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A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, Programas e Portfólio
Marcelo Cota, D.Sc., PMPChefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
13 de novembro de 2013
Agenda
• Ciclo da Gestão no BCB• Maturidade do Escritório de Projetos• Gestão de Projetos• Gestão de Programas• Gestão de Portfólio• A Comunidade de GP do BCB e seus Atores
Proj
etos
Tempo
Pess
oas
Proc
esso
s
Estrutura, Orçamento e Custos
Valores, Cultura e Estilo Gerencial
Missão, Visão e Objetivos
Gestão no BC
Cultura e Clima
Organizacionais
Cultura e Clima
Organizacionais
Gestão Corporativa
de Processos
Gestão Corporativa
de Processos
Planejamento Estratégico e Prestação de
Contas
Planejamento Estratégico e Prestação de
Contas
Maturidade em ProjetosMaturidade em Projetos
Gestão do Desempenho
e das competências
Gestão do Desempenho
e das competências
O Departamento de Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
Fiscali-
zação
Deinf TI
Secre/Sepr
o
Como surgiu?
Pela união de iniciativas em várias áreas do BC, com integração de papéis e responsabilidades
Espro e MGPro
10
Principais Conquistas em Gerenciamento de Projetos no BCB
Escritório Corporativo e Escritórios Setoriais, todos os profissionais são certificados PMP, inclusive com o primeiro PgMP do DF
Agentes de Gerenciamento de Projetos na maioria das unidades Desenvolvimento desde 2004 de competências técnicas e comportamentais
em gerenciamento de projetos Comitê de Projetos Corporativos e Comitês Executivos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Programas Portfólio Corporativo Orçamento específico para projetos corporativos Customização da Plataforma HP PPMC Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade
Entre 2004 e 2006, o desempenho dos projetos ainda era insatisfatório
Após quatro anos de contínua evolução, a maturidade em gerenciamento de projetos foi de um índice de 2.2 para 3.2 (escala de 1 a 5 no modelo www.maturityresearch.com)
Como alcançamos isto?● Projeto Maturidade GP (2007/8) – Fase 1● Projeto Maturidade GP (2009/10)– Fase 2● Projeto Maturidade GP (2011/13)– Fase 3
Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade
Evolução da Maturidade
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de ProjetosProfs. Darci Prado e Russell
Archibald
EVOLU
ÇÃO
2007
2009
2011
2,16
2,8
3,2
3,8
2013
13
• Calendário Cedec-GP:– Gerenciamento de Projetos no BC - 16h– Formação nas Áreas de Conhecimento em GP (escopo,...) – 3 x 24h -
72h– Planejamento de Projeto usando software – 12h– Oficinas de uso do SGPro (Sistema de Gerenc. de Projetos) – Oficina de Técnicas de Reuniões em Projetos – 16h– Curso de Certificação PMP – 13 x 4h – 52h– Oficina de Lições Aprendidas em Projetos (em estudo) – 16h
• Programa de Desenvolv. de Competências Comportamentais– Cursos Presenciais: Relacionamento, Influência sem Autoridade, Trabalho em Equipe– 3 Sessões em grupo de Action Learning– 10 Sessões de Coaching
Centro de Desenvolvimento de Competências em GP no BC
Por que uma metodologia para projetos no Banco Central?
Definição do negócio(Proposição de
projetos)
Anteprojeto aprovado
Plano de projeto aprovado
Projeto concluído (produto entregue)
Gerenciamento de Portfólio
Processo de Gerenciamento de Projetos Corporativos do Banco CentralMGPro V2.0
Elaboração e aprovação do
plano de projeto
Execução e controle do
projeto
Encerramento Administrativo
Monitora-mento dos resultados
MGPro 2.0MGPro 2.0
Rito de Programas
Rito de Engenharia
Políticas CPC/Gepro:
Regulamento, Ordem de Serviço,
Capacitação,Comunicação,
...
Ritos mantidos pelos EsprosRitos mantidos pelos Espros
Rito de Portfolio
Rito de Projeto Corporativo
Rito de Fiscalização
Rito de Projetos de TI
Rito de Seminários
Rito de Projetos Funcionais
Outros Ritos ...
Rito Completo Rito Intermediário
Rito Simples
Visão da MGPro 3.0 – Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central
Customização do HP PPMC -> SGPro
• Em 2009, Escritório Corporativo completando 5 anos
● Carteira de 80 projetos● Metodologia consolidada● Busca da maturidade
• Padrão de Programas do PMI - 2ª Edição• Projetões com características de programas• A “carapuça” de projetos não servia
Contexto e Motivação para Gerenciamento de Programas
• Oportunidade – Área com condições ideais• Cultura e práticas de GP consolidadas no BC• Ambiente pronto para o salto:
● Programas● Portfólio
• Análise do planejamento• Programa Piloto• Construção de Metodologia para Programas
Primeiras providências
MGProg - Ciclo de Vida
Encerramento do programa e avaliação dos
benefícios
Execução, Monitoramento
e Controle do Programa e dos
Benefícios
Planejamento do Programa
Estudo Inicial de Programa
MarcoDecisório
1
MarcoDecisório
2
MarcoDecisório
3
MarcoDecisório
4
Proposição de Programa
Piloto do Programa de SegurançaModelo de Segurança
Índice de Desenvolvimento em Segurança – IDS
3-
4+
4-
3
4
3+
Plano de Benefícios Incrementais
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Recursos Gestão por Decibéis
Gerenciamento de Projetos e de Programas
Gestão por Objetivos
Gerenciamento de PortfólioGestão Estratégica
Elaboração Aprovação do
Plano de Projeto
Elaboração Aprovação do
Plano de Projeto
Execução e Controle do
Projeto
Execução e Controle do
Projeto
5555
335544
22
88 9977 99
6677
665533
998855
Avaliação
Categorização / Proposta de Priorização / Análise de Riscos
Priorização / SeleçãoAprovação
Anteprojeto ou Proposta de
Programa
Gerenciamento de Projetos
Monitoramento e Controle do Portfólio
Impacto do Resultado do
Projeto
Identificação
DepogCPC
Diretoria Colegiada
Depog
CPC Comitê Executivo
Depog
Unidade
Anteprojeto Projeto
Unidade
88
8877
2277
6666
5555
7799
2299
8855
88
88887722
77666655
99775522
66
22 33
Gerenciamento do Portfólio de Projetos Corporativos
●1) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário
● Nacional.
●2) Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional.
●3) Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da
● população.
●4) Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade.
NegócioNegócio
●5) Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional.
●6) Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e
● externo.
●8) Fortalecer a inserção internacional da Instituição.
Fortaleci-mento
Institucional
Fortaleci-mento
Institucional ●7) Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição.
GovernançaGovernança
Processo de Categorização - Cestas
Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos:
Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos:
Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos:
Negócio
Fortale-cimento
Sustentabilidade
Eventos
Manda-tórios
Exemplo de Priorização
1
2
3
4
Proposta de Priorização
1
2
3
4
Mérito e Oportunidade
O CPC pode recomendar, e a Diretoria Colegiada aprovar, pontuação por Mérito ou Oportunidade para projetos específicos, ou todos eles, de forma a alterar a ordem técnica de priorização.
PriorizaçãoRecomendada
Pontuação Máxima
PDTI - Programa
Sigas Operacional
Gestão Legal
BCJUR II
AP - Sistema Integrado de Orçamento
Proseg - Programa
Pró-Infra
Cultura e Clima
APL
Projeto Zeus
AP - Projeto Ouro
Auditar
Maturidade Consolidação
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
20
14
2
2
14
2
2
2
2
2
2
2
2
2
30
30
30
30
21
30
30
21
30
30
21
21
21
30
30
24
24
24
24
24
24
30
18
18
24
24
24
15
10
10
10
10
7
7
7
10
7
7
10
7
7
7
10
5,5
2,5
2,5
1
2,5
1
1
5,5
1
2,5
2,5
2,5
2,5
Cesta: Governança - OE7
Urgência
Risco Reputacional
Impacto na Cadeia de Valor
Al inhamento Estratégico
Mandatoriedade
Agente de Gerenciamento de Projetos (AGP)
Escritório de Projetos Setorial (Espro)
Escritório Corporativo de Projetos (Gepro/Espro)
A comunidade de GP do BC
A
O Gerente do Projeto:
• segue as práticas de GP
• garante a entrega dos produtos
Atores
AAtores
A
O Espro Setorial e o Agente de GP (AGP):
apóia o Gerente de Projeto
assessora os Chefes de Unidade
conecta Gerentes, Gepro e Chefes de UnidadeAtores
AAtores
A
O Comitê Executivo do Projeto
valida o Plano do Projeto
avalia mudanças
garante o patrocínioAtores
AAtores
O Comitê de Projetos Corporativo (CPC)
avalia projetos
prioriza o portfólio
recomenda aprovação
AAtores
Diretoria Colegiada
homologa
decide
AAtores
O Escritório Corporativo de Projetos(Gepro/Espro)
Atua como Escritório Corporativo
Articula os atores do GP no BC
A Atores
Espros Setoriais e AGPs
Comitê Executivo
CPC
Diretoria Colegiada
Gerentes de Projetos
DepogEspro
BenchmarkingVisita Embraer e BNDES Visita MPOG
Visita do Banco Central da Venezuela
Curso sobre PMO para bancos centrais por Monique Aubry
Portfólio de Projetos Corporativos
+55 +130Projetos em execução
Projetos concluídosdesde 2005
Clique para editar os estilos do texto mestreSegundo nível
Terceiro nívelQuarto nível
Quinto nível
SGPro
Cedec-GP
MGPro 3.0
ProgramasPortfólio
AGPs
CPC
Comitês
Execu
tivos
Rumo ao nível
3,8
Próximos Passos
42
Próximos passos
1. Implantação de solução de gestão do conhecimento
2. Acordo de Cooperação Técnica com o Reino Unido para adequação da metodologia de gerenciamento de programas ao padrão Management Successful Programs (MSP)
A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, Programas e Portfólio
Marcelo Cota, D.Sc., PMPChefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão
13 de novembro de 2013
Obrigado,à disposição de vocês.
