Artikel

1

En hardcore finansfyrste byder velkommen på kulturtæppet– et interview med Torsten Hagen Jørgensen, bankdirektør

og COO i Nordea-koncernen

implementconsultinggroup.com

Af Johan Toft Sørensen,jots@implement.dk andJoachim Julius Lindholm,jojl@implement.dk og Olaf Valentin KjærImplement Consulting Group

implementconsultinggroup.com 2

En hardcore finansfyrste byder velkommen på kulturtæppet

sætte en helt grundlæggende foran-dringsproces med det mål at blive en full-blown digital bank. Denne beslutning stillede Nordea over for en meget stor og kompleks opgave, som fordrede en grund-læggende forandring af måden, hvorpå man arbejdede på tværs i banken, samt et disciplineret ledelsesteam og ledelses-mæssigt fodslag i alle ledelseslag.

Nordea valgte en lidt uortodoks tilgang til den store transformationsudfordring. Det traditionelt tidskrævende forarbejde, som ofte består af en lang gap-analyse efterfulgt af en meget detaljeret business case, blev afløst af en diskussion om visio-ner og målsætninger. Det betød, at Nordea relativt hurtigt kunne påbegynde den gennemgribende forandringsproces, da en del procestrin blev sprunget over eller forenklet betydeligt. Nordeas bestyrelse valgte således at fokusere på de forret-ningsmæssige målsætninger, mens de var mindre interesseret i processen og alle de mange detaljer, som trygt blev overladt til direktionen.

Torsten fortæller, at direktionen fik besty-relsens godkendelse af et budget på ca. 900 millioner euro til transformations-processen (et tal som blev offentliggjort

Nordea er i dag en af Nordens allerstørste virksomheder, og vi forventede, at kommunikationsformen ville være fokuseret på tal og KPI’er. Det var derfor noget overraskende, at bank-direktør og COO i Nordea-koncernen, Torsten Hagen Jørgen-sen, tog sit udgangspunkt i kulturkoncepter, adfærdsregler og medarbejdernes personlige kulturrejser, da vi mødte ham til en dialog om bankens forretningsmæssige udvikling og ekse-kveringskraft. Vores forventning var nok nærmere, at diskussi-onen skulle kredse om begreber som markedsandele, vækst, omkostningog lignende. I stedet valgte Torsten at tage os med på en overraskende, forfriskende og meget spændende rejse på Nordeas berømte (flyvende) kulturtæppe gennem Nordeas kulturtransformation.

Vi ankom til Nordeas nye og meget impo-nerende domicil i Ørestad, få minutter fra Københavns centrum, hvor vi mødte Tor-sten. Vi blev budt velkommen og startede interviewet med et forsigtigt spørgsmål om Nordeas syn på eksekveringskraft.

Torsten lyttede og tænkte sig om et kort øjeblik, inden han begyndte en times lektion i virksomhedskultur og kulturens vitale betydning for Nordeas ledelseskraft og organisationens for andringsevne og eksekveringskraft.

Nordeas kulturrejse startede tilbage i 2014 på ryggen af et udfordret forandringsprojekt

Torsten gjorde det klart, at Nordeas tilgang til ledelse og eksekveringskraft er solidt funderet i bankens lange historie, men også i nogle meget håndgribelige praktiske aktuelle tiltag. ”Her i Nordea bruger vi faktisk ikke udtrykket ”eksekve-ringskraft” så ofte, men vi taler i stedet om det som Nordeas kulturtransformation.”

I 2014 besluttede Nordeas direktion og bestyrelse at trykke på den store røde transformationsknap og derved igang-

implementconsultinggroup.com 3

En hardcore finansfyrste byder velkommen på kulturtæppet

i regnskabet) på baggrund af den forret-ningsmæssige vision. Med dette mandat i hånden blev transformationsprocessen skudt i gang. Det betød naturligvis ikke, at direktionen havde helt frie tøjler. Torsten påpeger med et glimt i øjet, at ledelsen havde frihed under ansvar eller frie tøjler til at gøre, hvad de fandt bedst, så længe de ønskede finansielle resultater blev leveret.

På den måde skal kulturtransforma tionen ikke ses som en erstatning af de hårde performance-krav, men en katalysator for bedre at kunne opnå dem.

Transformationsprocessen blev udfordret af virkeligheden, hvilket skabte idéen om et kulturprogram

Transformationsprogrammets over-ordnede mål var at løfte banken ud af årtiers ”teknisk og operationel arv”, som stammede fra de mange fusionsban-ker. Programmet blev imidlertid hurtigt ”ramt” af en lang række compliance-krav og -udfordringer, som af helt naturlige årsager skulle prioriteres. ”Vi kunne se, at en meget stor del af vores ledelseskraft reelt blev brugt på drift og optimering af processer, samtidig med at vores ”change- portefølje” bare voksede sig større hver dag,” siger Torsten.

Nordea befandt sig i en situation, hvor forretnings- og compliance-program-merne skulle eksekveres på én og samme tid, og ledelsen kunne ikke acceptere, at de enkelte forretnings områder igangsatte deres egne forandringsprogrammer uden at koordinere med helheden. ”Vi oplevede,

at mange af vores projekter blev kørt i siloer, og der opstod bl.a. rivalisering mel-lem Nordea-landene,” siger Torsten.

”Vi erkendte hurtigt, at en betydelig del af vores såkaldte tekniske og opera- tionelle arv ikke udelukkende var teknisk,” siger Torsten. ”Udfordringerne udsprang i lige så høj grad af organisationens mang-lende evne til at tage beslutninger samt at få samarbejdet på tværs af organisatori-ske enheder til at fungere.

Vi blev nødt til at finde en måde at fjerne forhindringer og reducere den forventede modstand, som man altid støder på, når man skal køre silonedbrydende transfor-mationer på tværs af organisationen. Vi måtte således finde en måde at koor-dinere ressourcer og kompetencer på, men vi vidste godt, at det i virkeligheden handlede om at ændre ”governance” fun-damentalt, og netop derfor besluttende vi at starte et fokuseret kulturprogram.”

Kulturfundamentet for forretningstransformationen støbes

Da Nordeas ledelse besluttede sig for at igangsætte kulturtransformationen, var det reelt for at muliggøre forretnings- transformationen. Ambitions niveauet var højt, og ca. 5.000 medarbejdere blev inkluderet i programmet. Direktionen replicerede bestyrelsens ”bottom-up”- tilgang til kulturprogrammet, og direk-tionen og topledelsen besluttede ikke at blande sig i programmet, men lovede i stedet at acceptere de forslag, som organisationen og programledelsen blev enige om.

Hvis du vil have impact, så må du også tage nogle bets. Og det skal være en personlig indsats, ud over de mange penge vi investerede.

Jeg tror på, at glade ansatte giver glade kunder.

implementconsultinggroup.com 4

En hardcore finansfyrste byder velkommen på kulturtæppet

Et af de mere synlige resultater af pro-grammets arbejde var et ”kulturtæppe”, som blev placeret i samtlige Nordeas kontorer i Norden. Kulturtæppet er blevet et symbol for kulturtransformationen, da det gengav Nordeas nye værdier og helt nye adfærdskodeks. Tæppet blev en del af hverdagen, hvor alle Nordea-ansatte i det daglige blev bedt om stille sig på tæppet (fx på en af værdierne) og fortælle kolleger og chefer om, hvordan vedkommende ville sikre, at Nordea blev til et bedre sted fra netop det perspektiv. Kulturtæppet blev som sagt implementeret uden den øverste ledelses forudgående godkendelse, og det krævede, ifølge Torsten, stort mod og disciplin fra ledelsen ikke at bryde ind, men blot acceptere, hvad der blev præ-senteret, og spille med. Kulturtæppet blev rullet ud til hele organisationen, og alle ledere skulle invitere deres egne teams til møder, hvor de selv skulle stå på tæppet og fortælle og vise, hvordan tæppet skulle bruges.

Et så radikalt tiltag har naturligvis både positive og negative konsekvenser. Den umiddelbare effekt af programmet var, at et relativt stort antal gode og betroede medarbejdere fra top-300 forlod banken. ”Der var en gruppe ledere, som simpelthen ikke kunne se sig selv i den nye filosofi, og det var naturligvis et stort tab for os alle,” fortæller Torsten. ”En række af vores bedste medarbejdere og topledere forlod os pludseligt, hvilket naturligvis reduce-rede vores eksekveringskraft, men vi var overbeviste om, at det ultimativt var bedst for banken. Vi holdt derfor fast, og det blev alles pligt at stå på kulttæppet.

Men hold op, hvor har jeg været meget i tvivl undervejs,” siger Torsten. ”Jeg husker en dag, hvor jeg stod på tæppet nede i hovedindgangen og tog imod 1.500 IT-medarbejdere. Det var vel hver femte, som var helt ligeglad og sagde ”jeg skal lige forbi” eller ”vil du ikke lige flytte dig, jeg skal faktisk på arbejde”. Det krævede derfor sin mand at sige ”jamen, du skal jo høre om det her kulturprojekt”, da mange på det tidspunkt var fuldstændigt lige-glade,” fortæller Torsten.

Kultur spiser strategi til morgenmad, og kultur­programmet har vist sit værd

Det leder os til at spørge Torsten direkte, om han ville gøre det igen, og han sva-rer uden tøven ”ja, helt sikkert! Det blev måske lidt meget ”fluff”. Og vi fik måske også givet den lidt for meget gas, men hvis du vil have impact, så må du også tage nogle bets. Og det skal være en personlig indsats, ud over de mange penge vi inve-sterede, ” understreger han. Torsten tilfø-jer: ”Jeg tror ikke, at du kan finde nogen, som ikke synes, at det har hjulpet til at flytte os. Det kan være, at der er nogen, der er mindre glade for det end andre. Det er en stor organisation. Det er umuligt at få alle til at elske det hele. Men så længe de ikke modarbejder det. Men selvom folk er kyniske, så tror jeg ikke, der er nogen, som vil påstå, at det ikke har rykket os. Jeg tror helt bestemt, at det har en positiv effekt på vores performance. Men det er jo svært at vise eller måle. Jeg tror på, at glade ansatte giver glade kunder . Kulturtrans-formationen har været med til at sætte ord på og ændre det formål og de værdier, vi går med. Det er vel en forudsætning for at være glad i sit arbejde.

Men det er vigtigt at understrege, at hele kulturtransformationen ikke er en sub-stitut for performance. Bestyrelsen gider ikke høre noget om kulturtransformatio-nen. De er hårde hunde og vil se resultater. Nogle af dem har spurgt om, ”hvad det er for noget”, og synes, det lyder som noget ”fluff”. Men det er vigtigt at understrege, at det ikke er et område, bestyrelsen blander sig i, så længe vi leverer varen. Derfor er det også vigtigt at huske, at vi lavede kulturtransformation for forretnings-transformationens skyld og ikke for kulturtransformationens skyld.”

Når enden er god, er alting godt, og Nordea er på en kulturrejse

Nordea har søgt at ændre både kultur og adfærd. ”Det er jo ikke teknologi, som laver spaghetti ,” siger Torsten.

Det er jo ikke teknologi, som laver spaghetti

implementconsultinggroup.com 5

En hardcore finansfyrste byder velkommen på kulturtæppet

Torsten Hagen Jørgensen Group COO and Deputy Group CEO, Head of Group Corporate Centre, Member of GEM Born 1965

Torsten Hagen Jørgensen became Group Chief Operating Officer (COO) and Deputy Group Chief Executive Officer (Deputy CEO) of Nordea Bank AB (publ) in 2015, and H ead of Group Corporate Centre in 2013. Torsten has been a member of Nordea’s Group Executive Management team since 2011 when he was appointed Head of Group Operations & Other Lines of Business.

Previous key positions

• Group Chief Financial Officer, Nordea (2013-2015)

• Head of Group Operations and Other Lines of Business, Nordea (2011-2013)

• Head of Group Treasury, Nordea (2009-2011)

• Head of Group Strategy, Nordea (2007-2009)

Education

• MSc in Economics, University of Copenhagen, Denmark

”Det er mennesker, der gør det. Og det er mennesker, der fastholder den og bliver ved med at øge kompleksiteten.Det giver ofte suboptimering, og problemløsning bliver ofte symptombehandling, hvis man ikke tager fat om roden og ændrer adfærd.

I den sammenhæng er det rigtig nemt at pege på de andre, når man bliver spurgt om, hvad der kunne gøres bedre. Men her er det vigtigt at spørge ”hvad kunne du gøre, hvis du nu skulle være rigtig modig?”, og pludselig, efter lidt snak, så kommer man ind til kernen af problemet.”

”Jeg er jo selv stadig rationel,” understre-ger Torben, mens han griner. ”Men det var først, da jeg opdagede, at det var kultur-transformationen, der var nødvendig for at ændre adfærden, at jeg turde give slip og ikke kun have tekniske diskussioner.

Vi er heldigvis knalddygtige i Nordea, så det er jo ikke tekniske problemer, der gør, at vi ikke kan finde ud af det. Men når du pludselig kan få folk, som har været i banken i 25 år, til at stå og fortælle, at de er bange for at miste ansigt, så er det, at man begynder at rykke noget. Så det var jo ikke de 27 tekniske argumenter,” siger Tor-sten og understreger, at hvis der er noget, der har rykket ved deres forretningstrans-formation, så er det kulturtransformation.

6

En hardcore finansfyrste byder velkommen på kulturtæppet

KORT OM IMPLEMENTGrundlagt: 1996 Antal medarbejdere: 900 Kontorer: København, Aarhus, Stockholm, Malmö, Oslo, Zürich og München implementconsultinggroup.com

NordeaNordea er resultatet af en lang række fusioner, som hen over årene har skabt den nuværende virksomhed. Tilbage i 1857 stiftede Carl Frederik Tietgen Privat-banken A/S, som i 1990 blev til Unibank for i 2001 at blive til Nordea. I den proces er omkring 300 banker blevet reduceret til ca. 80 banker i 70’erne, hvilket blev til ca. 30 banker i løbet af 80’erne. I 90’erne var der fire relativt store banker tilbage: NB Nordbanken, Unibank, Kreditkassen og Merita Bank, som blev fusioneret til en nordisk enhed, og alle aktiviteterne er siden 2001 blevet drevet under navnet Nordea (Nordic ideas = Nordea). Bankens infrastruktur, herunder IT-systemer og forretningsprocesser, har derfor været meget forskelligartede, fordi de oprinde-lige udgangspunkter har været forskellige. ”Det blev en større og større udfordring for banken i årene efter fusionen, bl.a. på grund af digitaliseringsbølgen, som skyller ind over os,” forklarer Torsten.