El futuro del desarrollo de aplicaciones de TI. · ¿Qué significa esto para los directores de sistemas (CIO) y otros dirigentes de TI? Ahora más que nunca, los CEO se proponen

Junio 2007

El futuro del desarrollo de aplicaciones de TI.

Por Amandeep Azad, Mike Barnard y Karla Johnson

El futuro del desarrollo de aplicaciones de TI.Página 2

Introducción

Innovación. En los últimos años éste ha sido un tema muy debatido, desde analistas de mercado hasta políticos y personas influyentes de la cultura popular. Puesto que la globalización está propiciando que cada vez se sienten más jugadores alrededor de la mesa, la innovación de productos y servicios está adquiriendo una importancia decisiva, pero no son suficientes. Los CEO, con un ojo puesto en la consecución de ventajas competitivas duraderas, están tratando de transformar sus empresas desde su misma esencia, por medio de la innovación del modelo de negocio. Y este es un enfoque que aporta beneficios. Las empresas que hacen hincapié en la innovación del modelo de negocio han demostrado que obtienen mayor rentabilidad, mayor flexibilidad estratégica y menores costes de funcionamiento que sus iguales.

¿Qué significa esto para los directores de sistemas (CIO) y otros dirigentes de TI? Ahora más que nunca, los CEO se proponen que la TI sea el agente crucial que contribuya a fomentar la innovación y crear valor para la empresa. Los líderes empresariales suelen hablar de la importancia de alinear la TI con el negocio. Ahora dan un paso más allá y hablan de la integración total. Y en el área del desarrollo de aplicaciones esto significa centrar la atención de forma obsesiva en el negocio y trabajar en estrecha colaboración con las líneas de negocio de la empresa para propiciar una innovación que marque la diferencia.

Para satisfacer las necesidades en constante cambio del negocio, las organizaciones actuales de desarrollo de aplicaciones están cambiando el modo de funcionar. Y éste continuará cambiando. En este documento prestamos atención a cinco aspectos del desarrollo de aplicaciones y hablamos sobre el modo en que probablemente van a evolucionar en los próximos cinco a diez años, a saber:

• Modelosdeprestación• Tecnología• Personas• Procesos• Gobernanza

Índice

2 Introducción

3 Modelos de prestación:

impulsar la innovación

mediante la contratación

estratégica de recursos

5 Tecnología: cambiar el

panorama del desarrollo de

aplicaciones con SOA y Web 2.0

6 Personas: cambiar los

roles en la organización de

desarrollo del futuro

8 Procesos: potenciar los

enfoques maduros y flexibles

hacia la prestación de

soluciones

10 Gobernanza: crear un marco

de trabajo para fortalecer las

relaciones internas y externas

11 Qué puede hacer ahora para

prepararse


Características principalesModelos de prestación: impulsar la innovación mediante la contratación estratégica

de recursos

Hacer posible la innovación puede ser más importante que nunca, pero esto no significa que los líderes de TI vayan a disponer de fondos reservados a “innovación” en cualquier momento. De hecho, muchas organizaciones continúan lidiando con presupuestos de TI cada vez menores. Las soluciones para fomentar el ahorro son habituales, y en muchos casos, esto conllevará el empleo de modelos de prestación alternativos para dar soporte a la gestión y desarrollo de aplicaciones.

Tradicionalmente, la subcontratación laboral en el extranjero se ha visto como una simple jugada para ahorrar costes, pero su valor continuará evolucionando hasta rebasar el simple ahorro económico y se convertirá en un medio de acceder a una reserva más grande de talentos y a tecnologías de vanguardia. Y aunque India ha sido el primer proveedor de mano de obra extranjera en el pasado, cada vez habrá mayor disposición de esta mano de obra externa procedente de múltiples zonas geográficas de todo el mundo. Además, el tipo de trabajo que se externaliza pasará de la programación técnica a la consultoría y a la subcontratación de procesos de negocio, como ya viene ocurriendo.

Aunque los modelos de prestación alternativos puedan proporcionar una herramienta crucial de contratación de recursos, las organizaciones de TI deben invertir tiempo y esfuerzos en administrar cada contrato de proveedor. Para minimizar esta pesada carga, muchas organizaciones empezarán a restringir el número de relaciones con proveedores. Antes que mantener una gran reserva de proveedores para prestar servicios básicos o tácticos, los dirigentes de TI tratarán de establecer asociaciones estratégicas de alto valor que se prolonguen durante largo tiempo. A su vez, los proveedores deberán ofrecer la flexibilidad necesaria para adaptarse a las exigencias cambiantes de una empresa con el transcurrir del tiempo.

Evaluar de forma proactiva la cartera de aplicaciones

Para potenciar eficazmente los modelos de prestación alternativos, las organizaciones de desarrollo deberán primero llevar a cabo algunos análisis internos. ¿Cuáles son las aplicaciones que verdaderamente contribuyen a marcar la diferencia en el mercado? ¿Cuáles son las aplicaciones que mejor soportan los procesos básicos de negocios? ¿Se han destinado los mejores recursos de personal y fondos a las áreas más estratégicas de la cartera de aplicaciones? Una evaluación sistemática de la cartera de aplicaciones puede ayudar a seleccionar de forma precisa los procesos y aplicaciones cruciales que marcan la diferencia, y proporcionar una directriz clara para tomar decisiones en cuanto a contratación de recursos.

Mientras los modelos de

prestación alternativos continúen

contribuyendo a que las

organizaciones rebajen los costes,

aquellos serán mejor valorados

como medio de acceder a reservas

de talentos más amplias y diversas

y a las últimas tecnologías.

Los líderes de TI establecerán

asociaciones estratégicas a largo

plazo con unos pocos proveedores

de subcontratación de confianza,

en lugar de mantener una gran

cartera de proveedores de servicios

tácticos.


Características principales

Tal como ilustra la Figura 1, las aplicaciones que respaldan los procesos de negocio estándar y de uso masivo son ideales para que sean gestionadas por proveedores extranjeros de bajo coste. Por el contrario, las aplicaciones cruciales que marcan la diferencia requieren el respaldo local y práctico de recursos con experiencia. La velocidad, la eficiencia y la experiencia en áreas descollantes sólo llegarán a ser más relevantes en la medida en que los ciclos de vida de desarrollo de productos continúen acortándose y el plazo de comercialización se convierta en un componente cada vez más crucial para el éxito del negocio.

Externalización selectiva dentro del ciclo de vida del desarrollo de sistemas

El ciclo de vida del desarrollo de sistemas puede también evaluarse para determinar el modelo óptimo de prestación para procesos o tareas específicos. Las funciones de desarrollo, comprobación y de soporte continuarán siendo las firmes candidatas a la subcontratación extranjera. Y puesto que los enfoques iterativos sobre el desarrollo son cada vez más predominantes, las organizaciones tendrán más oportunidades de subcontratar de forma inteligente subgrupos de recursos dondequiera que se produzca un incremento específico del desarrollo.

Indi

spen

sabl

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ncio

nes

bási

cas

Estándar Innovador y/o diferenciador

Figura 1 Una visión estratégica de modelos de prestación aplicada a la cartera de aplicaciones. Un enfoque sistemático para evaluar la cartera de aplicaciones de su organización puede ayudarle a determinar los modelos de prestación apropiados y los niveles de financiación.

Los análisis sistemáticos de la

cartera de aplicaciones de una

organización y del ciclo de vida

de desarrollo del software pueden

ayudar a determinar cuáles son los

mejores procesos y aplicaciones

para ser subcontratados y cuáles

requieren atención práctica y

experimentada.


Características principalesEn oposición al enfoque “en cascada” más tradicional (en el cual la mayor parte de la planificación y toma de decisiones tiene lugar en las primeras etapas del ciclo de vida del desarrollo), un método iterativo sobre el desarrollo permite que las organizaciones adquieran una visión “minuciosa y de larga distancia” de los requerimientos globales del proyecto y que tomen decisiones más acertadas a medida que avanza el proyecto. El desarrollo iterativo permite a las organizaciones mezclar sin problemas recursos durante el ciclo de vida del proyecto, haciendo un uso más eficaz y eficiente de analistas de negocio, expertos de contenidos y desarrolladores. Y permite además a las organizaciones optimizar los recursos globales en el momento oportuno para subcontratar las tareas básicas y funcionales.

Tecnología: cambiar el panorama del desarrollo de aplicaciones con SOA y Web 2.0

Se han presagiado muchos avances tecnológicos, pero la que sí está cumpliendo su promesa es la arquitectura orientada a servicios (SOA), que a menudo ofrece una significativa rentabilidad de las inversiones en plazos relativamente cortos. Y las recompensas no son solamente económicas. La SOA permite a las organizaciones traspasar las barreras tradicionales de las líneas de negocio y prestar servicios integrados orientados al cliente. Por ejemplo, mantener varias cuentas de ahorros, cuentas corrientes, tarjetas de crédito y préstamos, con una institución financiera solía ser poco flexible. Hace tan solo cinco años, la mayoría de los clientes de bancos que querían comprobar el estado de sus cuentas tenían que iniciar sesión en una interfaz separada para cada cuenta. Ahora, gracias a la SOA, los bancos pueden ofrecer un servicio más rápido y eficaz a sus clientes, suministrándoles información interactiva de las cuentas en una sola página Web.

La SOA se continuará adoptando en gran medida como el estilo de arquitectura para las nuevas inversiones en desarrollo de aplicaciones. Tal como demuestra el ejemplo anterior de la banca online, la SOA permite a las empresas incorporar capacidades dispares en sus aplicaciones y luego transformarlas en servicios que pueden ser optimizados para reutilizarlos de una forma más orientada al cliente. Y esto significa que el personal de TI deberá pensar en términos de crear una arquitectura de negocio, y no solo una arquitectura tecnológica.

Acelerar la cadena de valor con programación circunstancial

La Web 2.0, o la transición de los sitios Web desde contenedores de información aislados hacia fuentes de contenidos y funcionalidad, están cambiando el panorama del desarrollo de aplicaciones. La ubicuidad y la facilidad de uso de la Web están impulsando una transición hacia la programación circunstancial, en la que las aplicaciones se crean con simplicidad, eficiencia y la suficiente

Los enfoques de desarrollo

iterativo permiten que las

organizaciones gestionen los

recursos de los proyectos sin

problemas y que optimicen la

subcontratación según se necesite.

La SOA ya ha cumplido su promesa

de rentabilidad y continúa siendo

ampliamente adoptada en el

desarrollo de aplicaciones.


Características principalesfuncionalidad para resolver el problema de negocio en cuestión. De hecho, los recursos disponibles (interfaces de usuario de Web compuestas, servicios Web y herramientas de ensamblaje de aplicaciones) son tan fáciles de usar que las personas sin demasiadas habilidades informáticas pueden crear estas aplicaciones, llamadas “mash-ups”. Por ejemplo, un consumidor podría combinar la información sobre ubicación de sucursales del sitio Web de una cadena de tiendas con la funcionalidad de un sitio Web de creación de mapas con el fin de crear una sola interfaz que trazara el mapa de las ubicaciones de los almacenes de la cadena por todo el país.

La tradicional cadena de valor para el desarrollo de aplicaciones supone breves periodos de trabajo intercalados entre largos periodos de espera. Pero a medida que la programación circunstancial y las aplicaciones mash-up empezaron a prevalecer, aquellas peticiones que se quedaron atascadas en la cola de trabajo de una organización de desarrollo las están ejecutando los usuarios finales en sus propios escritorios. Las peticiones de cambio que un tiempo atrás llevaba meses completarlas se pueden llevar a cabo en cuestión de horas, sin la intervención del personal de TI. Suena ideal, pero la programación circunstancial presenta también retos a las organizaciones de TI. Mientras los usuarios optimizan servicios comunes de distintas e impredecibles maneras y crean un número indefinido de nuevas aplicaciones mash-up, las organizaciones pueden encontrarse de repente con grandes volúmenes de utilización en áreas que no se lo esperaban. Si no se gestiona adecuadamente, esto puede acarrear serios problemas de rendimiento.

Además, es importante indicar que la programación circunstancial no será adecuada para todos los proyectos. Las organizaciones todavía necesitarán emplear técnicas tradicionales de desarrollo más estructuradas para construir aplicaciones cruciales y robustas.

Personas: cambiar los roles en la organización de desarrollo del futuro

Se avecina una época de incertidumbre debido a la inminente jubilación de la generación del “baby boom”. Millones de personas pertenecientes a esta generación se retirarán en los próximos cinco años, y esto puede conllevar la escasez de mano de obra. Además, las empresas sufrirán la pérdida de conocimiento y comprensión del negocio que han sido cruciales para su innovación y prosperidad. Las organizaciones de desarrollo deben tener en cuenta estas pérdidas en sus planes de futuro, ya sea planificando una distribución del trabajo a tiempo parcial después de la jubilación o bien invirtiendo en recursos globales procedentes de zonas geográficas con una media de edad más baja para trabajadores de TI, como India o China.

Con herramientas de fácil uso

disponibles en la red, las personas

sin habilidades técnicas avanzadas

están creando sus propias

aplicaciones “mash-up”.

La tendencia hacia la

programación circunstancial

eliminará las tareas tradicionales

de la cola de trabajo de la

organización de desarrollo,

pero creará también volúmenes

de utilización de servicios

impredecibles.

Las empresas de todo el mundo

deberán tener en cuenta los efectos

potenciales de la inminente oleada

de jubilaciones de la generación del

“baby boom” en sus organizaciones.


Características principalesPor otra parte, la creciente adopción de la SOA creará el efecto dominó en los modelos de organización del personal. Actualmente, la TI suele disponer de grandes grupos centrados en atender las necesidades de silos de negocio específicos. A medida que las iniciativas SOA vayan identificando y creando una funcionalidad común a todas las líneas de negocio, estos servicios comunes serán gestionados por grupos de empresas, y no por grupos de líneas de negocio. Y a medida que disminuyan las líneas de negocio y crezcan las áreas de servicios comunes dentro de la TI, cambiarán los dominios privados y la influencia política dentro de la organización. Los CIO se encontrarán en la delicada situación de hacer que estos cambios tengan lugar discreta y progresivamente y de encontrar maneras de recompensar a los empleados que renuncien al presupuesto y a la influencia.

Finalmente, el paso del trabajo de desarrollo a áreas situadas fuera de la organización de TI cambiará la naturaleza de los roles dentro de ésta. Puesto que los usuarios del mundo de los negocios, analistas y clientes influyen cada vez más en la prestación de funcionalidad a las aplicaciones (tal como se ha indicado en el apartado Tecnología), el personal de desarrollo se centrará menos en el desarrollo real de TI y más en habilitar asociaciones, mantener contratos y niveles de servicio, gestión de carteras y gobernanza. Así el personal de desarrollo tendrá más tiempo para concentrarse en iniciativas que marquen la diferencia en el mercado.

Socios Usuarios de los negocios

Proveedores

Personal de TI

Disminución deldesarrollo de TI

Clientes

Figura 2 El flujo variable del trabajo de desarrollo. A medida que el trabajo de desarrollo fluye hacia áreas situadas fuera de la organización de TI, el personal de ésta podrá concentrarse más en actividades que marquen la diferencia en el mercado.

A medida que las empresas

adopten la SOA, las áreas de

servicios comunes aumentarán y

las áreas específicas de las líneas

de negocio disminuirán, cambiando

las necesidades de organización

del personal de forma consecuente.

Con usuarios del mundo de los

negocios, analistas y clientes

ejecutando tareas de desarrollo

tradicionales, las plantillas de TI

centrarán su atención en otras

actividades, como la habilitación de

asociaciones, el mantenimiento de

contratos y el establecimiento de

modelos de gobernanza.


Características principalesEn su conjunto, las plantillas de desarrollo interno asumirán más parte de investigación y desarrollo, haciéndose más creativas, expertas y, sobre todo, colaborativas. Ahora más que nunca, las empresas reconocen que las buenas ideas no tienen por qué venir de un grupo pequeño o de personas similares, éstas se surgen frecuentemente a partir de información procedente de un amplio abanico de colaboradores diversos. En sus estudios sobre la diversidad y la innovación, IBM ha descubierto que cuanta más colaboración interna y externa sea da en una organización, y cuanto más diversas son estas colaboraciones, tanto más innovadora será la empresa. En las prósperas organizaciones de desarrollo del futuro, cualquier miembro de la plantilla dispondrá de redes internas y externas más grandes y diversas, y se le requerirá que tenga grandes dotes de comunicador, mediador, negociador y catalizador.

Los roles específicos dentro de la organización de desarrollo continuarán evolucionando. Aunque es probable que aumente el número total de arquitectos, muchos miembros de la plantilla que actualmente se denominan arquitectos no darán la talla en el futuro. Los arquitectos, que serán vistos como agentes clave para alinear la innovación tecnológica con las necesidades de negocio de la empresa, necesitarán vastos conocimientos tecnológicos y sobre líneas de negocio más que competencias limitadas a una especialización. Y las organizaciones continuarán necesitando desarrolladores, pero no tantos. Los que permanezcan como desarrolladores serán más veteranos, comprometidos con el negocio y centrados en el desarrollo de aplicaciones que marquen la diferencia.

Procesos: potenciar los enfoques maduros y flexibles hacia la prestación de soluciones

Basándose en la correlación entre la madurez de los procesos y el rendimiento de los proyectos, los establecimientos punteros de TI han empezado a adoptar enfoques maduros pero flexibles hacia la prestación de soluciones. Estos enfoques, caracterizados por su alineación con el negocio, hitos comunes y gestión eficaz de proyectos, se extenderán cada vez más en los próximos cinco a diez años. Los equipos de desarrollo se centrarán en la prestación gradual, y los sistemas de medición se ceñirán a sistemas de análisis y de información de catálogos y proyectos, proporcionando un conocimiento profundo de gestión sobre riesgos y oportunidades a todos los niveles.

Emplear un enfoque iterativo

La evidencia muestra que a medida que aumentan el tamaño y la duración de los proyectos de desarrollo, también lo hace la probabilidad de salirse del presupuesto. Las organizaciones continuarán adoptando técnicas de desarrollo iterativas (mencionadas anteriormente en el apartado Modelos de prestación) como un medio de mantener los costes bajo control. Y a medida

En la organización de desarrollo

del futuro, la colaboración será

clave y los miembros de la plantilla

deberán tener buenas dotes

comunicativas.

A medida que los roles de la

organización evolucionen, es

probable que afloren los arquitectos

con amplia experiencia en líneas

de negocio y los desarrolladores

veteranos con visión para los

negocios.


Características principalesque se intensifique la presión por comercializar, los enfoques iterativos serán herramientas cruciales para acortar los ciclos de vida de los desarrollos, particularmente para las iniciativas innovadoras y diferenciadoras.

Además, las organizaciones continuarán viéndose influenciadas por los modelos de desarrollo racionalizados, que fueron introducidos con éxito por los fabricantes de productos de consumo en los últimos años. Las técnicas racionalizadas recortan el despilfarro en los ciclos de desarrollo y permiten que las empresas aporten innovación al mercado con menos gasto.

Adopción de estándares globales

La creciente dependencia de los recursos globales y de los socios distribuidos propiciará la necesidad de adoptar enfoques estándar que son comunes en todos los sectores y zonas geográficas. Los enfoques de especificación y métodos desarrollados internamente ya no serán eficaces. Algunos estándares ya se han consolidado. Como ejemplos cabe citar el modelado entidad-relación, el Lenguaje Unificado de Modelado (UML) y el ciclo de vida del Proceso Unificado.

Empresa Proveedores y socios

Figura 3 Estandarización de procesos por zonas geográficas. La creciente dependencia de proveedores y socios de todo el mundo impulsará la adopción global de estándares.

Además de los enfoques iterativos,

las organizaciones adoptarán cada

vez más modelos de desarrollo

racionalizados que minimicen el

despilfarro.

La adopción de estándares será

crucial puesto que las empresas

continúan dirigiendo sus negocios

a una escala global.


Características principalesGobernanza: crear un marco de trabajo para fortalecer las relaciones internas y externas

Teniendo en cuenta la continua tendencia a trabajar con una amplia red de colaboración interna y externa y de emplear recursos globales, el establecimiento de un modelo de gobernanza eficaz será más importante que nunca para las organizaciones de desarrollo. Las sólidas relaciones entre TI, líneas de negocio y proveedores son cruciales para proporcionar valor de negocio a la empresa. De hecho, durante los próximos cinco a diez años, la gobernanza tendrá que ver menos con los procedimientos administrativos que con la institucionalización de la gestión de las relaciones; en otras palabras, centrar constantemente la atención en desarrollar relaciones comerciales sólidas basadas en la mutua confianza.

Tal como se dijo anteriormente, las organizaciones de desarrollo se dirigirán hacia la creación de relaciones más estratégicas y de alto valor con los proveedores y vendedores de equipos. Y las relaciones llevan trabajo. Los estudios demuestran que cuando una asociación comercial por contrato fracasa, existe una gran probabilidad de que el fracaso radique en una relación pobre o dañada entre las dos partes, y no en un conjunto de términos y condiciones pobremente definidos. Frecuentemente, la causa del conflicto consiste en las asunciones y expectativas intangibles que no se han definido en el acuerdo contractual. Las sólidas dotes de comunicación y negociación serán cruciales a la hora de establecer un entendimiento mutuo sobre el modo en que trabajarán las partes, qué procesos seguirán y cuáles serán exactamente los servicios que prestarán.

Negocio

LDN LDN LDN

TI

Proveedor de infraestructura

Proveedor de soluciones

Proveedor desoluciones

Socio

Socio

Socio

Estra

tegi

as c

omun

es d

e go

bern

anza

Estrategias comunes de gobernanza

Estrategias comunes de gobernanza

Figura 4 Un modelo común de gobernanza. Las organizaciones de TI necesitan estrategias comunes de gobernanza que permita al negocio, TI, socios y proveedores desarrollar relaciones sólidas.

Los modelos de gobernanza

eficaces que respaldan las

relaciones sólidas, tanto internas

como externas, serán cada vez

más importantes al crear valor de

negocio para la empresa.


Características principalesLa constante influencia de la legislación SOX

La gobernanza se verá influida constantemente por la ley americana Sarbanes-Oxley Act de 2002 (SOX), a pesar de los rumores de que se produzca una fuerte reacción negativa. Las empresas han empezado a quejarse de los costes que supone cumplir con la legislación, y los grupos de presión están presionando a la Securities and Exchange Commission (SEC, “Comisión de Valores y Bolsas”) de EE.UU. para que contribuya a aligerar la carga. Pero a pesar de la destacada retórica, carne de titulares, una revisión minuciosa de la SOX parece improbable en un futuro cercano, y la SOX seguirá siendo un punto clave para los modelos de gobernanza de TI.

Qué puede hacer ahora para prepararse

Los CEO están adoptando los cambios. Saben que los intereses comerciales y los avances tecnológicos lo hacen inevitable. Saben que el crecimiento exponencial está ahí delante si pueden coger las riendas y guiar el movimiento de la innovación. Y saben que la TI es esencial para tener éxito.

Así que como líder de TI, ¿qué puede empezar a hacer ahora para prepararse?

• Modelos de prestación. Empieceaevaluarlacarteradeaplicacionesdesuorganizaciónyelciclodevidadedesarrollo.¿Sehandestinadolosmejoresfondosyrecursosdepersonalalasaplicacionesmásimportantesdesdeelpuntodevistaestratégico?¿Estánabsorbiendodemasiadopresupuestoytiempolasaplicacionesdebajovalor?¿Puedeliberarasupersonaldelastareasbásicasdedesarrollo?Basándoseensuevaluación,desarrolleelmodelodeprestaciónalquequierellegarparacadapartedesuorganizaciónyunasdirectricesparalograrlo.Cuandoelijaalosproveedores,tratedeseleccionaraquellosconlosquecreequepuedeestablecerunarelaciónestratégicaalargoplazo.

• Tecnología.Fomentelacoherenciaensuarquitecturatecnológica.Busqueobstinadamentelaarquitecturaorientadaaservicioscomoagenteclaveparalograrlaflexibilidadylaprestaciónrápida.Lacolaboraciónescrucial;asegúresederevisaryevaluarconstantementelasnuevastecnologíasdecolaboraciónparasuposibleuso.

• Personas. Calculeelefectoquelainminenteoleadadejubilacionesdelageneracióndel“babyboom”tendráensuorganizaciónyempieceadesarrollarplanesparagestionarla,yaseallegandoaacuerdoslaboralesparadespuésdellajubilaciónoinvirtiendoenrecursosglobales.Destine

A pesar de de los rumores de que

se produzca una fuerte reacción

negativa, el cumplimiento de la

SOX seguirá siendo un punto clave

para la gobernanza de la TI.

Los CEO saben que ir a la cabeza

del movimiento de la innovación

es clave para el éxito futuro.

Como líder de TI, puede empezar a

prepararse ahora.

presupuestosdeformaciónaldesarrollodehabilidadesprimordiales,comogestióndeproyectosoarquitecturadeempresa.Empieceadesarrollarunperfildemográficoparasuorganizaciónyajustesusprácticascontractualesaestemodelo,permitiendoquelajubilaciónyeldesgastenaturalreduzcanelnúmeroderecursosnoestratégicosenlaorganización.

• Procesos.Adoptecondeterminaciónconceptosyenfoquesiterativosyracionalizados.Useestándaressegúnleconvengan,incluidoselmodeladoentidad-relación,UMLyelciclodevidadelProcesoUnificadodeConcepción,Elaboración,ConstrucciónyTransición.

• Gobernanza.Implementeprocesoscomunesdegobernanzaentresuorganizaciónylaslíneasdenegocio,proveedoresysocios.Asegúresedequelosmiembrosdelaplantillaquetratanconvendedoresdeequiposyproveedorestengandotesinterpersonalesyseanhábilescomunicadores.Establezcaunconjuntodeparámetrosadecuadoparamedirelrendimientodevendedoresyproveedores.Hagaquelaresponsabilidaddecrearnuevosproyectoseiniciativasseacompartidaporlaslíneasdenegocioylaorganizacióndedesarrollo.

Para más información

Para saber más sobre el futuro del desarrollo de aplicaciones, póngase en contacto con su representante de IBM o IBM Business Partner, o bien visite:

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