.3942.5983.9001.743.825

197716.589.6051.562.95748.7803.0134.4451.614.750

197816.638.7991.497.93448.5115.0164.3421.551.461

197917.637.1271.388.52552.2793.8234.6731.444.627

198018.686.3551.404.53155.9673.7134.8241.464.211

198119.188.5361.215.53951.7223.2044.8081.270.465

198219.476.3621.117.83257.8742.7664.4961.178.472

198319.671.128943.11056.9893.0164.2141.003.115

198419.673.915901.23857.0543.2334.508961.525

198521.151.9941.010.34063.5154.0064.3841.077.861

198622.163.8271.129.15272.6936.0144.5781.207.859

198722.617.7871.065.91264.8306.3825.7381.137.124

198823.661.579926.35660.2025.0254.616991.583

198924.486.553825.08158.5244.8384.554888.443

199023.198.656632.01256.3435.2175.355693.572

199123.004.264579.36246.6796.2814.527632.322

199222.272.843490.91633.2998.2993.516532.514

199323.165.027374.16722.70915.4173.110412.293

199423.667.241350.21022.82415.2703.129388.304

199523.755.736374.70028.79120.6463.967424.137

199623.838.312325.87034.69634.8894.488395.455

199724.140.428347.48237.21336.6483.469421.343

199824.491.635347.73836.11430.4893.793414.341

199924.993.265326.40437.51323.9033.896387.820

200026.228.629304.96339.30019.6053.094363.868

200127.189.614282.96538.79918.4872.753340.251

200228.683.913323.87946.88122.3112.968393.071

200329.544.927325.57749.64223.8582.674399.077

200431.407.576375.17160.33530.1942.839465.700

200533.238.617398.61367.97133.0962.766499.680

200635.155.249407.42674.63630.1702.798512.232

200737.607.430417.03679.00522.3742.845659.523

200839.441.566441.92588.74220.3562.817755.980

200941.207.546424.49890.18019.5702.560733.365

201044.068.355417.29595.32117.1772.753709.474

201146.310.631423.167100.23015.0832.884711.164

2012 53.811.575423.935102.39614.9552.731705.239

Fonte: MTE/RAIS, MPS/AEPS. NOTA:No nmero total de acidentes, a partir de 2007, foram includos os acidentes registrados pelo INSS sem CAT emitida, sendo 141.108 em 2007, 204.957 em 2008, 199.117 em 2009, 179.681 em 2010, 172.684 em 2011 e 163.953 em 2012. Os dados de 2012 so parciais. Quadro 3: Evoluo dos acidentes no trabalho no Brasil (1970 a 2012).Outro aspecto relevante incorporado ao novo olhar da segurana e da sade no trabalho diz respeito preocupao com a preservao da imagem das organizaes. A veiculao de notcias envolvendo doenas ocupacionais e principalmente mutilaes e mortes por acidentes no trabalho, quando o nome da empresa estampado na imprensa, tornou-se o grande pesadelo dos altos executivos. Aborrecimentos decorrentes de acidentes no trabalho, quando tratados no mbito interno da empresa, so, bem ou mal, assimilveis, ao contrrio dos eventos que atingem a mdia, com repercusses negativas na imagem da empresa.

Na sequncia do Quadro 1, os desafios atuais da segurana e da sade no trabalho, a despeito de uma enormidade de pendncias tcnicas e organizacionais, relacionadas aos ciclos anteriores, tm seu eixo fortemente voltado para as aspectos sociais com foco na promoo e proteo da imagem das organizaes. Do ponto de vista prtico, essa fase marcada pelo o enfrentamento daquilo que comumente se denomina de gesto comportamental. E justamente nesse ponto que os problemas tcnicos e organizacionais mal resolvidos ou no resolvidos nos ciclos anteriores, somados ao redesenho do sistema produtivo e aos aspetos da cultura dominante das organizaes, se interagem e se avultam, traduzindo nos desafios tpicos dessa fase. Gesto comportamental ou segurana comportamental um termo largamente utilizado pela maioria das empresas, especialmente na ltima dcada, na gesto de uma srie de aes destinadas a prevenir acidentes no trabalho. Vale ressaltar, no entanto, que muitas das aes desenvolvidas sob o manto dessa nomenclatura vm se esbarrado numa gama enorme de dificuldades, entre as quais se destacam as indefinies em relao ao que efetivamente deve ser creditado ou debitado ao comportamento das pessoas, nomeado como fator preponderante no desencadeamento de distrbios que resultam em acidentes no trabalho. Essa indefinio, em muitas situaes, tem gerado equvocos comprometedores no estabelecimento de nexo entre a ocorrncia de muitos incidentes crticos e de acidentes e suas reais causas. No caso especfico da desobedincia aos procedimentos de trabalho, na maioria das vezes, ela no se assenta na opo voluntria do trabalhador em pratic-la, mas em outras variveis que lhe do causa. Essa afirmao se fundamenta nos dados constantes dos Quadros 4, 5 e 6, (pginas 20 e 21 do presente texto), especialmente a que se refere capacitao do trabalhador, disposta na letra c. A essas dificuldades somam-se outras, de envergadura semelhante, inerentes aos traos dominantes da cultura de SST na maioria das empresas.

Distrbio de comportamento em relao SST, ainda que relacionado desobedincia deliberada do trabalhador no cumprimento das regras formais de trabalho, no deve ser tratado (abordado) como causa preponderante do que dele possa advir, mas como consequncia de outras anomalias que o antecedem e lhe do causa. No caso especifico da desobedincia deliberada (premeditada) o foco das atenes no deve centrar-se da desobedincia em si, mas nos seus determinantes causais, ou seja, naquilo que est motivando (induzindo) a sua ocorrncia. Quando o foco das atenes centrado exclusivamente na desobedincia, independentemente de sua natureza, perde-se a oportunidade de identificar os seus determinantes causais. Nesse sentido, vala lembrar que desobedincia, especialmente deliberada, s prospera em ambientes onde a permissividade associada impunidade maior do que o que se faz para inibi-la.Estudos de cultura de SST vm revelando que o sucesso de quaisquer programas de SST focado em aspectos comportamentais, requer informaes amplas e precisas no apenas das reais condies fsicas dos ambientes de trabalho e da maneira como ele realizado, mas principalmente dos traos dominantes da cultura de SST da empresa. importante reconhecer que a abordagem comportamental, quando utilizada de maneira correta, na preveno de acidentes, em vrios aspectos, altamente positiva. Ela serve no apenas para corrigir e prevenir uma srie de anomalias, mas tambm para nortear a busca pelos problemas tcnicos e organizacionais que afetam o bom desempenho das aes de SST. Todavia, sem domnio dos determinantes (ativadores) do comportamento das pessoas no dia a dia de trabalho, entre outros equvocos, pode-se incorrer na imputao, muitas vezes desprovida de fundamentos, principalmente do trabalhador, como responsvel pela ocorrncia de determinados eventos que resultam em incidentes crticos e/ou em acidentes no trabalho. Os equvocos cometidos na gesto das aes de SST, nas dcadas de setenta e oitenta, com a utilizao indiscriminada do conceito de Ato Inseguro, que mais servia para nomear o trabalhador como responsvel pela ocorrncia da maioria dos acidentes, no podem e nem devem ser repetidos. inegvel que muitas das questes vivenciadas na gesto de SST perpassam pelo comportamento de quem est envolvido nos processos de trabalho. Sua correta abordagem, no entanto, requer delimitao incisiva de terrenos, isto , definio clara daquilo que se situa na esfera especifica do comportamento humano, do que se localiza na esfera da engenharia (aspectos tcnicos) e/ou no terreno de outras variveis que envolvam especialmente os elementos constitutivos da organizao do trabalho. O que decorre, portanto, das interaes que se verificam entre as variveis mencionadas deve ser corretamente identificado e explorado, sem os vieses costumeiros que consistem em minimizar e/ou exagerar os efeitos indesejveis gerados por inadequaes (no conformidade) especificas de determinadas reas em detrimento e/ou alvio de outras. Pouca ou nenhuma contribuio extrada da nomeao de desvio de comportamento no cumprimento de regras formais de trabalho, por exemplo, sem definio clara dos ativadores do desvio. Essa afirmao se baseia nos dados de pesquisas de aspectos de cultura de SST realizadas em empresas de diversos ramos de atividades, notadamente minerao, siderurgia, metalurgia e eletromecnica (cf. Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21). Voltando ao disposto no Quadro 1, no tocante aos aspectos organizacionais, por exemplo, vivenciados fortemente no segundo ciclo apontado no referido quadro, o enquadramento antecipado das atividades laborais, institudo por meio de regras prescritas (Procedimento Operacional (PO); Procedimentos Padro Operacionais (PPO); Instruo de Trabalho (IT); Regras de Trabalho (RT); Tarefa Padro (TP); Anlise Preliminar de Risco (APR) ou quaisquer outras instrues escritas), transformou-se num dos maiores desafios no apenas para as empresas que o adotaram, mas principalmente para uma parcela considervel dos trabalhadores nas suas vivncias cotidianas com o trabalho. Antes do advento dessa nova ordem, orientaes escritas que prescreviam prticas de trabalho se resumiam basicamente nas instrues contidas nos catlogos e/ou manuais de ferramentas, mquinas e equipamentos. As instrues de trabalho, na sua grande maioria, eram transmitidas verbalmente aos trabalhadores. Os processos de aprendizagem se davam normalmente por observao direta (imitao) e por reproduo do que era percebido. Era vendo fazer que o aprendiz tomava conhecimento daquilo que o outro fazia. Ao atingir determinado nvel de habilidade (desenvoltura), o aprendiz era considerado pronto, isto , habilitado ao trabalho para o qual fora preparado. Esse desfecho era comumente anotado na sua carteira de trabalho. O processo de comunicao exigido por essa prtica resumia-se na fala, na expresso oral, nos gestos e sinais especficos. Esse modelo de gesto, pela sua natureza, no exigia dos trabalhadores escolaridade elevada. Os trabalhadores, em praticamente todos os ramos industriais, eram de escolaridade acentuadamente baixa, muitos semialfabetizados como era o caso de uma parcela considervel dos trabalhadores da indstria extrativa mineral, fabricao de cimento, da indstria txtil, da indstria da construo civil, por exemplo. A baixa escolaridade, associada praticidade do trabalho, terminou por subtrair ou no inculcar nos trabalhadores o hbito de leitura, to necessria, melhor dizendo, imprescindvel nova ordem instituda pelo trabalho prescrito. difcil, seno impossvel, vivenciar, com a desenvoltura requerida, o trabalho prescrito sem fluncia de leitura. No h como lidar com procedimentos formais (escritos) sem leitura fluente para entend-los. E justamente nesse ponto que o trabalho prescrito, desde a poca de sua implantao, sofreu seus primeiros percalos. Percalos esses que continuam desafiando as polticas de recursos humanos de muitas empresas at aos dias de hoje. Nos primeiros momentos de adoo dos programas de qualidade, passagem da dcada de oitenta para a dcada de noventa , na maioria dos ambientes de trabalho, a leitura dos procedimentos operacionais (regras escritas) era feita em grupo, porque uma parcela considervel dos trabalhadores no conseguia faz-la individualmente. No h dvida de que esse cenrio mudou consideravelmente nas duas ltimas dcadas, mas no o suficiente para se consider-lo inteiramente superado.

A prtica de leitura entre os trabalhadores brasileiros, na sua grande maioria, salvo em pouqussimos ramos de atividades, demasiadamente reduzida. E isso se deve, entre outras causas, sofrvel escolaridade real da maioria deles e principalmente pela falta de estmulo por parte das empresas. Infelizmente, o estmulo leitura ainda no faz parte dos elementos constitutivos das polticas de RH da maioria das empresas brasileiras.

Depreende-se desse cenrio que a transposio do modelo de gesto descrito acima para os modelos fundamentados em regras formais, como institudos na maioria das empresas atualmente, no requer apenas meios apropriados, traduzidos em regulamentos formais condizentes com as condies de trabalho, mas em mudanas profundas nos traos dominantes da cultura das organizaes, includa a elevao dos nveis reais de escolaridade da populao trabalhadora. E justamente nos aspectos da cultura que se localizam os maiores desafios da nova ordem, especialmente no que tange Segurana e Sade no Trabalho. Essa defasagem decorre, entre outros aspectos negativos, na importncia discursiva (afirmava-se fazer o que, na prtica, efetivamente no se fazia) conferida segurana no trabalho no perodo aludido. Mudanas profundas, sobretudo quando se lida com traos da cultura dominante das empresas, sem ruptura com os modelos que se pretende superar, dificilmente promovem e consolidam as transformaes almejadas. Os motivos so mltiplos e de origens distintas, mas principalmente devido s incoerncias e ao volume de aes antagnicas vivenciadas a um s tempo. As incoerncias se manifestam de vrias maneiras, porm, de forma mais visvel no descaso em relao aos mecanismos (instrumentos) da nova ordem pretendida. As pretenses de mudanas, na maioria das vezes, no so acompanhadas de aes concretas, equivalentes ao que se pretende mudar. O discurso verbalizado sobre algumas mudanas pretendidas, especialmente no terreno cultural, no coerente, na maioria das vezes, com o que se faz de prtico para alcan-las. No que tange segurana no trabalho, por exemplo, as incoerncias se manifestam principalmente nas posturas assumidas pela maioria das chefias imediatas dos trabalhadores (supervisores, facilitadores, lderes de equipes), que, no discurso, demonstram incentivar, apoiar e exigir deles o cumprimento das formalidades do trabalho (cumprimento das normas escritas), em contraposio ao que de fato lhes cobrado. As cobranas no recaem no como se deve trabalhar, isto , no cumprimento dos PO, mas nos resultados finais do trabalho nas metas de produo. Os trabalhadores, por seu turno, utilizando-se de idntico expediente em relao ao cumprimento dos procedimentos operacionais, imitam o comportamento de suas chefias imediatas reproduzindo a mesma postura, dando a impresso de que lhes obedecem. E, assim, as mudanas pretendidas, em muitos aspectos, no se realizam, pelo menos no mbito das expectativas. E a situao costuma ser agravada com a utilizao equivocada da Poltica de Consequncias, nos seus aspectos corretivos. Ver nota de rodap n 45, pgina 48.No conjunto de mudanas levado a cabo pelas empresas nos ltimos anos, os conflitos entre trabalho prescrito e trabalho real se evidenciaram, com mais intensidade e clareza, na implementao dos programas de qualidade total (ISO 9000) e de meio ambiente (ISO 14.000). Em relao segurana no trabalho, sobretudo a partir da adoo da BS 8800 e mais recentemente da OHSAS 18.001, a situao vem se revelando da mesma forma, ou pior, em decorrncia principalmente da incompatibilidade entre o que se pretende fazer, expresso no discurso da direo das empresas, e o que efetivamente se faz no cho de fbrica, nas prticas do dia a dia. As causas desse descompasso so mltiplas e de origens distintas. No entanto, uma delas se destaca das demais: primeiro, pela sua natureza; segundo, pela frequncia com que se manifesta. Trata-se da dissociao das aes de segurana dos processos produtivos e consequentemente do direcionamento das aes de controle centradas em perigos e riscos. O entendimento de que segurana no trabalho um adendo dos processos produtivos, operacionalizada como atividade de apoio quando deveria ser parte intrnseca e essencial desses processos, entre outros desvios, induz as lideranas das reas operacionais, especialmente supervisores, a acreditar que o seu papel na conduo das aes de SST pode se limitar a apoiar as aes do SESMT. O conceito de dono, conferido em muitos lugares aos itens fins do sistema produtivo, dificilmente se aplica segurana no trabalho, sobretudo no primeiro no segundo estgios de maturidade, denominados por Bradley de reativo e de dependncia.

inegvel que a prescrio do trabalho, com a introduo de regras ou procedimentos escritos, se constitui em uma das mais importantes iniciativas aplicadas ao mundo do trabalho nos ltimos tempos, no Brasil. Todavia, a despeito dos saldos altamente positivos, sua consolidao, enquanto prtica real, ainda est longe de ser totalmente alcanada. O trabalho prescrito, em plenitude, no requer apenas conhecimento, ferramentas apropriadas (normas), condies adequadas de trabalho, como a princpio se imaginava, mas, acima de tudo, adeso plena da populao envolvida com os processos de trabalho, especialmente das lideranas de base supervisores e lderes de equipes. Entende-se por adeso acreditar firmemente que o que se deseja fazer absolutamente necessrio e factvel de ser feito. E mais, transformar essa crena em aes concretas orientadas por disciplina endgena na conduo do processo, especialmente de parte dos tomadores de decises. Lembrando-se que disciplina endgena significa disposio deliberada de se fazer o que previsto e esperado, sem o concurso de cobranas externas. Vale ressaltar que disciplina, nesse nvel, no alcanada por meio de medidas impositivas, pois um valor interiorizado que faz parte dos princpios norteadores da conduta do indivduo. Da o significado de endgena.

Atingir esse patamar de disciplina nas organizaes, no entanto, requer investimento em projetos educativos de mdio e longo prazo, que promovam, de fato, a incluso da populao trabalhadora, com destaque para os tomadores de decises, nas polticas e aes de SST da empresa. Referimo-nos aos tomadores de decises por uma razo simples: os trabalhadores, nos estgios bsicos de maturidade de SST (primeiro e segundo), tendem a fazer o que suas lideranas mandam ou o que elas lhes permitem fazer. Depreende-se disso que, quando os trabalhadores agem em desacordo com o esperado, isto , em desconformidade com as prescries do trabalho, sejam elas formais ou no, porque h ambiente favorvel a esse tipo de conduta. A permissividade que gera ambientes favorveis aos desvios de conduta decorre de causas mltiplas, mas principalmente da negligncia deliberada das lideranas no que se refere aos nveis de exigncias, no cumprimento dos procedimentos formais de trabalho. importante ressaltar que exigncias no pressupem apenas cobranas, mas tambm, e principalmente, apoio da liderana, traduzido em ajuda mtua na conduo das rotinas de trabalho, especialmente do trabalho orientado por regras formais. (ver itens a, b, c, d, e, nas pginas 35 a 54 do presente texto). A permissividade decorre tambm da negligncia deliberada da liderana, expressas na ausncia ao no dar respostas apropriadas s demandas dos trabalhadores em relao s reais condies de trabalho. Respostas apropriadas no significam atendimento a todos os pleitos dos trabalhadores, mas no deixar demandas sem respostas afirmativas ou negativas. Ainda em relao s posturas das lideranas no que tange ao trabalho prescrito, aproveitamos aqui o espao para relatar, com alguns retoques, sem fugir ao contedo verbalizado, o que ouvimos de muitos trabalhadores e que reputamos como afirmaes que devem ser consideradas.

difcil haver harmonia e menos ainda cooperao em ambientes onde os trabalhadores no so ouvidos e nem considerados.

Quando o lder firme nas tomadas de decises (orientar, determinar e cobrar) e o faz com retido e equidade, o exemplo tende a despertar na equipe o sentimento de incluso.

Quando o lder rigoroso na observncia da hierarquia (incluindo cumprimento de normas), o exemplo tende a ser imitado pela equipe.

Quando o lder diz com retido, clareza e firmeza o que deve ser feito, o exemplo faz os trabalhadores descobrirem suas potencialidades.

Quando o lder avalia corretamente o desempenho do subordinado, reconhecendo e valorizando os acertos e corrigindo, de imediato, os desvios, a lio reproduzida entre os membros da equipe e valorizada por eles.

Quando a liderana assume, sem restries, os erros de sua equipe, o exemplo assimilado como lio positiva e refora os vnculos de confiana, de respeito e de cooperao.

Ser enrgico, duro, ouvindo e respeitando os trabalhadores, no ser autoritrio.

Omisso da liderana nas tomadas de decises tem impacto negativo na motivao dos trabalhadores.

Ao responsabilizar um trabalhador por erros que no depende dele a sua correo, a liderana d um tiro no p.

Quando a liderana finge no ver o cometimento de desvios em relao aos procedimentos de trabalho e de segurana, a lio (ordem subliminar) que se passa de que est tudo certo, no h nada para se corrigir.

Ao refletirmos sobre essas afirmaes, no devemos nos esquecer de que h uma tendncia natural no ser humano de se inspirar em pessoas exemplares. Da a imperiosa necessidade das lideranas especialmente supervisores, facilitadores e lderes de equipe de se pautarem, em todos os sentidos, pela absoluta retido, seja nas relaes de trabalho, seja nos atos da vida privada. No se deve esquecer de que a empresa, para seus colaboradores, traduz-se, principalmente, na maneira como eles so tratados pelas suas respectivas lideranas.

Sobre a formalizao do trabalho, no difcil para quem est diretamente envolvido com os processos produtivos verificar, na prtica, a distncia que ainda separa o seu ordenamento formal (enquadramento antecipado mediante regras ou procedimentos escritos) do que feito no dia a dia, especialmente nas atividades de rotina. O grosso das aes desenvolvidas nas frentes de trabalho no se assenta propriamente em regras formais de trabalho, mas nas experincias e habilidades adquiridas pelos trabalhadores nas suas vivncias dirias com suas ocupaes.

No tocante segurana no trabalho, especialmente, por no ser ela entendida e menos ainda tratada como parte intrnseca e essencial dos processos produtivos, a distncia que separa o que se fala do que se faz, no h dvida, ainda maior. O que se escreve ou o que se fala sobre ela nem sempre o que se faz de concreto. O que escrito nos procedimentos formais de trabalho, em muitas situaes, est muito distante do que se faz nas prticas do dia a dia. Diferentemente dos itens que tratam de controles envolvendo a qualidade dos produtos, que, de uma maneira ou outra, tm a sua execuo cobrada por parte das lideranas. Vale lembrar que erros e violaes que possam comprometer a qualidade dos produtos gerados pela empresa costumam receber tratamento bem diferente daquele conferido a violaes de regras que tratam da preveno de acidentes. Face ao exposto, percebe-se que as rotinas de trabalho da maioria das empresas brasileiras, a despeito dos esforos e dos anos de peleja, no que tange segurana no trabalho, no conseguiram ainda assimilar, em nveis aceitveis, o trabalho prescrito. Entre os motivos que ocasionam esse descompasso, apontados pelos prprios colaboradores envolvidos nos processos produtivos alm das questes de natureza organizacional, evidenciam-se as heranas do modelo escravista vivenciadas por mais de trs sculos no Brasil. As atitudes inadequadas, cujas origens se assentam nos resqucios no modelo escravista, so comumente expressas, ainda que sem inteno deliberada, por meio de decises unilaterais, subliminares, de desdenho e autoritarismo (pobreza de dilogo) de parte, principalmente, de uma parcela ainda considervel das lideranas de base supervisores, facilitadores e lderes de equipe. A palavra subliminar nos remete, necessariamente, s novas formas ou maneiras de manifestaes de desdenho e de autoritarismo que, do ponto de vista andraggico, no podem nem devem ser ignoradas ou minimizadas. Em se tratando de arrogncia, a liderana comumente no expressa verbalmente o que pensa e menos ainda o que deseja fazer ou deixar de fazer, mas nem por isso deixa de ser autoritria, na acepo da palavra, em muitas manifestaes no jeito de agir. Exemplo tpico dessa situao pode ser percebido nas tomadas individuais de decises que, necessariamente, demandariam o concurso de toda a equipe de trabalho. Acrescente-se que, no contexto aventado, a expresso tomar deciso no significa apenas decidir (tomar a deciso de fazer algo), mas tambm optar, deliberadamente, por no decidir, independentemente do impacto que a indeciso possa ter na harmonia (clima) e no desempenho das equipes de trabalho. Ressalte-se que um dos graves problemas resultantes do autoritarismo subliminar, que recai negativamente sobre o desempenho das equipes de trabalho, se traduz principalmente na ausncia deliberada da liderana no tomar as decises no momento requerido pelas demandas do trabalho. E pior do que a ausncia deliberada a liderana transferir aos trabalhadores a responsabilidade por eventuais desacertos resultantes da sua inrcia. Inrcia que pode estar relacionada a limitaes de conhecimentos e habilidades no exerccio do cargo, especialmente na gesto de pessoas, associadas utilizao equivocada do poder conferido pelo cargo.

As mudanas de feio ou de roupagem nas manifestaes de autoritarismo nos levam necessariamente a rever o conceito do prprio termo. A elaborao ou reviso de Procedimento Operacional (excluem-se os procedimentos que envolvem questes tcnicas que devem ser elaborados pela engenharia), por exemplo, sem a participao direta e incisiva de quem tem a incumbncia de execut-los os trabalhadores no deixa de ser uma manifestao subliminar de autoritarismo. Outra expresso de autoritarismo, nem to subliminar quanto o exemplo anteriormente citado, a imputao generalizada de responsabilidades aos trabalhadores face ocorrncia de desvios erros e/ou violaes que resultam em incidentes crticos e/ou acidentes com causa nominada de descumprimento de PO. Vale ressaltar que, na gesto de SST de estgios evoludos (terceiro e quarto), no se nomeia violao de PO como causa de acidente, sem antes estudar meticulosamente o que tenha levado o colaborador ao seu descumprimento. A esse respeito sugerimos verificar o que foi mencionado nos itens a, b, c, d, e, nas pginas 35 a 54, com resumo nos Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21.

Entrevistas dirigidas, realizadas pela JCO e Associados, com mais de 1.500 trabalhadores que sofreram acidentes no trabalho, com afastamento temporrio e com causas nominadas de violao s regras ou procedimentos prescritos, no deixam dvida da distncia que separa o trabalho prescrito do trabalho real. Das informaes recolhidas, uma se destaca entre as demais; primeiro, pela sua natureza, segundo, pela quantidade de trabalhadores que a ela se referiu mais de 70% da amostra pesquisada. Trata-se do universo de regras ou normas (PO) existentes nos ambientes de trabalho, muitas escritas sem conexo direta com a real necessidade de sua existncia ou com as possibilidades de sua aplicabilidade prtica. Alegam os trabalhadores que a baixa ou a ausncia de adeso por parte deles a uma quantidade acentuada dessas regras ou normas se deve ao fato de serem elas desprovidas de sentido prtico. Segundo eles, essas normas (as que no so cumpridas) so peas mortas que s so lembradas e colocadas na ordem do dia por ocasio das chamadas auditorias de padro. Na fala dos trabalhadores entrevistados, essas normas ou procedimentos s so valorizados por quem se encarrega de verificar seu cumprimento, melhor dizendo, sua existncia virtual. Essa situao poder ser vista com mais clareza quando circunscrita a uma unidade industrial especfica, como retratada nos Quadros 4, 5 e 6 referentes s dificuldades identificadas pela JCO nas vivncias cotidianas dos trabalhadores com o trabalho prescrito (PO). As dificuldades (barreiras) em apreo foram levantadas numa usina siderrgica, nas reas de altos fornos, aciaria, laminao, logstica, manuteno central e reas de apoio. As informaes foram coletadas por meio de trs vias de investigao, como descritas na sequncia:

a) Acompanhamento metdico, nas reas mencionadas, de aplicao prtica de 187 Procedimentos Operacionais (PO), atravs dos quais foram identificados 902 problemas (barreiras/anomalias) que interferiam, direta e/ou indiretamente na realizao das tarefas em conformidade com instrues neles contidas. As informaes levantadas por essa via esto dispostas no Quadro 4.

b) Entrevistas diretas com 62 trabalhadores, incluindo prestadores de servios, lotados nas reas mencionadas, que sofreram acidente com afastamento (CPT), no decurso de 4 anos, e que retornaram s suas atividades normais de trabalho. Os acidentes em questo tiveram como causa definida a violao de regras (procedimentos prescritos) ora de trabalho, ora especificamente de segurana. Foram levantadas 120 anomalias, apontadas pelos trabalhadores como causas reais dos acidentes. As informaes obtidas por essa via esto dispostas no Quadro 5. c) Aplicao de questionrio a 112 lideranas de base (supervisores e lderes de equipes), lotadas nas reas operacionais mencionadas acima. Foram identificados 293 desvios (anomalias). As informaes coletadas por essa via esto dispostas no Quadro 6. Nota 1: A quantidade de anomalias identificadas no acompanhamento dos 187 Procedimentos Operacionais resultou da constatao de mais de uma anomalia por procedimento.

Nota 2: O mesmo fenmeno ocorreu em relao s duas outras fontes de coleta de informaes os trabalhadores entrevistados poderiam apontar uma ou mais de uma anomalia envolvendo os acidentes nos quais eles se envolveram. As lideranas que responderam aos questionrios, da mesma forma, poderiam escolher uma, mais de uma ou nenhuma das alternativas de respostas indicadas nos instrumentos de levantamento de informaes.

Quadro 4: Interferncia no cumprimento de PO Procedimento Operacional.

Quadro 5: Acidentes ocasionados por descumprimento de PO Procedimentos Operacionais.

Quadro 6: Interferncias no cumprimento de PO Procedimento Operacional, apontadas pela liderana de base (supervisores e lderes de equipes).

A situao retratada nos Quadros 4, 5 e 6, resultantes da verificao das prticas de trabalho orientado por regras prescritas, na referida unidade industrial, no deixa dvida do seu alcance no que tange ao objeto de sua pretenso, mas tambm das exigncias, transformadas em desafios, que tal prtica impe s organizaes que dela se servem. Os desafios so facilmente percebidos nas evidncias identificadas e distribudas nas cinco variveis (a, b, c, d, e) constantes dos Quadros 4, 5, e 6.

Antes da adoo do fracionamento das regras formais ou procedimentos operacionais (PO) como recurso didtico, que possibilitou identificar, qualificar e situar, com elevadas margens de acertos, as barreiras que se interpunham no seu cumprimento, o foco das atenes s dificuldades interpostas na sua aplicao prtica, centrava-se, independentemente dos nexos de causalidade, exclusivamente na figura dos desvios, traduzidos em erros ou violaes. importante ressaltar que ambas as situaes (erros e violaes), enquanto causas nominadas dos desvios se encerram no comportamento das pessoas que estejam, direta ou indiretamente, envolvidas no trabalho orientado por regras formais, especialmente dos trabalhadores. Evidentemente, a violao de uma regra de trabalho tem tudo a ver com o comportamento de quem est direta ou indiretamente nela envolvido. Todavia, a questo no se encerra na figura da violao, enquanto violao em si, que em quaisquer circunstncias deve ser vista e tratada como resultante de outros distrbios que a antecedem e que precisam ser identificados, analisados e corrigidos como o caso, por exemplo, do endereamento de cobranas e principalmente dos nveis de permissividade. importante lembrar que a violao, premeditada ou no, de uma regra formal de trabalho no ocasionada por uma nica causa, mas por causas mltiplas e de naturezas distintas, mas com interaes acentuadas entre si. Interaes que funcionam, na dinmica do trabalho, ora como causa, ora como efeito dos eventos indesejveis. Isso nos leva ao entendimento de que um distrbio mal corrigido ou sem correo algum, na execuo do trabalho prescrito, termina gerando outros distrbios com demandas de correes cada vez mais complexas e onerosas.

A esse respeito chamamos ateno para o resultado do diagnstico de aspectos culturais em SST, realizado na mencionada unidade industrial, cujos dados esto relatados nos Quadros 4, 5 e 6. O diagnstico no facilitou apenas a estratificao e localizao mais precisa dos problemas, mas tambm a sua quantificao. No h dvida de que identificao estratificada dos problemas (anomalias/barreiras) que se interpem no cumprimento dos Procedimentos Operacionais facilita sobremaneira a definio e endereamento das medidas de controle. Quando no se sabe, com preciso, o que est interferindo no cumprimento de um PO, qualquer medida de controle, por mais aprimorada que seja, pode no resultar nos benefcios esperados. O trabalho orientado por regras prescritas, quando bem feito, possibilita no apenas a estabilizao dos processos produtivos, mas tambm e principalmente, promover outro olhar e outras buscas no estado da arte de prevenir acidentes. A abordagem convencional de SST, com foco centrado em riscos ativos, incluindo desvios de comportamento, pode ser, mediante o emprego correto do trabalho prescrito, desviada para outro cenrio onde o foco preponderante recai sobre as fontes geradoras dos riscos, ou seja, os mtodos e processos produtivos, com destaque para os elementos constitutivos da organizao do trabalho.

Voltando s regras ou procedimentos que no so cumpridos, outra informao importante colhida dos trabalhadores, que merece destaque, que tais normas ou procedimentos so comumente avocados pelas lideranas, quando da ocorrncia de acidentes ou incidentes crticos em atividades orientadas por eles, para responsabilizar os trabalhadores pelos eventos relacionados ao seu descumprimento. Em relao a essa afirmao vale verificar que, dos 902 problemas (anomalias) identificados no acompanhamento ao cumprimento dos 187 procedimentos, o item desobedincia aparece no computo geral, com 15,19%, como pode ser observado no Quadro 4, pgina 20.Curioso que a nomeao de trabalhadores como responsveis pelos desvios no cumprimento das regras prescritas de trabalho no foi expressa apenas pelos prprios trabalhadores entrevistados, mas tambm por parte considervel de suas respectivas lideranas. Por outro lado, argumentam os trabalhadores que, em relao s regras (procedimentos operacionais) imprescindveis aquelas que, de fato, justificam sua existncia , h acentuada disposio dos trabalhadores em aceit-las e respeit-las, isto , de cumpri-las. E mais, que h, nesse caso, disposio de se ajudarem uns aos outros no seu cumprimento. O que no ocorre, segundo eles, no tocante s regras desnecessrias, sem serventia.

Outras informaes relevantes, prestadas pelos trabalhadores entrevistados, referem-se ao contedo das normas ou procedimentos, sua adequao s condies de trabalho e ao treinamento a eles oferecido para sua execuo. Alm da extenso das normas (foi identificada norma ou procedimento operacionais com mais de dez pginas), h que se observar tambm a forma como foram escritas excessivamente burocrtica e protocolar. No foram poucas as situaes em que os trabalhadores demonstraram (verbalizaram) dificuldades no entendimento preciso de algumas normas. Isso sem contar outras dificuldades apontadas por eles, como exigncias contidas em algumas normas difceis ou mesmo impossveis de serem colocadas em prtica por absoluta falta de condies, especialmente tcnicas.

No tocante ao treinamento para executar o acervo de normas existentes, afirmam os trabalhadores que as lies a eles transmitidas no iam muito alm de ligeiras leituras do contedo dos procedimentos, realizadas no treinamento introdutrio (integrao) e esporadicamente em outros momentos. Poucos foram os lugares em que se pde constatar que as normas eram passadas aos trabalhadores mediante treinamento apropriado, seguido de verificao formal de aprendizagem (prova) e de acompanhamento sistemtico da aplicao prtica dos contedos aprendidos.

No que tange s normas ou regras que no so cumpridas, o que se impe saber quais so e onde se localizam os motivos (barreiras) que inviabilizam, na prtica, sua implementao. Verificar se as barreiras se localizam na qualidade das normas, na sua interface com as condies de trabalho, nos treinamentos oferecidos aos trabalhadores, nos mecanismos de cobranas e/ou na resistncia deliberada dos colaboradores. Trabalhos realizados pela JCO, incluindo a unidade industrial mencionada, vm demonstrando, com elevado nvel de acerto, onde se localizam as principais barreiras que se interpem no cumprimento das normas ou procedimentos de trabalho, incluindo assuntos de SST, como podem ser observado nos Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21, com destaque para a letra a, que trata da qualidade das normas ou Procedimentos Operacionais (PO).

importante salientar que as informaes colhidas dos trabalhadores nos remetem a duas situaes distintas: a) Primeira, identificar e estudar meticulosamente todas as normas ou procedimentos formais que no estejam sendo suficientemente cumpridos e estabelecer nexo de causalidade entre o que se pretende com eles e as dificuldades (anomalias ou barreiras) interpostas na sua execuo. Nesse ponto importante observar se as dificuldades dizem respeito importncia que se confere existncia da norma (se ela , de fato, necessria) ou se as barreiras se localizam em itens especficos da mesma, como descrito nas letras a, b, c, d, e, pginas 35 a 54 do presente texto. Sem respostas adequadas a essas variveis, quaisquer abordagens relacionadas ao cumprimento dos procedimentos podem resultar, e certamente resultam, em aes improdutivas. Pior, em aes conflitantes, como o caso da aplicao da Poltica de Consequncias sem os respaldos devidos. b) Segundo, estudar criteriosamente quais atividades necessitam, de fato, de normas ou procedimentos escritos que orientem sua execuo. Infere-se, pelas colocaes dos trabalhadores entrevistados, que, para as atividades de baixa complexidade, de fcil execuo, de domnio dos trabalhadores e com baixa probabilidade de ocorrncia de incidentes crticos ou acidentes, ora porque os riscos associados so baixos e/ou desprezveis, ora porque as medidas de controle necessrias e implementadas j foram consolidadas, o melhor que se faz no padroniz-las formalmente. Os prprios trabalhadores sugerem que o recomendvel para as atividades cujas normas escritas so, do ponto de vista prtico, de pouca ou nenhuma serventia, submet-las reviso meticulosa ou retir-las do sistema. Mesmo porque sua existncia s serve para consumir tempo na sua averiguao (auditagem) e gerar aborrecimentos especialmente nas lideranas das reas operacionais por causa da expresso rotulada nos formulrios das auditorias: no conforme. Curioso que, na fala das lideranas entrevistadas, o que no conforme, resultante das auditorias, no propriamente o descumprimento das referidas normas, mas a sua desnecessria existncia. E o aspecto mais danoso dessa situao que o descumprimento de uma norma tida pelos trabalhadores como de baixa ou nenhuma relevncia induz ao descumprimento de outras de alta relevncia. Ressalte-se que esse expediente foi constatado no acompanhamento da aplicao prtica dos 187 PO, cujos resultados foram dispostos no Quadro 4.

Em todas as circunstncias, os padres formais de trabalho, incluindo aspectos de preveno de acidentes, devem ser vistos e tratados como mecanismos de controle. No entanto, se h motivos insanveis que dificultam ou impedem, na prtica, a sua implementao, o melhor que se faz no t-los como instrumentos restritos de orientao e menos ainda de controle. Elaboram-se outros, de prticas exequveis, ou as atividades em apreo continuaro sendo desenvolvidas com base nas experincias e habilidades dos colaboradores (ver nota de rodap nmero 6, pgina 10. Assim sendo, as observaes ou auditorias devem ser orientadas para medir o desempenho efetivo (desenvoltura) dos trabalhadores.

Orientaes (normas ou procedimentos) escritas ou informais no devem ser vistas e menos ainda entendidas como algo que dificulta ou engessa o sistema produtivo. Pelo contrrio, sua existncia visa dar formas harmnicas execuo das atividades laborais. Vale lembrar que normas, padres ou ordens verbais se constituem em orientaes a que os trabalhadores necessariamente devem obedincia. Padro significa orientao, afeta a todos os envolvidos, de como se proceder; proceder significa agir, ao. Logo, quaisquer orientaes, verbais ou escritas, passadas aos trabalhadores se traduzem em normas de conduta, no jeito de agir, de realizar as atividades laborais. Traduzem-se na forma correta de como se chega ao resultado previamente previsto. Todavia, na prtica, no bem isso o que ocorre nas rotinas cotidianas dos trabalhadores. O que nos foi possvel constatar em todos os diagnsticos de cultura de SST realizados em empresas dos ramos de minerao, siderurgia, metalurgia, cimento, papel e celulose, eletromecnica e engenharia, envolvendo uma populao de aproximadamente 150.000 trabalhadores, mais de 14.000 ocupantes de cargo de chefia e 2.782 tcnicos do SESMT, que, mesmo nos ambientes onde o trabalho prescrito conseguiu alcanar o melhor desempenho, de cada grupo de 100 procedimentos estudados e acompanhados pelos tcnicos da JCO na sua aplicao prtica, apenas 42% deles foram satisfatoriamente cumpridos. Os demais foram distribudos nas categorias de cumpridos parcialmente (32%) e no cumpridos, (26%). Em relao operacionalizao dos Procedimentos Operacionais (PO), vale ressaltar algumas experincias, de cunho organizacional, que vm sendo utilizadas por algumas empresas com a finalidade de otimizar a sua aplicao prtica. Uma dessas experincias consiste em selecionar os PO, por categoria, tomando-se por base a natureza dos riscos grave (A), moderado (B) e baixo (C) associados s atividades que tm sua realizao orientada por eles. Isso feito, o passo seguinte consiste na definio de relevncia dos itens constantes dos PO. Ver aplicao do conceito de relevncia, pginas 48 e 49 do presente texto.

A experincia relatada tem por objetivo ajudar na definio de prioridades e consequentemente de rigor no cumprimento dos PO. A relevncia conferida aos itens constantes dos PO definida com base na natureza dos riscos associados s atividades que tm sua realizao orientada por eles. A relevncia normalmente definida em trs categorias distintas alta, mdia e baixa, como descritas, abaixo:

a) Alta relevncia. Nessa categoria esto listados (identificados) todos os itens que orientam a realizao de atividades envolvendo risco de alta gravidade, tambm denominadas de atividades crticas, (risco A), incluindo as Regras Especificas e principalmente as Regras de Ouro ver conceito de Regras de Ouro. Os itens do PO enquadrados na categoria de alta relevncia devero ser rigorosamente cumpridos. No sendo isso possvel, o executante do PO dever fazer, em carter obrigatrio, uso da RT Recusa de Tarefa.

b) Mdia relevncia. Nessa categoria esto listados (enquadrados) os itens que orientam a realizao de atividades cujos riscos associados se classificam como de mdia gravidade (Risco B). Quando um item enquadrado nessa categoria, por algum motivo, no puder ser cumprido, compete ao executante do PO recorrer sua liderana imediata para decidir o que fazer. A utilizao da RT Recusa de Tarefa, nessa circunstncia, voluntria e fica a cargo do colaborador, que a utilizar mediante anlise do risco associado ao item do PO. Ver conceito de percepo de rico.

c) Baixa relevncia. As decises relacionadas ao cumprimento dos itens enquadrados na categoria de baixa relevncia (riscos suscetveis de gerar acidentes de baixo impacto) ficam a cargo do trabalhador, mediante ajuda da sua respectiva liderana supervisor e/ou facilitador. A seguir, apresentamos um exemplo de fluxo de um Procedimento Operacional (PO), com o respectivo enquadramento dos itens de controle.

Quadro 7: Fluxo de um Procedimento Operacional. Os Procedimentos Operacionais (PO), de um modo geral, so elaborados com vrios itens de controle. Cada item descreve a maneira correta de realizar a operao, correspondente ao passo especfico orientado por ele. importante verificar que os riscos de acidente associados operao que tem sua realizao orientada pelo PO, no so idnticos. Da a necessidade de se definir critrios na sua abordagem prtica. Ao conferir importncia idntica a todos os itens constantes de um determinado PO, corre-se o risco, dado a quantidade de PO existentes nos ambientes de trabalho, de flexibilizar (contemporizar) o cumprimento de determinadas situaes, que, em nenhuma hiptese, poderiam ser flexibilizadas.

No conjunto de problemas (barreiras ou anomalias) que se interpem no cumprimento dos procedimentos formais de trabalho estudados e acompanhados, destaca-se, entre outros, o papel das lideranas. Em muitas situaes as lideranas dos trabalhadores (supervisores e/ou facilitadores), que deveriam ser os galvanizadores do processo, os responsveis pela adequao dos procedimentos s condies de trabalho, de capacitar os trabalhadores e de orient-los e incentiv-los no cumprimento dos padres escritos, no o fazem corretamente; primeiro, por alegao de falta de tempo; segundo, por limitao de conhecimento dos procedimentos em uso nas suas respectivas reas de trabalho. Em relao disponibilidade de tempo, inquestionvel que parte considervel do tempo das lideranas de base, hoje, dedicada realizao de tarefas burocrticas ajustes de pontos, oramento, aprovao de requisies, reunies (s vezes mais de uma por dia), correios eletrnicos, auditorias, relatrios, feedback de demandas, preenchimento de formulrios, controles diversos, entre outras atividades do gnero , realizadas comumente fora das frentes de trabalho: nos escritrios das reas operacionais. Quanto limitao de conhecimento dos procedimentos formais por parte de algumas lideranas de base, o que pudemos observar que no se trata de questo pontual, circunscrita a alguns ramos de atividades, mas de um problema bem mais abrangente.

No h dvida de que, face a essa constatao, o que se impe conferir ao trabalho prescrito outro patamar de importncia, mais prximo daquilo que ele efetivamente representa para o sistema produtivo o que vale dizer, outro olhar. Olhar, atravs do qual os elementos que compem e se interagem nesse jeito singular de ordenar e de realizar o trabalho sejam tratados com maior zelo, isto , com nveis mais elevados de envolvimento de todos, especialmente dos tomadores de decises. Sem os vieses costumeiros, nos quais o que se destaca o comportamento desviante do trabalhador, rotulado de desvio ou ato abaixo do padro, ou ainda de ato inseguro, independentemente das demais variveis (a, b, c, d) enumeradas nos Quadro 4, 5 e 6, pginas 20 e 21, que aparecem na pesquisa, com valores expressivos. Insistimos na busca sistemtica pelas causas preponderantes das barreiras que se interpem na realizao do trabalho correto, isto , do trabalho orientado por regras prescritas, porque, sem isso, dificilmente se corrige o que tem de ser corrigido.

Ao procurar pelas causas dos desvios, conveniente lembrar que os padres, enquanto regras formais, escritas, so peas frias, no levam em conta traos da individualidade de seus proponentes executores, nem mesmo no que se refere sua constituio fsica. Na elaborao dos padres no se levam, nem se poderiam levar em conta, singularidades tpicas de quem vai execut-los, como idade, sexo, altura, peso, fora fsica, destreza, inteligncia, sentimento, valores, nvel cultural, limitaes psquicas e/ou motoras, doenas preexistentes, entre outras. Da mesma forma, no se levam em conta aspetos ergonmicos das atividades laborais ou de quaisquer outras variveis nas quais se envolvam, sobretudo, os elementos constitutivos da organizao do trabalho. Os procedimentos operacionais escritos so instrumentos niveladores de condutas, independentemente de quaisquer variveis em que estejam envolvidos os ambientes de trabalho e os trabalhadores, enquanto seres que pensam, mas que tambm agem por instintos naturais. Nesse sentido, bom lembrar que a economia de energia do corpo, que se faz instintivamente mediante a reduo de esforos fsicos e de movimentos repetitivos, constitui-se numa das vertentes, por sinal a mais importante delas, da rejeio uniformizao linear de condutas frente ao complexo de demandas do trabalho.

Face aos procedimentos formais de trabalho, nos moldes concebidos e institudos, importa pouco o que pensa o seu executante sobre a natureza do trabalho, os seus dons pessoais, a sua capacidade criativa, a sua versatilidade ou as suas limitaes pessoais, sejam fsicas ou de aprendizagem. As orientaes do como executar a tarefa esto descritas nos procedimentos. Vale lembrar, todavia, que a universalizao da maneira de realizar as tarefas laborais (descrio do PO), em algumas circunstncias, constitui-se, por si s, numa das causas de rejeio por parte de uma parcela considervel de trabalhadores. Muitas vezes, o trabalhador deixa de cumprir um item de alta relevncia de um determinado PO menos por desleixo, desinteresse, e mais por dificuldade ou mesmo por impossibilidade de faz-lo. Da a necessidade de o PO ser rigorosamente bem feito, tratar das linhas dorsais da tarefa, com roteiros bem definidos, sem entrar em pormenores na sua execuo. As experincias mostram que, quanto mais detalhista um PO, menores so as chances de ser ele satisfatoriamente cumprido por todos os trabalhadores nele envolvidos. E, o que pior, ao deixarem de cumprir um item de baixa relevncia do procedimento, por tabela, terminam deixando de cumprir aqueles que obrigatoriamente deveriam ser cumpridos.

O trabalho prescrito, como nivelador de condutas, por mais que se queira evitar ou minimizar, limita, melhor dizendo, restringe a liberdade do trabalhador de buscar alternativas, quaisquer que sejam, para executar a tarefa. Disso resulta o fato de ser a prescrio do trabalho, em algumas situaes, vlida at certo ponto, ou seja, at onde a razo prepondera na orientao dos movimentos exigidos pela rigidez de sua prescrio. Na azfama do trabalho difcil delimitar zonas de equilbrios decorrentes de aes meticulosamente pensadas (muitas vezes pensadas e prescritas por quem no est diretamente envolvido com as reais demandas do trabalho) e de aes oriundas de movimentos meramente instintivos. A busca instintiva pela zona de conforto em face de movimentos que acarretam posturas desconfortveis e/ou esforo fsico, de moderado a alto, por tempo prolongado, se sobrepe ao mais elaborado exerccio cognitivo. Ver Quadro 8, pgina seguinte.

Quadro 8: Quadro evolutivo do desequilbrio.

A elevao dos nveis de fadiga decorrente da reteno no organismo de substncias qumicas especficas, independentemente da vontade do indivduo, um fenmeno que interfere no apenas na capacidade de raciocinar, mas tambm nas tomadas de decises orientadas por instrues verbais ou pelas prescries contidas nos Procedimentos Operacionais. Quando a linha visualizada no Quadro 8, que assinala a transio da zona de conforto para a zona de desconforto, ultrapassada, a capacidade perceptiva do indivduo tende, de pessoa para pessoa, a decrescer. As interferncias que podem levar ao desequilbrio iniciam-se de maneira menos intensa na parte clara do Quadro 8, assinalada pela cor verde, tornando-se mais acentuadas na zona que corresponde ao vermelho escuro, quando a capacidade de percepo e reao aos estmulos do ambiente pode ser prejudicada. Na zona assinalada em vermelho escuro, dependendo principalmente da durao da exposio, o indivduo pode ter a sua capacidade de perceber e estabelecer conexes rpidas entre variveis distintas prejudicada, em decorrncia da reteno no organismo de substncias qumicas especficas que culminam na elevao dos nveis de fadiga/cansao. O raciocnio e a capacidade motora, em consequncia da elevao dos nveis de fadiga, tornam-se, de pessoa para pessoa, mais lentos e s vezes imprecisos, especialmente diante de situaes que requerem ateno permanente, movimentos coordenados, sincrnicos, rpidos e precisos. Essa a zona onde a busca por posies (posturas) e movimentos que reduzem o consumo de energia do corpo mais acentuada, onde se acentua a busca instintiva por menor esforo, que, em algumas situaes, pode ser prejudicial ao correto exerccio do trabalho, sobretudo, em atividades que no comportem nenhum tipo de falha na sua realizao operao precisa de equipamentos, por exemplo.

Entre as diversas variveis que interferem no cumprimento das regras prescritas de trabalho, como as descritas nas letras a, b, c, d, e (pginas 35 a 54 deste texto), a fadiga se revela como fator altamente relevante. Diante de um quadro de fadiga (agudo ou crnico), o trabalhador, por mais que queira evitar, instintivamente recorre a uma srie de estratgias para poupar energia do prprio corpo na realizao de algumas tarefas, especialmente as que demandam maior consumo de energia, e, com isso, reduzir o impacto das exigncias a que o corpo est submetido. E precisamente nesse ponto que o conflito entre trabalho prescrito, oposto ao trabalho real, tende a se acentuar. Se o trabalho requer consumo elevado de energia do organismo e sua prescrio formal no levou isso em conta, no permite ao executante nenhuma flexibilidade, nem mesmo de intervalos de repouso, as chances de o trabalhador desviar-se das formalidades dos Procedimentos Operacionais so acentuadamente grandes. No dia a dia de trabalho, o conflito entre os ditames da razo e as manifestaes do organismo fsico real e oscila medida que aumenta ou diminui o consumo das reservas energticas do corpo. Nesse sentido importante enfatizar que, entre os fatores que concorrem para o baixo desempenho de muitos programas de SST centrados em comportamento, os efeitos dos quadros de cansao se evidenciam. Poucos so os lugares onde os programas de preveno de acidentes focados em comportamento levam em conta as manifestaes resultantes dos quadros de fadiga como fatores relevantes.

A despeito das dificuldades que se interpem entre trabalho prescrito e trabalho real, a formalizao do trabalho, via regras prescritas, se transformou, na maioria das empresas, sobretudo as de grande porte, numa viagem sem volta. Erros elementares ocorreram na sua concepo e principalmente na sua formalizao, da os enormes percalos na sua implementao. A adoo, no nosso meio, de programas envolvendo o trabalho formalmente prescrito (ISO 9.000, 14.000 e OHSAS 18.001) no foi precedida de estudos sistemticos (cientficos) que indicassem as possibilidades e as barreiras, sobretudo culturais, que pudessem se interpor na implementao desses programas, estudos que ensejassem previses de etapas a serem consolidadas na implementao das referidas normas. Dos equvocos cometidos poca da implantao das ISO 9.000, 14.000, BS 8800 e OHSAS 18001, que resultaram na definio e na implementao de regras formais de trabalho, trs deles continuam a desafiar as melhores inteligncias que pelejam na sua superao:

Primeiro, o descompasso entre as exigncias do trabalho prescrito e os nveis de disciplina reinante na populao trabalhadora, especialmente das lideranas. A esse respeito sugerimos a leitura atenta do livro Bandeirantes e pioneiros de Vianna Moog.

Segundo, a baixa escolaridade real dos envolvidos, incluindo lideranas de base, sobretudo oriundas do cho de fbrica.

Terceiro, a excluso dos saberes e das experincias dos trabalhadores na elaborao e/ou reviso dos procedimentos operacionais (ver princpios bsicos de educao de adultos, rodap n 15, pgina 17 Andragogia).

Em relao OHSAS 18.001, nas empresas pesquisadas pela JCO, o ndice de atendimento, de fato, prescrio formal do trabalho no passou de 50% do previsto, mesmo nos ambientes que obtiveram melhor desempenho. Atendimento de fato significa iniciar e concluir, na prtica, o que foi previsto poca da implementao do programa. E mais, que o que se espera com as medidas implementadas, em todos os aspectos suscetveis de avaliao, seja, de fato, alcanado.

Contudo, independentemente da avalanche de dificuldades, sobretudo culturais, que se interpem entre o conceber, o formalizar, o fazer e o avaliar resultados, as ISO 9000, 14000 e OHSAS 18.001 so partes constitutivas e inseparveis dos novos modelos de gesto, praticamente, em todas as organizaes de mdio e grande porte no Brasil.

No h dvida de que, dos benefcios resultantes do trabalho prescrito, a despeito dos entraves conhecidos, valem, em todos os sentidos, os esforos empreendidos na sua concretizao. A busca, no entanto, por melhores resultados requer mudanas substanciais em praticamente todas as variveis envolvendo tal iniciativa. O primeiro e o mais importante passo a ser dado nessa direo consiste na identificao, com a respectiva definio, qualitativa, qualitativa e situacional, dos problemas que esto interferindo nas vivncias dos trabalhadores com o trabalho prescrito ver Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21. Segundo, definir, com a participao efetiva dos trabalhadores, as atividades cuja execuo ser necessariamente orientada por procedimentos escritos, Procedimentos Operacionais (PO). Feito isso, selecionar, segundo critrios tcnicos, os procedimentos que devero ser criteriosamente revistos. Essa reviso, em nenhuma hiptese, poder ser feita sem a participao incisiva de quem tem a incumbncia de execut-los os trabalhadores.

Essa iniciativa implica desviar o foco da quantidade de PO existentes na empresa para centrar-se na sua qualidade. A qualidade dos PO, no que tange segurana no trabalho, tem que ser minimamente questionvel, tanto no que tange sua elaborao quanto sua adequao s condies de trabalho. Nesse sentido, os procedimentos precisam conter o absolutamente necessrio para a realizao correta da atividade orientada por eles. E, para se chegar qualidade requerida, impe-se identificar e analisar, com rigor, as barreiras (problemas) apontadas pelos trabalhadores que esto interferindo ou inviabilizando o cumprimento dos procedimentos, ver Quadros 4, 5 e 6 pginas 20 e 21. importante que os problemas sejam identificados e analisados seguindo-se a ordem proposta nas letras a, b, c, d, e , a seguir.

a) Qualidade do PO. Observar a consistncia do procedimento no que se refere ao seu contedo e forma como fora redigido. Em relao aos aspectos de segurana, verificar se o PO contempla todos os riscos associados atividade cuja execuo orientada por ele. Verificar se os riscos foram definidos, por importncia, em termos de gravidade. Observar ainda se a linguagem empregada na redao do PO de fcil entendimento por parte de quem vai lidar com ele. E mais, observar se houve participao efetiva dos trabalhadores na sua elaborao e/ou na sua reviso, se as opinies deles foram discutidas, ponderadas e aceitas ou rejeitadas, com as justificativas convincentes. Vale lembrar que PO elaborado sem a participao incisiva de parte de quem vai execut-lo tem chances reduzidas de ser colocado em prtica, com sucesso. No se deve esquecer de que o comportamento que se espera do trabalhador, na sua relao com trabalho, deriva-se de motivos diversos, mas principalmente da qualidade das orientaes que lhe so transmitidas, sejam elas escritas (PO) ou verbalizadas. Orientaes mal formuladas e transmitidas parcialmente a quem vai transform-las em aes concretas tm pouqussimas chances de produzir os resultados que delas se esperam.

b) Adequao do PO s condies do ambiente de trabalho. Verificar os nveis de compatibilidade entre o contedo do PO e as reais condies de trabalho onde ele ser colocado em prtica. s vezes, o PO bem escrito, contempla as principais demandas da atividade laboral, sobretudo em termos de preveno de acidentes, mas no cumprido porque as condies de trabalho restringem ou inviabilizam a sua aplicao prtica. Alm das condies gerais do trabalho, incluindo aspectos de sua organizao, vale ressaltar que o objetivo preponderante do PO, enquanto ferramenta de trabalho, nivelar condutas na realizao das tarefas orientadas por ele. A finalidade de qualquer PO orientar, formalmente, a execuo correta de uma dada tarefa ou atividade, independentemente de quem ir execut-la. Da a importncia de se dispor de PO de boa qualidade (testado antes de ser oficializado) e perfeitamente adequado s condies de trabalho. Estudos realizados pela JCO, relacionados aplicao de PO em atividades laborais, vm mostrando que uma das principais causas de rejeio ao trabalho prescrito por parte dos trabalhadores est na sua reduzida participao, ora na elaborao dos procedimentos ora na sua reviso. Os estudos tm mostrado, com boa margem de veracidade, que a inadequao dos PO s condies de trabalho decorre justamente da pouca participao dos trabalhadores na sua formulao elaborao e/ou reviso. Ressalte-se que a reviso correta de um PO depende fundamentalmente da identificao precisa das barreiras que esto se interpondo na sua execuo e que precisam ser corrigidas.

c) Capacitao dos operadores (trabalhadores). Verificar se os treinamentos oferecidos aos trabalhadores, com foco no trabalho prescrito, contemplam todas as demandas do trabalho e as exigncias contidas nos prprios PO. Ao verificar a natureza dos treinamentos oferecidos aos trabalhadores importante levar em conta as variveis que se seguem:

Contedo dos treinamentos. O contedo dos treinamentos ser definido com base nas reais necessidades das reas operacionais, com foco nos PO.

Mtodo ou estratgia utilizada na aplicao dos treinamentos. Os treinamentos devero ser realizados mediante informaes (fundamentao) tericas e de como coloc-las em prtica.

Avaliao formal da aprendizagem. A avaliao formal dever fazer parte de todos os treinamentos oferecidos pela empresa aos seus colaboradores.

Acompanhamento da aplicao prtica dos contedos aprendidos. Essa atividade de suma importncia e sua efetivao de responsabilidade da liderana do trabalhador, que, dependendo das circunstncias, poder compartilh-la com os membros do GVC Grupo de Vigilncia Compartilhada a que o trabalhador pertence. Os ndices de aprendizagem, em todas as situaes, no devero ser inferiores a 80%. Para cumprimento de Procedimentos Operacionais que orientem o trabalho em situaes de risco grave (Regras Especficas e/ou Regras de Ouro, por exemplo), os ndices de aprendizagem devero ser de 100% dos contedos ministrados. Em relao aprendizagem para realizao de trabalhos orientados por regras formais, as lideranas (supervisores, lderes ou facilitadores) precisam ter a garantia de sua efetivao, isto , a certeza de que o trabalhador aprendeu, nos limites das expectativas, o que lhe foi ensinado. Verificar que essa exigncia tem conexo direta com a aplicao das polticas de consequncias, nos seus aspectos corretivos.

Entre os recursos e as estratgias de ensino que tm sido utilizadas na capacitao de trabalhadores, o que se denomina de Sistema de monitoria orientada vem se destacando. Trata-se de uma estratgia de ensino/aprendizagem simples, porm eficaz quando aplicada corretamente, que consiste basicamente na nomeao de um padrinho preceptor, que se responsabilizar pela instruo do trabalhador novato no decurso da aprendizagem. O foco da aprendizagem dever ser centrado, a princpio, nas tarefas padronizadas. A monitoria orientada visa, alm de ensinar, avaliar cotidianamente o desempenho do novato, corrigindo, de imediato, erros e desvios que possam comprometer o desenvolvimento correto da aprendizagem. Preconiza o mtodo que o aprendiz no poder desenvolver, sem acompanhamento, nenhuma atividade para a qual no tenha sido anteriormente preparado, com a correspondente comprovao de aprendizagem e autorizado para tal. Estabelece ainda o mtodo que, na ocorrncia de quaisquer desvios erros ou violaes na execuo das tarefas, especialmente daquelas orientadas por PO, a correo dever ser feita no exato momento de sua constatao. Quando essa medida postergada, a correo pretendida torna-se bem mais dificultosa, e, pior ainda, tende a sinalizar para o aprendiz que o tratamento de desvios, na prtica, no tem muita compatibilidade com o que lhe foi dito anteriormente. Erros e/ou desvios que no so corrigidos, no exato momento de sua constatao, tendem a se transformar, no imaginrio do colaborador, em acertos. Sobre essa questo, vale ressaltar que nos estudos que a JCO vem realizando em empresas de ramos de atividades diferentes, envolvendo acidentes graves com causa nominada de desvios de comportamento no cumprimento de PO, tem sido possvel estabelecer uma conexo direta entre os desvios apontados como causas dos acidentes e suas verdadeiras origens: violaes e erros no corrigidos no exato momento de sua constatao, repetidos ao longo do tempo, se transformaram em acertos, no imaginrio dos trabalhadores. Voltando ao treinamento, ao final do acompanhamento, o aprendiz dever ser informado da pontuao ou nota conferida sua aprendizagem, ao seu comprometimento e desempenho no decorrer do acompanhamento. O acompanhamento ser concludo quando o monitor (padrinho) considerar o aprendiz em condies de ser liberado.

O padrinho/monitor responsvel no apenas pelo acompanhamento e capacitao do aprendiz, mas tambm pela comprovao (certificao) formal da aprendizagem monitorada. A deciso de liberar o aprendiz do acompanhamento exclusiva do padrinho/monitor e ser tomada mediante assinatura de termo de compromisso, quando ele julgar o aprendiz inteiramente apto para assumir o trabalho para o qual fora ele preparado.

Estudos realizados em vrias empresas que adotaram a estratgia de apadrinhamento nos processos de capacitao, seja de operadores ou de lideranas, evidenciaram no haver sobrecarga de trabalho para seus condutores que comprometa suas atividades de rotina. Pelo contrrio, o comprometimento est justamente na no preparao dos novatos para o exerccio correto do trabalho. importante enfatizar que a prtica de apadrinhamento (monitoria) sem a definio clara de atribuies e de responsabilidades formais do padrinho/monitor em relao capacitao do aprendiz, alm de no produzir os resultados esperados, termina gerando mais malefcios do que benefcios. A ausncia de contedo e principalmente de mtodo no acompanhamento e na aferio da aprendizagem, entre outros malefcios, gera uma falsa ideia de capacitao do aprendiz, o que poder comprometer, em todos os sentidos, o seu futuro desempenho, notadamente, em relao s prticas de segurana no trabalho. Quando a prtica de apadrinhamento for utilizada como estratgia de ensino/aprendizagem em SST, dever ser bem feita e rigorosamente acompanhada, avaliada e aferida. O supervisor, lder ou facilitador, ao ser informado pelo padrinho/monitor da concluso do acompanhamento, dever conferir, com o devido rigor, o parecer que acompanha essa informao, isto , verificar se o calendrio do treinamento foi rigorosamente cumprido, se o contedo prescrito foi totalmente ministrado, aprendido e aferido. dever do supervisor ou facilitador certificar-se de que o aprendiz est, de fato, apto ao trabalho para o qual fora preparado.

A seguir, uma descrio sucinta de atribuies e responsabilidades do Padrinho (monitor), do Afilhado (aprendiz) e do Supervisor da rea operacional na conduo da monitoria em SST:

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DO PADRINHO (monitor)

A atividade de padrinho/monitor dever constar da descrio formal de atribuies e de responsabilidades de todos os colaboradores veteranos na empresa. Entende-se por veterano, para essa finalidade, o colaborador que tenha cinco ou mais anos de empresa sem ter sofrido nenhum tipo de advertncia ou outra espcie de repreenso por violao de regras de segurana no trabalho ou por outras manifestaes de desleixo em relao ao tema. Nenhum colaborador poder exercer a atividade de padrinho/monitor sem antes ter passado por treinamento especfico para o desempenho de tal atribuio.

NOTA IMPORTANTE: em vista da rotatividade, sobretudo nas posies de liderana, e da pouca oferta de mo de obra qualificada para essa funo, recomenda-se incluir, no Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) ou em outros planos de desenvolvimento das lideranas principalmente de supervisores, lderes de equipe ou facilitadores , a incumbncia de preparar pessoas para substitu-las, em igualdade de condies, quando se fizer necessrio. A preparao de substitutos deve fazer parte das atribuies nominais de todos os colaboradores que exercem funo que demande conhecimento especfico e experincia. absolutamente necessrio fazer o padrinho/monitor entender e aceitar que a preparao de substituto no implica fragiliz-lo no exerccio de sua funo, trata-se apenas de uma diretriz da organizao que visa estabilizar o seu sistema de gesto de pessoas. A ausncia dessa iniciativa costuma gerar nas empresas enormes embaraos, especialmente na implementao dos planos de carreiras tcnicas ou gerenciais. No que tange segurana no trabalho, o recrutamento externo de mo de obra, por mais qualificada que seja, implica atrasar ou dificultar o avano dos programas de SST. Vai-se gastar tempo em familiarizar o contratado com as diretrizes e aes de SST da empresa, o que no ocorreria com os remanejamentos ou promoes utilizando-se dos recursos humanos internos. importante reconhecer que muitas empresas j vm desenvolvendo, de maneira informal, atividades educativas com o objetivo de estabilizar o sistema de gesto de pessoas. A formalizao dessa atividade, no entanto, alm dos aspectos de planejamento que terminam promovendo a incluso das partes interessadas, confere transparncia iniciativa.

de competncia do padrinho/monitor, entre outras aes:

1. Assinar o termo de compromisso de acompanhamento e capacitao do afilhado (aprendiz).

2. Elaborar ou ajustar, com base nas necessidades e nas diretrizes de SST da empresa, o planejamento das atividades que sero desenvolvidas pelo aprendiz.

3. Desenvolver com o aprendiz os fundamentos bsicos de percepo e de controle de risco, incluindo distrbios de comportamento, com nfase em erros e violaes.

4. Instruir o aprendiz nas prticas de trabalho prescrito Procedimento Operacional (PO), incluindo as Regras de Ouro, Recusa de Tarefa e Anlise Preliminar de Risco (APR).

5. Acompanhar o aprendiz diariamente nas suas atividades.

6. Proceder avaliao da aprendizagem do aprendiz, conferindo nota de desempenho e de conceitos relacionados motivao, assiduidade e sociabilidade, entre outras.

7. Orientar e cobrar o uso correto e obrigatrio dos EPI.

8. Orientar e cobrar a participao nos eventos internos da empresa, com destaque para os DDS.

9. Prestar ao aprendiz informaes de como proceder diante de situaes de emergncia ou de primeiros socorros.

10. No permitir ao aprendiz desenvolver atividades, incluindo operao de mquinas e/ou equipamentos, para as quais no tenha sido treinado, no tenha comprovao formal de aprendizagem e sem a respectiva autorizao.

11. Observar e corrigir, de imediato, desvios (erros e violaes) cometidos pelo aprendiz, mostrando onde ele errou e valorizando seus acertos.

12. Ensinar ao aprendiz os princpios bsicos de cortesia, cooperao, solidariedade e respeito aos colegas de trabalho.

13. Ensinar e incentivar o aprendiz a relatar nos DDS todas as anomalias e quase acidentes percebidos por ele.

14. Promover, semanalmente, a avaliao de desempenho do aprendiz, com as devidas anotaes no pronturio de acompanhamento.

15. Proceder avaliao final do acompanhamento do aprendiz, conferindo notas para os contedos ministrados e notas (conceitos) para assiduidade, vontade de aprender, convivncia, comprometimento e respeito s regras.

16. Preencher, assinar e encaminhar ao supervisor ou lder o termo de concluso do acompanhamento do aprendiz.

Observao: se houver mais de um padrinho atuando na mesma rea (monitores), recomenda-se promover reunies quinzenais ou mensais para troca de experincias entre eles. ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DO AFILHADO (APRENDIZ)

1. Conhecer e assinar o termo de responsabilidade do treinamento monitorado.

2. Seguir rigorosamente as orientaes transmitidas pelo padrinho (monitor).

3. Estudar e cumprir regras de trabalho e de segurana.

4. Recorrer ao padrinho para dirimir dvidas, solicitar esclarecimentos e orientaes.

5. Participar de todos os eventos constantes da programao do treinamento, incluindo os DDS.

6. Utilizar braadeira ou tarja no capacete que indique sua condio de aprendiz, com os dizeres EM TREINAMENTO.

Tempo de uso da tarja ou da braadeira:

Recm-admitido, sem experincia na funo mnimo de 6 meses.

Readmitido no decorrer do mesmo ano, com experincia na funo mnimo de 3 meses.

Transferido de outra Gerncia, com experincia na funo mnimo de 3 meses.

Transferido de outra Gerncia ou da mesma Gerncia, sem experincia na funo mnimo de 4 meses.

Por definio do padrinho (monitor).

NOTA 1:A retirada da braadeira s poder ser feita por deciso do padrinho aps a concluso do acompanhamento, mediante a aferio de resultados (prova). Com a finalidade de conferir importncia ao treinamento, sugere-se a retirada da braadeira numa reunio de DDS, com a participao do gestor da rea (gerente e supervisor). Esse procedimento valoriza o trabalho de ensino/aprendizagem.

NOTA 2:Nos ambientes de trabalho onde houver Grupos de Vigilncia Compartilhada GVC (Grupos de Apoio Mtuo), em funcionamento, recomenda-se, ao final do acompanhamento, a incluso do aprendiz em um dos GVC da clula de trabalho a que ele pertence.

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR, FACILITADOR OU LDER DE EQUIPE DA REA OPERACIONAL

1. Selecionar e nomear os padrinhos com base nas diretrizes e nos procedimentos de capacitao da empresa (ver matriz de capacitao).

2. Solicitar treinamento especfico de monitoria para os padrinhos nomeados.

3. Acompanhar e dar suporte s atividades pedaggicas desenvolvidas pelos padrinhos.

4. Promover encontros quinzenais ou mensais com os padrinhos de sua respectiva rea de atuao.

5. Resolver, quando procedente, as demandas dos padrinhos.

6. Avaliar o desempenho dos padrinhos, reconhecendo e valorizando os acertos e corrigindo os desvios.

7. Receber, avaliar, aprovar e encaminhar ao RH os relatrios de concluso dos treinamentos realizados pelos padrinhos.

NOTA IMPORTANTE: os tcnicos do SESMT devem acompanhar e assessorar os supervisores na conduo dos treinamentos monitorados.

A importncia do treinamento, quando bem feito, para a execuo correta das atividades laborais, padronizadas formalmente ou no, com vistas preveno de acidentes, pode ser visualizada no Quadro 9: Comportamento x Condio de risco.

O Quadro mostra que, mesmo em condies de trabalho desfavorveis, quando o trabalhador suficientemente treinado e altamente disciplinado, a probabilidade de ocorrncia de desvios (erros e violaes) acentuadamente menor. Ademais, o treinamento, quando bem feito e corretamente aferido, desperta no aprendiz a noo de incluso e, consequentemente de adeso s prticas de SST preconizadas pela empresa.

Quadro 9: Comportamento X Condio de risco.Ainda em relao importncia da aprendizagem e sua relao com a soluo de problemas, sugere-se verificar a equao apresentada abaixo:

R = Q x A2

Onde:

R = Resultado da soluo

Q = Qualidade da soluo

A = Aceitao da soluo. Exemplo 1:Q = 10 A = 5 R = 10 x 52 = 250

Exemplo 2:Q = 5 A = 10 R = 5 x 102 = 500

O resultado da equao mostra que a implementao de medida de controle, de qualidade considerada inferior, mas com adeso (aceitao plena) da parte de quem vai execut-la, pode produzir e certamente produz resultados bem mais efetivos. A questo que, quando se trata de segurana no trabalho, h uma tendncia generalizada, notadamente de parte dos tcnicos do SESMT, de se optar apenas pelo timo, pelo que h de melhor experimentado at ento em outros ambientes: as chamadas boas prticas. Essas opes, quando desprovidas de estudos preliminares que indiquem a viabilidade de implement-las (adeso da parte de quem vai execut-las) costumam no gerar os resultados esperados. Nesse sentido importante enfatizar que a falncia de uma ao de SST, ainda que isolada, costuma gerar impacto negativo no sistema de gesto como um todo, principalmente pela perda de credibilidade.

d) Cobranas. Verificar se os gestores, especialmente supervisores, lderes e/ou facilitadores cobram efetivamente o cumprimento dos Procedimentos Operacionais (PO), ou se cobram apenas os resultados finais do trabalho (meta de produo). Os Procedimentos Operacionais podem ser bons, as condies de trabalho favorveis ao seu cumprimento e os trabalhadores dotados de bom nvel de capacitao, mas, se no houver envolvimento direto e incisivo da parte das lideranas, traduzido em orientaes, incentivo e cobranas sistemticas, dificilmente eles sero inteiramente cumpridos. Diagnsticos de aspectos organizacionais e comportamentais de SST realizados pela JCO & Associados em 105 empresas e/ou unidades industriais de grande porte, de ramos diferentes de atividades, envolvendo mais de 150.000 trabalhadores e aproximadamente 14.000 gestores tm mostrado isso, com muita clareza. Quando a priorizao das cobranas recai apenas sobre o resultado final do trabalho (meta de produo), o cumprimento dos PO tende a ser relegado a um segundo plano de importncia. Vale lembrar que cobrana de cumprimento de PO, para lograr sucesso, requer a observncia rigorosa dos itens contidos nas letras: a, b, c, nas pginas 35 a 37 do presente texto. E, mais, pior do que no cobrar exigir dos trabalhadores o cumprimento de determinados procedimentos que sabidamente no tero eles, pelos motivos observados nas letras a, b, e c, condies de cumprir. E mais desastrada ainda a aplicao de poltica de consequncia, nos seus aspectos punitivos, sem levar em conta ao que foi comentado acima.

No que tange segurana no trabalho, o contedo dos PO, transformado em guias ou roteiros de orientao para a realizao das atividades laborais, dever ser o mais sucinto possvel (conter informaes necessrias o que se deve necessariamente fazer ou no fazer) e escrito em linguagem de fcil entendimento por parte dos trabalhadores. Se o PO for extenso, recomenda-se observar: do contedo do Procedimento Operacional (PO) envolvendo SST o trabalhador necessita ter pleno domnio daquilo que lhe ser exigido. Se o trabalhador ainda no atingiu o nvel de memorizao dos itens mais relevantes do PO que ele estiver utilizando, necessrio que ele saiba acess-lo para consulta, com facilidade e no menor tempo possvel, quando essa ao for requerida. Procurar extrair dos PO os pontos mais relevantes que os trabalhadores devero estudar e transform-los em orientaes que eles devero seguir. Vale ressaltar que os Procedimentos Operacionais, na sua grande maioria, so compostos de itens que no podem ser flexibilizados no momento da execuo das atividades orientadas por eles. Todavia, h uma sria de itens nos PO factveis de serem flexibilizados mediante controle, em envolvimento das partes interessadas trabalhadores e lideranas. A flexibilizao a que nos referimos, demonstrada no espectro denominado de Aceitvel, Quadros 10 e 11, varia em funo da natureza da atividade e dos riscos a ela associados. A zona de aceitabilidade no cumprimento de PO que orienta a realizao de atividades crticas (risco grave A) dever ser a mais estreita possvel e, dependendo da natureza dos riscos associados, nula, como demonstrada no Quadro 12. H situaes nas quais o que est escrito nos PO no faculta nenhum tipo de flexibilidade. o caso, por exemplo, de trabalho em ambiente confinado, de trabalho em altura, de movimentao de carga suspensa, entre muitas outras. Os grupos de trabalho, orientados pelos supervisores e/ou facilitadores, que iro definir, com base em critrios tcnicos e organizacionais, a largura do espectro denominado de zona de aceitao.

Quadro 10: Cumprimento do PO.

Quadro 11: Cumprimento do PO que orienta atividades crticas.

Quadro 12: Cumprimento do PO que orienta atividades crticas.As anomalias, tratadas como desvios no cumprimento dos Procedimentos Operacionais (PO), como mostradas nos Quadros 10 e 11, devero ser rigorosamente identificadas e estratificadas por categorias (a, b, c, d, e). Essa exigncia constitui-se no principal requisito para a definio do que deve ser revisto nos PO, assim como das medidas de controle necessrias. Vale lembrar que ausncia de clareza na definio qualitativa e principalmente situacional das barreiras que se interpem no cumprimento dos PO, entre outros equvocos, induz quem esteja investigando as anomalias a enquadr-las, de maneira aleatria, na categoria de desvio de comportamento. E precisamente desse jeito de ver e entender as no conformidades em relao ao trabalho prescrito (prtica corrente na maioria dos ambientes de trabalho), que a prescrio de muitas medidas de controle termina desaguando em aes incuas e, em alguns casos, altamente conflituosas. Ver Quadros 4, 5 e 6, letras a, b, c, d, e, pginas 20 e 21 do presente texto. Ainda em relao aos PO, indispensvel que sejam definidas, a partir do acervo de regras existentes na empresa, as chamadas Regras Especficas ou Regras de Ouro. Essas regras, por sua natureza (orientam a realizao de atividades envolvendo riscos graves), so absolutamente fechadas isto , tratadas, em relao ao seu cumprimento, especialmente no que tange aos itens de alta relevncia, com total inflexibilidade. Em relao aos procedimentos operacion