Estrategia de Cadena de Suministro

8/10/2019 Estrategia de Cadena de Suministro

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Evolucin de prcticas industriales

70s.. Calidad. TQM.Cero Defectos.

80s.. eficiencia en la produccin, DFM, JIT,

Lean Manufacturing 90s..enfoque afuera laempresaOutsourcing, SCM

2000s.Administracin de la Cadena deSuministro a nivel global


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Cadena de Suministro

La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos

que involucran a clientes y proveedores para que la mercancasea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los

lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los nivelesde servicios requeridos por el consumidor.


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Cadena de Suministro

La cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participanen la produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje ycomercializacin de un producto y sus componentes.

Intervienen los agentes:proveedores

fabricantes

distribuidores

transportistas

detallistas


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Las tres partes de la cadena desuministro

Suministro

Fabricacin

Distribucin


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La cadena de suministro se extiende desde elcliente de tu cliente hasta elproveedor de tu proveedor.


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GESTIN DE CADENA DESUMINISTRO


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Departamentos de gestin de cadena desuministro


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Puntos crticos en la gestin de cadenade suministro

Compras: control de la relacin con los proveedores y del grado de fiabilidad de lasentregas.

Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.

Planificacin: definicin de los parmetros de clculo de las necesidades y control sobre laprevisin de venta.

Produccin: control de tiempos de produccin y los costes y tiempos de recambio demquinas.

Almacenaje: realizacin de todas las operaciones de recepcin, almacenaje, preparacin yexpedicin, minimizando los movimientos y reduciendo al mximo la prdida de mercanca

Distribucin: disposicin de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demandade entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.


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Dos elementos de apoyo imprescindibles paragestionar correctamente la cadena de abastecimiento

La gestin y el mantenimiento de las bases de datos.

La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de

hacer un seguimiento diario y, as, gestionar la logsticade manera ptima.


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Nivel de planificacin

Nivel estratgico : planteamiento de la planificacin desde una pticaestratgica

Nivel tctico: evaluacin de la planificacin necesaria para cada uno de

los procesos de la cadena de abastecimiento. Nivel operativo: concrecin de los planes, a corto plazo, de:

Inventarios.

Distribucin.

Produccin.

Abastecimiento.

Transporte.


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reas de planificacin

Las diversas reas funcionales de planificacin desarrollanprincipalmente los niveles tctico y operativo e inciden en:

1 La planificacin del inventario.

2 La planificacin de la distribucin.

3 La planificacin de la produccin.4 La planificacin del abastecimiento.

5 La planificacin del transporte.


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Flujo de informacin


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Integracin de laCadena de Suministro


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Mitos sobre la integracin de lacadena de suministro

Integracin = Sistemas informticos


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Integracin de la cadena desuministro

La tecnologa es slo un elemento en la integracin dela cadena de suministro


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Integracin de la informacinWalmart - Pfizer

Walmart sabe cuales son las preferencias de losconsumidores (Point of Sale Data)

Pfizer sabe de las propiedades de los productosfarmacuticos

Walmart comparte informacin con Pfizer para elpronstico de produccin y reasbastecimiento deproductos farmacuticos.


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Coordinacin

Coordinacin de actividades y optimizacin derecursos en la cadena de suministro

Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP)Balance de actividades y procesos

Compartir recursos de manera que los miembros de lacadena de suministro se beneficien. Por ejemplo, compartiralmacenesetc.

VMI Vendor Management InventoryCRP Continuous Remplenishment Programme


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Coordinacin en 3 nivelesde la cadena

3M inici un programa de VMI (Vendor ManagementInventory) para el reabastecimiento directo de cintasadhesivas a las lneas de produccin de paales Procter andGamble. El reabstecimiento est basado en el plan deproduccin e inventario de P&G

P&G tiene un programa de VMI con Wallmart

3M WallmartP&G


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Enlace organizacionalLos miembros de la cadena de suministro deben definir ymantener los canales de comunicacin

EDI (Electronic Data Interchange)

InternetPersonal de logstica

Reportes

Establecer medidas de desempeo para la cadena de suministroDefinicin

Integracin

Monitoreo

Balance del riesgo


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Enlace organizacional medidas dedesempeo en Pacific Bell

Pacific Bell proveedor de telecomunicaciones

Altos niveles de inventario debido a la existencia demedidas de desempeo contradictorias

El control y la administracin de inventrios pararefacciones es responsabilidad compartida entre el jefe del almacen y los ingenieros de campo


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La integracin de la cadena desuministro requiere

Tiempo

Recursos humanos

Inversion

Etc.


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Quines han logrado altos nivelesde integracin?

Companas multi-nacionales

IBM

Wall mart

Dell

Cisco

Etc.


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Cmo empezar con el proceso deintegracin?

Companas multinacionales que han logrado altos

niveles de integracin han comenzado enfocadoseen 10-20% de los proveedores mas grandes quetpicamente representa del 60-70% del volumen dela cadena de suministro.


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Desarrollo de

Estrategias deCadena deSuministro


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Sistema para SCM

El uso de sistema para SCM ayuda a mejorarla gestin, calidad de servicio, ahorro detiempo y reduccin de costes.

1. Mejora la gestin 2. Mejora la calidad deservicio

3. Ahorra tiempo 4. Ahorra costes


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Tipos de sistema SCM

Supply Chain Planning Supply Chain Execution


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Poco conocimientos, control y comunicacindentro de la cadena

Mala administracin de proveedores

Poco conocimiento sobre SCM

Falta de apreciacin ejecutiva

Inhabilidad para establecer relacin de confianzaMuchos sistemas SCM para escoger

Anticipacin a la colaboracin

Errores y problemas en la implementacion deSCM


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$1.40 $1.20 $0.70$1.00


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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Administrador de la Cadena de

Suministros


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Fabrican servicios


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Fabrican servicios

Mueven cosas

Venden cosas

M i d K lji


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Matriz de Kraljic(Analisis de la Cartera Portafolio Analysis)

Complejidad del Mercado de proveedores

Artculos NoCrticos

(ej. matrias

primas)

Artculos Cuellode botella(ej. partes

electrnicas)

ArtculosEstratgicos

(ej. turbinas)

Artculos deApalancamiento

(ej. acero)

Bajo

Bajo

Alto

Alto Karljic argumenta queesto requiere cambio :

En el pensamientoEn el comportamientoEn la capacidad para

cambiar.


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Artculos de Apalancamiento

Importancia


Artculos NoCrticos

(ej. materias primas)

Artculos Cuello deBotella

(ej. partes electrnicas)

ArtculosEstratgicos(ej. turbinas)

Artculos deapalancamiento

(ej. acero)

B

B A

A 1

3 4

2 Cotizacin Competitiva

Usar el poder comprar

Estrategias de objetivos deprecios

Negociacin de contratoscorporativos


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Artculos Estratgicos

Relaciones de Largo Plazo

Anlisis del riesgoPlanes de contingencia

Logstica y control de inventarios

Importancia


Artculos NoCrticos

(ej. materias primas)

Artculos Cuellode

Botella (ej. partes

electrnicas)

Artculos

Estratgicos(ej. turbinas)

Artculos de

apalancamiento(ej. acero)

B

B A

A 1

3 4

2


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Artculos No Crticos

Reducir la Logistica y ComplejidadAdministrativa

Estandarizacin de productosKits/mdulos

Reducir el nmero de proveedores

Uso de herramientas de e-commerce

Ejm : Utiles de oficinas

Importancia


Artculos NoCrticos

(ej. materiasprimas)

Artculos Cuellode

Botella(ej. partes

electrnicas )

Artculos

Estratgicos(ej. turbinas )

Artculos de

apalancamiento(ej. acero)

B

B A

A 1

3 4

2


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Qu nos sugiere la Matriz en relacin a la colaboracincon proveedores?

Relacincercana

Relacintransaccional

Importancia


Artculos No Crticos(ej. Materia prima)

Artculos CuelloDe Botella

(ej. ArtculosElectrnicos))

ArtculosEstratgicos(ej. Turbinas)


(ej. Acero)

B

B A

A 1

3 4

2

12 34


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Principio de Pareto

Los artculos estratgicos y los deapalancamiento representan

usualmente el 80% del Gasto decompras

Los artculos no crticosrepresentan usualmente el 20% delgasto de compras y utlizan el 80%de los recursos

Importancia


Artculos No Crticos(ej. Materia prima)

Artculos CuelloDe Botella

(ej. Artculos

Electrnicos))

ArtculosEstratgicos

(ej. Turbinas)


(ej. Acero)

BB A

A 1

3 4

2

Tambin conocido como la regla de el 80 sobre 20 ; se usa para asignarel tiempo , enfocndose en el valor que proporciona los mas altosbeneficios.


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Existen problemas al usar el Principio dePareto?

Es una herramienta de priorizacin no unaherramienta de estrategia.

Pareto implica prestar atencin a los pocosaspectos vitales , el problema es que no prestaatencin a los problemas menores.


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Gracias por su Atencin

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