Estados Financieros Fundación Alpina 2012

PROCESO ESTRATÉGICO 2

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Lectura 1

Metodología para la construcción del cuadro de mando integral Autor: Mario César González Triana.

Para construir el CMI, se desarrolla una serie de pasos los cuales se especifican en la tabla n.° 17.

Tabla n.° 17. Pasos en la construcción del CMI.

PASO DESCRIPCIÓN 1 Definición de misión, visión, valores 2 Análisis de entorno, mercado, organización DOFA 3 Definición de la estrategia 4 Definición de perspectivas del CMI 5 Definición de objetivos estratégicos, indicadores 6 Diseño del mapa estratégico 7 Definición de rangos de control 8 Programas de acción

Para entender mejor el proceso de construcción del CMI, en la siguiente figura se ilustran los componentes y niveles de su arquitectura.

Figura n.° 34. Arquitectura del Cuadro de Mando Integral.

Lecturas

de la semana 8


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1. Definición de Misión, Visión y valores

Declaración de misión:

La misión, expresa la tarea básica de la organización y difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la organización como la competencia y la ventaja competitiva.

La declaración de la misión determina el contenido y la dimensión de la orientación de la organización. Una buena declaración de la misión debe comunicar por qué la organización es especial y diferente, identifica las prioridades y el direccionamiento de los negocios y básicamente la definición responde la pregunta: ¿Cuál es el negocio?

Para tener un marco de referencia que permita definir la misión, previamente se deben responder interrogantes que permitan enfocar correctamente la definición, entre otros, se pueden citar como ejemplo los siguientes:

Misión ¿Cuál es nuestro negocio?

Valores ¿Cuáles son los nuestros valores guía?

Estrategia ¿Cuál es nuestro plan?

Cuadro de mando integral ¿Cómo se hará la implantación y el enfoque?

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente

Perspectiva de procesos internos Perspectiva aprendizaje y

conocimiento

Acciones estratégicas ¿Qué es lo se debe hacer?

Objetivos personales ¿Qué es lo que corresponde hacer a cada miembro de la

organización?


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• ¿Qué queremos llegar a ser? • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes? • ¿Cuáles son los objetivos básicos de la organización? • ¿Cuáles son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?

La declaración de misión debe incluir aspectos como:

• Productos y servicios que ofrece. • Mercados a los que se dirige. • Espacio geográfico al que llegará. • Aspectos diferenciales con la competencia. • Responsabilidad social de la organización. • Grupos de interés de la organización.

En resumen, la misión debe definir el negocio en el que la empresa quiere estar y no necesariamente aquel en el cual ya está.

La misión se establece como la guía para la planeación y define el punto de partida para desarrollar las estrategias que permitirán a la organización competir en nuevos mercados.

Definición de Visión:

La visión es un objetivo formulado a largo plazo, va más allá de los objetivos financieros, operacionales y busca captar la atención de los miembros de la organización de forma que los impulse a lograrlo. La visión señala el rumbo que permite a la alta gerencia establecer el rumbo estratégico para lograr el avance esperado de la organización en el futuro.

En la definición de la visión, se debe tener definido claramente el tiempo que la organización considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral de tiempo, es necesario considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los mercados donde la empresa compite y las competencias (capacidades) de la organización.

La visión debe motivar el cambio y la participación de todos los miembros de la organización para el logro de los objetivos y metas.

Antes de elaborar la definición de la visión, se deben considerar interrogantes como los siguientes:

• ¿En cinco años, cómo será la organización? • ¿Cuáles innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios? • ¿Cómo puede enfrentar con éxito la empresa, los cambios en el futuro?


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• ¿Cuáles son las características que debe poseer el personal en los próximos años? • ¿Cómo evolucionará el entorno en los próximos años?

Valores

Son las creencias y principios colectivos que guían las acciones de los miembros de la organización. Son los ejes conductores de la conducta organizacional y están relacionados con los propósitos de la misma.

Entre los múltiples valores que pueden citarse, como ejemplo tenemos los siguientes:

• Orientación hacia el cliente. • Calidad. • Confianza en las personas. • Trabajo en equipo. • Excelencia. • Compromiso con los resultados. • Honestidad.

2. Análisis del entorno y del mercado, DOFAA partir de los análisis del mercado, de la empresa y del DOFA, se logra identificar las debilidades y fortalezas internas de la organización y las amenazas y oportunidades externas.

Para identificar las oportunidades y amenazas, se debe desarrollar el análisis de las condiciones externas de la industria.

A partir de estos análisis, la organización puede determinar con mayor objetividad sus objetivos estratégicos.

En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de análisis a desarrollar para este propósito.


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Figura n.° 35. Análisis de las condiciones externas de la industria

Como consecuencia de los análisis desarrollados, se obtiene la identificación de oportunidades y amenazas, tal y como se observa en la tabla 18.

Tabla n.° 18. Análisis de oportunidades/amenazas

Para identificar las fortalezas y amenazas, se debe desarrollar el análisis de las condiciones internas de la empresa, de acuerdo con el siguiente modelo.

OPORTUNIDADES AMENAZAS Posibilidad de expansión geográfica Entrada de nuevos competidores Posibilidad de ampliar las líneas de productos

Disminución en ventas por sustitutos

Beneficios fiscales Disminución en ventas por cambios en la demanda

Aumento de la demanda Aumento de aranceles Mejora de los indicadores económicos Cambios demográficos

Aumento del poder de negociación de clientes y proveedores

Análisisdefuerzaseconómicasdominantesdelaindustria

Análisisdelacompetenciayelimpactodelascincofuerzas

Análisisdeimpulsoresdecambiodelaindustriaysuimpacto

Análisisdelasempresasqueocupanposicionescompetitivasfuertesydébiles

Análisisdelasposiblesaccionesdeloscompetidores

Análisisdelosfactoresclavesdeéxitocompetitivo


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Figura n.° 36. Análisis de las condiciones internas de la empresa

Como resultado del análisis de las condiciones internas, se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa que se observan en la siguiente tabla mediante algunos ejemplos.

Tabla n.° 19. Ejemplos de fortalezas y debilidades

FORTALEZAS DEBILIDADES Buena imagen de productos, servicios y marcas

Problemas financieros, elevado nivel de endeudamiento

Gran capacidad de innovación Costos superiores, en relación a los competidores Alto grado de aprovechamiento de economías de escala

Bajos niveles de rentabilidad

Buen grado de servicio Atraso en Investigación y desarrollo de productos Disponibilidad de tecnología de punta Mala imagen Acertado direccionamiento estratégico Problemas en el sistema de producción Sólida posición financiera Capacidad de producción subutilizada Ventajas en la estructura de costos Deficiencias en servicio al cliente Alto nivel de los directivos Alto nivel de capacitación de los empleados

Análisisdelfuncionamientodelaestrategiaactual

Análisisdelacadenadevalor

Análisisdeloscostosycompetitividad

Análisisdelpodercompetitivo

Análisisdelosaspectosestratégicosarevisar


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Análisis DOFA: partir de la construcción de la matriz DOFA, se pueden desarrollar diversas combinaciones para interrelacionar la posición externa con la posición interna de la organización de forma que se identifiquen estrategias (acciones) que permitan aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas.

Tabla n.° 20. Combinaciones posibles en la matriz DOFA.

FORTALEZAS DEBILIDADES F1

F2

F3

D1

D2

D3

OPORTUNIDADES O1

O2

03

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS A1

A2

A3

ESTRATEGIAS AO ESTRATEGIAS DA

FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas

FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas

DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades

DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades

Factores críticos de éxito:

Los factores críticos (FCE) de éxito son todos aquellos aspectos necesarios y suficientes para alcanzar los objetivos definidos por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes.

Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario jerarquizarlos y priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el éxito empresarial.


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Los FCE deben reunir las siguientes características:

• Que sean decisivos para lograr la satisfacción del cliente. • Que haya un número razonable. • Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para

desarrollar sus estrategias.

3. Definición de la estrategia Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la opinión de Michael Porter:

Sí todos compiten con el mismo número de variables, el estándar es cada vez más alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y permanecer allí es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no radica en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace.

También puede servir como referencia el concepto de Kenneth Andrews:

La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va estar la compañía y la clase de compañía que va a ser.

De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste en:

• Ser distinto a los competidores. • Crear una posición exclusiva y valiosa e implica un conjunto diferente de

actividades. • Decidir acerca de lo que no hará la organización (Trade Off). • Ajustar las diferentes actividades de la organización (Fit Drivers).

La organización puede decidir entre una serie de alternativas estratégicas básicas para desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos corporativos. A continuación, en la tabla n.° 21 se ilustran los diferentes tipos de estrategias fundamentales.

Tabla n.° 21: Tipos de Estrategias

ESTRATEGIAS Diferenciación

En costos Enfoque En diferenciación

GENÉRICAS

Michael Porter Liderazgo en costos


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Penetración de mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

Concéntrica

Matriz

Producto/Mercado Igor Ansoff

Diversificación Conglomerado

Integración hacia adelante Integración hacia adelante

Crecimiento

Integración Horizontal

4. Definir perspectivas El siguiente paso en desarrollo de la construcción del CMI es la definición de los temas en los que debe centrarse el esfuerzo de la organización de forma que estos temas reflejen la visión de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los objetivos definidos. La metodología del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas básicas, las que se ilustran en la figura No.36. Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo de organización (pública, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas tales como: • Perspectiva de responsabilidad social. • Perspectiva del medio ambiente. • Perspectiva de Innovación y desarrollo. • Perspectiva tecnológica. • Perspectiva de los recursos humanos.

PERSPECTIVAFINANCIERA• Eslaformadeaumentarelvalordelaempresaparasuspropietarios

PERSPECTIVADELOSCLIENTES• EslapropuestadevaloralosclientesparaaumentarsuJidelidad

PERSPECTIVADELOSPROCESOSINTERNOS• Sonlosmediosquelaempresaemplearáparacumplirconlapropuestadevaloralosclientesyaumentarelvalordelaempresa

PERSPECTIVADELAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO• Sonlascompetenciasestratégicas,latecnologíaylosaspectosdeculturacorporativarequeridos

Figura n.° 36. Perspectivas del cuadro de mando integral


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Definición de las perspectivas:

Perspectiva financiera.

Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la organización frente a sus propietarios, en términos de rentabilidad, viabilidad financiera y generación de valor.

El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva es: si la organización tiene éxito ¿Cómo ven los accionistas a la empresa?

El interés de los accionistas está centrado en las mejoras de valor que pueden obtener por sus aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propósito.

En la figura n.° 37, se puede observar cómo se estructuran objetivos, estrategias y tácticas en relación con la perspectiva financiera.

MEJORA DEL VALOR PARA ACCIONISTAS

Figura n.° 37. Mejora del valor para los accionistas.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE

INGRESOS

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

NUEVOS INGRESOS

Nuevos mercados

Nuevos productos

Nuevos clientes

MAS VENTAS POR CLIENTE

Ventas cruzadas

Desarrollo de alianzas

MEJORA EN ESTRUCTURA DE

COSTOS

Reducir costos

Compartir recursos

MEJORA EN UTILIZACIÓN DE

ACTIVOS

Reducir capital circulante

Reducir capital fijo


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Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:

• Aumentar el valor económico de la empresa • Aumentar la cuota de mercado • Aumentar ventas • Penetración en nuevos mercados • Identificar nuevos segmentos • Reducir costos fijos • Disminuir costos de distribución • Aumentar la utilización de activos fijos • Minimizar los activos ociosos • Lanzamiento de nuevos productos

Perspectiva de los clientes

Comprende el conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer el impacto y aceptación de sus productos o servicios, así como los niveles de satisfacción y fidelidad de sus clientes.

La definición de objetivos para esta perspectiva, está centrada en: para alcanzar la visión de la organización ¿cómo deben ver los clientes a la organización?

En la siguiente figura se puede observar cómo se estructuran objetivos, estrategias y tácticas en relación a la perspectiva del cliente.

PERSPECTIVA DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

Figura n.° 38. Perspectiva de la percepción del cliente

Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:

• Fuerte imagen de marca • Imagen corporativa • Precios competitivos • Mínimos tiempo de espera • Variedad de productos o servicios • Rapidez en entregas • Asesoramiento personalizado

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO Atributos producto / servicio Relación Imagen

Precio

Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca


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Perspectiva de los procesos internos

Está compuesta por el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los diferentes procesos internos en relación al valor que generan al facilitar el desempeño organizacional frente al mercado y al cliente.

A partir del interrogante: ¿En qué procesos se debe destacar la organización para satisfacer al cliente?

En la siguiente figura se pueden observar los diferentes procesos que forman la cadena de valor:

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Figura n.° 39. Perspectiva de los procesos internos

Algunos objetivos utilizados para la perspectiva de los procesos internos, son los siguientes:

Procesos de innovación: • Aumentar la inversión en capacitación • Mejorar el índice de investigaciones exitosas • Disminución de los tiempos de desarrollo de productos o servicios • Aumentar el índice de lanzamiento de nuevos productos o servicios

Procesos de gestión del cliente: • Desarrollar prácticas para conocer profundamente las necesidades de los

clientes • Respaldo eficiente de los sistemas de información para los funcionarios de

atención al cliente • Desarrollar procesos para poner el conocimiento de la organización a

disposición del cliente

Procesos de excelencia operativa: • Minimizar tiempos de los procesos • Minimizar la generación de desechos propios de los procesos • Minimizar el impacto ambiental

PROCESOS INTERNOS QUE FORMAN PARTE DE LA CADENA DE VALOR

PERSPECTIVA INTERNA PROCESO DE INNOVACIÓN

PROCESO DE GESTIÓN DEL CLIENTE

PROCESO OPERATIVO PROCESO MEDIO

AMBIENTAL


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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Comprende el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporación del conocimiento en la organización.

A partir del interrogante: para alcanzar la visión de la organización, ¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?

En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para definir el enfoque de esta perspectiva:

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Figura n.° 40. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Algunos objetivos para esta perspectiva son:

Habilidades: • Desarrollar adecuaciones mediante la aplicación de herramientas de mejora

continua • Desarrollo de competencia de comportamiento Conocimientos: • Alto grado de conocimiento de responsabilidades, funciones y tareas por el

personal. • Desarrollo de conocimientos técnico profesionales • Difundir la aplicación de mejores prácticas Infraestructura: • Realizar alianzas con proveedores y canales de distribución Aplicaciones: • Desarrollar una base de datos de gestión del cliente Pertenencia:

DEFINICIÓN DE LOS INTANGIBLES NECESARIOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Fuerza laboral motivada y preparada

Competencias estratégicas

Tecnologías estratégicas Clima Organizacional

Habilidades Infraestructura Pertenencia

Conocimientos Aplicaciones Alineación

Disponibilidad

Motivación


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• Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del personal

Alineación: • Establecer políticas de retribuciones e incentivos de forma que haya

correspondencia entre los objetivos individuales y los organizacionales Disponibilidad • Tiempo medio de experiencia en cargos clave Motivación: • Alto grado de satisfacción personal • Desarrollo de programas de sugerencias exitosos

5. Definición de objetivos estratégicos, indicadores

La definición de objetivos se desarrolla a partir de la visión de la organización, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: • Los objetivos son genéricos para cualquier industria o empresa, mientras que los

indicadores son específicos. • Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento. • Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeño. • Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden

requerir cambios en los procesos existentes. • Los objetivos deben ser cuantificables.

Se deben establecer objetivos así:

• Objetivos financieros. • Objetivos para el cliente. • Objetivos para los procesos. • Objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Indicadores de gestión

Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias implantadas por la organización, a partir de los objetivos, los planes de acción y el presupuesto estratégico, se definen los indicadores necesarios para adelantar el proceso de auditoría estratégica.

Funciones de los indicadores

1. Reducir drásticamente la incertidumbre 2. Motivar el logro de las metas 3. Eficiencia, eficacia y productividad


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4. Controlar los factores clave de éxito 5. Identificar oportunidades de mejoramiento 6. Informar sobre medidas de adaptación en el caso de desviación 7. Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronósticos 8. Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores

Los indicadores constituyen los elementos básicos utilizados por la administración para el control del desempeño de las diferentes actividades desarrolladas por el negocio y son el fundamento para diseñar el modelo de medición y control de la gestión de la empresa.

Un indicador se define como la relación entre variables relacionadas con la gestión de las áreas de la empresa y su comparación con las metas y objetivos definidos.

Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento o resultado, de evaluación, de eficiencia, de eficacia.

Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de una tarea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos despachados, número de piezas producidas, total de ventas.

Indicadores de evaluación: se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de una tarea o proceso.

Permiten identificar aspectos que admitan la optimización a partir de la identificación de debilidades y oportunidades de mejoramiento.

Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestión y son necesarios porque:

• Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.

• Es necesario adoptar medidas cuando las variables están por debajo de los

rangos establecidos (Principio de excepción).

• Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de

los mismos.

Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:


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• ¿Qué se debe medir?

• ¿Dónde se debe medir?

• ¿Cuándo hay qué medir?

• ¿En qué momento se debe medir?

• ¿Con qué frecuencia se debe medir?

• ¿Quién debe medir?

El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes requisitos:

• Ser objetivo. • Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno). • Ser fiable (mínimo margen de error). • Ser pertinente (medir las cosas correctas). • Ser cuantificable. • Ser comprensible.

Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de indicadores con sus correspondientes ventajas y desventajas.

Tabla n.° 21. Tipos de indicadores.

TIPOS VENTAJAS DESVENTAJAS Numéricos Simplicidad y facilidad para

entenderlos

Sólo reflejan un dato

Índices Permiten combinar distintas mediciones

Dificultad en su interpretación

Porcentajes Buena medida para analizar su evolución

Puede no ser usado en forma correcta

Clasificación Buena medida para información cualitativa

Puede ser subjetivo

Ratios Miden relaciones críticas

Puede requerir análisis adicional


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Es importante tener en cuenta que para establecer la relación entre los indicadores y la estrategia se debe identificar la relación causa – efecto, a continuación se muestran ejemplos:

Tabla n.° 22. Ejemplos de relación causa efecto.

Todo indicador consta, generalmente, de:

• Una dimensión cualitativa que describe las variables. • Una dimensión cuantitativa que se presenta como una relación numérica absoluta

o relativa. • Un estándar o base de comparación básica.

Para el diseño de los indicadores se debe tener en cuenta:

• Nombre: concreto, objetivo y utilidad. • Forma de cálculo: debe especificar la fórmula para el cálculo de su valor. • Unidades: es la expresión de medida del indicador, varía según los factores

incluidos. • Glosario: documentación que precisa los factores que se relacionan e indica el

significado o interpretación del indicador.

Selección de indicadores

Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:

Tabla n.° 23. Pasos en la construcción de un indicador.

INDICADORES DE EFECTO INDICADORES DE CAUSA Incremento en ventas Ventas por empleado

Grado de satisfacción de los clientes

Horas de dedicación a cada cliente

Ingresos originados de nuevos productos

Nuevos productos sobre total de proyectos

Nivel de motivación del

Personal

Cantidad de horas de capacitación del personal


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PASO EJEMPLO 1º. Identificar el objetivo a medir

Crecimiento

2º.Redefinir el objetivo si es ambiguo

Crecimiento en ventas

3º. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador

% de crecimiento en ventas por punto de venta.

4º. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador para medir sus consecuencias

Para crecimiento por sucursal, ventas efectuadas por cada vendedor

Ficha- guía de indicadores Es muy importante la elaboración de la ficha-guía para cada uno de los indicadores, esta ficha contiene toda la información relacionada con el indicador y detalla aspectos que son fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los indicadores.

En la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-guía.

Tabla n.° 24. Ficha – Guía de indicadores

En la

C. Rodríguez

Nro. y Nombre del indicador

A3: ROE Responsable ejecución

Responsable seguimiento

A. Martínez

Perspectiva Financiera Objetivo

Mejorar la rentabilidad de la empresa

Tipo de indicador (causa- efecto)

Efecto

Descripción Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la inversión realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo

Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Anual Tipo de

unidad %

Formula ROE = Utilidad Neta / Inversión

Fuente de información Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el departamento de proyectos

Calidad de los datos Optima Responsable de la captura J.M. Acosta Año 1 Año 2 Año 3

Valor inicial 6% Metas

7.5% 9.5% 12.5%

Fundamento de la meta De esta forma la empresa irá mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos y así lograr el primer objetivo de aumentar el valor de los accionistas Búsqueda de alternativas de inversión Maximizar la capacidad de los activos existentes Programas relacionados Capacitar al personal para la evaluación financiera correcta de los proyectos


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siguiente tabla encontrará algunos ejemplos de indicadores relacionados con las áreas funcionales de la organización.

Tabla N° 25. Ejemplos de indicadores

ÁREA FUNCIONAL INDICADOR

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

VENTAS ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO = CAPITAL DE TRABAJO

FINANZAS

UTILIDAD NETA RENTABILIDAD ACTIVO= ACTIVO TOTAL

TOTAL DESPERDICIOS ÍNDICE DE DESPERDICIOS= TOTAL PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIÓN COSTO MANO DE OBRA= COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIÓN VENTAS EJECUTADAS EFECTIVIDAD COMERCIAL= VENTAS PRESUPUESTADAS

MARKETING

CLIENTES TOTALES – DESERTORES ÍNDICE RETENCION DE CLIENTES = CLIENTES TOTALES

INNOVACIÓN

TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS INDICE DE INNOVACIÓN= TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS

SERVICIO AL CLIENTE

TOTAL CLIENTES ATENDIDOS INDICE DE SATISFACCIÓN DEL SERVICIO= TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS

RECURSOS HUMANOS

MONTO TOTAL DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN= TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

INVERSIÓN EN LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE INVERSIÓN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD

6. Diseño del mapa estratégico

El mapa estratégico del CMI es un instrumento que permite describir la estrategia y el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles y a partir de los indicadores se establece la relación que conecta los resultados deseados de la estrategia con las causas (inductores) que los hacen posible.

El mapa estratégico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que contribuyan al logro de la Visión organizacional.


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Un mapa estratégico debe incluir el CMI de cada área de la organización.

Para construir el Mapa estratégico, se deben cumplir los siguientes pasos:

• Definición de metas. • Definición de rangos de control. • Definición de programas de acción • Construcción de la ficha de indicadores.

Definición de metas:

• Cada indicador debe tener una meta asociada. • La meta debe ser exigente, pero alcanzable. • Todos los integrantes de la organización deben conocer la meta. • Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su

consecución y del seguimiento periódico de la misma.

7. Fijación de los rangos de control Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la metodología del semáforo estratégico.

Cada rango de control genera una alerta, según la condición establecida.

Los rangos de alerta se definen sobre:

• Cada indicador. • Cada objetivo.

8. Definición de los programas de acción

Figura n.° 41. Semáforo estratégico.

Requiereaccionescorrectivasinmediatas

¡Cuidado!puederequeriracciones

correctivasEstádentrode

parámetrosnormales


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Los programas de acción son el respaldo del CMI, deben contener como mínimo la siguiente información:

• Objetivo. • Alcance. • Responsables (de la ejecución y el control). • Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalización). • Recursos necesarios. • Presupuestos (ingresos y egresos esperados)

En este punto del proceso de construcción del CMI, es importante analizar la relación de los objetivos con los programas de acción. Para este propósito se puede utilizar la matriz de Impacto, como se muestra en la siguiente figura:

Tabla n.° 26. Matriz de impacto Programas- Objetivos.

PROGRAMAS DE ACCIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Impacto de los programas de acción en los objetivos estratégicos.

Red

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B1 Aumentar el valor de la organización

B2 Mejorar el crecimiento de las ventas

PER

SPEC

TIV

A

FIN

AN

CIE

RA

B3 Aumentar la productividad

C1 Captar nuevos clientes estratégicos

C2 Fidelizar a los clientes estratégicos

C3 Ser percibido como proveedor global

C4 Aumentar las relaciones Institucionales

C5 Ser percibido como excelente proveedor

PER

SPEC

TIV

A D

EL

CLI

ENTE

C6 Ser considerado líder por los distribuidores


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Construcción del mapa estratégico

En la siguiente figura se ilustra la forma cómo se representa el mapa estratégico que es el paso previo para establecer el CMI, después de haber seguido los pasos anteriormente recorridos.

Figura n.° 42 Mapa Estratégico

Conclusiones

Es importante tener en cuenta que se han definido los elementos que componen un CMI, y sin embargo, todo ello no garantiza una implantación exitosa. El liderazgo que ejerza la alta dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave como su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras que


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obstaculizan el cambio.

Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organización no es sencillo y hay que trabajar considerando los siguientes aspectos:

• Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello que es importante.

• Lenguaje común: el nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, tengan claro el sentido del proceso.

• Entender el modelo: no hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.

• Liderazgo: la implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organización.

• Comunicación: para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de todas las personas que trabajan en la organización.

• Participación: también ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que puedan aportar valor, que, además, enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen.

• Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestione la implantación.

El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.

Problemas en la implantación.

Los estudios de sobre implantación del CMI, señalan que sólo entre el 10% y el 15% de las empresas tienen éxito, existen una serie de barreras que impiden el éxito del proceso, estas barreras se ilustran en la siguiente tabla.

Tabla n.° 27. Problemas en la implantación del CMI

Problemas en implantación del CMI BARRERA

De visión Sólo el 5% del personal comprende la estrategia De las personas

Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia

De la dirección

El 85 % de los equipos directivos dedican menos de una hora/ mes a discutir la Estrategia.

De los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

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