UD 02 DIRECCIÓ. TEORIA DE LA

DECISIÓ: Lectures i activitats

01 Decisions empresarials: racionalitat vs intuïció

L'anàlisi de decisions sustenta totes les funcions directives. Res del que un directiu fa és més important

que l'ús de la millor informació disponible per prendre bones decisions. El dany causat a una

organització per una decisió desencertada pot ser mortal.

Diàriament, un gerent pren desenes de decisions i influeix sobre centenars d'altres que adopten els

executius al seu càrrec. Algunes són simples i quotidianes (A on convidar al nou client a esmorzar? A

quina hora convocar al comitè de gerents?), d’altres són estratègiques (Quines línies de producció

prioritzar?, Cal establir una aliança estratègica amb un potencial competidor ?). Així mateix, moltes

d'aquestes decisions -particularment, les més estratègiques- tenen implicacions fonamentals per al

desenvolupament i sostenibilitat del negoci, i per a l'adequat compliment de les obligacions del gerent

amb els accionistes.

Amb menys temps per pensar, amb major complexitat en totes les àrees de treball, amb menys

tolerància per a les equivocacions, cal estar segur que en cada cas s'està prenent la millor decisió.

Herbert Simon considera que, si es vol analitzar el veritable procés de decisió en l'home, cal suposar que

aquest no és ni massa racional (com abusen en fer-ho els economistes clàssics) ni està del tot afectat pel

medi ambient (com abusen en fer-ho els psicòlegs nord-americans del corrent conductista).

Els directius prenen normalment les seves decisions sota moltes restriccions (temps, recursos, emocions

i capacitat per processar tota la informació) que limiten la seva "racionalitat". Per aquest motiu

acostumen a confiar en la intuïció a l'hora de prendre decisions.

Què és la intuïció?

És una forma de coneixement que ens ajuda a reconèixer les possibilitats de qualsevol situació sense

recórrer al raonament i percebent l'ocult o el que no apareix a primera vista.

La intuïció ens permet una assolir la veritat en forma immediata i precisa, obtenint conclusions certes

basades en informació limitada.

Quan fem servir la intuïció?

Com hem observat en l'apartat anterior, el coneixement intuïtiu no està mediatitzat per un procés

conscient o racional deliberat. La racionalitat precedeix i segueix a la intuïció. La intuïció no se

superposa, ni reemplaça al pensament lògic racional, simplement el complementa i millora.

Utilitzem la intuïció quan:

1) La raó no arriba o resulta insuficient. Som al límit del coneixement.

2) Els fets disponibles són limitats i no assenyalen clarament el rumb a seguir. Hi ha escassos precedents.

3) Hi ha un alt grau d'incertesa i inseguretat.

4) El temps és limitat i hi ha la pressió de trobar la resposta correcta.

Respecte de la fiabilitat de la intuïció com a via per prendre decisions en entorns incerts podem trobat

dos postures:

En contra: En aquestes situacions un no pot confiar cegament en la intuïció, ja que aquesta ha

de ser complementada per la lògica i l'anàlisi. La teoria de les perspectives (Kahneman i

Tversky) ofereix una explicació dels principis en què es basen els nostres judicis intuïtius.

A favor: La del professor Gigerenzer que es desenvolupa en la lectura 02 (següent).

Llegeix el text següent i prepara les activitats llistades a continuació

1) Explica que vol dir intuïció i quina relació pot tenir el concepte amb les empreses i les

decisions empresarials.

2) Qui és Herbert Simon.

3) Fes una petita cerca i prepara un resum sobre la teoria de les perspectives de Kahneman.

02 Decisiones irracionales Cristina Sáez

El cerebro consume el 20% del total de la energia de nuestro cuerpo

Aunque se siguen asociando más a las tripas que a la inteligencia, las intuiciones son atajos del cerebro

para tomar decisiones rápidas. Se basan en capacidades evolucionadas a lo largo de miles de años y

están detrás de la mayoría de nuestras elecciones

Darwin tenía una mente tan analítica que incluso llegó a plantearse el amor como una cuestión

científica. En 1838, dos años después de haber regresado a Inglaterra tras su épico viaje a bordo del

Beagle por el Cono Sur, durante el cual realizó las observaciones que le permitirían sentar las bases de la

teoría de la evolución, Darwin se planteó qué hacer con su vida: ¿buscaba una mujer y se casaba? ¿O

mejor se consagraba a la investigación científica? Entonces este naturalista tenía 28 años y para tomar

una elección cogió una hoja de papel –que se conserva–, trazó dos columnas y en la de la izquierda

escribió la palabra "casarse" y anotó todos los argumentos que se le ocurrieron a favor del matrimonio.

En la de la derecha, listó todas las ventajas de la soltería.

Las razones que el padre de la evolución arguyó eran curiosas. Por ejemplo, para desestimar casarse

apuntó cosas como "quizás discutir", "menos tiempo para conversar con hombres inteligentes", "tener

que hablar con la familia de ella", "no poder leer por las tardes" o "menos dinero para libros". Y a favor,

"hijos (si Dios quiere)" o "compañía constante y amistad en la vejez". Tras revisar la lista, acabó

concluyendo que si bien una boda supondría "cosas buenas para la salud de uno", era también "una

pérdida terrible de tiempo". Así es que decidió que lo mejor sería… ¡comprarse un perro!

Sin embargo, lo que no podía sospechar Darwin era que poco le iba a durar aquel convencimiento.

Semanas, de hecho. Su cerebro le iba a jugar una mala pasada. Al cruzarse, quizás por fortuna, quizás

por poca fortuna, con su prima hermana Emma Wedgewood, Darwin se enamoró perdidamente, a pesar

de haber decidido concienzudamente que el matrimonio no iba con él. Emma se convirtió en el gran

amor de su vida y con ella tuvo nada menos que 10 hijos. Al cabo de los años, incluso escribió un libro en

el que trató de explicar con ojos de científico tal misterio, el misterio del amor.

Lo que Darwin no estimó es que su cerebro tomaba decisiones por él sin que él pudiera remediarlo. En

el caso de Emma, había escogido ya mucho antes de que el naturalista inglés pudiera ni tan siquiera

plantearse si su prima Emma le agradaba o no. La frialdad con la que Darwin colocó los argumentos en

una balanza era más superficial que real. Y es que las decisiones, a diferencia de lo que se solía pensar

hasta hace poco, no se rigen exclusivamente por las leyes de la razón y la lógica. Muchas, la mayoría,

son intuiciones que, sorprendentemente, se toman desde la subjetividad. Sí, sí, lo han leído bien:

nuestras decisiones por mucho que pensemos que son fruto de valoraciones conciezudas son en

realidad intuiciones irracionales. De hecho, todo acto consciente, por paradójico que nos resulte, es, en

verdad, inconsciente. Y eso es una gran noticia que encima ahora cuenta con una explicación

neurocientífica.

Nuestras decisiones son irracionales

Hasta hace una década, la psicología social consideraba que la toma de decisiones tenía que ser

consciente y guiarse por las leyes de la lógica. Que ante cualquier elección lo más acertado era elaborar

listas con los pros y los contras, analizarlos minuciosamente, sopesarlos concienzudamente y sólo

entonces, después, éramos capaces de elegir bien, como hizo Darwin. Las ciencias cognitivas solían

menospreciar el papel de la intuición y de la irracionalidad. Y, sin embargo, ahora sabemos que esos

impulsos no tienen por qué fallar y que, en ocasiones, son mucho más eficaces que una elección

racional.

De hecho, buena parte de nuestra vida mental es inconsciente y se basa en procesos ajenos a la lógica,

reacciones instintivas. Tenemos intuiciones sobre casi todo, suelen ser decisiones rápidas, casi

viscerales, que aparecen en nuestra consciencia sin que sepamos de dónde vienen, pero que son tan

fuertes que nos impulsan a actuar. Por eso nos enamoramos. Y si eso tiene o no que ver con toda una

serie de deliberaciones en nuestro inconsciente, no lo sabemos. A nosotros sólo nos llega el sentimiento

de "quiero estar con esta persona" y obramos en función de eso. En la mayoría de las ocasiones, esos

impulsos o intuiciones nos conducen a la respuesta adecuada. Y es que no se trata de otra cosa que de

atajos que tiene el cerebro, estrategias que ha desarollado durante miles de años para ser más eficaz.

Porque, si realmente tuviéramos que decidir cosa por cosa, punto por punto, poner sobre una balanza

pros y contra de cada caso, seguramente, hoy no estaríamos aquí. Nos hubiéramos extinguido hace

mucho tiempo. ¿Se imaginan si nuestros antepasados, ante la presencia de un depredador, se hubieran

parado a sopesar qué camino tomar, o si era mejor intentar matar al animal o salir corriendo?

Por suerte, tenemos circuitos neuronales que se encargan de que el corazón, el aparato digestivo, el

organismo en definitiva, funcionen bien. Y lo mejor es que nuestro cerebro nos mantiene ajenos a todos

esos procesos. No tenemos que pensar, por ejemplo, que queremos respirar o que queremos

mantenernos dormidos. ¿Cómo sería nuestra vida si decidiéramos cada segundo si invertimos o no en

bolsa, si respiramos, si el hígado se pone en funcionamiento, si llevamos al niño al cole, si...? Algo similar

ocurre cuando jugamos, por ejemplo, al fútbol. Nos lanzan una pelota, y corremos, alargamos la pierna y

la chutamos, sin que para ello hayamos realizado de forma consciente toda una serie de cálculos

complejos sobre su trayectoria.

"¿Me suicido o me tomo una taza de café?", se preguntaba el escritor francés Albert Camus. Y con esto

quería decir que todo en la vida es elección. A cada segundo estamos escogiendo entre diversas

alternativas. Y, de hecho, la existencia, al menos la humana, se define por las elecciones que hacemos.

La intuición nos ayuda a resolver muchos de los dilemas cotidianos, desde si debemos o no casarnos

hasta cosas mucho más triviales como qué pasta de dientes compramos, o atrapar las llaves que nos

lanzan al vuelo o detectar si nuestra pareja nos miente cuando nos dice que ha salido tarde de trabajar.

La neurociencia ha descubierto que la inteligencia funciona a menudo sin pensamiento consciente; de

hecho, la corteza cerebral, donde reside la consciencia, está llena de procesos inconscientes, al igual que

las partes más antiguas del cerebro. "Es un error presuponer que la inteligencia es necesariamente

consciente y reflexiva", afirma el investigador alemán Gerd Gigerenzer.

Así, lo que sucede ante una información es que nuestro cerebro decide o bien dejarla pasar, o bien

expresarla o anularla, cuenta Ranulfo Romo, neurocientífico de la Universidad París al frente de un

grupo de investigación sobre los mecanismos cerebrales de toma de decisiones. Procesa continuamente

información y lo hace por debajo del consciente; así, dice Romo, es como el cerebro anula o veta todos

los actos conscientes que pudieran traer consecuencias negativas o peligrosas. De otra forma, nos

volveríamos locos; viviríamos en el caos debido al incesante tráfico de señales que nuestras neuronas

captan, analizan y evalúan. Sólo aquellas que consideran muy relevantes pasan al consciente para que

este les preste atención, como por ejemplo, siguiendo con Darwin: "¿Contraigo matrimonio con Emma o

me dedico a investigar?". Y para hacer todo eso, para estar pendiente de todo lo que ocurre, procesar

información y decidir continuamente, recabar datos de la memoria, realizar predicciones, deducciones,

el cerebro consume muchísima energía. De hecho, nada menos que el 20% de la energía disponible en

nuestro cuerpo. No está nada mal, ¿no?

Cómo decidimos

Desde hace algún tiempo, la investigación neurocientífica está enfocada a intentar entender qué hace

que nuestro cerebro decida en un momento determinado "me caso o no me caso", siguiendo con el

ejemplo de Darwin. En el laboratorio, gracias a técnicas de neuroimagen, se puede ver la deliberación de

las neuronas para tomar elecciones. Así es como se ha descubierto que antes de que emitamos una

pregunta, nuestras células nerviosas ya andan procesando esa situación. Y es que el cerebro recaba

continuamente datos, los analiza, y va informando, cuando lo estima oportuno, a la conciencia.

Por otro lado, la memoria recurre a experiencias acumuladas y las coteja con la información que ha

recogido el cerebro quien, como si fuera un juez, delibera y sentencia. Se ha visto que los sentimientos,

nuestro estado emocional, influyen en esa deliberación. Por ejemplo, si vamos al súper a hacer la

compra de la semana muertos de hambre, seguramente compraremos muchas más cosas de las que

realmente necesitamos. Y en esto mucho tiene que ver una parte de nuestro cerebro, la más primitiva,

llamada cerebro reptiliano, que está bajo la corteza, y que es el manto que recubre el cerebro. Esta

zona, que se formó durante millones de años de evolución, está llena de células nerviosas que parece

ser son las responsables de los impulsos que tienen que ver con el afecto, con la valoración de la

información de la que se desprende una recompensa. Y, por tanto, de las emociones que afectan a

nuestras elecciones.

La neurociencia cree que el proceso de elección se basa en una serie de reglas generales que nuestro

cerebro ha ido aprendiendo y que conforman una especie de libro de instrucciones al que nuestro

inconsciente recurre ante cada situación. Allí encuentra respuestas rápidas y precisas. Lo único que debe

hacer es escoger la regla adecuada para cada momento. Este procedimiento es indispensable para

tomar muchas decisiones importantes, puesto que nos enseña a confiar, a imitar y a experimentar

emociones como el amor, sin las cuales la supervivencia sería imposible.

El investigador de psicología de la conducta del instituto Max Planck, Gerd Gigerenzer, autor de

“Decisiones instintivas. La inteligencia del inconsciente” (Ariel, 2008), cuenta que eso es lo que ocurre,

por ejemplo, con padres e hijos. Si cada mañana los progenitores tuvieran que decidir si van a seguir

invirtiendo sus recursos en los niños, tras noches en blanco, berrinches, trastadas, podría ponerse en

peligro la supervivencia de la especie. Por eso, el cerebro bloquea esa posibilidad de decisión, de valorar

si vale o no la pena aguantar.

Más vale una buena intuición que mil decisiones racionales

Paradójicamente, en el pensamiento occidental, la intuición empezó siendo la forma más segura de

conocimiento y ha acabado siendo menospreciada como una guía voluble y poco fiable para la vida. Hoy

en día seguimos relacionando la intuición más con las tripas que con el cerebro. No obstante, según los

descubrimientos que ha hecho Gigerenzer en el prestigioso instituto Max Planck, estos impulsos sacan

partido de capacidades evolucionadas del cerebro. Se basan en reglas generales, que no tienen nada

que ver con el balance de pros y contras, sino que funcionan ignorando parte de la información.

En muchos procesos, una memoria limitada parece ser un buen filtro para poder aprender. Es así como

empezamos a hablar, recordando al principio sonidos, palabras y, después, estructuras simples hasta

que somos capaces de construir frases. Algo similar ocurre cuando decidimos. Nuestro cerebro se basa

en la regla de que, a veces, menos es más y ante una situación le basta una sola buena razón para elegir.

A eso Gigerenzer lo llama regla general o heurística. Las intuiciones basadas en una sola buena razón

son eficaces y también pueden ser muy precisas. Estas reglas se benefician de algunas facultades del

cerebro, como la memoria de reconocimiento, la habilidad para localizar objetos móviles, el lenguaje o

emociones como el amor. La heurística acelera la toma de decisiones y se posibilita la acción rápida,

muy útil si caminamos por la selva, por ejemplo, y aparece un tigre. No nos es deseable pararnos a

pensar, sino que haya un sistema que nos active y nos haga salir pitando.

Una buena razón puede ser: escoge lo que conozcas. Nos fiamos de lo que conocemos y, en cambio,

sentimos aversión por lo desconocido. Tenemos una capacidad extraordinaria para reconocer caras,

voces e imágenes, que está adaptada a la estructura del entorno. Reconocer hace posible que

reaccionemos rápidamente y también que compremos una marca de leche u otra. En la naturaleza, el

instinto de elegir lo que se conoce es una garantía para la supervivencia. Acordarse de enemigos o de

potenciales peligros nos ayuda a evitarlos, como también identificar caras amigas o qué plantas son

comestibles.

El proceso de elección se basa en reglas aprendidas durante la evolución

Nuestro cerebro evolucionado nos proporciona capacidad para tomar decisiones, pero también la

cultura. "Evolucionado –afirma Gigerenzer– no quiere decir que sea una destreza debida sólo a la

naturaleza o sólo a la cultura. La cultura da a los seres humanos una capacidad, transformada en

facultad por la práctica prolongada. La inteligencia del inconsciente está en saber qué regla es probable

que funcione en cada situación". Estas capacidades evolucionadas, genéticas y culturales, son

indispensables para muchas decisiones importantes y pueden evitar que cometamos errores de bulto en

asuntos trascendentales. La calidad de estos impulsos radica en la inteligencia del inconsciente, que no

es otra cosa que la capacidad de saber sin pensar en qué regla basarse en cada situación. Sin la intuición,

poco podemos conseguir.

Activitats:

1. Fes un resum de l’anècdota de Darwin

2. Quina decisió pren?

3. Què fa finalment?

4. Quina pregunta es feia Albert Camus? Era una pregunta retòrica, què volia dir realment?

5. Quina es la utilitat d’utilitzar l’intuició segons el professor Ranulfo Romo?

6. L’investigador Gerd Gigerenzer utilitza com exemple la relació pares i fills. Explica que vol dir

Gigerenzer.

03 El principio de Peter

Laurence J. Peter, catedrático de Ciencias de la Educación, formuló su famoso principio en 1969 en

su libro “The Peter Principle”. Dice más o menos: “las personas que realizan bien su trabajo son

promocionadas a puestos de mayor responsabilidad hasta que alcanzan su nivel de incompetencia”.

¿Quien no se ha encontrado a lo largo de su vida profesional con casos parecidos? Lo normal es

creer que si una persona ejecuta bien su trabajo también lo hará en un nuevo puesto. Sin embargo,

no siempre sucede así; su eficacia y su eficiencia no tienen por que ser las mismas, y es ahí donde

Peter aplica muy bien su argumento.

Es un error típico, sobre todo en las grandes empresas regidas por convenios colectivos rígidos, que

excelentes especialistas en áreas concretas, no satisfechos con el reconocimiento económico de su

puesto, decidan optar a plazas mejor remuneradas de otras áreas para las que no reúnen las

condiciones adecuadas. Ejemplos hay muchos, como aquel oficial de primera, extraordinario en su

trabajo, que desea promocionar a la plaza de maestro de taller para la que se requieren otro tipo de

habilidades que a veces no tiene. En esos casos, el responsable de tomar la decisión se encuentra

sometido a un dilema de difícil solución sin causar ningún perjuicio. Sin embargo, la responsabilidad

de una mala elección es suya, y solo suya, y más después de escuchar algunas razones: no impedir

la promoción a nadie “excelente”, falta de alternativas económicas para retener a grandes

profesionales, beneficio de la duda,……. Lo que en una pequeña, y hasta mediana, empresa no

ocurre (existe más flexibilidad para aplicar soluciones alternativas), es una práctica común de las

empresas jerarquizadas. Consecuencias: se pierde de golpe un gran técnico y se gana un mal gestor,

o como en el caso del ejemplo: se pierde un gran oficial y se gana un mal maestro. Seguro que a

muchos les suena, ¡¡son tantos los casos donde “el principio de Peter” se aplica¡¡.

1) Resumeix el principi de Peter. Posa un exemple elaborat

per tu.

2) Tria una imatge per il·lustrar el principi de Peter.

3) Llegeix el text següent: «No lo supimos valorar, pero el

infravalorado principio de Peter se encargaba de

proporcionarnos un jefe que entendía lo que hacían sus

empleados. Por supuesto, siempre tomaba decisiones

erróneas; después de todo, no tenía ninguna formación

empresarial. Pero por lo menos se trataba de decisiones

informadas, tomadas por un curtido veterano de las

trincheras.» Scott Adams.

a. Scott Adams és l’autor de la tira còmica

“Dilbert” que ironitza sobre el món

empresarial. Explica que és el principi de

Dilbert.

4) Tria 3 vinyetes per il·lustrar el principi de Dilbert, a

continuació un exemple:

04 Dilatación de las pupilas: un indicador de consumo de energía mental

Cuando estamos muy concentrados, usando mucha energía cognitiva, las pupilas de nuestros ojos lo revelan. No es que nos podamos asomar a tales pupilas, como si fuera ojos de buey, a fin de contemplar el traqueteo de la mente. Lo que ocurre es que las pupilas se dilatan.

Una prueba de ello la ofreció el psicólogo Eckhard Hess en un artículo que publicó en Scientific American. Lo que descubrió es que las pupilas de las personas se dilatan particularmente si están multiplicando números de dos dígitos. Y cuando más difícil sea la operación, más se dilataba la pupila.

Las pupilas no vuelven a su tamaño normal (o sea, el que tenían antes de comenzar el experimento) hasta que la persona ha dado una respuesta verbal al problema. Si se le pide que espere para dar la respuesta, el tamaño de la pupila vuelve a aumentar.

Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, y su ayudante Jackson Beatty, replicaron el estudio solicitando a un grupo de voluntarios que apoyaran su cabeza en un soporte que les obligaba a mirar de frente, y que fijaran la vista en una cámara mientras escuchaban información grabada y respondían a preguntas. Tal y como lo explica el propio Kahneman en su libro Pensar rápido, pensar despacio:

Pronto descubrimos que el tamaño de las pupilas variaba segundo a segunda, reflejando las demandas cambiantes de la tarea. (…) Mientras hacía una multiplicación mental, la pupila normalmente se dilataba hasta alcanzar gran tamaño en pocos segundos, y así permanecía mientras el individuo se afanaba en el problema; e inmediatamente se contraía cuando encontraba una solución o desistía.

Tras publicar aquellos estudios, Betty llegó a destacar como experto en “pupilometría cognitiva” y Kahneman publicó el libro Atención y esfuerzo.

05 “A ganar, a ganar, pollo para cenar”

21 Blackjack

Ben Campbell, un estudiante del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), es aceptado en la Escuela de Medicina de Harvard. Entrevistado como potencial candidato para la prestigiosa Beca Robinson Scholarship (que cubrirá todos sus gastos en la escuela). A pesar de que dispone de buenos resultados académicos, la competencia por la beca es muy complicada, consciente de la dificultad de obtenerla, busca algún medio.

Durante una clase de matemáticas avanzada, el Profesor Micky Rosa desafía a Ben a que decifre un problema acerca de tres puertas con cambios variables, pero Ben lo resuelve con éxito. Rosa invita a Ben a convertirse en el quinto miembro del Equipo de Blackjack. Ben forma parte de un grupo de dedicados estudiantes, estereotipo de personas abocadas a la labor científica e intelectual. Focalizado en un reciente ascenso en su empleo como vendedor en una tienda local, Ben rechaza la oferta. Tras una nueva proposición en una inesperdada visita de la atractiva Jill a la tienda donde él trabaja y ante la necesidad de reunir el dinero requerido para cursar la carrera de medicina en la universidad de Harvard, Ben finalmente acepta unirse al grupo. El equipo utiliza un complejo lenguaje de señas con las manos, "spotters" (ojeadores) y "grandes jugadores" quienes cuentan las cartas y ganan haciendo las apuestas de dinero en varios casinos de Las Vegas. Cole Williams, un experimentado jefe de seguridad con un sólido conocimiento de estrategias y sistemas de conteo de cartas, supervisa al equipo de blackjack, sobre todo a Ben.

El Black Jack

El blackjack es un juego de cartas que consiste en obtener 21 mediante la suma de los valores de las cartas. Las cartas numéricas suman su valor, las figuras suman 10 y el as puede tomarse como 11 o 1 si el primero hace al jugador pasarse de 21 en la jugada total. Si se consigue 21 con sólo dos cartas se considera blackjack (en la primera escena de la película aparece un As y una K; eso es un blakjack. Véase también el cartel de la película) y gana automáticamente. Se juega en una mesa semicircular con capacidad normalmente para 7 jugadores, cada uno de los cuales dispone de un casillero marcado en el tapete para realizar su apuesta antes de cada mano.

La paradoja de Monty-Hall.

El Problema de Monty Hall es un problema matemático de probabilidad que está inspirado por el concurso televisivo estadounidense Let's Make a Deal (Hagamos un trato). El nombre del problema tiene su origen en el nombre del presentador del concurso: Monty Hall.

El concursante en el concurso televisivo es requerido para elegir una puerta entre tres (todas cerradas), y su premio consiste en llevarse lo que se encuentra detrás de la puerta elegida. Se sabe cierto que una de ellas oculta un coche, y tras las otras dos hay una cabra. Una vez que el concursante ha elegido una puerta y le comunica al público y al presentador su elección, Monty (el presentador) abre una de las otras puertas y muestra que detrás de ella hay una cabra. En este momento se le da la opción al concursante de cambiar si lo desea de puerta (tiene dos opciones) ¿Debe el concursante mantener su elección original o escoger la otra puerta?

La probabilidad de que el concursante escoja en su primera oportunidad la puerta que oculta el coche es de 1/3, por lo que la probabilidad de que el coche se encuentre en una de las puertas que no ha escogido es de 2/3. ¿Qué cambia cuando el presentador muestra una cabra tras una de las otras dos puertas?

Si el jugador escoge en su primera opción la puerta que contiene el coche (con una probabilidad de 1/3), entonces el presentador puede abrir cualquiera de las dos puertas. Además, el jugador pierde el coche si cambia cuando se le ofrece la oportunidad. Pero, si el jugador escoge una cabra en su primera opción (con una probabilidad de 2/3), el presentador sólo tiene la opción de abrir una puerta, y esta es la única puerta restante que contiene una cabra. En ese caso, la puerta restante tiene que contener el coche, por lo que cambiando lo gana.

Una forma más clara de verlo es replantear el problema. Si en lugar de haber sólo tres puertas hubiese 100, y tras la elección original el presentador abriese 98 de las restantes para mostrar que tras de ellas hay cabras, si no cambiase su elección ganaría el coche sólo si lo ha escogido originalmente (1 de cada 100 veces), mientras que si la cambia, ganaría si no lo ha escogido originalmente (y por tanto es lo que resta tras abrir las 98 puertas), ¡99 de cada 100 veces!.

Bringing down the house

El film está inspirado en una historia real MIT Blackjack Team (Equipo de Blackjack del Instituto Tecnológico de Massachusetts). Y hace referencia al best-seller Bringing Down the House, de Ben Mezrich:.

El grupo de estudiantes del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts) denominado el equipo del MIT: Parece ser que todo comenzó a partir de un curso encuadrado dentro de un programa que la Universidad llama “Actividades Independientes” en el que los alumnos proponen temas y a veces hasta organizan y buscan los conferenciantes con el soporte económico de la Universidad después de que ésta examine y apruebe los contenidos propuestos. Uno de estos cursos llevaba por título “Como apostar cuando es conveniente”, impartido en enero de 1979. Algunos alumnos, dispuestos a probar si lo aprendido era realmente válido, viajaron hasta los casinos de Atlantic City, donde fracasaron estrepitosamente. La mayor parte de ellos se olvidó del asunto terminando sus estudios en mayo, pero dos de ellos mantuvieron un gran interés por los métodos de conteo de cartas, y decidieron impartir ellos mismos el curso al año siguiente. Reclutando a los mejores alumnos que asistieron al curso, deciden volver a intentarlo después de un concienzudo entrenamiento. Esta vez logran cuadruplicar su capital, lo que les anima a continuar impartiendo el curso al año siguiente.

En mayo de 1980, uno de estos graduados escucha casualmente en un restaurante chino una conversación sobre el Blackjack a Bill Kaplan, otro alumno recién graduado que ha formado un equipo de jugadores que basa sus métodos en el análisis estadístico del juego. Deciden unirse aunque Kaplan, después de observar al otro grupo, impone unas condiciones de entrenamiento más estrictas, unos concienzudos análisis de los casinos a visitar y un fuerte autocontrol de las emociones de los

jugadores. Llegan a tener hasta 80 jugadores entrenados y jugando simultáneamente en diferentes países. Nunca antes las casas de juego habían tenido que afrontar una organización de tal magnitud. Cuando se fichaba a algún jugador, éste era reemplazado por otro estudiante del MIT que no fuera conocido. Sus hazañas se prolongan desde 1980 hasta 1993 cuando un grupo de detectives contratados por los casinos, después de varios años de investigación, se percatan que bastantes de los fichados viven en torno a Cambridge y Boston. A partir de los álbumes de fotografías de matriculados en la universidad van identificando a más miembros del grupo y añadiéndoles a su base de datos.

Antes de su fin, el grupo se escindió en dos, los Anfibios y los Reptiles cada uno con sus propios líderes. Surge una disputa sobre cuál de los dos ha ganado más dinero, aunque se respetan mutuamente. Las historias, algunas ciertas, otras inventadas, surgen por doquier, dando lugar a libros sobre su historia, sus procedimientos, ellos fundan empresas, mantiene páginas en internet, etc. En definitiva, que morirse de hambre en el futuro, parece que no les va a ocurrir. Si alguien tiene curiosidad, puede visitar las páginas del grupo de los Reptiles: http://www.blackjackinstitute.com/store/

o la de los Anfibios: http://www.blackjackscience.com/

El personaje principal de la película, Ben Campbell, se basa en Jeffery Ma, graduado en 1994 en Ingeniería Mecánica, uno de los “pioneros” del grupo. El profesor Micky Rosa, inventado, es una mezcla de dos personajes reales, J.P. Massar y Johnny Chang. Tanto Jeff Ma, como Bill Kaplan y Henry Houh, otro miembro real del equipo del MIT, aparecen en breves escenas en la película.

Winner, winner, chicken dinner!

La repetida frase “A ganar, a ganar, pollo para cenar” (Winner, winner, chicken dinner!) que resulta un tanto ridícula se basa en lo siguiente: hace tiempo los casinos de Las Vegas ofrecían un pincho consistente en tres trocitos de pollo con una patata por 1.79 dólares. Como la ganancia mínima en las mesas era de 2 dólares, cuando alguien la lograba, se le decía esta frase indicándole que ya tenía al menos suficiente para cenar. En otros contextos se usa también como insulto.

06 El poker y la estrategia, ¿cómo pueden ayudarle en el mundo de los

negocios?

A lo largo de siglos, el ajedrez ha

sido un importante referente para

los estrategas, tanto de las guerras

como de los negocios. En la

actualidad, otro juego se está

posicionando como símil y

entrenamiento para los negocios:

el poker. Igual que los niños

aprenden cuando juegan, los

adultos también lo hacen y el

poker entrena varias habilidades

psicológicas superiores como el

análisis, la estrategia o la toma de

decisiones.

Se tienen que tener en cuenta

todas las variables para tomar la

decisión adecuada, algo muy

parecido a lo que tiene que hacer un directivo. Ambos ámbitos tienen muchas cosas en común:

“Tienes que saber administrar tu dinero, tener paciencia, ser disciplinado y tomar en cada

momento la decisión idónea, sabiendo que hay un factor que no puedes controlar: la suerte”.

Poker en la Universidad

En juegos como los dados, las tragaperras, o una lotería, el resultado se decide por azar. El

Poker, argumentan sus defensores, es un juego de habilidad. La estrategia, la psicología, el

autocontrol y la evaluación de riesgos significa que un jugador experto puede ganar sin tener

en cuenta el simple azar d los naipes.

De hecho, la Universidad de Harvard incluye entre sus programas de estudios empresariales la

asignatura “Strategical Poker Thinking” para ayudar

a mejorar las habilidades de negociación en el

ámbito empresarial. Los cuatro juegos de mesa con

los que disfrutarás del placer de aprender a

negociar.

Con el fin de animar a los estudiantes a utilizar las

matemáticas, el prestigioso Instituto Tecnológico de

Massachusetts (MIT) proporciona un curso gratuito

de póker online. Con esta modalidad, el centro de

estudiós reconoce que jugar al póker mejora las

calificaciones de sus estudiantes enseñándoles

habilidades analíticas.

El nuevo curso denominado “Teoría y Analíticas del

Póker”, está a cargo del estudiante de postgrado de

Finanzas, Kevin Desmond, gratis para los

estudiantes y el público, a través del programa

OpenCourseWare del MIT de la Escuela de

Negocios Sloan.

El objetivo del curso es el de animar a los estudiantes a utilizar las matemáticas y la teoría de

juegos al póker y mejorar su juego aplicado.

“Esta clase da a los estudiantes la oportunidad de ser tomadores de riesgo en un mercado

global, que creo que es difícil de replicar en cualquier otra forma. El póker es un juego

prácticamente sin barreras de entrada. Usted puede estar jugando con cualquiera en el mundo.

Para arriesgar su propio dinero y jugar eficazmente contra el mundo, es algo muy similar a lo

que un comerciante tiene que ver en la toma de decisiones comerciales”, dijo Desmond.

Bill Gates

Steve Ballmer, compañero de dormitorio de Bill Gates en Harvard, ha dicho que el plan de

negocios de Microsoft era "básicamente una extensión de las partidas de poker que duraban

toda la noche. Por otro lado, las ganancias de Gates en las timas estudiantiles en Harvard

pagaron una cantidad sustancial de los costes de puesta en marcha de Microsoft.

Juan Manuel Pastor, uno de los jugadores más conocidos en el mundo del poker, confirma que

muchos directivos son grandes aficionados a este juego, al igual que muchos brokers

británicos. Les gusta jugar con profesionales para estudiarnos y aprender. Ambos estamos

acostumbrados a tomar decisiones bajo presión.

07 'Listen, here's the thing. If you can't spot the sucker in your first half hour at

the table, then you are the sucker.' Mike McDermott

En la cultura moderna, totes les tribus tenen la seva pel·lícula de referència, el mirall on

reflectir-se o que els serveix d'inspiració. Pels amants de les cartes el seu objecte d'adoració és

Rounders, una pel·lícula que està d'aniversari.

Rounders és una pel·lícula de culte per tots els apassionats del poker (Si encara no l‟has vist,

deixa de llegir ara mateix i mira de veure-la). Rounders va succeir abans que la revista Planet

Poker fos creada, abans que James McManus convertís en best seller la taula final a les

WSOP de 2001 i abans que s'usessin càmeres per veure les cartes dels jugadors en les taules

dels tornejos més prestigiosos del planeta.

És cert que Hollywood havia usat el poker com a teló de fons per explicar històries molt abans

(vegeu El rei del joc, Maverick o 5 Card Stud), però la pel·lícula de John Dahl era diferent. Per

primera vegada, les càmeres dedicaven temps al que ocorria sobre la taula i mostraven els

naips, transmetent a l'espectador un aspecte més real (sense deixar de ser fictici) del Texas

Hold'em.

Un dels punts forts és que el protagonista Mike McDermott, interpretat per Matt Damon, pot ser

el reflex de qualsevol jove una mica espabilat: Mike és un estudiant de Dret de classe mitjana

amb una habilitat especial per jugar al poker. Tot i que el Texas Hold'em és la seva passió, juga

malament les seves cartes i perd tots els seus estalvis, Això fa que McDermott decideixi

dedicar-se definitivament al dret i oblidar-se del poker, o almenys intentar-ho. Sona bé, oi?

Aquesta trama arribava als cinemes nord-americans l'11 de setembre de 1998, convertint-se en

un discret èxit i, anys després, en una pel·lícula de culte. No obstant això, per a la comunitat

pokerística, el millor que va fer Rounders va ser aclarir que el Texas Hold'em no és un joc

d'atzar a l'ús i que hi ha motius perquè els que guanyin siguin sempre els mateixos. Dahl va

evidenciar que l'habilitat és essencial per esdevenir un bon jugador de pòquer.

Adorada pels “pros”

Els guanyadors de l'esdeveniment principal de

l'WSOP, Chris Moneymaker el 2003 i Jaime

Gold el 2006, han explicat que la pel·lícula els

ha iniciat i reiniciat el seu interès en el pòquer

contínuament. La qual cosa no és d'estranyar,

ja que el film és permanentment citat pels

jugadors en casinos o sales online (podriem

parlar d‟un efecte rounders en el mateix sentit

que es parla d‟un efecte El padrino1).

"I have seen Rounders about 30 times, and it

played a huge part in my developing a strong

addiction to all the facets about No-Limit

Hold'em," Hevad Khan, del Team PokerStars

Pro.

Eduard Norton (“Worm” a la pel·lícula, que vol

dir cuc) va deixar durant un temps d‟anar a Las

Vegas perquè tothom que el reconeixia li dia

“hey worm”. "L'únic negatiu que he

experimentat és una tendència dels jugadors a imitar accents russos lamentables quan lliguen

una ma dolenta, a la John Malkovich (qui també va fer un molt, molt dolent accent rus)”

comenta un altre professional. Bo o dolent, el fet que els professionals els encanti citar frases

de la pel·lícula en les seves partides és només un senyal de l'impacte de Rounders en el món

del poker. Rousso resumeix la pel·lícula i el seu efecte millor:

"Hi ha hagut un munt de pel·lícules que han inclòs el pòquer, però només Rounders realment

captura l'energia i la tensió en el joc”. Vanessa Rousse, jugadora professional.

Joel Rosenberg "Bagels",

Tothom recorda els personatges de Matt Damon (Mike McDermott), John Malkovich (Teddy

KGB) o Edward Norton (Worm), però n'hi ha un brillava amb llum pròpia i que és especialment

entranyable.

Es Tracta de Joey Knish, interpretat amb solvència pel gran John Turturro. El personatge

estava inspirat en jugador real, Joel Rosenberg "bagels". Així ho descriuen Brian Koppelman i

David Levien, els guionistes de Rounders. Joel Rosenberg "Bagels" va morir La Setmana

Passada i Koppelman i Levien li han rendit el seu homenatge particular, amb un article que

han anomenat "Rèquiem per un Rounder".

1 Els sociòlegs d'EUA parlen de "l'efecte El Padrí" per assenyalar l'impacte de la pel·lícula en la cultura italoamericana. Un impacte que,

no cal dir, va aconseguir sobretot a la pròpia Màfia: els capos que havien tractat de sabotejar la pel·lícula observaven amb satisfacció com els seus soldati més joves recuperaven velles tradicions, com anomenar-los d''Don' i besar-los la mà, mentre que el vocabulari dels 'nois llestos' s'enriquia amb expressions com "Bada Bing!" (l'onomatopeia d'un tret a boca de canó), "l'especial Moe Greene" (matar algú d'un tret a l'ull) i altres més que segurament hauràs sentit utilitzar a Los Soprano.

Per escriure la pel·lícula es van xopar de

l'escena pokerística de Nova York pokerística.

Van recórrer tots els clubs Fins que es van

trobar amb "Bagels" al Mayfair. Aviat va sorgir

entre ells una estreta relació i el jugador va

exercir de guia en aquest submón particular.

És un món hermètic al que tots es Coneixen i

no és fàcil accedir. Si que ho és de la mà

d'algú que el conegui bé. La primera vegada

que es van veure, "Bagels" els va preguntar a

qui coneixien. No van saber molt bé a que es

referia el jugador fins que els ho va explicar.

"Mireu, si esteu aquí és perquè segurament

sou uns degenerats. I si hi ha un degenerat a

Nova York en els últims 20 anys segur que he

jugat amb ell, he apostat amb ell, he begut

amb ell i he tornat amb ell a beure. Així Que

¿a Qui Coneixeu? "

Li van respondre que coneixien un tal Jon

Shecter "Shecky el verd" i, òbviament,

"Bagels" el coneixia també. Tots es coneixien,

tots estaven al mateix lloc, però "Bagels" era molt diferent a la resta de Jugadors que

freqüentaven el Mayfair.

"Hi ha dos coses que el feien diferent, la primera era la seva bondat. No pietat tenia a les

meses, fora d'elles volia millor per a tu i t‟ animava. El nostre amic "Shecky" ens explicava una

història després d'una altra d‟en "Bagels": ajudant a la gent, prestant-los diners o deixant que

fessin la seva ruta del repartiment del pa. La Segona cosa que el feia diferent la seva visió del

món, era un personatge extravagant, però molt sensat. Un Jugador lúcid en aquest món de

bojos. Era Jugador vocacional, però no jugava per l'acció, sinó per donar de menjar als seus

fills. Descansa en pau "bagels", ens veurem de nou a Rounders 2?.

Activitats sobre la pel·lícula

1. Dos dels amics del protagonista simbolitzen els perfils de risc dels decisors, explica-ho. 2. Busca el significat del mot “rounder”. 3. Cita dues frases de la pel·lícula que „t hagin cridat l‟atenció/impactat (pots recordar-les

amb ajuda del lloc web següent: http://www.roundersmovie.com/quotes.html

4. Una partida de poker Texas hold „em representa un escenari decisor de: i. Certesa ii. Risc iii. Incertesa

Raona la teva resposta.

5. Explica (a grans trets, no cal que profuditzis) les diferències entre el poker cobert i el Texas hold „em

6. Prepara una taula que reculli el valor de les diferents mans del poker i les corresponents probabilitats.

7. Els jugadors tenen “tics” nerviosos que els delaten, quin és el tic de‟en Teddy KGB (John Malkovicz) que el protagonista (Matt Damon) descobreix a la partida final?

8. Joc de relacions: busca informació sobre Jaime Gold (jugador amateur que va guanyar les WSOP del 2006) i digues com el pots relacionar directament amb la pel·lícula.