Estrategia Internacional, Organizacion y Direccion de IBERDROLA

Mster en Comercio Exterior e Internacionalizacin de Empresas

DIRECCIN DE EMPRESAS INTERNACIONALES

Estrategia Internacional, Organizacin y

Direccin de Recursos Humanos de

IBERDROLA

Francisco Javier Snchez Atienza

Diana Udre

Curso 2014/2015

Francisco Javier Snchez Atienza Diana Udre Direccin de Empresas Internacionales

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SUMARIO

El presente trabajo analiza cual es la estrategia internacional, la organizacin interna y poltica y gestin de Recursos Humanos que desarrolla actualmente la empresa espaola Iberdrola. En primer lugar abordaremos a modo de Introduccin los aspectos clave para tener una idea somera de la empresa en su conjunto, su cartera de negocio, su expansin internacional y la explicacin de su liderazgo. La industria elctrica es un sector complejo, por las diversas lneas de negocios que engloba cada una con sus especialidades, no obstante hemos querido hacer una fcil comprensin de los aspectos intrnsecos de la empresa, a travs de esta introduccin para poner en antecedentes al lector para la correcta comprensin de la evolucin de la estrategia internacional de la empresa, su cambio organizativo y su poltica de gestin de personal. Desde la doble perspectiva, de reas de mercado y negocios, junto con Recursos Humanos, este trabajo aborda los aspectos clave que Iberdrola ha tenido en cuenta para establecer una estrategia efectiva de internacionalizacin. En cuanto la organizacin de la empresa, como punto de partida, se ha esbozado el grfico de la estructura matricial que presenta la empresa desde los ltimos cambios realizados recientemente. Adems tomando como referencia su normativa interna de gobierno corporativo hemos desarrollado la descripcin de los distintos niveles de autoridad de la que se compone la empresa, haciendo referencia a sus funciones dentro del grupo. Posteriormente, se exponen los mecanismos que Iberdrola cuenta para la coordinacin de todas sus filiales y de qu modo se garantiza ese sistema de contrapesos de poderes organizativos. De igual forma, se ha analizado de forma detallada las acciones en poltica de recursos humanos desarrollada por la empresa, en lo que se refiere principalmente a los principios rectores de su actuacin, la conciliacin familiar, clima social y formacin entre otros aspectos.. Finalmente, se ha realizado una descripcin de la gestin de expatriados en Iberdrola basado en la experiencia internacional de la misma en Latinoamrica. Con todo, se pretende tener una imagen referente que sirva de orientacin a las empresas que se plantean expandir sus negocios fuera de las fronteras nacionales, desplazando al extranjero parte de sus recursos humanos.


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INDICE

1. INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................. 4

1.1 CARTERA DE NEGOCIOS...................................................................................................................................................... 4

1.2 PRESENCIA INTERNACIONAL ................................................................................................................................................ 5

1.3 CUOTA MUNDIAL ................................................................................................................................................................ 6

1.4 RAZONES DE SU XITO ....................................................................................................................................................... 7

2. ESTRATEGIA INTERNACIONAL ......................................................................................................................................... 9

2.1 ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DE NEGOCIOS. ............................................................................................................................ 9

2.2 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................................... 10

3. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................................. 12

3.1 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA SOCIETARIA Y DE GOBIERNO ..................................................................................................... 13

3.2 MODELO DE NEGOCIO DEL GRUPO ......................................................................................................................................... 14

3.3 FUNCIONES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN EN RELACIN CON LA ORGANIZACIN CORPORATIVA .............................................. 14

3.4 COMIT OPERATIVO............................................................................................................................................................. 15

3.5 SISTEMA DE CONTRAPESOS .................................................................................................................................................. 15

4. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................................... 17

4.1 EQUIPO HUMANO ................................................................................................................................................................. 17

4.2 PRINCIPIOS ......................................................................................................................................................................... 18

4.3 REFERENTE EN POLTICA DE RRHH: CONCILIACIN ................................................................................................................. 20

4.4 SISTEMA DE INCENTIVOS ....................................................................................................................................................... 21

4.5 CLIMA SOCIAL ...................................................................................................................................................................... 22

4. 6 FORMACIN........................................................................................................................................................................ 22

4.7 ACCIONES ESPECFICAS DEL AO 2014 ................................................................................................................................... 23

4.8 GESTIN DE EXPATRIADOS .................................................................................................................................................... 24

4.8.1 Primera etapa de internacionalizacin ........................................................................................................................ 24

4.8.1.1 Ida a Latinoamrica ................................................................................................................................................................ 25

4.8.1.2 Estancia en Latinoamrica ...................................................................................................................................................... 26

4.8.1.3 Vuelta de Latinoamrica.......................................................................................................................................................... 26

4.8.2 La etapa actual .......................................................................................................................................................... 26

4.8.4 Caso Brasil ................................................................................................................................................................ 27

CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................................ 29

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................................................................... 30


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1. Introduccin


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1. INTRODUCCIN Con sede en Bilbao, Iberdrola es una compaa privada de mbito global, con una experiencia forjada a lo largo de ms de 150 aos de historia, que cuenta con alrededor de 30.000 empleados repartidos en decenas de pases de cuatro continentes. Tras el proceso de crecimiento e internacionalizacin emprendido en 2001, hoy es el principal grupo energtico espaol, una de las mayores empresas energticas de Europa y lder mundial en energa elica. Iberdrola como empresa energtica tiene una clara apuesta por las energas renovables representando un alto porcentaje de la energa que produce, y entre las que se encuentran la solar, la elica, la hidrulica y la biomasa. En cuanto a la gestin de los recursos humanos, tema que nos centra en este trabajo, Iberdrola toma dicha poltica empresarial como centro de inters como as se ve reflejado en su visin corporativa, en la que se encuentran los siguientes compromisos de la compaa como valores inherentes a la misma:

tica y responsabilidad corporativa

Sentido de pertenencia y confianza 1.1 Cartera de negocios Las lneas de negocio del Grupo Iberdrola desde 2011 se encuadran entre las siguientes:

a) Negocio de Redes b) Negocio Generacin y Comercial c) Negocio de Renovables d) Otros Negocios

En 2014 el beneficio bruto fue de 6.965 m (+3,1%), siendo el negocio de redes el que mayores beneficios report. El Negocio de redes (o regulado) lleva a cabo el transporte, la distribucin, la gestin tcnica y la gestin econmica de la energa. El Negocio de Generacin y Comercial (o liberalizado) es el que desarrolla las actividades de produccin/ generacin de energa, Intercambios de energa con otros pases y la comercializacin. Iberdrola renovables es el negocio de la empresa que realiza las actividades de generacin de energa elctrica a travs de cmo su nombre indica de energas renovables. Podemos destacar que es el buque insignia del Grupo Iberdrola. En el grupo de Otros negocios se enmarcan las lneas de negocios tales como:

Ingeniera y Construccin se ha consolidado como lder del sector en Espaa y en una de las principales compaas de ingeniera energtica del mundo. Es el lder en instalaciones elctricas de generacin, distribucin y control y con servicios que incluye gestin de proyectos en todas sus etapas, ingeniera, suministros, construccin y puesta en marcha, proyectos llave en mano y apoyo a la explotacin.

Iberdrola Inmobiliaria ofrece una amplia cartera de productos: primera vivienda, residencial turstico, oficinas, naves industriales y centros comerciales.


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1.2 Presencia internacional Iberdrola para llegar a ser una de las cinco mayores compaas elctricas europeas por capitalizacin burstil y un referente mundial del sector elico, llegando a suministrar energa a alrededor de 100 millones de personas en todo el mundo, su xito obedece a los aciertos cosechados por la estrategia desplegada en dos etapas:

1) 2001-2006: la planificacin realizada en estos aos se concentr en los negocios energticos y se enfoc, bsicamente, al crecimiento en Espaa y Latinoamrica. Al final de este periodo, la Compaa consigui su objetivo de duplicar tanto el tamao como los resultados. En capacidad instalada pas de 16.500 a 30.500 MW, mientras que el resultado neto alcanz los 1.660 millones en 2006.

2) 2007-2013: la estrategia ha estado marcada por la fuerte expansin internacional y la consolidacin de la misma. En concreto, IBERDROLA ha llevado a cabo la integracin de la escocesa ScottishPower, la estadounidense Energy East (hoy Iberdrola USA, y la brasilea Elektro, as como la notoria expansin de su actividad en energas renovables, sector en el que cuenta con casi 14.250 MW de potencia y es lder mundial.

Gracias a esta diversificacin internacional, IBERDROLA es hoy la suma de talentos procedentes de diferentes culturas, idiomas y costumbres, pero que afrontan el futuro como lo que son: un nico y gran equipo.

A pesar de estar presente en ms de cuarenta pases a travs de sociedades participadas, sus principales mercados son los siguientes:

Reino Unido: encara una etapa de crecimiento en el mbito del transporte y la distribucin de energa y de puesta en marcha de proyectos de energas renovables tanto terrestres como offshore.

Estados Unidos: tambin afronta un escenario de crecimiento en el rea de redes y de nuevos

desarrollos elicos terrestres.

Latinoamrica: en Mxico, potenciar su liderazgo como primer generador privado de energa elctrica. En Brasil, encara unos aos de crecimiento en capacidad hidroelctrica.

En este sentido, la reduccin de la exposicin a Espaa, que ser progresiva hasta que haya una coyuntura que haga atractivas las inversiones, responde al significativo impacto de las modificaciones regulatorias y fiscales en las cuentas del Grupo: unos 1.310 millones en el Ebitda de 2014.


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1.3 Cuota mundial Adems de consolidarse en Espaa como lder en el mercado elctrico liberalizado con una cuota de comercializacin del 38%. Iberdrola ha alcanzado una posicin internacional de referencia, convirtindose en uno de los principales operadores del Reino Unido. ScottishPower, la filial en Reino Unido, es el cuarto mayor proveedor de energa en dicho pas y cuenta con 5,79 millones de clientes en todo el pas y 7.380 empleados. A 31 de diciembre de 2013, la capacidad instalada en Reino Unido alcanza los 6.342 MW. La produccin durante 2013 ascendi a 19.936 GWh. ScottishPower cuenta con 3,49 millones de clientes de electricidad y 2,3 millones de gas. Tambin ha pasado a ser uno de los mayores productores de energa elica en EE. UU. Iberdrola USA, distribuye electricidad y gas a 2,44 millones de clientes en los estados de Maine y Nueva York. Posee oficinas ubicadas en sus principales centros de distribucin en los dos estados. En Nueva York, el negocio es compartido por dos filiales operativas - New York Electric & Gas (NYSEG) y Rochester Gas and Electric (RG&E), ambos con sede en Rochester. En Maine, Central Maine Power (CMP) tiene su sede en Augusta. NYSEG atiende a 878.000 clientes de electricidad y 261.000 clientes de gas natural, ms de 40% del estado de Nueva York, mientras que RG&E sirve a 367.000 clientes de electricidad y 303.000 clientes de gas natural en nueve condados de la ciudad de Rochester. CMP es el proveedor ms grande de energa en Maine, y atiende a ms de 600.000 clientes.

Por lo que respecta a Latinoamrica Iberdrola es el principal generador privado de energa de Mxico y ha afianzado su liderazgo como distribuidor de electricidad con mayor n de clientes de Brasil.


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1.4 Razones de su xito Los factores crticos de xito Iberdrola son los grandes determinantes del xito competitivo y financiero que la compaa tiene, entre los que se encuentran los siguientes:

1. Respecto al capital humano, es considerado como el intangible crtico, y su xito proviene de la ade-cuada transformacin y desarrollo de los recursos humanos en lnea con el iniciado cambio cultural (desarrollo de un nuevo sistema de retribucin ms orientado a los resultados, establecimiento de una nueva gerencia con un nuevo estilo, diseo e implantacin de un modelo de gestin por competen-cias, refuerzo del espritu de accin...).

2. Respecto al capital relacional, se asume la total implicacin de toda la compaa en la orientacin al cliente (llega la nueva energa, queremos ser tu energa, imagen ms verde) y al medio am-biente (compromiso con Kioto, energa verde...).

3. Y en lo que se refiere al capital estructural la empresa se caracteriza por una importante flexibilidad

organizativa (organigrama revisado y adaptado peridicamente, convenio colectivo en evolucin hacia la mejor cobertura de las necesidades organizativas y geogrficas de la compaa...), la potenciacin de la comunicacin interna (desarrollo de canales ms directos, comunicacin ms global y ms pro-funda), y de la calidad (superacin de enfoque normativo hacia modelos de gestin ms avanzados que incluyan la gestin del conocimiento).


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2. Estrategia Internacional


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2. ESTRATEGIA INTERNACIONAL Iberdrola desde el ao 1997 en el que inici su ciclo de expansin internacional hasta la actualidad ha cambiado su estrategia competitiva, concretamente desde el ao 2001 en el que Ignacio Galn asumi mayores facultades de gestin, y decidi hacer un cambio de orientacin en la estrategia internacional de la empresa. En un principio Iberdrola se lanz a la conquista de mercados emergentes o prximos como el portugus y otros pases de Latinoamrica. Iberdrola en 2000 haba alcanzado presencia en 7 mercados de la regin (Mxico, Guatemala, Colombia, Brasil, Bolivia, Uruguay y Chile), en los negocios de electricidad (generacin y distribucin), gas, telecomunicaciones y distribucin de agua, contando ya entonces con 7 millones de clientes. Poco despus se comprob cmo esta poltica de abarcar mercados tan distintos por su regulacin y cambios polticos, hacan frgil la posicin global de Iberdrola. Es por ello que la estrategia corporativa de desarrollo de mercados se vio truncada a partir de 2006, con la decisin de proceder a desinvertir en algunos pases en los que ya estaba instalada, y por las acciones expropiatorias de algn gobierno latinoamericano. Por lo que respecta a la cartera de negocios de Iberdrola, la empresa contaba con una lnea de servicios financieros, que ofreca productos a los clientes de la compaa elctrica a travs del primer plan integral del hogar: el plan quieres. En este plan los clientes de Iberdrola podan contar con una amplia gama de servicios y productos del mercado (electricidad, gas natural, telefona, acceso a Internet) A travs de esta estrategia de desarrollo de productos se quera conseguir la transformacin de Iberdrola en proveedor integral del hogar. La conveniencia de limitar la exposicin al riesgo-pas en Latinoamrica, en un contexto de creciente turbulencia econmica y financiera en la misma y la decisin de racionalizar la cartera de proyectos internacionales, abandonando tanto aquellos en los que Iberdrola tena una posicin minoritaria (por ejemplo, las distribuidoras de gas), como las actividades consideradas non-core (por ejemplo, telefona) hizo que Iberdrola se orientase hacia una estrategia de concentracin. 2.1 Estrategia internacional y de negocios. As pues desde 2001 se inici una nueva estrategia corporativa encaminada a la penetracin de mercados en los que ya se estaba presente y que se vean con mayor potencial, adems de proporcionar la pertinente seguridad jurdica a sus inversiones. Esta opcin se vea como el hecho de concentrar los esfuerzos de la compaa en producir y distribuir electricidad (no agua, ni gas, ni telefona...) en trminos coloquiales como en aqul entonces se refera as su Vicepresidente zapatero a tus zapatos. Su nueva estrategia de penetracin en el mercado se basa en los siguientes pilares:

1) Su primera meta pasaba por apostar por la energa ecolgica y el medio ambiente: por un lado, inversin en centrales de ciclo combinado (el gas es ms limpio) y en energas renovables, y por otro lado, venta del producto energa verde. En este sentido, se apuesta por una diferenciacin de producto en un sector donde, el producto se ha contemplado tradicionalmente como indiferenciado e indiferenciable. Por lo cual su eje de crecimiento pasaba por la expansin de Iberdrola Renovables.

2) Adems se quera potenciar la mejora de la red de distribucin, lo que implica un importante

incremento en la inversin para la mayor eficacia y eficiencia de la misma. Centrarse en la generacin tradicional con la extensin de vida til y mejora de eficiencia de los activos, a travs de su repotenciacin, la adaptacin a los nuevos requerimientos medioambientales y el desarrollo puntual


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de nueva capacidad (ligado fundamentalmente a la cobertura de puntas de demanda). En cuanto a los negocios regulados, se buscaba incidir en la mejora de la calidad de servicio y cumplimiento de los niveles de operacin requeridos por la normativa, asumiendo entornos regulatorios adecuados.

3) Ampliar la oferta de productos comerciales para la bsqueda de nuevos mrgenes comerciales,

mediante la mejora de rentabilidad y eficiencia prima sobre los objetivos de cuota, acompasando el desarrollo de esta actividad a la evolucin del marco regulatorio en aquellos mercados, como el espaol, menos maduros.

4) Y en cuanto a la internacionalizacin, su misin pasa por seguir competiendo en el mercado de

Espaa y por el mercado de generacin en Brasil y Mxico. Es decir su poltica cuenta con un eje de consolidacin en los mercados de referencia estratgicos, que comprende una serie de actuaciones en las distintas reas de negocio y corporativas que refuercen la presencia del Grupo en los mismos.

A modo de resumen, el principal objetivo de Iberdrola es poner el foco en actividades con un elevado potencial de crecimiento, para lo cual su estrategia de penetracin en el mercado consiste en:

Generacin y comercializacin: el crecimiento en esta parcela vendr de la mano de Mxico y Brasil. Redes: los desarrollos ms importantes se llevarn a cabo en los Estados Unidos, el Reino Unido y

Brasil, sin descartar Mxico. En Espaa se mantendr la implantacin de las redes inteligentes a travs del proyecto STAR.

Renovables: los Estados Unidos, el Reino Unido, Mxico y Brasil sern los pases en los que la Empresa ponga en marcha nuevas instalaciones.

Por lo cual existen claramente dos estrategias seguidas por Iberdrola, la de penetracin en mercados ya existentes, y la de diferenciacin, ya que Iberdrola a travs de su buque insignia que representa la energa procedente de fuentes renovables se ha posicionado claramente en todos los mercados internacionales en los que opera, especialmente en cuanto a la energa elica, por la cual es identificada principalmente la empresa porque se trata de un producto con atributos nicos y apreciable por su clientela frente a otros competidores, y que estn dispuestos a pagar ms que por otras fuentes de energa ofrecidas por la competencia. 2.2 Estrategia de Recursos Humanos. Para concluir, el Plan estratgico de la empresa en cuanto a la gestin de los recursos humanos tambin incide en la necesaria adaptacin de las estructuras organizativas y los recursos corporativos del Grupo que permitan abordar con xito los retos abiertos por la nueva dimensin internacional del mismo. Entre otros:

La identificacin, gestin y retencin del talento a escala global.

El fomento de la rotacin y la movilidad a escala internacional.

La adaptacin a un entorno multicultural.

La configuracin de polticas de retribucin de carcter global, ligadas a resultados

econmicos y que fomenten la participacin de los empleados en el capital.


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3. Organizacin de la Empresa


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3. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

La estructura societaria del Grupo, que forma parte esencial del Sistema de gobierno corporativo, comprende:

a) La Sociedad, cuya funcin principal es la de actuar como tenedora de las participaciones de las so-

ciedades subholding.

b) Las sociedades subholding, que agrupan, a su vez, en cada uno de los pases en que opera el

Grupo, las sociedades cabecera de los negocios que se desarrollan en ese territorio.

c) Las sociedades cabecera de los negocios.

Todas ellas disponen de medios humanos y materiales propios para llevar a cabo las funciones que les atr i-buye el Sistema de gobierno corporativo de forma autnoma.

Iberdrola presenta por tanto una estructura matricial, combinando las dos dimensiones de reas y unidades de negocio. Mediante este sistema se adopta un doble flujo de autoridad, al mismo nivel, que posibi-lita el equilibrio entre la centralizacin, la sensibilidad local y la creacin e impulso de las funciones de cada unidad de negocio. La autoridad por reas le permite dar una mejor respuesta a las necesidades locales, mientras que la gestin por modelos de negocio mejora a nivel global la coordinacin de las responsabilida-des tcnicas, y la puesta en comn del know how.


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Con esta estructura han conseguido una mayor flexibilidad de recursos en la organizacin, al poder asignarse los recursos en cada momento a aquellos productos y reas de mayor importancia estratgica para la empresa, dados los frecuentes contactos entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales implicados en cada lnea de producto o rea.

3.1 Definicin de la estructura societaria y de gobierno

La estructura societaria del Grupo est formada por la Sociedad, las sociedades subholding y las sociedades cabecera de los negocios. La Sociedad, que ejerce exclusivamente las funciones de holding, es la entidad tenedora de las participaciones de las sociedades subholding. Cada sociedad subholding agrupa, a su vez, en cada uno de los pases en que opera el Grupo, las sociedades cabecera de los negocios que se desarrollan en ese territorio y centraliza la prestacin de servicios comunes a dichas sociedades, de acuerdo siempre con lo previsto en la legislacin aplicable.

Esta estructura societaria, implantada con xito en Espaa, Mxico, Brasil, los Estados Unidos de Amrica y el Reino Unido, favorece un proceso gil y rpido de toma de las decisiones de gestin ordinaria que corres-ponden a las sociedades cabecera de los negocios, al tiempo que consigue una adecuada coordinacin a nivel de Grupo, en ejercicio de las funciones de supervisin de las sociedades subholding y de Iberdrola.

El gobierno de la Sociedad y del Grupo se adeca a la estructura descrita: diferencia debidamente las funcio-nes de estrategia, supervisin y control del conjunto del Grupo, las de organizacin y coordinacin de los ne-gocios en cada pas, y las de direccin ordinaria y gestin efectiva de cada uno de los negocios.

Se articula sobre las siguientes bases:

a) El Consejo de Administracin de la Sociedad, que ejerce exclusivamente funciones de holding, tiene atribuidas las competencias relativas al establecimiento de las polticas y estrategias del Grupo y de las directrices bsicas para su gestin, as como la supervisin general del desarrollo de dichas polticas, estrategias y directrices y de las decisiones sobre asuntos con relevancia estratgica a nivel de Grupo.

b) El presidente del Consejo de Administracin y consejero delegado de la Sociedad, con el soporte tcnico del Comit Operativo, el director general de los negocios del Grupo y el resto del equipo direc-tivo, asumen la funcin de organizacin y coordinacin estratgica del Grupo mediante la difusin, implementacin y seguimiento de la estrategia general y las directrices bsicas de gestin estableci-das por el Consejo de Administracin.

c) Esta funcin de organizacin y coordinacin se refuerza a travs de los consejos de administracin de las sociedades subholding, con presencia de consejeros independientes y con sus propias co-misiones de auditora, reas de auditora interna y unidades o direcciones de cumplimiento. A las so-ciedades subholding les corresponde difundir, implementar y asegurar el seguimiento de las polticas, estrategias y directrices generales del Grupo en cada uno de los pases en los que opera, teniendo en cuenta las caractersticas y singularidades de estos.

A este respecto, las sociedades subholding facilitan la coordinacin de las sociedades en las que participan y tienen atribuida la responsabilidad de hacer efectivo el cumplimiento de la normativa sobre separacin de actividades reguladas.

Con el objeto de concretar la aplicacin del Sistema de gobierno corporativo en funcin de la ley aplicable en cada pas, as como a sus caractersticas y singularidades, y para cumplir con las responsabilidades que el Sistema de gobierno corporativo les atribuye, las sociedades subholding aprueban normas aplicables a las sociedades participadas por ellas, y concretan la aplicacin a nivel pas del contenido de las polticas y direc-trices bsicas aprobadas por el Consejo de Administracin de la Sociedad para todo el Grupo.


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d) Las sociedades cabecera de los negocios del Grupo asumen las responsabilidades ejecutivas de forma descentralizada, disfrutan de la autonoma necesaria para llevar a cabo la direccin ordinaria y la gestin efectiva de cada uno de los negocios y tienen atribuida la responsabilidad de su control or-dinario. Dichas sociedades cabecera de los negocios se organizan a travs de sus respectivos conse-jos de administracin y de rganos de direccin propios, pudiendo contar igualmente con sus propias comisiones de auditora, reas de auditora interna y unidades o direcciones de cumplimiento.

Al objeto de facilitar el ejercicio ordenado de las funciones inherentes a su condicin de cabecera del Grupo, el Consejo de Administracin de la Sociedad establece una serie de directrices que permiten el intercambio de informacin necesario para la coordinacin estratgica de las actividades desarrolladas por las distintas sociedades subholding y sociedades cabecera de los negocios, sin menoscabo de la autonoma de decisin de cada una de ellas y de las exigencias impuestas a sus administradores por la ley y las derivadas del Sis-tema de gobierno corporativo, en inters de todas las sociedades integradas en el Grupo.

3.2 Modelo de negocio del Grupo

La estructura societaria y de gobierno del Grupo permite, a su vez, una integracin global de los negocios de acuerdo con el Modelo de negocio del Grupo, el cual est orientado a la maximizacin de la eficiencia opera-tiva de las distintas unidades de negocio

El Modelo de negocio garantiza la difusin, implementacin y seguimiento de la estrategia general y de las directrices bsicas de gestin establecidas para cada uno de los negocios, fundamentalmente mediante el intercambio de mejores prcticas entre las distintas sociedades del Grupo, sin menoscabo de su autonoma de decisin.

En todo caso, la Sociedad y el Grupo asumen los compromisos legalmente establecidos en relacin con la separacin jurdica y funcional de las sociedades que realizan actividades reguladas, correspondiendo a las sociedades subholding hacer efectivo el cumplimiento de la normativa en esta materia.

3.3 Funciones del Consejo de Administracin en relacin con la organizacin corporativa

Al Consejo de Administracin le competen, en todo caso, las siguientes funciones en relacin con la estructu-ra societaria y de gobierno del Grupo:

i. Evaluar peridicamente y, en su caso, revisar la estructura societaria y de gobierno, as como el Mo-delo de negocio del Grupo, para adaptarlos en cada momento a las exigencias del inters social, res-petando en todo caso la legalidad vigente y el Sistema de gobierno corporativo.

ii. Adaptar la estructura del Grupo a las exigencias legales aplicables en las jurisdicciones donde desa-rrolla su actividad y, en particular, en lo relativo al rgimen de separacin de las actividades reguladas de cada jurisdiccin.

iii. Determinar la localizacin de la sede de la Sociedad y de las restantes sociedades del Grupo en fun-cin del inters social y adoptar las correspondientes decisiones o, cuando proceda, elevarlas a la Junta General de Accionistas para su adopcin.

iv. Regular, analizar y decidir sobre los eventuales conflictos de inters y operaciones vinculadas entre las sociedades del Grupo y, en particular, respecto de aquellos que afecten a las sociedades filiales cotizadas.

v. Velar por la conciliacin del inters de las sociedades integradas en el Grupo que cuenten con accio-nistas externos con las polticas y estrategias del Grupo.

vi. Introducir mecanismos adecuados de coordinacin estratgica en inters de la Sociedad y de las so-ciedades integradas en el Grupo, de acuerdo con el Modelo de negocio del Grupo.


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vii. Aprobar la creacin o adquisicin de participaciones en entidades de propsito especial o domicilia-das en pases o territorios que tengan la consideracin de parasos fiscales, as como cualesquiera otras transacciones u operaciones de naturaleza anloga que, por su complejidad, pudieran menos-cabar la transparencia del Grupo.

viii. Someter a la Junta General de Accionistas la incorporacin a entidades dependientes de actividades esenciales desarrolladas hasta ese momento por la Sociedad, incluso aunque esta mantenga el pleno dominio de aquellas.

A su vez, respecto de entidades participadas que no formen parte del Grupo, el Consejo de Administra-cin, al definir la estrategia general del Grupo, respetar las singularidades normativas que afecten a dichas entidades por razn de su carcter de sociedad regulada o cotizada, su nacionalidad, las jurisdicciones en las que desarrollen sus actividades o cualesquiera otras circunstancias que puedan afectarles.

3.4 Comit Operativo

Dentro de la estructura societaria y de gobierno del Grupo, el Comit Operativo constituye un comit interno de la Sociedad, como instancia de soporte tcnico, de informacin y de gestin, tanto respecto de las funcio-nes de definicin, supervisin, organizacin y seguimiento de las directrices generales de gestin, como de planificacin estratgica de los negocios gestionados por las sociedades cabecera de los negocios, de acuer-do con el Modelo de negocio del Grupo.

3.5 Sistema de contrapesos

La estructura societaria y de gobierno del Grupo est diseada de forma que el poder de gestin no se cen-tralice en un nico rgano de gobierno ni en una nica persona, sino que este se encuentra descentralizado en los consejos de administracin de las sociedades cabecera de los negocios, siendo la funcin principal de la Sociedad la supervisin, organizacin y coordinacin estratgica del Grupo.

Adems, dicha funcin de organizacin y coordinacin se refuerza con la existencia de sociedades subhol-ding en aquellos pases en los que el Consejo de Administracin de la Sociedad as lo ha decidido.

Adems, el Sistema de gobierno corporativo prev las medidas necesarias para asegurar que ni el presidente del Consejo de Administracin, ni la Comisin Ejecutiva Delegada ni los consejeros delegados tengan un poder de decisin no sometido a los contrapesos adecuados, as como para garantizar que tanto el presiden-te del Consejo de Administracin y consejero delegado como la Comisin Ejecutiva Delegada se hallan bajo la efectiva supervisin del Consejo de Administracin.

Por otro lado, la figura del consejero coordinador, cuyas facultades estn significativamente reforzadas por el Sistema de gobierno corporativo, sirve de contrapeso eficaz a la del presidente cuando este tiene la condicin de consejero ejecutivo, asegurando que su actuacin est sometida a los controles adecuados.

En concreto, el consejero coordinador est llamado a desempear un papel clave en la evaluacin, la reelec-cin y el plan de sucesin del presidente que el Consejo de Administracin ha aprobado y hecho pblico co-mo anexo a la Poltica general de gobierno corporativo.

Anualmente, como parte de la evaluacin del funcionamiento del Consejo de Administracin, se verifica la aplicacin efectiva de este sistema de contrapesos. En dicha evaluacin colabora una firma independiente de reconocido prestigio cuyas conclusiones se recogen en un informe.


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4. Direccin de Recursos Humanos


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4. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 4.1 Equipo humano El equipo humano de IBERDROLA ha experimentado en la ltima dcada un gran crecimiento. Tras las integraciones amistosas de ScottishPower, Energy East (actual IBERDROLA USA) y la brasilea Elektro, la plantilla del Grupo ha alcanzado la cifra de 28.017 empleados distribuidos en cerca de 40 pases. Grfico 1 Empleados del Grupo Iberdrola

Este equipo como se observa en el grfico es multicultural, dnde la mayor parte de los empleados son originarios de Espaa y Reino Unido. Responde al compromiso que Iberdrola tiene con su principal valor que son las personas, y su integridad, el hecho de que Iberdrola asuma como una prioridad en su poltica de RRHH el control de la siniestralidad de sus empleados, que la convierte en una de las empresas que mayores xitos obtiene de la prevencin de riesgos laborales.


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4.2 Principios Los compromisos de Iberdrola con su equipo humano estn encaminados a crear un entorno laboral de la mayor calidad regido por los siguientes principios:

PRINCIPIOS

LEALTAD Bsqueda de la coincidencia de intereses entre la empresa y el empleado, generando confianza recproca

ESPRITU DE EQUIPO

Construccin del equipo desde la confianza, la credibilidad y el ejemplo, fomentando la comunicacin y el apoyo mutuo

TRABAJO Crear el mximo valor para nuestros clientes, accionistas, profesionales y para la sociedad en general

CAPACIDAD El conocimiento unido al compromiso y a la obtencin de resultados representa nuestra ventaja competitiva. Es responsabilidad de todos incrementar y aflorar lo mejor de cada uno de nosotros y de nuestros colaboradores

HONESTIDAD La creacin de valor para todos de manera sostenible exige un comportamiento tico, honrado y socialmente responsable

Estos principios, unidos al compromiso de Iberdrola con el empleo de calidad, la formacin y el desarrollo profesional, nos posicionan como la Compaa energtica favorita entre los trabajadores (Ranking merco Personas 2014 y como empresa del Siglo XXI comprometida socialmente (Ranking merco Responsables 2014).

Los comportamientos de todos los profesionales de la Compaa y, en concreto, los relacionados con la defensa de los derechos humanos estn regulados por el Cdigo tico de Iberdrola, S.A. y su Grupo de Sociedades. Asimismo, las prcticas de la Empresa estn alineadas con:

El Pacto Mundial

Las Lneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales y la Declaracin Tripartita de


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principios sobre las empresas multinacionales

La poltica social de la Organizacin Internacional del Trabajo Estos principios universales y su Poltica General de Responsabilidad Social Corporativa son los que guan a Iberdrola para que en sus actuaciones y las de sus profesionales se garantice la eliminacin de cualquier discriminacin por motivo de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin poltica, origen nacional o social, condicin social, procedencia, discapacidad, salud, estado civil, embarazo, orientacin sexual o cualquier otra condicin. Son las Polticas aprobadas por el Consejo de Administracin de Iberdrola, el Cdigo tico, y los convenios colectivos de las empresas del Grupo y participadas los que establecen los principios generales que rigen su actividad.

En Iberdrola disea su poltica de RRHH hacia la gestin global del talento, considerando la formacin como un elemento esencial para potenciar las expectativas de promocin y desarrollo profesional de los empleados de la Compaa. As nace la cultura empresarial del Grupo Iberdrola, encaminada a la consecucin de los siguientes principios:

PRINCIPIOS

SATISFACCIN Del cliente y del accionista

RESULTADOS Todas nuestras acciones deben estar centradas en los resultados

CAPITAL HUMANO Invertir en nuestro mayor activo, nuestros trabajadores

PROFESIONALIDAD Tanto para lderes, gestores y/o tcnicos

MULTINACIONAL Equipos con distintas culturas y localizaciones que trabajan juntos

INTEGRACIN Y COMPROMISO Con la organizacin

COMUNICACIN Abierta, transparente y sistemtica a todos los niveles


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Asimismo, en Iberdrola se marca como objetivos en el mbito laboral:

OBJETIVOS

CULTURA La consolidacin de una cultura corporativa de Grupo

INTEGRACIN Impulsar la integracin (Programa de Acogida local)

RECLUTAMIENTO La definicin de un modelo bsico de reclutamiento a nivel internacional

FORMACIN La implantacin de un sistema integrado de gestin de la formacin (sistema CAMPUS)

DIVERSIDAD La sensibilizacin a nuestra plantilla en materia de diversidad

4.3 Referente en poltica de RRHH: conciliacin IBERDROLA ha sido la primera empresa del IBEX-35 en implantar la jornada intensiva en Espaa. Se ha convertido en la primera elctrica espaola que ha recibido la certificacin EFR-1000 que la acredita como Empresa Familiarmente Responsable Enlace. En 2013, todas las empresas del Grupo en Espaa han superado los procesos de auditora para mantener o renovar sus respectivos certificados EFR, con la mxima calificacin B+ Empresa Proactiva por su apuesta por la conciliacin y la igualdad. No slo en Espaa, sino que en el resto de filiales en el mundo Iberdrola entiende la conciliacin como flexibilidad que quiere dar a sus empleados, ya que est en su filosofa pensar que los trabajadores del futuro quieren un control del tiempo y del espacio, y esto se asegura con una adecuada poltica de conciliacin. Iberdrola ha decidido por tanto comprometerse con la conciliacin y la igualdad de oportunidades. Para ello ha adquirido el compromiso de introducir mejoras muy por encima de las existentes en materia de conciliacin en la legislacin social de cada pas en el que opera. Lo que les ha permitido obtener diversos distintivos que reconocen la responsabilidad de las empresas en armonizar la vida personal y laboral. Por ello decidieron certificarse en EFR. Entre los derechos que proporciona a sus empleados se encuentran los siguientes:

Abonan el 100% del salario en las bajas por maternidad/paternidad y en los permisos retribuidos relacionados con dichas situaciones.

Permiso retribuido de 15 das naturales antes de la fecha prevista del parto. Ampliacin de la reduccin de la Jornada por Lactancia a 45 minutos. Reduccin flexible de la jornada a cinco horas diarias hasta que el nio cumpla 1 ao sin reduccin

de la retribucin salarial. En los casos de reduccin de jornada Iberdrola ha ampliado en 4 aos la edad de los nios de 8 a 12

para tener derecho a acogerse a la reduccin de jornada por guarda legal. Ampliacin de la reserva del puesto de trabajo a 3 aos en caso de excedencia tanto para cuidado de

hijos como de un familiar hasta el segundo grado, pudiendo acceder a la formacin profesional. Jornada de trabajo continuada de 7,15 a 15,30 con la flexibilidad de 39 minutos en la entrada y salida. Jornada compacta para colectivos tradicionalmente sujetos a turnos, jornada partida una semana de

las cuatro del mes y el resto en jornada continua. Para la consecucin de una ptima poltica en materia de conciliacin familiar y laboral adopta un proceso especfico, explicado mediante el siguiente grfico.


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Iberdrola ha detectado que son muchos los beneficios de la adopcin de este tipo de polticas de conciliacin que superan con creces los iniciales costes econmicos que son compensados, y entre los que se encuentran:

Retencin del talento Aumento de la productividad Reduccin de riesgos laborales Mejor clima laboral Mayor compromiso e implicacin Refuerzo de la imagen de empresa socialmente responsable

4.4 Sistema de incentivos Iberdrola reconoce, como objetivo estratgico, el desarrollo de relaciones laborales basadas en la igualdad de oportunidades, la no discriminacin y el respeto a la diversidad. Y entre sus acciones encontramos para asegurar unas buenas relaciones laborales se encuentran:

Promocin, desarrollo profesional y compensacin: valorar slo aquellos conocimientos y habilidades

necesarios para realizar el trabajo, a travs de la evaluacin de objetivos y desempeo.

Contratacin no establecer diferencias salariales por razn de sexo en la contratacin del

personal.

Reclutamiento y

seleccin

elegir a los mejores profesionales por medio de una seleccin basada en el mrito y

las capacidades de los candidatos.

Formacin: asegurar la formacin y el entrenamiento de cada profesional en los conocimientos y

habilidades que se requieren para el adecuado desarrollo de su trabajo.

Apoyo a los trabajadores con capacidad disminuida, promoviendo su ocupacin efectiva.

Impulso de una comunicacin transparente, alentando la innovacin y concediendo la autonoma

necesaria al profesional en el ejercicio de sus funciones.

Compromiso

Diagnstico

Diseo y planificacin

Medicin y seguimiento


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Un sistema importante de incentivos es el planteado por los diferentes convenios colectivos, que se pretende vincular los incrementos salariales con los resultados de la empresa, y dejar en desuso la revisin automtica de sueldos ligada la subida de precios.

Por ejemplo el convenio espaol parte de una mejora anual del 1% del salario, que se incrementar hasta el 1,5% si se cumple en su totalidad la previsin de beneficio operativo. En caso de que los objetivos operativos superen en un 120% las expectativas de la compaa, la subida adicional ser de 2,5 puntos, de modo que el sueldo de los empleados experimentar una mejora del 3,5%. Otra de las novedades del nuevo convenio es que, por primera vez, Iberdrola introduce un sistema de incentivos variables basado en acciones para todo el conjunto de su plantilla y no slo para los directivos. Cada empleado podr recibir una parte de la retribucin variable anual en acciones de la empresa al precio del mercado (hasta un mximo de 12.000 euros). Las ventajas para los empleados vienen del lado fiscal. Si los ttulos de la empresa se mantienen durante al menos dos aos, esa retribucin en acciones no tributa al fisco.

4.5 Clima social Iberdrola cuenta con un Departamento de Recursos Humanos eficiente e innovador, y un punto de referencia para muchas empresas de tamao grande.

En su lucha contra el absentismo han centrado su atencin sobre la causa del absentismo para perseguir no slo su efecto. Por ello Iberdrola ha tomado como primera solucin para reconducir las bajas el ocuparse ms de la salud del trabajador, porque es ms eficaz perseguir su absentismo, para lo que vigilan la calidad asistencial en lugar de vigilar al trabajador.

La trayectoria de Iberdrola en este terreno es una buena gua de prevencin de riesgos y de control del absentismo. Y as lo ha reconocido la Seguridad Social en Espaa, al ser una de las dos nicas empresas a las que devuelve el 10 por ciento de sus cuotas (0,6 millones de euros) en reconocimiento por tener pocos accidentes laborales. Este sistema se mejorar por el de bonus malus, un modelo de penalizaciones y bonificaciones en funcin del nmero de accidentes.

Este servicio dispone de profesionales, repartido entre el rea de salud laboral, integrada por mdicos y ATS, y el rea tcnica de prevencin. Este sistema de prevencin se autofinancia, porque el ahorro derivado de la compensacin de la Seguridad Social, la reduccin de primas del seguro colectivo de los empleados y de los costes directos e indirectos por baja en accidentes o absentismo laboral, se calcula en 15,4 millones anuales.

Iberdrola es una empresa que tiene un excelente clima social en relacin a sus empleados, as pues acumul un total de 5.000 das de baja por accidentes en 2014, o, lo que es lo mismo, 14 empleados de baja todo el ao dentro de una plantilla de cerca de 9.000 trabajadores en Espaa. En bajas por enfermedad comn Iberdrola pierde el tiempo de 246 empleados al ao o el equivalente al 2,7 por ciento de la productividad de la jornada.

4. 6 Formacin Para Iberdrola es importante el establecer polticas de formacin continua, ya que de este modo se hace frente a las necesidades del puesto actual de cada empleado, y atiende tanto a las exigencias del futuro derivadas de la puesta en marcha de nuevas tecnologas como a las propias expectativas individuales de desarrollo profesional de cada empleado.

Iberdrola imparti a lo largo de 2013 1,2 millones de horas de formacin, llegando al 90 % de la plantilla. El 44 %del tiempo de aprendizaje se destin a formacin tcnica, el 18,5 por ciento a salud laboral y el 10 por ciento a idiomas. Iberdrola dispone de un centro de formacin en San Agustn de Guadalix (Madrid) y tiene otros dos en marcha en Escocia e Inglaterra, para la formacin de sus empleados.


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4.7 Acciones especficas del ao 2014 ENFOQUE DE GESTIN PRINCIPALES ACTIVIDADES

2014 PERSPECTIVAS

Gestin global de recursos humanos

Conseguir los objetivos de com-

petitividad y eficiencia empresa-rial en un clima de paz social, fa-voreciendo empleos estables y de calidad.

Homogeneizar los procesos de recursos humanos y avanzar en la implantacin de la culturaI ber-drola en todos los pases, respe-tando las particularidades locales.

Puesta en marcha del proyecto

de consolidacin global del Modelo de Recursos Humanos (proyecto One HR) en Reino Unido, Mxico, Brasil y ROW.

Gestin de un marco de rela-

ciones laborales adecuado para la adaptacin a los requeri-mientos empresariales y socia-les.

Refuerzo del compromiso con

la responsabilidad social, po-tenciando los comportamien-tos ticos y responsables.

Consolidacin de la funcin

de Recursos Humanos en Elektro, extendiendo y unifi-cando las mejores prcticas.

Objetivo reduc-cin de acciden-tes

Considerar prioritaria la seguri-

dad de las personas en las insta-laciones del Grupo y en sus zonas de influencia, impulsndola pro-gresiva reduccin de los ndices de accidentalidad y mejora de las condiciones de seguridad y salud.

Replicar en todo el Grupo las me-jores prcticas identificadas en materia de seguridad y salud la-boral promoviendo una cultura de excelencia en la gestin y co-ordinando la accin global pre-ventiva.

Obtencin y/o mantenimiento

de la certificacin OHSAS 18001 y desarrollo de un sistema y estndares globales de preven-cin.

Establecimiento de indicadores proactivos y reactivos entre las empresas del Grupo para el cuadro de mando global.

Continuar con la armonizacin y seguimiento de objetivos.

Identificacin y aplicacin de las mejores prcticas de seguri-dad/Intercambio de lecciones aprendidas/ Creacin de grupos de mejora para promover com-portamientos seguros.

Evaluacin del grado de ade-

cuacin a los estndares glo-bales.

Anlisis de la accidentalidad y establecimiento de un modelo global para la gestin de la seguridad y salud laboral en las empresas subcontratadas.

Sistemas de identificacin y reconocimiento a las mejores ideas para optimizar la segu-ridad y la salud.

Campaas globales para sen-sibilizacin de determinada tipologa de accidentalidad comn.

Gestin del talento

Impulsar la cualificacin de la

plantilla, adaptndola a un entor-no de trabajo multicultural y me-jorando de forma contina la templabilidad.

Desarrollar alternativas que com-pensen los efectos derivados del envejecimiento de la plantilla.

Definir el marco para desarrollar un sistema de gestin global de la calidad.

Fomento de la movilidad inter-

nacional y de trabajo en equi-pos multiculturales.

Nuevos programas e iniciativas en la Escuela de Direccin con las que se potencia el aprendi-zaje colaborativo (e-leaders).

Proceso de desarrollo profesio-nal no directivo a nivel interna-cional (Espaa, Estados Unidos y Reino Unido).

Campaa de fomento de Igual-dad de Gnero en los procesos de seleccin.

Consolidar el modelo de ges-

tin del talento y desarrollo de liderazgo a nivel interna-cional.

Certificacin Internacional de la calidad de la formacin.

Definir e implantar el Modelo Global de Desarrollo (deve-lopment road map) para el Grupo Iberdrola.

Gestin global del talento di-rectivo.

Diversidad, igualdad de oportunidades y conciliacin

Abordar la diversidad en todas las

acciones de Recursos Humanos del Grupo, garantizando la igual-dad de oportunidades e integra-cin laboral de colectivos desfa-vorecidos.

Profundizar en estos principios, facilitando medidas de concilia-cin de la vida personal, familiar y laboral.

Promover, en los pases en los que opera Iberdrola, una posicin de liderazgo similar a laque tiene en Espaa en estas materias.

Programas de intercambio cul-

tural internacionales. Da Internacional del Volunta-

riado. Programa de voluntaria-do multicultural Sao Paulo 2.0 en Brasil y programa de volun-tariado profesional en Etiopa.

Continuidad con las certifica-ciones Empresa Familiarmente Responsable.

Adhesin a Women in Rene-wable Energy Scotland en Re-ino Unido, Troops to Energy en Estados Unidos o Energa para o futuro en Brasil.

Impulsar mediante la accin

social la mejora de la calidad de vida de las personas en to-dos los pases donde el Grupo tiene presencia, creando una comunidad global de volunta-rios.

Refuerzo del orgullo de per-tenencia y compromiso en el trabajo.

Promover la internacionaliza-cin de los programas sociales y acercara los empleados de distintos pases.


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4.8 Gestin de expatriados Iberdrola en el desarrollo de su poltica de gestin de expatriados lo ejecuta a travs del Plan de movilidad internacional (Glocal) que promueve e impulsa la movilidad de los empleados entre pases a travs de diferentes programas, con el objetivo de cubrir tanto las necesidades de los negocios como el desarrollo de los profesionales que trabajan para el Grupo. En 2013 se realizaron asignaciones internacionales que afectaron a 309 personas en 24 pases a travs del intercambio de experiencias en las siguientes modalidades: Programa de desarrollo de graduados y Asignaciones internacionales por proyectos.

Desde sus inicios en el proceso de internacionalizacin, han sido muchas las gestiones realizadas en esta materia, por lo cual vamos a exponer cul ha sido la evolucin de esta poltica por parte de la Empresa

4.8.1 Primera etapa de internacionalizacin

Ha sido labor fructfera de la direccin de Recursos Humanos de la compaa respecto al capital humano el que las personas cambiasen de manera radical su enfoque hacia la compaa para asumir nuevas funcionali-dades y actividades. Iberdrola precisaba de empleados ms polivalentes y polifuncionales; ya que cada vez ms se necesitaban y demandaban ms perfiles comerciales y de gestin y menos perfiles de expertos ni-camente en aspectos tcnicos.

En el mbito de la gestin de los recursos humanos, los dos principales aspectos por su impacto en la cultura y en el clima laboral fueron la necesidad del cambio y el despliegue internacional. Para potenciar el cambio cultural y evolucionar los sistemas de gestin en esta lnea, se lanzaron multitud de planes de accin a nivel corporativo y a nivel de los negocios.

En general, las empresas participadas internacionales se gestionaron como unidades operativas, sujetas a un marco de referencia que les permitiera tomar decisiones de da a da. Iberdrola las controlaba a travs de los expatriados, que asuman principalmente las funciones de direccin, RR HH, comercial, control de gestin y planificacin. Es decir, la marcha (entrada en un pas) la decida el Consejo de Administracin en base a la informacin generada por el country manager, en la estancia en el pas donde intervenan los expatriados, que se ocupaban de la gestin operativa bajo un marco definido desde la matriz, y la vuelta (salida del pas) la diriga tambin el Consejo.

Un proceso de internacionalizacin tiene incidencia en todos los factores productivos de la empresa, pero especialmente en el capital humano, en particular en aquellos empleados desplazados temporalmente a al-guno de los pases en los que Iberdrola estaba presente, es por lo que Iberdrola supo de la importancia de planificar dichas acciones y no dejarlo en improvisaciones.

Para exponer la poltica de gestin de expatriados llevada a cabo por Iberdrola, tomaremos el ejemplo de su gestin en Sudamrica. El Grfico siguiente representa la evolucin porcentual de los expatriados a lo largo de varios aos. La punta mxima se produjo en 2002: en dicho ao, en nmero cuantitativo absoluto, los des-plazados llegaron a ser 48 personas.

En trminos porcentuales relativos, hablamos de un 5 por 100 de los titulados superiores de la compaa. En aquel ao, los titulados superiores suponan aproximadamente el 11 por 100 del personal de la empresa.


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Toda gestin de expatriados se divide en tres periodos de ejecucin:

1. ida al pas 2. estancia en el pas 3. regreso del pas

Y estos periodos son las que tomaremos, para describir la experiencia de la gestin de los expatriados en Latinoamrica.

4.8.1.1 Ida a Latinoamrica

En primer lugar, para elegir los profesionales que se iban a desplazar, las unidades de negocio realizaron directamente el proceso de seleccin (proceso descentralizado y acorde a la concepcin general del sistema de control de las filiales) para intentar ajustar las necesidades de la organizacin y las motivaciones persona-les de manera no forzada.

Con carcter general, el perfil de los expatriados corresponda a dos estndares:

Personal de alta cualificacin y alto nivel de responsabilidad que participaba en la internacionalizacin como colofn a su carrera en la compaa previo a su desvinculacin con la empresa.

Los espritus inquietos, de entre los profesionales que contasen con una experiencia suficiente (se exiga un mnimo de 3-4 aos en la compaa).

Salvo alguna excepcin puntual, no se realizaron procesos de formacin especfica para la expatriacin: se seleccionaba al personal por su capacitacin y se asumi que el idioma no iba a ser un problema relevante (como as se comprob en el nico pas que poda dar problemas con el idioma).

Las condiciones de desplazamiento estaban predeterminadas: al respecto, el ndice de satisfaccin de los desplazados fue alto.

Buenas condiciones econmicas. En general, no se contemplaban actuaciones para el cnyuge. La duracin media prevista para la estancia era 3 aos (luego se ampli a 4). Se realizaba un contrato de trabajo con la empresa de destino, mantenindose el contrato con Iber-

drola.


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Se inclua vehculo, vivienda, ayuda escolar sin lmites (existen centros concertados), seguros mdi-cos, traslados y dos viajes anuales a Espaa para la familia.

4.8.1.2 Estancia en Latinoamrica

Por las entrevistas mantenidas desde la direccin con algunos de los desplazados una vez acabado el tiempo de expatriacin permiti concluir que la experiencia result muy interesante tanto desde el punto de vista pro-fesional como personal. A juicio de los desplazados, la clave para la efectividad de los recursos empleados es la integracin en el pas, resultando sta compleja por las importantes diferencias culturales.

Es por lo que se plantearon esfuerzos de Integracin cultural, considerando como elementos esenciales de integracin los siguientes: las polticas de personal, la normativa para compras y contrataciones, los sistemas alineados con la matriz de externalizacin de funciones y descentralizacin de decisiones, la sistematizacin de la comunicacin interna e intercambio temporal de profesionales, etc.

Adems de la propia capacitacin de los desplazados, exista un explcito apoyo de la matriz (no formalizado): consultas on-line va telefnica y correo electrnico, recopilacin de manuales de organizacin y procedimien-tos de la compaa y apoyos puntuales de recursos mediante desplazamientos de corta duracin.

Por tanto se constata que se realizaron algunos esfuerzos puntuales en la lnea de gestionar la generacin- transmisin explcita de conocimiento, aunque no se realizase de una manera totalmente formalizada ni cen-tralizada.

4.8.1.3 Vuelta de Latinoamrica

El proceso de repatriacin se presenta siempre como muy complejo y como imposible de llevarlo a la prctica con tanto xito como se espera. De hecho, en el mbito de los recursos humanos haba que encuadrarlo o relacionarlo con uno de los campos de gestin ms crtico, como es el de la identificacin de los puestos cla-ve y diseo e implantacin de los planes de carrera y de sucesiones. Adems, el problema se agudiz tanto por componentes socio-culturales como por la relativa juventud de su expansin internacional.

Por otro lado, los cambios radicales en la estrategia de la compaa no hicieron sino incrementar las dificulta-des para el retorno de los expatriados, por cuanto que pudieron desajustar las planificaciones inicialmente realizadas.

En este sentido, Iberdrola tuvo que definir en muy poco tiempo la poltica y el proceso de repatriacin. Por ello se produjeron algunos problemas de coordinacin en los primeros regresos de desplazados que obligaron a la Direccin de Recursos Humanos a utilizar al mximo su capacidad de adaptacin y de creatividad para plantear soluciones suficientes a algunos casos particulares.

4.8.2 La etapa actual

Hoy en da, respecto al capital humano, el intangible crtico es la transformacin y desarrollo de los recursos humanos en lnea con el iniciado cambio cultural (desarrollo de un nuevo sistema de retribucin ms orienta-do a los resultados, establecimiento de una nueva gerencia con un nuevo estilo, diseo e implantacin de un modelo de gestin por competencias, refuerzo del espritu de accin...).

Adems de estos nuevos objetivos se unen los relativos al capital estructural que se caracteriza por la nece-sidad de la flexibilidad organizativa (organigrama revisado y adaptado peridicamente, convenio colectivo en evolucin hacia la mejor cobertura de las necesidades organizativas y geogrficas de la compaa...), la po-tenciacin de la comunicacin interna (desarrollo de canales ms directos, comunicacin ms global y ms


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profunda), y de la calidad (superacin de enfoque normativo hacia modelos de gestin ms avanzados que incluyan la gestin del conocimiento).

La empresa se ha planteado a raz de su experiencia una serie de reflexiones que consideran que deben ser tenidas en cuenta para el correcto diseo de un modelo de gestin de recursos humanos en el mbito de la expatriacin:

Asuncin de la importancia del modelo sociofamiliar y la cultura social como facilitador o disuasor respecto a la flexibilidad internacional de las personas.

Asuncin de una cultura empresarial en el mundo occidental (salvo contadas excepciones) que todav-a debe evolucionar para facilitar de una manera ms eficaz y eficiente la transmisin del conocimien-to.

Necesidad de definir la importancia real de los empleados en la compaa y de ser transparente y co-herente respecto a las polticas de recursos humanos que se definan.

Bsqueda de un carcter proactivo que posibilite la flexibilidad para adaptarse a los cambios de en-torno y en la estrategia.

Necesidad de disear e implantar un modelo de gestin de recursos humanos que rena, al menos, las siguientes caractersticas:

i. Motivador (compartir conocimiento). ii. Competencial (definicin adecuada). iii. Integral (desde el reclutamiento hasta la desvinculacin) iv. Global (la gestin de los expatriados es uno de los mbitos de gestin). v. Coherente (un nico mensaje, una nica actuacin). vi. Completo y transparente (a todos los empleados y con claridad).

4.8.4 Caso Brasil En cuanto a la forma especfica de la actuacin de la empresa en otros pases, Iberdrola se integra en la compaa e implanta su forma de trabajo, contando fundamentalmente con equipos locales. Brasil por ejemplo cuenta con equipos tcnicos de una gran preparacin y, desde la toma de control de cualquier negocio, el nmero de expatriados que desplaza es muy reducido, y tendente siempre a difundir los procedimientos de eficiencia experimentados en otros pases en negocios similares, realizando al mismo tiempo un importante esfuerzo de formacin. Como multinacional con operaciones en distintos pases, esta filosofa permite a sus colaboradores encontrar oportunidades en distintas reas de negocio en un mismo pas, incluso oportunidades de desarrollo en distintos pases. As, es posible encontrar tcnicos brasileos desarrollando su labor profesional en otros pases. En el mbito operativo, Iberdrola lleva en su cultura empresarial el conseguir mejoras de eficiencia en todas sus actividades. La forma de aprovechar la experiencia de cada negocio en los distintos pases, se realiza travs de grupos de integracin, con los que se consigue compartir las mejores prcticas de cada uno de sus miembros, permitiendo utilizar el conocimiento de los procedimientos ms eficientes desarrollados en Brasil en el resto de los pases en los que tenemos presencia y, al mismo tiempo, implantar en Brasil, procedimientos eficientes experimentados en otros pases.


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Conclusiones y

Bibliografa


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CONCLUSIONES

Hemos comprobado, que si la gestin de recursos humanos era importante ya antes de la internacionalizacin y en la poca en la que para una industria elctrica lo vital eran sus activos inmateriales de produccin energtica, en la actualidad en una poca de mayor globalizacin en la que Iberdrola ha apostado por nuevos modelos de obtencin de energ-a que precisan de innovaciones futuras para una mayor eficiencia, es indudable que en Iberdrola el capital humano ha adquirido una mayor importancia relativa frente al capital estructural.

Nos hemos apercibido tambin que para que una industria prospere, una vez pasada su etapa inicial de internacionalizacin lo esencial es diagnosticar los errores pasados, y cambiar la estrategia cuantas veces haga falta, ya que sta ha sido la razn de xito de Iberdrola que ha concentrado sus esfuerzos inversores en aquellas regiones del mundo dnde su capacidad potencial era mayor, y dnde la seguridad jurdica le permitiera des-arrollarse sin temor alguno a perder rentabilidades esperadas. Y adems como hemos vis-to, una empresa debe prestar su foco de atencin en aquella lnea de negocio en la que sea lder, y desinvertir en aquellas en las que no se puede superar a la competencia, o no se puede ofrecer un producto distinto capaz de atraer mayor flujo de clientes.

En cuanto a la organizacin empresarial, la experiencia de Iberdrola nos ha servido para comprender cual necesaria es la descentralizacin de funciones y control para conseguir un mayor xito a nivel local, dnde cada filial precisa de estrategias locales, ms an en el caso de empresas energticas dnde la legislacin y el mercado energtico difiera tanto de un pas a otro. Y a su vez entendemos cual importante son las acciones de coordina-cin y de puesta en comn de conocimientos entre filiales de pases, que se consigue no slo a travs de las coordinadoras de cada modelo de negocio, sino con los programas de intercambio de personal.

En cuando a la gestin de expatriados, de la experiencia de Iberdrola queremos resaltar una serie de aspectos con respecto a la expansin internacional que hemos considerado importantes:

Desde el punto de vista individual, la expatriacin aparece como una experiencia positiva tanto en el mbito de lo personal, como en lo profesional. Existe predisposicin de apoyo a los expatriados desde la matriz. Se produce de manera natural y espontnea una gestin del conocimiento no formalizada pero eficaz gracias a las posibilidades tcnicas. Hay que buscar canales adecuados que permitan la puesta en comn de conoci-mientos y xitos en cada filial.

Pensamos que el xito de de Iberdrola est y continuar en el futuro gracias a su capaci-dad para transformar sus recursos intangibles en valor, de su capacidad de remodelar la organizacin de la empresa para avanzar su proceso de internacionalizacin siguiendo los giles y rpidos cambios de estrategias necesarios en una poca de tanta competencia.


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BIBLIOGRAFA

Referencias electrnicas: Web corporativa de Iberdrola http://www.iberdrola.es/ [ltimo acceso: 02/03/2015]

Publicaciones corporativas: El sistema de Gobierno corporativo de 17 de febrero de 2015 Informe integrado febrero de 2015

Captulo de libro: GASET LORING, J. (2012) Captulo 20 Iberdrola en Brasil: un gran mercado en expansin sostenida. 2 edicin. pp. 135 138

Artculos:

OBSERVATORIO SOBRE EL GOBIERNO DE LA ECONOMA INTERNACIONAL (2008) La Internacionalizacin de Iberdrola 1995 2000 MENJN ERIZMENDI, A. (2006) Gestin de Recursos Humanos, capital intelectual e internacionalizacin: la experiencia de Iberdrola Revista ICE Edicin N 830 sobre Los intangibles de la internacionalizacin empresarial de Mayo Junio 2006

http://www.iberdrola.es/

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Estrategia Internacional, Organizacion y Direccion de IBERDROLA