EN TSUNAMI AFSCP-IMPLEMENTERINGERER PÅ VEJ

Der sker en mindre revolution for tiden på SCP-området (Supply Chain Planning) pga. den digi-tale omstilling og tekniske muligheder, som bliver billigere og nemmere at indføre. For store virk-somheder, der anvender SAP som transaktions-system, er det en udfordring, at nuværende SAP ECC (og SAP APO) forsvinder i løbet af nogle få år og erstattes af SAP S/4 HANA (og SAP IBP), som er baseret på cloud, smart database-teknologi og in-memory-kalkulationer. Også Microsoft og Oracle er midt i et voldsomt skifte i teknologiplat-form og funktionalitet. Store ERP-løsninger tager typisk flere år at erstatte, specielt i regulerede industrier så som farmaindustrien og i globale virksomheder med aktiviteter i mange lande.

Det betyder at alle de store selskaber har kastet rigtig mange IT-bolde op i luften – og det har i høj grad betydning for hele planlægningsområdet. De mest parate virksomheder har valgt at tage fat om udfordringen og er gået struktureret til værks ved at kortlægge fremtidige krav ud fra en ønsket fremtidig end-to-end planning setup på tværs af processer, strukturer, kompetencer og organisation samt teknologi.

Vil mere end bare balancere ’demand’ og ’supply’ volumenerMange har fokus på at finde det rette værktøj til den taktiske S&OP-proces (Sales & Operations Planning ’best pratice’ processen har 4 trin: 1) Demand Planning, 2) Supply Planning, 3) Balan-cing og 4) Executive meeting & communication), mens andre også inkluderer strategisk planlæg-ning og/eller operationel detailplanlægning. Mulighederne for at lave integreret planlægning på tværs af forskellige typer af planer og plan-lægningsniveauer er nemlig blevet væsentligt forbedret de seneste år. Virksomheder så som Gartner Group, DevoTeam (købte Herbert Nathan & Co i august 2016) og

Syncronic oplever en kraftig stigning i SCP-se-lektionsopgaver for store virksomheder med udgangspunkt i den store pulje af større S&OP-værktøjer - godt 30 styk ud over klassikeren: Microsoft Excel.

Indførelsen af de nye SCP-værktøjer har leveret et løft af S&OP processen fra modenhedsniveau 1-2 til 2-3 og i nogle tilfælde til IBP-niveau (Integrated Business Planning svarende til modenhedsniveau 4 ifgl. Gartner). Når man er i stand til at arbejde på IBP-niveau, er den strategiske og finansielle plan-lægningscyklus integreret med i S&OP-processen. Det betyder, at man kan drøfte profitabilitet og strategiske prioriteter via scenarieanalyser ud fra en monetær synsvinkel – og ikke ’bare’ som en balancering af volumener og mix. Denne bølge er kun lige startet, og vi kan i de kommende år forvente en tsunami af SCP-implementeringer i dansk erhvervsliv, hvor de økonomiske facetter er indarbejdet i alle volumen-betragtninger.

Business casen er positiv for selv mindre og mel-lemstore virksomheder, og teknologien er fortsat i rivende udvikling – også prismæssigt. Men kra-vene til medarbejdernes kompetencer, kvaliteten af master data og omfanget af transaktionsdata stiger også.

SCP-værktøjernes store udfordring:Datamængder og modellens detaljerings-gradDen store udfordring for de avancerede og in-tegrerede planlægningsværktøjer kaldet APS-systemer (Advanced Planning & Scheduling) har tidligere været, at de mange modstridende meka-nismer i en forsyningskæde krævede avancerede algoritmer og enorme mængder af opdaterede data, hvilket teknologien ikke kunne honorere med rimelige svar-tider.

AF HENRIK KNAK, PARTNER I SYNCRONIC APS

2

Modellen, som skal afspejle forsyningskæden og dens mange SKU’s (Stock Keeping Units), res-sourcer og sammenhænge, bliver for kompleks og beregningerne tager dermed for lang tid. Samtidig bliver detaljeringsgraden og dermed data vanskeligere at opdatere på en sådan måde, at modellen afspejler og regner på den relevante virkelighed, som man ønsker en fremtidig plan for. Som en konsekvens heraf arbejder de fleste APS-løsninger med to niveauer af modeller (læs: de-taljeringsgrad): 1) taktisk planlægning understøt-tende S&OP-processerne med en horisont på få måneder og op til 2-3 år, og en detaljeringsgrad ned til uge eller dag, og 2) operationel plan-lægning med isoleret fokus på de enkelte funk-tionsområder i en forsyningskæde (transport, lageret, fabrikken, indkøb m.v.) med en horisont på dage til 6-12 uger, og en detaljeringsgrad ned til minutter og sekunder.

Det giver sig selv, at detaljeringsgraden og der-med mængden af data og ’constraints’ ændres voldsomt i de bagvedliggende modeller fra tak-tiske til operationel planlægning, fx i detailplan-lægningen af en fabrik, hvor der skal arbejdes med enkeltmaskiner, planlægges i timer og minutter, og optimeringen skal ske på tværs af alle mulige sammenhængende begrænsninger i avancerede algoritmer.

Performance forbedres og funktionalitet udvides, men datamængden eksploderer fortsatIoT (Internet of Things) til opsamling af endnu flere data, cloud til hurtig deling af data på tværs, store computer-hukommelser med kapacitet til in-memory-kalkulationer samt flere andre teknologiske landvindinger har åbnet op for, at vi nu kan inddrage nye store datamængder og nye digitale metoder i planlægningen. Det drejer sig fx maskinlæring og anden form for kunstig intelligens, som bidrager til, at man bedre kan udarbejde salgsforecast, forudsige problemstil-linger (’alerts’) eller bare forbedre de data, som man planlægger efter.

Men da data-mængden stiger hurtigt, og datamo-dellerne fortsat stiger i kompleksitet, så kræver det omhu og intelligens at bygge et APS-system, så det både er hurtigt, helhedsorienteret og smart i brug – ikke alle lykkes lige godt hermed. De fornyede muligheder åbner op for, at de taktiske modeller kan arbejde mere strategisk med både volumen (som i dag) og monetært, fx i DKK el-ler EUR, ved at planlægningsdomænet udvides til også at dække nogle af de mere finansielle processer og strategiske opgaver.Det gør det muligt at foretage ganske interes-sante scenarie-analyser, som både udregnes hur-tigt og med mange flere nuancer - fx hvordan vil den mest profitable plan se ud, hvis vi priorite-rer A-kunder og de mest profitable produkter i varestrømmen? Hvilke ressourcer bliver hårdt belastet, og hvor er der brug for ekstra kapacitet for at sikre øvrige aftalte servicegrader? Hvor skal vi placere vores strategiske lagre i distributions-strukturen for bedst at kunne servicere markeder og kunder (læs: opnå lav kapitalbinding og aftalt servicegrad)?

To konvergenstendenserTeknologisk set sker der således lige nu en op-adgående konvergens mellem traditionelle APS-systemer og strategiske analyseværktøjer. Flere og flere strategiske opgaver, som tidligere blev løst af simuleringsværktøjer så som Supply Chain Guru fra Llamasoft, bliver tilgængelige i S&OP-værktøjer som fx SAP IBP, OMP Plus og Kinaxis RapidRasponse – i integrerede modeller, hvor sælgeren, den produktansvarlige, planlæggeren og lederne m.fl. nemt kan bevæge sig op og ned i de forskellige planhierarkier i forhold til produk-ter, kunder, geografi, ressourcer m.v. Flere data inkluderes, værdikæden åbnes op og resultater leveres næsten øjeblikkeligt, se figuren.

Den samme konvergens gør sig desværre ikke gældende i samme grad i nedadgående retning. Kun enkelte værktøjer evner i dag at arbejde på samme datamodel fra bund til top og retur ifm. ændringer og begrænsende sammenhænge i

3

planlægningsmodellen, dvs. kan optimere på det mest detaljerede niveau (operationelle planer) og anvende samme data og datamodel til at optimere sammenhængende på tværs af mange led i forsyningskæden på et mere taktisk niveau uden at give køb på regler for sammenhænge og optimeringsalgoritmer. Samtidig er de ikke i stand til at optimere holistisk i værdikæden, altså med en horisontal integration fra transportop-timering over lager- og produktionsplaner til indkøbsoptimering på et operationelt niveau – alt foregår siloorienteret og successivt.

En oplagt forklaring på det større fokus på den opadgående konvergens kan være, at der i mere end et årti har været en stigende ledelsesmæs-sig fokus og investering i S&OP-processen og teknologi til at understøtte denne tværgående ledelsesproces.

Proces-delen bidrager fortsat til en stor del af ge-vinsten ved at løfte planlægningskapabiliteterne trods de mange nye taktiske funktionaliteter i APS/S&OP-værktøjerne. Kun de mest modne virksomheder og i de industrier, hvor konkur-renceintensiteten er enorm, er man begyndt at fokusere på, at systemerne skal kunne opti-mere sømløst mellem de operationelle planer og eksekveringen (S&OE = Sales & Operations Execution) og de taktiske planer (S&OP) uden tab af optimeringskriterier og detaljeringsniveau.

Systemleverandørerne har primært fokus på de taktiske/strategiske muligheder samt inkluderin-gen af nye digitale teknologier, og kun enkelte leverandører lykkes med på forskellige måde at imødekomme denne tosidede problemstilling og inkludere den operationelle detailplanlægning.

4

Figur 1 - APSsystemer understøtter alle tre forretningsniveauer end-to-end (kilde: SYNCRONIC, 2019)

Suppliers Company end-to-end organisation Customers

Strategic Supply Chain planninge.g. distribution network, manufacturing network, company production

systems, strategic sales program, supplier strategic, collaboration principles

Master Planninge.g. product-plant allocation, shift systems, capacities,

seasonal inventories

Sourcinge.g. bundle auctions,

replenishment concepts

Production planning

e.g. production planning systems, lot

and safety stock sizing

Distributione.g. warehouse

replenishment route planning

Salese.g. forecasting

process and system, S&OP, advanced

analytics, campaign mgt., NPI and

PIPO , customer/ product

segmentation

Procuremente.g. lot sizes, reorder points, quantity scale

pricing

Productione.g. scheduling, WIP

optimization, execution of CPS

concept

Logisticse.g. transport

scheduling, inventory management, RFID

Order mgt. e.g. ATP5, MTO/MTS

optimization

Supp

lier

colla

bora

tion

Cus

tom

er c

olla

bora

tion

1. RACI = Responsible, Accountable, Contribute, Inform . 2. APS = Advanced Planning & Scheduling. 3. New Product Introduction. 4. Phase-In, Phase-Out. 5. Available To Promise. 6. Make-To-order/-

Make-To-Stock. 7. Radio-Frequency Identification. 8. Company Production System.

Strategic

Tactical

Operational8

7

6

34

Tre gode eksempler er OMP Plus, Logility og Adaxa, som alle har én datamodel til flere plan-niveauer, men hvor sidstnævnte desværre endnu ikke er cloud-baseret. En alternativ måde at hånd-tere sømløs integration mellem planniveauer er SAP S/4 HANA i kombination med SAP IBP, hvor de samme data og ’attributes’ som anvendes til detaljeret planlægning (i SAP S/4) også anven-des i SAP IBP til ’attribute planning’ på tværs af fabrikker og lagre.

5 centrale tendenser for SCP-værktøjerneMange S&OP-processer lider under at salg og marketing ikke i tilstrækkelig grad involverer sig i at sikre en god demand plan og i at balancere værdikædens samlede udfordringer i samarbejde med supply chain-folkene. For at imødekomme denne problematik stiller flere og flere virksom-heder krav om en simpel brugerflade for sælgeren (og delvist også demand planneren) med en høj grad af automatisering og hjælp til at løse de-mand planning-opgaven. Samtidig skal sælgeren kunne arbejde i DKK frem for kun i volumen og kunne sammenholde resultatet med det finan-sielle budget – i samme værktøj.

Mange leverandører løser denne opgave ved at lave en excel-lignende brugerflade, som sælgeren kender så godt, og integrerer finansdata i den brugerflade. Herved kan sælgeren arbejde med sit budget på fx produkt- eller gruppeniveau, hvorefter systemet hjælper med at bryde budget-tet ned på produkter og SKU’s, regioner/lande, kanaler og kunder – og konverterer samtidig DKK til styk, liter, meter eller anden enhed, som supply chain-folkene arbejder med. Samtidig hjælper systemet med at allokere forecastmodeller til de enkelte produkter, optimere den statistiske forecasting, og har mulighed for at koble en ekstern SFaaS (Statistical Forecasting as a Service) service på. Herved kan sælgere og marketingfolk koncentrere sig om kampagner, ny-introduktioner og god udfasning af gamle produkter, frem for at skulle være eksperter i statistik.Et af de områder, som der sker særdeles meget på for tiden, at det analytiske område. Både i form

af ’predictive’- og ’prescriptive’-funktionaliteter indbygget i værktøjerne, men også i at kunne integrere med big data analytics platforme så som Tableau, Power BI eller ERP-systemernes egne BI-værktøjer til integreret rapporteringsformål.Her kan andre data flettes ind, og avancerede analyser og rapporter udarbejdes. Givet den store udbredelse af IoT til dataopsamling hos kunder og i distributionskæden forventes dette område at eksplodere i ny funktionalitet hvert kvartal.

Hvor planlægningen tidligere fordrede store stationære skærme for at planlæggeren kunne overskue helheden, så forventer de mest avance-rede brugere i dag at kunne arbejde med planer, alarmer og ændringer fra alle mulige mobile plat-forme: Mobiltelefonen, iPad’en, Laptoppen m.v. Det stiller krav til løsningerne om at have en rollebaseret brugerflade, hvor kun de vigtigste informationer vises i rette kontekst og gerne grafisk. Og det stiller også et krav om, at bru-gerfladen kan tilpasses af den enkelte.

Øget volatilitet i mange forsyningskæder og krav til hyppige ændringer i kædens konfigura-tion stiller krav om at SCP-værktøjerne let kan omstilles til at håndtere nye lagerpunkter, æn-dring i produktionsstrukturen, en ny organisering eller business unit-struktur osv. Denne øgede model-fleksibilitet er blevet et standardkrav til SCP-værktøjet for de fleste virksomheder ope-rerende i en dynamisk værdikæde, hvor behov for tilpasning er stor, og hyppig re-planlægning eller scenarieanalyser er normen.

Endelig betyder digitaliseringen af mange bran-cher og værdikæder, at planlægningsværktøjet skal være åbnet for eksterne data, ofte i store mængder. Ifm. demand planning søges ofte data fra markedsled længere downstream, fx POS-datafra butikker, ligesom korrelerende data trækkes med ind i forecasting, fx graddage til at forudsige øl- og sodavandsalget, eller byggetilladelser til at forudsige fremtidigt behov for visse byg-gematerialer.

5

Også specifik mønstergenkendelse i store pools af data bliver i stigende grad anvendt af værktø-jerne. Denne stigende anvendelse af bl.a. maskin-læring i demand planning, og ønsket om at kunne forudsige fremtidige problemstillinger, kræver store datamængder, som i dag ikke er naturligt forekommende i SCP-værktøjerne. Ergo stiger behovet for åbenhed over for – nemt – at kunne absorbere og anvende data fra eksterne kilder.

Kom godt i gang med at vælge dit næste SCP-værktøjDer eksisterer to kendte Gartner Group ’Magic quadrants’, som man skal være opmærksom på forskelligheden mellem, hvis man ønsker at læse

og anvende de umiddelbare analyser, som dette kendte firma leverer: 1) S&OP magic quadrant (se figur 2) og 2) SCP magic quadrant.

Hvor den første primært har fokus på den taktiske scenarieplanlægning og modenhedsniveau 4, så kigger SCP-matricen på såvel de taktiske plan-lægningsopgaver som fx detailplanlægning af fabrikken, og tager udgangspunkt i modenheds-niveau 3 med fokus på tværgående integration og synkronisering. Begge er nødvendige, hvis man ønsker indsigt i, hvordan de forskellige værktøjer understøtter en hel S&OP-proces.

66

Figur 2 - Mest relevante SCP-værktøjer ifgl. Gartner Group (Kilde: Gartner Group, august 2018).

Supports

- Demand planning

- Supply planning

- Capacity planning

- Inventory planning & optimization

- Inventory management

- Scenario analytics and simulation

- Dynamic supply chain configuration

...and a few also

- Financial planning

- Sales planning

- Strategic planning

CHALLENGERS LEADERS

ABI

LIT

Y T

O E

XEC

UT

E

COMPLETENESS OF VISION As of August 2018 Gartner, Inc

NICHE PLAYERS VISIONARIES

Anaplan

SyncronRELEX SolutionsSlimstock

Arkieva

Quintiq

E2open

Adexa

FuturMaster

Blue Ridge

QAD(DymaSys)

DemandSolutions

Logility

OM PartnersGAINSystems

JDAKinaxis

SAP (IBP)

ToolsGroupOracle(SCP Cloud)

Mange starter her, men erkender hurtigt, at om end der ligger meget viden gemt i disse matricer og bagvedliggende dokumenter, så giver det ikke et klart svar på, hvilke løsninger man skal koncentrere sig om.

Og reelt starter opgaven med at vælge et nyt planlægningsværktøj da også mere internt: Hvor er vi i dag modenhedsmæssigt? Hvad vil virksom-heden mht. planlægning på tværs og i dybden nu og de kommende fire-fem år frem? For at kunne besvare det spørgsmål er man nødt til at kigge på sine strategier for hele virksomheden, og i særdeleshed for det kommercielle og finansom-rådet samt naturligvis for operationen/supply chain, og forstå hvilke krav det stiller til et (eller flere) kommende SCP-værktøjer. Figuren herun-der opstiller et overordnet klassisk forløb for et selektionsprojekt, hvor selve valget af værktøj kun udgør en lille del af hele forløbet (2.b).

Når man har styr på hvor virksomheden er, og hvor man vil hen, er det tid til at vurdere mulighederne i markedet. Mange vil være fristet til at inddrage udvalgte leverandører af værktøjer allerede fra start, hvilket både har fordele og ulemper. På den ene side får man hurtig og gratis ny viden samt en masse inspi-ration. På den anden side bliver man hurtigt

trukket i leverandørernes specifikke retning og i nogle tilfælde lokket til at tage lidt for hurtige beslutninger. Afhængig af hvor me-gen tid og ressourcer, man har til rådighed, vil jeg anbefale, at man vurderer, om man kan vente med at inddrage leverandørerne, indtil man har nogenlunde godt styr på sine egne ambitioner og krav til fremtiden. Herefter kan leverandører involveres til yderligere inspiration og til en analyse af gabet mellem ens krav og værktøjernes formåen.

Ønsker man at være grundig i sin analyse af værktøjerne – der er trods alt tale om en stor investering, som vil koste et millionbe-løb og potentielt kan betyde knald-eller-fald for virksomhedens succes – bør man lave en ’short-list’ af værktøjer og leverandører, og gå videre herfra i sin analyse af de mest relevante værktøjer. Det kan fx være gennem inddragelse af uvildige SCP/APS-eksperter, referencebesøg/-interviews og/eller anven-delse af Analyst-rapporter. Resultatet kan via detaljeret prioritering af krav og point-givning af kravopfyldelse per værktøj fx op-summeres som vist i nedenstående konkrete case fra en global maskinproducent.

7

Roadmap Pilot in xBUand mature

Quick wins IT solution vendor PoC & contractingSystem Integrator selection & contracting

S

elec

tio

n &

pil

ot

AssessmentTarget

planningprocess

Benefit case

Tool selection

1 2.a 2.b 3 4

2.bPreparation

Figur 3 - Selektion af SCP-værktøj har 4 centrale faser (kilde: SYNCRONIC Tool Selection Methodology, 2019)

Når de 2-3 mest relevante værktøjer er fundet, skal leverandører – og eventuelt de mest poten-tielle løsningskonsulenter og system-integratorer – inddrages gennem en RFI-proces.

Er man rimelig sikker på værktøjernes muligheder og begrænsninger og er tilstrækkeligt inspireret omkring fremtidige muligheder, kan man med lidt forberedelse hoppe direkte til en RFP-proces og derigennem involvere og finde den kommende planlægningsløsning og konsulentpartner(-e).

Jeg har i fakta-boksene kort beskrevet udvalgte karakteristika for tre af de top-9 Leaders ifgl. Gartner Group.

8

1) Tool has only been partly assessed due to early de-selection based on very critical non-function/non-technical criteriaNote: All criteria weighted equally

Vendor / tool

SAP / IBP S&OP, DP, SP

JDA / S&OP, DP, ESP

Kinaxis / RapidResponse

ORACLE / SCP Cloud

ADEXA / eGPS S&OP

John Galt /Atlas Planning Suite

LOGILITY / Voyager

E2OPEN / S&OP/FP

Tools Group / SO99+

OM Partners / OMP Plus1

Vanguard Software / IBP S&OP

Functional & technical criteria Other 13 key criteria consolidated

DP

SP FFI

Tec

hnic

al

Ven

dor

(3,

9, 12

)

Part

ner

stra

tegy

(1)

Perf

orm

ance

&

rep

orti

ng

(2, 5

)

Mat

urit

y &

case

s (4

)

Clo

ud &

IS

fit

(8, 1

3)

Serv

ice

&

supp

ort

(6,

7, 10

, 11)

Ove

rall

fit

Figur 4 - Kunde-case: Kravoverblik og fit-gap analyseresultat (kilde: SYNCRONIC case, 2018)

Fakta-boks #1: OMP Plus fra OMPartnersOMP Plus er et væg-til-væg planlægningsværk-tøj, som dækker alle dine behov – såfremt du er i proces-industrien. Mindre velegnet til diskret produktion, og alligevel højest placeret på Gart-ners seneste SCP magic quadrant. Værktøjet er for nyligt blevet analyseret i dybden ifm. en farma-virksomheds selektionsopgave, og resul-tatet var imponerende! Leverandøren tilbyder alle S&OP-funktionaliteter med ’instant concur-rency’ ("samtidighed"), dvs. at ændringer i fx demandplanen straks evalueres ift. kapacitet og materialetilgængelighed, herunder samtlige begrænsninger og optimeringer, som supply plannerne har opsat.

Feedback gives i form af rød/gul/grøn, så sæl-geren eller marketingfolket straks får feedback på kampagner eller prisændringer. Endvidere er dette taktiske S&OP-planlægningslag i direkte forbindelse med strategisk netværksplanlægning opad og detailplanlægningen nedad via én og samme datamodel, og tilhørende detaljerede og operationelle kapacitetsbegrænsninger. Optime-ringsregler og begrænsninger reflekteres øjeblik-keligt op i og på tværs af hele S&OP-planen, når denne ændres. OMPartners er Belgisk baseret, har global tilstedeværelse, har både Coloplast og Chr Hansen (FR) på kundelisten og en omsætning på knap 500 mio DKK årligt.

9

NETWORK DESIGN

S&OP

PLANNING

SCHEDULING

CLOUD ONPREMISE

ALLOCATI

ON

MEI

O

RESPONSE

ATP

CTP

FORECASTING

OPTI

MIZED

SUPPLY MANUFACTURING DISTRIBUTION DEMAND

COMMON

MODEL

IN-MEMORY

INTEGRATED

EVENT

MGT

INDUSTRY

TEMPLATE AGGREGATED

MODEL

PROFILE

MGT

DATA MGTFEEDBACK

INTEGRATIONANALYTICS, KPIS

COMMON

MODEL

IN-MEMORY

INTEGRATED

Figur 5 - OMP Plus er målrettet proces-industrien og dækker væg-til-væg (kilde: ompartners.com)

10

Fakta-boks #2: SAP IBP fra SAP AGHar du allerede SAP ECC som ERP-løsning og SAP APO til planlægning, kommer man ikke uden om SAP’s IBP (Integrated Business Planning). Denne SCP-løsning har fokus på S&OP, og er et kæmpe investeringsområde for SAP. Kommende udvidelser til løsningen er omfattende og skydes af i en lind strøm på kvartalsbasis. En solid, tysk Mercedes-Benz-maskine, som dækker alle industrier, alle væsentlige S&OP-funktionaliteter og er global i enhver henseende. IBP er bl.a. baseret på det tidligere SmartOps, hvilket er en imponerende produktions- og distributi-onsnetværks-optimeringsmaskine.

Denne del hjælper dig med en holistisk opti-mering af hvad og hvor meget, du skal have liggende i netværket af de forskellige pro-dukter, og den giver erfaringsmæssigt let 25-40 % lagerreduktioner! Har man allerede opgraderet ECC til S/4 HANA vil der også være adgang til detailplanlægning, idet SAP har valgt at placere denne funktionalitet sammen med de detaljerede transaktions-data – hvilket giver rigtig god mening og en forventet god performance ved selv meget store datamængder.

SAP IBP nyder godt af at være fra samme leverandør som ECC og det nyere S/4 HANA, hvilket gør integrationsopgaven væsentligt mindre og resulterer i færre fejl – modsat de fleste andre værktøjer. Og IT-afdelingen slipper for at skulle forholde sig til en ny leverandør og et helt nyt software, og de behøver ikke at opbygge helt nye kompe-tencer, som ikke kan bruges på tværs af de andre IT-løsninger. Det giver altså SAP IBP en fordel i et ECC- og S/4 HANA-miljø.

Fakta-boks #3: RapidResponse fra KinaxisLigesom SAP IBP er RapidResponse fokuse-ret på S&OP-processen, idet detailplanlæg-ningen mangler. Til gengæld er den i stand til at arbejde rimeligt detailorienteret i sin Production Planning med dag som mindste tidsenhed. Den har en række af de samme heuristiske regler, som også findes i et sim-pelt detailplanlægningsværktøj, hvilket for mange er tilstrækkeligt til at lave en fornuftig produktionsplan. Hvis ikke, må man nødven-digvis investere i et separat detailplanlæg-ningsværktøj til de enkelte fabrikker. Det har ’concurrency’ i sin tværgående opdatering af planer ved ændringer, og er cloud-baseret (som de to andre).

Værktøjet er super nemt at bruge og til-passe for den enkelte sælger, planlægger og analytiker. Det arbejder med én og samme datamodel i alle planlægningsområder, -ho-risonter og -niveauer, og med en fin perfor-mance trods store datamængder. Kinaxis er fra Canada, og har endnu kun få partnere i Europa. Oprindeligt fokuseret på diskret industri fx high-tech, men har vundet indpas i proces-industrien også, fx i farmaindustrien. Herhjemme har fx GN Audio (Jabra) valgt RapidResponse som SCP-løsning.

Fordele ved nyt SCP-værktøjAfslutningsvis vil det være relevant kort at be-skrive de typiske fordele, som virksomheder oplever, når de løfter virksomhedens moden-hedsniveau på SCP-området, og i særdeleshed på S&OP-området. Dels opnås nogle målbare og kvantitative forbedringer, dels forbedres en række kvalitative områder såvel inden for som uden for virksomheden.

Kvantitative forbedringer er fx:

• Øger servicegrad, isæt hos de vigtige kunder og markeder samt på centrale produkter

• Forbedret P&L gennem øget omsætning (bl.a. via højere kontraktopfyldelse, bedre prissætning og mindre tabt salg) og lavere omkostninger (bl.a. via reducerede produktions- og logistik-omkost-ninger, færre bøder pga forsinkelser, porteføl-geoptimering, bedre anvendelse af personale, effektiv ind- og udfasning, færre afskrivning på scrap, ukurante lagre og fejlproduktioner)

• Styrket balance og cashflow gennem væ-sentligt reducerede lagre i hele værdikæden, hurtigere gennemstrømning af varer, bedre be-talingsbetingelser

Erfaringer viser, at virksomheder kan opnå to-tre procentpoint EBITDA forbedring og 20-35 % lagerreduktion, men dette afhænger naturligvis af virksomhedens nuværende modenhedsniveau og fremtidige ambitionsniveau.

Kvalitative forbedringer er fx: Ud over at automatisere og standardisere en række trælse aktiviteter så skaber SCP-værktøjerne et bedre workflow for medarbejderne, ligesom de fleste oplever væsentligt bedre master data. Samtidig bidrager en SCP-implementering altid til ny indsigt i kunder og værdikæde, som fast-holdes og nuanceres gennem SCP-værktøjerne.

Denne viden kan omsættes til nye kundeser-vices, bedre priser, mersalg og et fokus i pro-duktsortiment og kundebase, som over tid vil gøre virksomheden i stand til at fokusere på og vinde markedsandele samt skabe øget innovation gennem målrettet produktudvikling.

SCP-værktøjerne er under rivende udvikling, og de mange teknologiske landvindinger giver mange muligheder. Investeringer i såvel medar-bejdere som software, hardware og konsulenter er store, hvorfor virksomheden gør sig bedst i at tænke sig om, og vælge det rette software, systemlandskab og partnere til at indføre, ved-ligeholde og udbygge løsningen over tid. Indførte SCP-værktøjer skal holde mindst fire-fem år, men bør samtidig anskues som en rejse, der heldigvis aldrig stopper. Kunder og aktionærer kræver konstant mere, og gennem disse nye teknologiske planlægningsmuligheder kan vi løfte processer og data til nye højder og honorere disse krav om fortsat succes.

11

EFTERSKRIFTUdvikling af virksomhedens planlægnings-kapabiliteter betyder som regel, at en række strukturelle forhold bør blive kastet op i luften. Fx make-buy-beslutninger og en revurdering af ens kernekompetencer – skal vi lave alle de ting, som vi gør i dag, eller kræver ændringer i markeds- og konkur-rencesituationen, at vi skal genoverveje at outsource visse kompetencer? Hvor star-ter og slutter planlægningsopgaven? Skal vores kunde-segmentering revurderes og nuanceres? Bør vi fastholde armslængde til alle kunder og leverandører, eller skal vi forsøge at integrere de vigtigste i vores forsyningskæde, så vi kan planlægge og optimere centrale dele af værdikæden på en ny måde?

Det betyder bl.a. en ny og nuanceret til-gang til VMI og DRP, hvilket giver mulighed for at flytte forecastingen et led down-stream, dvs. længere ud i markedet, hvor den statistiske uafhængighed er større og dermed nemmere at forecaste. Også SMI skal vurderes upstream.Mange ’glemmer’ denne strukturelle del, da selektions-opgaven ofte ejes eller drives for langt nede i organisationen, hvor man ikke har mandatet til at udfordre disse store og strategiske spørgsmål. Og samtidig har man travlt med at forbedre dele af plan-lægningen, fx dele af S&OP-processen, og har ikke tid til ’at skifte ski ud med hjul på slæden i en verden, hvor sneen er smeltet’ – hvis du forstår min analogi.

12