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BLOQUE TEMTICO II: LA EMPRESA Y SU
ENTORNO.TEMA 3: EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO.
La empresa es un sistema abierto.
Estudiar y administrar las relaciones empresa/entorno
con la finalidad de adaptarse al mismo, es decir, con el
propsito de responder a sus exigencias, o incluso con
el propsito de modificar dichas relaciones en beneficio
de la firma, es la clave de la competitividad y
supervivencia de las compaas en la actualidad.
Ineludible el conocimiento del entorno: Es muy
importante el desarrollo de la teora del entorno para su
incorporacin en la poltica empresarial, ya que, sin la
misma, toda planificacin es intil (Garca Echevarra,
1982).
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
Teora del entorno: definicin y tipos de entorno.
Entorno es todo aquello fuera de los lmites del sistema empresa.
A efectos de estudio podemos distinguir diferentes tipos de entorno: Entorno general: integra a todos aquellos elementos que
afectan a todas las empresas de un sistema econmico.
Entorno especfico: integra a todos aquellos elementos que afectan de modo especial a cada empresa (o grupo de empresas de un mismo sector) en sus esfuerzos por alcanzar sus metas y objetivos, y es el nico cuyas reglas de juego pueden ser, en cierta medida, modificadas por una nica empresa.
Estable/Turbulento.
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
Entorno general y especfico: sus elementos.Entorno genrico: Aquel que afecta a todas las empresas de una sociedad determinada.
Elementos:
-Econmicos
-Tecnolgicos
- polticos-legales
- socioculturales
Entorno especfico
Elementos:
- la amenaza de entrada de
competidores
- la intensidad de la rivalidad
- la presin de los productos
sustitutivos.
- el poder negociador de proveedores
clientes
Es aqul que afecta cada Empresa en particular y es el
nico sobre el que sta puede incidir de alguna manera.
Anlisis estructural del
entorno especfico (3.2)
Estudio del
entorno general
Anlisis elementos econmicos, tecnolgicos,..
Anlisis de la naturaleza del entorno
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
Anlisis de los elementos del entorno general: Econmicos/coyunturales:
Poltica econmica del gobierno.
Evolucin de los precios.
Situacin del ciclo econmico.
Econmicos/estructurales: Tipo de economa (mercado/centralizada).
Estado de las infraestructuras y grado de industrializacin.
Nivel de la competencia.
Tecnolgicos (tecnologa de produccin , de la informacin, etc.).
Polticos y legales: (legislaciones vigentes).
Sociales y culturales: Pautas culturales y sistemas de valores.
Cantidad, calidad, coste y disponibilidad de la mano de obra.
Pirmide poblacional, volumen poblacional, educacin, renta, clases sociales, razas, religiones, distribucin de la renta, etc.
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
ANLISIS DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO.
El objetivo de este anlisis es efectuar una primera aproximacin en el estudio del entorno general, con el propsito de diagnosticar, en base a unas VARIABLES, el tipo del entorno al que se enfrentar la administracin de la empresa.
Este diagnstico ofrecer unas guas sobre el modo de dirigir la empresa, tanto a nivel estratgico como a nivel de las principales reas (produccin y recursos humanos, entre otras), en funcin de que el TIPO DE ENTORNO se aproxime ms a la turbulencia o la estabilidad.
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
COMPLEJIDAD
- Cantidad y variedad de factores que forman el entorno
ENTORNO SIMPLE ENTORNO COMPLEJO
VOLATILIDAD
ENTORNO ESTTICO ENTORNO DINMICO
- Variabilidad de los elementos que forman el entorno
- Previsibilidad de los cambios
E. BAJA INCERTIDUMBRE E. DE ALTA INCERTIDUMBRE
- Gr. conocimiento que la empresa tiene de los factores que forman el entorno
INCERTIDUMBRE
DIVERSIDAD
E. NO DIVERSIFICADO E. DIVERSIFICADO
- Diversidad productos/Diversidad clientes/Diversidad zonas geogrficas
VARIABLES
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
- Poco diversificado, esttico, simple y de baja
incertidumbreESTABLE
- Grado de diversidad, complejidad, dinamicidad,
e incertidumbre mediaINTERMEDIO
- Diversificado, dinmico, complejo y de alta
incertidumbreTURBULENTO
- Es posible hacer una previsin del futuro
- Se definen procedimientos especficos para hacer frente
a situaciones cotidianas
- No es posible hacer una previsin exacta del futuro
- Determinar reas clave de decisin donde obtener
las posibles ventajas competitivas
TIPO DE ENTORNO Modo de dirigir la empresa
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
Nociones sobre el entorno especfico y su anlisis:
Es aqul que afecta cada Empresa en particular y es el nico sobre el que sta puede incidir de alguna manera.
Integra a todos aquellos elementos que afectan de modo especial a cada empresa (o grupo de empresas de un mismo sector) en sus esfuerzos por alcanzar sus metas y objetivos, y es el nico cuyas reglas de juego pueden ser, en cierta medida, modificadas por una nica empresa.
En base a lo anterior, el anlisis estructural trata de identificar los elementos y las reglas que van a condicionar nuestra posicin en relacin a nuestros competidores, ya sea para conservarla o mejorarla.
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
El anlisis estructural bajo el enfoque de Porter: el modelo de las cinco fuerzas competitivas del sector industrial. Premisa: El entorno especfico de una empresa y el sector
industrial al que pertenece son coincidentes.
Definicin: El sector industrial (o industria) queda definido como el grupo de empresas que fabrican bienes o servicios que son sustitutos cercanos entre s.
Hiptesis: Cinco fuerzas (las fuerzas competitivas) son las que sobremanera determinan la estructura de un sector industrial, o lo que es lo mismo, los elementos y reglas del juego competitivo que van a condicionar nuestra posicin respecto a la competencia (la actual y la potencial, la presente y la futura).
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
LA ESTRUCTURA DEL SECTOR: ELEMENTOS Y REGLAS.
Las Fuerzas Competitivas
COMPETIDORES
ACTUALES
PR
OV
EE
DO
RE
S
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ES
COMPETIDORES
POTENCIALES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Coste
de los f
acto
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recio
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s
Precio de los productos
Precio de los productos e inversiones levantar barreras
Precios, inversiones (I+D+i)
Poder
negocia
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Nuevos ingresos
Rivalidad
Amenazan
Poder n
egocia
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petitiva
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(com
petitiva)
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
LAS REGLAS DEL JUEGO: CONDUCTAS/OPORTUNIDADES.
Amenazan
Nuevos ingresos
Poder
negocia
ci
n
Poder n
egocia
ci
n
Rivalidad
DIFICULTAR ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES (barreras/inversiones):
Ec. escala, patentes, diferenciacin producto, canales distribucin, materias primas,
poltica/legislacin, etc.
REDUCIR PRESIN PRODUCTOS ALTERNATIVOS:
Mejorar imagen y/o relacin prestaciones-precio y
subir costes cambio del producto actual.
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ha
cia
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s.
BSQUEDA POSICIN FAVORABLE:
Liderazgo coste, diferenciacin,
segmentacin, diversificacin (sectores alta
tasa crecimiento, barreras salidas bajas,
menores costes fijos, menor nmero
competidores, etc.)
La determinacin de la estructura del sector (elementos o fuerzas
y reglas competitivas) nos facilitar visionar oportunidades y
amenazas.
Un adecuado anlisis interno nos permitir diagnosticar nuestras
fortalezas y debilidades.
La combinacin de lo anterior (matriz DAFO) invita a la
formulacin (una estrategia), a la implantacin y al control
estratgicos.
Todo ello constituye un proceso (proceso de formulacin de la
estrategia empresarial), a la vez que una actitud empresarial
para responder (integrarse) eficaz y eficientemente a (en) su
entorno, conocida como Direccin Estratgica.
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
CONCLUSIONES
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
1. ANLISIS ESTRATGICO
2. PLANIFICACIN ESTRATGICA
3. IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO
- Desarrollo de una nueva estrategia o reformulacin de la actual.
- Planes, polticas, programas, presupuestos y acciones previstas para que la estrategia sea puesta en prctica.
- Control del proceso.
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ANLISIS EXTERNOANLISIS INTERNO
LADIRECCIN ESTRATGICA. ACTITUD Y PROCESO.
DAFO Posicionamiento actual, futuro y deseado OBJETIVOS
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
LA DIRECCIN ESTRATGICA.CONCLUSIONES
La DE es un modo de planificar, implantar y
controlar la adaptacin de la empresa a su
entorno. El DESARROLLO de la DE se inicia
con un anlisis externo/interno (DAFO) que nos
permita diagnosticar y evaluar posibles
estrategias. Dicho desarrollo contina con la
eleccin de una estrategia a implantar va
polticas, programas y acciones. Por supuesto,
dicho desarrollo sera incompleto sin el
correspondiente control estratgico.
3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
Concepto y definicin.
La empresa es un sistema abierto.
Estudiar y administrar las relaciones empresa/entorno. (Idem transparencia 2:clave de la competitividad).
Entre las relaciones empresa/entorno, las socio-ambientales provocan la responsabilidad social de la empresa.
Obligacin tica o moral, voluntariamente aceptada por la empresa como institucin orientada hacia el conjunto social, en reconocimiento y satisfaccin de sus demandas o en reparacin de los daos que puedan haberle sido causados por la actividad desarrollada por la empresa. Aguirre et al (1991).
3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
Responsabilidades
bsicas.
- Produccin.
- Empleo.
- Crecimiento econmico.
-Urbanismo.
-Desarrollo Econmico.
-Desarrollo cultural y artstico.
-Conservacin del medio ambiente.
-Informacin al consumidor.
-Proteccin de accidentes.
-Relaciones laborales.
Contenido de la responsabilidad social: Informe del Comit para el Desarrollo Econmico. ONU. 1971.
3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
Enfoques sobre la responsabilidad social de la
empresa.ENFOQUES CONTENIDO DE LA RESPONSABILIDAD
ENFOQUE
NEGATIVO
- Mximo beneficio y competitividad.
- No ms responsabilidad ms all del punto anterior.
ENFOQUE
FAVORABLE
- Mayor compromiso social como medio de aumentar los
beneficios a largo plazo y posibilitar el crecimiento de la
organizacin.
ENFOQUE
INTERMEDIO
- La negociacin con los stakeholders (grupos de inters) como
forma de garantizar beneficios a corto y largo plazo.
3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
Las estrategias sociales.
Podemos definir a las estrategias sociales como la respuesta de la administracin de la empresa a las relaciones (exigencias) del entorno desde la perspectiva socio-ambiental.
Como ejemplo de estrategias sociales se pueden citar, entre otras: El balance social.
La imagen corporativa.
El mecenazgo.
3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
La estrategia. Concepto y caractersticas.
Es la principal arma de la direccin estratgica en
su constante lucha por adaptarse al entorno y en su
mpetu por posicionarse en ventaja competitiva
respecto a sus competidores.
Entre sus caractersticas podemos citar:
Planifica en el largo plazo, sin renunciar a delinear las
principales polticas y comprometer recursos que permitan
operar en plazos ms cortos.
Puede cuestionar cualquier parmetro organizativo y
operativo, si con ello nos acoplamos los cambios del
entorno.
Prof. Dr. Daniel Garca Bravo
3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
La estrategia. Definicin (Menguzzato y Renau).
La estrategia empresarial manifiesta los objetivos
generales de la empresa, as como los cursos de
accin esenciales, tanto una como otra cuestin en
funcin de la disponibilidad de medios actuales y
potenciales, con un fin claro como es conseguir su
integracin en el entorno.
La estrategia. Definicin (M. Porter).
Accin que trata de crear una posicin defendible
y/o de ventaja frente a las fuerzas competitivas que
establecen el nivel de competencia de un sector
industrial
3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
Los elementos de la estrategia empresarial.
El estudio de los elementos de la estrategia
empresarial tiene como finalidad tender un puente
entre el concepto de estrategia y su puesta en
prctica, con el fin de dotar a dicho concepto de un
mayor pragmatismo. Entre tales elementos,
destacaremos:
El mbito o campo de actividad.
Las capacidades distintivas.
Las ventajas competitivas.
La sinergia.
Prof. Dr. Daniel Garca Bravo
3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
mbito o campo de actividad. Definicin de la cartera de negocios actual y potencial.
Cartera de negocios = combinacin producto-mercado.
Capacidades distintivas. Recursos, habilidades y conocimientos (actuales y potenciales) que tiene
(o tendr) la empresa.
Para adaptarse al entorno, o introducir modificaciones, toda estrategia deber incorporar un plan de desarrollo de dichas capacidades; entre otras, se debern desarrollar variables tales como: seleccin y formacin de personal, modelos de organizacin y direccin, tecnologas, etc.
Ventajas competitivas. Desarrollo especfico de alguna de las capacidades distintivas para
alcanzar una posicin competitiva de ventaja frente a nuestros competidores.
Sinergia. La combinacin sinrgica de los tres anteriores elementos abre las
puertas al planteamiento y desarrollo de una estrategia, cuya puesta en prctica gua a la empresa en el duro camino de obtener una rentabilidad por encima de la media del sector.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
CLASIFICACIN SEGN MENGUZZATO Y RENAU (1991). ATENDIENDO AL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA:
Estrategias de crecimiento:
Estrategias de crecimiento estable.
Estrategias de crecimiento (ofensivo):
Concentracin.
Diversificacin.
Estrategias de estabilidad y supervivencia:
Estrategias de saneamiento.
Estrategias de cosecha.
Estrategias de desinversin.
Estrategias de liquidacin.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER: Estrategias de liderazgo en costes.
Estrategias de diferenciacin.
Estrategias de enfoque o de alta segmentacin.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA.In
troducci
n
Crecimiento Madurez Declive
Ventas
Beneficio
Tiempo
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN.
Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos
productos y/o nuevos mercados.
PRODUCTOS MERCADOS SINERGIAS
Diversificacin
horizontalNuevos Similares
COMERCIALES (obtenidas a partir de
los mismos canales de distribucin).
Diversificacin
vertical
Nuevas actividades a
partir del MismoMismo
TECNOLGICAS (obtenidas a partir
de la incorporacin en la cartera de
negocios de nuevas actividades de la
cadena de valor (hacia delante o hacia
atrs) del mismo sector econmico.
PELIGRO: Mayor dependencia de la
marcha del sector.
Diversificacin
concntrica
Nuevos con alguna conexin con
el original
Nuevos o
similares
VARIAS (comerciales, tecnolgicas,
administrativas, etc.).
Diversificacin
en conglomeradoNuevos Nuevos
NINGUNA.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA.
SANEAMIENTO
- Se aplican para frenar la cada de ventas y beneficio, aumentar la eficiencia y sanear
financieramente la empresa.
-El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:
- Sustitucin de la alta direccin.
- Supresin de algunos activos.
- Estricta reduccin de costes.
- Reubicacin estratgica de la empresa en mercados nuevos y/o tradicionales.
COSECHA
- Se aplican en negocios maduros (sin prdidas) con la finalidad de obtener LIQUIDEZ
(para sanear o hacer crecer otros negocios):
- Reduccin de inversiones y/o disminucin de costes en los negocios maduros.
DESINVERSIN
- Se aplican en fases de crisis o insolvencia y consisten en vender parte de la empresa:
- Reducir costes.
- Corregir los resultados financieros.
- Hacer frente al pago de las deudas.
- Realizar nuevas inversiones, buscando mayor eficiencia.
LIQUIDACIN- Se aplican para finalizar la actividad de la empresa
- Consisten en la venta total de la empresa o la liquidacin progresiva de la misma
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. (M. Porter).
CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Accin que trata de crear una posicin defendible
y/o de ventaja frente a las fuerzas competitivas que
establecen el nivel de competencia de un sector
industrial.
TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque o alta segmentacin.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES.
Concepto: proteccin frente a las fuerzas competitivas incurriendo en costes inferiores a la competencia
Fuentes de la ventaja competitiva:
Acceso favorable a las materias primas.
El diseo.
Grandes volmenes de produccin y venta.
Soportar prdidas iniciales provocadas por precios agresivos.
Rgido control de costes.
Riesgos:
Inflexibilidad ante cambios en la demanda y la necesidad de innovacin.
Insuficiente preocupacin por anticiparse o adaptarse a posibles cambios en el entorno.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.
Concepto: proteccin frente a las fuerzas competitivas
ofreciendo un producto o servicio por el que el cliente est
dispuesto a pagar un sobreprecio.
Fuentes de la ventaja competitiva:
Calidad, tecnologa y diseo.
Innovacin.
Imagen y marca.
El marketing: promocin, publicidad, distribucin, etc.
Riesgos:
Altos costes (anulado por el sobreprecio que paga el
cliente).
La imitacin.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
Concepto: concentrarse (enfocar) y especializarse
en una parcela del sector, ya sea en una gama o
lnea del producto o servicio genrico, en un rea
geogrfica o en un grupo de clientes. Dicha
especializacin nos permite posicionarnos
favorablemente frente a las fuerzas competitivas,
bien va diferenciacin o, incluso, va liderazgo en
costes.
Fuentes de la ventaja competitiva:
Similares a las de las anteriores estrategias.
Riesgos:
Similares a los de las anteriores estrategias.
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.In
troducci
n
Crecimiento Madurez Declive
Ventas
Beneficio
Tiempo
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
Inters por diagnosticar en qu fase est nuestro
producto o servicio Decisiones estratgicas como:
incorporacin de innovaciones o sustitucin del producto
o servicio
Variables en la identificacin de la fase:
Ventas y beneficios.
Presiones en los precios por falta de diferenciacin.
Nivel de exigencias del consumidor.
Productos y/o servicios sustitutos.
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
LA CADENA DE VALOR (PORTER).
Herramienta que ayuda a identificar fuentes generadoras de ventajas competitivas.
Las actividades, pero sobre todo las interacciones (internas y externas) entre ellas, pueden proporcionar ventajas competitivas.
La clave est en detectar la/s actividad/es y/o interaccin/es que realmente aportan mayor valor a nuestro producto o servicio en relacin a nuestros competidores, ya sea reduciendo los costes o por diferenciacin.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGA
COMPRAS
LO
GS
TIC
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
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DE
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Proveedor Cliente
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
LAS MATRICES DE NEGOCIO O MODELOS DE
CARTERAS.
Decisiones de inversin en las unidades estratgicas de
negocio de empresas diversificadas con el fin de
mantener un crecimiento sostenido de las mismas.
Dichas decisiones se toman en base a dos variables:
Posicin competitiva de la unidad estratgica en cuestin.
Inters de dicha unidad para la cartera de negocios de la empresa.
Matrices ms conocidas:
La matriz de crecimiento-cuota de mercado del Boston Consulting
Group.
La matriz posicin competitiva-atractivo del mercado de General
Electric Co./McKinsey & Co., y la matriz posicin competitiva-
madurez de Arthur D. Little.
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE
MERCADO (Boston Consulting Group).
Alta Baja
Alta
Baja
Cuota de mercado relativa
Tasa d
e c
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iento
de
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o
Posic
in c
om
petitiva
U.E
.N.
Inters U.E.N. en la cartera
de negocios
C.M.R.=Ventas de la U.E.N.
Ventas del competidor ms importante
1X
CICLO DE VIDA PRODUCTO/MERCADO
EFECTO EXPERIENCIA
X
1 2
3
4
5
Importancia relativa del
negocio n en la
empresa
n
2X
3X
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE
MERCADO: TIPOS DE UNIDADES
ESTRATGICAS Y DECISIONES.
Negocios vaca o generadores de flujos de caja.
Generan flujos positivos y altos.
Decisin estratgica: mantener posicin, inversin mnima,
utilizar flujos en negocios estrella e interrogantes.
Negocios estrella
Necesitan inversiones y efecto experiencia avanzado (ventaja
relativa en costes). Flujos positivos bajos o negativos.
Decisin estratgica: Inversiones que consoliden posicin para
ocupar una de ventaja cuando caiga la tasa de crecimiento
(negocio vaca).
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE
MERCADO: TIPOS DE UNIDADES
ESTRATGICAS Y DECISIONES.
Negocios interrogantes.
Necesitan fuertes inversiones y generan pocos flujos de caja.
Decisin estratgica: Invertir en aquellos que ofrezcan buenas
expectativas de convertirse en negocios estrellas.
Negocios desastre.
Flujos muy reducidos, beneficios muy bajos, difcil mejorar
posicin.
Decisin estratgica: Liquidacin y bsqueda de nuevos
negocios.