EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED … · perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Mengacu pada teori Balanced

EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED

SCORECARD PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN

PT BNI, Tbk AGREGAT

Oleh :

Yudhi Apriyadi Sukirman

A14104124

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

RINGKASAN

YUDHI APRIYADI SUKIRMAN. Evaluasi Kinerja Berdasarkan Metode Balanced Scorecard pada Segmen UKM, Segmen Korporasi dan PT BNI, Tbk Agregat. Di bimbing oleh D. IWAN RISWANDI.

Evaluasi kinerja sangat penting didalam mengukur prestasi kerja suatu perusahaan. Kondisi demikian menuntut suatu sistem manajemen strategik yang mampu menuntun manajemen dan anggota organisasi dalam menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi kedalam tindakan-tindakan nyata yang terukur dan terencana dengan baik. Salah satu metode evaluasi kinerja yang digunakan adalah Balanced Scorecard, dimana metode ini memiliki empat perspektif evaluasi, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Mengacu pada teori Balanced Scorecard yang ada, penulis berusaha menerapkan Balanced Scorecard sebagai evaluasi kinerja alternatif pada PT BNI, Tbk dengan terlebih dahulu melihat evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia. Adapun tujuan dari penulisan skripsi ini adalah menganalisis hasil kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar kesehatan Bank Indonesia, menganalisis keragaan PT BNI, Tbk agregat berdasarkan metode Balanced Scorecard, menganalisis indikator performa kunci yang terdapat pada segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk, menganalisis evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan evaluasi kinerja Balanced Scorecard, dan menganalisis evaluasi kinerja berdasarkan indikator performa kunci yang ada pada segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI,Tbk serta dapat memberikan rekomendasi kebijakan pada PT BNI, Tbk terhadap segmen UKM dan segmen Korporasi,dan PT BNI, Tbk agregat.

Penelitian dilakukan di BNI Kota dan BNI Cabang M.H. Thamrin, Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive). Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan Maret 2008. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari pembagian kuesioner kepada nasabah dan karyawan PT BNI,Tbk, wawancara langsung kepada pihak manajemen PT BNI,Tbk yaitu dengan pemimpin bidang operasional, pemilihan pemimpin bidang operasional untuk menentukan bobot masing-masing ukuran strategis, serta observasi langsung pada objek penelitian. Sedangkan data sekunder didapat dari laporan tahunan BNI periode 2005, 2006, dan 2007 serta beberapa data dan literatur yang mendukung penelitian dari internet. Penulis menggunakan metode deskriptif yang bertujuan untuk mendeskripsikan evaluasi kinerja secara sistematik, faktual dan akurat. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan kalkulator dan program komputer Excel 2003. Proses pembobotan dilakukan dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisson) untuk mengetahui tingkat kepentingan perspektif, sasaran strategik, ukuran hasil, dan ukuran pemacu kinerja. Tahapan selanjutnya yaitu melakukan evaluasi kinerja berdasarkan standar BI dan metode BSC pada PT BNI, Tbk.

Berdasarkan hasil evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar kesehatan Bank Indonesia maka PT BNI, Tbk dikatakan bank tergolong sangat baik dan mampu mengatasi pengaruh negatif kondisi perekonomian dan industri keuangan. Kinerja PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard masih dibawah hasil maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir

pencapaian target yang totalnya 79,69. Kinerja PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif firm equity yang mencapai 98.40 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif firm equity sebesar 32,54. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada ukuran hasil share giro yang mencapai 106.3 persen dan share tabungan yang mencapai 109.8 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis meningkatnya kepercayaan customer. Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif shareholder value dan perspektif organizational capital yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan dengan pencapaian masing-masing 75.9 persen dan 52.5 persen.Total skor di perspektif shareholder value 12,9 sedangkan skor pencapaian perspektif organizational capital sebesar 17,33. Kinerja terburuk dihasilkan perspektif organizational capital. Hal ini disebabkan PT BNI, Tbk belum mampu meningkatkan tingkat efisiensi waktu jasa pelayanan kepada nasabah. Evaluasi kinerja berdasarkan Balanced Scorecard pada segmen UKM dan segmen Korporasi diperoleh hasil pengukuran terbaik yaitu pada saat tahun 2007. Kinerja UKM PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard, telah maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 99,11.

Kinerja PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif shareholder value yang mencapai 103.038 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif shareholder value sebesar 33,84. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada ukuran hasil persen tingkat NPL usaha kecil yang mencapai 112.5 persen dan persen tingkat NPL usaha menengah yang mencapai 105.69 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis tingkat NPL. Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif firm equity yang kinerjanya mencapai 96.33 persen dari yang diharapkan. Total skor di perspektif firm equity sebesar 31,78. Kontribusi yang paling besar ada pada ukuran hasil jumlah debitur pada usaha menengah PT BNI, Tbk yang mencapai jumlah 98.48 persen dari yang diharapkan. Jadi secara umum kinerja UKM PT BNI, Tbk pada tahun 2007 telah mencapai hasil yang maksimal. Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard cukup maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 95,64. Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif organizational capital yang mencapai 100 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif organizational capital sebesar 17. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari ukuran hasil yaitu waktu pemrosesan kredit pada korporasi PT BNI, Tbk yang jumlahnya yaitu sebesar 97 persen dari yang diharapkan, ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis meningkatnya proses layanan kepada customer. Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif shareholder value yang kinerjanya mencapai 92.92 persen dari yang diharapkan. Total skor di perspektif shareholder value sebesar 30,66. Kontribusi terbesar pada perspektif ini oleh ukuran hasil dari persen tingkat NPL korporasi PT BNI, Tbk yang persentasenya yaitu sebesar 123.76 persen dari yang diharapkan. Berdasarkan pada hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan, pada tahun 2007 merupakan hasil pengukuran terbaik Korporasi PT BNI, Tbk.

EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED

SCORECARD PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN PT

BNI, Tbk AGREGAT

Oleh :

Yudhi Apriyadi Sukirman

A14104124

Skripsi

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Pertanian pada

Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

Judul : Evaluasi Kinerja Berdasarkan Metode Balanced Scorecard pada

Segmen UKM, Segmen Korporasi, dan PT BNI, Tbk Agregat

Nama : Yudhi Apriyadi Sukirman

NRP : A14104124

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

Dr. D. Iwan Riswandi, MSi NIP. 131 901 736

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr

NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED SCORECARD

PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN PT BNI, Tbk AGREGAT”

BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN

UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.

SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL

KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG

PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI

SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Mei 2008

Yudhi Apriyadi Sukirman A14104124

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 09 April 1986 sebagai anak kedua

dari tiga bersaudara pasangan Maman dan Nurfah. Penulis menyelesaikan pendidikan di

Sekolah Dasar Negeri Tanjung Duren Utara 06 Pagi, Jakarta pada tahun 1998, lalu

menyelesaikan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 75, Jakarta

pada tahun 2001, kemudian menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Umum

Negeri 78 Jakarta pada tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai

mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial

Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB

(Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru).

Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam kegiatan organisasi dan

kepanitiaan kegiatan baik lingkup internal maupun eksternal, antara lain penulis pernah

aktif di BEM FAPERTA periode 2005-2006 sebagai staf pada Biro Sosial Lingkungan.

Penulis juga aktif pada organisasi MISETA (Minat Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi

Pertanian). Penulis pernah menjabat di MISETA sebagai staf Bisnis dan Kewirausahaan

periode 2006-2007.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat, hidayah serta karunia-Nya

kepada kita semua dan Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Nabi

Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah, keluarga, sahabat, serta para pengikutnya

sampai akhir zaman.

Judul penelitian ini didasarkan atas rasa ketertarikan yang besar dari penulis

terhadap bidang manajemen strategi secara umum dan metode Balanced Scorecard pada

khususnya. Rasa tertarik ini tidak terlepas dari keingintahuan kinerja perbankan

nasional umunya dan PT BNI, Tbk khususnya yang ditinjau dari empat perspektif.

Pepatah mengatakan “tiada gading yang tak retak”, penulis menyadari

sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Besar

harapan penulis, kiranya penelitian ini dapat menjadi sebuah wacana yang menggugah

kaum elit perbankan nasional untuk senantiasa mengevaluasi kinerjanya melalui sistem

yang komprehensih yaitu dengan metode Balanced Scorecard.

Akhir kata, penulis mengharapkan kritik dan saran kepada semua pihak untuk

kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita

semua.

Bogor, Mei 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis menyadari sepenuh hati bahwa skripsi ini tidak akan tersusun dan selesai

tanpa bantuan berbagai pihak, oleh karena itu dari lubuk hati yang teramat dalam,

perkenankanlah penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada :

1. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, MSi selaku Dosen Pembimbing skripsi, yang telah

meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan selama penulis menyusun skripsi.

2. Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM dan Ibu Anita Primaswari, SP, MSi selaku dosen

penguji utama dan penguji Komdik yang telah memberikan kritik dan saran kepada

penulis.

3. Yang Tercinta Papa dan Mama serta kakakku Donie dan Adikku Ayu yang telah

memberikan doa dan dorongan yang begitu besar demi terselesaikannya skripsi ini.

4. Teman-temanku Duta, Geri, Ali, Anggoy, Nunu, Evan, Ragil, Mamieq, Tere, Agnes,

Sastro, Suci, Pretty, Intan, Nung, Widy, Fany dan seluruh temanku yang tidak dapat

kusebutkan satu persatu yang telah memberikan dorongan, perhatian, bantuan dan

kesabarannya kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

5. Seluruh Dosen Pengajar dan Staf Program Studi Manajemen Agribisnis.

6. Seluruh Staf BNI yang telah banyak membantu dan meluangkan waktunya pada

penulis untuk melakukan survey.

7. Pihak-Pihak lain yang secara langsung maupun tidak langsung yang telah membantu

penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI.………………………………………………………………………. x

DAFTAR TABEL.....………………………………………………………………. xiii

DAFTAR GAMBAR................................................................................................. xiv

DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………………………….. xv

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah……………………………………... 1

1.2. Perumusan Masalah ................……………………………… 5

1.3. Tujuan......................................…………………………….. .. 7

1.4. Manfaat........................................…………………………..... 7

1.5. Ruang Lingkup………………………………………………. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Manajemen Strategi...................................................... 10

2.1.1 Strategi................................................…………….. 10

2.1.2 Manajemen Strategi................................................... 11

2.2 Konsep Evaluasi Kinerja……………........................................ 13

2.2.1 Pengertian Sistem Evaluasi Kinerja……………...... 13

2.2.2 Tujuan Sistem Evaluasi Kinerja................................ 14

2.2.3 Manfaat Evaluasi Kinerja.......................................... 15

2.2.4 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar BI................. 15

2.2.5 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar

PT BNI, Tbk…................................................... 18

2.3 Konsep Balanced Scorecard......……………………………… 21

2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard…………………… 22

2.3.2 Manfaat Balanced Scorecard………………………. 25

2.3.3 Aspek-aspek yang diukur dalam

Balanced Scorecard………………………………... 25

2.3.4 Membangun Koherensi Strategik……………….. 29

xi

2.4 Hasil Penelitian Terdahulu....................................................... 30

2.4.1 Penerapan Konsep BSC dalam pengukuran Kinerja

Taman Air Akuarium Air Tawar Taman Mini

Indonesia Indah…………………………………… 30

2.4.2 Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor

Dengan Konsep BSC……………………………… 32

2.4.3 Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan BSC. 33

2.4.4 Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif

BSC dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik

dengan Proses Hierarki Analitik pada

PT. Supa Fajar Mas, Bogor………………………… 34

2.4.5 Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi

Furniture dengan Pendekatan BSC………………… 35

2.4.6 Posisi Penelitian yang dilakukan............................... 38

2.5 Definisi Usaha Kecil Menengah dan Korporasi......................... 39

2.5.1 Usaha Kecil Menengah.............................................. 39

2.5.2 Korporasi................................................................... 40

2.6 Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 41

BAB III METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………............... 43

3.2. Jenis dan Sumber Data.……………………………………................ 43

3.3. Metode Pengumpulan data…………..............................................…. 44

3.4. Metode Pengukuran dan Analisis Data……………………………..... 47

3.4.1. Metode Analisis Data.......................................................... 47

3.4.2. Variabel dan Pengukuran.................................................... 47

3.5. Penggunaan Perspektif Balanced Scorecard

pada PT BNI Tbk ………………….................................................... 53

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Sejarah dan Perkembangan PT BNI, Tbk………………………….. 57

4.2 Visi, Misi, dan Budaya PT BNI, Tbk………………………………. 60

4.3 Strategi Dasar PT BNI, Tbk…………………………………..……. 62

xii

4.4 Struktur Organisasi PT BNI, Tbk…………………………………... 63

4.5 Bidang Usaha PT BNI, Tbk…………………………………………. 67

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Standar BI……………... 71

5.2. Keragaan PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard….. 76

5.2.1. Perspektif Shareholder Value..……………………………. 77

5.2.2. Perspektif Firm Equity…………………………………….. 77

5.2.3. Perspektif Organizational Capital..……………………….. 78

5.2.4. Perspektif Human Capital.........................………………... 78

5.3. Indikator Performa Kunci Berdasarkan Metode

Balanced Scorecard pada UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk............. 89

5.4 Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Balanced Scorecard ….. 99

5.5 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci

Terhadap UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2005…………... 117

5.5.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM tahun 2005…………….... 119

5.5.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi tahun 2005………..... 122



5.6.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM tahun 2006……………..... 123

5.6.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi tahun 2006………...... 126



5.7.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM tahun 2007…………….... 128

5.7.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi tahun 2007………..... 131

5.8. Rekomendasi Kebijakan pada PT BNI, Tbk Terkait dengan

UKM dan Korporasi………………………………………………...... 134

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan........................................................................................... 138

6.2 Saran..................................................................................................... 140

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………. 142

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Faktor-faktor yang dinilai bobotnya …………………………….................. 17

2. Perbandingan antara Penelitian Terdahulu Terkait

Balanced Scorecard………………………………………………………… 37

3. Jenis dan Sumber Data Penelitian.................................................. ………... 44

4. Matriks Perbandingan Berpasangan …………………..……….... ………… 51

5. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk..................................................................... ... 52

6. Budaya Kerja dan Perilaku utama PT BNI, Tbk…………………………… 62

7. Penilaian Tingkat Kesehatan Menurut Standar BI………………………….. 75

8. Perhitungan Tingkat Kesehatan PT BNI, Tbk…………………………......... 75

9. Keragaan PT BNI Tbk berdasarkan metode Balanced Scorecard.…………. 89

10. Keragaan Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk

berdasarkan metode Balanced Scorecard …………………………………... 98

11. Profit dan Loss PT BNI, Tbk Tahun 2007………………...………………….. 106

12. Simpanan Nasabah..................................…………………………................ 107

13. Posisi Nasabah PT BNI, Tbk……………………………………………….. 109

14. Komposisi Karyawan PT BNI, Tbk Menurut Pendidikan Tahun 2007…...... 112

15. Program Pelatihan PT BNI, Tbk..........................………………………….... 112

16. Profil Demografi Karyawan………………………………………................. 112

17. Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan………………………………................. 113

18. Hasil Pengukuran Kinerja PT BNI, Tbk pada Tahun 2007………………..... 116

19. Hasil Pengukuran Kinerja UKM PT BNI, Tbk Tahun 2005………................ 121

20. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2005…………..... 122

21. Hasil Pengukuran Kinerja UKM PT BNI, Tbk Tahun 2006……………….... 125

22. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2006..…………… 127

23. Hasil Pengukuran Kinerja UKM PT BNI, Tbk Tahun 2007………………... 130

24. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2007.………….... 133

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1 Tiga Tingkatan Strategi…………………………......................................... 10

2 Hubungan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan

ke dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard………………................... 24

3 Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar dan Nilai Dasar ….................. 28

4 Kekoherenan Sasaran-sasaran Strategik ………………………................... 30

5 Kerangka Pemikiran Operasional…………………………………………. 42

6 Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar dan

Nilai Dasar PT BNI, Tbk............................................................................. 56

7 Visi dan Misi PT BNI, Tbk..................…………………………………… 60

8 Panduan untuk Menentukan Keseimbangan

Sasaran Strategik PT BNI,Tbk……............................................................ 79

9 Peta Strategi PT BNI Tbk...................................…………………………. 83

10 Peta Strategi Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk…......... 93

11 Kuadran Hasil Pemetaan PT BNI, Tbk antara Kinerja dan Pelayanan…… 135

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Era globalisasi saat ini ditandai dengan kemajuan teknologi yang

berkembang sedemikian pesatnya, dimana pertukaran informasi dari suatu negara

ke negara lainnya dapat dilakukan dengan mudah dan cepat, sehingga batas

perdagangan antar negara maupun regional semakin tidak ada dan kekuasaan

konsumen semakin meningkat dalam menentukan pilihannya. Dengan terciptanya

pasar internasional yang cenderung semakin kompetitif dalam perdagangan

global, hanya perusahaan-perusahaan yang mempunyai standar kinerja yang tinggi

dalam usahanya yang dapat bertahan dan menghasilkan keuntungan.

Industri perbankan nasional secara makro pada tahun 2007 menunjukkan

pertumbuhan positif, yang terlihat dari trend meningkatnya Total Asset, Dana

Pihak Ketiga, Modal dan Kredit Perbankan Nasional. Dari sisi profitabilitas,

kinerja laba perbankan nasional tahun 2007 terlihat membaik dibandingkan

kinerja tahun sebelumnya, yang ditunjukkan dari meningkatnya rasio ROA, NPL,

LDR dan BOPO sebaliknya CAR mengalami penurunan. Dari sisi asset, PT BNI,

Tbk dengan asset sebesar Rp 183 Trilyun yang artinya tumbuh 8,2 persen dari

posisi Desember 2006 menyebabkan PT BNI,Tbk merosot ke peringkat ke 4

setelah Bank Mandiri (Rp 319 Trilyun), BCA (Rp 218 Trilyun), dan BRI (Rp 204

Trilyun). Dengan asset sebesar Rp 183 Trilyun PT BNI, Tbk menguasai 9,2

persen dari total asset perbankan nasional dan mengalami penurunan market share

dari bulan desember 2006 yang tercatat sebesar 10,1 persen. Penurunan market

share PT BNI, Tbk terkait dengan menurunnya penempatan dan surat berharga

2

pada sisi asset dan Dana Pihak Ketiga pada sisi kewajiban. (Sumber laporan BI,

2007).

Berdasarkan hasil survei terhadap perbankan pada triwulan IV-2007 oleh

Bank Indonesia, permintaan masyarakat terhadap kredit baru menunjukkan

peningkatan, dengan angka neto tertimbang sebesar 86,8 persen (mengalami

sedikit peningkatan dibandingkan dengan triwulan lalu sebesar 84,8 persen).

Peningkatan tersebut didorong oleh tingginya kebutuhan nasabah terhadap

pembiayaan usaha, diikuti dengan semakin membaiknya prospek usaha nasabah.

Permintaan terbesar berupa kredit modal kerja, sementara pada kredit konsumsi

mayoritas permintaan adalah untuk pembelian kendaraan bermotor. Sementara,

secara sektoral permintaan terbesar berasal dari sektor perdagangan, hotel dan

restoran diikuti dengan sektor jasa dunia usaha. Sementara itu, jumlah aplikasi

permohonan kredit yang tidak disetujui oleh bank rata- rata sebanyak 16,9 persen,

sedikit menurun dibandingkan triwulan sebelumnya (17,1 persen). (BI, 2007)

Bank pada umumnya menghadapi tantangan dan kendala besar dalam

mengelola bisnis UKM. Bagi sebagian bank, pembiayaan UKM bisa jadi sangat

sulit dilakukan. Bukan hal yang mengherankan, mengingat kendala yang ada

terkadang diluar kemampuan bank untuk mengatasinya, seperti lingkungan usaha

yang tidak kondusif, kesulitan untuk membuat kontrak/perjanjian terkait agunan,

dan faktor eksternal lainnya. Bank umumnya beranggapan bahwa penyaluran

kredit ke segmen UKM berisiko tinggi karena : (1) Tidak tersedianya informasi

dan kinerja keuangan yang akurat, (2) Rencana usaha (business plan) yang lemah

dan kurang menyakinkan, (3) Kelemahan pada manajemen, jaringan pemasaran,

tata kelola, dan teknologi informasi. PT BNI, Tbk menyadari sepenuhnya

3

kesulitan tersebut dan selama ini terus berupaya memperbaiki prosedur

penyaluran pinjaman untuk segmen usaha yang spesifik ini. PT BNI, Tbk

menetapkan batasan debitur dan tingkat bunga sedemikian rupa sehingga

memungkinkan UKM untuk dapat mengakses kredit dari bank tanpa melupakan

prinsip-prinsip komersial dan kehati-hatian.

Permasalahan pada SBU Korporasi dari kinerja keuangan adalah

dihadapkan pada kondisi yang penuh tantangan, mengingat dunia usaha harus

bergelut dengan tingginya tingkat inflasi dan suku bunga bank sebesar 11,5

persen/tahun. SBU Korporasi mencakup unit Jasa Keuangan dan Dana Institusi

yang bertanggung jawab menghimpun dan mengelola dana pihak ketiga dari

nasabah institusi. Bersama dengan upaya pendanaan, SBU Korporasi

menyediakan kredit korporasi yang meliputi kredit modal kerja, kredit investasi

dan kredit sindikasi, serta jasa corporate fnance lainnya yang mencakup trade

finance, pasar uang, forex line dan cash management

Keadaan yang semakin kompetitif tersebut mengakibatkan perusahaan

perlu mengorientasikan misi perusahaan memuaskan pelanggan agar tetap dapat

bersaing dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Sedangkan peningkatan

nilai perusahaan bagi stake holders akan terjadi dengan sendirinya, bila

perusahaan mampu melakukan terobosan-terobosan ke pasar yang baru dan

meningkatkan pendapatan dan marjin laba melalui kemampuan melontarkan

produk baru, menciptakan nilai yang besar bagi pelanggan, dan melakukan

perbaikan efisiensi operasi secara berkesinambungan.

Berdasarkan hal tersebut maka diperlukan suatu sistem manajemen

strategik yang mampu menuntun manajemen dan anggota organisasi dalam

4

menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi kedalam tindakan-tindakan

nyata yang terukur dan terencana dengan baik. Jika organisasi ingin meningkatkan

kinerjanya dalam jangka panjang maka indikator keuangan tidak cukup untuk

dijadikan petunjuk dalam menentukan strategi dan evaluasi kinerja organisasi

(Kaplan dan Norton, 2000). Evaluasi kinerja diperlukan untuk meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas dalam rangka menilai

keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi (LAN RI, 1999).

Proses evaluasi kinerja organisasi mengkombinasikan evaluasi kinerja dari

sumber daya yang berwujud (tangible resources) dan sumber daya tak berwujud

(intangible resources). Untuk mengetahui bagaimana keadaan suatu perusahaan

ataupun kinerja perusahaan diperlukan suatu sistem evaluasi yang terpadu. Robert

S Kaplan dan David P Norton mengusulkan sistem evaluasi kinerja perusahaan

yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard memiliki

keistimewaan dalam cakupan evaluasinya yang komprehensif, dimana selain

mempertimbangkan kinerja finansial (tolak ukur keuangan) juga

mempertimbangkan kinerja non finansial (tolak ukur operasional). Tolak ukur

operasional meliputi tingkat kepuasan pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran, serta pertumbuhan organisasi. Dalam Balanced Scorecard fokus

manager hanya perlu ditujukan kepada empat tolak ukur yang paling kritikal

seperti yang terdapat dalam Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard yang pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan

Norton pada tahun 1992, merupakan pendekatan dalam evaluasi kinerja

manajemen yang pada awalnya ditujukan pada perusahaan penghasil laba.

5

Meskipun fokus dan aplikasi awal Balanced Scorecard diperuntukkan bagi

perusahaan penghasil laba, namun peluang Balanced Scorecard untuk digunakan

dalam manajemen organisasi pemerintahan dan perusahaan nirlaba lebih besar

(Kaplan dan Norton, 2000). Penerapan Balanced Scorecard kini semakin luas

diterapkan pada berbagai kelompok industri antara lain perbankan, pemerintahan,

farmasi, penerbangan, asuransi, telekomunikasi dan perusahaan-perusahaan

swasta dari yang kecil, sedang, besar sampai konglomerat (Tunggal, 2001).

Berdasarkan latar belakang masalah diatas dan mengingat pentingnya

evaluasi kinerja, maka penulis ingin melakukan penilaian dan evaluasi kinerja

yang dilakukan oleh PT BNI, Tbk. Sedangkan judul yang diajukan oleh penulis

adalah “ EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED

SCORECARD PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN PT

BNI, Tbk AGREGAT “.

1.2 Perumusan Masalah

PT BNI, Tbk merupakan perusahaan yang bergerak didalam jasa

perbankan dimana PT BNI, Tbk telah tumbuh dan berkembang sehingga memiliki

kekuatan finansial dalam bentuk aset dan modal yang cukup besar. PT BNI, Tbk

memiliki debitur yang cukup banyak, mulai dari debitur dikalangan atas,

menengah hingga kalangan bawah. Salah satu segmen di PT BNI, Tbk yang

berkaitan dengan para debitur yaitu segmen Usaha Kecil dan Menengah (UKM)

serta segmen Korporasi. Komitmen PT BNI, Tbk untuk mendukung pertumbuhan

dan perkembangan Usaha Kecil dan Menengah sangat jelas. UKM telah diakui

secara luas telah memainkan peran penting dalam perkembangan ekonomi dan

6

pertumbuhan pendapatan masyarakat di berbagai negara. Keberadaannya menjadi

sumber mata pencaharian serta penciptaan lapangan kerja di seluruh dunia; tidak

hanya di negara-negara berkembang, namun juga di negara-negara industri maju.

Proses pengambilan keputusan manajemen dalam lingkungan yang

semakin kompleks dan kompetitif, perlu didukung dengan sistem evaluasi kinerja

integratif, yang secara internal konsisten dengan visi, misi, tujuan dan strategi

organisasi serta disertai dengan umpan balik yang cepat, serempak dan simultan.

Sesuai dengan latar belakang masalah yang telah dijelaskan sebelumnya, maka

penulis merumuskan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar Bank

Indonesia?

2. Bagaimana keragaan PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced Scorecard?

3. Apa yang menjadi indikator performa kunci yang terdapat pada segmen UKM

dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced

Scorecard?

4. Bagaimana evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced

Scorecard?

5. Bagaimana penilaian hasil evaluasi kinerja berdasarkan indikator performa

kunci terhadap segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk ?

6. Alternatif kebijakan apa yang dapat diberikan pada PT BNI, Tbk agregat

dalam mengukur kinerja segmen UKM dan segmen Korporasi ?

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah di rumuskan, maka tujuan

penelitian ini adalah :

7

1. Menganalisis kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar evaluasi kinerja Bank

Indonesia.

2. Mengaalisis keragaan PT BNI, Tbk agregat berdasarkan metode Balanced

Scorecard.

3. Menganalisis indikator performa kunci yang terdapat pada segmen UKM dan

segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced

Scorecard.

4. Menganalisis kinerja PT BNI, Tbk agregat berdasarkan metode Balanced

Scorecard.

5. Menganalisis hasil evaluasi penilaian berdasarkan indikator performa kunci

yang ada pada segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk

berdasarkan metode Balanced Scorecard.

6. Alternatif rekomendasi kebijakan pada PT BNI, Tbk dalam mengukur kinerja

segmen UKM dan segmen Korporasi.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dengan dengan adanya penelitian ini

adalah :

1. Bagi PT BNI, Tbk

Memberikan masukan rekomendasi kebijakan yang lebih komprehensif dan

seimbang dengan menggunakan Balanced Scorecard, yang sekaligus

bermanfaat sebagai bahan masukan dalam mengevaluasi kecepatan evaluasi

kinerja perusahaan pada umumnya dan PT BNI, Tbk pada khususnya serta


8

2. Bagi Penulis

Menambah pengetahuan tentang penerapan Balanced Scorecard pada

perusahaan jasa perbankan terutama segmen UKM dan segmen Korporasi

sehingga dapat membandingkan antara kenyataan yang ada dalam praktek

dengan teori-teori yang telah dipelajari dari berbagai sumber bacaan.

3. Bagi Khazanah ilmu

Sebagai bahan bacaan yang diharapkan dapat menambah wawasan dan

khasanah untuk pengembangan penalaran ilmiah, serta sebagai tambahan

informasi bagi mereka yang ingin mempelajari Balanced Scorecard dalam

perbankan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Prinsip dari evaluasi kinerja dengan Balanced Scorecard adalah evaluasi

kinerja yang berfokus pada strategi. Strategi dapat disusun dengan menganalisis

lingkungan eksternal dan internal organisasi. Sesuai dengan latar belakang

masalah diatas, maka penulis membatasi ruang lingkup penelitian agar masalah

yang dibatasi tidak terlalu luas. Penelitian ini dibatasi pada keragaan PT BNI, Tbk

berdasarkan Balanced Scorecard agregat, segemen UKM, dan segmen Korporasi,

evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar Bank Indonesia, evaluasi

kinerja berdasarkan Balanced Scorecard pada PT BNI, Tbk agregat, segmen

UKM, dan segmen Korporasi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Manajemen Strategi

2.1.1 Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia yang berarti seni atau

ilmu menjadi seorang jenderal. Menurut Stoner dan Freeman (1994) konsep

strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu (1) apa

yang suatu organisasi ingin lakukan, dan (2) apa yang organisasi akhirnya

lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan

sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

mengimplementasikan misinya. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua,

strategi dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi

terhadap lingkungannya setiap waktu.

Strategi menunjukkan arahan umum yang hendak ditempuh suatu

organisasi untuk mencapai tujuannya. Strategi adalah pola tindakan utama yang

dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi (Mulyadi, 2001). Suatu

strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran

organisasi (Tunggal, 2001). Terdapat tiga tingkatan strategi (Stoner dan Freeman,

1994), yaitu:

1. Strategi Tingkat Korporasi

Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk

mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih dari satu

bidang usaha. Strategi tingkat korporasi menanamkan pemahaman arah

seluruh organisasi dalam aktivitas dari berbagai unit bisnis.

10

2. Strategi Unit Bisnis

Banyak organisasi mempunyai minat yang besar pada berbagai usaha dan

manajer puncak mempunyai kesulitan mengorganisasikan aktivitas korporasi

yang kompleks dan bervariasi ini. Salah satu pendekatan untuk mengatasi

masalah ini adalah menciptakan Strategy Bisnis Unit (SBU). SBU

menyangkut cara mengelola kepentingan dan operasi lini bisnis tertentu.

3. Strategi Tingkat Fungsional

Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam

setiap fungsi dalam organisasi untuk menjalankan strategi tingkat unit usaha.

Ketiga tingkatan tersebut dapat dilihat pada gambar 1 berikut ini.

Gambar 1. Tiga Tingkatan Strategi

Sumber: Stoner dan Freeman (1994) 2.1.2 Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan

untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Menurut

Mulyadi (2001), manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh

manajemen karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi

Strategi Tingkat Korporasi

Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis

Strategi Tingkat Fungsional




11

dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk

membangun masa depan organisasi.

Menurut Mulyadi (2001) sistem manajemen strategi terdiri dari dua tahap

utama yaitu perencanaan dan implementasi rencana. Tahap utama perencanaan

terdiri dari empat tahap yaitu perumusan strategi, perencanaan strategis,

penyusunan program serta penyusunan anggaran. Tahap utama implementasi

rencana terdiri dari dua tahap yaitu implementasi dan pemantauan. Evaluasi

kinerja berada pada tahap pemantauan, yang kemudian hasil evaluasinya

dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback)

tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas

pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka (Mulyadi, 2001). Tahapan-

tahapan dalam sistem manajemen strategi yaitu :

1. Perumusan Strategi

Proses manajemen strategi diawali dengan perumusan strategi. Strategi

dirumuskan melalui tujuh tahap utama berikut:

a. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.

b. Penentuan, visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan.

c. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (analisis SWOT)

d. Analisis portofolio

e. Perumusan peluang dan masalah utama

f. Identifikasi dan evaluasi alternatif strategi

g. Perumusan strategi

12

2. Perencanaan Strategis

Strategi yang telah dirumuskan organisasi perlu diimplementasikan. Langkah

pertama implementasi strategi adalah melakukan perencanaan strategis. Pada

tahap ini strategi diterjemahkan kedalam rencana strategis yang terdiri dari

tiga komponen, yaitu :

a. Sasaran Strategis

Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh

perusahaan sebagai penerjemah strategi untuk mewujudkan visi dan

tujuan.

b. Target

Target merupakan tonggak-tonggak untuk menandai pencapaian

(achivements) disepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran

strategis.

c. Inisiatif Strategis

Inisiatif strategis merupakan program tindakan (action program) yang

akan dilaksanakan oleh organisasi untuk mewujudkan sasaran strategis.

Rencana tindakan menggambarkan tindakan khusus dan langkah-langkah

yang diperlukan di masa yang akan datang.

3. Penyusunan Pogram

Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategis ke dalam

rencana yang berisi langkah-langkah strategis yang dipilh untuk mewujudkan

sasaran strategis tertentu beserta taksiran sumber daya yang akan diperlukan

dan diperoleh.

13

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek

yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh organisasi dalam

melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan

program tertentu ke dalam rencana anggaran kegiatan yang akan dilaksanakan

dalam tahun anggaran.

5. Implementasi

Dalam tahap implementasi, manajemen dan pegawai melaksanakan rencana

yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Manajer dan

pegawai harus senantiasa menyadari keterkaitan erat antara implementasi,

anggaran, program, inisiatif strategis, sasaran strategis dan strategi. Kesadaran

demikian akan mempertahankan langkah-langkah yang dilaksanakan dalam

kerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.

6. Pemantauan

Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang

direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan

pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategis. Hasil implementasi

rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang

pencapaian target dan sasaran strategis serta memberikan informasi apakah

tujuan dan visi organisasi telah terealisasi.

2.2 Konsep Evaluasi Kinerja

2.2.1 Pengertian Sistem Evaluasi Kinerja

Sebelum lebih jauh kita mempelajari evaluasi kinerja usaha bank, maka

terlebih dahulu akan dibahas mengenai pengertian sistem penilaian kinerja, tujuan

14

sistem penilaian kinerja dan manfaat penilaian kinerja sehingga di dapat

pemahaman tentang sistem evaluasi kinerja yang lebih komprehensif. Menurut

Mulyadi, definisi sistem adalah suatu jaringan yang dibuat menurut pola yang

terpadu untuk melaksanakan kegiatan pokok perusahaan. Sedangkan definisi

evaluasi kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektifitas

operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan

sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dari definisi tentang sistem dan evaluasi kinerja maka dapat disimpulkan

bahwa sistem evaluasi kinerja adalah suatu jaringan yang terpadu yang terdiri dari

elemen-elemen yang saling berkaitan untuk mengevaluasi hasil dari aktivitas-

aktivitas yang telah dilaksanakan guna mencapai sasaran yang ingin dicapai oleh

suatu perusahaan atau organisasi.

2.2.2 Tujuan Sistem Evaluasi Kinerja

Tujuan pokok dari sistem evaluasi kinerja menurut Mulyadi adalah untuk

memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi guna mematuhi standar

perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil

yang diinginkan . Sedangkan menurut Henry Simamora, tujuan pokok sistem

evaluasi kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang

perilaku dan kinerja anggota-anggota organisasi. Dari berbagai macam definisi

tentang sistem evaluasi kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan sistem

evaluasi kinerja adalah untuk mendapatkan informasi yang benar tentang perilaku

karyawan untuk mencapai sasaran organisasi.

15

2.2.3 Manfaat Evaluasi Kinerja

Manfaat yang dapat diambil dari evaluasi kinerja menurut Mulyadi antara

lain :

1 Mengelola kegiatan organisasi secara efisien dan efektif dengan cara

memotivasi karyawan secara keseluruhan.

2 Membantu dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan

karyawan, seperti : promosi, transfer dan pemberhentian.

3 Mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

juga membuat kriteria seleksi dan evaluasi tentang program pelatihan

karyawan.

4 Menyediakan suatu dasar untuk distribusi penghargaan.

2.2.4 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar Bank Indonesia

Dalam mengukur kinerja setiap bank, Bank Indonesia telah menetapkan

lima hal yang harus diperhatikan oleh setiap bank, yaitu :

1. Capital Adequancy Ratio atau Persyaratan Kecukupan Modal

Yaitu menghitung perbandingan jumlah modal dengan aktiva tertimbang

menurut resiko. Adapun persyaratan kecukupan modal yang harus dimiliki

oleh setiap bank, yaitu minimal 8 persen sesuai dengan kapasitas direksi Bank

Indonesia no. 26/20/KEP/DIR tanggal 29 Mei 1993. Namun pada tanggal 12

November 1998, ada perubahan tentang persyaratan kecukupan modal yang

harus dimiliki bank yaitu minimal 4 persen.

2. Batas Maksimum Pemberian Kredit

Yaitu persentase perbandingan batas maksimum penyediaan dana yang

diperkenankan terhadap modal bank. Dalam hal ini Bank Indonesia

16

memberikan ketentuan BMPK untuk nasabah perorangan sebesar 25 persen

dari modal bank, kelompok peminjam sebesar 25 persen dari modal bank, dan

untuk pihak-pihak yang terkait dengan bank, baik sebagai satu peminjam atau

kelompok peminjam ditetapkan setinggi-tingginya 10 persen dari modal bank.

3. Posisi Devisa Netto

Yaitu selisih bersih antara aktiva dan kewajiban dalam valuta asing.

Berdasarkan peraturan yang telah dikeluarkan oleh Bank Indonesia, maka

bank wajib memelihara posisi devisa netto pada setiap akhir kerja setinggi-

tingginya 20 persen dari modal.

4. Loan Deposit Ratio

Yaitu perbandingan antara jumlah kredit yang diberikan dengan jumlah dana

pihak ketiga. Dana pihak ketiga yang dihimpun oleh PT BNI, Tbk berupa

tabungan, deposito, giro, surat-surat berharga yang diterbitkan serta obligasi.

Bank Indonesia telah menetapkan agar setiap perbankan menjaga LDR-nya

maksimum 110 persen.

5. Kredit Usaha Kecil

Yaitu kredit yang diberikan kepada pengembang usaha kecil. Untuk KUK ini

Bank Indonesia menetapkan tiga kelompok kebijakan yaitu :

a Menaikan plafon kredit maksimum dari Rp. 250 juta menjadi Rp. 350 juta,

dan menurun batasan maksimum kekayaan bersih pengusaha kecil dari

Rp. 600 juta menjadi Rp. 200 juta, tidak termasuk tanah dan bangunan

tempat usaha.

17

b Menerapkan sanksi finansial kepada bank-bank yang tidak memenuhi

target pencapaian KUK dan sebaliknya memberikan imbalan finansial

kepada bank-bank yang berhasil melebihi target pencapaian KUK.

c Mengingatkan target pencapaian KUK dari 20 persen menjadi 22,5

persen. Untuk bank-bank yang rasio KUK-nya belum mencapai 20 persen

akan dikenakan sanksi finansial.

Tata cara penilaian tingkat kesehatan bank berdasarkan surat keputusan

Direksi Bank Indonesia No. 30/11/KEP/DIR tanggal 30 April 1997 tentang tata

cara penilaian tingkat kesehatan bank umum, adalah sebagai berikut :

Tabel 1. Faktor-Faktor yang dinilai dan Bobotnya

Faktor Yang Dinilai Komponen yang dinilai Bobot (%) 1. Permodalan a. Rasio Kecukupan Modal

b. Aktiva Tetap Terhadap Modal 12,5 12,5

2. Kualitas Aktiva a. Aktiva Produktif Bermasalah b. Net Performing Loan c. Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif Terhadap

Aktiva Produktif d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif

10 10 5 5

3. Rentabilitas a. Return On Asset b. Return On Equtiy c. Net Interest Margin d. Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional

2,5 2,5 2,5 2,5

4. Likuiditas a. Loan Deposit Ratio 10 5. Kepatuhan a. Persentase Pelanggan BMPK : (1) Pihak terkait (2)

Pihak tidak terkait b. Persentase pelampauan BMPK : (1) Pihak terkait (2)

Pihak tidak terkait c. Giro Wajib Minimum d. Posisi Devisa Netto

7,5 7,5 5 5

Penilaian tingkat kesehatan ditetapkan dalam empat golongan predikat,

yaitu :

1. Nilai kredit 81 sampai 100 berpredikat bank tergolong sangat baik dan mampu

mengatasi pengaruh negatif kondisi perekonomian dan industri keuangan

2. Nilai kredit 66 sampai dengan kurang dari 81 berpredikat bank tergolong baik

mampu mengatasi kondisi negatif pengaruh negatif perekonomian dan industri

18

keuangan namun masih memiliki minor yang dapat segera diatasi oleh

tindakan rutin

3. Nilai kredit 51 sampai dengan kurang dari 66 berpredikat bank tergolong

cukup baik

4. Nilai kredit 30 sampai dengan kurang dari 51 berpredikat bank tergolong

kurang baik

5. Nilai kredit 0 sampai dengan kurang dari 30 berpredikat bank tergolong tidak

baik.

2.2.5 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar PT BNI, Tbk

Dalam mengukur kinerjanya PT BNI, Tbk memiliki beberapa variabel

pengukuran antara lain:

1. Peningkatan Pendapatan PT BNI, Tbk,

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan PT BNI,

Tbk ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan PT BNI, Tbk dan

ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan PT BNI, Tbk (pendapatan

bunga, pendapatan operasional, dan pendapatan dari sumber lainnya).

2. Berkurangnya Biaya

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya PT BNI, Tbk

ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya PT BNI, Tbk dan ukuran hasil ini

dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness.

19

3. Peningkatan Laba Bersih

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT BNI,

Tbk ditunjukkan dengan ukuran laba bersih PT BNI, Tbk dan ukuran hasil ini

dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan berkurangnya biaya.

4. Meningkatnya Kepercayaan Customer

Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan customer PT BNI, Tbk ditunjukkan

dengan persentase pendapatan dari customer baru PT BNI, Tbk dan ukuran

hasil ini dipacu oleh bertambahnya customer baru PT BNI, Tbk.

5. Kecepatan Layanan

Sasaran strategik kecepatan layanan PT BNI, Tbk, Tbk diukur dengan

menggunakan ukuran hasil throughput time PT BNI, Tbk-waktu yang

diperlukan untuk setiap jenis layanan yang disediakan kepada customer PT

BNI, Tbk. Throughput time PT BNI,Tbk ini terdiri dari processing time PT

BNI, Tbk ditambah inspection time PT BNI, Tbk waiting time PT BNI, Tbk

dan moving time PT BNI, Tbk.

6. Quality Relationship dengan Customer

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship PT BNI, Tbk

dengan customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil

customer retention PT BNI, Tbk.

7. Meningkatnya Proses Layanan kepada Customer

Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada customer

PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil service error rate PT

BNI, Tbk berkurangnya service error PT BNI, Tbk menjadi pemacu.

20

8. Terintegrasikannya Proses Layanan kepada Customer

Sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan kepada customer diukur

dengan menggunakan ukuran hasil respond time PT BNI, Tbk- kecepatan PT

BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa dari customer PT

BNI, Tbk. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan cycle effectiveness yang

dihitung dengan menggunakan formula processing time dibagi dengan

throughput time.

9. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk

Sasaran strategik meningkatnya kapabilitas personel diukur keberhasilan

pencapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil tingkat pendidikan dan

keterampilan dari karyawan PT BNI, Tbk dengan ukuran pemacu kinerja

pendidikan, pelatihan, dan pengembangan yang diikuti.

10. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik meningkatnya komitmen karyawan

PT BNI, Tbk diukur dengan ukuran hasil kepuasan karyawan PT BNI, Tbk

sebagai ukuran pemacu kinerjanya digunakan ukuran survai kepuasan

karyawan PT BNI, Tbk.

11. Sistem Teknologi Informasi PT BNI, Tbk.

Sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur dengan ukuran hasil

berkurangnya service error rate, dengan ukuran pemacu kinerja sistem

teknologi informasi baru PT BNI, Tbk.

21

2.3 Konsep Balanced Scorecard

Istilah kinerja kerapkali dihubungkan dengan kondisi keuangan

perusahaan. Yakni bahwa sebuah perusahaan dengan evaluasi-evaluasi keuangan

melalui Return on Investment (ROI), Return on Capital (ROCE), dan profit

margin mampu memberikan hasil yang memuaskan setidak-tidaknya bagi pemilik

saham perusahaan itu maupun terhadap karyawan. Namun evaluasi kinerja model

lama (konvensional) sudah tidak memadai lagi, karena hanya mengejar tujuan

keuntungan (profitability) jangka pendek semata. Evaluasi kinerja perusahaan

berdasarkan perspektif konvensional tidak memperhatikan aspek-aspek eksternal

organisasi, seperti : tingkat kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, employee

retention, dan lain sebagainya, sehingga organisasi yang hanya berorientasi pada

profitability semata tidak akan dapat survive didalam persaingan global yang

menunjukan suatu persaingan yang hypercompetitive.

Untuk mengatasi kebiasaan yang muncul dari metode evaluasi yang

mengukur kinerja perusahaan dari satu aspek yaitu keuangan, maka Robert S.

Kaplan dan David C. Norton mengusulkan evaluasi kinerja bisnis Balanced

Scorecard (BSC). Gagasan ini untuk menyeimbangkan evaluasi aspek keuangan

dan non keuangan, lalu melahirkan apa yang dinamakan dengan Balanced

Scorecard (BSC). BSC mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan

empat aspek, yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis/intern , dan

pembelajaran dan pertumbuhan.

Melalui Balanced Scorecard memungkinkan manajer perusahaan

mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini

dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan dimasa yang akan

22

datang. Melalui Balanced Scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang

telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem,

dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan. Serta melalui Balanced

Scorecard memungkinkan para manajer menilai apa yang telah mereka bina dalam

intangible asset seperti, merek dan loyalitas pelanggan.

2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut pencetus ide evaluasi kinerja yang berdasarkan Balanced

Scorecard yaitu Robert S. Kaplan dan David C. Norton mendefinisikannya

sebagai berikut :

The Balanced Scorecard complements financial measures of past

performance with measures of the scorecard are derived from an

organization’s vision and strategy. The objectives and measures view

organizational performance from four perspective : financial, customer,

internal business process, and learning and growth. While retaining, vi

the financial perspective, an interest in short-term performance, the

Balanced Scorecard clearly reveals the value drivers for superior long-

term, financial, and competitive performance.

Dari definisi diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Balanced

Scorecard adalah suatu sistem manajemen dan alat pengukur kinerja dengan

mempertimbangkan empat perspektif, yang meliputi perspektif keuangan dan non-

keuangan. Perspektif non-keuangan adalah dilihat dari pelanggan, proses

bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard juga

melihat kinerja perusahaan tidak hanya dalam jangka pendek saja tetapi juga

dalam jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan bahwa evaluasi kinerja

23

keuangan dan non-keuangan merupakan bagian dari sistem informasi bagi seluruh

tingkatan dalam organisasi.

Komponen Balanced Scorecard dirancang dalam bentuk yang terintegrasi,

sehingga masing-masing komponen saling mendukung satu sama lain yang

berkaitan dengan prospek perusahaan baik untuk yang sedang berjalan maupun

untuk masa mendatang. Balanced Scorecard menekankan bahwa evaluasi

keuangan dan non-keuangan harus merupakan bagian dari sistem informasi bagi

seluruh pegawai disemua tingkatan. Tujuan evaluasi dalam Balanced Scorecard

tidak hanya penggabungan ukuran keuangan dan non- keuangan yang ada,

melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan

misi dan strategi dari suatu unit usaha.

Balanced Scorecard dalam hal tujuan suatu unit usaha tidak hanya

dinyatakan dalam ukuran keuangan, tetapi juga dijabarkan lebih lanjut kedalam

evaluasi bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan

yang ada sekarang dan dimasa yang akan datang, serta bagaimana unit usaha

tersebut mengelola manusia, sistem, prosedur yang dibutuhkan untuk

mendapatkan kinerja yang lebih baik.

Melalui Balanced Scorecard para eksekutif hanya menyoroti perusahaan

dalam empat perspektif, dimana masing-masing perspektif dilengkapi dengan

tolak ukur yang berbeda, karena Balanced Scorecard dimaksudkan untuk

menjawab keempat pertanyaan dibawah ini, yaitu :

1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata pemegang saham ?

(analisis menurut perspektif keuangan)

24

2. Bagaimana pandangan pelanggan terhadap perusahaan ?

(analisis menurut perspektif pelanggan)

3. Apa yang harus diunggulkan oleh perusahaan ?

(analisis menurut perspektif proses bisnis/intern)

4. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara

berkesinambungan ?

(analisis menurut perspektif belajar dan pertumbuhan)

Balanced Scorecard yang disusun dengan baik haruslah mencerminkan

hubungan sebab akibat disetiap perspektifnya. Pola pemikiran yang mendasari

Balanced Scorecard diilustrasikan oleh Kaplan dan Norton pada gambar dibawah

ini :

Gambar 2. Hubungan Visi, Misi, dan strategi perusahaan ke dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard (Sumber : Mulyadi, 2000)

Financial

Vision And

Strategy

Learning And

Growth

Internall Business Process

Customer

25

2.3.2 Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat dari Balanced Scorecard bagi perusahaan adalah sebagai

berikut:

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam

perspektif keuangan dan non-keuangan (pelanggan, proses bisnis/intern, dan

pembelajaran dan pertumbuhan)

3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka

investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur

demi perbaikan kinerja perusahaan di masa mendatang.

2.3.3 Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard

1. Penerjemahan Visi Organisasi

Visi organisasi memuat mimpi organisasi yang paling ambisius. Visi

organisasi juga memberikan visi bersama tentang situasi masa depan yang

diinginkan dan bisa dicapai, serta jalan untuk mencapainya. Visi menunjukkan

apa yang ingin dicapai organisasi, apa yang penting untuk keberhasilannya,

dan mana faktor penentu keberhasilan yang membuatnya unik. Standar, nilai,

dan prinsip juga merupakan bagian dari visi organisasi.

2. Penerjemahan Misi Organisasi

Misi organisasi memuat identitas organisasi dan menunjukan alasan

keberadaan organisasi tersebut : mengapa, sejauh apa, dan untuk siapa

organisasi itu ada? Apa tujuan akhir dan fungsi utamanya? Kebutuhan dasar

apa yang disediakan organisasi, dan siapa pihak berkepentingan nomor

26

satunya? Misi yang dirumuskan secara efektif menciptakan rasa persatuan

dalam perilaku karyawan, memperkuat keselarasan mereka, dan memperbaiki

komunikasi serta suasana dalam organisasi.

3. Perumusan Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi adalah hasil terukur yang harus dicapai. Tujuan itu

menggambarkan hasil yang harus dicapai dalam jangka pendek untuk

mewujudkan visi jangka panjang. Tujuan itu langsung diambil dari faktor

penentu keberhasilan dan menciptakan terobosan yang realitis. Akan tetapi

menghitung tujuan tidak dilakukan dalam Balanced Scorecard, hal itu akan

dilakukan pada tahap berikutnya melalui tolak ukur kinerja dan target. Setiap

faktor penentu keberhasilan memiliki satu atau lebih tujuan yang berkaitan

dengan salah satu dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Tujuan

strategis itu membentuk sebagian dari rantai sebab akibat, yang menghasilkan

tujuan akhir organisasi.

4. Penerjemahan menjadi Strategi

Misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar dirumuskan melalui sistem

perumusan strategi, berdasarkan hasil pemantauan terhadap trend perubahan

lingkungan makro dan lingkungan mikro.

5. Konsep Sasaran Strategik Shareholder Value

Dari sudut pandang ahli ekonomi, nilai (value) diciptakan jika perusahaan

menghasilkan pendapatan (revenues) melebihi biaya ekonomis untuk

menghasilkan pendapatan tersebut. Biaya ekonomis timbul dari empat

sumber: (1) biaya personel, (2) biaya bahan, supplies, dan biaya depresiasi

ekonomi aktiva fisik, (3) pajak, (4) biaya peluang (opportunity costs)

27

penggunaan modal. Dengan demikian formula untuk menghitung shareholder

value adalah:

Nilai tersebut hampir seluruhnya menjadi hak pemegang saham, karena

merekalah yang menjadi pemilik akhir perusahaan. Pemegang saham

mengharapkan manajemen menghasilkan nilai. Jika sebagai pemasok modal,

pemegang saham tidak menerima kembalian (return) memadai untuk

mengkompensasi resiko yang mereka tanggung, mereka akan menarik modal

mereka dan menanamkan modalnya di usaha lain untuk memperoleh return

yang lebih baik. Suatu perusahaan yang kegiatan bisnisnya tidak

menghasilkan nilai (dengan kata lain menghancurkan nilai), akan selalu

menghadapi kesulitan untuk menarik modal tambahan dalam membelanjai

perluasan usahanya.

6. Konsep Sasaran Strategik Firm Equity

Equtiy adalah nilai suatu aktiva sebagaimana yang ditentukan oleh calon

pembeli potensial aktiva tersebut. Customer menilai suatu perusahaan dari dua

faktor: (1) brand equtiy, dan (2) firm equity. Brand Equity menghasilkan

kuatnya identitas kepada produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan

dalam pikiran customer, sebagai hasil pengalaman customers berhubungan

bisnis dengan perusahaan. Firm equity berfokus ke perusahaan secara

keseluruhan. Dalam berhubungan bisnis dengan perusahaan, customer

memperoleh manfaat tidak hanya dari produk dan jasa yang dibeli, namun

juga dari layanan, kepercayaan, dan berbagai faktor lain. Firm Equtiy

Shareholder Value = Pendapatan – Biaya – Beban Modal (Capital Charge)

28

merupakan hasil kombinasi strategi pengintegrasian product brand ke dalam

kultur perusahaan, sehingga mampu menumbuhkan kepercayaan dan

kesetiaan customers kepada perusahaan.

7. Konsep Sasaran Strategik Organizational Capital

Organizational Capital merupakan modal (capital) kedua setelah human

capital yang digunakan untuk memberikan layanan kepada dua stakeholders

utama perusahaan: customers dan pemegang saham. Melalui organizational

capital, seluruh human capability dan human commitment dikerahkan dan

difokuskan untuk menghasilkan value terbaik bagi customers guna

menghasilkan financial returns memadai bagi pemegang saham.

8. Konsep Sasaran Strategik Human Capital

Human Capital merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki

kemampuan untuk belajar dan bertumbuh. Human Capital juga merupakan

satu-satunya sumber daya yang menjanjikan keunggulan (distinction)

perusahaan, melalui kemampuan mereka dalam menerapkan pengetahuan,

sehingga perusahaan memiliki daya saing yang kuat.

PERUMUSAN

STRATEGI

(STRATEGY

FORMULATION)

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK ( STRATEGIC OBJECTIVES ) Shareholder Value

Firm Equity Organizational Capital

Human Capital

Gambar 3. Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar

VISI

TUJUAN

STRATEGI

MISI, KEYAKINAN DAN NILAI

DASAR

29

2.3.4 Membangun Koherensi Sasaran Strategik

Sasaran strategik akhir yang hendak dituju oleh organisasi adalah

shareholder value-nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham. Untuk

mewujudkan sasaran strategik akhir tersebut, organisasi perlu membangun firm

equity-nilai perusahaan menurut persepsi customer. Melalui produk dan jasa yang

menghasilkan value bagi customer. Organisasi mampu mendatangkan arus masuk

pendapatan (revenues) yang menjadi komponen penting dalam penciptaan

kekayaan untuk membangun shareholder value. Untuk membangun firm equity,

organisasi perlu membangun organizational capital-kemampuan perusahaan

untuk membangun proses yang produktif dan cost effective.

Melalui proses yang produktif dan cost effective, organisasi mampu

menghasilkan value bagi customer dengan biaya yang relatif rendah, sehingga

secara tidak langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan

untuk membangun shareholder value. Proses yang produktif dan cost effective

hanya dapat dijalankan oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen,

dengan demikian untuk membangun organizational capital diperlukan human

capital-kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen

karyawan Hubungan sebab-akibat diantara sasaran strategis tersebut ditunjukkan

dengan anak panah pada gambar 4.

30

Gambar 4. Koherensi Sasaran-sasaran Strategik

2.4 Hasil Penelitian yang Terdahulu

2.4.1 Penerapan Konsep Balanced Scorecard dalam Evaluasi Kinerja Taman Air Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah

Penelitian yang dilakukan oleh Reza Rinaldi pada tahun 2003 memiliki

tujuan untuk mendeskripsikan sistem evaluasi kinerja yang digunakan oleh

TAAT-TMII, merumuskan sistem evaluasi kinerja dengan BSC, mengukur kinerja

perusahaan dengan BSC dan menganalisa hasilnya, serta membandingkan hasil

evaluasi kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan hasil evaluasi kinerja

dengan menggunakan konsep BSC.

Pada evaluasi BSC TAAT-TMII dibagi menjadi empat perspektif yaitu

perspektif keuangan berisikan sasaran strategik meningkatkan profitabilitas

dengan dengan ukuran hasil yang digunakan adalah laba bersih dan ukuran

pemicu adalah bauran pendapatan. Untuk perspektif pengunjung, TAAT memiliki

tiga sasaran strategik yaitu kepuasan pengunjung, meningkatkan kepercayaan

pengunjung, dan quality relationship dengan pelanggan. Ukuran pemacu

perspektif ini adalah survei kepuasan pengunjung dan reputasi TMII dengan

SHAREHOLDER VALUE

FIRM EQUTIY

ORAGANIZATIONAL CAPITAL

HUMAN CAPITAL

31

ukuran hasil yang digunakan skor kepuasan pengunjung, jumlah pengunjung, dan

jumlah sponsor. Pada perspektif proses bisnis internal, TAAT memiliki tiga

sasaran strategik yaitu memberikan pelayanan terbaik, memberikan fasilitas

terbaik, dan inovasi. Ukuran pemacu perspekitf ini adalah persediaan biota dengan

ukuran hasilyang digunakan adalah jumlah keluhan, jumlah wahana rusak, jumlah

koleksi, dan jumlah wahana baru. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,

TAAT memiliki dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen karyawan

dan meningkatkan kapabilitas karyawan. Ukuran pemacu yang digunakan pada

perspektif ini adalah survei kepuasan karyawan dengan ukuran hasil yang

digunakan kepuasan karyawan, tingkat kepatuhan dan jumlah karyawan yang

tingkat pendidikannya sesuai kebutuhan.

Untuk menentukan prioritas atau tingkat kepentingan masing-masing

perspektif BSC beserta sasaran strategisnya digunakan Proses Hierarki Analitik

(PHA). Secara keseluruhan kinerja TAAT-TMII sangat baik dengan total skor

sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Dari keempat perspektif BSC, perspektif

pelanggan memperoleh skor 2,37, proses bisnis internal memperoleh skor 1,28,

pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh skor 0,68, dan perspektif keuangan

memperoleh skor 0,24. Rendahnya skor pada perspektif keuangan disebabkan

oleh pemberian bobot yang lebih kecil dibandingakn dengan perspektif lainnya

sehingga nilai totalnya menjadi kecil.

32

2.4.2 Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor Dengan Konsep Balanced Scorecard.

Penelitian yang dilakukan oleh Baih Tunggal Saputra bertujuan untuk

menentukan sasaran strategis dan menggambarkan peta strategi yang relevan bagi

Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, mengembangkan evaluasi kinerja Dinas

Pertanian Kabupaten Bogor dengan Balanced Scoercard dan mengukur kinerja

Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan konsep Balanced Scorecard dan

menganalisis hasilnya.

Sebelum melakukan evaluasi kinerja dengan Balanced Scoercard, masing-

masing ukuran hasil diberi bobot untuk menilai tingkat kepentingan masing-

masing ukuran hasil. Proses pembobotan dilakukan dengan melakukan

perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Sasaran strategis Dinas

Pertanian Kabupaten Bogor dapat digolong-golongkan menurut empat perspektif

BSC. Sasaran strategis pada perspektif keuangan yaitu efektivitas dan efisiensi

penggunaan dana. Sasaran strategis pada perspektif pelanggan yaitu tercapainya

jumlah petani yang mengadopsi program pertanian dalam penggunaan teknologi

lokal spesifik dan pemanfaatan lahan untuk menumbuhkembangkan sentra

komoditas unggulan dan meningkatkan produktivitas dan produksi pertanian dan

sasaran strategis tercapainya SDM yang handal melalui peningkatan kelas

kelompok tani dan kelompok P3A serta kemampuan petani dalam membina

kemitraan dengan pihak ketiga. Pada perspektif proses operasi internal dipilih dua

sasaran strategis yaitu tersedianya produk atau program dinas yang diadopsi

petani melaui pengadaan benih alsintan (alat dan mesin pertanian) dan sasaran

strategis tercapainya kualitas pelayanan prima. Pada perspektif pembelajaran dan

33

pertumbuhan sasaran strategis yang dipilih berhubungan dengan pegawai yaitu

tercapainya pegawai profesional dan pegawai disiplin.

Hasil evaluasi pada empat perspektif BSC pada Dinas Pertanian

Kabupaten Bogor masih dibawah hasil maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir

pencapaian target yang totalnya 80. Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor

terbaik yaitu dari perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan yang masing-masing mencapai 88 persen dari yang diharapkan.

Skor pencapaian perspektif proses internal sebesar 29 sedangkan nilai pencapaian

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 15. Kontribusi pencapaian

terbesar diberikan oleh sasaran strategis tersedianya produk atau program dinas

yang dapat diadopsi oleh petani melalui pengadaan benih alsintan. Nilai

pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif keuangan dan

perspektif pelanggan yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan

dengan pencapaian masing-masing 82 persen dan 67 persen. Total skor di

perspektif keuanagn sebesar 14 sedangkan skor pada perspektif pelanggan sebesar

22. Kinerja terburuk dihasilkan oleh perspektif pelanggan.

2.4.3 Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan Balanced Scoercard (Studi kasus : KPBS Pangalengan, Jawa Barat).

Penelitian yang dilakukan oleh Ika Ambar Ratri tahun 2005 bertujuan

untuk : (1) Menilai dan meninjau evaluasi kinerja yang diterapkan pada KPBS

selama ini, (2) Merumuskan serta menggambarkan peta strategi yang sesuai

dengan kondisi KPBS, (3) Merumuskan sistem pengembangan alat ukur kinerja

dengan Balanced Scorecard dan (4) Mengukur kinerja KPBS dengan

menggunakan Balanced Scoercard dan menganalisis hasilnya.

34

Secara berurutan, evaluasi kinerja yang paling baik adalah pada perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan dengan total pencapaian sebesar 85,8 persen,

diikuti dengan perspektif keanggotaan dengan pencapaian sebesar 83,55 persen.

Perspektif keuangan memiliki kinerja yang kurang sehat dengan pencapaian

sebesar 61,36 persen. Sementara proses bisnis internal memiliki pencapaian yang

paling rendah jika dibandingkan dengan perspektif lainnya yaitu hanya sebesar

56,9 persen.

2.4.4 Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif Balanced Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hierarki Analitik pada PT. Supa Fajar Mas, Bogor.

Penelitian yang dilakukan oleh Argo Irawan Suwarno pada tahun 2003

memiliki tujuan untuk mengidentifikasi kemampuan perusahaan dalam merespon

perubahan-perubahan di lingkungan internalnya dan lingkungan eksternalnya dan

merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan agar dapat diterapkan dalam

kondisi saat ini. Selain itu mengidentifikasi sasaran strategis dalam perspektif

Balanced Scorecard beserta evaluasi dan prioritas inisiatifnya agar dapat

dijalankan untuk mencapai sasaran. Ruang lingkup penelitian ini dibatasi sampai

tahap perumusan strategik dan perencanaan strategik. Hasil penelitian berupa

strategi tingkat perusahaan, rancangan Balanced Scorecard, dan prioritas inisiatif

strategik pada perspektif Balanced Scorecard.

Kriteria yang paling berpengaruh dalam penentuan prioritas inisiatif

strategik adalah perspektif finansial (0,576). Urutan kedua adalah perspektif

proses bisnis internal (0,817), selanjutnya adalah perspektif pelanggan (0,177),

dan terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (0,061). Ditinjau

dari perspektif keuangan, alternatif inisiatif strategik yang paling diutamakan

35

adalah meningkatkan penjualan (0,481). Ditinjau dari perspektif pelanggan,

inisiatif strategik yang paling diutamakan adalah peningkatan kecepatan dan

ketepatan layanan karena memiliki (0,499). Ditinjau dari perspektif proses bisnis

internal, inisiatif strategik yang paling diutamakan adalah meningkatkan kepekaan

terhadap kebutuhan konsumen yang kemudian ditindaklanjuti dengan aktivitas

inovasi produk dan peralatan (0,309). Ditinjau dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, inisiatif strategik yang paling diutamakan adalah

mengkomunikasikan visi, misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan ke seluruh

karyawan dan manajemen serta meningkatkan komunikasi yang efektif antara

semua karyawan dan manajemen karena memiliki bobot terbesar yang sama

(0,274).

2.4.5 Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi Furniture dengan Pendekatan Balanced Scorecard.

Penelitian yang dilakukan oleh Kartina Kusumastuti pada tahun 2006

bertujuan untuk menentukan sasaran strategi dan menggambarkan peta strategis,

serta mengukur kinerja perusahaan dan menganalisis hasil evaluasi kinerja

berdasarkan konsep Balanced Scorecard. Untuk evaluasi dilaksanakan melalui

pembobotan dengan menggunakan pairwised comparison terhadap perspektif,

sasaran strategis dan ukuran hasil yang telah ditetapkan.

Untuk perspektif keuangan, sasaran strategis yang ditetapkan adalah

peningkatan profitabilitas dan peningkatan penjualan. Sasaran strategis perspektif

pelanggan adalah kepuasan dan loyalitas konsumen dan peningkatan pelayanan.

Sedangkan sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah inovasi

produk, perluasan outlet dan promosi. Dan untuk sasaran strategis perspektif

36

pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan profesionalisme, peningkatan

produktivitas dan pemanfaatan teknologi.

Dinilai secara keseluruhan dari hasil evaluasi keempat perspektif

Balanced Scorecard, kinerja perusahaan PT XYZ dapat dikatakan sangat baik.

Ditunjukkan oleh skor yang dicapai oleh perusahaan yaitu 125,82, nilai tersebut

berada di atas target. Nilai skor tertinggi dihasilkan dari perspektif keuangan yaitu

sebesar 57,05, sedangkan skor terendah dihasilkan dari perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan yaitu sebesar 17,35. Berdasarkan hasil tersebut memperlihatkan

perusahaan menganggap penting perspektif keuangan dibandingkan perspektif

lainnya.

Skor kinerja yang berada diatas target menunjukkan kinerja perusahaan

yang sangat baik. Hal tersebut terlihat dari banyaknya ukuran hasil perusahaan

yang mencapai melebihi target perusahaan atau melebihi hasil tahun sebelumnya.

Dengan kinerja perusahaan yang sangat baik akan memudahkan perusahaan untuk

meningkatkan modal kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan, baik melalui hutang

maupun modal sendiri.

37

Tabel 2. Perbandingan antara Penelitian Terdahulu terkait BSC

No Peneliti/Thn Topik/Lokasi Metode/Alat Variabel Utama Hasil Penelitian 1. Reza Rinaldi /

2003 Konsep BSC pada TAAT-TMII/ TAAT-TMII

Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, PHA

Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan

Secara keseluruhan kinerja TAAT-TMII sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00

2. Baih Tunggal Saputra/ 2004

Konsep BSC Pada Dinas Pertanian Kabupaten Bogor

Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, Pairwise Comparison.


Hasil evaluasi pada empat perspektif BSC pada Dinas Pertanian Kabupaten Bogor masih dibawah hasil maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 80

3. Ika Ambar Ratri/2005

Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan BSC/KPBS Bandung, Jawa Barat

Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, Pairwise Comparison.


Evaluasi kinerja yang paling baik adalah pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan total pencapaian sebesar 85,8 persen, Sementara proses bisnis internal memiliki pencapaian yang paling rendah jika dibandingkan dengan perspektif lainnya yaitu hanya sebesar 56,9 persen.

4. Argo Irawan Suwarno/2003

Analisis Manajemen Strategik dan Pengambialn Keputusan Inisiatif Strategik Berdasarkan BSC/ PT. Supa Fajar Mas, Bogor

Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, IFE,EFE, IE, SWOT, Program Dialog Strategy, PHA


Kriteria yang paling berpengaruh dalam penentuan prioritas inisiatif strategik adalah perspektif finansial (0,576) dan terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (0,061).

5. Kartina Kusumastuti/ 2006

Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi/ PT XYZ Furniture

Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, Pairwise Comparison


Nilai skor tertinggi dihasilkan dari perspektif keuangan yaitu sebesar 57,05, sedangkan skor terendah dihasilkan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu sebesar 17,35.

38

2.4.6 Posisi Penelitian yang dilakukan

Penelitian yang penulis lakukan adalah Evaluasi Evaluasi Kinerja

berdasarkan Balanced Scorecard pada Segmen UKM dan Segmen Korporasi pada

PT. PT BNI, Tbk Tbk, Jakarta. Penelitian ini dilakukan dengan metode analisis

deskriptif dan analisis rasio pada tiap perspektif Balanced Scorecard, alat analisis

untuk pembobotan menggunakan perbandingan berpasangan (pairwised

comparison).

Penelitian ini dilakukan untuk membandingkan kinerja PT BNI, Tbk

berdasarkan standar Bank Indonesia dengan kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan

Balanced Scorecard yang terdiri dari empat perspektif yaitu shareholder value,

firm equity, Organizational Capital, Human Capital selain itu penulis juga ingin

membandingkan kinerja PT BNI, Tbk pada segmen UKM dan segmen Korporasi

yang berada pada salah satu perspektif Balanced Scorecard yaitu organizational

capital yang pada akhirnya, penulis akan merekomendasikan kebijakan kepada

perusahaan berupa persentase proporsi kredit yang seharusnya diberikan kepada

segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT PT BNI, Tbk Tbk.

Keunggulan penelitian ini dibandingkan penelitian terdahulu adalah

penelitan ini membandingkan tiga periode yaitu periode 2005, 2006, dan 2007

pada PT PT BNI, Tbk baik pada kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia,

kinerja berdasarkan Balanced Scorecard serta perkembangan segmen UKM dan

segmen Korporasi pada PT PT BNI, Tbk Tbk.

39

2.5 Definisi Usaha Kecil Menengah dan Korporasi

2.5.1 Usaha Kecil Menengah

Berdasarkan Undang-undang Nomor 9 tahun 1995 (Depkop dan P2K,

1996) yang dimaksud dengan Usaha Kecil adalah : (1) Kekayaan bersih maksimal

200 juta rupiah di luar tanah dan bangunan, (2) Omzet maksimal 1 milyar rupiah

pertahun, (3) Milik WNI, (4) Berdiri secara mandiri, bukan merupakan anak

perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak

langsung dengan usaha menengah atau usaha besar, (5) Bentuk usaha :

Perorangan, berbadan hukum maupun tidak (termasuk korporasi).

Definisi kredit mikro, kredit usaha kecil dan kredit usaha menengah

mengacu kepada Surat keputusan Direksi Bank Indonesia

No.1/150/Kep/Dir/1998, yaitu Kredit Usaha Kecil (KUK) berkisar Rp 50 Juta –

RP 500 Juta, sementara Kredit Usaha Menengah Rp 500 Juta – Rp 5 Milyar dan

yang dikategorikan Kredit Mikro adalah kredit sampai dengan Rp 50 Juta

Menurut Credit Policy Commite (CPC) Bank PT BNI, Tbk No. 164

tanggal 21 Desember tahun 2004, yang dimasukkan dalam kriteria usaha kecil

adalah perusahaan yang memiliki maksimum pinjaman Rp 10 Milyar dan untuk

Group Usaha maksimum Rp 15 Milyar atau total omzet tidak lebih dari Rp 20

Milyar. Untuk selanjutnya definisi UKM tersebut digunakan untuk melakukan

kajian.

Kriteria UKM yang diimplementasikan oleh Bank PT BNI, Tbk lebih

besar dibandingkan dengan kriteria standar yang ditetapkan oleh Bank Indonesia,

baik dari maksimum pinjaman dan total omzet. Hal ini menunjukkan besarnya

40

komitmen Bank PT BNI, Tbk dalam mengembangkan kredit UKM, atau upaya

memperluas peluang UKM menjadi bankable.

2.5.2 Korporasi

Dalam sejarah pendiriannya, semula pemerintah menugaskan Bank PT

BNI, Tbk untuk fokus pada pembiayaan segmen industri. Seiring dengan

meningkatnya peran segmen industri dalam roda perekonomian nasional

diantaranya ditunjukkan dengan perkembangan para nasabahnya yang kini

menjadi perusahaan – perusahaan besar, menyebabkan segmen bisnis Bank PT

BNI, Tbk didominasi oleh aktivitas perbankan korporat (corporate banking).

Hampir seluruh grup-grup bisnis yang besar dan terkemuka di Indonesia saat ini

menjadi nasabah Bank PT BNI, Tbk.

Aktivitas corporate banking Bank PT BNI, Tbk meliputi pinjaman

korporasi, pinjaman bagi lembaga-lembaga pemerintah, pinjaman bagi perusahaan

multi nasional, kredit sindikasi dalam negeri serta jasa-jasa keuangan lainnya,

baik yang berkenaan dengan aktivitas nasabah korporasi di pasar modal, pasar

uang, maupun jasa dalam penerbitan surat hutang serta aktivitas keuangan

lainnya. Termasuk di dalam aktivitas ini adalah penghimpunan dana korporat.

Segmen ini dklasifikasikan atas perusahaan dengan aset di atas Rp 20

miliar dan omset sebesar di atas Rp 22,5 miliar dengan fasilitas kredit di atas Rp

35 miliar.

41

2.6 Kerangka Pemikiran Operasional

Keadaan perekonomian global yang cenderung semakin kompetitif

terutama di bidang jasa perbankan nasional memaksa bank-bank yang ada di

Indonesia baik itu bank pemerintah maupun bank swasta harus memiliki

keunggulan daya saing. Keunggulan daya saing perbankan dalam hal kinerja dan

pelayanan menjadi modal utama untuk dapat bertahan dalam keadaan

perekonomian global.

PT BNI, Tbk merupakan salah satu bank pemerintah yang telah bertahan

selama lebih dari enam puluh tahun dan telah memiliki banyak nasabah di seluruh

Indonesia. Nasabah yang ada tersebar pada beberapa sub bisnis unit PT BNI, Tbk

antara lain segmen UKM, segmen korporasi, segmen konsumer, dan segmen

syariah. Untuk dapat menghadapi persaingan global yang kompetitif, PT BNI,

Tbk perlu menjaga konsistensinya baik dalam hal kinerja maupun pelayanan.

Evaluasi kinerja dibutuhkan oleh PT BNI, Tbk untuk mendapatkan keunggulan

dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Penulis dalam kerangka pemikiran operasional ini membagi evaluasi kinerja

menjadi tiga bagian yaitu (1) evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia,

(2) evaluasi kinerja berdasarkan metode Balanced Scorecard pada PT BNI, Tbk

agregat, dan (3) evaluasi kinerja berdasarkan metode Balanced Scorecard pada

segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk.

42

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional

PERSPEKTIF KEUANGAN

(SHAREHOLDER VALUE)

HASIL EVALUASI

PERSPEKTIF CUSTOMER

(FIRM EQUITY)

PERSPEKTIF PROSES

BISNIS/INTERN

(ORGANIZATIONAL

CAPITAL)

UKM

KORPORASI

EVALUASI KINERJA BANK BNI

BERDASARKAN STANDAR

DARI BANK INDONESIA

EVALUASI KINERJA BANK

BNI BERDASARKAN

METODE BALANCED

SCORECARD

HASIL EVALUASI

PERSPEKTIF

PEMBELAJARAN DAN

PERTUMBUHAN

(HUMAN CAPITAL)

HASIL EVALUASI

USULAN REKOMENDASI KEBIJAKAN PADA PT BNI Tbk TERKAIT DENGAN BSC DAN PROPORSI KREDIT

III. METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di PT BNI, Tbk Kota dan BNI Cabang M.H. Thamrin,

Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan

pertimbangan PT BNI, Tbk merupakan salah satu bank terbesar yang ada di

Indonesia dan telah tumbuh dan berkembang selama lebih dari 60 tahun.

Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan Maret 2008.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer didapat dari pembagian kuesioner kepada nasabah dan

karyawan, wawancara langsung kepada pihak manajemen PT BNI, Tbk yaitu

dengan pemimpin bidang operasional, pemilihan pemimpin bidang operasional

untuk menentukan bobot masing-masing ukuran strategis, serta observasi

langsung pada objek penelitian. Sedangkan data sekunder didapat dari laporan

tahunan PT BNI, Tbk periode 2005, 2006, dan 2007 serta beberapa data dan

literatur yang mendukung penelitian dari internet.

44

Tabel 3. Jenis dan Sumber Data Penelitian No. Jenis Data Data Sumber Data Keterangan 1. Sekunder Visi PT BNI, Tbk Laporan Tahunan

PT BNI, Tbk Gambaran Umum Perusahaan PT BNI, Tbk

2. Sekunder Misi PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk

Gambaran Umum Perusahaan PT BNI, Tbk

3. Sekunder Tujuan PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk


4. Sekunder Strategi PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk


5. Sekunder Pendapatan PT BNI, Tbk

Laporan Tahunan PT BNI, Tbk

Laporan Kinerja Keuangan PT BNI, Tbk

6. Sekunder Biaya PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk


7. Sekunder Laba Bersih PT BNI, Tbk



8. Primer dan Sekunder

Meningkatnya Kepercayaan Nasabah

Laporan Tahunan PT BNI, Tbk dan Nasabah tabungan, giro, deposito

Laporan Kinerja Manajemen

9. Primer Kecepatan Layanan Waktu pemrosesan transaksi

Observasi pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin


Quality Relationship dengan Nasabah

Laporan Tahunan BNI dan Nasabah tabungan, giro, deposito

Laporan Kinerja Manajemen dan Wawancara dengan Manajer PT BNI, Tbk

11. Primer Meningkatnya Proses Layanan kepada Nasabah

Nasabah tabungan, giro, dan deposito

Wawancara dengan Manajer PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin

12. Primer Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Nasabah

Efisiensi waktu pemrosesan transaksi

Observasi pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin


Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk

Laporan Tahunan PT BNI, Tbk dan karyawan PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin

Laporan Kinerja Sumber Daya Manusia dan Pembagian Kuesioner pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin

14. Primer Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk

Karyawan PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin

Pembagian Kuesioner pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin

15. Sekunder Sistem Informasi Teknologi


Laporan Kinerja Sumber Daya Manusia

3.3 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dilakukan penulis dalam menyusun skripsi

ini adalah :

45

1. Data Primer

Data primer adalah data yang langsung diperoleh dari perusahaan tempat

penelitian yaitu PT BNI, Tbk, dengan cara penelitian lapangan, yang meliputi:

a. Observasi

Observasi yaitu teknik pengumpulan data langsung dari PT BNI, Tbk

Cabang M.H. Thamrin. Data yang diperoleh dari observasi ini adalah

Kecepatan Layanan pada PT BNI, Tbk dan Terintegrasikannya Proses

Layanan Kepada Nasabah PT BNI, Tbk.

b. Wawancara,

Wawancara yaitu melakukan tanya jawab dengan pihak-pihak yang terkait

dalam PT BNI, Tbk untuk mendapatkan data yang akurat. Data yang

diperoleh antara lain Meningkatnya Kepercayaan Nasabah PT BNI, Tbk,

quality relationship dengan Nasabah PT BNI, Tbk, Meningkatnya Proses

Layanan kepada Nasabah PT BNI, Tbk.

c. Kuesioner

Dalam mengumpulkan data yang diperlukan untuk menyusun skripsi ini,

penulis juga menyebarkan kuesioner kepada nasabah dan karyawan PT

BNI, Tbk dengan metode judgement yaitu dengan membagi nasabah

menjadi tiga yaitu nasabah tabungan, giro, dan deposito. Skala yang

digunakan untuk kuesioner adalah Skala Semantikal Differential Skill.

Data yang diperoleh antara lain kapabilitas karyawan PT BNI, Tbk dan

Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk. Prosedur penelitian adalah sebagai

berikut :

46

c.1 Peneliti mengedarkan kuesioner untuk kepuasan nasabah tabungan,

giro, dan deposito kepada 20 responden dengan skala :

Pilihan A Nilainya = 5

Pilihan B Nilainya = 4

Pilihan C Nilainya = 3

Pilihan D Nilainya = 2

Pilihan E Nilainya = 1

c.2 Peneliti mengedarkan kuesioner untuk kepuasan karyawan kepada 20

responden dengan skala :






2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang dikumpulkan penulis melalui penelitian

kepustakaan, dengan mempelajari laporan tahunan PT BNI, Tbk buku-buku

dan literatur-literatur yang berhubungan dengan objek penelitian. Data yang

diperoleh antara lain Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi PT BNI, Tbk secara

umum (Gambaran Umum Perusahaan). Selain itu beberapa data dari Laporan

Keuangan BNI (pendapatan, biaya dan laba bersih), Laporan Manajemen PT

BNI, Tbk (Quality Relationship dengan Nasabah), dan Laporan Kinerja

Sumber Daya Manusia (Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk dan Sistem

Informasi Teknologi pada PT BNI, Tbk)

47

3.4 Metode Pengukuran dan Analisis Data

3.4.1 Metode Analisis Data

Dalam penelitian terhadap Balanced Scorecard sebagai suatu sistem

evaluasi kinerja PT BNI, Tbk. Penulis menggunakan metode deskriptif yang

bertujuan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan secara sistematik, faktual

dan akurat. Selain itu metode deskriptif bertujuan untuk menjawab pertanyaan

yang menyangkut sesuatu pada waktu berlangsungnya proses riset dan dilakukan

dengan pendekatan studi kasus.

Alasan pemilihan metode penelitian deskriptif ini adalah untuk melakukan

pengkajian antara evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia dengan

evaluasi kinerja berdasarkan Balanced Scorecard. Hasil penelitian dari kedua

evaluasi kinerja tersebut diharapkan dapat memperoleh gambaran mengenai

evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia dengan evaluasi kinerja

melalui penerapan Balanced Scorecard. Pengolahan data dilakukan dengan

bantuan kalkulator dan program komputer Excel 2003.

3.4.2 Variabel dan Pengukuran

Dalam melakukan penelitian ini, obyek yang menjadi variabelnya adalah

sistem evaluasi kinerja. Sistem evaluasi kinerja ini, meliputi :

1. Evaluasi Kinerja Keuangan Berdasarkan Standar Bank Indonesia

Dalam evaluasi kinerja keuangan skala evaluasi yang digunakan adalah skala

rasio. Penulis menganalisis tingkat kesehatan perusahaan yang sesuai dengan

standar kesehatan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia, menganalisis

48

laporan keuangan, menganalisis rasio keuangan, yang terdiri dari rasio

likuiditas, performa kredit, resiko usaha, efisiensi usaha, dan rentabilitas dari

PT BNI, Tbk.

2. Evaluasi Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard

Evaluasi kinerja berdasarkan Balanced Scorecard adalah evaluasi kinerja yang

mempertimbangkan aspek keuangan dan non-keuangan. Aspek non-keuangan

terdiri dari Firm Equity, Organizational Capital, dan Human Capital.

a. Perspektif Shareholder Value

Dalam perspektif shareholder value skala evaluasi menggunakan skala

nominal dan skala rasio. Skala nominal menerangkan interpretasi dari

nilai-nilai yang dihasilkan dari setiap informasi keuangan PT BNI, Tbk,

sedangkan skala rasio yaitu angka-angka yang dihasilkan berdasarkan

evaluasi kinerja keuangannya yaitu pertumbuhan Laba bersih,

pertumbuhan pendapatan dan berkurangnya biaya .

b. Perspektif Firm Equity

Dalam perspektif firm equity skala evaluasi menggunakan skala nominal

dan skala rasio. Skala nominal mengintepretasikan sasaran strategik

meningkatnya kepercayaan customers dan quality relationship dengan

customers pada PT BNI, Tbk . Sedangkan skala rasio digunakan pada saat

evaluasi menghitung ukuran hasil pada kecepatan layanan.

c. Perspektif Organizational Capital

Dalam organizational capital terdapat tiga tolak ukur, yaitu : (1)

meningkatnya kualitas proses layanan customers - dalam proses ini,

evaluasi yang digunakan adalah skala rasio. Skala rasio digunakan untuk

49

mengukur tingkat service error rate, (2) inovasi -pada tahap ini skala

evaluasi yang digunakan adalah skala nominal. Skala nominal digunakan

untuk menjabarkan apa saja produk baru yang dihasilkan oleh PT BNI,

Tbk, (3) terintegrasikannya proses layanan kepada customer - pada tahap

ini evaluasi yang digunakan adalah skala rasio. Skala rasio digunakan

untuk menghitung cycle effectiveness.

d. Perspektif Human Capital

Dalam perspektif human capital, terdapat dua sasaran strategik yang

digunakan, yaitu : (1) kapabilitas karyawan - skala evaluasi pada

kapabilitas karyawan PT BNI, Tbk menggunakan skala nominal berupa

indeks kepuasan karyawan, (2) komitmen karyawan - skala evaluasi yang

digunakan pada komitmen karyawan PT BNI, Tbk adalah skala nominal

melalui pelaksanaan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan

nilai dasar organisasi ke dalam seluruh karyawan, (3) sistem teknologi

informasi - skala evaluasi yang digunakan pada sistem teknologi informasi

PT BNI, Tbk adalah skala nominal melalui penjabaran akan teknologi

informasi baru yang dilakukan PT BNI, Tbk.

Evaluasi kinerja dilakukan terhadap indikator-indikator atau ukuran hasil.

Dalam menentukan ukuran kinerja perlu memperhatikan kriteria penentuan

ukuran. Ukuran hasil kinerja adalah ukuran kuantitatif atau kualitatif yang

menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah

ditetapkan (LAN RI, 1999). Berdasarkan hal tersebut, ukuran hasil kinerja harus

merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar

untuk menilai tingkat kinerja. Dalam menentukan ukuran-ukuran tersebut perlu

50

diperhatikan lima kriteria penentuan ukuran diacu dari Umar (2001). Lima kriteria

tersebut yaitu :

1. Aksesibilitas, artinya ukuran yang dibutuhkan dapat tersedia dan dihasilkan

oleh sistem.

2. Kesederhanaan konseptual, artinya ukuran tersebut harus dapat dipahami.

3. Relevansi, artinya ukuran yang dgunakan sesuai dengan proses atau kegiatan

organisasi.

4. Reliabilitas, artinya ukuran yang digunakan hendaknya tepat, mengukur secara

benar proses dan tindakan yang dilakukan organisasi.

5. Dinamis, yaitu ukuran harus cukup fleksibel dan mampu digunakan untuk

melakukan perubahan dan perbaikan yang disesuaikan dengan kebutuhan

perubahan lingkungan organisasi.

Sebelum melakukan evaluasi, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau

tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif Balanced

Scorecard, sasaran-sasaran strategis dan ukuran strategisnya. Hal ini dimaksudkan

agar evaluasi kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait

langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu

perspektif/sasaran strategis/ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot

yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan ukuran hasil yaitu 100 persen.

Proses pembobotan dilakukan dengan melakukan perbandingan berpasangan

(pairwise comparison) terhadap unsur-unsur yang akan diperbandingkan dengan

acuan dari peta strategi yang telah disusun.

Berikut ini adalah langkah-langkah untuk memberikan bobot pada

masing-masing perspektif :

51

1. Bandingkan tingkat kepentingan antara satu elemen (perspektif, sasaran

strategis, dan ukuran strategis) terhadap elemen lainnya. Berikan nilai 1

sampai dengan 3. 1 artinya suatu elemen kurang penting dibandingkan dengan

elemen yang menjadi pembandingnya, 2 artinya kedua elemen sama penting. 3

artinya suatu elemen lebih penting dibanding elemen lainnya yang menjadi

pembandingnya. Isikan nilai tersebut pada sel Aij. Perbandingan antara dua

unsur yang sama tidak diberi nilai.

2. Berikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah 1 untuk mengisi sel

Aji. Berikan nilai 1 untuk kebalikan 3, dan berikan nilai 3 untuk kebalikan

nilai 1.

3. Jumlahkan masing-masing nilai tiap baris dan tiap kolom, lalu jumlahkan

hasilnya.

4. Hitung bobot masing-masing perspektif dengan membandingkan total nilai

masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu kalikan dengan 100

persen.

Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan

Perspektif/sasaran strategis/Ukuran hasil

A1 A2 A3 ... Aj � Bobot

A1 A11 A12 A13 A1j A2 A21 A22 A23 A2j A3 A31 A32 A33 A3j ... Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij

Total

Bobot Ai = (� Ai/�Aij) x 100 %

5. Setelah bobot diperoleh selanjutnya dapat dilakukan evaluasi kinerja dengan

konsep Balanced Scorecard. Evaluasi dilakukan dengan menghitung tingkat

52

pencapaian ukuran hasil yaitu persentase hasil yang diperoleh pada suatu

periode tertentu (t) dengan target yang ditetapkan.

Pencapaian = Hasil yang diperoleh pada periode t x 100 % Target

6. Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah selanjutnya yaitu menghitung

skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja

diperoleh dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah

ditetapkan.

7. Total skor kinerja PT BNI, Tbk diperoleh dengan menjumlahkan skor seluruh

ukuran hasil yang digunakan.

Tabel 5. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk UKURAN STRATEGIK BNI

SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL

Thn 1

TARGET 2

Pencapaian (%)* 3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4

Shareholder Value S1 Meningkatnya Pendapatan S2 Biaya S3 Laba Bersih

Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot)

Firm Equity F1 Meningkatnya

Kepercayaan Customer F2 Kecepatan Layanan F3 Quality Relationship

denganCustomer

Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) Organizational Capital O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada

Customer O2 Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada

Customer

Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot)

Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel H2 Meningkatnya Komitmen Personel H3 Sistem Teknologi

Informasi

Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot)

Jumlah skor kinerja BNI

53

3.5 Penggunaan Perspektif Balanced Scorecard pada PT BNI Tbk

1. Shareholder Value

Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan BNI antara lain:

a. Peningkatan pendapatan PT BNI, Tbk

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan PT

BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan PT BNI,

Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan PT BNI, Tbk

(revenue mix).

b. Berkurangnya biaya

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya PT BNI,

Tbk ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya PT BNI, Tbk dan ukuran

hasil ini dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness.

c. Peningkatan Laba bersih

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT

BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran laba bersih PT BNI, Tbk dan ukuran

hasil ini dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan

berkurangnya biaya.

2. Firm Equity

Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara

lain:

a. Meningkatnya Kepercayaan Customer

Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan customer PT BNI, Tbk

ditunjukkan dengan persentase pendapatan dari customer baru PT BNI,

54

Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya customer baru PT

BNI, Tbk.

b. Kecepatan Layanan

Sasaran strategik kecepatan layanan PT BNI, Tbk diukur dengan

menggunakan ukuran hasil throughput time BNI-waktu yang diperlukan

untuk setiap jenis layanan yang disediakan kepada customer PT BNI, Tbk

Throughput time PT BNI, Tbk ini terdiri dari processing time PT BNI,

Tbk ditambah inspection time PT BNI, Tbk, waiting time PT BNI, Tbk

dan moving time PT BNI, Tbk.

c. Quality Relationship dengan Customer

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship PT BNI,

Tbk dengan customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran

hasil customer retention PT BNI, Tbk.

3. Organizational Capital


lain:

a. Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer

Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada

customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil service

error rate PT BNI, Tbk, berkurangnya service error PT BNI, Tbk menjadi

pemacu.

b. Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer

Sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan kepada customer

diukur dengan menggunakan ukuran hasil respond time PT BNI, Tbk -

55

kecepatan PT BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa

dari customer PT BNI, Tbk. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan

cycle effectiveness yang dihitung dengan menggunakan formula

processing time dibagi dengan throughput time.

4. Human Capital


lain:

a. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk



keterampilan dari karyawan PT BNI, Tbk, dengan ukuran pemacu kinerja


b. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk Keberhasilan pencapaian sasaran

strategik meningkatnya komitmen karyawan PT BNI, Tbk , diukur dengan

ukuran hasil kepuasan karyawan PT BNI, Tbk, sebagai ukuran pemacu

kinerjanya digunakan ukuran survai kepuasan karyawan PT BNI, Tbk.

c. Sistem Teknologi Informasi PT BNI, Tbk




56

PERUMUSAN

STRATEGI

(STRATEGY

FORMULATION)

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK ( STRATEGIC OBJECTIVES )

Shareholder Value

1. Peningkatan Pendapatan 2. Berkurangnya Biaya 3. Laba Bersih

Firm Equity

1. Meningkatnya Kepercayaan Customer 2. Kecepatan Layanan 3. Quality Relationship dengan Customer

Organizational Capital

1. Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer 2. Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer

Human Capital

1. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk 2. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk 3. Sistem Informasi Teknologi PT BNI, Tbk

Gambar 6. Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar PT

BNI, Tbk

VISI “ Menjadi Bank Unggul

Dalam Layanan dan Kinerja .“

REKAPITALISASI PT BNI, Tbk

MISI “Memaksimalkan stakeholder value

dengan menyediakan solusi keuangan yang

fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan

konsumer.”

TUJUAN • Pertumbuhan financial • Kepuasan dan

Kenyamanan Pelanggan

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN PT BNI, Tbk

4.1 Sejarah dan Perkembangan PT BNI, Tbk

BNI dalam perjalanan sejarahnya telah mengalami beberapa kali

perubahan nama. Berawal dari suatu Yayasan yang didirikan dengan Akte Notaris

tanggal 19 Oktober 1945 bernama “ Poesat Bank Indonesia “. Lalu berdasarkan

Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang Nomor 2, tanggal 5 Juli 1946,

namanya berganti menjadi “ Bank Negara Indonesia “.

Selaras dengan adanya perubahan status badan hukum sebagai Lembaga

Bank Milik Negara akibat dari ditetapkannya Undang-Undang Nomor 7 Tahun

1992 tentang Pokok-Pokok Perbankan, maka berdasarkan Peraturan Pemerintah

Nomor 19 Tahun 1992, pada tanggal 31 Juli 1992 berubah nama resminya

menjadi “ PT Bank Negara Indonesia (Persero) “. Namun akhirnya dengan

melalui kebijakan privatisasi yang ditetapkan pemerintah, maka pada tanggal 25

November Tahun 1996 Bank ini terdaftar pada pasar modal, sehingga bernama

resmi “ PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. “.

Sejak awal berdirinya, BNI telah diberi tugas sebagai Bank Sirkulasi /

Sentral yang memiliki hak tunggal untuk mengatur pengeluaran dan peredaran

uang dalam batas-batas wilayah kekuasaan Republik Indonesia. Hal ini berarti

BNI memiliki kedaulatan dalam bidang perbankan nasional diwilayah hukumnya.

Pernyataan kedaulatan dalam bidang moneter ini amat diperlukan mengingat

pihak Belanda yang berhasil menduduki kembali di Jakarta telah mengoperasikan

kembali De Javasche Bank sebagai Bank sirkulasinya seperti sediakala.

58

Dalam Konferensi Meja Bundar Pemerintah Republik Indonesia dan

Belanda memutuskan bahwa yang berfungsi sebagai Bank Sentral adalah “De

Javasche Bank“ (kemudian menjadi Bank Indonesia), dan BNI berfungsi sebagai

Bank Umum yang bertujuan membantu membangun perekonomian nasional. BNI

ikut berperan aktif dalam pembangunan Bursa Efek Indonesia yang dibuka

tanggal 3 Juni 1952.

Sampai akhir Tahun 1954 status BNI masih belum menentu. Sebab

utamanya adalah perbedaan pendapat antara pemerintah Republik Indonesia

Serikat (RIS) dan Pemerintah Republik Indonesia (RI) mengenai fungsi Bank

Negara Indonesia. Disatu pihak, Pemerintah RI yang berkedudukan di Yogyakarta

berpendapat bahwa secara yuridis BNI milik Pemerintah RI, termasuk

pengawasan operasionalnya, tetapi dilain pihak Pemerintah RIS yang

berkedudukan di Jakarta juga berpendapat bahwa sebaiknya BNI menjadi milik

RIS. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank

Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini

melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi segmen usaha nasional.

Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari

identitas BNI, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir

tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal

sebagai 'BNI 46'. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank

BNI' - ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas BNI tahun 1988. Tahun

1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia

(Persero), sementara keputusan untuk menjadi BNI publik diwujudkan melalui

penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI

59

untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya

serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas BNI yang

berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen

BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.

Penegasan status BNI sebagai Bank Umum secara yuridis baru ditetapkan

tanggal 4 Februari 1995, ketika ditetapkannya Undang-Undang Darurat Nomor 2

Tahun 1995 tentang BNI sebagai Bank Komersial. Sejak saat itu usaha BNI

diarahkan pada peningkatan kemakmuran rakyat dan pembangunan ekonomi

nasional dengan mengutamakan segmen perdagangan dan secara khusus kegiatan

ekspor impor.

Salah satu peristiwa monumental bagi segenap jajaran BNI adalah

berubahnya status BNI menjadi BNI Publik melalui Initial Public Offering (IPO),

yakni penawaran umum perdana atas sejumlah saham kepada masyarakat melalui

pasar modal. Saham yang ditawarkan berjumlah 1.085.032.000 saham seri B atau

saham biasa atas nama melalui bursa efek dalam negeri, yaitu Bursa Efek Jakarta

(BEJ) dan Bursa Efek Surabaya (BES). Pencatatan dibursa saham dalam negeri ini

dilangsungkan pada tanggal 25 November 1996.

Pada tahun 2004, identitas BNI yang diperbaharui mulai digunakan untuk

menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan

mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi

'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo BNI untuk

meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era

Negara Kesatuan Republik Indonesia.

60

Sampai saat ini BNI mempunyai lebih dari 685 Kantor Cabang (terdiri

dari 228 Kantor Cabang dan 357 Kantor Cabang Pembantu) dan dikoordinasikan

oleh 11 Kantor Wilayah. Sedangkan untuk kegiatan di luar negeri dilayani oleh

Enam Kantor Cabang yang masing-masing berkedudukan di Singapura,

Hongkong, Tokyo, London dan Grand Caymand Island dan Satu Agency di New

York dan ada pula 10 kantor cabang Syariah.

Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI

bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa

menjadi kebanggaan negara.

4.2 Visi, Misi dan Budaya PT BNI, Tbk

Menjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan

kinerja (hal ini dapat dilihat pada gambar 6)

Gambar 7. Visi dan Misi PT BNI, Tbk

1. Visi bisnis PT BNI, Tbk

Menjadi bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan

produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk

61

nasabah individu, PT BNI, Tbk maupun lembaga didalam dan luar negeri.

Secara konsisten berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen

yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan karyawan,

berperan aktif dalam pembangunan nasional, dan meningkatkan nilai saham

secara berkesinambungan.

2. Misi Bisnis PT BNI, Tbk

Memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan

yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer.

Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap PT

BNI,Tbk yang terdiri dari :

a. Pemegang saham

b. Nasabah

c. Manajemen dan karyawan

d. Masyarakat

e. Pemerintah

3. Budaya Kerja PT BNI, Tbk

a. PROFESIONALISME

b. INTEGRITAS

c. ORIENTASI PELANGGAN

d. PERBAIKAN TIADA HENTI

4. Perilaku Utama Insan BNI

a. Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik

b. Jujur, Tulus dan Ikhlas

c. Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab

62

d. Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis

e. Senantiasa Melakukan Penyempurnaan

f. Kreatif dan Inovatif

Setiap Nilai Budaya Kerja BNI memiliki Perilaku Utama yang merupakan

acuan bertindak bagi seluruh Insan BNI, enam Perilaku Utama Insan BNI

digambarkan pada Tabel 6.

Tabel 6. Budaya Kerja dan Perilaku Utama PT BNI, Tbk 4 NILAI BUDAYA KERJA BNI

6 NILAI PERILAKU UTAMA INSAN BNI

Profesionalisme (Professionalism)

Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik

Integritas (Integrity)

Jujur, Tulus dan Ikhlas Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab

Orientasi Pelanggan (Pelanggan Orientation)

Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis

Perbaikan Tiada Henti (Continuous Improvement)

Senantiasa Melakukan Penyempurnaan

Kreatif dan Inovatif

4.3 Strategi Dasar PT BNI, Tbk

Sebagai salah satu Bank Umum yang terkemuka di Indonesia, PT BNI,

Tbk mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa perbankan kepada PT

BNI, Tbk berskala besar termasuk lembaga dan instansi pemerintah, PT BNI, Tbk

berskala menengah, PT BNI, Tbk berskala kecil dan individu.

Deregulasi disegmen keuangan yang terus berlanjut, berdampak pada

semakin ketatnya persaingan disegmen perbankan. Dalam rangka menjaga

keunggulan pasar, serta menjadi Bank terkemuka di Asia Tenggara, PT BNI, Tbk

terus berupaya untuk menyediakan produk dan jasa perbankan yang lengkap dan

63

luas. Untuk mencapai sasaran tersebut, PT BNI, Tbk telah menetapkan strategi-

strategi sebagai berikut :

1. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat.

2. Mengembangkan bisnis perbankan ritel.

3. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional.

4. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan.

5. Mengembangkan bisnis BNI anak.

6. Mengembangkan kualitas SDM (sumber daya manusia) secara

berkesinambungan.

7. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian efisiensi,

efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.

4.4 Struktur Organisasi PT BNI, Tbk

Organisasi merupakan bagian yang paling penting dalam PT BNI, Tbk

sebab organisasi merupakan suatu kumpulan aktivitas yang dikoordinasikan untuk

mencapai tujuan bersama, yaitu tujuan PT BNI, Tbk. Untuk itu diperlukan adanya

pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab dari tiap-tiap anggota yang

terkoordinasi dengan baik yang terangkum dalam suatu struktur organisasi.

Dalam struktur organisasi akan terlihat susunan dari PT BNI, Tbk

tersebut, wewenang dari setiap bagian, tugas dan tanggung jawab yang dimiliki

oleh setiap bagian yang berbeda. Sesuai dengan Anggaran Dasar, para anggota

Direksi diangkat untuk jangka waktu 5 (lima) tahun dan para anggota Komisaris

diangkat untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun, terhitung sejak tanggal Rapat Umum

Pemegang Saham (RUPS) yang mengangkatnya, dengan tidak mengurangi hak

64

dari Rapat Umum Pemegang Saham untuk sewaktu-waktu dapat memberhentikan

sebelum masa jabatannya berakhir. Adapun struktur organisasi PT BNI, Tbk

terdiri dari :

1. Rapat Umum Pemegang Saham

Rapat Umum Pemegang Saham berhak untuk :

a. Menghadiri dan menyetujui pengangkatan dan pemberhentian anggota

Komisaris dan Direksi.

b. Mengubah Anggaran Dasar.

c. Pembubaran dan Likuidasi, Penggabungan Usaha, Peleburan dan

Pengambil Alihan PT BNI, Tbk.

2. Komisaris Utama dan Dewan Pengawas Syariah

Komisaris bertanggung jawab kepada pemegang saham. Komisaris

menerapkan struktur dan prosedur untuk meyakinkan bahwa Komisaris dapat

berfungsi secara independen dari Direksi. Tugas utama Komisaris adalah

melakukan pengawasan terhadap kebijakan Direksi dalam menjalankan usaha

PT BNI, Tbk dan memberi nasihat kepada Direksi. Untuk memenuhi peran

ini, mereka mempunyai tanggung jawab tertentu sebagai berikut ;

a. Menyetujui strategi, rencana kerja dan anggaran PT BNI,Tbk serta

mengevaluasi pelaksanaannya.

b. Mengevaluasi dan menyetujui rencana investasi, usulan akuisisi,

penjualan PT BNI, Tbk anak serta aliansi strategis dengan batasan nilai

tertentu.

c. Memberikan masukan mengenai kebijakan pengendalian resiko BNI dan

mengevaluasi pelaksanaannya.

65

d. Memastikan bahwa PT BNI, Tbk telah mematuhi semua peraturan hukum

yang berlaku dan standar transparansi.

e. Meneliti, menelaah dan menandatangani laporan tahunan PT BNI, Tbk

yang disusun oleh Direksi.

f. Memastikan bahwa PT BNI, Tbk telah menerapkan sistem kontrol yang

memadai, terutama dalam pengendalian resiko, financial dan kepatuhan.

g. Melakukan pengkajian terhadap paket remunerasi untuk Direksi.

3. Direktur Utama

Tugas dari Direktur Utama :

a. Memimpin dan mengurus perseroan sesuai dengan tujuan perseroan dan

senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektifitas perseroan.

b. Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan perseroan.

c. Direktur Utama mewakili perseroan didalam dan diluar pengadilan serta

berhak melakukan segala tindakan dan perbuatan baik mengenai

pengurusan maupun mengenai pemilikan serta mengikat perseroan dan

pihak lain dengan perseroan.

d. Melakukan penyampaian informasi pada segmen Perencanaan strategis

dan segmen Satuan pengawasan Intern

4. Wakil Direktur Utama

Wakil Direktur Utama bertugas membantu Direktur utama, dan memiliki

tanggung jawab dalam menjalankan fungsi penyampaian informasi pada

segmen antara lain :

a. Pengendalian Keuangan

b. Komunikasi Perusahaan

66

c. Unit Pengembangan Perusahaan Anak

5. Direktur

Direktur terdiri dari delapan anggota dan kesemuanya merupakan mantan

karyawan yang telah lama bekerja di PT BNI, Tbk. Direktur yang terdiri dari:

a. Direktur Manajemen Resiko, yang membawahi Segmen Kebijakan dan

Manajemen Risiko, Segmen Risiko Kredit, Senior Credit Approval,

Proyek BNI Performance Excellence

b. Direktur Kepatuhan, yang membawahi Segmen Kepatuhan, Segmen

Hukum, dan Biro Direksi

c. Direktur Operasi, yang membawahi Segmen Operasional, Segmen

Layanan, Segmen Jaringan (Kantor Wilayah dan Kantor Cabang)

d. Direktur Sumber Daya Manusia, membawahi dari Segmen Sumber Daya

Manusia, Segmen Umum dan Segmen Proyek Pelatihan dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia

e. Direktur Konsumer, yang membawahi Segmen Kredit Konsumen (Sentra

Kredit Konsumen), Segmen Dana dan Jasa Konsumen, Segmen Bisnis

Kartu, Segmen Teknologi Informasi

f. Direktur Komersial dan Usaha Syariah, yang membawahi Segmen Usaha

Menengah (Sentra Kredit Menengah), Segmen Usaha Kecil (Sentra Kredit

Kecil), Segmen Usaha Syariah (Kantor Cabang Syariah), Proyek

Pengembangan Organisasi dan SDM Perkreditan.

g. Direktur Korporasi, yang membawahi Segmen Korporasi, Segmen Kredit

Khusus, VP Credit Recovery, Segmen Jasa Keuangan dan Dana Institusi

67

h. Direktur Tresuri dan Private Banking yang membawahi Segmen Tresuri,

Segmen Internasional (Kantor Cabang LN), Segmen Private Banking,

Unit Dana Pensiun Lembaga Keuangan

Peran dan tanggung jawab Direktur meliputi : (1) Menetapkan kebijakan

dalam pengelolaan PT BNI,Tbk (2) Menentukan arah PT BNI, Tbk dan

menyusun perencanaan dan anggaran PT BNI, Tbk termasuk rencana lain

yang terkait dengan pengoperasian dan usaha PT BNI,Tbk (3) Menetapkan,

mengembangkan dan memelihara corporate identify, (4) Mengembangkan

kemampuan PT BNI, Tbk dibidang SDM, knowledge management serta

teknologi informasi, (5) Mengembangkan sistem akuntansi yang didasarkan

pada azas pengendalian intern, khususnya dalam pemisahan fungsi

pengurusan, pencatatan, penyimpanan dan pengawasan.

6. Satuan Pengawas Intern

Peran dan tanggung jawab Satuan Pengawas Intern ;

a. Menyusun suatu rencana audit tahunan untuk diserahkan kepada Direktur

Utama dan Komite Audit.

b. Melaksanakan rencana audit tahunan yang telah disahkan oleh Komite

Audit.

4.5 Bidang Usaha PT BNI, Tbk

Berdasarkan UU No. 17 tahun 1968. ditetapkanlah PT BNI, Tbk sebagai

Bank Usaha Milik Negara, dengan usahanya dan tugas pokok yang diarahkan

kepada perbaikan ekonomi rakyat dan pembangunan ekonomi nasional dengan

mengutamakan segmen industri.

68

Sejalan dengan bidang dan tugas pokok tersebut, program-program kerja

PT BNI, Tbk selalu diselaraskan dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan

pemerintah., seperti peningkatan sumber-sumber dalam negeri PT BNI, Tbk dan

fungsi yang paling berkaitan, yaitu :

1. Fungsi Sebagai Pelaksana Pembangunan (Agent Of Development) yang

mengemban tugas pengembangan negara melalui :

a. Membantu pemerintah menghimpun dana masyarakat.

b. Menyalurkan dana dalam bentuk kredit kepada kegiatan produktif.

c. Ikut pembiayaan proyek-proyek yang mempunyai dampak sosial ekonomi

yang tinggi, namun kurang menguntungkan dari segi komersial.

2. Fungsi Komersial, yang berusaha mendapatkan laba demi perkembangan dan

kelangsungan Bank itu sendiri sebagai unit usaha. Adapun produk dan jasa

BNI dalam rangka memenuhi dua fungsi tersebut antara lain :

a. Produk Dana

Kegiatan dana merupakan kegiatan awal dari suatu Bank, sebab tanpa

adanya dana, Bank tidak dapat menjalankan kegiatan usahanya. Kegiatan

produk dana terdiri dari : (1) Tabungan Plus (TAPLUS), adalah simpanan

dana rupiah nasabah perorangan dalam rekening (Buku Tabungan atau

Rekening Koran) yang dapat disetor dan ditarik sewaktu-waktu dengan

memakai slip setoran atau pengambilan dan kwitansi, (2) Tabungan Haji

Indonesia, adalah tabungan yang dipergunakan sebagai sarana untuk

mendapatkan kepastian porsi untuk berangkat menunaikan ibadah haji

sesuai keinginan nasabah, (3) Deposito, adalah simpanan dana rupiah atau

valas nasabah dalam rekening, yang dapat ditarik dalam jangka waktu

69

tertentu, (4) Sertiplus, adalah surat berharga atas tunjuk yang dikeluarkan

PT BNI, Tbk sebagai bukti simpanan yang dapat diperjual–belikan atau

dipindah tangankan kepada pihak ketiga.

b. Produk Kredit

Kredit merupakan sumber pendapatan utama yang diperoleh Bank, yaitu

melalui bunga kredit dari nasabah berdasarkan perjanjian yang disepakati

kedua belah pihak. Macam-macam kredit yang diberikan oleh PT BNI,

Tbk adalah sebagai berikut : (1) Kartu Kredit BNI, adalah kartu kredit

yang dikeluarkan oleh BNI berdasarkan izin atau lisensi dari Master Card

International dan Visa International, (2) KUK Plus, adalah pinjaman untuk

keperluan konsumtif, yang diberikan kepada perorangan, pegawai,

karyawan dan pensiunan yang mempunyai penghasilan tetap, (3) Kredit

Pemilikan Rumah, adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk keperluan

pembelian rumah yang sehat dan dilokasi atau lingkungan yang nyaman

dan bersih, (3) Kredit Pola Kemitraan (KPK), adalah fasilitas pinjaman

yang diarahkan kepada pegawai dari instansi atau PT BNI, Tbk yang

memiliki performance dan reputasi baik dan merupakan mitra usaha dari

PT BNI, Tbk.

c. Produk Jasa dan Layanan

Jasa dan layanan adalah kegiatan yang dilakukan PT BNI, Tbk dalam

memberikan jasa dan layanannya kepada nasabah untuk mendapatkan

pendapatan dari produk dan jasa layanan, Produk jasa dan layanan terdiri

dari : (1) Cek Multiguna (CMG) PT BNI,Tbk adalah cek perjalanan atau

rupiah Travellers Cheque yang diterbitkan oleh PT BNI, Tbk dengan

70

denominasi tertentu yang berfungsi sebagai pengganti uang tunai, dapat

dibeli dan diuangkan diseluruh cabang BNI dalam negeri serta tempat-

tempat yang ditunjuk BNI, (2) Surat Keterangan Bank (reference bank),

adalah suatu keterangan tertulis dari BNI kepada pihak lain mengenai

seseorang atau badan hukum, (3) Inkaso, adalah pengiriman warkat atau

dokumen berharga untuk ditagihkan pembayarannya kepada pihak yang

menerbitkan atau yang ditentukan dalam warkat atau dokumen berharga

tersebut, (4) Safe Deposit Box (SDB), adalah box tahan api dengan

ukuran-ukuran tertentu yang disediakan oleh Bank untuk kepentingan

masyarakat guna menyimpan barang dan dokumen berharga untuk jangka

waktu tertentu.

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Standar BI

1. Faktor Permodalan

a. Rasio Kecukupan Modal

Rasio kecukupan modal yang dimiliki oleh PT BNI, Tbk tahun 2007

mencapai 15,70 persen naik 0,40 persen dibandingkan tahun 2006 sebesar

15,30 persen. Berdasarkan ketentuan Bank Indonesia, CAR minimum

pada tahun 2007 adalah sebesar 8 persen, sehingga dengan CAR sebesar

15,70 persen tersebut maka penilaian unsur permodalan adalah sehat.

b. Aktiva Tetap terhadap Modal

Permodalan yang dimiliki BNI pada tahun 2007 sebesar Rp 182,01 triliun

naik dibandingkan tahun 2006 sebesar 7,82 persen. Kenaikan tersebut

terutama disebabkan oleh kenaikan nilai penyertaan pada portofolio

tersedia untuk dijual.

2. Kualitas Aktiva

a. Aktiva Produktif Bermasalah

Rasio tersebut pada tahun 2007 sebesar 3,27 persen, menurun

dibandingkan tahun 2006 sebesar 5,25 persen. Penurunan tersebut terkait

dengan kesuksesan program restrukturisasi dan ditambah dengan kondisi

makro ekonomi yang mulai kondusif pada tahun 2007. Dengan rasio

aktiva bermasalah sebesar 3,27 persen maka penilaian atas rasio tersebut

adalah sehat.

72

b. Net Performing Loan

Tahun 2007 (Net Performing Loan) NPL Gross membaik dari 10,5 persen

di bulan Desember tahun 2006 menjadi 8,2 persen ditahun 2007.

Penurunan NPL terjadi di semua segmen usaha. Penurunan NPL terkait

dengan program hapus buku yang dilakukan selama tahun 2007 sebesar

Rp 1.099 Milyar dan ekspansi kredit yang dilakukan.

c. Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif terhadap NPL

PT BNI, Tbk mengalami peningkatan (Penyisihan Penghapusan Aktiva)

PPA cukup signifikan dengan pertumbuhan sebesar 71.8 persen dengan

peningkatan sekitar Rp 1.1 Triliun. Pencadangan tersebut untuk

mengantisipasi potensi kelesuan perekonomian dan potensi kerugian yang

dapat ditimbulkan

d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif

Rasio (Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif) PPAP pada

tahun 2007 sebesar 97,71 persen, turun dibandingkan tahun 2006 sebesar

100,00 persen. Penurunan tersebut terutama disebabkan oleh ekspansi

pada aktiva produktif yang percepatannya tidak dapat diimbangi oleh

penambahan PPAP di tahun 2007. Dengan rasio ketersediaan PPAP

sebesar 97,71 persen, maka penilaian unsur rasio PPAP adalah sehat.

3. Rentabilitas

a. Return On Asset

Return On Asset (ROA) pada tahun 2007 sebesar 0,90 persen turun

dibandingkan tahun 2006 sebesar 1,90 persen. Penurunan rasio ini

73

terutama disebabkan karena turunnya laba yang signifikan di tahun 2007

dibanding tahun sebelumnya.Kenaikan rasio ini menunjukan bahwa rasio

laba terhadap rata-rata aktiva (ROA) BNI tidak sehat.

b. Return On Equity

Return On Equity (ROE) pada Desember 2007 menurun tajam menjadi 8

persen dibandingkan pada Desember tahun 2006 yang mencapai

22.6persen hal ini disebabkan rendahnya laba yang dihasilkan oleh PT

BNI, Tbk pada Desember 2007.

c. Net Interest Margin

Net Interest Marin (NIM) menunjukkan angka 5,0 persen dibawah target

sebesar 5,3 persen. Tidak tercapainya target NIM disebabkan pendapatan

bunga bersih yang tidak mencapai target, pendapatan bunga bersih hanya

mencapai 84 persen dari target.

d. Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Rasio Beban Operasional per Pendapatan Operasional (BOPO) di tahun

2007 sebesar 93,00 persen, naik dibandingkan dengan rasio tahun 2006

sebesar 84,90 persen. Kenaikan ini disebabkan meningkatnya biaya

operasional selama tahun 2007. Kenaikan rasio tersebut menunjukan

kurang baiknya tingkat efisiensi yang dijalankan BNI. Dengan BOPO

sebesar 93,00 persen maka penilaian atas unsur BOPO adalah tidak sehat.

4. Likuiditas

a. Loan Deposit Ratio

Rasio ini di tahun 2007 sebesar 60,60 persen naik dibandingkan tahun

2006 sebesar 49,00 persen. Kenaikan ini mencerminkan sudah baiknya

74

penyaluran kredit kepada masyarakat dibanding kemampuan untuk

meningkatkan total dana pihak ketiga khususnya dengan kebijakan

perusahaan mempertahankan posisi ketiga aset diantara bank pesaing

melalui ekspansi Dana Pihak Ketiga. Dengan rasio LDR sebesar 60,60

persen maka penilaian atas unsur likuiditas adalah Sehat.

5. Kepatuhan

a. Persentase Pelampauan BMPK

Berbeda dengan perkembangan pada tahun 2007 , jumlah kredit yang

diberikan mengalami peningkatan sebesar Rp 22,2 Trilyun, menjadi Rp

88,7 Trilyun dibandingkan tahun 2006 yang hanya sebesar Rp. 66,5

Trilyun. Kenaikan neto tersebut menunjukan ekspansi yang efektif bagi

BNI dalam menyalurkan kredit selama tahun 2007. Sehingga berdasarkan

posisi per 31 Desember 2007, BMPK PT BNI, Tbk tidak melampaui

ketentuan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia.

b. Giro Wajib Minimum

Pada Desember 2007 Giro Wajib Minimum PT BNI, Tbk mencapai 14.64

persen atau naik 1.61 persen dibandingkan pada Desember 2006 sebesar

13.03 persen.

c. Posisi Devisa Netto

PDN atau dikenal dengan Net Open Position adalah selisih bersih antara

aktiva dan kewajiban dalam valuta asing baik yang dicatat di neraca

maupun direkening administratif. Peraturan Bank Indonesia yang

dikeluarkan tahun 1992 dan diperbaharui tahun1994, membatasi Posisi

Devisa Neto atas valuta asing yang dimiliki oleh Bank dengan jumlah

75

maksimum 25 persen dari modal bank. PT BNI, Tbk telah memenuhi

kebutuhan Bank Indonesia dalam Posisi Devisa Neto yaitu sebesar 6.76

persen pada tahun 2006 dan 5,34 persen pada tahun 2007.

Tabel 7. penilaian tingkat kesehatan menurut standar BI

Berdasarkan hasil evaluasi kinerja Bank BNI berdasarkan standar

kesehatan perbankan yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia maka BNI dikatakan

Bank tergolong sangat baik dan mampu mengatasi pengaruh negatif kondisi

perekonomian dan industri keuangan.

Tabel 8. Perhitungan Tingkat Kesehatan BNI

Faktor Yang Dinilai Komponen yang dinilai Skor (%) 1. Permodalan a. Rasio Kecukupan Modal

b. Aktiva Tetap Terhadap Modal 10.44 12.11


Aktiva Produktif d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif

10 22.93 4.43

4.88


1.12 1.11 2.36 2.19

4. Likuiditas a. Loan Deposit Ratio 11.37 5. Kepatuhan a. Persentase Pelanggan BMPK : (1) Pihak terkait (2)

Pihak tidak terkait b. Giro Wajib Minimum c. Posisi Devisa Netto

15

5 5

Total Persentase Skor Hasil Kinerja BNI 107.94

Standar Dari BI 2007 CAR > 8 % 15,70 %

BMPK Perorangan ( < 25 % ) Kelompok Peminjam

( < 25 % ) Pihak terkait dengan Bank

( < 10 % )

Tidak melampaui ketentuan

PDN < 20 % 5,34 % LDR < 110 % 60,60 % KUK > 20 % 47,40 %

76

5.2. Keragaan PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard

Hal yang pertama kali dilakukan dalam meragakan PT BNI, Tbk

berdasarkan Balanced Scorecard adalah menentukan sasaran strategis dan peta

strategis. Peta strategi merupakan deskripsi umum dari strategi organisasi yang

mengeksplisitkan hubungan sebab-akibat dalam strategi tersebut. Dalam peta

strategi semua sasaran strategis di setiap perspektif Balanced Scorecard dirangkai

dalam hubungan sebab akibat antara hasil yang diharapkan dari pelaksanaan

strategi dengan pemicu kinerja yang menyebabkan tercapainya hasil tersebut.

Peta strategi menggambarkan proses bagaimana aset-aset tak berwujud

seperti proses operasi internal dan pegawai memberikan hasil yang nyata dalam

bentuk keuangan dan pelanggan. Peta strategi sebenarnya merupakan penjabaran

visi, misi, tujuan dan strategi yang dirangkai dalam hubungan sebab-akibat

sehingga manajemen dapat melihat strategi secara utuh, sistematik dan terpadu.

Peta strategi tersebut diharapkan akan membuat strategi lebih dimengerti dan

dapat diimplementasikan dengan cepat dan efektif.

Peta strategi memungkinkan suatu organisasi untuk mendeskripsikan

dengan bahasa yang jelas dan umum tentang tujuan dan sasaran strategis serta

tolak ukur yang digunakan untuk menilai kinerja organisasi dan hubungan antara

suatu sasaran dengan sasaran strategis lainnya dan antara satu tolak ukur dengan

tolak ukur lainnya. Cara terbaik untuk membangun peta strategi menurut Tunggal

(2001) yaitu disusun dari atas ke bawah mulai dengan menelaah pernyataan misi

77

lalu mendeskripsikan pernyataan misi tersebut ke dalam tujuan dan sasaran

strategis.

Berdasarkan struktur organisasi pada PT BNI, Tbk di atas maka penulis

dapat mengklasifikasikan tiap bagian dalam struktur organisasi berdasarkan

metode Balanced Scorecard yaitu :

5.2.1 Shareholder Value

Evaluasi kinerja yang mengukur kinerja PT BNI, Tbk dari segi

shareholder value, dimana pada masing-masing mempunyai sasaran evaluasi

keuangan yang berbeda-beda. Dalam perspektif shareholder value skala evaluasi

menggunakan skala nominal dan skala rasio. Skala nominal menerangkan kondisi

perusahaan berdasarkan atas kinerja keuangan yang umumnya digunakan oleh PT

BNI,Tbk sedangkan skala rasio berdasarkan evaluasi kinerja yang selama ini

diterapkan oleh PT BNI, Tbk. Bagian yang terkait dengan perspektif shareholder

value dalam struktur organisasi, adalah Wakil Direktur Utama, Direktur

Manajemen Risiko, Direktur Konsumer, Direktur Komersial dan Usaha Syariah,

Direktur Korporasi, dan Direktur Tresuri dan Private Banking.

5.2.2 Firm Equtiy

Evaluasi kinerja yang mengukur kinerja manajemen PT BNI, Tbk dari

firm equity, untuk mengetahui bagaimana hasil kinerja manajemen PT BNI, Tbk

pada tiap periodenya yang pada akhirnya akan berdampak pada kepuasan

customer. Dalam struktur organisasi, bagian yang terkait dengan perspektif

pelanggan adalah Direktur Operasi, Direktur Konsumer, Direktur Komersial dan

Usaha Syariah, Direktur Korporasi, Direktur Tresuri dan Private Banking.

78

5.2.3 Organizational Capital

Evaluasi yang mengukur kinerja PT BNI dari segi organizational capital.

Yang diukur dalam perspektif ini adalah kemampuan perusahaan dalam

menjalankan tiap unit bisnisnya. Pada bagian ini PT BNI, Tbk memiliki beberapa

sub-unit bisnis yaitu segmen UKM, Korporasi, Konsumer, dan Syariah namun

pada bagian ini penulis mengkhususkan pada segmen korporasi dan Usaha Kecil

dan Menengah (UKM). Pada pembahasan selanjutnya, akan dilihat hal-hal yang

menjadi indikator performa kunci pada kedua segmen ini. Dalam struktur

organisasi, bagian yang terkait dengan organizational capital adalah keseluruhan

bagian dari struktur organisasi baik dari bagian paling sampai bagian staf

bertanggung jawab pada proses organizational capital.

5.2.4 Human Capital

Pada PT BNI, Tbk dijabarkan sebagai evaluasi kinerja yang mengukur

kinerja perusahaan dari komitmen personel, kapabilitas personel, teknologi yang

digunakan serta sarana penyampaian informasi. Yang diukur dalam perspektif ini

adalah tingkat kepuasan karyawan, pengaruh kepuasan terhadap loyalitas dan

produktivitas, kemampuan perusahaan dalam menyediakan sistem informasi yang

dibutuhkan dan kebijakan perusahaan untuk membangkitkan motivasi, keselarasan

dan memberikan kesempatan untuk pengembangan karir bagi karyawan. Dalam

struktur organisasi, bagian yang terkait dengan perspektif proses pembelajaran dan

pertumbuhan adalah Komisaris, Dewan Pengawas Syariah, Direktur Utama,

Wakil Direktur Utama, Direktur Kepatuhan, dan Direktur Sumber Daya Manusia.

79

Process-Centric

Organizational Capital Shareholder Value Internal Focus External Focus Human Capital Firm Equity

People – Centric

Gambar 8. Panduan untuk Menentukan Keseimbangan Sasaran Strategik

PT BNI, Tbk.

Sasaran strategis PT BNI, Tbk di setiap perspektif Balanced Scorecard

perlu ditentukan sebelum menetukan ukuran kinerja PT BNI, Tbk disetiap

perspektif. Setelah sasaran strategis ditetapkan, selanjutnya dapat dipilih alat ukur

sasaran yang dapat mengukur sejauh mana PT BNI, Tbk mencapai sasaran

strategis tersebut dibandingkan target yang telah ditetapkan sebelumnya. Peta

strategi PT BNI, Tbk menjadi acuan untuk pembangunan Balanced Scorecard PT

BNI, Tbk. Sasaran-sasaran strategis dalam peta strategi ditentukan ukuran

hasilnya. Pertimbangan utama dalam memilih ukuran yaitu ketersediaan dan

kemudahan bagi PT BNI, Tbk untuk memperoleh data berkaitan dengan strategi

yang dipilih PT BNI, Tbk. Selain itu ukuran hasil juga ditetapkan dengan mengacu

Pengelolaan

Organizational Capital yang ada

di BNI

Kinerja

Keuangan BNI

Kapabilitas, Komitmen, Informasi, Teknologi

Kinerja

Manajemen

80

pada tugas pokok dan fungsi karyawan PT BNI, Tbk serta ukuran hasil yang

digunakan PT BNI, Tbk dalam mengukur kinerjanya. Target-target ditetapkan

oleh pihak manajemen dan para pengambil keputusan PT BNI, Tbk. Berdasarkan

hal tersebut proses pembentukan Balanced Scorecard harus melibatkan orang-

orang yang sangat mengetahui kondisi internal dan eksternal PT BNI, Tbk.

Pengembangan alat ukur kinerja yang akan digunakan sebagai berikut :


Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT BNI,

Tbk ditunjukkan dengan ukuran besarnya nilai laba bersih PT BNI, Tbk dan

ukuran hasil ini dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan

berkurangnya biaya. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan

pendapatan ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan dan ukuran

hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan (revenue mix). Jika PT BNI, Tbk

dapat mendapatkan kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan

nasabah, maka diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan PT BNI, Tbk.

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya ditunjukkan

dengan ukuran penurunan biaya dan ukuran hasil ini dipacu oleh peningkatan

cycle effectiveness. Jika PT BNI, Tbk dapat meningkatkan cycle effectiveness

proses yang digunakan untuk menyediakan produk dan jasa bagi nasabah,

maka PT BNI, Tbk diharapkan dapat menikmati penurunan biaya dalam

jumlah yang signifikan.

2. Firm Equity

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik meningkatnya kepercayaan nasabah

ditunjukkan dengan ukuran persentase pendapatan dari nasabah baru dan

81

ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya nasabah baru. Jika jumlah nasabah

baru meningkat, kondisi ini menjadi petunjuk bahwa kepercayaan nasabah

terhadap produk dan jasa PT BNI, Tbk adalah meningkat. Sasaran strategik

kecepatan layanan diukur dengan menggunakan ukuran hasil “throughput

time”-waktu yang diperlukan untuk setiap jenis layanan yang disediakan

kepada nasabah. Throughput time ini terdiri dari processing time ditambah

inspection time, waiting time, dan moving time. Di antara keempat komponen

throughput time tersebut, hanya processing time yang merupakan value-added

time bagi nasabah. Oleh karena itu, ukuran pemacu kinerja yang memacu

pencapaian sasaran kecepatan layanan adalah berkurangnya non-value-added

time. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship dengan

nasabah diukur dengan menggunakan ukuran hasil “customer retention.”

Semakin banyak nasabah yang tetap menggunakan jasa yang disediakan oleh

PT BNI, Tbk merupakan indikator keberhasilan pembangunan hubungan

berkualitas antara PT BNI, Tbk dengan nasabah. Sebagai pemacu kinerja,

digunakan ukuran “depth of relationship.”


Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada nasabah

diukur dengan menggunakan ukuran hasil “service error rate.” Berkurangnya

service error menjadi pemacu. Sasaran strategik terintegrasikannya proses

layanan kepada nasabah diukur dengan menggunakan ukuran hasil “respond

time”-kecapatan PT BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa

dari nasabah. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan cycle effectiveness

yang dihitung dengan formula processing time dibagi dengan throughput time.

82

Semakin mendekati 1, proses yang digunakan untuk menyediakan jasa bagi

nasabah menjadikan respond time yang semakin pendek.

4. Human Capital

Sasaran strategik meningkatnya kapabilitas karyawan, diukur keberhasilan

pencapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil “revenue per employee.”

Jika kapabilitas karyawan yang digunakan untuk menghasilkan value bagi

nasabah, maka pendapatan PT BNI, Tbk akan bertambah sehingga revenue per

employee akan mengalami pertumbuhan. Pemacu yang meningkatkan

kapabilitas karyawan diukur dengan strategic job coverage ratio-ratio

pekerjaan strategik yang telah dipegang oleh karyawan yang telah memiliki

kapabilitas yang fit dengan pekerjaan tersebut dengan total pekerjaan yang

tersedia. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik meningkatnya komitmen

karyawan, diukur dengan ukuran hasil kepuasan karyawan. Sebagai ukuran

pemacu kinerja digunakan ukuran hasil survai kepuasan karyawan.

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur

dengan ukuran hasil layanan yang digunakan PT BNI, Tbk dengan

menggunakan basis sistem teknologi informasi ini, sebagai ukuran pemacu

kinerja yaitu penerapan sistem terpadu yang dilakukan oleh PT BNI, Tbk.

83


Shareholder Value

Firm Equity


Human Capital

Gambar 9. Peta Strategi PT BNI Tbk

Peningkatan Pendapatan

Laba Bersih

Berkurangnya Biaya

VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di

Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas,

baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri

MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah

TUJUAN (GOAL) Peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan yang memuaskan kepada customer

STRATEGI a. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat. b. Mengembangkan bisnis perbankan ritel. c. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional. d. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan. e. Mengembangkan bisnis BNI anak. f. Mengembangkan kualitas SDM ( sumber daya manusia ) secara

berkesinambungan. g. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian

efisiensi, efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.

Terintegrasikannya Proses Layanan

Customer

Meningkatnya Kepercayaan

Customer

Kecepatan Layanan

Qualtiy Relationship

Dengan Customer

Meningkatnya Kapabilitas Karyawan

Meningkatnya Komitmen Karyawan

Meningkatnya Sistem

Teknologi Informasi

Meningkatnya Kualitas Proses

Layanan customer

84

Sebagai pedoman untuk mengetahui keragaan PT BNI, Tbk diperlukan

beberapa tahapan antara lain :


Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan produk

dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk nasabah

individu, PT BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri. Secara konsisten

berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen yang tinggi untuk

meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan karyawan, berperan aktif

dalam pembangunan nasional, dan meningkatkan nilai saham secara

berkesinambungan.

2. Misi bisnis PT BNI, Tbk

Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan

yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer.

Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap PT

BNI,Tbk yang terdiri dari :

a. Pemegang saham

b. Nasabah


d. Masyarakat

e. Pemerintah

3. Tujuan Bisnis PT BNI, Tbk

PT BNI, Tbk dalam melaksanakan bisnisnya memiliki tujuan untuk

peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan

yang memuaskan kepada customer

85

4. Sasaran Strategik PT BNI, Tbk

Sebagai salah satu Bank Umum yang terkemuka di Indonesia, PT BNI, Tbk

mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa perbankan kepada PT BNI,

Tbk berskala besar termasuk lembaga dan instansi pemerintah, PT BNI, Tbk

berskala menengah, PT BNI, Tbk berskala kecil dan individu. Deregulasi

disegmen keuangan yang terus berlanjut, berdampak pada semakin ketatnya

persaingan disegmen perbankan. Dalam rangka menjaga keunggulan pasar,

serta menjadi bank terkemuka di Asia Tenggara, PT BNI, Tbk terus berupaya

untuk menyediakan produk dan jasa perbankan yang lengkap dan luas. Untuk

mencapai sasaran tersebut, PT BNI, Tbk telah menetapkan strategi-strategi

sebagai berikut :

a. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat.

b. Mengembangkan bisnis perbankan ritel.

c. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional.

d. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan.

e. Mengembangkan bisnis PT BNI, Tbk anak.

f. Mengembangkan kualitas SDM (sumber daya manusia) secara

berkesinambungan.

g. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian


86


Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:

a. Peningkatan pendapatan PT BNI, Tbk

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan PT

BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan PT BNI,

Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan PT BNI, Tbk

(revenue mix).

b. Berkurangnya biaya

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya PT BNI,

Tbk ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya PT BNI, Tbk dan ukuran

hasil ini dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness.

c. Peningkatan Laba bersih

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT

BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran laba bersih PT BNI, Tbk dan ukuran

hasil ini dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan

berkurangnya biaya.

6. Firm Equtiy


a. Meningkatnya Kepercayaan Customer

Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan customer PT BNI, Tbk

ditunjukkan dengan persentase pendapatan dari customer baru PT BNI,

Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya customer baru PT

BNI, Tbk.

87

b. Kecepatan Layanan

Sasaran strategik kecepatan layanan PT BNI, Tbk diukur dengan

menggunakan ukuran hasil throughput time PT BNI, Tbk-waktu yang

diperlukan untuk setiap jenis layanan yang disediakan kepada customer PT

BNI, Tbk. Throughput time PT BNI, Tbk ini terdiri dari processing time

PT BNI, Tbk ditambah inspection time PT BNI,Tbk, waiting time PT BNI,

Tbk dan moving time PT BNI, Tbk.

c. Quality Relationship dengan Customer


Tbk dengan customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran

hasil customer retention PT BNI, Tbk.



a. Meningkatnya Proses Layanan kepada Customer

Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada

customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil service

error rate PT BNI, Tbk berkurangnya service error PT BNI, Tbk menjadi

pemacu.

b. Terintegrasikannya Proses Layanan kepada Customer

Sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan kepada customer

diukur dengan menggunakan ukuran hasil respond time PT BNI, Tbk-

kecepatan PT BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa

dari customer PT BNI, Tbk. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan

88

cycle effectiveness yang dihitung dengan menggunakan formula

processing time dibagi dengan throughput time.

8. Human Capital


a. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk



keterampilan dari karyawan PT BNI,Tbk dengan ukuran pemacu kinerja


b. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik meningkatnya komitmen

karyawan PT BNI, Tbk , diukur dengan ukuran hasil kepuasan karyawan

PT BNI, Tbk sebagai ukuran pemacu kinerjanya digunakan ukuran survai

kepuasan karyawan PT BNI, Tbk.

c. Sistem Teknologi Informasi PT BNI, Tbk




89

Tabel 9. Keragaan PT BNI Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard.

VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan

yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri

MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah.

UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL

(LAG INDICATOR) UKURAN PEMACU

KINERJA (LEAD INDICATORS)

2007

Shareholder Value S1 MeningkatnyaPendapatan S2 Biaya S3 Laba Bersih

Total Operating Income Operating Expenses Profit After Tax

Revenue Mix Cycle Effectiveness Pendapatan dan Biaya

(Trilyun) 11,811 7,826 902

Firm Equity F1 Meningkatnya Kepercayaan Customer F2 Kecepatan Layanan F3 Quality Relationship dengan Customer

persen Share Giro persen Share Tabungan persen Share Deposito Waktu Inspeksi / pengecekan form Waktu Menunggu persen nasabah setia taplus persen nasabah setia giro persen nasabah setia deposito

Bertambahnya Customer baru Berkurangnya Nonvalue-added time Depth of Relationship

10.63% 10.98% 8.28% 7 menit

15 menit 97.32% 99.33% 91.66%

Organizational Capital O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer O2 Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer

persen Service Error Rate Rasio efisiensi waktu

Berkurangnya Service Error Customer Cycle Effectiveness

0.85%

0,20

Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel H2 Meningkatnya Komitmen Personel H3 Sistem Teknologi Informasi

persen Sarjana pada karyawan persen Kepuasan Karyawan Layanan berbasis teknologi

Strategic Job Coverage Ratio Survai Kepuasan Karyawan Penerapan sistem TI terpadu

75.99%

65%

100%

5.3 Indikator Performa Kunci berdasarkan metode Balanced Scorecard pada UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk

Situasi persaingan dunia perbankan yang cukup ketat di Indonesia pada

akhirnya akan memicu PT BNI, Tbk untuk menyusun suatu strategi atas aktivitas

usaha yang dijalankannya. Dalam menyusun strategi tersebut, tentu saja semua

unit kerja di lingkungan PT BNI, Tbk akan dituntut juga untuk menciptakan nilai

tambah sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang diembannya. Oleh karena itu

dalam posisi kompetitif tersebut, akan ada satu atau lebih unit kerja yang diakui

sebagai penggerak utama (prime mover) yang memberikan kontribusi terbesar

90

dalam aktivitas usaha PT BNI, Tbk secara keseluruhan. Berkaitan dengan situasi

kompetitif tersebut maka ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan oleh suatu

banik, yaitu (1) harus menemukan jalan untuk memperbesar permintaan; (2) harus

dapat melindungi pangsa pasarnya (market share) yang sekarang dikuasai; dan (3)

harus berupaya memperbesar pangsa pasarnya secara berkesinambungan.

Dengan demikian perkembangan PT BNI, Tbk pada saat dan pasca

restrukturisasi dapat pula ditinjau dari perkembangan kinerja unit-unit yang ada,

dimana pada pasca restrukturisasi manajemen PT BNI, Tbk diarahkan kepada

unit-unit usaha atau disebut sebagai Strategic Business Unit, terdiri dari 5 (lima)

SBU, yaitu unit bisnis konsumer, unit bisnis komersial, unit bisnis syariah, unit

bisnis korporasi, unit bisnis tresuri dan private banking.

Ukuran kinerja segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk disetiap

perspektif perlu diukur sebelum penentuan sasaran strategis segmen UKM dan

segmen Korporasi PT BNI, Tbk di setiap perspektif Balanced Scorecard. Setelah

sasaran strategis ditetapkan, selanjutnya dapat dipilih alat ukur sasaran yang dapat

mengukur sejauh mana segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk

mencapai sasaran strategis tersebut dibandingkan target yang telah ditetapkan

sebelumnya.

Peta strategi segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk menjadi

acuan untuk pembangunan Balanced Scorecard pada segmen UKM dan segmen

Korporasi PT BNI, Tbk. Sasaran-sasaran strategis dalam peta strategi ditentukan

ukuran hasilnya. Pertimbangan utama dalam memilih ukuran yaitu ketersediaan

dan kemudahan bagi PT BNI, Tbk untuk memperoleh data berkaitan dengan

strategi yang dipilih PT BNI, Tbk. Selain itu ukuran hasil juga ditetapkan dengan

91

mengacu pada tugas pokok dan fungsi karyawan PT BNI, Tbk serta ukuran hasil

yang digunakan PT BNI, Tbk dalam mengukur kinerjanya. Target-target

ditetapkan oleh pihak manajemen dan para pengambil keputusan PT BNI, Tbk.

Berdasarkan hal tersebut proses pembentukan Balanced Scorecard harus

melibatkan orang-orang yang sangat mengetahui kondisi internal dan eksternal PT

BNI, Tbk. Pengembangan alat ukur kinerja yang akan digunakan sebagai berikut :


Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan pendapatan PT BNI,

Tbk ditunjukkan dengan ukuran besarnya nilai laba bauran pendapatan PT

BNI, Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh dua penyebab: tingkat NPL dan

penyaluran kredit. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan

pendapatan ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan dan ukuran

hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan (revenue mix). Jika PT BNI, Tbk

dapat mendapatkan kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan

debitur, maka diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan PT BNI, Tbk.

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya tingkat NPL

ditunjukkan dengan ukuran penurunan NPL dan ukuran hasil ini dipacu oleh

bauran tingkat NPL pada segmen UKM dan segmen Korporasi.

2. Firm Equity

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik meningkatnya kepercayaan debitur

ditunjukkan dengan ukuran persentase pendapatan dari debitur baru dan

ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya debitur baru. Jika jumlah debitur

baru meningkat, kondisi ini menjadi petunjuk bahwa kepercayaan nasabah

terhadap produk dan jasa PT BNI, Tbk adalah meningkat. Keberhasilan

92

pencapaian sasaran strategik quality relationship dengan debitur diukur dengan

menggunakan ukuran hasil “debitur retention.” Semakin banyak debitur yang

tetap menggunakan jasa yang disediakan oleh PT BNI, Tbk merupakan

indikator keberhasilan pembangunan hubungan berkualitas antara BNI dengan

nasabah. Sebagai pemacu kinerja, digunakan ukuran “depth of relationship.”


Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada debitur

diukur dengan menggunakan ukuran hasil waktu pemrosesan kredit.

Berkurangnya waktu pemrosesan kredit menjadi pemacu.

4. Human Capital

Keberhasilan pencapaian sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur

dengan ukuran hasil layanan yang digunakan PT BNI, Tbk dengan

menggunakan basis sistem teknologi informasi ini pada segmen UKM dan

segmen Korporasi, sebagai ukuran pemacu kinerja yaitu penerapan sistem

terpadu yang dilakukan oleh segmen UKM dan segmen korporasi PT BNI,

Tbk.

93


Shareholder Value

Firm Equity


Human Capital

Gambar 10. Peta Strategi Segmen UKM dan Korporasi PT BNI Tbk

Tingkat NPL

Peningkatan Pendapatan

Penyaluran Kredit

VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di

Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas,

baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri

MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah

TUJUAN (GOAL) Peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan yang memuaskan kepada customer

STRATEGI Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat. Mengembangkan bisnis perbankan ritel. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan. Mengembangkan bisnis BNI anak. Mengembangkan kualitas SDM ( sumber daya manusia ) secara berkesinambungan. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian efisiensi, efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.

Meningkatnya Kepercayaan

Debitur

Qualtiy Relationship

Dengan Debitur

Meningkatnya Sistem Teknologi Informasi

Meningkatnya Kualitas Proses

Layanan Debitur

94

Sebagai pedoman untuk mengetahui keragaan pada segmen UKM dan

segmen Korporasi PT BNI, Tbk diperlukan beberapa tahapan antara lain :


Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan

produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk

nasabah individu, PT BNI, Tbk maupun lembaga didalam dan luar negeri.

Secara konsisten berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen

yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan karyawan,

berperan aktif dalam pembangunan nasional, dan meningkatkan nilai saham

secara berkesinambungan.

2. Misi bisnis PT BNI, Tbk

Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang

fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan

kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap PT BNI, yang terdiri

dari :

a. Pemegang saham

b. Nasabah


d. Masyarakat

e. Pemerintah

3. Tujuan Bisnis PT BNI, Tbk

PT BNI, Tbk dalam melaksanakan bisnisnya memiliki tujuan untuk

peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan

yang memuaskan kepada customer

95

4. Sasaran Strategik PT BNI, Tbk

Sebagai salah satu Bank Umum yang terkemuka di Indonesia, PT BNI, Tbk

mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa perbankan kepada PT BNI,

Tbk berskala besar termasuk lembaga dan instansi pemerintah, PT BNI, Tbk

berskala menengah, PT BNI, Tbk berskala kecil dan individu.

Deregulasi disegmen keuangan yang terus berlanjut, berdampak pada semakin

ketatnya persaingan disegmen perbankan. Dalam rangka menjaga keunggulan

pasar, serta menjadi bank terkemuka di Asia Tenggara, PT BNI, Tbk terus

berupaya untuk menyediakan produk dan jasa perbankan yang lengkap dan

luas. Untuk mencapai sasaran tersebut, PT BNI, Tbk telah menetapkan

strategi-strategi sebagai berikut :

a. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat.

b. Mengembangkan bisnis perbankan ritel.

c. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional.

d. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan.

e. Mengembangkan bisnis PT BNI, Tbk anak.

f. Mengembangkan kualitas SDM (sumber daya manusia) secara

berkesinambungan.

g. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian


96



a. Non Performing Loan

Tingkat kesehatan bank yang tercermin pula pada tingkat kualitas aktiva,

dimana salah satu indikator yang utama berkaitan dengan penyelesaian

kredit bermasalah (NPL). NPL ini erat hubungannya dengan kualitas

kredit yang disalurkan, dimana evaluasi rasio NPL ini dilakukan melalui

pengklasifikasian kredit yang disalurkan berdasarkan kolektibilitasnya.

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya tingkat NPL PT

BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran pemacu kinerja tingkat NPL pada


b. Penyaluran Kredit

Kinerja perbankan dapat ditinjau dalam peranannya melaksanakan fungsi

intermediasi, yaitu di satu sisi perbankan menghimpun dana dari

masyarakat, dan disisi lain perbankan juga menyalurkan dana kepada

masyarakat. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik penyaluran kredit

PT BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran persentase kredit yang diberikan

pada tiap segmen UKM dan segmen Korporasi yang ada di PT BNI, Tbk.

c. Peningkatan Pendapatan

Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan pendapatan PT

BNI, Tbk ditunjukkan dengan persentase bauran pendapatan (revenue mix)

pada tiap segmen UKM dan segmen Korporasi yang ada di PT BNI, Tbk.

97

6. Firm Equtiy


a. Meningkatnya Kepercayaan Debitur

Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan debitur PT BNI, Tbk ditunjukkan

dengan persentase pendapatan dari debitur baru PT BNI, Tbk dan ukuran

hasil ini dipacu oleh bertambahnya debitur baru PT BNI, Tbk.

b. Quality Relationship dengan Debitur


Tbk dengan debitur PT BNI, Tbk baik pada segmen UKM maupun

segmen Korporasi yang diukur dengan menggunakan ukuran hasil debitur

retention PT BNI, Tbk.


Perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk yaitu

Meningkatnya kualitas Proses Layanan Kepada Debitur. Sasaran strategik

meningkatnya kualitas proses layanan kepada debitur diukur dengan

menggunakan ukuran hasil waktu yang dibutuhkan PT BNI, Tbk dalam proses

penyaluran kredit mulai dari penerimaan proposal kredit hingga penyampaian

hasil kepada debitur.

8. Human Capital

Perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk terkait dengan

Sistem Teknologi Informasi PT BNI,Tbk pada segmen UKM dan Korporasi.

Sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur dengan ukuran hasil jenis

sistem informasi yang digunakan pada segmen UKM dan segmen Korporasi

PT BNI, Tbk.

98

Tabel 10. Keragaan segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard.

VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri

MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah.

SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL (LAG INDICATOR)

UKURAN PEMACU KINERJA

(LEAD INDICATORS)

UKM 2005

UKM 2006

UKM 2007

Korporasi 2005

Korporasi 2006

Korporasi 2007

Shareholder Value S1 MeningkatnyaPendapatan S2 Tingkat NPL S3 Penyaluran Kredit

persenPertumbuhan Pendapatan persenNPL persenKredit

Revenue Mix NPL Mix Bauran Kredit

195,611 205 11.04% 16.30% 43%

173,688

25 9.52%

14.30% 42.10%

223.342

35 8.0%

12.30% 19.98%

24

11.56persen

40persen

11

10,77%

20,90%

9

8.08%

0,24%

Firm Equity F1 Meningkatnya Kepercayaan Customer F2 Quality Relationship dengan Customer

persenPendapatan dari customer baru persenCustomer Retention

Bertambahnya customer baru Depth of Relationship

17.83% 21.62% 36.217 1.409

12.17% 21.38% 46.396 2.231

30% 43%

56.575 3053

15,7%

671

8.80%

818

32%

965

Organizational Capital O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer

Waktu Pemrosesan Kredit

Sistem Teknologi Informasi

20 hari 20 hari

15 hari 15 hari

14 hari 14 hari

35 hari

32 hari

30 hari

Human Capital H1 Sistem Teknologi Informasi

Layanan berbasis teknologi

Penerapan sistem TI terpadu

90%

95%

97%

90%

95%

97%

99

5.4 Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard

Evaluasi dengan Balanced Scorecard memungkinkan evaluasi yang lebih

komprehensif. Evaluasi yang komprehensif artinya evaluasi yang dilakukan lebih

luas tidak hanya terbatas pada evaluasi keuangan saja, melainkan juga evaluasi

pada aspek intangible asset lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan. Evaluasi yang komprehensif tersebut

memungkinkan para pengambil keputusan dapat mengukur seberapa besar

berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan saat ini dan yang

akan datang, dan memberikan prosedur yang dibutuhkan untuk menciptakan

kinerja yang lebih baik di waktu yang akan datang.

Sebelum melakukan evaluasi kinerja, perlu dilakukan pembobotan

terhadap perspektif yang digunakan, sasaran strategis dan ukuran hasilnya. Hal ini

dimaksudkan agar evaluasi kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan

terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu

perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot


Sebagai salah satu bank terkemuka di Indonesia PT BNI, Tbk berperan

memberikan pelayanan yang terbaik bagi para nasabahnya. Sesuai dengan

peranannya untuk melayani dan memfasilitasi kebutuhan nasabahnya maka

keberhasilan PT BNI, Tbk sangat tergantung pada kemampuannya untuk

memuaskan nasabahnya. Upaya pemuasan kebutuhan nasabah oleh PT BNI, Tbk

perlu memperhatikan proses bisnis internalnya. Proses bisnis internal yang

dilakukan harus diarahkan untuk memberikan layanan berkualitas sehingga PT

BNI, Tbk akan mendapat citra yang baik dihadapan pelanggannya. Berdasarkan

100

hal tersebut, fokus PT BNI, Tbk lebih ditekankan pada perspektif pelanggan dan

perspektif proses operasi internal dengan memberikan bobot 33 persen untuk

masing-masing perspektif tersebut.

Keberhasilan PT BNI, Tbk pada perspektif pelanggan dan perspektif

proses bisnis internal harus didukung oleh karyawan yang kompeten dan

berdisiplin yang didukung oleh iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan hal

tersebut PT BNI, Tbk memberikan bobot 17 persen untuk perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan. Sedangkan perspektif keuangan diberi bobot 17 persen.

PT BNI, Tbk merupakan bank yang bertujuan untuk menyediakan layanan

jasa keuangan kepada masyarakat. Bagi PT BNI, Tbk perspektif keuangan

memberi batasan bukan tujuan utama seperti bank swasta sehingga PT BNI, Tbk

harus mampu menggunakan dana secara efektif dan efisien. Pada perspektif ini

sasaran strategis peningkatan laba bersih diberi bobot 4 (33,33 persen),

pertumbuhan pendapatan diberi bobot 4 (33,33 persen) , dan berkurangnya biaya

diberi bobot 4 (33,33 persen). Dengan sasaran strategis tersebut besarnya laba

bersih yang terealisasi diberi bobot 4 sama dengan bobot pada sasaran strategis

peningkatan laba bersih. Ukuran hasil total pendapatan operasi diberi bobot 4

(33,33 persen) sama dengan sasaran strategis pertumbuhan pendapatan. Ukuran

hasil persentase total biaya operasional diberi bobot 4 (33,33 persen) sama dengan

sasaran strategis berkurangnya biaya.

Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis meningkatnya kepercayaan

nasabah diberi bobot 4 (33,33 persen), kecepatan layanan diberi bobot 4 (33,33

persen), dan quality relationship dengan nasabah diberi bobot 4 (33,33 persen).

Ukuran hasil persentase pendapatan dari nasabah baru taplus diberi bobot 4 (33,33

101

persen), nasabah baru giro diberi bobot 4 (33,33 persen), dan nasabah baru

deposito di beri bobot 4 (33,33 persen) yang berada pada sasaran strategi

meningkatnya kepercayaan nasabah. Ukuran hasil throughput time dibagi menjadi

waktu inspeksi yang diberi bobot 2 (50 persen) dan waktu menunggu diberi bobot

2 (50 persen) yang ada pada sasaran strategi kecepatan layanan. Ukuran hasil

nasabah yang tetap setia pada produk PT BNI, Tbk dibagi menjadi nasabah yang

tetap setia pada taplus, giro, dan deposito masing-masing dengan bobot 4 (33,33

persen) dari sasaran strategi quality relationship dengan nasabah.

Pada perspektif proses bisnis internal sasaran strategis meningkatnya

proses layanan kepada nasabah diberi bobot 2 (50 persen) dan terintegrasikannya

proses layanan kepada nasabah diberi bobot 2 (50 persen). Ukuran hasil service

error rate diberi bobot 2 (50 persen) sama dengan sasaran strategis meningkatnya

proses layanan kepada nasabah. Ukuran hasil Efisiensi waktu diberi bobot 2 (50

persen) sama dengan sasaran strategi terintegrasikannya proses layanan kepada

nasabah.

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran strategis

meningkatnya kapabilitas karyawan diberi bobot 4 (33,33 persen), meningkatnya

komitmen karyawan diberi bobot 4 (33,33 persen), terintegrasikannya sistem

informasi teknologi diberi bobot 4 (33,33 persen). Ukuran hasil pendidikan

sarjana pada PT BNI, Tbk memiliki bobot 4 (33,33 persen) sama dengan sasaran

strategis meningkatnya kapabilitas karyawan. Ukuran hasil survai kepuasan

karyawan diberi bobot 4 (33,33 persen) sama dengan sasaran strategis

meningkatnya komitmen karyawan. Ukuran hasil penerapan sistem teknologi

102

informasi terpadu memiliki bobot 4 (33,33 persen) yang sama dengan sasaran

strategis terintegrasikannya sistem teknologi informasi.

Setelah bobot evaluasi ditentukan maka selanjutnya evaluasi kinerja pada

PT BNI, Tbk dapat dilakukan. Evaluasi kinerja PT BNI, Tbk dalam perspektif

Balanced Scorecard adalah sebagai berikut :


a. Pendapatan

Pendapatan bunga tahun 2007 (termasuk provisi dan komisi kredit)

mencapai Rp 14.876 Milyar, naik Rp 7,496 Milyar dibanding tahun 2006

sebesar Rp 7.38 Milyar, dimana pendapatan bunga disumbangkan oleh

bunga kredit sebesar Rp 8.212 Milyar (55 persen), pendapatan surat

berharga (termasuk obligasi pemerintah) Rp 5.324 Milyar (36 persen) dan

penempatan dengan nilai Rp 711 Milyar (5 persen), syariah Rp 169 Milyar

(1 persen) dan lainnya (termasuk provisi dan komisi kredit) sebesar Rp 39

Milyar (3 persen).

Pendapatan operasional tahun 2007 tercatat Rp 11.811 Milyar yang

artinya 13 persen lebih tinggi dibanding pencapaian periode yang sama

tahun lalu, pencapaian tersebut lebih besar Rp 112 Milyar dari target

proporsional RKAP sebesar Rp11.699 Milyar. Meningkatnya pendapatan

operasional terutama didorong oleh kontribusi pendapatan operasional

lainnya (FBI) yang meningkat 44 persen dibanding periode yang sama

tahun lalu. Berbeda dengan kinerja pendapatan operasional lainnya (FBI)

yang sangat memuaskan, kinerja NII jika dibandingkan pencapaian tahun

lalu mengalami pertumbuhan yang rendah (tumbuh 1.2 persen).

103

Pendapatan Operasional lainnya tahun 2007 tercatat Rp 4.130 Milyar,

lebih besar Rp 1.109 Milyar dari target atau telah mencapai 137 persen

dari target RKAP 2007. Selain itu, pencapaian tersebut jika dibandingkan

dengan tahun lalu naik sebesar 44 persen. Kontribusi komponen recurring

fee (fee yang bersifat rutin) sebesar Rp 1.670 Milyar yang bersumber dari

pengelolaan rekening, bisnis kartu, transfer, trade finance, bank garansi,

investasi jasa keuangan. Sedangkan kontribusi pendapatan operasional

lainnya dari jasa bank non recurring fee (fee yang tidak rutin) sebesar Rp

1.488 Milyar bersumber dari surat berharga dan valas dan derivatif, dan

kontribusi pendapatan lainnya Rp 972 Milyar bersumber dari kontribusi

anak perusahaan terutama dari pendapatan BNI life yaitu insurance

premium income`

b. Biaya

Biaya bunga sepanjang tahun 2007 menunjukkan tren yang menurun.

Penurunan biaya bunga tersebut disebabkan tarif bunga DPK yang

cenderung menurun dan perbaikan komposisi dana mahal (deposito) dan

dana murah (giro tabungan). Penurunan biaya bunga tersebut tidak

membantu perbaikan kinerja NII sepanjang tahun 2007. Pencapaian NII

masih dibawah target (84persen dari target), disebabkan volume

pendapatan bunga tidak mencukupi untuk pencapaian target NII.

Walaupun ekspansi kredit tahun 2007 telah melampaui target (111 persen

dari target), namun realisasi ekspansi yang terlambat, dimana mulai

gencar dilakukan pada semester dua, serta penurunan tarif pinjaman

menyebabkan kontribusi kredit terhadap pendapatan bunga kurang

104

optimal. Dari sisi pendanaan, tidak tercapainya target DPK (98persen dari

target) menyebabkan dana yang dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan

pendapatan bunga dari earning asset lain diluar kredit juga berkurang.

Dengan kecenderungan penurunan suku bunga baik kredit maupun surat-

surat berharga. Peningkatan NII dapat dilakukkan dengan ekspansi kredit,

mempercepat realisasi target ekspansi kredit, serta menekan biaya bunga

dengan meningkatkan komposisi dana murah (giro dan tabungan).

Operating Expenses (OPEX) tahun 2007 tercatat Rp 7.626 Milyar atau

over budget 110persen dari target RKAP sebesar Rp 6.958 Milyar. Jika

dibandingkan pencapaian periode yang sama tahun lalu maka terjadi

peningkatan 22 persen. Beban OPEX yang lebih tinggi dibanding periode

yang sama tahun lalu serta over budget Rp 669 Milyar terhadap target

RKAP, disebabkan over budget biaya umum dan administrasi sebesar Rp

91 Milyar, over budget biaya teknologi dan komunikasi sebesar Rp 25

Milyar, over budget biaya penyusutan dan administrasi sebesar Rp 43

Milyar, over budget biaya lain-lain sebesar Rp 556 Milyar, sementara

biaya SDM under budget Rp 46 Milyar. Over budget OPEX di tahun

2007, juga disebabkan lonjakan biaya-biaya yang terjadi akhir tahun.

Secara umum realisasi biaya SDM sepanjang tahun 2007 berkisar antara

Rp 2002 Milyar s/d Rp 313 Milyar, namun pada akhir tahun terjadi

lonjakan biaya. Biaya SDM di Desember 2007 tercatat sebesar Rp 963

Milyar, yang antara lain bersumber dari pembebanan biaya imbal kerja

karyawan (employee benefits) sebesar Rp 595 Milyar. Sementara over

105

budget beban lain-lain terutama bersumber dari beban premi asuransi BNI

life sebesar Rp 693 Milyar.

c. Laba Bersih

Tercatat laba bersih tahun 2007 sebesar Rp 902 Milyar, sehingga baru

mencapai 39,2 persen dari target (Rp 1.398 Milyar lebih rendah dari target

RKAP 2007). Dibandingkan dengan posisi yang sama tahun lalu, laba

bersih mengalami penurunan sebesar 53 persen. Pencapaian kinerja laba

bersih tahun 2007 dibawah target RKAP 2007 antara lain disebabkan

meningkatnya beban OPEX sebesar Rp 668 Milyar dari target RKAP,

serta meningkatnya beban provisions (PPA) sebesar Rp 1.502 Milyar dari

target RKAP. Peningkatan beban PPA tersebut dilakukan untuk

meningkatkan coverage pencadangan aktiva untuk kredit bermasalah,

serta berbagai cadangan potensi kerugian di anak perusahaan.

Walaupun laba bersih tidak mencapai target, kinerja laba operasional

tercatat Rp 11.811 Milyar sehingga mencapai target sebesar 101 persen.

Pencapaian laba operasional tersebut ditunjang kinerja pendapatan

operasional lainnya yang mengalami pertumbuhan 44 persen

dibandingkan tahun lalu, laba operasional lainnya tercatat Rp 4.130

Milyar atau tercapai 137 persen dari target. NII tercatat sebesar Rp 7.467

Milyar relatif tidak mengalami pertumbuhan dibandingkan tahun lalu,

pencapaian NII tersebut dibawah target (under target 84 persen).

Mutasi laba sebelum pajak berfluktuasi pada target rata-rata bulanan

sepanjang tahun 2007, kecuali pada bulan Desember tercatat mutasi laba

sebelum pajak rugi sebesar Rp 1.255 Milyar. Kerugian tersebut

106

merupakan dampak dari peningkatan OPEX dan pembentukan tambahan

provisions (PPA) diakhir tahun yang menyebabkan mutasi laba di bulan

Desember 2007 mengalami kerugian yang cukup signifikan.

Tabel 11. Profit dan Loss PT BNI, Tbk tahun 2007

in Rp Bilion Keterangan Des

2006 Des 2007

Variance (%)

RKAP 2007

Realisasi To RKAP (%)

Net Interest Income (NII) 7,377 7,467 1 8,849 84.4 Pendapatan Operasional Lainnya

2,861 4,130 44 3,021 136.7

Net Other Income 179 213 19 -171 124.8 Total Operating Income 10,417 11,811 13 11,699 101.0 Operating Expenses (OPEX)

6,258 7,826 22 6,958 109.6

Pre Provision Profits 4,159 4,185 1 4,741 88.3 Provisions (PPA) 1,319 2,704 105 1,202 225.0 Pre Tax Profits 2,840 1,481 -48 3,539 41.8 Profit After Tax 1,926 902 -53 2,300 39.2

2. Firm Equtiy

a. Meningkatnya kepercayaan customer

Untuk mengetahui berapa besarnya penambahan customer baru, tolak

ukur yang digunakan yaitu pangsa pasar yang dihitung dari besarnya pasar

atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai oleh PT BNI, Tbk

dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam

bisnis perbankan di Indonesia. Perluasan Pangsa Pasar ini tidak terlepas

dari krisis moneter yang melanda Asia yang mengakibatkan banyak bank-

bank yang dilikuidasi sehingga banyak nasabah yang mengalihkan

dananya ke PT BNI, Tbk sebagai Bank Negara yang lebih terjamin

dananya.

Dalam hal ini pangsa pasar yang mampu dikuasai PT BNI, Tbk tahun

2007 pada bagian giro mencapai 10,63 persen (terjadi pertumbuhan giro

19,85 persen dibandingkan tahun 2006), pangsa pasar pada tabungan

107

mencapai 10,98 persen (terjadi pertumbuhan tabungan 25,00 persen

dibandingkan tahun 2006), dan pangsa pasar pada deposito mencapai 8,28

persen (terjadi penurunan sebesar 10,52 persen).

Sedangkan untuk mengetahui ukuran hasil pendapatan dari customer baru

dilakukan melalui survey kepada pelanggan atau nasabah secara periodik.

Bagi PT BNI,Tbk nasabah yang menguntungkan adalah nasabah yang

menyimpan dananya dalam bentuk giro dan tidak menarik dananya dalam

waktu yang cukup lama. Hal ini akan menguntungkan PT BNI, Tbk

karena dana yang disimpan dapat digunakan PT BNI, Tbk untuk

melakukan kegiatan usaha yang menghasilkan laba.

Dalam hal ini, PT BNI, Tbk cukup berhasil memperoleh nasabah yang

menguntungkan, terutama dari kegiatan usaha pelayanan Private Banking,

yaitu pelayanan perbankan yang diberikan khusus kepada nasabah

perorangan yang memiliki penghasilan tinggi. PT BNI, Tbk mengalami

kenaikan pertumbuhan pada tabungan dan giro namun mengalami

pertumbuhan yang negatif pada deposito Hal ini dapat dilihat di Tabel 11

Tabel 12. Simpanan Nasabah Des

2006 Des 2007 Growth

(y-o-y) (%)

Growth Nominal

Share Terhadap

perbankan (%) (Rp triliun)

� Giro � Tabungan � Deposito

35,96 38,52 61,66

43,10 48,15 55,17

19,85 25,00 -10,52

7,14 9,63 -6,49

10,63 10,98 8,28

b. Kecepatan layanan

Pada transaksi yang dilakukan oleh nasabah di PT BNI,Tbk data yang

diperoleh adalah sebagai berikut : (1) Value Added Activities yaitu waktu

Pemrosesan Transaksi adalah waktu yang diperlukan nasabah untuk

108

menulis rekeningya. Waktu yang diperlukan adalah kurang lebih 5 menit

(2) NonValue Added Activities : (a) Waktu Inspeksi adalah waktu yang

diperlukan oleh karyawan untuk memproses rekening yang telah ditulis

nasabah. Waktu yang diperlukan kurang lebih 7 menit, (b) Waktu

Menunggu / Antri adalah waktu yang dihabiskan oleh nasabah untuk

mengantri. Waktu yang diperlukan kurang lebih 15 menit. Untuk

mencapai ukuran hasil throughput time yang menjadi indikator pemacu

kinerjanya adalah semakin efisiennya waktu pada Nonvalue Added

Activities.

c. Quality Relationship dengan customer

PT BNI, Tbk merupakan Bank Negara yang berdiri selama lebih dari 50

tahun dan juga termasuk dalam daftar bank yang sehat di Indonesia.

Dalam kondisi perekonomian Indonesia yang sedang kacau, PT BNI, Tbk

memberikan jaminan kepercayaan kepada para nasabah untuk menyimpan

dananya di PT BNI, Tbk. Jadi selain dapat mempertahankan nasabah

lama, PT BNI, Tbk telah berhasil memperluas pangsa pasarnya dan

memperoleh banyak nasabah baru, yang telah memindahkan dananya dari

bank-bank yang telah dilikuidasi ke PT BNI, Tbk.

Tolak ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan

yang tetap setia dengan suatu produk PT BNI, Tbk untuk suatu periode

tertentu dan seluruh nasabah untuk produk tersebut dari periode

sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau kriteria yang

telah ditentukan untuk menilai apakah PT BNI, Tbk dapat

mempertahankan nasabahnya dengan baik.

109

Tabel 13. Posisi Nasabah PT BNI, Tbk

Posisi Nasabah 2007 (%) Harapan BNI Pendapat Penabung Taplus 97,32 95 Baik Giro 99,33 95 Baik Deposito 91,66 90 Baik


a. Meningkatnya proses layanan kepada customer

Meningkatnya proses layanan kepada nasabah PT BNI, Tbk dapat dilihat

dari ukuran hasil service error rate PT BNI, Tbk sebesar 0,85 persen,

keberhasilan ini dipacu oleh suksesnya implementasi sistem iCONS pada

tahun 2007, PT BNI, Tbk saat ini memiliki sebuah platform TI terpadu,

PT BNI, Tbk telah melakukan migrasi sistem iCONS menuju sistem

operasional, Database dan perangkat keras yang lebih maju agar dapat

memiliki kemampuan pemrosesan yang lebih besar. Dalam hal jaringan,

untuk memastikan ketersediaan sistem yang lebih handal, PT BNI, Tbk

telah memindahkan beberapa cabang yang sebelumnya terhubung lewat

VSAT ke Frame Relay, yang lebih handal. Transaksi antar cabang dapat

dilakukan secara real-time dan on-line, sehingga meningkatkan waktu

respon, memaksimalkan kehandalan dan mengurangi kemungkinan

kesalahan apabila transaksi tersebut harus diinput kembali oleh unit back

office.

b. Terintegrasikannya proses layanan kepada customer

Pada transaksi yang dilakukan oleh nasabah di PT BNI, Tbk data yang

diperoleh adalah sebagai berikut : (1) Value Added Activities yaitu waktu

Pemrosesan Transaksi adalah waktu yang diperlukan nasabah untuk

menulis rekeningya. Waktu yang diperlukan adalah kurang lebih 5 menit,

110

(2) NonValue Added Activities yang terdiri dari : (a) Waktu Inspeksi

adalah waktu yang diperlukan oleh karyawan untuk memproses rekening

yang telah ditulis nasabah. Waktu yang diperlukan kurang lebih 7 menit,

(b) Waktu Menunggu / Antri adalah waktu yang dihabiskan oleh nasabah

untuk mengantri. Waktu yang diperlukan kurang lebih 15 menit

Effisiensi Waktu Pemrosesan

MCE = ____5___ = 0,20

5 + 7 + 15

Dalam penghitungan waktu pemrosesan, jika rasio yang dihasilkan

mendekati angka 1, akan menunjukan semakin baiknya tingkat

keefisienan dalam melakukan proses transaksi. Tetapi dalam hal ini BNI

mencapai angka rasio 0,12. Hal ini menunjukan bahwa tingkat keefisienan

BNI dalam melakukan proses transaksi masih rendah.

4. Human Capital

a. Kapabilitas Karyawan

Dalam menganalisis kemampuan karyawan ada beberapa tolak ukur yang

harus diperhatikan oleh PT BNI,Tbk yaitu :

a.1 Pendidikan dan Pelatihan

PT BNI, Tbk selalu mendukung program keterampilan, pendidikan

maupun pengembangan karyawan. Program tersebut setiap tahunnya

disusun dan dilaksanakan dalam rangka melatih dan mengembangkan

karyawan. Selain itu, program tersebut juga memperluas pengetahuan dan

meningkatkan kemampuan disamping keterampilan managerial, teknis

dan administratif yang secara langsung menyangkut usaha untuk

111

meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja. Oleh karena itu, PT BNI,

Tbk berupaya secara terus menerus dan terencana untuk meningkatkan

kualitas sumber daya manusia melalui program pelatihan, meliputi bidang

kredit, bidang non kredit serta bidang kader pimpinan .

i Bidang Kredit

- CAP ( Credit Application Package ), yaitu pelatihan tingkat aplikasi

kredit yang khusus diperuntukan bagi manajemen perkreditan yang

mencakup Wholesale Market dan Middle Market.

- BCM ( Branch Credit Management ), yaitu pelatihan manajemen

perkreditan cabang dalam negeri yang mencakup Retail Market.

- BCM Overseas Branches, yaitu pelatihan manajemen perkreditan

Cabang Luar Negeri.

ii Bidang Non Kredit

- IBO/ IBTF ( International Banking Officer/ International Banking

and Trade Finance ), yaitu pelatihan untuk Para Pimpinan Cabang

dan Staf Kantor Cabang Devisa.

- FBI ( Fee Based Income ), yaitu pelatihan untuk staf tentang usaha

memperoleh pendapatan non-bunga.

- Product Knowledge, yaitu pelatihan untuk pegawai baru tentang

produk-produk PT BNI, Tbk baik kredit maupun non-kredit.

iii Kader Pimpinan

- Leadership Skill ( Latihan Kepemimpinan )

- Advanced Banking Management Program

112

- SESPI Bank ( Sekolah Staf dan Pimpinan ) diselenggrakan oleh

LIPI.

Tabel 14. Komposisi Karyawan PT BNI, Tbk Menurut Pendidikan Tahun

2007

Tingkat Pendidikan Persentase S – 3 ( Doctoral ) 0,03 S – 2 ( Master ) 9,44 S – 1 ( Bachelor ) 66,52 D – 3 ( Diploma ) 12,88 D - 3 ke Bawah 11,13

Tabel 15. Program Pelatihan PT BNI, Tbk

Program Pelatihan Kandidat / Level Executive Development Training Program ( EDTP ) General Manager Management Development Training Program (MDTP-2 )

Senior Manager

Management Development Training Program (MDTP–1 )

Manager

b. Komitmen Karyawan

Meningkatnya komitmen karyawan PT BNI, Tbk dapat dilihat pada

ukuran hasil kepuasan karyawan PT BNI, Tbk yang diukur dengan

menggunakan tolak ukur hasil kuesioner yang dibagikan kepada karyawan

PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin sebanyak 20 buah. Adapun profil

Demografi responden dan hasil kuesioner adalah sebagai berikut :

Tabel 16. Profil Demografi Karyawan PT BNI, Tbk

Jenis Kelamin Frekuensi Persen Laki-laki 7 35

Perempuan 13 65 Jumlah 20 100

Usia Frekuensi Persen 1. < 20 tahun 0 0 2. 20 - 30 tahun 13 65 3. 31 - 40 tahun 5 25

113

4. > 41 tahun 2 10 Jumlah 20 100

Lama Bekerja Frekuensi Persen 1. < 1 tahun 5 25 2. 1 – 5 tahun 7 35 3. 6 - 10 tahun 5 25 4. > 10 tahun 3 15

Jumlah 20 100

Tabel 17. Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan

Skala Pendapat Responden Frekuensi Persen 5 Sangat Memuaskan 3 15 4 Memuaskan 5 25 3 Cukup Memuaskan 5 25 2 Kurang Memuaskan 5 25 1 Tidak Memuaskan 2 10 Jumlah 20 100

Dari hasil kuesioner diatas dapat disimpulkan bahwa sebanyak 3 (15

persen) responden menyatakan sangat memuaskan, 5 (25 persen) responden

menyatakan memuaskan, 5 (25 persen) responden menyatakan cukup memuaskan,

5 (25 persen) responden menyatakan kurang memuaskan dan 2 (10 persen)

responden menyatakan tidak memuaskan. Jadi rata-rata karyawan PT BNI, Tbk

menyatakan cukup memuaskan terhadap lingkungan dan suasana kerja,

perencanaan karier, sistem kenaikan gaji dan pemberian fasilitas, promosi jabatan

dan komunikasi dengan rekan sekerja.

c. Sistem Teknologi Informasi

Inisiatif TI yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan, antara

lain: (1) Pengoptimalan jaringan dan sistem TI untuk mempercepat

transaksi/waktu respon antar cabang, ketersediaan ATM, serta koneksi

SMS Banking, (2) Memastikan kesiapan Disaster Recovery Site and Plan

untuk menjamin kelangsungan usaha dalam menghadapi situasi bencana

114

yang tak terduga, (3) Migrasi sistem phone banking, untuk memfasilitasi

pendaftaran pada layanan perbankan lewat telepon melalui registrasi di

ATM, (4) Mengembangkan konektivitas sistem Host-to-Host dengan

Pertamina.

Kinerja PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di

keempat perspektif Balanced Scorecard masih dibawah hasil maksimal. Hal ini

terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 79,69. Evaluasi kinerja ini

dapat dilihat pada tabel 15. Kinerja PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif firm

equity yang mencapai 98.40 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian

perspektif firm equity sebesar 32,54. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua

ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada

ukuran hasil share giro yang mencapai 106.3 persen dan share tabungan yang

mencapai 109.8 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran

strategis Meningkatnya kepercayaan customer.

Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif human capital yang mencapai

91.18 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif human capital

sebesar 15,5. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukran

hasil persentase sarjana pada PT BNI, Tbk yang jumlahnya melebihi dari yang

diharapkan yaitu sebesar 101.32 persen.

Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif

shareholder value dan perspektif organizational capital yang kinerjanya masih

dibawah target yang diharapkan dengan pencapaian masing-masing 75.9 persen

dan 52.5 persen. Total skor di perspektif shareholder value 12,9 sedangkan skor

pencapaian perspektif Organizational Capital sebesar 17,33. Kinerja terburuk

115

dihasilkan perspektif Organizational Capital. Hal ini disebabkan BNI belum

mampu meningkatkan tingkat efisiensi waktu jasa pelayanan kepada nasabah.

116

Tabel 18. Hasil Pengukuran Kinerja BNI pada Tahun 2007 UKURAN STRATEGIK


2007 1

TARGET 2

Pencapaian (%)*

3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4

Shareholder Value (17) S1 Meningkatnya Pendapatan (5,67) S2 Biaya (5,67) S3 Laba Bersih (5,67)

Total Operating Income Operating Expenses Profit After Tax

(Rp Trilyun) 11,811 7,826 902

(Rp Trilyun) 11,699 6,958 2,300

100.96

(87.53)* 39.21

5,67 5,67 5,67

5,72 4,96 2,22

Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 75.9 17 12,9 Firm Equity (33)

F1 Meningkatnya Kepercayaan Customer (11) F2 Kecepatan Layanan (11) F3 Quality Relationship dengan Customer (11)

persen Share Giro terhadap perbankan nasional persen Share Tabungan terhadap perbankan nasional persen Share Deposito terhadap perbankan nasional Waktu Inspeksi / pengecekan form Waktu Menunggu persen nasabah setia taplus persen nasabah setia giro persen nasabah setia deposito

10.63% 10.98% 8.28% 7 menit 15 menit 97.32% 99.33% 91.66%

10% 10% 10%

7 menit 15 menit

100% 100% 100%

106.3 109.8 82.8 100 100

97.32 99.33 91.66

3.67 3.67 3.67 5,5 5,5 3,67 3,67 3,67

3,90 4,03 3,04 5,5 5,5 3,57 3,64 3,36

Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 98.40 33 32,54 Organizational Capital (33)

O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (16,5) O2 Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer (16,5)

persen Service Error Rate Rasio efisiensi waktu

0.85%

0,20

1%

1

85

20

16,5

16,5

14,03

3,3

Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 52.5 33 17,33 Human Capital (17)

H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel (5,67) H2 Meningkatnya Komitmen Personel (5,67) H3 Sistem Teknologi Informasi (5,67)

persen Sarjana pada karyawan persen Kepuasan Karyawan Layanan berbasis teknologi

75.99%

65%

100%

75%

90%

100%

101.32

72.22

100

5,67

5,67

5,67

5,74

4,09

5,67

Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 91.18 17 15,5 Jumlah skor kinerja BNI 79,69

Keterangan : * = hasil pembulatan 2 angka dibelakang koma ()* = cara perhitungan berkebalikan

117

5.5 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci terhadap UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2005

Evaluasi dengan Balanced Scorecard memungkinkan evaluasi yang lebih

komprehensif. Evaluasi yang komprehensif artinya evaluasi yang dilakukan lebih

luas tidak hanya terbatas pada evaluasi keuangan saja, melainkan juga evaluasi

pada aspek intangible asset lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan. Evaluasi yang komprehensif tersebut

memungkinkan para pengambil keputusan dapat mengukur seberapa besar

berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan saat ini dan yang

akan datang, dan memberikan prosedur yang dibutuhkan untuk menciptakan

kinerja yang lebih baik di waktu yang akan datang.

Sebelum melakukan evaluasi kinerja, perlu dilakukan pembobotan

terhadap perspektif yang digunakan, sasaran strategis dan ukuran hasilnya. Hal ini

dimaksudkan agar evaluasi kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan

terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu

perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot


Sebagai salah satu bank terkemuka di Indonesia PT BNI, Tbk berperan

memberikan pelayanan yang terbaik bagi para debiturnya. Sesuai dengan

peranannya untuk melayani dan memfasilitasi kebutuhan debiturnya maka

keberhasilan PT BNI, Tbk sangat tergantung pada kemampuannya untuk

memuaskan debiturnya. Upaya pemuasan kebutuhan debitur oleh PT BNI, Tbk

perlu memperhatikan kinerja keuangannya. Kinerja keuangan yang dilakukan

harus diarahkan untuk memberikan hasil kinerja keuangan yang baik sehingga PT

BNI, Tbk akan mendapat citra yang baik dihadapan debiturnya. Berdasarkan hal

118

tersebut, fokus PT BNI, Tbk lebih ditekankan pada perspektif firm equity dan

perspektif shareholder value dengan memberikan bobot 33 persen untuk masing-

masing perspektif tersebut.

Keberhasilan PT BNI, Tbk pada perspektif firm equity dan perspektif

shareholder value harus didukung oleh karyawan yang kompeten dan berdisiplin

yang didukung oleh iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan hal tersebut PT BNI,

Tbk memberikan bobot 17 persen untuk perspektif human capital. Sedangkan

perspektif organizational capital diberi bobot 17 persen.

PT BNI, Tbk merupakan bank yang bertujuan untuk menyediakan layanan

jasa keuangan kepada masyarakat. Bagi PT BNI, Tbk perspektif shareholder

value merupakan tujuan utama untuk memberikan citra yang baik dimata para

debiturnya dan untuk dapat bersaing dengan bank lainnya. Pada perspektif ini

sasaran strategis peningkatan pendapatan diberi bobot 4 (33,33 persen), tingkat

NPL diberi bobot 4 (33,33 persen) , dan penyaluran kredit diberi bobot 4 (33,33

persen). Dengan sasaran strategis tersebut besarnya pendapatan yang terealisasi

diberi bobot 4 sama dengan bobot pada sasaran strategis peningkatan pendapatan.

Ukuran hasil total pendapatan baik segmen UKM maupun segmen Korporasi

masing-masing diberi bobot 4 (33,33 persen) sama dengan sasaran strategis

pertumbuhan pendapatan. Ukuran hasil persentase NPL baik segmen UKM

maupun segmen Korporasi masing-masing diberi bobot 4 (33,33 persen) sama

dengan sasaran strategis tingkat NPL.

Pada perspektif firm equity, sasaran strategis meningkatnya kepercayaan

debitur baik segmen UKM maupun segmen Korporasi masing-masing diberi

bobot 2 (50 persen), dan quality relationship dengan debitur baik segmen UKM

119

maupun segmen Korporasi masing-masing diberi bobot 2 (50 persen). Pada

perspektif organizational capital sasaran strategis meningkatnya proses layanan

kepada nasabah diberi bobot 4 (17 persen) sama dengan perspektif organizational

capital. Pada perspektif human capital sasaran strategis terintegrasikannya sistem

informasi teknologi diberi bobot 4 (17 persen) sama dengan jumlah bobot pada

perspektif human capital.

Setelah bobot evaluasi ditentukan maka selanjutnya evaluasi kinerja pada

segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk dapat dilakukan. Evaluasi

kinerja dalam perspektif Balanced Scorecard dibagi menjadi dua segmen yaitu

segmen UKM dan segmen Korporasi, selain itu evaluasi kinerja dibagi menjadi

tiga periode waktu yaitu tahun 2005, 2006, dan 2007.

5.5.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM Tahun 2005

Kinerja UKM PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil

peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard masih dibawah hasil

maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 89,40.

Evaluasi kinerja ini dapat dilihat pada tabel 17. Kinerja UKM PT BNI, Tbk

terbaik yaitu dari perspektif Shareholder Value yang mencapai 96.52 persen dari

yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Shareholder Value sebesar 31,79.

Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua ukuran hasil yang persentasenya

melampaui dari yang diharapkan yaitu pada ukuran hasil pendapatan kredit kecil

yang mencapai 102.95 persen dan pendapatan kredit menengah yang mencapai

101.48 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis

Meningkatnya Pendapatan.

120

Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Firm Equity yang mencapai

92.19 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Firm Equity

sebesar 30,41. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran

hasil persentase jumlah debitur usaha kecil yang jumlahnya yaitu sebesar 99.22

persen. Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai

90 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Human Capital

sebesar 15,3. Kinerja ini dipengaruhi oleh ukuran hasil layanan berbasis teknologi

yang berada pada perspektif Sistem Teknologi Informasi.


Organizational Capital yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan

dengan pencapaian 70 persen. Total skor di perspektif Organizational Capital

sebesar 11,9. Kinerja yang kurang memuaskan ini dipengaruhi oleh ukuran hasil

waktu yang diperlukan oleh usaha kecil dan usaha menengah yang nilainya

sebesar 70 persen dari yang diharapkan.

121

Tabel 19. Hasil Pengukuran Kinerja UKM BNI Tahun 2005 UKURAN STRATEGIK


2005 1

TARGET 2

Pencapaian (persen)*

3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4

Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)

Pendapatan Kredit Kecil Pendapatan Kredit Menengah persen Tingkat NPL Usaha Kecil persen Tingkat NPL Usaha Menengah persen Komposisi Kredit Usaha Kecil dan Menengah

(Rp. Milyar) 195,611

205 11.04% 16.30%

43%

(Rp. Milyar) 190 202 10% 15% 45%

102.95% 101.48%

(90.58%)* (92.02%)*

95.55%

5,5 5,5 5,5 5,5 11

5,66 5,58 4,98 5,06

10,51

Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 96.52% 33 31,79 Firm Equity (33)

F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Customer (16,5)

persen pertumbuhan portofolio Kredit Kecil persen perumbuhan portofolio Kredit Menengah Jumlah Debitur Usaha Kecil Jumlah Debitur Usaha Menengah

17.83% 21.62% 36.217 1.409

20% 25%

36.500 1.500

89.15% 86.48% 99.22% 93.93%

8,25 8,25 8,25 8,25

7,35 7,13 8,18 7,75

Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 92.19% 33 30,41 Organizational Capital (17)

O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)

Waktu pemrosesan kredit Usaha Kecil Waktu pemrosesan kredit Usaha Menengah

20 hari 20 hari

14 hari 14 hari

(70%)* (70%)*

8,5 8,5

5,95 5,95

Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 70% 17 11,9 Human Capital (17)

H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi

90persen

100%

90%

17

15,3

Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 90% 17 15,3 Jumlah skor kinerja UKM BNI 89,4

Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan

122

5.5.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi Tahun 2005

Kinerja Korporasi BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di

keempat perspektif Balanced Scorecard masih kurang maksimal. Hal ini terlihat

dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 89,73. Evaluasi kinerja ini dapat

dilihat pada tabel 18. Kinerja BNI terbaik yaitu dari perspektif Firm Equity yang

mencapai 94.10 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Firm

Equity sebesar 31,06. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari ukuran hasil yaitu

jumlah debitur Korporasi yang mencapai 95.86 persen, ukuran hasil ini

merupakan bagian dari sasaran strategis Quality Relationship dengan Debitur.

Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai


sebesar 15,3. Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Shareholder Value yang

mencapai 87.25 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif

Shareholder Value sebesar 28,8. Kontribusi terbesar pada perspektif ini

disumbangkan oleh ukuran hasil persen komposisi kredit Korporasi BNI yaitu

sebesar 95.24 persen dari yang diharapkan.


Organizational Capital yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan

dengan pencapaian 85.71 persen. Total skor di perspektif Organizational Capital

sebesar 14,57. Hal ini disebabkan Korporasi BNI belum mampu meningkatkan

tingkat efisiensi waktu pemrosesan kredit kepada nasabah dengan pencapaian

85.71 persen dari yang diharapkan.

122

Tabel 20. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi BNI Tahun 2005



2005

1 TARGET

2 Pencapaian (persen)*

3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4


Pendapatan Korporasi persen Tingkat NPL Korporasi persen Komposisi Kredit Korporasi

(Rp. Milyar) 24

11.56% 40%

(Rp. Milyar) 30

10% 42%

80%

(86.51%)* 95.24%

11 11 11

8.8 9,52

10,48 Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 87.25% 33 28,8

Firm Equity (33) F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Debiturr (16,5)

persen pertumbuhan portofolio Korporasi Jumlah Debitur Korporasi

15,7%

671

17%

700

92.35% 95.86%

16,5

16,5

15,24

15,82

Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 94.10% 33 31,06

Organizational Capital (17) O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)

Waktu pemrosesan Korporasi

35 hari

30 hari

(85.71%)*

17

14,57

Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 85.71% 17 14,57 Human Capital (17)


90%

100%

90%

17

15,3

Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 90% 17 15,3 Jumlah skor kinerja Korporasi BNI 89,73

123

5.6 Hasil Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci Terhadap UKM dan Korporasi BNI Tahun 2006

5.6.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM Tahun 2006

Kinerja UKM BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di

keempat perspektif Balanced Scorecard masih kurang maksimal. Hal ini terlihat

dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 91,62. Evaluasi kinerja ini dapat

dilihat pada tabel 19. Kinerja BNI terbaik yaitu dari perspektif Shareholder Value

yang mencapai 96.66 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif

Shareholder Value sebesar 31,73. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua


ukuran hasil persen tingkat NPL usaha kecil yang mencapai 105.04 persen dan

persen tingkat NPL usaha menengah yang mencapai 104.89 persen, kedua ukuran

hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis Tingkat NPL.




hasil persentase layanan berbasis teknologi pada UKM BNI yang jumlahnya yaitu

sebesar 95 persen.

Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Organizational Capital yang


Organizational Capital sebesar 15,86. Kontribusi terbesar pada perspektif ini

disumbangkan oleh ukuran hasil waktu pemrosesan kredit baik usaha kecil

maupun usaha menengah yang masing-masing mencapai 93.33 persen dari yang

diharapkan.

124


Firm Equity yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan dengan

pencapaian 84.51 persen. Total skor di perspektif Firm Equity sebesar 27,88. Hal

ini disebabkan UKM BNI belum mampu mencapai ukuran hasil persen

pertumbuhan portofolio kredit kecil yang mencapai 60.85 persen dari yang

diharapkan.

125

Tabel 21. Hasil Pengukuran Kinerja UKM BNI pada Tahun 2006



2006

1 TARGET


3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4



(Rp. Milyar) 173,688

25 9.52% 14.30% 42.10%

(Rp. Milyar) 180 30

10% 15% 45%

96.49% 83.33%

(105.04%)* (104.89%)*

93.55%

5,5 5,5 5,5 5,5 11

5,31 4,58 5,78 5,77

10,29




12.17% 21.38% 46.396 2.231

20% 25%

47.000 2.400

60.85% 85.52% 98.71% 92.96%

8,25 8,25 8,25 8,25

5,02 7,05 8,14 7,67




15 hari 15 hari

14 hari 14 hari

(93.33%)* (93.33%\)*

8,5 8,5

7,93 7,93



95%

100%

95%

17

16,15


126

5.6.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi Tahun 2006


keempat perspektif Balanced Scorecard kurang maksimal. Hal ini terlihat dari

skor akhir pencapaian target yang totalnya 90,55. Evaluasi kinerja ini dapat

dilihat pada tabel 20. Kinerja Korporasi BNI terbaik yaitu dari perspektif Human

Capital yang mencapai 95 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian

perspektif Human Capital sebesar 16,15. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari

ukuran hasil yaitu layanan berbasis teknologi pada korporasi BNI yang jumlahnya

yaitu sebesar 95 persen dari yang diharapkan, ukuran hasil ini merupakan bagian

dari sasaran strategis Sistem Teknologi Informasi.

Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Firm Equity yang mencapai



hasil jumlah debitur pada korporasi BNI yang jumlahnya yaitu sebesar 99.76

persen dari yang diharapkan.

Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Organizational Capital yang


Organizational Capital sebesar 15,94. Kontribusi terbesar pada perspektif ini

disumbangkan oleh ukuran hasil waktu pemrosesan kredit pada korporasi BNI

yang jumlahnya yaitu sebesar 93.75 persen dari yang diharapkan.

Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif Shareholder

Value yang kinerjanya mencapai 93.64 persen dari yang diharapkan. Total skor di

perspektif Shareholder Value sebesar 27,48. Hal ini disebabkan oleh ukuran hasil

dari pendapatan korporasi BNI yang persentasenya yaitu sebesar 73.33 persen.

127

Tabel 22. Hasil Pengukuran Korporasi pada Tahun 2006



2006

1 TARGET


3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4



(Rp. Milyar) 11

10,77% 20,90%

(Rp. Milyar) 15

10% 25%

73.33%

(92.85%)* 83.6%

11 11 11

8,07

10,21 9,20




8.80%

818

10%

820

88%

99.76%

16,5

16,5

14,52

16,46




32 hari

30 hari

(93.75%)*

17

15,94



95%

100%

95%

17

16,15


128

5.7 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci Terhadap UKM dan Korporasi PT BNI Tahun 2007

5.7.1 Evaluasi Kinerja Segmen UKM Tahun 2007

Kinerja UKM BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di

keempat perspektif Balanced Scorecard telah maksimal. Hal ini terlihat dari skor

akhir pencapaian target yang totalnya 99,11. Evaluasi kinerja ini dapat dilihat

pada tabel 21. Kinerja BNI terbaik yaitu dari perspektif Shareholder Value yang


Shareholder Value sebesar 33,84. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua


ukuran hasil persen tingkat NPL usaha kecil yang mencapai 112.5 persen dan

persen tingkat NPL usaha menengah yang mencapai 105.69 persen, kedua ukuran

hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis Tingkat NPL.

Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Organizational Capital yang

mencapai 100 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif

Organizational Capital sebesar 17. Kontribusi terbesar pada perspektif ini

disumbangkan oleh ukuran hasil waktu pemrosesan kredit pada usaha kecil dan

usaha menengah BNI yang masing-masing jumlahnya yaitu sebesar 100 persen.

Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai



hasil layanan berbasis teknologi pada UKM BNI yang mencapai 97 persen dari

yang diharapkan.

129

Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif Firm Equity

yang kinerjanya mencapai 96.33 persen dari yang diharapkan. Total skor di

perspektif Firm Equity sebesar 31,78. Kontribusi yang paling besar ada pada

ukuran hasil jumlah debitur pada usaha menengah BNI yang mencapai jumlah

98.48 persen dari yang diharapkan. Jadi secara umum kinerja UKM BNI pada

tahun 2007 telah mencapai hasil yang maksimal.

130

Tabel 23. Hasil Pengukuran Kinerja UKM BNI pada Tahun 2007



2007

1 TARGET


3 (1 : 2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3 x 4



(Rp. Milyar) 223.342

35 8.0%

12.30% 19.98%

(Rp. Milyar) 230 35

9.0% 13.0% 20%

97.10% 100%

(112.5%)* (105.69%)*

99.9%

5,5 5,5 5,5 5,5 11

5,34 5,5 6,19 5,81 11




30% 43%

56.575 3053

32% 45%

58.000 3.100

93.75% 95.55% 97.54% 98.48%

8,25 8,25 8,25 8,25

7,73 7,88 8,05 8,12




14 hari 14 hari

14 hari 14 hari

(100%)* (100%)*

8,5 8,5

8,5 8,5

Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 100% 17 17 Human Capital (17)


97%

100%

97%

17

16,49


131

5.7.2 Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi Tahun 2007


keempat perspektif Balanced Scorecard cukup maksimal. Hal ini terlihat dari skor

akhir pencapaian target yang totalnya 95,64. Evaluasi kinerja ini dapat dilihat

pada tabel 22. Kinerja Korporasi BNI terbaik yaitu dari perspektif Organizational

Capital yang mencapai 100 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian

perspektif Organizational Capital sebesar 17. Hasil skor ini merupakan kontribusi

dari ukuran hasil yaitu waktu pemrosesan kredit pada korporasi BNI yang

jumlahnya yaitu sebesar 97 persen dari yang diharapkan, ukuran hasil ini

merupakan bagian dari sasaran strategis Meningkatnya Proses Layanan Kepada

Customer.




hasil layanan berbasis teknologi pada korporasi BNI yang jumlahnya yaitu sebesar

97 persen dari yang diharapkan.

Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Firm Equity yang mencapai



hasil jumlah debitur pada korporasi BNI yang jumlahnya yaitu sebesar 99.48

persen dari yang diharapkan.

Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif Shareholder

Value yang kinerjanya mencapai 92.92 persen dari yang diharapkan. Total skor di

perspektif Shareholder Value sebesar 30,66. Kontribusi terbesar pada perspektif

132

ini oleh ukuran hasil dari persen tingkat NPL korporasi BNI yang persentasenya

yaitu sebesar 123.76 persen dari yang diharapkan. Berdasarkan pada hasil evaluasi

kinerja yang telah dilakukan, pada tahun 2007 merupakan hasil evaluasi terbaik

Korporasi BNI.

133

Tabel 24. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi pada Tahun 2007



2007

1 TARGET

2 Pencapaian (persen)* 3 (1 : 2) x 100persen

Bobot 4

Skor* 3 x 4



(Rp. Milyar) 9

8.08% 0,24%

(Rp. Milyar) 12

10% 0,30%

75%

(123.76%)* 80%

11 11 11

8,25

13,61 8,8




32%

965

35%

970

91.43%

99.48%

16,5

16,5

15,08

16,41




30 hari

30 hari

(100%)*

17

17

Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 100% 17 17 Human Capital (17)


97%

100%

97%

17

16,49


134

5.8 Rekomendasi Kebijakan Pada PT BNI, Tbk Terkait dengan UKM dan Korporasi

Evaluasi kinerja yang dilakukan penulis baik pada performa kinerja PT BNI,

Tbk agregat maupun performa kinerja pada UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk

berdasarkan pada perspektif-perspektif Balanced Scorecard diatas maka dapat

dikatakan bahwa dalam hal kinerja PT BNI, Tbk sudah cukup baik kinerjanya,

namun dalam hal pelayanan masih terdapat beberapa kekurangan yang harus

diperbaiki terutama dalam hal efisiensi waktu pelayanan kepada nasabah yang

nilainya masih dibawah target yang diharapkan. Untuk ke depannya PT BNI, Tbk

harus meningkatkan kualitas terutama dalam hal pelayanan terhadap nasabah pada

umumnya maupun pada debitur baik segmen UKM maupun segmen Korporasi

BNI khususnya .

Penulis dalam hal ini mengkategorikan PT BNI, Tbk berada pada Kuadran

II yang menggambarkan kinerja yang baik namun pelayanan yang kurang

memuaskan. Hal ini digambarkan pada gambar 10 di bawah ini, dimana pelayanan

berada pada sumbu vertikal, sedangkan kinerja berada pada sumbu horizontal.

Beberapa strategi yang harus dilakukan PT BNI, Tbk terutama difokuskan pada

pelayanan, agar tercapainya visi dan misi dari PT BNI, Tbk.

135

Pelayanan (+)

Kinerja Kinerja

(-) UKM dan Korporasi (+)

Pada PT BNI, Tbk

Pelayanan (-)

Gambar 11. Kuadran Hasil Pemetaan PT BNI, Tbk antara Kinerja dan

Pelayanan

Rekomendasi kebijakan yang dapat disarankan pada PT BNI Tbk secara

umum adalah sebagai berikut:

1. Kinerja PT BNI, Tbk secara umum pada dua perspektif yaitu perspektif

shareholder value dan perspektif organizational capital harus diperbaiki

karena kedua perspektif ini menunjukkan hasil yang masih dibawah

maksimal. Perbaikan pada perspektif shareholder value terutama diarahkan

pada ukuran hasil pencapaian sasaran strategis tercapainya peningkatan laba

bersih, sedangkan pada perspektif organizational capital perbaikan yang

diutamakan yaitu pada ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada

terintegrasikannya proses layanan kepada nasabah berupa efisiensi waktu

pelayanan nasabah.

136

2. PT BNI, Tbk harus terus mengupayakan perbaikan pada berbagai macam

sistem yang mencakup transaksi, pembukuan, validasi, pengawasan,

pengamanan dan pelaporan. Selain itu PT BNI, Tbk harus pula mengusahakan

penyempurnaan pada Prosedur Operasi Standar yang telah ditetapkan oleh

manajemen perusahaan.

3. Perbaikan prosedur tentang administrasi dan dokumentasi melalui evaluasi

berdasarkan perspektif Balanced Scorecard agar dapat diketahui hal-hal apa

saja yang harus diperbaiki, ditingkatkan, maupun dipertahankan hasilnya.

4. Penyempurnaan proses sistem informasi teknologi perlu terus ditingkatkan

pada seluruh jajaran karyawan PT BNI, Tbk agar tercapai hasil penyampaian

informasi yang efisien dan efektif.

Berdasarkan hasil evaluasi kinerja pada segmen UKM dan segmen

Korporasi pada PT BNI, Tbk hasil evaluasi kinerja yang terbaik adalah pada tahun

2007. Rekomendasi kebijakan yang penulis usulkan pada PT BNI Tbk terkait

segmen UKM dan segmen Korporasi antara lain yaitu :

1. Pemberian persentase komposisi kredit yang lebih besar pada segmen UKM

dibandingkan segmen Korporasi akan memberikan bauran hasil pendapatan

yang lebih baik. Namun demikian PT BNI, Tbk harus memperhatikan segmen

yang lain yaitu segmen Konsumer dan segmen Syariah agar dapat

mendapatkan hasil yang maksimal.

2. PT BNI, Tbk harus tetap melaksanakan prinsip kehati-hatian dalam pemberian

kredit baik pada segmen UKM maupun pada segmen Korporasi melalui

penyempurnaan berbagai kebijakan kredit, termasuk didalamnya persyaratan

finansial dan jaminan.

137

3. Memberikan inisatif strategis untuk mengembangkan produk dana dan aktiva

seperti penyempurnaan E-Channel dan layanan perbankan internet bagi

debitur (interkoneksi Customer Information File ke Sentra Kredit Menengah

dan Sentra Kredit Kecil serta perbaikan database hapus buku)

4. Peningkatan proses yang berkelanjutan di kredit konsumer yang diterapkan

pada proses persetujuan kredit, pendukung sistem, kapabilitas SDM, serta juga

dalam hal perbaikan pengelolaan penagihan kredit bermasalah dan kredit

hapus buku akun-akun untuk mengurangi provisi kredit macet dan

meningkatkan jumlah pemulihan kredit.

5. PT BNI, Tbk harus tetap teguh dengan komitmen membina hubungan baik

dengan debiturnya, tetap disiplin, dan menjalankan rencana yang telah

disusun, terus membangun serta memperkuat kepercayaan, keyakinan dan

loyalitas debitur dengan memberi layanan yang melampaui harapan mereka

secara konsisten.

6. Memperkuat proses evaluasi kinerja dengan perbaikan kontrol internal di

perkreditan yang antara lain : perbaikan sistem pelaporan perpindahan debitur

dari kategori lancar ke kredit bermasalah dan perbaikan pengelolaan kredit

bermaslah serta memberikan kesempatan penghargaan yang jelas dalam hal

pengembangan diri bagi pegawai.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

1. PT BNI, Tbk telah memenuhi keseluruhan variabel evaluasi kinerja keuangan

berdasarkan standar dari Bank Indonesia tentang standar kesehatan perbankan

nasional yang artinya PT BNI, Tbk merupakan bank dengan kriteria Bank

tergolong sangat baik dan mampu mengatasi pengaruh negatif kondisi

perekonomian dan industri keuangan.Namun demikian perlu dikaji kembali

evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar BI dengan standar

perbankan internasional agar PT BNI, Tbk dapat lebih siap menghadapi

persaingan global pada bisnis perbankan.

2. Keragaan PT BNI, Tbk secara umum berdasarkan metode Balanced

Scorecard dapat dibagi menjadi empat perspektif yaitu (1) Shareholder Value

yang ditunjukkan dengan ukuran hasil laba bersih yang meningkat,

pendapatan yang meningkat, dan semakin meningkatnya tingkat efisiensi dan

efektivitas penggunaan biaya, (2) Firm Equity yang ditunjukkan dengan

meningkatnya kepercayaan nasabah, meningkatnya kecepatan layanan,

semakin baiknya quality relationship dengan nasabah, (3) Organizational

Capital yang semakin baik ditunjukkan dengan ukuran hasil meningkatnya

proses layanan kepada nasabah dan terintegrasikannya proses layanan kepada

nasabah, dan (4) Human Capital yang ditunjukkan dengan tingginya

komitmen karyawan, kapabilitas karyawan yang meningkat, serta sistem

teknologi informasi yang semakin baik.

139

3. Segmen UKM dan segmen Korporasi merupakan bagian sub bisnis unit PT

BNI, Tbk. Kedua segmen ini dengan menggunakan metode Balanced

Scorecard dapat diketahui indikator performa kuncinya yang dibagi menjadi

empat perspektif yaitu (1) Shareholder Value yang semakin baik ditunjukkan

dengan ukuran hasil meningkatnya pendapatan, tingkat NPL yang semakin

menurun, dan peningkatan kualitas kredit, (2) Firm Equity yang semakin baik

ditunjukkan dengan ukuran hasil meningkatnya kepercayaan debitur dan

semakin baiknya quality relationship dengan debitur , (3) Organizational

Capital yang semakin baik yang ditunjukkan dengan ukuran hasil

meningkatnya proses layanan kepada debitur, dan (4) Human Capital yang

semakin baik dengan ukuran hasil semakin baiknya kinerja sistem teknologi

informasi.

4. Dinilai secara keseluruhan kinerja PT BNI, Tbk secara umum masih dibawah

hasil maksimal sehingga perlu dilakukan perbaikan-perbaikan terutama pada

dua perspektif Balanced Scorecard yaitu Shareholder Value (sasaran

perbaikan utama dalam rangka peningkatan laba bersih) dan Organizational

Capital (sasaran perbaikan utama terutama dalam hal pelayanan yang terkait

dengan efisiensi waktu pelayanan) agar kinerja PT BNI, Tbk pada masa yang

akan datang dapat mencapai hasil yang maksimal.

5. Pada segmen UKM dan segmen korporasi hasil evaluasi kinerja terbaik berada

pada tahun 2007, dimana proporsi kredit yang diberikan pada segmen UKM

lebih besar daripada segmen Korporasi. Namun demikian, BNI harus tetap

memperhatikan bisnis unit lainnya yang juga mendukung kinerja BNI secara

keseluruhan

140

6. Rekomendasi Kebijakan BNI terhadap UKM dan Korporasi harus dapat

dijalankan dengan baik dengan berpedoman pada visi, misi, tujuan, dan nilai

dasar BNI agar pencapaian hasil kinerja dapat maksimal.

6.2 Saran

Hasil penelitian yang dilakukan terhadap BNI merekomendasikan saran

sebagai bahan pertimbangan manajemen dinas dalam upaya meningkatkan kinerja

dan kualitas manajemen dinas. Adapun saran yang direkomendasikan adalah

sebagai berikut.

1. PT BNI, Tbk perlu menjaga kekompetitifannya dengan melakukan peninjauan

strateginya secara berkala dan konsisten. Apabila tolak ukur dan tujuan

strategisnya tidak berkorelasi, maka strategi perlu dikaji ulang. Sasaran-

sasaran yang dituju harus konsisten dengan visi dan strategi, realistis dan

dapat dicapai, serta cukup ambisius untuk memacu organisasi berkembang.

Sasaran strategis dalam Balanced Scorecard harus konsisten dengan visi, misi

dan strategi serta tidak berbenturan satu sama lain.

2. Tolak ukur yang dipilih harus selalu ditinjau dan diuji validitasnya karena

tidak ada ukuran yang sempurna. Hal ini disebabkan karena mustahil untuk

membuat ukuran yang merefleksikan dengan sempurna hasil dari aktivitas PT

BNI, Tbk. Hal yang bisa dilakukan adalah mengharapkan suatu aproksimasi

yang mendekati, yang sering kali menggunakan ukuran-ukuran yang mewakili

yang tersedia, oleh karena itu adalah suatu keharusan untuk memodifikasi dan

memperbaiki ukuran kinerja dengan sering, tetapi tidak semua ukuran

dimodifikasi karena diperlukan ukuran yang mantap untuk beberapa lama

141

sehingga mampu membandingkan kinerja dari satu tahun dengan tahun

berikutnya. Perbaikan dan modifikasi dilakukan terutama ketika ukuran

tersebut memiliki kekurangan yang terungkap dalam praktiknya. PT BNI, Tbk

jangan menggunakan terlalu banyak atau terlalu sedikit ukuran. Hal ini

disebabkan jika PT BNI, Tbk menetapkan sedikit ukuran maka ukuran-ukuran

tersebut tidak mencerminkan seluruh kinerja yang dihasilkan. Jika PT BNI,

Tbk menetapkan terlalu banyak ukuran maka akan mengurangi kekuatan

ukuran-ukuran tersebut dan membingungkan. Sebaiknya jumlah ukuran yang

digunakan disesuaikan dengan kebutuhan PT BNI, Tbk dan para karyawan

diikutsertakan dalam pengembangan ukuran. Maksimumkan pemanfaatan data

karena pengembangan ukuran tidak menjamin para manajer akan

memanfaatkannya untuk mengubah apa yang dilakukan menjadi lebih baik.

Ukuran kinerja dan informasi manajemen harus diintegrasikan ke dalam

pelaksanaan pelayanan, karena itu selain melakukan pengembangan ukuran

kinerja, PT BNI, Tbk harus menyusun anggaran berdasarkan data kinerja. PT

BNI, Tbk juga harus membuat suatu analisa pencapaian sasaran mengenai apa

yang telah dilakukan dengan baik, kurang baik dan yang bisa ditingkatkan.

DAFTAR PUSTAKA

Batuparan, Dilan. 2001. Tinjauan Singkat Tentang “ The New Basel Capital Accord”.

BEI NEWS Edisi 6 Tahun II, Jakarta.

Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1996. Translating Strategy Into Action : The

Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, United States of

America.

Kusumastuti, Katrina. 2006. Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi Pada PT

XYZ Furniture, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas

Pertanian Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Mulyadi. 1993. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat, dan Rekayasa. Penerbit STIE

YKPN, Yogyakarta.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Ratri, Ika Ambar. 2005. Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan BSCPada KPBS

Bandung, Jawa Barat, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas

Pertanian Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Rinaldi, Reza. 2003. Konsep Balanced Scorecard pada Taman Aquarium Air Tawar-

TMII, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Institut

Pertanian Bogor, Bogor.

Simamora, Henry. 1995. Akuntansi Manajemen. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Suwarno, Argo Irawan. Analisis Manajemen Strategik dan Pengambilan Keputusan

Inisiatif Strategik Berdasarkan BSC Pada PT. Supa Fajar Mas, Bogor,

Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Institut

Pertanian Bogor, Bogor.

Tunggal, Amin Wijaya. 2001. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard.

Penerbit Harvindo, Jakarta.

143

Lampiran 1. Bobot PT BNI, Tbk Perspektif Balanced Scorecard

Shareholder Value

Firm Equity


Human Capital

Jumlah

Bobot (%)

Shareholder Value

1 1 2 4 17

Firm Equity

3 2 3 8 33


3

2

3

8

33

Human Capital

2

1

1

4

17

Jumlah 8 4 4 8 24 100.00

144

Lampiran 2. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Shareholder Value

Sasaran 1 Sasaran 2 Sasaran 3 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 4 33.33 Sasaran 2 2 2 4 33.33 Sasaran 3 2 2 4 33.33

jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Peningkatan laba bersih Sasaran 2 = Pertumbuhan pendapatan Sasaran 3 = Penurunan biaya (*) = Angka pembulatan

145

Lampiran 3. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Firm Equity


jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya kepercayaan nasabah Sasaran 2 = Kecepatan Layanan Sasaran 3 = Quality Relationship dengan nasabah (*) = Angka pembulatan

146

Lampiran 4. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Organizational Capital

Sasaran 1 Sasaran 2 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 50 Sasaran 2 2 2 50

jumlah 2 2 4 100 Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya proses layanan kepada nasabah Sasaran 2 = Terintegrasikannya proses layanan kepada nasabah

147

Lampiran 5. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Human Capital

Sasaran 1 Sasaran 2 Sasaran 3 jumlah Bobot (%)

Sasaran 1 2 2 4 33.33 Sasaran 2 2 2 4 33.33 Sasaran 3 2 2 4 33.33

jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya kapabilitas karyawan Sasaran 2 = Meningkatnya komitmen personel Sasaran 3 = Terintegrasikannya sistem informasi teknologi (*) = Angka pembulatan

148

Lampiran 6. Bobot PT BNI, Tbk Ukuran Hasil Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan

Ukuran hasil 1

Ukuran hasil 2

Ukuran hasil 3

jumlah Bobot (%)

Ukuran hasil 1

2 2 4 33.33

Ukuran hasil 2

2 2 4 33.33

Ukuran hasil 3

2 2 4 33.33

jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Ukuran hasil 1 = Share Taplus terhadap perbankan Ukuran hasil 2 = Share Giro terhadap perbankan Ukuran hasil 3 = Share Deposito terhadap perbankan (*) = Angka pembulatan

149

Lampiran 7. Bobot PT BNI, Tbk Ukuran Hasil Kecepatan Layanan

Ukuran hasil 1

Ukuran hasil 2

jumlah Bobot (%)

Ukuran hasil 1

2 2 50

Ukuran hasil 2

2 2 50

jumlah 2 2 4 100 Keterangan Ukuran hasil 1 = Waktu Inspeksi Ukuran hasil 2 = Waktu Menunggu

150

Lampiran 8. Bobot PT BNI, Tbk Ukuran Hasil Quality Relationship dengan Nasabah

Ukuran hasil 1

Ukuran hasil 2

Ukuran hasil 3

jumlah Bobot (%)

Ukuran hasil 1

2 2 4 33.33

Ukuran hasil 2

2 2 4 33.33

Ukuran hasil 3

2 2 4 33.33

jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Ukuran hasil 1 = Persentase nasabah yang setia pada Taplus Ukuran hasil 2 = Persentase nasabah yang setia pada Giro Ukuran hasil 3 = Persentase nasabah yang setia pada Deposito (*) = Angka pembulatan

151

Lampiran 9. Bobot Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk Perspektif Balanced Scorecard

Shareholder Value Firm Equity Organizational Capital

Human Capital

Jumlah Bobot (%)

Shareholder Value

2 3 3 8 33

Firm Equity 2 3 3 8 33 Organizational Capital

1

1

2

4

17

Human Capital

1

1

2

4

17

Jumlah 4 4 8 8 24 100.00

152

Lampiran 10. Bobot Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Segmen UKM dan Segmen Korporasi Shareholder Value


jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Peningkatan Pendapatan Sasaran 2 = Tingkat NPL Sasaran 3 = Penyaluran Kredit (*) = Angka pembulatan

153

Lampiran 11. Bobot Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk Sasaran Strategis pada Firm Equity

Sasaran 1 Sasaran 2 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 50 Sasaran 2 2 2 50

jumlah 2 2 4 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya kepercayaan debitur Sasaran 2 = Quality Relationship dengan debitur (*) = Angka pembulatan

Lampiran 12. Tabel Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Standar Bank Indonesia

154

Faktor Yang Dinilai Komponen yang dinilai 2007 1

Target 2

Pencapaian (%)*

3 (1:2) x 100%

Bobot 4

Skor* 3x4

1. Permodalan a. Rasio Kecukupan Modal b. Aktiva Tetap Terhadap Modal

15.7% 183.3 Tyn

18.8% 189.2 Tyn

83.51% 96.88%

12,5% 12,5%

10.44% 12.11%


NPL d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva

Produktif

3.27% 8.2%

71.58%

97.71%

3.27% 18.8% 80.8%

100%

100% (229.27%)*

88.59%

97.71%

10% 10% 5%

5%

10% 22.93% 4.43%

4.88%


0.90% 8% 5%

93%

2.0% 18% 5.3%

81.8%

45% 44.44% 94.33%

(87.96%)*

2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

1.12% 1.11% 2.36% 2.19%

4. Likuiditas a. Loan Deposit Ratio 60.60% 53.3% 113.69% 10% 11.37% 5. Kepatuhan a. Persentase Pelanggan BMPK : (1) Pihak terkait (2)

Pihak tidak terkait b. Giro Wajib Minimum c. Posisi Devisa Netto

88.7 Tyn

14.64% 5.34%

88.7 Tyn

14.64% 5.34%

100%

100% 100%

15%

5% 5%

15%

5% 5%

Total Persentase Skor Hasil Kinerja BNI 107.94%

Keterangan : * = hasil pembulatan 2 angka dibelakang koma ()* = cara perhitungan berkebalikan

155

Lampiran 13. Kuesioner Kepuasan Karyawan PT BNI, Tbk

KUESIONER KEPUASAN KARYAWAN

PT BANK NEGARA INDONESIA

I. Data Responden

1. Jenis Kelamin

a. Laki-laki

b. Perempuan

2. Usia

a.< 20 tahun

b. 20-30 tahun

c. 31-40 tahun

d. > 41 tahun

PETUNJUK PENGISIAN :

1. Kuesioner ini khusus dijawab oleh karyawan PT BNI,Tbk

2. Bacalah pertanyaan dengan seksama, kemudian silangilah jawaban yang

benar pada huruf a, b, c, atau d

3. Jika ada butir pertanyaan yang tidak jelas dapat ditanyakan kepada petugas

yang memberikan kuesioner

156

3. Pendidikan terakhir

a. S2

b. S1

c. SMU

d. SMP

e. Lain-lain :……………….

4. Status

a. Menikah

b, Belum menikah

5. Lama bekerja di BNI

a. <1 tahun

b. 1 - 5 tahun

c. 6 – 10 tahun

d. >10 tahun

6. Jabatan / Pekerjaan

a. Kepala Cabang / Kepala Divisi

b. Manajer Unit ( Unit Manager )

c. Konsultan

d. Staff keuangan, administrasi atau akuntansi

e. Staff divisi lainnya

157

7. Jenis penghargaan yang pernah diberikan oleh perusahaan

a. Bonus

b. Ruang kerja

c. Promosi jabatan

d. Perjalanan wisata

e. Lain-lain :……………….

II. Pertanyaan

Keterangan : A. Sangat memuaskan

B. Memuaskan

C. Cukup memuaskan

D. Kurang memuaskan

E. Tidak memuaskan

1. Gaji dan tunjangan yang diberikan : A B C D E

2. Kesempatan untuk promosi : A B C D E

3. Pembagian tugas pada perusahaan : A B C D E

4. Pemberian penghargaan atas

prestasi kerja oleh perusahaan : A B C D E

5. Hubungan dengan rekan kerja : A B C D E

6. Kondisi lingkungan kerja dikantor : A B C D E

158

Keterangan :

Nilai yang tertera pada kuesioner ini ( pada bagian II ) mewujudkan tingkat

kepuasan karyawan berkaitan dengan perlakuan perusahaan terhadap

karyawan dan lingkungan kerja internal, dimana :






159

Lampiran 14. Kuesioner Kepuasan Nasabah PT BNI, Tbk

KUESIONER KEPUASAN NASABAH

PT BANK NEGARA INDONESIA, Tbk

I. Atribut Jasa A B C D E 1. Kemampuan Bank dalam melaksanakan setiap

proses transaksi dengan akurat

2.Jaminan keamanan dan kepercayaan terhadap proses transaksi yang dilakukan

3.Besarnya biaya yang dikenakan dalam melakukan proses transaksi.

4.Pelayanan transaksi yang cepat dan prosedur yang tidak berbelit-belit

5.Kemudahan nasabah dalam mencapai lokasi Bank

6.Banyaknya produk yang ditawarkan BNI untuk memberi kemudahan bagi nasabah

II. Citra Perusahaan 1.Citra perusahaan sebagai Bank yang aman,

sehat dan terpecaya

PETUNJUK PENGISIAN :

1. Kuesioner ini khusus dijawab oleh nasabah tabungan, giro, dan deposito PT

BNI,Tbk

2. Bacalah pertanyaan dengan seksama, kemudian silangilah jawaban yang

benar pada huruf a, b, c, atau d

3. Jika ada point pertanyaan yang tidak jelas dapat ditanyakan kepada petugas

yang memberikan kuesioner

160

2.Citra perusahaan sebagai Bank yang memberikan pelayanan yang ramah dan berkualitas

III. Hubungan Dengan Nasabah 1.Pengetahuan dan keterampilan karyawan

dalam melakukan proses transaksi

2.Kecepatanggapan karyawan dalam menyelesaikan masalah

3.Keramahan karyawan Bank dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah

4.Memberikan akses terhadap pelayanan Bank atau memberikan informasi 24 jam sehari

5.Penampilan fisik dari bangunan yang menarik dan mampu mendukung proses pelayanan terhadap debitur

Keterangan :

A. Sangat Memuaskan D. Kurang memuaskan

B. Memuaskan E. Tidak memuaskan

C. Cukup memuaskan

STRUKTUR ORGANISASIPT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK.

DIVISI PERENCANAAN STRATEGIS

DIREKTUR UTAMA(Chief Executive Officer / CEO)

DIVISI KOMUNIKASI PERUSAHAAN

DIREKTURUSAHA KECIL, MENENGAH &

SYARIAH

UNIT PENGEMBANGAN PERUSAHAAN ANAK

DIVISI KEPATUHAN

DIREKTURKEPATUHAN, HUKUM

& SDM

DIVISI PENGENDALIAN KEUANGAN

DIREKTURMANAJEMEN RISIKO

DIREKTURKONSUMER

DIREKTURKORPORASI

DIREKTURTRESURI & PRIVATE

BANKING

DIVISI TRESURI

DIVISIINTERNASIONAL

DIVISI KORPORASI

DIVISI KREDIT KONSUMEN

UNIT DANA PENSIUN LEMBAGA KEUANGAN

DIVISI UMUM

KANTOR CABANG LN

DIREKTUROPERASI

DIVISI OPERASIONAL

KANTOR WILAYAH

WAKIL DIREKTUR UTAMA

(Chief Financial Officer / CFO)

DIVISI USAHA MENENGAH

DIVISI USAHA KECIL

DIVISI JARINGAN

DIVISI HUKUM

DIVISI MANAJEMEN RISIKO

KOMISARIS

RAPAT UMUM PEMEGANG SAHAMPT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

DEWAN PENGAWAS SYARIAH

BIRO DIREKSI

SATUAN PENGAWASAN INTERN

DIVISI LAYANAN

KOMITE MANAJEMEN TEKNOLOGI

DIVISI DANA & JASA KONSUMEN

DIVISI KREDIT KHUSUS

DIVISI RISIKO KREDIT

KANTOR CABANG

KOMITE RISIKO & KAPITAL

KOMITE LAYANANKOMITE DISIPLINKOMITE SUMBER DAYA MANUSIA

SENTRA KREDIT KONSUMEN

SENTRA KREDIT KECIL

SENTRA KREDIT MENENGAH

DIVISI USAHA SYARIAH

KANTOR CABANG SYARIAH

DIVISI JASA KEUANGAN & DANA INSTITUSIDIVISI BISNIS KARTU

DIVISI TEKNOLOGI INFORMASI

VP CREDIT RECOVERY

SENIOR CREDIT APPROVAL

PROYEK PELATIHAN & PENGEMBANGAN SDM

PROYEK BNI PERFORMANCE

EXCELLENCE

LAMPIRAN SURAT KEPUTUSAN DIREKSINomor : KP/243 /DIR/R

Tanggal : 29 Juni 2007

Lampiran : 1

DIVISI SUMBER DAYA MANUSIA

EVP JARINGAN DISTRIBUSI

EVP CONSUMER BANKING

DIVISI PRIVATE BANKING

Keterangan :

---- : Garis Komunikasi / Penyampaian Informasi

Documents

EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED … · perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Mengacu pada teori Balanced