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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN DONDE INTERVIENEN CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CAFÉ
T E S I S PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER E L GRADO ACADÉMICO D E
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS Y CALIDAD
EMILIA LUTTMANN NAKAMURA.
DICIEMBRE DE 1994
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN DONDE INTERVIENEN CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO DE REINGENIERÍA EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CAFÉ
POR
EMILIA LUTTMANN NAKAMURA
TESIS
Presentada a la División de Graduados e Investigación
Este trabajo es Requisito Parcial para obtener el Título de
Maestro en Ciencias
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
DICIEMBRE DE 1994
A mi esposo Iván por apoyarme en todo momento y permitirme concluir con mis estudios de posgrado, así como por todo su amor, comprensión y cariño.
A mis padres Otto y Cielo por darme la vida, ya que sin ella no hubiera podido salir adelante.
A mi suegra Elida C. por haberme apoyado incondicionalmente durante mis estudios de posgrado.
A mis hermanos Jeanette y Alfredo por apoyarme en todo momento.
A mis maestros por sus enseñanzas.
A l Ing. Carlos Villanueva, Dr. Jaime A. Gómez y Lic. Eduardo Leal por haberme apoyado en todo momento y trasmitido todos sus conocimientos para que se llevara a cabo la realización de esta tesis.
CONTENIDO
PAG.
Indice de Tablas
Capítulo 1 Presentación del problema
1.1 Antecedentes 1 1.2 Objetivo 6 1.3 Definición del problema/necesidad y justificación 8 1.4 Supuestos 9 1.5 Contribución 10 1.6 Alcance de la investigación 10 1.7 Metodología para la investigación 11 1.8 Recursos necesarios 13
Capítulo 2 Aspectos Teóricos y Conceptuales
2.1 Introducción 14 2.2 Concepto de Reingeniería 2 0 2.3 Reingeniería de Procesos o Reingeniería de Negocios 2 7 2.4 Definición conceptual y operacional de las variables
que intervienen en el estudio. 2 9 2.5 Conclusiones 3 7
Capítulo 3 Incorporación de los conceptos y principios de Reingeniería a una cultura de Administración Tradicional
3.1 Aprendizaje organizacional 3 8 3.2 Cultura organizacional 4 9 3.3 Cambio organizacional 5 2 3.4 Estructuras organizacionales 6 3 3.5 Conclusiones 7 0
Capítulo 4
Algunas Metodologías para la aplicación de Reingeniería 71
4.1 Conclusiones 79
Capítulo 5 Investigación Futura
5.1 De la mejora continua a la Reingeniería 80 5.2 Estrategias para el cambio organizacional 82 5.3 Filosofía de Calidad Total y el Proceso de
Reingeniería 83 5.4 Influencia de la Tecnología de información
en los procesos de Reingeniería 87 5.5 Reingeniería Vs TQM 89 5.6 Conclusiones 92
Capítulo 6 Caso Práctico: Empresa Comercializadora de Café
6.1 Descripción de la empresa 93 6.2 Situación actual 93 6.3 Situación deseada 96 6.4 Metodología para la aplicación de los conceptos
y principios del proceso de Reingeniería 97 6.5 Conclusiones 112
Bibliografía
VITA
Indice de Tablas PAG.
Capítulo 3 Incorporación de los conceptos y principios de Reingeniería a una cultura de Administración Tradicional
3.4 Elementos de trabajo según cada enfoque organizacional 66
3.4 Estructura organizacional en un enfoque orientado a procesos 69
Capítulo 4 Algunas Metodologías para la aplicación de Reingeniería
4 Comparación de algunas metodologías de Reingeniería 78
Capítulo 5 Investigación Futura
5.4 Reglas anteriores y Reglas nuevas 88
Capítulo 6 Caso Práctico: Empresa Comercializadora de Café
6.4 Oficina Matriz 100 6.4 Oficina Huixtla 101 6.4 Oficina Beneficio Esperanza 102 6.4 Organigrama General 103 6.4 Algunos resultados de Reingeniería de la empresa
Exportadora de Café California 107
1.1 ANTECEDENTES
Hoy en día los sistemas administrativos, así como los sistemas de
proceso de trabajo están sufriendo cambios constantemente. Las
organizaciones se han visto en la necesidad de adaptarse a dichos
cambios, implicando desde la elaboración del producto hasta la
entrega final al cliente o al consumidor. Todos estos cambios han
venido surgiendo desde la revolución industrial hasta la fecha.
Algunas empresas Estadounidenses han llevado a cabo el proceso de
reingeniería de la misma forma, en donde se han dado cuenta que han
mejorado hasta un 90% en el proceso del producto o servicio más que
en lo administrativo. Un ejemplo de una empresa que ha seguido el
proceso de reingeniería es Taco Bel l 1 . Dicha empresa atravesó por una
crisis muy fuerte, de la cual tuvo que salir adelante. Todo empezó en
el año de 1983, cuando John E. Martin fue nombrado CEO de la
empresa Taco Bell. Martin se enfrentaba a diversos problemas, los
cuales tenía que resolver. El convencer a la gente de que era necesario
hacer cambios en la compañía no era un problema tan grave como
Martin pensaba.
1 Reeingeneering the Corporation, Michael Hammer & James Champy, pág. 171.
1
______ Reingeniería
Su problema era hacer cambios radicales lo más pronto posible para
salvar a la compañía. Martin se daba cuenta de como la compañía iba
haciéndose más pequeña y menos productiva diariamente. Después de
que Martin se juntó con los colaboradores de Taco Bell , estos
trabajaron arduamente para sacar adelante a la . compañía. Martin
comentó: "el proceso de reingeniería había sido como una travesía de
descubrimiento"2.
Dicho descubrimiento tardaría el tiempo que Taco Bell continuara
perteneciendo al grupo de establecimientos de comidas rápidas y
servicio al cliente. La decisión de hacer cambios en la compañía
empezó con la simple decisión de escuchar a los clientes y gracias a
ellos es como la compañía Taco Bell pudo navegar entre la marea.
Así como Taco Bell, existen compañías como el caso de Hallmark,
Capital Holding, Bell Atlantic, Sams, Walmart, John Deere, PepsiCo,
entre otras; que han decidido seguir el proceso de reingeniería, el
cual les ha resultado muy efectivo dentro de sus compañías.
2 Reeingeneering the Corporation, Michael Hammer & James Champy, pág. 171.
2
El concepto de Reingeniería de Procesos es sumamente simple: "en
lugar de utilizar la tecnología de información para automatizar la
forma en que el negocio siempre ha operado, primero la empresa
debe rediseñar sus diferentes procesos, para después aplicar el poder
computacional al nuevo sistema"3.
Dicha definición encierra 4 palabras claves:
1) Fundamental
En este punto, los empresarios deben preguntarse ¿Porqué hacemos lo
que estamos haciendo? y ¿Porqué lo hacemos como lo estamos
haciendo?.
La reingeniería empieza sin supuestos y sin nada dado. Las
compañías que inician con la reingeniería deben empezar asumiendo
que la mayor parte de los procesos están listos para poder ser
rediseñados o reestructurados.
3 Reeingeneering the Corporation, Michael Hammer & James Champy, pág. 32.
Reingeniería
La reingeniería lo primero que hace es determinar qué debe hacer
una compañía y cómo debe hacerlo. La reingeniería se concentra
principalmente en lo que debería de ser e ignora qué es.
2) Radical
El rediseño radical significa tomar la ruta de las cosas: no haciendo
cambios superficiales, sino que dejando atrás los métodos o procesos
anteriores. E l rediseño radical significa ver las posibilidades de
estructuras y procesos e inventar completamente un camino nuevo de
hacer el trabajo.
3) Dramático
La reingeniería no se trata de hacer mejoras en forma marginal o
incremental, pero sí hacer mejoras en el desempeño. La reingeniería
debe seguirse solamente cuando exista la necesidad de un cambio
fuerte, el cual remueva lo viejo y lo reemplace por uno nuevo.
Se han identificado 3 clases de compañías que han seguido el
proceso de reingeniería:
4
lo. Compañías que encuentran en ellas mismas graves problemas: no
tienen que escoger.
2o. Compañías que no están todavía en problemas pero cuyo
administrador tiene la visión de que pronto vienen los problemas.
3o. Compañías que están iniciando con reingeniería y que están en la
cima de la condición. Ellos no han discernido dificultades, menos ahora
o en el futuro, pero su administradores son ambiciosos y agresivos.
4) Procesos
Muchas personas de negocios no están orientadas al proceso, ellos se
enfocan en tareas, trabajo, gente, estructuras, pero no en los procesos.
Un proceso de negocio se define como una colección de actividades
que toman uno o más clases de entrada y crean una salida que es de
mucho valor para el cliente.
La reingeniería debe enfocarse en el rediseño fundamental del
proceso del negocio, no los departamentos de otras unidades
organizacionales.
Reingeniería
1.2 OBJETIVO
El objetivo principal de la investigación es aplicar los conceptos y
principios de reingeniería a una empresa comercializadora de café, así
como proponer una metodología para la implementación de
reingeniería en la misma, para lograr que los insumos, procesos de
transformación, etc. sean mejorados.
La empresa bajo estudio cuyo nombre es Exportadora de Café
California, S. A. se encuentra ubicada en la ciudad de Tapachula,
Chiapas. Es una empresa que se encuentra posicionada en el mercado
desde hace 52 años. Dicha empresa se dedica a la compra y venta de
Café (comercialización de café); a pesar de la crisis económica que ha
sufrido el país y las bajas del precio del café, la empresa ha salido
adelante, ya que cuenta con directivos que tienen amplia visión y un
espíritu emprendedor e innovador.
La empresa a finales del año pasado (1993) se asoció con una
empresa alemana, con la cual están analizando otros mercados y están
definiendo otras ventajas competitivas y comparativas para que la
crisis no les afecte. A pesar de ser una empresa con varios años en el
mercado, hace falta mucho por aplicar, ya que cuenta con personal no
6
Reingeniería
muy calificado y principalmente con gente que se resiste al cambio,
por ser personas de varios años. Los procesos que siguieron mucho
antes de asociarse con la empresa alemana, eran procesos bastante
obsoletos, pero con la apertura comercial y con la nueva asociación
tuvieron que hacer cambios, ya que va de por medio el interés tanto
de la empresa mexicana, como el de la empresa, alemana.
La inquietud de realizar la presente investigación surgió en una
plática que tuve con los directivos de la empresa bajo estudio,
proponiéndoles aplicar conceptos y principios de reingeniería, así
como proponer una metodología para que les permitiera usar
reingeniería como parte de su cultura administrativa.
Este objetivo lleva el siguiente cuestionamiento:
¿Hasta dónde puedo llegar a implementar los conceptos y principios
de reingeniería que propongo e incorporación de los mismos a una
cultura de administración tradicional?
1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA/NECESIDAD Y
JUSTIFICACION
El costo de cambiar el proceso organizacional es muy alto, en el
aspecto económico, social, administrativo, etc, pudiéndose perder el
objetivo principal de la investigación. La empresa bajo estudio se ha
visto afectada por la crisis económica de nuestro país, y
principalmente por la baja del precio del café en el mercado mundial.
Dicha empresa ha tenido que enfrentar los problemas mencionados
anteriormente y se vio en la necesidad de asociarse con una empresa
alemana, con la cual con el paso del tiempo han estado definido sus
nuevas ventajas competitivas y comparativas, para así poder salir
adelante.
Con la apertura comercial, la empresa bajo estudio se vio en la
necesidad de capacitar más a su personal, ofrecer mejor servicio a los
clientes, aumentar el número de proveedores, financiar a los
productores con bajos intereses, entre otras, para poder enfrentar el
reto que ahora se le ha presentado. Cabe mencionar que el objetivo
principal de la empresa es mantenerse en el mercado, pero no se han
dado cuenta que el principal problema que ellos tienen es que deben
8
Reingeniería
analizar los procesos de operación, así como su gente, ya que lo
importante es la satisfacción total de sus clientes, así como satisfacer
la demanda y conseguir nuevos compradores. Esta investigación se
realiza con el propósito de poder ayudar a la empresa a mejorar sus
procesos de operación y se decidió hacer uso de la reingeniería, ya
que presenta las siguientes ventajas metodológicas.
1.4 SUPUESTOS
Mejoras en el proceso productivo implicarán efectividad
organizacional.
- E l cambio organizacional depende de los altos directivos más que de
todo el personal (organizaciones jerárquicas).
- La aplicación de la Reingeniería en cualquier empresa (servicio,
manufactura, etc), implica mejoras en la misma.
- Para aplicar Reingeniería no es necesario hacer un análisis de la
situación actual de la empresa.
9
Reingeniería
1.5 CONTRIBUCION
- Aplicación de los conceptos y principios de la reingeniería que sirva
principalmente a la empresa bajo estudio. Establecimiento de
parámetros para moni torear el modelo.
- Desarrollo de una metodología que permita incorporar los conceptos
y principios de reingeniería a la filosofía administrativa.
- Aplicación de la metodología de reingeniería en empresa mexicana
con el fin de mejora continua.
- Cambios positivos en la empresa bajo estudio con la aplicación de la
metodología propuesta de reingeniería.
1.6 ALCANCE DE LA INVESTIGACION
Esta investigación se realizará con la recopilación bibliográfica,
mediante la lectura de artículos de revistas, libros de donde se podrán
extraer algunos conceptos de reingeniería que sirvan para dar una
introducción de lo que es reingeniería y de lo que ésta implica, así
10
como realizar un estudio de campo en una empresa de
comercialización de café. Se hará un benchmarking con algunas
empresas Regiomontanas en diversos ramos industriales (serán
visitadas durante el presente período), que estén implementando o
hayan implementado el reingeniería. Esto se llevará a cabo por medio
de entrevistas, etc.
Los alcances de este trabajo se limitan a la aplicación de los
conceptos y principios de reingeniería a una organización. Se intenta
adicionalmente desarrollar elementos generales para la incorporación
de los mismos a una administración tradicional.
1.7 METODOLOGIA PARA LA INVESTIGACION
- Recopilación bibliográfica y artículos de revistas.
- Definir marco conceptual y desarrollo del modelo a utilizar.
- Visitas a empresas que estén o hayan estado en el proceso de
reingeniería para que sirva como marco comparativo entre la
organización bajo estudio (benchmarking). Esto se logrará por medio
de entrevistas, con el propósito de ver cuales han sido las experiencias
11
Reingeniería
que han tenido algunas de Monterrey, Nuevo, León al aplicar
Reingeniería.
- En base a los resultados obtenidos del estudio anterior, definir los
parámetros a monitorear para verificar que el proceso de reingeniería
se dé en la empresa bajo estudio.
- Desarrollo del modelo y propuesta de una metodología para la
implantación del proceso de reingeniería en la empresa bajo estudio.
- Obtener información de la situación actual de la empresa bajo
estudio. Analizar la información recopilada de la empresa bajo estudio
(diagnóstico organizacional).
- Aplicar Reingeniería a la empresa bajo estudio.
- Presentar y validar resultados con el equipo de dirección de la
empresa bajo estudio.
- Diseño de estrategias que incorporen conceptos y principios de
Reingeniería al sistema de administración de la empresa bajo estudio.
- Diseño de un sistema de seguimiento.
- Investigación futura: Aplicar en más casos y teoría para la empresa
bajo estudio.
12
1.8 RECURSOS NECESARIOS
1) Soporte bibliográfico.
2) Soporte de artículos de revistas y periódicos locales.
3) Entrevistas con personas que estén involucrados en el proceso de
re ingenier ía de algunas empresas (Cemex, Sams, John
Deere, Cydsa, PepsiCo, Walmart).
4) Información de la situación actual de la empresa bajo estudio.
5) Hacer un modelo de Benchmarking de las empresas visitadas vs la
empresa bajo estudio.
13
2.1 INTRODUCCION
Actualmente, los cambios son más frecuentes y se desarrollan con
más rapidez, el mundo de los negocios ha llegado a ser más
complejo y fluido.
E l cambio es una alternativa de solución muy importante
principalmente en el ámbito de los negocios. E l cambio es una
entrada al léxico de la corporación como una palabra que describe
una mezcla de bendición. Por un lado, el cambio representa el
crecimiento, oportunidad e innovación; por otra parte este
representa amenaza, desorientación y trastorno.
"Si piensas que tú negocio va a tener éxito los próximos 10 años
en el mismo camino que corriste en los 10 años pasados, tú estas
fuera de la realidad. El éxito es que tenemos que revolver el
presente".4
Las organizaciones se' adaptan a la crisis que atormenta a los
competidores por maximizar sus fuerzas, así como al desarrollo de
nuevas fuerzas como ocurre en el cambio.
Estas organizaciones se preocupan por llegar a ser organizaciones
especializadas en el campo de Reingeniería, lo cual las ayuda
adaptarse al cambio.
4 Reeingeneering the Corporation, Michael Hammer & James Champy, pág. 43.
14
Reingeniería
El cambio es un proceso no muy fácil, la llave principal del éxito
es el balance.
Existen dos tipos de cambios: cambio estructural y el cambio
cíclico.
E l cambio estructural comprende una transformación
fundamental de alguna actividad o institución.
El cambio cíclico, por otra parte, comprende un cambio temporal
de un nivel de estado a otro. El cambio cíclico tiende a seguir una
fluctuación discernible de retorno regularmente a estados
prioritarios.
E l cambio cíclico usualmente no causa ninguna alteración
irreversible en la estructura de las instituciones o actividades en la
cual están sucediendo. Los cambios cíclicos se repiten
frecuentemente, sin estructura y limitados y los ajustes requeridos
son temporales.
Desafortunadamente, las organizaciones no operan como una
mezcla de aluminio y óxido metálico, ellos no son totalmente
sustanciales. Las organizaciones dependen tanto de factores internos
y externos para que ocurran. El éxito de una compañía depende de
su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente.
15
Reingeniería
Esta habilidad depende de qué tan bien trabajan los procesos
internos de la organización para conocer ésta demanda externa. La
organización tiene: el compromiso y la dedicación de los empleados
para que cumplan con las necesidades y requerimientos de los
clientes llegando a ser la sustancia candente que perpetua el éxito.
Competir de adentro hacia afuera significa que los empleados
administrativos están conformes con la compañía, y están
dispuestos a competir en el mercado.
E l éxito de una organización no es resultado de la compostura
rápida, de simples programas o del habla de los administradores.
Esto empieza con la identificación del centro de la competencia, la
cual guía la conducta de los administradores.
E l proceso de la reingeniería es únicamente un método que
aumenta una ventaja competitiva. Sus componentes no son nuevos o
innovadores: todos ellos han estado involucrados desde hace muchos
años, si no es que décadas.
Lo que hace que el proceso de reingeniería tenga energía es la
combinación de varios componentes en un todo sinergético.
Cabe mencionar que el concepto de Reingeniería no es otra idea
importada de Japón, ni un arreglo rápido de algunos
administradores Norteamericanos que pueden aplicarlo en sus
organizaciones. Reingeniería significa empezar todo otra vez para
16
_ Reingeniería
Reingeniería
hacer cambios radicales.
E l proceso de Reingeniería es la unión de varias áreas de
Ingeniería Industrial, como son distribución de planta, planeación,
logística, investigación de operaciones, entre otras. Reingeniería es
una palabra utilizada a principios de los 90'S, llegando a ser un
concepto muy aplicado en diversas organizaciones Norteamericanos,
así como en organizaciones mexicanas.
Durante los últimos cinco años se han publicado numerosos libros,
artículos técnicos, además de la difusión de cursos sobre
formulación de estrategias, mercadotecnia, calidad total, calidad de
servicios y otros temas. Lo característico de todo este material
difundido es la exhortación al cambio en las estructuras, prácticas y
aun actitudes.
Sin embargo, frecuentemente en la práctica sólo se emprenden
cambios marginales que nos llevan al propósito de ser altamente
competitivos. Son empresas cuyo mundo se ha transformado en
mucho mayor grado que sus capacidades para evolucionar, ajustarse
y responder a los nuevos escenarios de las organizaciones, debido
principalmente a que la mayoría de ellas todavía se sustentan bajo
estructuras, sistemas, procedimientos y esquemas en general, que
tienen sus raíces en la revolución industrial.
17
En 1776 Adams Smith en su libro La Riqueza de las Naciones
proponía el principio de la división del trabajo para elevar la
productividad. Para ello utilizaba su clásico ejemplo de la
fabricación de alfileres, en la que los trabajadores eran especialistas
en cada una de las etapas que se requerían para producir un alfiler.
Este principio todavía se encuentra vigente en empresas de todos
tipos, además de otros modelos del pasado, como son: el de
burocracia, originado en 1820 por las compañías de ferrocarriles; el
de producción masiva, instaurado por Henry Ford; el modelo de
organización General Motors, diseñado por Alfred Sloan, entre otros.
Las organizaciones resultantes, con la aplicación de esas prácticas,
se distinguieron por su orientación al puesto, producto o tecnología,
el número de niveles jerárquicos, el poco significado que tiene para
la gente cada tarea y que es parte de un proceso o producto final,
entre otras características.
Desde luego fueron esquemas que cumplieron su propósito de
eficienciay productividad en su momento, el cual fue caracterizado
por un ambiente relativamente estable, dominado por la oferta de
bienes y servicios, así como en la necesidad de abatir costos para
competir primordialmente a base de precios.
18
Reingeniería
En el actual marco de las empresas, hay diferencias con respecto
al pasado como resultado de las transformaciones radicales en las
diferentes fuerzas motoras de las organizaciones, como son la
postura del cliente, la aguda competencia y la velocidad del cambio
e innovación. En consecuencia, para responder a esos cambios,
también se requieren transformaciones radicales en las
organizaciones, no simples mejoras marginales como las que
generalmente se implementan. Así es como ha surgido la llamada
reingeniería de la empresa.
La nueva disciplina descarta el viejo pensamiento de "mejorar lo
que existe"5, es decir llevar a cabo mejoras increméntales dejando
intacta la estructura básica: niveles jerárquicos, funciones, división
del trabajo, emprender un programa de calidad total o capacitar al
personal.
La reingeniería de la empresa significa "nacer de nuevo", empezar
otra vez o partir de cero; es reinventar nuevas formas para trabajar.
5 La Reingeniería de la empresa, una disciplina para olvidar, pág. 1.
19
Reingeniería
2.2 CONCEPTO DE REINGENIERIA
Algunos conceptos de Reingeniería que manejan algunos libros de
texto, así como artículos de revistas de gran renombre como son:
Harvard Business Review, Quality Progress, entre otras son los
siguientes:
* Reingeniería es "reestructurar, automatizar y reducir costos de una
organización". 6
En una entrevista que se realizó a 121 ejecutivos para ver si
conocían el concepto de Reingeniería, reveló que la mayor parte
contestaba que la Reingeniería es: un cambio de tecnología, reducción
de costos, y que la Reingeniería impactaba principalmente en la
tecnología, productos y costos, involucrando el rediseño de los
procesos del negocio, como por ejemplo el flujo de trabajo, pólizas,
estructura organizacional, etc.
6 Management, Raymond L. Manganejli
20
Reingeniería
Reingeniería
Otro artículo define a la Reingeniería como "el fundamental
repensar y rediseñar de los procesos de operación y la estructura
organizacional, enfocado en el centro de la competencia de la
organización, produciendo una transformación radical".7
El concepto de Reingeniería de Procesos es sumamente simple: en
lugar de utilizar la tecnología de información para automatizar la
forma en que el negocio siempre ha operado, primero la empresa
debe rediseñar sus diferentes procesos, para después aplicar el poder
computacional al nuevo sistema.
La Reingeniería se define como "el acto de repensar lo fundamental
y rediseñar radicalmente los procesos de negocios para lograr mejoras
asombrosas en medidas de rendimiento, como costo, calidad, servicio
y velocidad"-8
Reingeniería "es una aproximación para conseguir mejoras radicales en el servicio al clientes y eficientizar el negocio. E l principal reto es repensar y modernizar los procesos de la organización"9-
7 Reengineering the organization: A Step-by-Step approach to corporate revitalization, Quality Progress, February 1994. 8 Reingeniería: ¿Moda o concepto crucial?, Revista Expansión, Dic. 1993. 9 Business Process Re-engineering- Lessons for Success.
21
. Reingeniería
Reingeniería según D. Morris y J. Brandon "Redefinir el negocio,
Redeterminar el posicionamiento de la empresa en el mercado,
Rediseñar los procesos de trabajo para tener un flujo simple,
Reestructurar para que la organización se encuentre de acuerdo a las
modificaciones realizadas y Revitalizar para obtener competitividad
en forma continua"10.
Reingeniería "es el pensamiento discontinuo, es identificar y
abandonar las viejas reglas y supuestos fundamentales que definen
las operaciones actuales de la organización".1 1
El proceso de Reingeniería (Business process reengineering - BPR)
es un equipo dedicado a la implementación de mejoras. Aquellos
proyectos de Reingeniería que han tenido éxito es porque se enfocan
en los tiempos de ciclos, en la calidad y en el costo. Algunas compañías
logran estos resultados a través del rediseño radical de los procesos
del negocio, organización y el soporte de los sistemas de información.
10 "Reengineering your Business", Me Graw Hill, 1993.
11 Business process Reengineering, Industrial engineering, pág. 17.
22
Reingeniería
El proyecto de Reingeniería comúnmente visto combina las técnicas
tradicionales de ingeniería industrial y la aplicación del avance de la
tecnología de información. Cada proyecto de Reingeniería a efectuar
debe pasar por 4 fases importantes:
° Orientación: Sirve para establecer objetivos y oportunidades. Incluye
el Benchmarking, impuestos internos y modelar el negocio.
° Planeación en todas partes: Consiste en establecer y mejorar la
secuencia de los procesos del negocio y la inversión de tecnología,
incluyendo justificación y aprobaciones.
° Diseño detallado: Sirve para definir cambios específicos en la
organización, métodos de trabajo, diseño del trabajo, procesos y
soporte en los sistemas de información.
° Implementación: Consiste en prepararse al cambio, desarrollar
sistemas necesarios e instalar los procesos y sistemas rediseñados.
Incluye desarrollo, examinar, implementación detallada de una
planeación.
23
Reingeniería
La fase de orientación del proceso de Reingeniería de un proyecto
es crítico, porque esta fase crea la fundación para el éxito de los
esfuerzos de Reingeniería. Existen algunas características muy
importantes para la fase de orientación en el proceso de Reingeniería
y son las siguientes:
- Confía en la implementación: Consiste en delegar las actividades a
los integrantes del equipo de Reingenier ía para la
implementación de la misma. Existe una gran diferencia entre la
planeación del negocio y en efectuarlo.
- Establecer el contexto del negocio, alcance del proyecto y
expectativas: Posicionar el proyecto en el contexto que incluye el
manejo del mercado, razones del negocio, efectos del potencial en
las organizaciones y la relación entre otros esfuerzos de mejoras.
- Estar de acuerdo con la duración del proyecto y los recursos
necesarios: Debe haber una administración del proyecto a
efectuar para terminar en el tiempo establecido y contar con los
recursos necesarios para poder trabajar y hacer las cosas como
deben de ser.
24
Reingeniería
- Escoger a la mejor gente para formar el equipo de Reingeniería:
Ningún factor es más importante para el éxito que la
organización de los proyectos. La mezcla de la experiencia,
habilidades y características es crítica. Los grupos pequeños son
más efectivos, especialmente en la creatividad para la
implementación de Reingeniería.
- Limitar el número de los integrantes del equipo: Es necesario que
el número de integrantes del equipo de Reingeniería sea un
número de no muy grande para que todos puedan trabajar y que
sean personas creativas, personas innovadoras, etc.
- Definir claramente los roles y responsabilidades: Definir los roles y
responsabilidades antes de empezar el proyecto y refinarlos
después de que empiece el proyecto. Darle a cada miembro del
equipo la oportunidad de entender y formar un comité con sus
respectivos roles y responsabilidades.
25
Reingeniería
- Comunicarse, comunicarse, comunicarse: Desarrollar un plan de
comunicación el cual esté formado por el auditorio, un
comunicador, que estén en la misma frecuencia, definan los días
de las juntas y que tengan un presupuesto. Llevar a cabo
proyectos cuyo objetivos sea la comunicación, los planes, el
progreso y los resultados, ya que son parte del esfuerzo de todos.
- Creatividad: Es importante que los integrantes del equipo de
Reingeniería sean creativos, ya que de aquí depende mucho la
implementación de Reingeniería.
- Contar con una educación efectiva y crear oportunidades en el
equipo: Los integrantes del equipo de Reingeniería deben estar
capacitándose constantemente para que todos estén en la misma
frecuencia.
- Contar con las mejores facilidades, métodos, herramientas y
soporte: Consiste en darle todas las facilidades a los integrantes
del equipo de Reingeniería para que puedan trabajar bien y
cuenten con el equipo . necesario para .poder llevar a cabo los
cambios necesarios en el negocio.
26
Reingeniería
2.3 REINGENIERIA DE PROCESOS O REINGENIERIA DE
NEGOCIOS
Del concepto básico surgen dos grandes categorías de las iniciativas
de reingeniería, la reingeniería de procesos y la reingeniería del
negocio. La primera es la más común de las categorías. La reingeniería
de procesos empieza con un énfasis en la identificación de uno o más
procesos críticos , analizándolos y después realizar un radical
repensamiento y rediseño de su ejecución. Mientras tales iniciativas
pueden ser soportadas por el jefe ejecutivo.
Los mejores enfoques de trabajo es cuando los objetivos futuros
para los procesos son bien conocidos. Esto provee una idea clara de
como hacer el rediseño de los procesos seleccionados, sin embargo,
una clara desventaja o inconveniente de dicho enfoque está situado en
administrar las fronteras y las interfases entre los procesos
rediseñados y el área que no cambió dentro del negocio.
La segunda categoría es la reingeniería del negocio. Es un enfoque
que involucra una estrategia que actúa de arriaba hacia abajo
reemplazando y rediseñando todo el negocio. Tales iniciativas tienen
que ser soportadas por el jefe ejecutivo, además demanda el
27
Reingeniería
compromiso y la activa participación de los altos directivos del
negocio.
Para el esfuerzo del rediseño del negocio se requiere del más
amplio listado de procesos y el repensamiento fundamental, además
de que contempla el impacto que provoca en las actividades
mult ifuncionales, sistemas administrativos, estructuras
organizacionales, sistemas para el monitoreo del desempeño y el
apoyo de entrenamiento y desarrollo personal. Este enfoque se
construye sobre la premisa de futuros sucesos competitivos que
podrían estar basados en una fuerte conexión entre la estrategia,
competencia, procesos críticos y la infraestructura del negocio.
28
Reingeniería
2.4 DEFINICION CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL ESTUDIO
La reingeniería de la empresa nos lleva a un radical rediseño de los
diferentes procesos que deben llevarse a cabo en una empresa, para
lograr sustanciales mejoras en sus realizaciones, tales como costos,
velocidad, productividad o calidad del producto y servicio.
Una característica fundamental de la reingeniería de la empresa es
la evaluación, redefinición y creación de procesos, que es muy
diferente a examinar tareas, actividades o departamentos. Para lograr
las actuales demandas de competitividad, calidad, bajos costos y
flexibilidad en las estructuras, dicha disciplina reinventa procesos
simples eliminando, cambiando o combinando tecnología, hombres y
conocimientos, con ello las organizaciones se transforman radicalmente.
En su forma más básica, la metodología de reingeniería de procesos
se puede resumir en tres etapas:
Rediseño: La clave para un buen rediseño estriba en entender
claramente cómo es que los procesos básicos de la empresa (comprar,
vender, producir, distribuir), tendrán que operar en el futuro.
29
Reingeniería
Esto significa no solamente definir el estado deseado al cual se
quiere llegar, sino también entender las premisas y reglas bajo las
cuales el negocio opera y determinar cuáles tendrán que ser
reemplazadas, o bien, eliminadas.
Reinstrumentar: Una vez que los procesos básicos han sido
rediseñados, es necesario desarrollar las nuevas habilidades, flujos de
trabajo, descripciones de puestos, sistemas de incentivos y sistemas de
información que permitan alcanzar el estado deseado.
Reorquestar: Unir la tecnología, los procesos y la gente a través del
liderazgo y entusiasmo de los altos directivos.
En un esfuerzo de esta naturaleza, el compromiso de la alta dirección
es vital para el éxito del mismo.
Los días de estabilidad en nuestras empresas han terminado. Se
abre paso a una nueva era en la que rediseñar los procesos ineficientes
y arcaicos será la manera en que el negocio efectivamente logre
capitalizar el potencial que la tecnología de información puede
brindarle.
30
Reingeniería
Empresas que tradicionalmente habían sido exitosas por su
participación en el mercado como: IBM, SEARS, KODAK Y G.M., se han
enfrentado a nuevas realidades que las han obligado a revisar sus
estrategias, estructuras, procesos y sistemas de planeación y
compensación de recursos humanos.
Por otra parte, organizaciones como: GENERAL ELECTRIC, E X X O N ,
ATT, BOEING, XEROX y otras más, han mantenido su competí ti vidad y
liderazgo a través del tiempo porque han podido ser proactivas ante
las nuevas demandas de rapidez, calidad y costo del nuevo entorno.
Estas últimas, se han adaptado, pasando de ser empresas basadas en
el control y comercialización a organizaciones orientadas a procesos de
alta participación con estructuras, sistemas y gente, adecuados a sus
planes estratégicos y de ..operación.
Algunas características que distinguen a este tipo de organizaciones
son:
* Claro entendimiento y administración de las variables, velocidad,
calidad y costo para identificar sus ventajas comparativas y
competitivas.
31
Reingeniería
* Respeto a la cultura organizacional en cuanto a valores, símbolos,
etc., pero con la detección de anclas por tradición o costrumbre.
* Sistemas justo a tiempo y procesos de informática al servicio del
cliente interno y externo (prácticos y simples).
* Eliminación de tareas inecesarias y adecuación de sus estructuras
para que el control y las decisiones se apliquen en cada área
independientemente del nivel.
* Organizaciones planas. Promoción del autocontrol individual y
grupal y la administración más por procesos que por funciones, así
como, el desarrollo de la iniciativa y capacidad del personal para tomar
decisiones y generar compromisos, (empowerment). "Procesos no son
acciones".
* Compensación variable en base al desempeño y preparación.
* Buen uso del tiempo, trabajo en equipo y responsabilidad
compartida (work teams).
* Alta competencia técnica de los jefes y adecuado empleo de su
influencia.
* Los jefes actúan como entrenadores y asesores así como,
monitoriadores de ideas, para habilitar y dar poder a sus
colaboradores.
32
Reingeniería
* Sociedad con los clientes mediante la atención, prevención y
servicio. "Entre más tiempo se conserve a un cliente, menos costoso
es". 1 2
* Uso consciente y radical de la tecnología de procesos, productos y
servicios. Solo invertir en lo contributorio, aunque haya riesgo, pero sin
el puro enfoque experimental".
* Identificación de barreras de cambio y oportunidades al
compararse con el mejor (Benchmarking).
* Visión estratégica con acción.
Estas nuevas orientaciones administrativas se pueden resumir de la
siguiente manera:
* Nueva logística Administrativa (orientado a velocidad, calidad y
costo).
* Rediseño del trabajo (Basado en procesos y empowerment).
12 Ultimated Advantage, Dr. Eduard E. Lawler, pág. 3. Ed. Josseybas, 1992.
33
. - • .• Reingeniería
* Nuevo rol del jefe (Facilitador y entrenador para habilitar).
* Visión estratégica orientada a la competitividad y la acción.
Dentro de la Reingeniería es muy importante mencionar los
procesos, ya que son los principales en este tema.
Podemos definir PROCESOS como un conjunto estructurado de
actividades con insumos, diseñado para producir una salida
especificada que tiene valor para un cliente particular o un mercado.
A l focalizar la atención en los procesos, se pone énfasis en cómo el
trabajo es realizado.
También es importante hablar de los sistemas, ya son parte de un
proceso. Algunos sinónimos de proceso son: Transformación y
conversión.
Algunos ejemplos de procesos son:
- Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
- Despacho de pedidos: de pedido a pago.
34
Reingeniería
Dentro de los procesos, también existen lo macroprocesos.
Ejemplo: Texas Instrumens (libro de M . Hammer-J. Champy):
- Formulación de estrategia.
- Desarrollo de productos.
- Diseño y apoyo para los clientes.
- Desarrollo de la capacidad manufacturera.
- Despacho de pedidos
- Comunicaciones con el cliente.
Subprocesos:
Ejemplo:
- Proceso: Despacho de pedidos.
- Subproceso: Ingreso de pedidos.
Ejemplo: Procesos típicos en empresas manufactureras:
35
Reingeniería
Operativos. Desarrollo de producto, adquisición de clientes,
idesntificación de las necesidades de clientes, manufactura, logística,
administración de órdenes, servicio de post-venta.
De gestión. Monitoreo de transformación, administración de
activos, administración de la información, administración de recursos
humanos, planeamiento y asignación de recursos.
Algunas herramientas para representar los procesos son:
* Diagrama de flujo
* Diagramas causa-efecto
* Redes
* Modelos de simulación por computadora, etc.
36
Reingeniería
2.5 Conclusiones
En este capítulo se hace una breve introducción de los conceptos de
Reingeniería que manejan algunos autores de libros, así como en
artículos de revistas. También habla de la diferencia que hay entre la
Reingeniería de Procesos y la Reingeniería de Negocios, ya que algunos
confundimos dichos conceptos y al quererlos aplicar en nuestros
negocios no sabemos cual aplicar debido a que no sabemos diferenciar
entre un concepto y otro. También dentro del presente artículo se
mencionan algunas variables que son importantes en la Reingeniería,
ya que esas variables nos sirven para la implementación de la
Reingeniería en nuestros negocios.
37
Reingeniería
3.1 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
"La opulencia material de la mayoría de las organizaciones ha
desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado
de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión "instrumental del
trabajo, el trabajo como medio para un fin, a visión más "sagrada", don
de la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo".13
Sabemos que los equipos pueden aprender en los deportes, en las
artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, existen diversos
ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus
integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias
para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no
sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez.
"La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo:, la
capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos"
e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto"".14
13 Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for Self-fulfillment in a world turned upside Down (Nueva York; Tandom House, 1981) 14 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 19.
38
Reingeniería
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo.
Aquí es donde "la llanta muerde el camino" 1 5: si los equipos no
aprenden, la organización no puede aprender.
Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los
componentes como disciplinas. Por "disciplina" se entiende como "un
corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo
a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir
ciertas aptitudes o competencias" 1 6. A l igual que en cualquier
disciplina, desde la ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica,
algunas personas tienen un "don" innato, pero con la práctica
cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.
15 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 20. 16 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 20.
39
Reingeniería
La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con
el aprendizaje. "Nunca se llega": uno se pasa la vida dominando
disciplinas. Nunca se puede decir: "Somos una organización
inteligente", así como nadie puede decir: "soy una persona culta".
Cuanto más aprendemos más comprendemos nuestra ignorancia. Una
empresa no puede ser "excelente" en el sentido de haber alcanzado
una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas
del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.
Cabe mencionar que dentro del aprendizaje organizacional el
pensamiento sistémico es una disciplina importante, la cual requiere
de otras disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar
su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un
compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura
necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de
ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de
grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda
las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la
motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros
actos afectan el mundo.
40
Reingeniería
Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un
marco mental reactivo ("alguien/algo está creando mis problemas:)
que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil
de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí
mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay
un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del
mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de
considera que un factor "externo" causa nuestros problemas, vemos
que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.
"Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crear su realidad. Y cómo puede modificarla".1 7
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser
humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos.
A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes
no podíamos.
17 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 22.
41
Reingeniería
A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y
nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo
cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones,
donde suelen pasar inadvertidos. E l primer paso para remediarlos
consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el
aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntan cómo se
ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los
días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte.
La mayoría se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no ejercen
ninguna influencia.
42
Reingeniería
"Hacen su trabajo", cumplen con su horario y tratan de sobre
llevarlas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En
consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto
que ocupan.
2. E l enemigo externo
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona
externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan
esta propensión a un mandamiento: "Siempre hallarás un agente
externo a quien culpar" 1 8. E l síndrome del "enemigo externo" es un
subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modos asistémicos de
enfrentar el mundo que ello alienta.
Este síndrome no consiste sólo en echar culpas dentro de la
organización. "Para muchas compañías americanas el "enemigo" está
integrado por la competencia japonesa, los sindicatos, las regulaciones
gubernamentales o clientes que las "traicionaron" comprando otros
productos" 1 9.
18 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 30. 19 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 31.
43
Reingeniería
3. La ilusión de hacerse cargo
En la actualidad el ser proactivo está de moda. Los managers a
menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar
problemas dificultosos. Debemos enfrentar estos problemas, no
esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que
estalle una crisis.
La actitud pro activa se ve a menudo como un antídoto contra la
actitud "reactiva", la de esperar a que una situación salga bien antes
de tomar medidas.
4. La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
La precaución por los hechos domina las deliberaciones
empresariales empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos
recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quién
fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros
competidores, entre otras.
44
Reingeniería
Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa
evolutivo. La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para
nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de
nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización
si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si
nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos preceder un
hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no
podemos aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida
Se le conoce como la parábola de la rana hervida porque la mala
adaptación a amenazas crecientes par la supervivencia aparece con
tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos
empresariales.
Un ejemplo de ello es si ponemos una rana en una olla de agua
hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en
agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda
45
Reingeniería
tranquila. Así sucede en las organizaciones cuando se dan cuenta de
que la competencia está fuerte y tienen que ver si salen del agua
caliente para poder sobrevivir.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que
aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo
evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados
por la marea, no vemos al principio, pero si nos detenemos a observar,
al cabo de diez minutos el charco cobra vida.
6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia"
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.
Cada uno de nosotros posee un "horizonte de aprendizaje", una
anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos
nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que
trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender
de la experiencia directa.
Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos
directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más
importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen
46
Reingeniería
consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o
décadas.
7. E l mito del equipo administrativo
"La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El
equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero
cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o
amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste".20
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una
visión compartida.
También se construye sobre el dominio personal, pues los equipos
talentosos están constituidos por individuos talentosos. Pero la visión
compartida y el talento no son suficientes.
20 La Quinta Disciplina, Peter M. Senge, pág. 32.
47
Reingeniería
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres
dimensiones críticas. Primero, está la necesidad de pensar
agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender
a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes
que una mente sola.
Aunque esto es fácil de decir, en las organizaciones actúan
poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no
superior a la inteligencia de cada uno de sus individuos.
Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada.
Los equipos destacados de las organizaciones desarrollan la misma
clase de relación, un ímpetu operativo donde cada miembro
permanece consciente de los demás miembros y actúa de maneras
que complementan los actos de los demás.
Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos.
Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan
a cabo a través de otros equipos. Así, un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prácticas
y destrezas del aprendizaje en equipo.
48
;
Reingeniería
3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Un ejemplo de cultura organizacional es Apple Computer, ya que a
mediados de los 80's tomó la decisión de hacer un cambio cultural
dentro de la empresa para ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Lo
primero que hizo Apple Computer es esforzarse por crear una cultura
lo más pronto posible, en donde se hicieron varios cambios y fueron
los siguientes:
1) Se enfocaron en los costos bajos de producción de las computadoras
2) Esfuerzos en el desarrollo y en los recursos para fabricar una
computadora laptop y notebooks, ya que iban a ser una de las mejores
computadoras en el mercado en los 90's
3) Desarrollo de software que fuera compatible con el Microsoft
Windows del OS/2 de IBM
4) Desarrollaron algunas características en común con otras
computadoras, para que se pudieran utilizar en ambas.
Cuando trabajamos en una organización, traemos los valores y las
creencias que nos han inculcado. Estos valores y creencias son
insuficientes para ayudar el éxito individual en la organización. La
49
Reingeniería
persona necesita aprender la interpretación particular de las cosas.
Cultura organizacional es un patrón de supuestos básicos -
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado
para hacerse frente con otros problemas de la adaptación externa y la
integración interna- que ha trabajado suficiente para ser considerado
valioso y ser enseñado a nuevos miembros como el camino correcto
para percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas.21
La cultura organizacional tiene una serie de características
importantes. Algunas de ellas son:
- Regularidades en el comportamiento observado: Cuando uno de
los participantes de la organización interactúan con otro, ellos usan un
lenguaje común, terminología y rituales relacionados con respeto.
Normas: Estándares para que el comportamiento exista
incluyendo guías de cuanto trabajo hay que realizar.
- Valores dominantes: Existe un mayor valor que la organización
aboga y espera que los participantes aporten.
21 Organizational Behavior, Fred Luthans, pág. 562.
50
Reingeniería
- Filosofía: Existen políticas que el comportamiento organizacional
acerca de como los empleados y/o clientes son tratados.
- Reglas: Existen reglas estrictas, las cuales deben acatarse todos los
empleados de la organización.
- Clima organizacional: Este es un sentimiento del medio ambiente
de la organización, en donde podemos apreciar la conducta de todos
los integrantes de la misma.
La cultura organizacional empieza mientras las culturas de la
organización pueden desarrollar un número de diferentes caminos, el
proceso usualmente envuelve algunas versiones de los siguientes
pasos:
a) Una sola persona tiene una idea para una nueva empresa.
b) El fundador trae más gente y crea un grupo que tienen visiones en
común con el fundador.
c) E l grupo fundador crea una organización y busca edificio, espacio
para ubicarse, etc.
d) En este punto se sigue invitando a más personas a colaborar con el
grupo fundador y empiezan a trabajar.
51
Reingeniería
3.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL
El camino crítico es casi un viaje, un viaje emprendido por las
empresas norteamericanas que tratan de renovarse. A lo largo de la
década pasada, el entorno competitivo en que operan los negocios
norteamericanos, han experimentado un cambio radical. Empresas que
en su momento disfrutaron de un fácil dominio en sus mercados se
encuentran ahora comprometidas en una feroz batalla para
reestablecerlo, recuperar su participación en el mercado e incluso, en
algunos casos, asegurar su misma supervivencia.
Como respuesta, estos negocios tienen a su disposición un cierto
número de planteamientos: adquisición y enajenación, recorte de
costos excesivos, racionalización de activos. En el entorno actual, los
negocios ignoran cualquiera de estas respuestas a su propia situación
de peligro.
Sin embargo, en la batalla por recuperar la competitividad hay otro
poderoso planteamiento que utilizan cada vez más empresas
norteamericanas entre ellas, Ford Motor, Scott Paper, Xerox, AT&T,
McDonnell Douglas, Rockwell International, Procter & Gamble y
52
Reingeniería
Cummins Enginee. Tal planteamiento es la revitalización organizativa.
A l tratar de revitalizar sus fuerzas, los dirigentes de estas empresas
y de otras similares ponen su mirada más allá de la necesidad de
gestionar inteligentemente los activos financieros y reconocen que la
competitividad va ligada inexorablemente a la preparación y a la
eficacia de sus empleados.
La revitalización implica intensificar la capacidad y la contribución
de los directivos, los trabajadores y la organización como un todo, de
manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada
vez más competitivo. Movidas por este propósito, las empresas están
reduciendo su confianza exclusiva en la autoridad de la dirección, en
las reglas y procedimientos y en las divisiones del trabajo estrictas y
cerradas.
De estos cambios está resultando una organización más horizontal,
menos jerárquica y más flexible. Facultan a los empleados a tomar
iniciativas en asuntos de reducción de costos, mejora de la calidad y
satisfacción de las necesidades de los clientes. A su vez, esta nueva
organización requiere pautas de gestión y compromiso de los
53
Reingeniería
empleados diferentes, además de la redefinición de la cultura de la
empresa. Tales cambios son fundamentales y nunca se producen
fácilmente.
Entre la comprensión de la necesidad de cambio y la renovación, con
éxito, de una organización media un abismo. Tal como tuvimos ocasión
de comprobar una y otra vez, los pasos iniciales dados por los líderes
corporativos demostraron ser falsos. Una diversidad de programas no
sólo fracasaron sino que también produjeron escepticismo, haciendo
que los esfuerzos futuros encontraran aún más dificultades.
Las compañías utilizan a menudo los cambios en la estructura
organizacional para iniciar un proceso de revitalización o para influir
en él.
Continental Glass & Container esperaba mejorar la coordinación entre
el staff y la línea, incrementando el grado de responsabilidad y reducir
el costo mediante la descentralización de sus funciones de Staff. En U.S.
Financial se creó una estructura matricial para gestionar los segmentos
producto/mercado de manera más eficaz que cuando cada una de las
100 sucursales tomaban sus propias decisiones sobre la venta y el
54
Reingeniería
servicio de las diversas líneas de productos del banco.
En ambas instancias, la intención del cambio estructural estuvo
acorde con el objetivo revitalizador de mejorar la coordinación. Sin
embargo, estas compañías fueron a la zaga en revitalización.
Obviamente, "el cambio estructural por sí mismo no es la respuesta
para la renovación eficaz".
Algunas compañías se preocupan por evitar las deficiencias que hay
para logra un cambio en los programas y se concentran en la alineación
de las tareas (reorganizar las actividades de los empleados,
responsabilidades y relaciones para resolver los problemas específicos
del negocio). La alineación de las tareas se logra con más facilidad en
unidades pequeñas (en. una planta, en un departamento o en un
negocio pequeño), en donde las metas y las tareas están claramente
definidas. E l problema principal para que exista un cambio
organizacional es promoviendo el cambio en las tareas alineadas a
través de la diversificación de las unidades.
55
Reingeniería
Podemos apreciar que la mayor parte de los directores de un negocio
o a nivel de una planta pueden lograr que las tareas alineadas se
lleven a cabo por medio de seis pasos, los cuales forman parte de una
trayectoria crítica.
1) Movilizar el compromiso de cambiar los problemas de la
organización a través de un diagnóstico.
Como lo sugiere el término de alineación de la tarea, una clara
definición de los problemas organizacionales es el inicio de cualquier
esfuerzo para lograr un cambio efectivo. Ayudando a las personas a
desarrollar una gráfica que represente un diagnóstico de qué es lo que
está mal en la organización y que es lo que puede ser mejorado, el
director general moviliza el compromiso de que es necesario empezar
con un cambio en el proceso.
2) Desarrollar una visión para que la organización y la dirección
puedan ser más competitivas.
Una vez que un grupo esencial de personas esté comprometida con
un análisis particular del problema, el director general puede
56
Reingeniería
encabezar un grupo de empleados para que tengan una visión de la
organización y definir nuevos roles y responsabilidades. Estos arreglos
nuevos coordinarán el flujo de información y trabajará a través de
funciones independientes a todos los niveles de la organización. Todo
esto se logrará siempre y cuando ellos no cambien la estructura
organizacional y los sistemas como títulos o compensaciones, así habrá
menos resistencia.
3) Crear un consenso para la visión nueva, competencia para
promulgarlo y cohesión para moverlo a lo largo.
Simplemente permitiendo a los empleados a que ayuden a
desarrollar una visión nueva no es suficiente para dominar la
resistencia al cambio o para fomentar las necesidades para hacer que
la nueva organización trabaje. No todas las personas pueden ayudar en
el diseño y tampoco aquellos a quienes participan frecuentemente no
aprecian plenamente que la renovación se requerirá hasta que la
nueva organización esté actualmente en un lugar.
57
Reingeniería
Esto es cuando una fuerte dirección del director general sea crucial. El
compromiso de cambiar es siempre irregular. Algunos directores son
entusiastas, otros son neutrales o antagónicos.
Una vez que la organización ha definido los nuevos roles y
responsabilidades, la gente necesita desarrollar las competencias para
hacer la nueva programación de trabajo. Actualmente, la existencia de
los equipos con sus metas nuevas y responsabilidades forzarán al
aprendizaje. Los cambios en los roles, responsabilidades y en las
relaciones de nuevas habilidades y actitudes. Los cambios del modelo
de coordinación incrementará la participación de los empleados,
colaboración e información.
Algunas personas no pueden cambiar o no cambiarán, desafían toda
la dirección y soportan el mundo. El paso tres es el tiempo apropiado
para reemplazar a esos directores que no pueden funcionar en la
nueva organización después de que han tenido la oportunidad de
probarse a ellos mismos.
58
Una vez que los empleados han adquirido una visión de lo que es
necesario y tienen algún entendimiento de los requerimientos de la
nueva organización ellos pueden aceptar la necesidad de reemplazar o
mover gesto que no hace la transición al nuevo camino del trabajo.
Cuando no existen alternativas algunas veces ellos abandonan la
compañía a través de programas de retiro. El acto de reemplazo, la
gente puede actualmente reforzar los compromisos de la organización
para cambiar por visibilidad demostrando el compromiso de la alta
dirección a los nuevos caminos.
4) Desplegar revitalización a todos los departamentos sin empujarlos
de la vértice.
Con la nueva adecuación de la organización unificarse en un lugar, es
tiempo de retornar al departamento funcional y al staff que deben
interactuar con este. Miembros de equipos no pueden ser efectivos a
menos que el departamento con el cual ellos vienen esté organizando y
manejando un camino que soporte sus roles como un indicador de los
participantes en las decisiones del equipo. Lo que sucede
frecuentemente significa que esos departamentos tendrán que
59
Reingeniería
Reingeniería
repensar sus roles y autorizar en la organización.
E l impulso de muchos directores generales enfrentan una situación,
la cual podría ser forzada a la impresión para anunciar, por ejemplo,
que ahora todas las partes de la organización deben manejarse por
equipos.
La tentación de forzar a encontrar nuevas oportunidades en el resto
de la organización puede ser de gran ayuda, particularmente cuando el
cambio rápido es necesitado, pero sería el mismo error que los altos
directivos hagan cuando ellos tratan de empujar cambios programados
a través de la compañía. Hace corto circuito en los cambios del proceso.
Es mejor dejar que cada departamento "reinvente el camino a
seguir", eso es encontrar su propio camino para la nueva organización.
Lo que es verdadero para los sistemas de información es más
verdadero para otras estructuras formales y sistemas. Cualquier
sistema formal va a tener algunas desventajas; nadie es perfecto. Esas
imperfecciones pueden ser minimizadas, como sea, alguna persona ha
trabajado en una estructura de equipo adecuado en donde la
60
Reingeniería
interdependencia es necesaria. Entonces algunos empleados confiarán
en ello también.
5) Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta para los problemas
en los procesos de revitalización.
El propósito del cambio es crear un bien que no existía antes, un
aprendizaje organizacional capaz de adoptar un cambio de desarrollo
competitivo. La organización tiene que conocer como monitorear
continuamente su comportamiento en efecto, aprender como aprender.
Algunos posiblemente dicen que esta es la responsabilidad del
director general. Pero monitoreando los cambios del proceso necesita
ser compartida, justo como análisis de la llave de la organización y los
problemas del negocio.
Los seis pasos mencionados anteriormente proveen un camino para
renovar sin problemas. Cuando los empleados descubren que la nueva
aproximación es más efectiva la cual solamente sucederá si la visión
alinea con el centro de la tarea, ellos tienen que luchar con los cambios
personales y organizacionales, ya que existe mucha resistencia al
61
Reingeniería
cambio.
Finalmente, como una mejora en la coordinación, ayuda a resolver
problemas relevantes, y reforzará la conducta del equipo y produce un
deseo para aprender cosas nuevas. Este aprendizaje realza eventos
efectivos y resultados en un compromiso fuerte para cambiar. Todo
esto nos lleva a un crecimiento de eficacia. Esto puede continuar hasta
que el equipo que coordina todas las actividades se expanda por toda
la organización.
62
3.4 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Existen varias metodologías que ayudan para aplicar Reingeniería en
un negocio. Estas metodologías son muy parecidas, aunque algunas
están compuestas por 5 pasos, mientras que otras por 10 pasos, etc.
Pero lo más importante es que todas nos llevan al mismo objetivo.
Para aplicar cualquier metodología propuesta es importante analizar
la estructura organizacional, ya que de aquí va a depender en gran
parte si realmente se necesita aplicar Reingeniería u otra herramienta
para hacer mejoras en el negocio.
Generalmente la mayor parte de la Reingeniería tiene 4 componentes
muy importantes y son:
1. Se enfoca principalmente a los clientes de la organización (tanto
internos como externos).
2. Un repensar fundamental de los procesos de la organización que nos
conduzca a mejoramientos en la productividad, tiempo de ciclo.
3. Una estructura organizacional, en donde se rompen funciones
jerárquicas en equipos multifuncionales (orientación a procesos), tal
63
Reingeniería
Reingeniería
como el trabajo en equipo y una actividad de desarrollo organizacional.
4. La aplicación de nuevos sistemas de información y medición, en
donde se usan tecnologías relevantes para mejorar el manejo de la
distribución de datos y la toma de decisiones.
Existen autores que rompen con las jerarquías funcionales en
equipos multifuncionales, lo cual se considera como la componente más
importante de la Reingeniería. Existe una guerra entre las
organizaciones basadas en funciones y las que se enfocan, más a los
procesos. La organización funcional se caracteriza por:
* Maximizar el desarrollo y la utilización de habilidades especializadas.
* Ofrece una división efectiva de costos de trabajo y provee economías
de escala en plantas y equipamiento.
* Admiten un efectivo salario de empleados y brinda alternativas para
expertos especializados.
64
Reingeniería
Las organizaciones con estructuras orientadas a procesos proveen:
* Mejor coordinación e integración en el trabajo.
* Brinda tiempos de respuesta rápidos.
* Provee simples controles de costos.
65
A continuación se presenta una tabla en donde podemos ver una serie de elementos según los diferentes enfoques organizacionales (ver tabla#l).
ENFOQUE EN LA ORGANIZACION
. LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA
. HACER EL TRABAJO
. CONOCER MI TRABAJO
. MIDIENDO A LOS INDIVIDUOS
. CAMBIAR A LAS PERSONAS
. SE PUEDE ENCONTRAR UN MEJOR EMPLEO
. MOTIVAR A LA GENTE
. CONTROLAR A LOS EMPLEADOS
. NO CONFIAR EN NADIE
. ¿QUIEN COMETIO EL ERROR?
. CORREGIR ERRORES
. ENFOQUE EN LAS UTILIDADES
ENFOQUE EN EL PROCESO
. EL PROCESO ES EL PROBLEMA
. AYUDAR A QUE LAS COSAS SE HAGAN
. CONOCER COMO MI TRABAJO AYUDA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
. MIDIENDO EL PROCESO
. CAMBIAR EL PROCESO ) . SE PUEDE MEJORAR EL PROCESO
. QUITAR BARRERAS
. DESARROLLAR A LA GENTE
. ESTAMOS EN ESTO TODOS JUNTOS
. ¿QUE OCASIONO EL ERROR?
. REDUCIR LA VARIACION
. ENFOQUE EN EL CLIENTE
Tabla #1 Elementos de trabajo según cada enfoque organizacional
66
Reingeniería
Reingeniería
Algunos negocios se preguntarán ¿Cuál es el mejor tipo de
estructura organizacional?
Las compañías que son relativamente viejas fluctúan entre los dos
tipos de estructuras. Inician con organizaciones funcionales, y
posteriormente cambian a una estructura enfocada a procesos, y van
variando de una a otra, seguido de una combinación de ambas y
vuelven a repetir.
Las empresas que empiezan con el camino hacia un rediseño
normalmente no están orientadas a procesos y tienen que romper
paradigmas, tales como:
- Un cambio en el enfoque del funcionamiento y de la
administración de la empresa.
- Orientar sus esfuerzos hacia el cliente, el mercado y la
competencia, en lugar de limitarse a fronteras internas.
- Orientar a la organización con el enfoque a los procesos integrales
en lugar de departamentos funcionales.
67
Reingeniería
Para dar un enfoque integral a los procesos del negocio, es necesario
ver a este como un todo y establecer objetivos estratégicos para la
satisfacción de los grupos de interés mediante la mejora de los
procesos críticos alineando recursos y organización (ver figura #2).
68
69
Reingeniería
Tabla #2 Estructura organizacional en un enfoque orientado a procesos.
Reingeniería
3.5 Conclusiones
En este capítulo lo más relevante es que se habla de como las
organizaciones aprenden a cambiar, ya que muchas de ellas se
resisten al cambio porque piensan el cambio les va a ocasionar
muchos problemas y principalmente problemas estructrales. También
se habla de las estructuras organizacionales y se muestra una tabla en
donde podemos apreciar los diferentes enfoques organizacionales:
enfoque en la organización y el enfoque en el proceso.
70
Reingeniería
4. ALGUNAS METODOLOGIAS PARA LA APLICACION DE
REINGENIERIA
Como se mencionaba al principio de este capítulo, no existe una
metodología para realizar una Reingeniería a un proceso o a una
organización. En las siguientes líneas describiremos algunas de las
metodologías propuestas en algunas publicaciones de revistas, libros,
comentarios, etc.
Algunas de las metodologías son:
Metodología I :
1. "Preparación, movilizar, organizar y energizar a la gente que
desempeñará el proyecto de reingeniería, reglamentar el plan de
acción.
2. Identificación. Desarrollar un modelo de procesos del negocio
orientado al cliente; identifique actividades que agreguen valor;
preparar un mapa de los procesos de la organización.
71
Reingeniería
3. Visión. Seleccionar los procesos para la reingeniería y formular
opciones de rediseño capaces de alcanzar desempeños avanzados;
definir qué cambios son requeridos: Estados de la visión de los nuevos
procesos.
4. Soluciones técnicas y Sociales. Definir las técnicas y dimensiones de
los nuevos procesos; planea y describe para la tecnología estándar y
procedimientos necesarios de apoyo, reclutamiento y necesidades de
educación y entrenamiento.
5. Transformación y Realización de la visión del proceso. Embarcarse
en un programa de plan piloto y aplicar los mecanismos de cambio
continuo" 2 2.
Metodología II
1. "Preparar para el cambio.
2. Planear para el cambio.
3. Diseñar para el cambio.
4. Evaluar el cambio"23.
22 Klein, M. Mark of Gateway, "IE'S facilitator role in Benchmarking operation to improve performance", Industrial Engineering, Sep. 1993, pág. 40-42 23 Lowenthal, N. Jeffrey, "Reengineering the organization: Step-by-Step aproach to corporate revitalization (Part 2)", Quality Progress, Feb. 1993, pág. 61-63.
72
Reingeniería
Metodología III
1. "Determinar los requerimientos de los clientes y las metas del
proceso.
2. Mapear y medir los procesos existentes.
3. Analizar y modificar los procesos existentes (interno).
4. Benchmark comparable con el proceso de la mejor compañía de
clase mundial (externo).
5. Rediseñar los procesos.
6. Implementar el proceso rediseñado" 2 4.
Metodología IV:
1. "Toma de decisiones del proceso a analizar.
2. Como esta la empresa y Benchmarking.
3. Crear la visión.
4. Lanzar proyectos para la solución de problemas.
5. Diseñar mejoramientos.
6. Fijar mejoramientos continuos"25.
24 Furey, R. Timothy, "A six-step guide to process Reengineering", Planning review march/ april 1993, pág. 20-23. 25 Harrison, D. Brian, Pratt, D. Maurice, "A methodology for Reengineering Businesses", Planning review march/april 1993.
73
Reingeniería
Metodología V:
1. "Iniciar
- Desarrollar una visión
- Modelar el negocio
2. Analizar
- Medir la calidad del servicio
- Evaluar los procesos del negocio
- Asignar infraestructura y soporte en la información
tecnológica
3. Rediseñar
- Rediseñar los procesos críticos
- Desarrollar requerimientos de la información tecnológica
- Asignar impacto organizacional/ infraestructura.
4. Planear y estructurar:
-Establecer planes de mejora continua
-Desarrollar plan de implementación
- Medidas de desempeño
- Identificar soluciones con la tecnología de información
74
Reingeniería
5. Implementar
- Implementar soluciones al proceso del negocio
- Implementar soluciones de tecnología de información
- Manejar el cambio
- Revisar la implementación" 2 6
Metodología VI:
1. "La dirección empieza durante un período de 2 a 4 semanas, el
comité guía y decide cuales procesos deben ser rediseñados, en que
secuencia y que equipos. Los miembros del comité guía, agrupa las
macrometas para el mejoramiento del desempeño toal, además
identifican los procesos críticos para la competitividad y ellos ofrecen
grandes oportunidades para mejorar.
2. Como está la empresa y Benchmarking. Los equipos de evaluación
de procesos pueden pasar 6 semanas entendiendo todas las entradas
y salidas de los procesos existentes; articulan la misión y objetivos de
los procesos; conducen estudios para examinar a los clientes para
26 Rasmun, Dan, "Reengineering, or evolution through violen ovethrow", manufacturing system, Sep. 1992, pág. 53-58.
75
Reingeniería
entender sus requerimientos, los niveles actuales de satisfacción y el valor crítico; proyectan el flujo del proceso, actividades y tecnología; practican el benchmarking y comparan el desempeño de organizaciones.
3. Crear la visión. Mientras los equipos de evaluación del proceso
examinan los procesos existentes, solo empiezan a visualizar el futuro
proceso.
4. Lanzar proyectos para la solución de problemas. Los equipos
evaluadores de proceso inician proyectos para investigar problemas
detallados y catalizarlos en oportunidades altamente potenciales.
5. Diseñar mejoramientos. E l como está la empresa y la visión
generalmente se manejan entre 12 y 14 semanas.
6. Fijar mejoramientos continuos. Se definen equipos de trabajo y se
establece una observación de su comportamiento en el día a día al
administrar el negocio"2 7.
27 Harrison, D. Brian, Pratt, D. Maurice, "A Methodology for Reengineering Businesses", Planning review march/April 1993.
76
Reingeniería
Así como las metodologías mencionadas anteriormente existen otras
metodologías que han propuesto otros autores que se han interesado
por la Reingeniería, pero nada más se mencionaron algunas.
Algunas ventajas que existen en las metodologías mencionadas
anteriormente es que casi la mayor parte de ellas tienen algunas
variables semejantes, casi todas las metodologías nos mencionan que
las personas que laboran en la empresa deben ser capacitadas para
trabajar en Reingeniería, para que así no haya resistencia al cambio,
también mencionan que hay que desarrollar un modelo de los
procesos del negocio que este orientado al cliente, ya que el cliente es
el que nos va a ayudar a mejorar en el negocio, otras mencionan que
hay que rediseñar los procesos, lo cual es uno de los objetivos
principales de la Reingeniería, también mencionan que hay que
transformar y realizar la visión del proceso, para ver a donde nos
quiere llevar. Yo considero que todas las metodologías son muy
importantes, siempre y cuando se sepan aplicar y que cada una de
ellas nos lleva a lo mismo que es Reingeniería.
La metodología que propone Rasmun, Dan en Reengineering or
evolution throuth violen ovethrow, manufacturing system es la única
77
Reingeniería
metodología que involucra la variable de planear y estructurar, ya
que para él es muy importante planear lo que se va hacer y
posteriormente estructurar, mientras que en las demás metodologías
no se menciona esta variable.
A continuación se muestra una tabla de comparación de las
metodologías mencionadas en este capítulo junto con el modelo de
Reingeniería propuesto para la empresa bajo estudio (Tabla #3)
78
MATRIZ PARA COMPARAR LAS METODOLOGIAS DE REINGENIERIA
VARIABLES MET. 1 MET. 2 MET. 3 MET. 4 MET. 5 MET. 6 MET. PROPUESTA
1) Preparar, movilizar, organizar y energizar a la gente que trabajará en el proyecto de Reingeniería.
X X X X X
2) Desarrollar un modelo de procesos del negocio orientado al cliente. X X X X X
3) Visión. Seleccionar los procesos para la Reingeniería. X X X X X
4)Soluciones técnicas y sociales. X X X 5) Transformación y realización de la vi -
sión del proceso. X X X X 6) Benchmark con compañía de clase Mun -
dial X X X 7) Rediseñar los procesos X X X X X 8) Implementar el proceso rediseñado. X X X 9) Planear y estructurar X 10) Analizar el proceso global para com
parar la situación actual del sistema vs la situación deseada del mismo.
X
11) Evaluar tareas, funciones y procesos para determinar la efectividad organi -zacional y optimización de recursos.
X
12) Decidir entre Mejora continua o Reingeniería. X
13) Mejora continua X Tabla #3 Comparación de algunas metodologías de Reingeniería
78
Reingeniería
4.1 Conclusiones
En este capítulo se hace una comparación de las metodologías de
Reingeniería que proponen algunos autores de libros, así como de
artículos de revistas junto con la metodología que yo propongo a la
empresa bajo estudio.
Podemos apreciar que la mayor parte de las variables o pasos que
incluye cada metodología son muy parecidas entre sí, aunque en unas
agregan más pasos que otras pero todas nos llevan, a lo mismo. Lo más
importante de esto es escoger aquella metodología o aquel camino que
nos lleve a la mejora del negocio.
79
Reingeniería
5.1 DE LA MEJORA CONTINUA A LA REINGENIERIA
Existen dos grandes estrategias para el cambio organizacional y son
el proceso de calidad y la reingeniería de la organización. La decisión
de aplicar uno u otro programa depende de la ambición de los
resultados esperados y de la urgencia de las medidas.
"La actual tasa de cambio tecnológico, así como las tendencias del
mercado en constante evolución, han rebasado programas de mejora
continua, que en casos extremos ya no son suficientes para la
sobrevivencia de la organización. Para asegurar su éxito es preciso que
los programas de cambio organizacional no sólo ataquen los efectos,
sino erradiquen las condiciones subyacentes que los originan". 2 8
Dependiendo de cada organización, habrá algunas que no solamente
necesiten mejorar sino que requieren reinventarse, lo que no significa
cambiar lo que es, sino crear lo que no está.
28 Estrategia Industrial, Septiembre 1994, pág. 14.
80
Reingeniería
Un ejemplo que ilustra perfectamente la idea que se quiere
transmitir es el de la mariposa: una mariposa no es una larva o gusano
mejorado, una mariposa es algo completamente diferente.
Del mismo modo, cuando una organización reinventa, debe alterar el
contexto (supuestos y premisas) sobre el cual basa la toma de
decisiones y las acciones.
Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los
miembros de la organización han llegado; es el producto de su
experiencia y de su interpretación del pasado, son los modelos
mentales compartidos que determinan el comportamiento social de la
organización, denominado cultura organizacional.
Estas conclusiones o modelos mentales compartidos no declarados o
concientizados por los miembros de la organización, dictan lo que es
posible para el futuro.
Por lo anterior, a menos que los líderes organizacionales orquesten
la creación de un nuevo contexto, todo lo que hagan para mejorar la
81
Reingeniería
competitividad, ya sea mejorar el servicio, acelerar el desarrollo de
productos o incrementar la flexibilidad de la manufactura, entre otras
iniciativas, podrá a lo sumo producir significativos pero muy puntuales
cambios que en el peor de los casos pueden resultar improductivos.
5.2 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existen dos grandes estrategias o enfoques disponibles para el
cambio organizacional: el proceso de calidad total y la reingeniería de
la organización.
La decisión de aplicar un programa de calidad total y mejora
continua o uno de reingeniería depende de la ambición de los
resultados esperados y de la urgencia de las medidas.
La iniciativa a seguir exige un fuerte promotor cuya posición en la
organización le permita tomar las decisiones más radicales y remover
los obstáculos que aparezcan.
82
Reingeniería
Una vez que se ha aplicado un proceso de reingeniería a la
organización, cada uno de los miembros involucrados en el proceso
debe mejorar permanentemente sus tareas a través de técnicas de
calidad toal. A l adoptar esta filosofía, los directivos y los empleados
estarán en condiciones de afinar o de reestructurar el esquema
organizacional existente.
5.3 FILOSOFIA DE CALIDAD TOTAL Y EL PROCESO DE
REINGENIERIA
"El movimiento hacia la filosofía de calidad total registrado.. desde la
década pasada, ha provocado que muchas organizaciones examinen su
forma de hacer negocios".29
29 Estrategia Industrial, Septiembre 1994, pág. 17.
83
Reingeniería
A raíz de ello, se han mejorado los diferentes procesos
administrativos que las componen y se han tenido que crear nuevos
como es el caso de la reingeniería de organizaciones, que puede ser
definido como un paquete de medidas que buscan una transformación
radical de la organización (misión, objetivos, estrategias, políticas,
procedimientos, entre otras).
Entre esta nueva filosofía y la de calidad total existen ciertos puntos
de similitud y divergencia. Tanto la calidad total como la reingeniería
de organizaciones parten de la premisa de que el óptimo desempeño
de los diferentes procesos organizacionales es factor crítico para la
competitividad de la institución. Ambas filosofía exigen de los cuadros
directivos capacidad de liderazgo para promover y ejecutar los
cambios organizacionales. También requieren la integración de equipos
multidisciplinarios que implanten los nuevos programas. De la misma
manera, exigen mejorar las relaciones entre clientes y proveedores,
empleados y directivos, y mejorar tanto productos como procesos.
Las técnicas aplicadas para mejorar la calidad significa dosis diarias
para solucionar una condición crónica, la reingeniería es equivalente a
una fuerte medicina que sólo será empleada en caso de una condición
84
Reingeniería
crítica. Por lo tanto, ambos procesos enfocan de diferente manera
aspectos tales como: motivación, objetivos, técnicas, resultados, etc.
Entender cómo y cuándo aplicar cada uno de estos dos conceptos
significa comprender sus diferencias. Seis de ellas deben de tomarse en
consideración:
1. El curso de la acción.
2. Las metas para la mejora.
3. El ámbito de acción y el enfoque.
4. E l alcance y el ritmo de cambio en cuanto a procedimientos,
trabajos y estructura organizacional.
5. E l grado y la naturaleza del involucramiento de los cuadros
directos.
6. E l papel de la tecnología de información.
E l proceso de reingeniería resulta en cambios de gran escala en
aspectos como pueden ser la misión, los valores de la institución, la
estructura organizacional y los sistemas administrativos, entre otros.
85
Reingeniería
Mientras que los programas de calidad valoran la realización de
numerosas mejoras en pequeña escala, la reingeniería busca cambios
radicales. Por lo tanto, una institución sólo debe considerar a la
reingeniería si está urgida de efectuar mejoras masivas cuyos
resultados sean casi inmediatos, como pueden ser reducir los tiempos
de entrega de un mes a un día, reducir a la mitad el ciclo de desarrollo
de un producto, por citar algunos ejemplos.
E l proceso de reingeniería toma en consideración todos los factores
que influyen en la producción de bienes, la venta, la entrega, el
suministro de servicios, el proceso de generación de nuevos productos.
Es decir, requiere de un análisis detallado de los diferentes
subprocesos, que resultan de la propuesta de medidas enérgicas, como
pueden ser los cambios de poder dentro de la institución, la
eliminación de departamentos, la remoción de subprocesos, la
disminución del número de actividades, etc.
86
Reingeniería
5.4 INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION EN
LOS PROCESOS DE REINGENIERIA
El papel facilitador de las tecnologías de la información está
impactando a la organización y está modificando los paradigmas
organizacionales, trastocando las viejas formas de hacer las cosas (ver
tabla #4).
El rediseño de la organización es un proceso constante, que implica
cuestionarse cotidianamente qué es lo mejor para la empresa. Según
Hammer y Champy, los avances en la tecnología continuarán
rompiendo las reglas acerca de cómo se conducen los negocios, reglas
que hoy parecieran inviolables pero que pueden ser obsoletas en un
año o menos.
87
r REGLAS ANTERIORES
TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION "DISRUPTIVAS" REGLAS NUEVAS
>g La información sólo 1 puede aparecer en un
•*- lugar al mismo tiempo. Bases de datos compartidas
La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como se necesite.
^ Sólo los expertos ¿ ¿ pueden ejecutar tareas
complejas.
Sistemas expertos Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
O Los negocios deben elegir entre centralización y descentralización.
Redes de telecomunicaciones
Los negocios pueden simultáneamente obtener los beneficios de la centralización. La toma de decisiones es parte del trabajo de cada quien.
A Los administradores ¿J- toman todas las
decisiones.
Herramientas para apoyar la toma de decisiones (accesos a bases de datos, software para modelado)
La toma de decisiones es parte del trabajo de cada quien.
El personal de campo necesita oficinas donde
^ pueda recibir, almacenar, *J recuperar y transmitir
información.
Comunicaciones de datos inalámbricas y computadoras transportables.
El personal de campo puede evitar y recibir información independientemente del lugar en que se encuentre.
f El mejor contacto con r *> un comprador potencial
es el contacto personal.
Sistemas computacionales interactivos.
El mejor contacto con un comprador potencial es un contacto efectivo (personal o impersonal).
r—i Es necesario buscar / fuera dónde se ' encuentran las cosas.
Identificación automática.
Las cosas le dicen donde están.
\ ? Los planes se revisan O con periodicidad.
V
Computación de alto desempeño.
Los planes se revisan instantáneamente.
J Tabla # 4 Reglas anteriores y Reglas Nuevas
88
Reingeniería
5.5 REINGENIERIA VS TQM
Reingeniería
La Reingeniería de procesos ha llegado a ser un término muy
mencionado en varias compañías a nivel mundial y ha venido a
provocar una inquietud por implementarla y ha provocado una guerra
entre las filosofías de calidad existentes. Desde que se conoció el
término de Reingeniería, algunos administradores han pensado que la
Reingeniería ha venido a reemplazar la cultura de calidad, así como el
control de calidad.
A continuación se mencionan algunas características de la
Reingeniería y posteriormente algunos atributos principales del TQM:
* Varias actividades son combinadas para forma una sola
* Los trabajadores toman sus propias decisiones. Los
administradores no son muy importantes.
* Algunos pasos en el proceso son desempeñados en un orden
natural. No hay necesidad para las medidas artificiales.
* Los procesos tienen múltiples versiones. Con una diversidad de
clientes la producción en masa de artículos idénticos no es necesaria.
89
Reingeniería
* El trabajo de Reingeniería es cumplido en donde hace más
sentido.
* Checar y controlar son reducidos.
* Reconciliación es minimizada.
* En caso de que un administrador provea de un. .punto de vista
individual.
* Centralización híbrida/ descentralización de las operaciones.
Algunos atributos importantes del T Q M se mencionan a
continuación:
- La filosofía TQM es un componente para un cambio cultural
E l T Q M proporciona una visión nueva a los líderes
administradores
- El TQM considera que el cliente es el pivote principal alrededor
del cual la compañía rota sus actividades
- E l TQM emplea el empowerment y el involucramiento
- E l TQM desenfatiza cuotas numéricas, metas numéricas e
implementa medidas de evaluación
- E l TQM reemplaza una relación antagónica con cooperación y
relaciones.
90
Reingeniería
Otro de los factores que aprueba la mezcla de la Reingeniería y al
TQM es la gente. Esto parece como si las personas se resistieran al
cambio. Cambios pequeños serán aceptados con menor oposición y un
cambio más grande generará mayor oposición.
91
Reingeniería
5.6 Conclusiones
En este capítulo se mencionan algunas comparaciones o relaciones
que hay de Mejora continua a la Reingeniería, Filosofía de Calidad
Total y el Proceso de Reingeniería, Reingeniería vs TQM. Se hace
mención de estos términos, ya que algunos autores, así como
algunos gerentes de grandes organizaciones creen que es lo mismo
la Reingeniería que la mejora continua, Calidad Total, etc.
Cabe mencionar que son muy diferentes, ya que la Reingeniería
es un cambio radical en una organización, mientras que las otras es
un cambio organizacional. También se menciona en este capítulo la
influencia que ha tenido los sistemas de información en la
Reingeniería, ya que por medio de dichos sistemas nos ayudan a
eficientar los procesos de la empresa.
92
6.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
La Empresa Exportadora de Café California, S.A. se dedica a la
compra venta de café a nivel nacional e internacional. Tiene 52 años en
el mercado tanto nacional como internacional.
6.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
Actualmente tiene una posición muy importante en el .gremio
cafetalero de Tapachula, Chiapas. En el año de 1993 aumentaron el
volumen de café comprando y vendiendo hasta en un. 200%. Con la
apertura comercial se ha estado contratando personal joven y
capacitado, ya que es muy importante contar con personas que tengan
un nivel de conocimientos bastante amplio.
Cabe mencionar que a pesar de ser una empresa con varios años en
el mercado, también es una empresa que se preocupa por mejorar para
tener más clientes, así como proveedores.
La estructura organizacional de la empresa se muestra en la
siguiente figura:
93
Reingeniería
ORGANIGRAMA GENERAL
. Reingeniería
PROCESOS DE OPERACION
1) Contrato de compra o compra en la puerta.
2) Recepción y clasificación de café.
3) Maquila de café.
4) Exportación.
5) Cobranza.
FUERZAS:
Algunas fuerzas o ventajas con las que cuenta la Empresa Exportadora
de Café California, S. A. son las siguientes:
* Prestigio en el gremio cafetalero nacional e internacional.
* Seriedad en la recepción del café (báscula y rendimiento).
* Liquidez
* Cumplimiento de todos los embarques y buena calidad.
* Disposición de colaborar con empresas importadoras en diferentes
formas de embarque.
94
Reingeniería
DEBILIDADES:
* Deficiencias en el flujo de información interno que provoca
problemas en el área de producción y tránsito.
* Deficiencias en el control de cobranzas llevando mucho tiempo la
recuperación del efectivo.
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
Dentro de la Empresa Exportadora de Café California, S. A. cuentan
con cursos pequeños para capacitar al personal, estos cursos son
motivacionales, por medio de videos, también hay cursos de
capacitación de diferentes programas de informática, así como cursos
de manejo y promoción de licencias para manejar para los
trabajadores.
También se fomenta el trabajo en equipo para intercambiar
información existente. Existen algunos métodos de trabajo en donde se
utiliza un Business plan presupuestado en el cual nos indica la forma
en que se va a trabajar durante todo un año en la empresa. Con esto
hacen una planeación estratégica para tener una visión más clara.
95
6.3 SITUACION DESEADA
La situación deseada de la Empresa Exportadora de Café California, S.
A. es la planeación estratégica a corto plazo, mediante la compra y
venta de alrededor de 230,000 QQ (Quintales de café). En el mediano
plazo se espera buscar otras plazas de compra en Tuxtla Gutiérrez,
Chiapas. y en Oaxaca, Oax. utilizando el mismo personal con el que
cuenta la empresa. En el largo plazo se espera seguir creciendo como
uno de los exportadores más grandes de México llegando a ser una
empresa de Clase Mundial.
Algunos cambios que se esperan hacer durante los próximos 3 años
son: seguir capacitando al personal con el que cuentan y buscar otras
plazas de compra, así como mantener el prestigio de la empresa a nivel
nacional e internacional y continuar con el mejoramiento continuo.
96
Reingeniería
Reingeniería
APLICACION DE LA METODOLOGIA DE REINGENIERIA A UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CAFE
OBJETIVO Análisis y diagnóstico de la competitividad de una empresa
comercializadora de café en términos de la metodología de Reingeniería de procesos.
6.4 METODOLOGIA PARA LA APLICACION DE LOS CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO DE REINGENIERIA:
0. Definir estado deseado (competitividad) de la empresa.
1. Definir y analizar los aspectos críticos de los insumos, procesos de transformación y resultados.
2. Identificar en los aspectos humanos, técnicos y administrativos las fuerzas impulsoras y restrictivas en cada uno de los procesos y resultados.
3. Analizar el proceso global para comparar la situación actual del sistema contra la situación deseada del mismo.
4. Evaluar tareas, funciones y procesos para determinar la efectividad organizacional y la optimización de recursos.
5. Decidir sobre el tipo de intervención necesario, ya sea orientado a la mejora continua o a un replanteamiento fundamental y rediseño tipo reingeniería.
97
Reingeniería
GUIA GRAFICA PARA LA APLICACION DEL MODELO
INSUMOS
FUERZAS RESTRICTIVA
FUERZAS IMPULSORAS
1. Identificación de cada una de estas fuerzas en los contextos
técnicos, humanos y administrativos.
PROCESOS DE TRANSFORMACION
FUERZAS RESTRICTIVA
FUERZAS IMPULSORAS
1. Análisis de este campo de fuerzas en cuanto a personas, materiales,
energía, equipo, procedimientos y todas las demás actividades
necesarias para producir un resultado final específico en cuanto a
productos y servicios.
98
Reingeniería
RESULTADOS
1. Evaluación de los resultados del negocio en términos de
costo/precio, calidad, servicio, productividad de procesos,
confiabilidad, oportunidad, flexibilidad, etc.
RESULTADOS OBTENIDOS HASTA EL MOMENTO
E l departamento más afectado hasta el momento ha sido el
administrativo, ya que se duplicaban casi todos los procesos en lo
referente a las Fincas primarias, se concentró a todos los empleados
en un mismo edificio con el propósito de aligerar en más de un 15% el
presupuesto de gastos de la compañía, se redefinieron puestos y
responsabilidades en base a las nuevas circunstancias adelgazándose
en lo relativo al personal de administración en un 12% hasta este
diciembre de 1994. A continuación se muestra una serie de diagramas
en donde podemos apreciar como estaba anteriormente la estructura
organizacional y por último se incluye la estructura organizacional
modificada.
99
OFICINA MATRIZ
OFICINA HUIXTLA
101
OFICINA BENEFICIO ESPERANZA
102
ORGANIGRAMA GENERAL
103
Reingeniería
El Departamento Comercial ha logrado reducir en un 18% los
tiempos de la toma de decisiones de compra en base al conocimiento
del mercado con oportunidad y ha diseñado la Planeación
Estratégica, proceso que antes no llevaba a cabo, para ajustarse con
los objetivos de la empresa y de la nueva compañía hermana.
En relación a la logística no se han obtenido todavía avances
significativos, debido a la incertidumbre que se vive en el sureste
del país. Se están analizando nuevas vías que nos ayuden a mejorar
en por lo menos un 10% nuestro Tiempo de Respuesta, lo cual
propuse como nuevo proceso que se estudiaran vías alternas para
proporcionar un producto de calidad, en el lugar que se solicité y en
el tiempo oportuno para el cliente.
Por último, he percibido que se deberían procesar los granos para
obtener mayores utilidades, si se quiere borrar el estigma de un
país subdesarrollado, sugerí que se investigue y evalúe un proyecto
de inversión que permita elaborar un producto terminado que se
pueda vender al consumidor final. Esto permitiría a la compañía
abastecer con un producto procesado a los clientes, sin tener que
llevar la materia prima a otro país antes de que llegue a su destino
final.
104
Reingeniería
Los resultados globales para el año en curso son excelentes, no
solo por los logros alcanzados con la aplicación de la Reingeniería,
sino también por la percepción internacional que se ha derivado de
la globalización y de las nuevas ideas para enfrentar los retos. No
debo ocultar que un evento que influyó bastante para que se
conjugaran los factores y se obtuviera un resultado positivo, es que
el precio internacional del café aumentó en un porcentaje
considerablemente alto de manera súbita, sin embargo, creo que la
suerte no es más que el momento donde se encuentran la
preparación y la oportunidad, con este precepto en mente creo que
se va por el camino adecuado y se están presentando y exprimiendo
las oportunidades.
Cabe mencionar que uno de los problemas principales de la
empresa es el flujo d"é información interno, ya que algunas
actividades se duplicaban y en algunos casos se triplicaban, ya que
cada una de las oficinas que integran a la empresa en total
generaban la misma información, por no tener el cuidado de hacer
un análisis en la estructura organizacional. Para que el flujo de
información fuera más eficiente se propuso invertir en tecnología,
se compró equipo computacional, así como paquetes
105
Reingeniería
computacionales para que la información fuera más veraz y
oportuna. Se compraron paquetes para llevar la contabilidad de la
empresa, así como de las fincas proveedoras de la materia prima. Se
redujeron costos, se mejoró la calidad y se ahorró tiempo en un
porcentaje bastante significativo. A continuación se muestra una
gráfica en donde se muestran los cambios que han generado la
implementación de Reingeniería en la empresa (gráfica #1).
106
REDUCCION DE COSTOS
MEJORA DE CALIDAD
AHORRO DE TIEMPO
Figura #1. Algunos resultados de Reingeniería de la empresa Exportadora de Café California
107
Reingeniería
JUSTIFICACION DE LA METODOLOGIA
Hice un análisis de algunas de las metodologías existentes para
aplicar un proceso de Reingeniería y de esta manera encontrar
similitudes y diferencias entre ellas. Simultáneamente, desarrollé en
conjunto con miembros de la compañía y con base en las diferentes
estructuras estudiadas, una serie de pasos lógicos, -simples y
comprensibles para todo nivel organizacional, con el propósito de
lograr la identificación, involucramiento y compromiso hacia este
nuevo modelo. Había experimentado Resistencia al Cambio, hacia un
estudio que yo había realizado con anterioridad, por eso impedí que
esta fuera una restricción para poder aplicar exitosamente el Sistema
propuesto.
fif
Dadas las circunstancias críticas por las que atravesaba el negocio
del café se definió el primer paso a dar. En donde quiere la empresa
estar dentro del mercado internacional, ya que bajo el esquema de
globalización, no existe otra manera de mantenerse dentro del juego,
se tiene que jugar en las ligas mayores y la Reingeniería es una
herramienta que ha dado resultados positivos en este nivel. A fines
del año pasado, al encontrar el Estado Deseado, la Dirección decidió
108
Reingeniería
hacer realidad una Alianza Estratégica con la iniciativa de ubicarse en
una buena posición dentro del ranking mundial.
Ante el nuevo entorno los empleados entendían las políticas que
engendraban los cambios y al mismo tiempo se hizo patente la
necesidad de entender un nuevo enfoque filosófico: Satisfacer las
necesidades de los clientes (internos y externos), el impacto que ésto
ocasiona demuestra, que no es el momento oportuno para enrolarse
en un movimiento de Calidad Total, sin embargo lo propuse como otra
manera de apalancarse estratégicamente y lo documentaré para
marzo de 1995. Se identificó a clientes y proveedores de los procesos
y se le dio a conocer a los responsables de éstos los nuevos
parámetros para medir su desempeño. Propuse dos caminos
diferentes para evaluar al personal, el operativo (productividad y
calidad) y el cualitativo (como desempeña su labor). Por el momento
el enfoque operativo es el más relevante ya que es fundamental para
establecer el ritmo y dirección que lleva la empresa.
En este momento es primordial reconocer los impulsos y
restricciones con que se cuenta, es por eso que identifique los recursos
humanos y tecnológicos que le permitirían avanzar a la compañía y
109
Reingeniería
los que frenarían su desarrollo. Sin embargo, es importante nunca
perder de vista el sistema como un todo, es necesario mantenerse
siempre dentro de la visión global para no perder el rumbo, en este
difícil camino. La Dirección de la compañía nunca estuvo en contra del
proceso, en parte por la problemática situacional a la que se
enfrentaba, como es sabido, ante situaciones de riesgo se está más
alerta a nuevas alternativas. La retroalimentación - global es
fundamental para reconocer como se aleja la empresa de la situación
inicial y en que medida se dirige a la situación esperada.
Antes de decidir la opción a seguir es necesario hacer una
evaluación con el fin de determinar la efectividad organizacional y la
optimización de recursos, así pues determine que el seguimiento y
control eran la etapa previa, a la elección del rumbo que se debía
tomar. Toda la información obtenida hasta este momento es útil para
aplicar tanto un modelo orientado hacia la mejora continua como un
rediseño tipo Reingeniería y desde mi punto de vista considero
firmemente que la información no es un gasto sino una inversión,
sobretodo cuando se trata de conocer las virtudes y defectos propios
con el objetivo de convertir los retos en oportunidades. Todo esto se
hizo con un grupo piloto para ver si la metodología que propuse era la
110
Reingeniería
más adecuada para la empresa y hasta el momento se han obtenidos
grandes resultados.
111
6.5 Conclusiones
En este capítulo se da una breve descripción de la empresa, así como
algunas fuerzas y debilidades que ella tiene. También se hace mención de
los procesos de operación del negocio, aunque no se hace una descripción
detallada.
Posteriormente se describe la metodología que yo le propongo a la
empresa para ver si realmente se aplica Reingeniería en la misma, o se
requiere de alguna otra técnica o herramienta.
112
Reingeniería
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