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PROPOSTA DE PLANEJAMENTO DA

MELHORIA CONTNUA NO ESTGIO

SUPERVISIONADO CURRICULAR DO

CURSO DE ADMINISTRAO DA

UNIVERSIDADE METODISTA DE

PIRACICABA-SP

Jose Roberto Soares Ribeiro (Unimep )

[email protected]

Jose Carlos de Toledo (UFSCar )

[email protected]

O objetivo deste artigo propor um processo de melhoria contnua

(MC) no mbito do Estgio Curricular Supervisionado em

Administrao, um setor especfico do Curso de Administrao da

Universidade Metodista de Piracicaba. Trata-se de um esstudo

exploratrio terico-prtico. Os dados foram obtidos atravs de

pesquisa bibliogrfica, consulta documental e pesquisa participante.

As propostas formuladas foram: Conseguiu-se atingir este objetivo.

Foram elaboradas propostas de incio do processo: trabalhar a

formao de habilidades e a compreenso da MC via realizao de

mini-cursos e seminrios visando treinamento adequado; incluir a

temtica em semanas de estudos e na reformulao da atividade em

andamento; realizar benchmarketing, trabalhando a cultura da MC;

adotar caixa de sugestes; considerar o aluno no processo de obteno de propostas; padronizao de procedimentos atuais,

envolvendo melhores prticas; elaborar documento de vinculao da

MC com orientadores institucionais (estratgia) visando a melhoria da

qualidade como diferencial; envolver a liderana e iniciar o processo

nos rgos colegiados; envolvimento de orientadores e alunos; definir

objetivos e mtricas;; adotar, confeccionar e divulgar grficos padro,

disseminar a idia de problemas em primeiro lugar; propor mini

eventos kaizen em reunies especficas. Para continuidade sugere-se

implantar e avaliar o resultado das propostas colocadas. Assim,

considerou-se atingidos os objetivos propostos.

Palavras-chaves: Kaizen. Melhoria. Qualidade. Graduao.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introduo

O objetivo propor um processo de melhoria contnua (MC) no mbito do Estgio Curricular

Supervisionado em Administrao (ESA), atividade de um curso de Administrao. Nesta

introduo, tem-se contextualizao, objetivo, metodologia e justificativa. Esta se relaciona ao

atual momento do Curso, onde a qualidade seu diferencial em relao ao avano dos

concorrentes e a melhoria contnua pode alavancar a manuteno de tal diferenciao. Trata-

se de um estudo exploratrio terico-prtico. Com a implantao do mesmo, haver a

possibilidade de, a partir do ESA, difundir a proposta para todo o Curso em um segundo

momento. O tpico 2 traz a teoria envolvida no tema. Logo aps, no tpico 3 tem-se a

apresentao do ESA e da proposta elaborada de MC no seu mbito, seguida das

consideraes finais e referncias.

Os dados tericos foram obtidos atravs de pesquisa bibliogrfica e os dados da prtica

atravs de pesquisa participante e consulta documental.

2. Melhoria contnua - MC

Melhoria contnua MC - um processo planejado, organizado e sistemtico de mudana

contnua e incremental, baseada no Ciclo de Deming, para obter, a baixos custo e

investimento, redues de custos e/ou aumento da produtividade, qualidade e flexibilidade.

Caracteriza-se pela obteno de melhorias incrementais ou graduais, e deve ser organizada

para atingir de forma transversal o maior contingente de funcionrios, atravs de atividades

voluntrias fazendo parte das funes do dia-a-dia da empresa. Deve-se ter um processo

sustentvel contando com indicador de desempenho especfico. Resulta em benefcio

formalizar os avanos importantes em toda a organizao como novas rotinas de trabalho.

Exige investimento inicial para ensinar a participao do pessoal da organizao.(SABATER,

GARCIA, MARIN, 2011).

Com a viso de competitividade de que a estratgia no s produzir, mas produzir melhor

cria-se uma vantagem competitiva perptua. Para isso, o processo de melhoria fundamental

e tambm o processo do processo de melhoria, um trabalho triplo: produzir, produzir melhor e



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ensinar a todos. Adiciona-se um nvel - melhorar o processo que melhora todos os outros

processos. (FISHMAN, 2007)

Em um processo produtivo h processos tcnicos, administrativos e de gesto aplicam-se

aos outros internamente e em conjunto - tudo deve ser gerenciado. Existe uma quarta

categoria no valorizada: processos de melhoria ou processos de raciocnio, que envolvem

melhorar algo, pois demanda conhecer e refletir sobre um fenmeno, suas causas e agir. Esta

ao no tcnica, administrativa ou de gesto, mas envolve mtodos de raciocnio

cientficos. O principal est na forma como as pessoas raciocinam diariamente, est mais na

mente. (FISHMAN, 2007)

Fishman (2007) trata desse processo de raciocnio aplicado em todos os processos tambm

um processo, mas no visvel ou perceptvel, como ocorre com os outros processos, onde

podem ser visualizados procedimentos, documentos etc. Para os processos de raciocnio at

difcil falar deles, pois esto principalmente na mente das pessoas.

Outra atividade planejar um prximo problema. Ao terminar um projeto de melhoria, tem-se

que planejar outro projeto - continuar melhorando o que acabou de ser melhorado ou colocar

um novo problema.(Shiba, Graham, Walden, 1997) No fim no existe fim. (FISCHMAN,

2007)

2.1 Fases e evoluo da MC

H trs tipos de melhoria no processo de evoluo da MC: controle do processo - todo

processo tem determinados resultados e a MC no se preocupa s em manter o processo sob

controle; melhoria reativa - no fornece soluo imediata, mas busca melhoria mais

estruturada; melhoria pr-ativa, na qual o processo de obter melhoria mais elaborado e

antecipado.(SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)

A implementao e a sustentabilidade da MC no pode ser conseguida de uma s vez. H

modelos de evoluo com diferentes fases de desenvolvimento, particularmente o modelo de

Bessant et al (2001) ... um dos mais referenciados (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011):

a) Nvel 1 (Pr-MC): H algum interesse, mas a implementao muito simples e escassa;

b) Nvel 2 (MC estruturada): H um compromisso formal para construir um sistema que pode

avanar a MC em toda a empresa;



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c) Nvel 3 (MC orientada por metas): H um procedimento para entrelaar atividades de MC

com a estratgia empresarial mais ampla e global;

d) Nvel 4 (MC proativa): Um esforo feito para delegar autonomia e poder ao pessoal,

atravs de equipes, para selecionar e gerenciar seus prprios projetos de melhoria;

e) Nvel 5 (capacidade total de MC): H nveis elevados de experimentao por parte de todos

os colaboradores de uma organizao.

Progride-se atravs dos nveis de acordo com aquisio de habilidades especficas

manifestam-se via padres de comportamento caractersticos: compreenso de MC,

recebendo o hbito de MC, focando a MC, abrindo caminho, alinhando MC,

compartilhamento de resoluo de problemas, contnua melhoria da melhoria

contnua, e organizao de aprendizagem. (Bessant et al, apud SABATER, GARCIA,

MARIN, 2011)

Relacionando as etapas de implementao e manuteno com o Nvel 3 de MC, os elementos-

chave so: sistemas de sugestes, recompensa e reconhecimento das mesmas, recursos

(tempo dedicado MC), captura de conhecimento e de gesto, implementao de cima

para baixo da estratgia, objetivos mesmo para os nveis mais baixos, e necessidade de

medidas. (Bessant e Francis, 199, apud SABATER, GARCIA, MARIN, 2011)

2.2 Facilitadores e inibidores

Facilitadores so fatores presentes ou ausentes que podem oferecer um efeito catalisador,

promovendo o desenvolvimento da MC. As barreiras impedem ou dissipam a MC em uma

empresa. Selecionaram-se os seguintes (Sabater, Garcia, Marin, 2011): envolvimento da

gerncia e Estratgia; definir objetivos e necessidade de mtricas; liderana de gesto

(supervisores e gerentes de nvel mdio) e gerentes lean em tempo integral; envolvimento

dos trabalhadores; recursos; esclarecimento e criao de novas estruturas; mtodos

para expanso da MC; seleo de projetos; aspectos culturais; formao e habilidades.

Sabater, Garcia, Marin (2011) buscaram elementos principais que dificultam ou aceleram a

implementao e evoluo da MC em cada uma de suas etapas e identificaram processos

bsicos acionados para resolver problemas de implementao. Na 1 fase (pr-MC), deve-se

esclarecer hierarquias e funes, para obter estrutura clara e evitar conflitos devido



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diferenas entre o organograma oficial e o real, e deve-se contar na MC com quem

influencia. A participao dos trabalhadores limitada a seguir as ordens de um gerente

mdio ou consultor, embora estejam familiarizados e entendam os facilitadores sendo

introduzidos. Deve-se colocar medidas visveis das melhorias com grficos-padro, para que

se veja a evoluo de forma estratificada e breve. Deve-se dar formao para todos os

trabalhadores e no s para as pessoas que levam a MC, alm de fornecer treinamento

adequado. O obstculo mais crtico a falta de estratgia, onde se foca no crescimento mais

do que em melhorias, tendo como prioridade apagar incndios. Tambm h pontos comuns a

todos os nveis de MC: suporte de gesto; importncia dos recursos humanos e

econmicos (tempo dos trabalhadores e dinheiro); incorporao gradual de facilitadores;

novos inputs regenerativos para atividades em perodo de declnio; deixar amadurecer

comportamentos alcanados antes de ir para prxima fase; evitar falhas em projetos de

grupos de melhoria e no progredir prematuramente para fase sucessiva, evitando o fracasso.

2.3 Problemas em primeiro lugar

Problemas vm em primeiro lugar e no h motivo para satisfao com os processos atuais. A

empresa no apenas um local de trabalho, mas um modo diferente de pensar sobre o

trabalho. Tradicionalmente procura-se a bala de prata - melhoria radical - e quando se

consegue, deve-se desfrutar. (FISHMAN, 2007)

Precisa-se admitir a existncia de um problema, para poder resolv-lo. (Fishman, 2007). O

normal esconder. Nas reunies as pessoas falam de tudo, menos dos problemas, com a

postura de empurr-los para debaixo do tapete.

Faz parte ... da cultura de negcios norte-americana no admitir, nem mesmo discutir,

problemas em situaes como reunies. Na viso da Toyota, deve-se falar sobre problemas

para que se possa trabalhar em conjunto em sua resoluo. Mesmo em projetos que tiveram

sucesso pergunta-se o que no deu certo que pode ser melhorado. (FISHER, 2007)

H reunies de grupos de trabalho dirias, um programa de sugestes escritas e

equipes de resoluo de problemas de longo prazo. Mas tudo isso baseado

em duas duras realidades: 1) no podemos parar cada poucos minutos e trocar

o processo; 2) A melhoria contnua no questo de carter, de cultura

nacional ou de fora de vontade, mas por si s um tipo de linha de montagem.



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A regra que melhorar alguma coisa comea aps o entendimento do padro entender como fazemos agora. No o painel ... a maneira como voc produz o painel. Uma vez que voc v quo entremeada no trabalho esta a melhoria do trabalho, cada melhoria em particular parece menos importante. Melhorar o trabalho faz parte do trabalho ... pessoas da Toyota vem o mundo

com culos especiais de 4 dimenses; o resto de ns esta preso em 2-D.

(FISHER, 2007)

2.4 Orientaes para aes de melhoria

A melhoria deve fazer parte do trabalho do funcionrio, no necessita de grandes recursos, e

gera resultados - tem um valor econmico. sistemtica e no se obtm de qualquer forma.

H uma lgica de raciocnio usando mtodo cientifico diante do problema, no mnimo para

separar o efeito da causa. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997) (FISHER, 2007)

Em uma equao integral de dx igual a x o que transforma as pequenas melhorias em

algo palpvel a continuidade, a qual tem o papel da integral que leva ao resultado.

Como a MC pequena e incremental, feita no dia a dia. Depende da empresa, processo ou

tecnologia - no se consegue fazer melhoria de uma hora para outra. Para um resultado

significativo, precisa-se de um processo constante. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)

So muitas as oportunidades de melhoria que uma organizao pode ter. Deve-se considerar a

prioridade, definida pela gesto da melhoria. Normalmente, h mais necessidades de

melhorias do que capacidade para consegui-las - dependem de tempo, competncia e

capacitao. Que direo seguir? Qual a intensidade da melhoria? Dependendo desta,

precisar de outras iniciativas como intervenes mais radicais no objeto de melhoria. A

intensidade liga-se necessidade. Nos bancos, no se conseguia melhorar mais a eficincia

(reduo de tempo) nos processos dos caixas. Precisou-se de uma mudana radical

implantar nova tecnologia - caixa eletrnico - no surge pronta, tem que passar por

processos de melhoria. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).

E a direo da melhoria precisa ser administrada. Se uma parte da organizao for para a

direita e outra para a esquerda, a resultante ser nula. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).

O foco da melhoria pode mudar no decorrer do tempo. Um desempenho superior pode ser um

tempo menor de processamento ou uma melhoria da satisfao do cliente. Em um



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determinado momento, um desses fatores pode ser o mais importante. Por exemplo, ao

precisar reduzir o custo para ser mais competitivo, o foco estar em reduzir custo.

Deve-se ter um padro base para a melhoria e entendimento do padro (Fishman, 2007).

Como se busca uma mudana de estado conveniente ter um padro de referncia, que pode

ser histrico. No mnimo, uma referencia de desempenho baseada no que de melhor j se

conseguiu no passado - forma mais conservadora. Pode ser um valor absoluto ou terico,

possvel de se obter capacidade nominal de mquina ou zero defeito. Pode ser conseguido

via benchmarketing processo para atingir um padro ou referncia identificado junto a

concorrentes, que estes esto conseguindo: identificar, trazer para a empresa, adaptar e

implantar.

A empresa pode ter um programa de melhoria sistematizar atividades ou criar elementos de

suportes estruturais para a melhoria e pode ter um gerente ou diretor para coordenar aes de

melhoria espalhadas pela empresa, no escritrio, no cho de fbrica. Pode ser conveniente um

programa que sistematize as aes de melhoria, e dar uma infra-estrutura que as sustente,

alm de ter algum que pense nos indicadores de desempenho. Estas atividades no so

comumente da organizao, so atividades do processo de MC, que daro suporte ao mesmo.

(SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)

Quanto s habilidades da organizao, trata-se de ter um modo de organizar ou abordagem

que privilegie a melhoria. Quem responsvel pela gesto da melhoria? Podem-se criar meios

facilitadores, habilidades comportamentais e ter um gestor de melhoria. (SHIBA, GRAHAM,

WALDEN, 1997)

Quanto aos meios facilitadores, se referem s coisas mais objetivas. Precisa-se de um

facilitador que ensine as pessoas, e depois as deixe quando aprenderem. Tambm precisa j

ter formulrios prontos etc., tudo que facilite o processo de MC. O que importa a

compreenso das pessoas. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).

Outra coisa saber o que melhorar. Precisam ser desenvolvidas certas competncias nas

pessoas, certa forma de raciocnio para entender o que melhorar e conhecer o processo de

anlise da realidade. Se no vo mexer em coisas que podem piorar e no melhorar. Precisa

melhorar, mas precisa-se saber o que melhorar e o que d ou no para fazer, precisa ter um

conhecimento profundo se no pode piorar. (SABATER, GARCIA, MARIN, 2011).



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Outro elemento so habilidades relacionadas com o perfil da pessoa para a melhoria - viso

positiva, boa vontade e comprometimento. A melhoria depende das pessoas - e seu crebro -

com determinadas caractersticas e habilidades. As mquinas e os processos no melhoram

por si mesmos. Saber raciocinar depende da competncia das pessoas, derivada de sua

formao e de seu conhecimento. Relaciona-se com a capacidade de resolver problemas

por meio de pequenos passos (alta freqncia e ciclo curto de mudana) e capacidade de

disciplina, dedicao, foco e esforo. Estas caractersticas no so da mquina ou do

procedimento e sim das pessoas. No topo esta a capacidade de resoluo de problemas. O

raciocnio especfico e ser sistemtico no so da natureza das pessoas, estando mais presente

em uns do que em outros. Esse esforo e dedicao podem ser criados, trabalhados, e evoluir

ao longo do tempo. Mas precisa ter-se estruturas para chegar a isso. (SABATER,

GARCIA, MARIN, 2011)

As habilidades comportamentais de pessoas e lideres relacionam-se com o auto-

conhecimento e desenvolvimento pessoal que devem ser trabalhados. Grande parte das

pessoas trabalha nas organizaes e no sabe o que ela , e isso dificulta o seu desempenho.

Deve-se desenvolver o perfil das pessoas, e h certas categorias de habilidades que fazem

parte da estrutura da MC, para poder dar todo o suporte necessrio. (SABATER, GARCIA,

MARIN, 2011)

Sobre o processo de MC ser voluntrio, lgico que se for melhor deixar que as pessoas

naturalmente faam e deve-se evoluir para isso. Mas o processo de MC deve ser gerenciado.

Pois, como todo processo, a melhoria pode ser planejada e controlada, alm de poder ser

melhorado o prprio processo de melhoria. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997)

2.5 Eventos KAIZEN

Muitas empresas falam de MC, mas o que apresentam so determinados processos somente de

melhoria.

No evento kaizen concentra-se em um intervalo de tempo (dias, semanas) um esforo

dedicado obteno de melhorias. Farris et al (2009) abordam os eventos kaizen que

proliferam nas organizaes, quais seriam fatores crticos de sucesso (FCS), para auxiliar na

gesto - variveis de controle importantes para o resultado destes eventos.



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Quanto aos resultados dos eventos kaizen, Farris et al (2009) os separam em duas categorias:

a) Resultado tcnico aumentar a produtividade reduzir custos ou tempo de ciclo

melhorar a qualidade (satisfao do cliente ou melhora na conformidade); b) Outros

resultados.

Os grupos de melhoria no so usados para melhorar a capacitao das pessoas, sua

motivao em realizar o trabalho, conhecimento que tem do mesmo; o foco no no

resultado, mas nas pessoas sarem do evento compreendendo mais o que MC com mais

habilidades para atuar no processo em que trabalham. (FARRIS ET AL, 2009)

Os FCS podem estar em dois momentos dos eventos kaizen: fatores de processo e

antecedentes. Os primeiros so inerentes ao interior do evento kaizen podem ser controlados

para melhorar os resultados: orientao para ao, comprometimento efetivo com a mudana,

processos internos, ferramentas da qualidade e ferramentas apropriadas. Os segundos so de

entrada, associados ao evento, mas ocorrem antes. (Farris et al, 2009) Exemplos seriam

decises sobre perodo de realizao, concepo do evento, como ser conduzido, grau de

autonomia da equipe, o que poder mudar, quanto poder gastar etc.

Identificaram-se seis variveis antecedentes: clareza do objetivo; grau de dificuldade do

objetivo; autonomia da equipe; experincia da equipe; experincia do lder da equipe e

heterogeneidade da equipe. Tambm h variveis antecedentes que influem nestas seis

variveis, que fazem parte das caractersticas da organizao e da rea de trabalho: suporte da

administrao, processos de planejamento mais geral e rotina da rea de trabalho. (FARRIS

ET AL, 2009)

3. ESTUDO DE CASO - ESTGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO EM

ADMINISTRAO ESA

A proposta do Estgio Curricular Supervisionado em Administrao (ESA) iniciou em

meados dos anos 1990 visando uma prtica profissional possvel, tendo buscado seguir a

ento Lei do Estgio. (REGULAMENTO..., 1998)

Esta proposta foi aplicada desde ento, e o autor participou, desde 1993, de todas as

discusses, reunies, reformulaes, como orientador e tambm coordenador desta atividade,

e pode verificar o que deu ou no certo.



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Constitui-se de trs disciplinas nas quais atividades profissionalizantes e tcnicas devem

conviver com um trabalho de iniciao cientfica. Aplicam-se conhecimentos em situaes

reais organizacionais, respondendo a perspectivas da profisso do Administrador. Campos

especficos de atuao so delimitados para os alunos captarem e usarem dados de uma

determinada realidade, uma organizao especfica com problemticas contextualizadas de

um ponto de vista prtico. (REGULAMENTO..., 1998)

Essa atividade deve ocorrer dentro de parmetros institucionais, tais como Projeto Pedaggico

do Curso e Regulamento do ESA, com balizadores: formao discente diferenciada quanto

qualidade, atender exigncias do MEC e das diretrizes curriculares para os Cursos de

Administrao. (REGULAMENTO..., 1998)

A monografia foi eleita para articular conhecimentos tericos e instrumentais da realidade

organizacional, sendo o produto final para direcionar, sistematizar e documentar a relao

com a realidade organizacional. (REGULAMENTO..., 1998)

As atividades envolvem pesquisa bibliogrfica, sistematizao de relatrios, participao em

seminrios e discusses com o orientador e trabalho de campo para coleta de dados. Os

objetivos envolvem para uma temtica escolhida, elaborar diagnstico, avaliar resultados de

implantao, formular propostas de melhoria ou propor a implantao de planos ou sistemas.

Ao final, o aluno apresenta seu trabalho para uma banca de examinadores.

(REGULAMENTO..., 1998)

Tem o ESA uma caracterstica de consultoria diante de uma problemtica de uma

organizao especfica, em temticas de uma das quatro reas profissionalizantes de

Administrao da Produo, Financeira, de Marketing ou Gesto de Pessoas - para a qual o

aluno dever elaborar seu8um trabalho com esta finalidade.

3.1 Atividades administrativas no mbito do ESA

O ESA um setor de um curso de graduao e faz parte de uma faculdade junto com outros

cursos. Esta faculdade e outras fazem parte de uma Universidade; estando submetidos tais

instncias a rgos colegiados respectivos (conselhos de Curso, da Faculdade e outros

superiores). Assim, h restries adoo de medidas no mbito do ESA.



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Para apoiar o trabalho no ESA envolve duas centenas de alunos em trs disciplinas por

semestre - exige-se grande carga de trabalho administrativo, procedimentos padronizados a

serem seguidos, levando a repetio das tarefas semestrais: processos de matrcula, montagem

de turmas, atribuio de docentes, elaborao de agendas, controle de documentos, arquivo

fsico de projetos e relatrios finais, defino de horrios das turmas, processos de matrcula,

conduo e concluso de processos - organizao de bancas, confeco de certificados e atas,

recebimento de trabalhos, arquivos fsico e digital. Tambm atividades de socializao da

produo, apresentao em banca, publicidade de resultados, elaborao de catlogos de

trabalhos. Por outro lado, na parte pedaggica, devem ser seguidos diversos orientadores

institucionais - Projeto Pedaggico e Regulamento.

3.2 Propostas de melhoria contnua para o ESA

A seguir propostas visando iniciar um processo de melhoria contnua no ESA:

a) A proposta mais importante e a primeira a ser desenvolvida a padronizao de

procedimentos atuais, envolvendo as melhores prticas;

b) Considerando o ESA no nvel 1, de pr-MC, onde h algum interesse, mas a

implementao muito simples e escassa, uma habilidade a ser adquirida pelos seus

membros seria a compreenso da MC (Sabater, Garcia, Marin, 2011). Para iniciar a

aquisio dessa habilidade, pode-se realizar seminrios e mini-cursos sobre MC e

abordagem enxuta, dirigidos aos orientadores;

c) Incluir essa temtica na discusso de reformulao do Regulamento do ESA,

realizando benchmarketing com outros modelos de estgio curricular de outras

instituies;

d) Propor a abordagem do tema na Semana do Administrador que ocorre no 2 semestre

de cada ano, para trabalhar a cultura da MC;

e) Adotar um sistema de caixas de sugestes - aberto a professores e alunos em locais

adequados e divulgar sua finalidade;



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O ESA uma microoperao de operaes maiores, de prestao de servios - o

consumidor participa do processo - diferente da manufatura - produo antecede o

consumo. Mas o aluno no seria consumidor ou cliente pois o processo de ensino no

deveria ser trabalhado como uma relao de mercado de compra e venda, pois contempla

especificidades. Mesmo assim, pelo fato de participar da fase de execuo da operao, os

alunos deveriam ser ouvidos quanto suas indicaes de oportunidadades de melhoria.

Quanto a facilitadores e inibidores da MC para o ESA, propem-se:

a) Estratgia - elaborar documento para discusso, vinculando a MC com orientadores

institucionais - a melhoria da qualidade deve ser um diferencial a ser oferecido pelos cursos;

b) Liderana - exercida no mbito do ESA pelo prprio autor. Iniciar o processo no Conselho

do Curso onde o autor membro;

c) Envolvimento dos trabalhadores - propostas sero dirigidas a orientadores e orientandos;

d) Formao e habilidades proposta de mini-cursos e seminrios para orientadores,

segundo a diretriz de formao para todos os trabalhadores, visando um treinamento

adequado;

d) Definir objetivos e necessidade de mtricas - deficincia a ser trabalhada. Quais so as

metas a serem atingidas? H muita coisa implcita, como confeccionar e entregar a tempo atas

documentos necessrios para realizao de bancas de apresentao. Este seria o objetivo, e a

mtrica seria verificar em que medida foi atendido (percentagem de documentos entregues a

tempo).

e) Medidas visveis e grficos padro - elabor-los e divulgar da forma mais visvel

possvel, para acesso de orientadores e alunos;

f) A MC relaciona-se com a abordagem enxuta - Disseminar nos rgos colegiados a idia de

problemas em primeiro lugar;

g) Propor mini eventos kaizen, no mbito do ESA e rgos colegiados, via reunies

especficas para identificar processos a serem melhorados.

4. Consideraes finais



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O objetivo foi propor um processo de melhoria contnua (MC) no mbito Estgio Curricular

Supervisionado em Administrao (ESA), um setor especfico de um Curso de

Administrao.

Conseguiu-se atingir este objetivo. Foram elaboradas propostas de incio do processo:

aquisio de compreenso da MC via realizao de seminrios e mini-cursos sobre MC e

abordagem enxuta; incluir estas temticas na discusso em 2013 na Semana do

Administrador e na reformulao do Regulamento do ESA, usando benchmarketing,

trabalhando a cultura da MC; adotar caixa de sugestes; considerar o aluno no processo de

obteno de propostas; padronizao de procedimentos atuais, envolvendo melhores

prticas; elaborar documento de vinculao da MC com orientadores institucionais

(estratgia) visando a melhoria da qualidade como diferencial; envolver a liderana e

iniciar o processo nos rgos colegiados; envolvimento de orientadores e alunos; definir

objetivos e mtricas; trabalhar a formao de habilidades com mini-cursos e seminrios

visando treinamento adequado; adotar, confeccionar e divulgar grficos padro, disseminar

a idia de problemas em primeiro lugar; propor mini eventos kaizen em reunies

especficas.

Para continuidade sugere-se implantar e avaliar o resultado das propostas colocadas.

REFERNCIAS

FARRIS, Jennifer A. et al. Critical success factors for human resource out comes in Kaizen events: An

empirical study. In: International Journal Production Economics, n. 117, 2009, p. 4265.

FISHMAN, Charles. No satisfaction. In: HSM Management. n.62, mai-jun 2007, p. 46-52.

REGULAMENTO DO ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO. Piracicaba: Instituio

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SABATER, Jlio J. Garcia; GARCIA, Juan A. Marin; MARIN, M. Rosrio Perello. Is Implementation of

Continuous Improvement Possible? An Evolutionary Model of Enablers and Inhibitors. In: Human Factors

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SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes

Mdicas, 1997.



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