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EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES - La sucesión y cuándo vender la empresa - Alejandro Indacochea Cáceda, Centrum PUCP
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11/09/2009
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EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES:
La sucesión y cuándo vender la empresa.
Alejandro Indacochea Cáceda
E-mail: [email protected]
www.indacocheaempresas.com
Los negocios de familia:
algunas situaciones
Somos dos generaciones distintas, con dos enfoquestotalmente diferentes ante la vida.
Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mifamilia en la empresa.
Con la familia dentro de la empresa, nuestrosproductos principales son angustia y estrés.
Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal.
A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en laempresa.
No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el grancacique, el que da órdenes. El principio reinante es elde la confusión.
Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestracasa. Esto no es posible.
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Los negocios de familia:
algunas situaciones
Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dineroque me hace falta para mantener mi estilo devida.
Su experiencia es una barrera entre nosotros.Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.
Algún día terminare de hartarme y me iré de laempresa. Ese día, se arrepentirá de la forma enque se comporta conmigo.
Me molesta que quiera compensar con dinerosus agresiones.
Fuente: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia
Los negocios de familia
“La familia constituye el compromisosocial más firme de confianza, el pacto masresistente de protección y de apoyo mutuo, elacuerdo más singular de convivencia y deamor, que existe entre un grupo de personas.Sin embargo, el hogar familiar es también unambiente prodigo en contrastes ycontradicciones “
Luis Rojas Marcos
(La semillas de la violencia, 1995)
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Familia o Empresa
¿Qué está primero?
EMPRESAFAMILIA
¿Qué son las Empresas Familiares?
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas
empresas que poseen las siguientes características:
Su propiedad es controlada por una o más
familias
Algunos miembros de la familia conducen sus
negocios, ocupando cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la
obra del fundador
Cuanto más están presentes estas características, más
auténticamente familiares son las empresas.
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Importancia de las Empresas Familiares
En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial:
País Empresas Familiares
Estados Unidos 96%
Suiza 66%
Italia 99%
Reino Unido 76%
España 71%
Portugal 70%
Chile 65%
______________________
*Empresas de un cierto tamaño hacia arribaFuente: Jon Martínez-ESE
Importancia de las Empresas Familiares
Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas económicas.
En la mayoría de los países representan:
45 a 70% de PBI
45 a 70% del Empleo
Fuente: Jon Martínez-ESE
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Las 10 mayores del mundoEMPRESA FAMILIA (1) VENTAS
(2)
EMPLEADO
S
AÑO
(3)
SECTOR PAIS
Wall-Mart Stores Walton 245 1,300 1962 Comercio EE.UU.
Ford Motor Co.* Ford 162 354 1903 Automóviles EE.UU.
Grupo Samsung Lee 99 175 1938 Conglomerado Corea del
Sur
Grupo LG Koo 81 130º ND Conglomerado Corea del
Sur
Carrefour * Defforey 62 383 ND Comercio Francia
Grupo Fiat * Agnelli 59 199 ND Italia
Cargil Inc. Cargill / Mac
Millan
51 97 1865 Conglomerado EE.UU.
PSA Peugeot Citroen Peugeot 46 193 ND Conglomerado Francia
Koch Industries Koch 40 12 1918 Commodities EE.UU.
BMW * Quandt 34 97 ND Automóviles Alemania
•Cotizan en Bolsa. (1) Familia controladora; (2) Ventas en billones de dólares; (3) Año de fundación de la empresa
Fuente: Family Business Magazine
Principales Grupos Económicos Peruanos (*)
Principales accionistas Líneas de
negocios (**)
Número de
empresas
Empresa o marca
representativa
1 Brescia 17 59 Minsur
2 Romero 27 48 Alicorp
3 Gloria 11 41 Gloria
4 Rodiguez – Pastor 13 30 Interbank
5 Graña y Montero 7 29 -GyM
6 Milpo 5 24 Minera Milpo
7 Credicorp 11 23 BCP
8 Rizo Patrón 10 21 Cementos Lima
9 Benavides 7 17 Cía de Minas Buenaventura
10 Lindley 4 12 Corp. JRLindley
11 Hochschield 4 11 Cementos Pacasmayo
12 Dyer 7 10 Copeinca
13 Ferreiros 3 10 Ferreyros
14 Wong 7 9 Agroindustrial Paramonga
15 Wiese 8 8 Mega Plaza
16 Drokasa 6 8 Agokasa
17 Ikeda 4 8 San Fermando
18 Añaños - Jerí – Ajegroup 1 8 Ajeper – Kola Real
19 Volcan 1 8 Minera Volcán
20 Michell 6 7 Michell y Cía
*Clasificados po número de empresas
** Según Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU)
Fuente: Conasev, archivo Diario Gestión, empresas, Perú: The Top
10000Companies.
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Los nuevos grupos familiares peruanos
• Son grupos económicos que tienen las siguientes
características :
1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y
globalización de la economía después de los noventa.
2. Se gestan en la base de la pirámide socio-económica
de la población.
3. Su actividad económica principal ocurre al interior del
país para después migrar a otras zonas.
La internacionalización de los grupos
familiares peruanos
• Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos
grupos familiares emergentes, han salido al exterior
constituyendo plantas de producción o oficinas de
distribución y comercialización en diferentes países.
• A manera de referencia tenemos:
• El grupo Gloria, de los hermanos arequipeños Jorge y
Vito Rodríguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto
Rico , Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche
evaporada a Haití, Bahamas, Pakistán, Bahrein y países
africanos.
.
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• Ajegroup, de la familia ayacuchana Añaños,
surgió en plena convulsión terrorista en 1988,
cuando aprovechó la huida de los distribuidores
de Coca Cola, asustados por el terrorismo para
poner una pequeña planta.
• En la actualidad Ajegroup posee plantas de
gaseosas y bebidas hidratantes con sus marcas
en toda Centroamérica (Costa Rica, Honduras,
El Salvador, Guatemala, Nicaragua), Venezuela,
México y en Tailandia con miras al mercado de
China..
• Belcorp, de Eduardo Belmont, fabrica y vende
productos cosméticos en 14 países de América,
incluyendo Estados Unidos, y tiene planes de
expansión a Europa y Asia.
• Eduardo Belmont además de tener Yobel en Chile
que es una planta de cosméticos, que provee a
Belcorp. Con lo cual da empleo a 17 mil
“consultoras libres” o agentes de venta directa. Es
decir ofrece mas empleo que el que dan todas las
empresas chilenas juntas a los peruanos en nuestro
país.
• Fuente: Jaime de Althaus: La Revolución Capitalista en el Perú.
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• El Grupo Romero del Banco de Crédito compró
el Banco Popular de Bolivia y luego el Banco
Tequendama en Colombia, y abrió oficinas de
representación en Santiago de Chile.
• Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde
adquirió la fábrica de helados Esquimo y
recientemente invirtío en Colombia en una
fábrica de alimentos.
• Hochschild, que posee más del 60% de las
acciones tanto en Hochschild Mining como
en Cementos Pacasmayo incursionó en la
minería en Argentina, México y Chile y es la
primera empresa latinoamericana en más de
un siglo que cotiza y vende sus acciones en
la bolsa de Londres.
• Topy Top la conocida empresa de
confecciones de los hermanos Flores,
Huancavelicanos exporta a: Venezuela,
Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y
Colombia .
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• La corporación Miyasato formó Miyasato Chile con
oficina y almacenes propios y estaba evaluando
posibilidades de expansión en Puerto Rico y
Nicaragua.
• Inca e Inca Tops de arequipa tiene operaciones en
Sudáfrica y otros países y planteaba abrir tiendas
en Colombia y Chile.
• La empresa constructora Graña y Montero ha
ganado licitaciones y ejecutado obras importantes
en Chile y Bolivia.
• Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
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• Gastronomía ha tenido un desarrollo
extraordinario en los últimos veinte años, un
verdadero cluster que incluye desde facultades
universitarias de cocina y escuelas de chef
hasta una proliferación creciente de libros y
revistas de arte culinario.
Astrid y Gastón, que es comida peruana fina, y
con La Mar, una cebichería peruana
relativamente sofisticada, esta en las principales
ciudades del mundo
• Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
• En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardos’s
Chiken abrió un local en el 92 de la sétima avenida
Sur, en Manhattan Nueva York, con una inversión
superior a los 500 mil dólares teniendo dos locales en
Chile.
• La cadena de cebicherías Segundo Muelle, que
posee cuatro locales en Lima, planeaba abrir en
abril del 2007 su primer local en la ciudad de
México, en el centro financiero de Santa Fe.
• La cadena peruana de comida rápida China Wok
anunciaba la apertura de cinco restaurantes en
cuatro países: Honduras, Colombia, Chile y
Bélgica.
• Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.
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Franquicias en el exterior
Gastronomía
Astrid & Gastón
Bembos
China Wok
El Pollo Real (Arequipa)
Heladería 4D
La Mar Cevichería
Pardos Chicken
Rocky’s
Segundo Muelle
Suchi ito
Btujas de Cachiche (2008)
Osaka
Distribución
RosatelFranquicias en proceso de internacionalización
•Caplina •La Caravana •Marco Antonio •Señorío de Sulco
•Estadio Fútbol Club •José Antonio •Escondite del Gordo •Polo Marino
•Mediterráneo Chicken •Rosa Náutica •Pez On
Estadísticas de las Empresas Familiares
“El promedio esperado de vida de las empresas familiares
en EE.UU. es de 24 años”.
Fuente: ALCORN. Success and Survival
“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU.
sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera
generación”.
Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change
in Family Firms
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“De una muestra de 200 empresas familiares de la regiónde Chicago, solo el 13% estaba en manos de la mismafamilia, 60 años despues de su fundacion”.
Fuente: V. WARD. The Special Role of Strategic
Planning for Family Business.
“De una muestra de 531 empresas familiares españolas;el 25% habia pasado por un cambio de generacion, y el9% por 2 ó más cambios”.
Fuente: Miguel Angel Galle. La Empresa Familiar en la economía española. IESE
Estadísticas de las empresas familiares
¿Qué explican las estadísticas?
Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan
con los mismos recursos financieros y humanos que las
empresas no familiares.
En las empresas familiares aparecen más problemas
humanos que en las no familiares, y además son
problemas de difícil solución.
Las empresas familiares tiene dificultades para
desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más
de los objetivos de la familia que de los objetivos
estratégicos que el negocio requiere.
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
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Ventajas de las Empresa Familiares
Las empresa familiares poseen ventajas respecto de las
empresas no familiares. Entre ellas:
Una visión a mas largo plazo
Mayor unidad de objetivos entre los accionistas
Mayor velocidad de decisión al inicio
Una cultura empresarial mas fuerte
Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y
menor rotación de sus principales ejecutivos
Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el
tiempo de sus estrategias y políticas
Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los
consumidores
Mayor responsabilidad social
Fuente: Jon Martínez-ESE
Debilidades de las Empresas Familiares
Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos
débiles:
Superposición de roles empresariales y familiares
Falta de planificación de la sucesión
“Nepotismo”
Exceso de desconfianza, control y secreto
Gran resistencia al cambio y profesionalización
Falta de una mentalidad orientada a resultados
Liderazgo demasiado largo
Co-administración muy frecuente
Estancamiento estratégico
Tasa de re-inversión inadecuada
Fuente: Jon Martínez-ESE
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Las principales trampas de la
Empresa Familiar
Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con
la capacidad para dirigirla eficientemente.
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
Capacidad para dirigir.
Debilidades de la dirección.
Preferencias personales de los directivos familiares.
La resistencia al ingreso de socios no familiares.
Motivos por los que los familiares ocupan cargos de dirección.
Las dificultades para la administración estratégica del negocio
familiar
a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
Armonía
Intereses comunes
Autoridad reconocida
Confianza
Comunicación
Compenetración
b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y
los que unen a quienes forman una empresa.
Desunión
- Intereses en conflictos
- Facciones divididas
- Recelo
- Murmuración
- Enemistad
Las principales trampas de la Empresa
Familiar
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Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar
c. Confundir la remuneración por el trabajo con las
necesidades de la familia
d. Retrasar la sucesión
e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas
anteriores ha caído su empresa
Las principales trampas de la Empresa
Familiar
Los tres círculos de la Empresa Familiar
Fuente: Tagiuri y Davis
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Los grupos de interés social en las ETF
Un solo vinculo con
la empresa: (1,2,3)
Dos vínculos con la
empresa (4,5,6)
Dueño(a), miembro
de la familia y
empleado (a) (7)
Familia Empresa
Propiedad
54
6
3
2
1
Fuente: http:/www.cab.latech.edu/public/facstaff/home/rlester/
El modelo de tres círculos
En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones
perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de
empresas).
Estructura
Estructura
Estructura
PlanPlan
Planes
Junta de accionistas
Consejo administrativo
Consejo de la
familia
Plan
Plan de la familia
Plan de
sucesión Plan
estratégico
Equipo de desarrollo
Gerencial
Plan de desarrollo
gerencial
Plan
Plan de
continuidad
Plan de
contingencias
Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg.
Empresas Familiares generacion a generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236
Propiedad
Empresas
Familia
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Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:
• Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones
necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.
•Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan
compleja situación.
Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan
acomodar estructuras o crearlas.
El modelo de tres círculos
Primera generación : Dueño/Gerente
Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador
Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones
Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja
Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y afines particulares
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Segunda generación : Familia Directa
Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos
Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos
Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda
Decisiones Claves : Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos
Tercera generación : Familia Ampliada
Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control
Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos , traspasos accionarios internos y venta externa
Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo
Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos
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Etapas de desarrollo de un adulto
Edad Definición Reto
17-20 Adulto Joven Desarrollo de un sueño (Necesidad de un mentor)
22-28 Adulto (Ingreso) Explorando las posibilidades
28-33 Transición a los 30 Desarrollo de nuevas Relaciones
33-40 Asentando Cabeza Descubrimiento de la personalidad interna.
Persona exitosa y estable
40-45 Transición del ½ Aceptación de las limitaciones
45-50 Adulto (Etapa ½) Compromiso con una nueva etapa o reafirmación
de las opciones del pasado
50-55 Transición de los 50 Desarrollo de un legado
55-60 Fin de Adulto Medio Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro
físico
60-65 Ingreso a la 3era edad Traspaso de la autoridad
65 - Vida de adulto (final) Encontrar integridad
Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)
Trayectoria profesional hacia la
Empresa Familiar
Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)
Edad Estado Profesional Logro Duracion
0-6 Maternal, Pre Kinder, Kinder Principios Familiares 6 Años
6-11 Estudiante de Nivel Basico Titulo Primaria 5 a 6 años
12-16 Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario Titulo Bachiller 5 Años
17-21 Estudiante Universitario Titulo Profesional 5 Años
22-23 Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar Experiencia Laboral 2 Años
24-25 Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA) Titulo Magister 2 Años
26-60 Ingreso a la Empresa Familiar Empleado Familiar 34 Años
61-65 Plan de Retiro o ya retirado Proceso de Sucesión
Planificada
5 Años
65 - Proyectando las bases del legado familiar Trascendencia Finito
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Etapas de la Gerencia en la Familia
Empresaria
Fuente. John Ward, 1994
Empresa 0 – 10 10 – 20 20 – 30
Padre 25 – 30 40 – 50 55 – 70
Hijo 0 – 10 15 – 25 30 – 45
Características
Organización
Motivación del dueño
Expectativas
Económicas de la
Familia
Metas Familiares
Crecimiento rápido
Absorbe tiempo y dinero
Maduración Preinversión y estrategia:
Regeneración
Pequeña y dinámica Mas grande y compleja Estancada
Comprometido con:
el éxito del negocio
Dominio y estabilidad Busca nuevos campos:
Está “semirretirado”
Limitada a:
Necesidades básicas
Mayores necesidades:
Educación y comodidades
Necesidades más amplias:
Seguridad y generosidad
Éxito del negocio Hijos:
Crecimiento y desarrollo
Unidad y armonía familiar
Etapas del desarrollo de la Empresa
FamiliarConsorcio de
Primos
Sociedad de
Hermanos
Dueño –Gerente
.
Inicio del
Negocio
Expansión y
Formalización
Madurez del
Negocio
Familia
Jóvenes en
la Empresa
Ingreso a la
Empresa
Familiar
Trabajo en
Conjunto
.
Traspaso del
Bastón de
Mando
Propiedad
Familia
Empresa
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La sucesión en la Empresa Familiar
Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la
continuidad de la empresa se convierte en un reto para los
sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador.
Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven
como tales a través de la segunda generación, y solo el
14% trasciende a la tercera.
Fuente. Managing the Family Business in UK: A report.
Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990
La Sucesión en la Empresa Familiar
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
OPCIONES PARA
LA SUCESION
1. Designar a
un miembro
de la familia
2. Designar un
presidente
interino
3. Designar un
gerente
profesional
4. Liquidar la
empresa
5. Fragmentar el grupo de
empresas entre herederos
6. Vender en bloque ó
en partes
7. No hacer nada
hasta la muerte
del fundador
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Estilos de retirada
Según la actitud de los empresarios familiares ante la
retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles
diferenciados
Monarca
General
Embajador
Gobernador
* Sonnenfeld (1988 y 1989)
Calendario del proceso de sucesión
Planificación
de la
sucesión
Preparación
del sucesor
Traspaso
Retirada
55 -
50 -
60 -
65 -
70 -
75 -
- 20
- 25
- 30
- 35
- 40
- 45
Fases del proceso
Edad del f
undador
Edad del s
ucesor
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¿ Qué es el Protocolo Familiar?
“ El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”
Es un documento donde se señala y anticipan los
problemas, estableciendo a priori las vías de solución y,
en lo no previsto, estableciendo los cauces para resolver
problemas no anticipados mediante la mediación
equitativa
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
¿Para qué sirve el Protocolo Familiar?
Delimitar los diferentes ámbitos de actuación de lafamilia y la empresa
Despersonalizar decisiones
Anticipar los problemas que se plantearan en lasucesión, en la gestión, en la propiedad, en laaccesibilidad a los órganos de decisión empresarial y enla política de retribuciones
Fuente. http://www.infobaeprofesional.com/secciones/
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Algunos Temas a Definir
• Requisitos para trabajar en la Empresa• Educación, Experiencias exitosas previas
• Parientes políticos, ¿podrán ingresar?
• Remuneración de los familiares
• La salida de un familiar
• La sucesión de la dirección
• El poder y la toma de decisiones
• ¿Cómo se resolverán los conflictos?
• Las transferencia de las acciones
Protocolo Familiar
Paradigmas para un pacto familiar
ESTRUCTURA
CORPORATIVA Y
PATRIMONIAL
PROTOCOLO
CAPITULACIONES
MATRIMONIALESTESTAMENTO
ESTATUTOS
CORPORATIVOS
Fuente: Eugenio Sánchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar
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MANEJO DE CONTINGENCIAS
FAMILIARES
¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un
socio?
La venta: una estrategia a considerar
Permite que el valor del negocio no se vea afectadocuándo:
•No hay un sucesor natural dentro de la familia o no existeinterés de los hijos por continuar el negocio.
•Existen conflictos familiares o patrimoniales.
•Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala.y recursos: “consolidación del sector”
•Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentarun nuevo contexto.
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En la práctica el momento óptimo para proceder a laventa de una empresa nunca puede ser determinado conabsoluta certeza. Si es necesario tener en cuenta lossiguiente:
•El ciclo de vida del negocio y la situación personal y financiera de los dueños del negocio. •Las condiciones de la economía y del sector en el cual se desempeña la empresa.•El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a futuro de las empresas.•La propia situación familiar en cada caso.
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Aspectos a tener en cuenta
Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesariocontar con una asesoría profesional independiente:
•Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva delnegocio.
•Valorizar un negocio es un proceso especializado, querequiere conocimientos y técnicas específicas.
•El proceso de negociación es clave para la obtención delmejor precio de venta.
AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNAEMPRESA FAMILIAR
- La Familia del Propietario (Intereses familiares)
- Los Trabajadores de la empresa y su futuro
- La responsabilidad y compromiso con la población
- Programar el retiro de la empresa y su planificaciónpersonal al futuro.
Factores Adicionales a Tener en Cuenta
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La Venta de la Empresa Familiar:Factores a Tener en Cuenta
VENTA
DE LA
EMPRESA
MEJOR PRECIO
PARA LOS
PROPIETARIOS
MEJORES
CONDICIONES
PARA LOS
INVOLUCRADOS
F A M I L I A
TRABAJADORES
POBLACION
LOCAL
FACTOR
ECONOMICO
NEGOCIACION
FACTORES
ADICIONALES A
TENER EN CUENTA
CONDICIONES
DE VENTA
DEL NEGOCIO
FAMILIAR
Proceso de Venta de una Empresa
Selección y
Búsqueda de
Postores
Reglas de
Juego de la
Subasta
Privada
Entrega de
Información
Preliminar a
Postores
Ejecución de
la subasta y
Negociación
con el
Ganador
Acuerdo de
Confiden-
cialidad
Pre - Acuerdo
de Venta
Ejecución
Del Due
Dilligence
Legal
Tributario
Financiero
Determinación
de contingencias
Canje de
Acciones y
Firma del
Contrato
Final
Negociación
del
Precio Final
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El decálogo para la Venta exitosa de una empresa.
1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa.
2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año.
3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.
4. Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos.
5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta; siempre tenga compradores alternativos.
6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.
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7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación.
8. Tenga en claro los motivos por los cuáles los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente.
9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte.
10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.
• Lo más cómodo es no hacer nada
• Lo más peligroso es no hacer nada
• Las excusas nos llevarán a no hacer nada
• Pero su Familia tiene la esperanza
puesta en usted
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MUCHAS GRACIAS