Las actuales teorías de la motivación se basanen las ideas de Abraham Maslow y Frederick Herz-berg. El primero sentó las bases con su pirámidede las necesidades humanas, que situaba la fisio-lógicas en la base, seguidas de las necesidades deseguridad, sociales y de autoestima, para finalizarcon la de autorrealización. Herzberg completó elmodelo proponiendo dos factores que influyen enla motivación: los higiénicos -como el sueldo y lascondiciones laborales- y los motivadores -posibi-lidades de logro personal, reconocimiento o res-ponsabilidad-.

La productividad de la motivaciónLa motivación, o ese impulso que hace avanzar,crecer e implicarse a los seres humanos, se hacepoco a poco más necesario en un mundo laboralcada día más preocupado por retener a su perso-nal -principal motivo para cambiar de trabajo,según el Estudio Salarial 2003 de Hays Person-nel-. Sin olvidar, que la satisfacción de los propiosempleados incide de forma directa en los resulta-dos del negocio. “El gran reto de las empresashoy en día es la motivación de los empleados-afir-

ma Josep Lluis Tàpia, director de RR HH deRetevisión Audiovisual-. Es decir, todos traba-jamos evidentemente por una retribución, perohay una fuerza más importante que el dinero enuna sociedad de un cierto bienestar, que es laidentificación de las personas con el objetivo de laempresa. Eso se consigue únicamente a través dela motivación”.

Hay Group ha realizado diversos estudios alrespecto y han llegado a la conclusión de que “sepueden conseguir resultados cuando el clima, lamoral y la motivación de la gente están en nivelesmínimos, pero serán a corto plazo”, explica Gua-dalupe Fernández, socia directora, que añadeque “si queremos que un equipo se consolidecomo tal y trabaje con niveles altos de rendimien-to de forma sostenida no hay otra forma de hacer-lo que crear un entorno en el que se trabaje conconfianza, compromiso y motivación”.

Falta de implicación¿Están las empresas españolas preocupadas porla motivación de sus empleados? Aunque difícilde contestar, la respuesta a esta pregunta sería: nolo suficiente. Es cierto que muchas organizacio-nes, en especial las de mayor tamaño y factura-

ción, comienzan a introducirse en el mundo de lamotivación, pero siguen siendo pocas y no siem-pre efectivas. De hecho, Enrique Serrano, direc-tor de KConsulting, asegura: “no conozco eneste momento ninguna compañía que tenga, deverdad, el problema de la satisfacción de losempleados resuelto, independientemente de loque digan sus encuestas”.

“Lo que está pasando en muchas organizacio-nes de nuestro país es que, desgraciadamente,aún están en la fase de gestión de personal, denómina, de control del absentismo. El desarrollode la persona está costando más”, asegura AnnaFornés, gerente de la Fundació per la motiva-ció dels RR HH -órgano que nació hace sieteaños en Cataluña gracias a la iniciativa de MercèSala para sensibilizar a las empresas y organis-mos públicos de esta necesidad-. Fornés, además,considera que “estaría muy bien poder ir un pasomás allá. Muchas organizaciones de la fundaciónlo están haciendo, la mayoría del ámbito privado(también algunas públicas) y las multinacionales -porque importan todas las tendencias de sus res-pectivos países de origen-”, aunque recuerda que

“a pesar de que las multinacionales pueden estarmuy avanzadas en temas de RR HH y desarrollo depersonas, promoción, formación, selección, retri-bución a la carta, etc., hay que tener en cuenta queen nuestro país sobre todo hay PYMES”.

En este sentido, Serrano opina que “las grandesempresas tienen más medios para motivar pues-to que el simple hecho de trabajar para una firmaconocida o multinacional ya es un elemento moti-vador. Aunque, por otro lado, existe una mayordistancia entre el empleado y la alta dirección yeso se nota en la frialdad de trato. En las pymes,la motivación puede venir más por la vía personalque por la material, es decir por la cercanía a latoma de decisiones, la autonomía y la mayorcapacidad de maniobra a la hora de afrontar cam-bios. Sin embargo, la jerarquía, el estilo autocráti-co y las relaciones familiares tienen efectos másdevastadores en las compañías pequeñas. Es máscomún encontrar políticas de beneficios socialestendentes a motivar y fidelizar en empresas gran-des que en las pequeñas, en las que casi conexclusividad acuden únicamente al salario”.

Fernández, por otro lado, considera que “enmuchas empresas españolas se están haciendomuchas cosas y muy positivas para mejorar la

satisfacción y la motivación de sus profesionales.Algunos beneficios sociales se van generalizando(seguro médico, seguro de vida, ticket restaurante,etc.) y van apareciendo algunos muy novedosos yatractivos (servicios para atender las necesidadesdomésticas). En la retribución se sofistican las fór-mulas variables (planes a largo plazo, pensiones) yse empiezan a utilizar los esquemas flexibles. Enmuchas organizaciones se están ofreciendo pro-gramas de formación y desarrollo muy ambiciosos(masters in company, coaching, outdoor, diagnós-tico 36º previo). Y muchas empresas tambiénestán abordando programas de solidaridad quesin duda inciden positivamente en cómo se sien-ten los empleados”. No obstante, también destacaque “hay grandes asignaturas pendientes. Un pro-blema no resuelto en muchas empresas es la moti-vación en la segunda mitad de la trayectoria pro-

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Eva García

¿Están contentos ymotivados mistrabajadores?

El reciente interés de las empresas por convertir el entorno laboral en un lugar másestimulante, divertido y humano, así como por ayudar al desarrollo de sus trabajado-res, ha puesto su punto de mira en la motivación. Motivar a los trabajadores se estáconvirtiendo en una fórmula que las compañías utilizan para luchar contra la rutina yaumentar la productividad y vinculación del asalariado con el proyecto empresarial.

Las empresas españolas aún no tienen resuelto el problemade la motivación, pero empiezan a interesarse por él

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fesional de las personas (de los 45 a los 65 años)cuando éstas no han entrado en la carrera geren-cial. Existe una gran carencia de mecanismosincentivadores y motivadores para aquellos que,con capacidad o sin ella, se han quedado fuera dela escalera de los puestos directivos. Algunasempresas intentan resolver el problema con des-vinculaciones tempranas (jubilaciones anticipadasu otras fórmulas de salida), utilizándolo tambiéncomo una vía para reducir costes salariales. Peroes una solución que desaprovecha un tremendocaudal de talento”.

Existen opiniones contrarias, que señalan que“la motivación es un medio para conseguir losresultados y en ningún caso puede ser tomadacomo un fin en si misma porque el efecto seríatotalmente contraproducente. No existen planesde motivación como tales, ni les puedes dar “píl-doras” a los profesionales para que se las tomeny ya está”, asegura Serrano, quien finaliza expli-cando que “las empresas comienzan a trabajar la

motivación cuando se dan cuenta de que se incre-menta la rotación, caen puestos en el ranking depreferencia en el mercado de empleo, o la encues-ta de satisfacción de empleados sale mal. A partirde aquí comienzan a poner planes en acción, loque ocurre es que ya es demasiado tarde”.

Una persona, una motivaciónMuchos expertos se decantan por la idea de quenadie puede motivar a otra persona, ya que a cadauno le mueven diferentes cosas sus sentimientos,aunque muchos coinciden en señalar que por lomenos se pueden poner al alcance de los trabaja-dores los elementos necesarios para crear un

entorno motivador. En este sentido, y pese a lalibertad que propicia a veces la imaginación, losfactores motivacionales creados por las empresassuelen ser semejantes.

Uno de los primeros puntos a considerar encualquier política en pro de la motivación es elpapel de la cúpula de la compañía, así como la delos mandos intermedio. El liderazgo, en definitiva.La dirección debe de ser la primera propulsora dela motivación de sus trabajadores y la ejecutora dela gestión de RR HH a través de los mandos inter-medios. Todos ellos son, al fin y al cabo, los res-ponsables de las acciones motivacionales quepueden llevarse a cabo en la empresa y sobre todode crear una buena política de comunicación quefacilite un mejor ambiente laboral.

En la base de la pirámide de Maslow, se encuen-tran las necesidades fisiológicas, traducibles en elsueldo, ya que -aunque la motivación aparece conlas necesidades básicas cubiertas- hay que desta-car que la retribución no siempre es la justa en las

firmas españolas. Por otro lado, y pese a que cre-ce poco a poco el interés por la retribución flexi-ble, son pocas las empresas españolas que sebasan en este sistema -PriceWaterhouseCoo-pers, por ejemplo, es una de las que ha puesto enmarcha un plan de compensación flexible-. Sinembargo, según un estudio realizado por TowersPerrin pone de manifiesto que la prioridad de lascompañías a la hora de implantar este tipo decompensación es atraer, motivar y comprometer asus profesionales. Así, el 79% de los participantescree que incrementa la motivación y el 81% quefacilita la atracción y retención de empleados.

Destacan también la necesidad de una buenacomunicación y la actualidad de las políticas deconciliación de vida personal y profesional. En elprimero de los casos, se hace imprescindible unacomunicación fluida y bidireccional con el emple-ado. El trabajador ha de conocer a dónde va lacompañía, qué lugar ocupa él, qué se espera de sutrabajo, pero también ha de poder preguntar yproponer mejoras en su propio trabajo. Para todoello, revistas corporativas, intranets, buzones desugerencias y equipos de trabajo se están convir-tiendo en herramientas fundamentales, que tam-bién crean un sentimiento de involucración con lamarcha del negocio. De este modo, se encuentrancaso como los de Diageo Canarias, donde untercio de los empleados presenta propuestas alComité de Dirección; Sun Microsystems Ibéri-ca, cuyos empleados aportan ideas sobre el nego-cio, o Novartis Farmacéutica donde se realizandesayunos con la dirección general. También des-tacan iniciativas como las de American ExpressEspaña, que cuenta con un defensor del emplea-do para evitar discriminaciones, y la de FederalExpress Corporation, con un sistema formal deapelación para situaciones injustas.

Por otro lado, la conciliación es un arma en elcentro de las preocupaciones de los trabajadoresque está siendo utilizada por los empresarios paramejorar su motivación. Explica Manuel Cervan-tes, director de RR HH de IBM: “la motivación vacambiando. Ahora mismo un tema que es tremen-damente atractivo es el de la flexibilidad. Hace 10años no se manifestaba como uno de los elemen-tos claves para motivar y retener, ahora sí, ¿porqué? Porque hoy en día la gente no trabaja conhorarios fijos”. En este sentido, destacan la flexibi-lidad horaria y los beneficios sociales a favor delasalariado y su familia. Así, en compañías comoProcter & Gamble se ayuda a los empleados entemas como la búsqueda de niñeras o de servicios

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Retribución, formación, conciliación, comunicación, participación,o promoción son algunos de los puntos básicos en cualquier

política de motivación

La motivación en laadministración pública

El sector público está comenzando a uti-lizar elementos de gestión antes reser-vados para las compañías privadas,entre ellos la motivación. En este senti-do, se encuentran con una serie de difi-cultades a la hora de poner en marchaeste tipo de políticas. Hay quien opinaque esta característica “se utiliza comoexcusa (la concepción tradicional delfuncionario), y se emplean argumentoscomo ‘pocas cosas se pueden hacer’ -selamenta Marc Satorras, consultor ycolaborador de la Fundació per la Moti-vació dels RR HH-. Pero, una vez quetenemos claro que las reglas de juegoson diferentes, hay mucho margen”.“También es un tema político -añadeSatorras-, las decisiones importantessobre los RR HH públicos correspondenal político, con las implicaciones que esotiene en la opinión pública, el electorado,etc.; por eso hemos de permitir que elgestor vaya demostrando que se puedeir avanzando en las pequeñas cosas”.

Una interesante apuesta por la motiva-ción en el sector público se encuentra enlos ayuntamientos de Valencia. Hacemás de dos años que la Diputación deesta provincia puso en marcha el Servi-cio de Asistencia Municipal en RR HHy Modernización con la misión de rea-lizar asesoría y consultoría en estosasuntos. Así, cuando algún ayuntamien-to se plantea algún proceso de mejoracontinua que afecta a RR HH se aplicauna metodología diseñada por la Dipu-tación y basada en la evaluación de lagestión de los RR HH. Así su responsa-ble, José Vicente Cortés ha compro-bado que “el sistema motivacional estápervertido” y se castiga al que más tra-baja. Para solventar el problema “dise-ñamos un sistema que combina forma-ción con reconocimiento y evaluacióndel desempeño. Entonces, cuando unapersona reúne una serie de requisitosrelacionados con esas tres cosas, auto-máticamente va ascendiendo de algunamanera o va obteniendo mayor retribu-ción”. Como el complemento monetariono es suficiente, se han establecido sis-temas de gestión del reconocimiento, enel que “si una persona participa en gru-pos de mejora, va adquiriendo un mayorgrado de reconocimiento y hay un menúde reconocimiento”, que incluye crédi-tos de tiempo, por ejemplo, algún díalibre. En el caso del ayuntamiento deCata-Roja, “se ha establecido un concur-so anual para presentan propuestas demejora de su propio servicio y las dos otres mejores reciben un premio”..

domésticos, en Mercadona se ha instalado guar-derías y en El Pozo un gimnasio.

Asimismo, un factor motivacional a tener encuenta es la recompensa por el trabajo bienhecho. Así, casi cinco de cada diez empresascuentan en la actualidad con sistemas formales dereconocimiento y recompensa, según el estudiosobre Políticas de Reconocimiento y Recompensa2002 de BearingPoint. En esas compañías lamodalidad preferida es la formación (58%), segui-da, entre otras opciones, de la promoción vertical(53%), la movilidad horizontal (37%), la calidad devida y horarios flexibles (37%). Además, el 97% delos encuestados reconocía en estos sistemas unarelación positiva con el desempeño de los profe-

sionales y el 62% un elemento de retención.Los expertos recuerdan, además, que hay

muchas y variadas maneras de motivar a unempleado, sin embargo, una de las más sencillas,pero en ocasiones también de las más olvidadas,es simplemente decirle a la gente que está hacien-do un buen trabajo, darle las gracias, saludarlepor las mañanas o preguntar su opinión.

Obstáculos salvablesSi al contar con empleados motivados todo sonbeneficios, cabría preguntar por qué las empresasno ponen en marcha iniciativas al respecto. Lasrazones son variadas, desde la falta de interés dela dirección a la del conocimiento necesario,pasando por la escasez de recursos.

Además, Fornés recuerda que “hace 25 añosque estamos en democracia y actualmente aúnhay gente mandando que vienen de otra etapa. Esmuy difícil cambiar actitudes que tienen su origen

en el autoritarismo que algunas personas han‘sufrido’”, sin embargo, “se está notando cambiogeneracional; la gente joven está llegando a pues-tos de dirección. En muchos casos esto comienza,pues, a superarse”.

Instrumentos de mesuraA la hora de medir la satisfacción de sus empleadoso el nivel de motivación alcanzado tras una accióndeterminada, los responsables de RR HH se decan-tan por las encuestas de clima como el mejor méto-

do. No obstante, “hay cierto ‘miedo’ a hacer estasencuestas. Y eso es significativo -apunta Fornés-. Loque pasa es que si haces una encuesta de clima lonormal es que algunas cosas no salgan bien, por-que como organización difícilmente será perfecta, ylos que se dedican a hacer encuestas de climasaben perfectamente que no pueden pedir la opi-nión y después no poner remedio”. Esto sucedeporque “en este país no hay cultura de encuesta declima, cuando en los otros es una cosa normalísima.De todas maneras, hay muchas empresas que loestán haciendo y es una herramienta fantástica parasaber cómo están yendo las cosas, para reafirmar loque tú percibes”, asegura Anna Fornés.

¿Camino a la motivación a la carta?El hecho de que haya “tantos elementos de moti-vación como personas en el mundo, hace que laevolución en las prácticas de motivación caminehacia paquetes a la carta o cápsulas motivacionales

a la carta, porque implantar medidas en una líneapara personas que no lo van a valorar positivamen-te no es lo mismo que escuchar al empleado, vercuáles pueden ser sus áreas de desarrollo, de moti-vación, y satisfacerle a él especialmente”, explicaSílvia Vílchez de MRW. La motivación, por lo tan-to,es un reto continuo para la empresa, ya que lassoluciones se han de ir trasformando con el tiempoy los nuevos intereses de los trabajadores

redaccion@staffempresarial.com

Algunas compañías no han puesto en marcha planes de motivaciónporque lo consideran una cuestión personal

7 formas de entender la motivaciónGrupo Santander: comunicación y desarrolloEn el Grupo Santander afirman haberse preocu-pado siempre por la motivación de sus empela-dos y aplicar acciones en esa dirección. José LuisGómez Alciturri, subdirector general de RR HHde Grupo Santander, añade que “durante losúltimos años, se han iniciado una serie de accio-nes complementarias para potenciar todos losaspectos relativos a la comunicación, desarrolloy la relación con los empleados, en general y deaquellos con mayor talento, en especial”.

Entre sus acciones, Gómez destaca la iniciadapor Emilio Botín, presidente del Grupo Santan-der, que en julio envió una carta a sus 103.473empleados invitándoles a remitirle “sus ideas oinquietudes, así como cualquier sugerencia quepueda contribuir a la mejora de nuestra posicióncompetitiva, de nuestra eficiencia, de nuestracalidad de servicio y, en definitiva, de nues-tros resultados”. De esta manera, se con-tinúan las fórmulas dediálogo “sin mediacio-nes ni intermediarios”inauguradas con lacarta a los accionistas.Existe, asimismo, unsistema de sugeren-cias “acompañado deun sistema de recono-cimiento que premiaperiódicamente lasmejores propuestas”.

Como beneficios

sociales, cuentan, entre otros, con un vale con-sumible, compensación por estudios universita-rios, ayudas por estudios y pólizas de Mutuali-dad de Previsión Social para discapacitados,seguro colectivo de vida, compensación porbeneficios sociales, préstamos para adquirirviviendas o un fondo de ayuda asistencial.

“La Formación y el Desarrollo es uno de losejes importantes de la estrategia de RR HH”. Porlo que cerca del 80% de la plantilla ha participa-do en, al menos, una actividad formativa. “Espe-cial relevancia -reconoce Gómez-, tiene el esfuer-zo del Grupo por identificar y desarrollar aprofesionales de alto potencial. Así, destaca elPrograma de Jóvenes con Potencial Directivo enAmérica”, que busca crear una cantera de direc-

tivos en aquellos países. En España, más de200 empleados de alto potencial siguen

planes individuales de desarrollo ymás de 17.000 están involucrados

en sistemas de desarrollo de tra-yectorias profesionales. Ade-más, durante 2003, se ha crea-

do un nuevo modelo degestión de talento.En lo referente a las insta-laciones destaca la pues-

ta en marcha de la Ciu-dad Grupo Santander,desde principios deeste año, cuya filoso-fía es crear “un esce-

nario de vivencias y objetivos compartidos deforma que sea factible una mayor conciliación dela vida profesional con la personal”. En el pro-yecto, Gómez destaca: la ergonomía; el Centrode Educación Infantil (con capacidad para 400hijos de empleados y cuyo precio será subven-cionado por la empresa); espacios comunespara el trabajo y el desarrollo profesional, comosalas de reuniones y espacios dedicados a la

comunicación y la formación (uno de los cualeses el Centro Corporativo de Formación, dotadode los medios más avanzados y que incluye unaresidencia de estudiantes en su campus); insta-laciones deportivas (campo de golf, piscinacubierta, gimnasio, pistas de tenis y paddel, cir-cuito de jogging, etc.) y para atender los servi-cios de medicina en el trabajo; restarurantes; unaamplia zona comercial, bajo la formula de “tien-das de conveniencia”; y servicio de transportede empresa gratuito.

La respuesta de los empleados se conoce a tra-vés de las herramientas específicas de segui-miento de cada acción, así como encuestasperiódicas de clima y las sugerencias recibidas.Además, “está en estudio poner en marcha unanueva herramienta de medida, denominadaEncuesta de compromiso”.

Se están potenciando los aspectosrelativos a la comunicación, desarro-

llo y relación con los empleados

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Coral del Grupo Abertis

Grupo Abertis: relaciones sociales entre los empleadosAutopistas, aparcamientos, servicios de logísti-ca, infraestructuras de telecomunicación y aero-puertos son los sectores de actividad en los quese mueven las compañías integrantes de GrupoAbertis. La motivación en la compañía nació enAutopistas Acesa 1999 con la incorporación deSalvador Alemany (en aquel momento director

general y actualmenteconsejero delegado) yla de Josep LluisTàpia, que hace unassemanas dejó el car-

go de

director de RRHH de Abertis Logística para pasara ser el responsable de RRHH de Retevisión.“Establecimos por primera vez en este entornode Autopistas la figura del responsable de Rela-ciones Sociales, para motivar y coordinar accio-nes entre la gente que teníamos dispersa a lo lar-go de una extensión territorial como es unaautopista, que utiliza miles de personas, perodesparramadas en cientos de kilómetros”.

Con el tiempo, la política de motivación se haido extendiendo al resto de empresas pertene-cientes al grupo y, en la actualidad, llevan a cabouna completa serie de acciones destinadas a

mejorar la motivación de sus empleados. Entreellas destacan, por ejemplo, toda clase de reu-niones y fiestas con el objetivo de relacionarsecon los compañeros, que pueden deberse atemas diversos como cócteles navideños oentregas de premios -por acciones deportivas,por permanencia en la empresa-.

Por otro lado, se otorga gran importancia a lasacciones deportivas y culturales. En las primerasse englobarían la liga de fútbol 7 o de la tenis,ambas interempresas, así como actividades úni-camente de Acesa como el tiro al plato o la selec-ción de atletismo. Respecto a las últimas, la com-pañía, además de organizar visitas culturales,

tiene su propia coral. En estas actividades,“siempre que haya interés, no discriminamosque sea personal operativo, de atención al clien-te, administrativo o ejecutivo”, confirma Tàpia,aunque también enfocadas a un determinadocolectivo por su ubicación.

Grupo Abertis cuenta, asimismo, con dife-rentes canales de comunicación para losempleados como la Intranet corporativa o lapublicación Acesa Informa. Por otro lado, “enla revista interna de Autopistas y ahora Aber-tis, ya existían unos boletos para preguntar aldirector general, preguntas directas al directorgeneral, que lo soluciona evidentemente ungabinete de comunicación pero quien los ben-dice al fin y al cabo es el director general. Eraestablecer ese canal directo”, asegura JosepLluis Tàpia. La Unidad de Relaciones Socialeseditó también en el ejercicio 1999/2000 la pri-mera edición del libro Historias de autopistas,enfocado como un concurso de anécdotas diri-gido a todos los empleados de la compañía, yha organizado actos como los propios de Navi-dad, homenajes a los trabajadores que llevan25 años en la empresa o a los jubilados, diadasdeportivas.

En lo referente a la medición de la satisfacciónpor estas acciones, se suelen realizar sondeossobre cada iniciativa concreta. Además, “enRetevisión sí que se hacen encuestas de clima,pero depende de cada empresa. Evidentementehay un sondeo que es fácil, que es si la genteacude o no, si la acción tiene continuidad o no”,asegura Tapia.

MRW: orgullo corporativoSílvia Vílchez, directora de relaciones corporati-vas y de RR HH de MRW, confiesa que la filoso-fía de la empresa de mensajería se basa en que“son claves no una acción, sino todas a la vez,hacer una red de buenas medidas”. Aunque“siempre, por el estilo de gestióny por la evolución propiade la compañía, MRWcuenta con una gentemuy vinculada a laempresa, con añosde antigüedad, con

poca rotación y con un alto orgullo corporativo,por lo que entendemos que la motivación estáahí”.

Así, la compañía apuesta, por ejemplo, porsalarios por encima del convenio y de la mediadel sector. Además, “jugamos mucho con laretribución variable”, explica Vílchez.

También se otorga gran importancia a la movi-lidad funcional y de promoción y a cambios dedepartamento que ayuden al desarrollo perso-nal y profesional de la persona. “Hay una posi-bilidad real de, quien quiera y tenga las compe-tencias adecuadas, desarrolle dentro de MRWuna carrera profesional --asegura Vílchez-. Dehecho, los directivos de hoy fueron mensajerosu operadores telefónicos ayer”. Acorde con elinterés por el desarrollo profesional, MRW sub-venciona el 80% de la formación de sus trabaja-dores.

En lo referente a las minorías, se practica la dis-criminación positiva con personas de difícilinserción, como mayores de 45 años y discapa-citados físicos. “Esto hace de nosotros y delentorno algo más humano”. También llevan tresaños certificados con la norma SA8000 de res-ponsabilidad social, que vela por la igualdad deoportunidades y la ética en la gestión de los RRHH. En este sentido, “tenemos una apuestaestratégica por la acción social. Tenemos planessociales que posibilitan ayudar a 10 colectivosdesfavorecidos y eso hace que la gente se sien-ta orgullosa de estar en una compañía que, apar-te de ganar dinero y de ser sostenible, aporta su

granito de arena a la sociedad”.La vinculación al programa Óptima de igual-

dad hombre-mujer, se ha complementado ade-más con la flexibilidad horaria. Así, el 80% de lostrabajadores trabaja de 8 a 16 y en casos espe-

ciales hay flexibilidad en la hora de entrada ysalida. Vílchez destaca que, en este sentido, “loúltimo que hemos incorporado ha sido en eneroel ticket guardería”.

Los empleados disponen en las instalacionesde la empresa de espacios para su propio ociocomo son biblioteca, gimnasio, solarium, sala deocio e internet, parking gratuito y comedor deempresa (con elementos como microondas ynevera). A lo que se suma que la empresa dis-frute de “unas instalaciones muy nuevas, muydiáfanas, muy luminosas, muy ergonómicas,que contribuyen al bienestar y a la salud dentrodel puesto de trabajo”.

Finalmente, existen sistemas de comunicacióninterna que facilitan a las personas manifestarqué quieren, cómo lo quieren, quejas o medidasde mejora; han puesto en marcha un sistema deacogida del nuevo empleado; y llevan a cabo “una cena de Navidad de disfraces voluntaria y en”sábado que cuenta con la presencia del 98% dela plantilla”.

Siempre que haya interés, no discrimi-namos que sea personal operativo, de

atención al cliente o ejecutivo

Son claves no una accion, sino todas a la vez, hacer una buena

red de medidas

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Trasportes Metropolitanos de Barcelona (TMB)ha puesto en marcha una serie de iniciativasbasadas en la idea de que “no se puede motivara la gente. Lo que puedes hacer es una cosamucho más modesta: poner condiciones paraque se motive”, según Manuel Barriga, directordel Servicio de Desarrollo directivo. La estrate-gia de TMB se sustenta en el liderazgo directivo,la creación de la cultura de la autogestión de lamotivación, la participación, la gestión de ladiversidad, la adaptación de los sistemas dedirección a los objetivos perseguidos y, porsupuesto, los factores higiénicos.

Para fomentar el liderazgo, por ejemplo, “cre-amos el Centro de Desarrollo de Directivos, quetiene como objetivo crear maneras de hacerentre los directivos de la compañía queterminen dando sentido al trabajo quelas personas hacen para conectarlosmás fácilmente con un proyecto estraté-gico ”, explica su responsable.

En la comunicación interna, se ha tra-bajando en dos aspectos. El primero hafomentado revistas, comunicados y“quioscos de información”, un apara-to situado en los centros de trabajo enel que el empleado se puede conectarpara informarse u opinar. “Pero hayuna vertiente que es la más decisiva -asegura Barriga-: la comunicaciónque hace el jefe. De ésa, tenemosque trabajar no lo que dice, sino laque hace. Es la fase dos de la comu-nicación”.

Por otro lado, se han buscado espacios comu-nes para el personal. Destacan, en este sentido,el grupo que ejercita tai-chi o el Club de Gour-mets de TMB. También se ha credo TMB Solida-ri para colaborar con las ONG.

Desde el punto de vista estructural, “en algu-nos ámbitos estamos cambiando la organiza-

ción. En los grandes colectivos de la explotaciónde metro y autobuses hemos descentralizado yaplanado estructuras, de tal manera que haya

menos escalones jerárquicos y la proxi-midad de la gente sea mayor”. Ade-más, en los talleres los especialistastienen un marco de rotación paradesarrollar competencias y lucharcontra la rutina. Un enriquecimien-to para la empresa que se ve com-plementado por sistemas de parti-cipación, grupos de trabajo,iniciativas de mejora.La diversidad se ha gestionado demanera que “cuando selecciona-mos conductores o taquilleros delmetro, ahora ya no da igual quienvenga, empezamos ya a teneruna preocupación en el procesode selección”. Esto propicia “unorgullo de pertenencia nuevo”.

Quizás la signatura más difícil con un ser de365 día del año y casi 24 horas al día es la conci-liación . En este sentido se han intentado flexibi-lizar los horarios de entrada y salida de las ofici-nas. En el caso de taquilleros, conductores omecánicos ha sido más complicado “la gestiónde los turnos es importante. Hay gente que acu-mula expedientes disciplinarios porque no pue-de llegar a la hora a las 5 de la mañana. Muchasveces se trata simplemente de cambiar el turno”,comenta Barriga.

Trasportes Metropolitanos de Barcelona: ataque global

Endesa: conocimiento, apoyo y desarrollo

En la compañía energética Endesa "no hay fechade 'inicio' en las actuaciones pro-motivación delos empleados. Toda actividad empresarial es elfruto de la implicación/entrega de los emplea-dos y ello exige conocimiento y participación enel proyecto y en sus resultados", asegura Ger-mán Medina, director corporativo de RR HH.

"Todas las políticas de flexibilidad en el tiempoy condiciones de trabajo, desarrollo profesional,compensación y beneficios sociales deben estarpues dirigidas desde que se conciben a la moti-vación de los empleados. Sí cabe hablar, por elcontrario, de evolución en las políticas de moti-vación, respondiendo a contextos sociales o dela propia empresa. en ese sentido, la evolucióndel sector de actividad (en cuanto a mayor nivelde calidad y servicio al cliente) y de la propiacompañía (fuerte reordenación interna derivadade lo anterior), requieren mayor nivel de aten-

ción en estos momentos y en nuestro caso con-creto a los elementos motivacionales" concluyeMedina.

Las prácticas de motivación se dividen en tresaspectos: conocimiento, desarrollo y medidasde apoyo. El conocimiento del proyecto de laempresa da a conocer la estrategia y objetivosque persigue. "Nadie quiere lo que no conoce".

Por ello, las medidas tomadas han sido: multi-plicar las comparecencias de la Dirección, infor-mación mantenida y transparente (Línea Direc-ta), foros específicos para temas relevantes,focus groups para feed-back, etc.

En segundo lugar, el desarrollo profesionalestá ligado al mérito y consiste en "programasformativos genéricos (formación de base, para elpuesto de trabajo, gestión del tiempo, etc.) yespecíficos (directivos, personal de tratamientosingularizado, etc.). El desarrollo personal comofilosofía de gestión y base para el crecimiento dela empresa, en definitiva", explica Medina. Aun-que también incluye "la promoción profesionalbasada en el mérito: una apuesta por mejorar elnivel de acierto en la tarea de premiar profesio-nalmente a los mejores y que la organización ensu conjunto tenga esta percepción. Supone unaatención permanente hacia las herramientas deevaluación y, lo que es más importante, actuaren coherencia con los resultados que aquéllasofrecen. Sin ello, la motivación resulta inalcan-zable".

Por último, las medidas de apoyo son políti-cas de compensación y beneficios. En este sen-tido, "siendo importantes, ocupan un papelsubordinado a los criterios en su incidenciamotivacional. Pese a ello, es necesario tomar-las cuantitativamente bien entendidas (lascotejamos anualmente con mercado) y cualita-tivamente orientadas a las necesidades indivi-duales y familiares (seguros de vida y salud,planes de jubilación, restaurante, servicio

médico en los centros de trabajo, parking, etc.).Lo esencial, una vez más, es ligar estas medi-das de compensación y beneficios al mérito,evitando la inequidad interna".

Estas acciones motivadoras son desarrolladaspor R HH y evaluadas por periódicos estudios declima laboral y Medina considera que "supues-tas todas las acciones motivacionales anteriores,la mayor o menor capacidad para atraer y rete-ner el talento dependerá, de forma creciente, dela ‘responsabilidad so-cial’ de la empresa yde su flexibilidadpara propiciar lacompatibiliza-ción entre fami-lia y trabajo".

No se puede motivar a la gente. Sepueden poner las condiciones para

que se motive

“La capacidad de atraer y retenerdependerá de manera creciente, de la

responsabilidad social y la flexibilidad”

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