ELESTILOTOYOTALagestinjaponesadelaexcelencia

PabloMuozRomn2007

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Siemprehayunamejormaneradehacerlascosas.

EsaesnuestrafilosofaKaizen,

laconstantebsquedadelaperfeccin

atravsdelmejoramientocontinuoyelrespetoporlagente.

Yslolograndoelperfectoequilibrioentreelarte,

latcnicayladedicacinsealcanzalaexcelencia.

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Toyota:Lagestinjaponesadelaexcelencia

Cuandounautomvilsaledeunadesusplantas,Toyotatienelacertezadequehafabricado

unproductodealtsimacalidad,conmenosdefectosquelosautomvilesdecualquierotra

marca,enmenostiempoyconmenostrabajadores,yconlamitaddelespacioquenecesita

la competencia.Dicha certezaderivade las virtudespropiasdel EstiloToyota. Se tratade

msqueunconjuntodetcnicaseinstrumentosdefabricacin:estodaunafilosofadevida

que determina todos los procesos llevados a cabo no slo en las plantas de Toyota, sino

tambinenlasoficinasgerenciales.

Esta filosofa es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas ms

rentablesyconmsxitodelahistoria.Esunasumatoriadeprincipioseideas,quehadado

formaaunaculturayaunestilodetrabajoquelahallevadoatransformarseenelprincipal

productordevehculosanivelmundial,ylasextaempresamsgrandedelmundo.

En lahistoriade lacorporacinmoderna, lamarchodeToyotahacia la cumbredesdesus

comienzoscomounfabricantedemaquinariatextilenlaciudadindustrialdeKoromohasta

loqueeshoy,unadelasempresasmsvaloradasyrespetadasanivelmundial;esunode

losejemplosmsnotablesqueexistedecmo,enbaseavaloresprofundosyunafilosofa

devida,sedebegestionarunaorganizacinenellargoplazo.

LaCulturaOrganizacionalToyota

Edgar Shein (1989) define una cultura organizacional como el patrn de premisas bsicas

que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso de aprender a

resolversusproblemasdeadaptacinexternayde integracin interna,yque funcionaron

suficientementebienapuntodeserconsideradasvlidasy,porende,deserenseadasa

nuevosmiembrosdelgrupocomolamaneracorrectadepercibir,pensarysentirenrelacin

aestosproblemas.

Los japoneses presentan caractersticas individuales, propias de su tradicin, que

condicionan el desarrollo organizacional de cualquier empresa: la necesidad de crear

confianzaanivelpersonal, la seriedadyhonradezen los tratos, laexigencia respectoa la

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calidad,laimportanciadeltrabajoenequipoydeseodesuperacinpersonal,laconviccin

dequelasdecisionesdebentomarseenconsenso,nuncaanivelindividual,laausteridad,el

cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, y el profundo respeto por el

orden,ladisciplinaylajerarqua.Unaculturaconestosvaloresasociadosypautasqueguan

elcomportamientodefinen la identidadde la institucinydeterminansumododeser,su

formadepensar y sumaneradeactuarque influyedefinitivamenteen laoperaciny los

resultadosdelaempresa.

Estaculturacontieneunconjuntodeelementosmaterialeseinmaterialesquecaracterizana

lainstitucinyladistinguendeotrosgruposhumanos.Entreestoselementosseencuentran

lamisinylosvalores,lafilosofaylosconceptos,lasactitudesyloscomportamientosque

hansidosocialmenteasimilados,compartidosytransmitidosporlosmiembrosqueintegran

laorganizacin.

ElEstiloToyotadeadministracinsehatransformadoenunafilosofadevidaparatodoslos

que all trabajan; no son solopautasde comportamiento, sinoque tambin fundamentos

paraeldesarrollodel ser ntegro.SondosconceptosquerigenelEstiloToyota, loscuales

han estado presentes no solo en la empresa automotriz ms grande del mundo, sino

tambineneldesarrolloempresarialjapones:ElKanbanyElKaizen.

ElKanbanjaponsesunaetiquetadeinstruccin.Suprincipalfuncinesserunaordende

trabajo,esdecir,uundispositivodedireccinautomticoquenosdainformacinacercade

qusevahaproducir,enqucantidad,mediantequmediosycmotransportarlo.

Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de

procesos.Porcontroldelaproduccinseentiendelaintegracindelosdiferentesprocesos

yeldesarrollodeunsistemaJIT.Lafuncindemejoracontinuadelosprocesosseentiende

por la facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del

desperdicio, reduccin de setup, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento

preventivo y productivo, entre otros. El Kaizen proviene de la unin de dos vocablos

japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Kaizen significa

mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin. La filosofa

Kaizentieneuntransfondohumanista,suponequelaformadevidaseavidaeneltrabajo,

vidasocialovidafamiliarmerecesermejoradademaneraconstante.

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EsfundamentalcomprenderalKaizencomouncaminoynounobjetivoensmismo,esuna

maneradehacer lascosas,una formadegestionar laorganizacin;sebasaendetectary

eliminartodasaquellasactividadesquenoagreganvaloralacompaa.

Untrabajadornoespecializadoquetrabajaenunamquina,puedededicartodosutiempoa

seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo,

comienzaapensarenelmejoramiento.Empiezaacontribuir conmejorasen la formade

hacersutrabajo,atravsdesugerencias.

Lafilosofafundamentalqueledavidaysobrelacualsebasaelkaizeneslabsquedadel

caminoquepermitaunarmoniosopasoyutilizacindelaenerga.Esporelloqueelkaizen

tieneporobjetivo fundamental laeliminacinde todos losobstculosque impidaneluso

msrpido,seguro,eficazyeficientedelosrecursosenlaempresa.

Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de superacin,

responsabilidadporlapropiavidayladelosotros,compromisodehacerlascosasbienala

primera,ydeseodeoptarporunamejorcalidaddevida.

Loaprendidoenlosltimosaos

Toyotahadesarrolladoideasymtodosdenegociosclaros,cuyosorgenesradicanencinco

principiosestabecidosen1935porefundadordelaempresa,SakichiToyoda.Sinembargo,

laempresanodocumentelEstiloToyotaformalmentehastael2001,unvezquesepercat

de que el nmero creciente de empleados de Toyota fuera de Japn requeran una

capacitacinrigurosaencuantoasuuso.

Los dos pilares que sustentaron la expansin mundial de la filosofa de trabajo son el

mejoramientocontinuoyelrespetoporlaspersonas.Dichospilares,claveseneldesarrollo

de Toyota en Japn, se basan en losmismos principios ideolgicos que han han logrado

desarrollaratodalaindustriajaponesaenlosltimos50aos.LadiferenciaentreToyotay

sus pares niponas se encuentra en el traspaso de dichos pilares a la estrategia de la

empresa,vacompromisodesustrabajadoresalolargodetodassusplantasdefabricacin

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y oficinas en el mundo. El xito radica en lo aprendido, en el cmo logran traspasar e

impregnardevaloresorientalesaunacompaaconpresenciamundial.

Laimplementacindeestosdospilaressemanifiestadelasiguienteforma:

Elmejoramientocontinuoestcompuestoportreselementos:

Desafo:Toyotahaformuladounavisinenellargoplazo,enfrentandolosdesafos

conelvalorylacreatividadnecesariapararealizarsussueos.

Kaizen: Mejoramiento continuo. Toyotamejora continuamente sus operaciones

denegocios,siemprebuscandoinnovacinyevolucin.

GenchiGenbutsu:VayayveloustedmismoLostrabajadoresdeToyotavanala

fuente de los problemas para encontrar los hechos que los han provocado, el

objetivoespodertomarlasdecisionescorrectasproductodelconsensoyaspoder

cumplirlasmetaspropuestas.

Elrespetoporlaspersonasestcompuestopordoselementos:

Respeto:EnToyotase respetaa laspersonas, se realizan todos losesfuerzospara

que todos se comprendan, asumiendo la responsabilidad por todas las acciones

acomentidas,yhacenlomejorposibleparaconstruirconfianzamutua.

Trabajo en equipo: Se estimula el crecimiento personal y profesional de los

trabajadores; se comparten las oportunidades para el desarrollo y se busca

maximizar el rendimiento individual y de los equipos que en su interior se

conforman.

LosprincipiosdelEstiloToyota

Lospilaresanteriormentedescritossetraducenaunaguade14principiosquedanformaa

laintencindemejorayrespeto.Estos14principiosdelEstiloToyotasonmsquemtodos

y herramientas de trabajo, son expresiones de una filosofa de vida que han logrado

traspasaratodoslocomponentesdelaempresa.

Principio1Basarlasdecisionesdeadministracinenunafilosofadelargoplazo,an

acostodelasmetasfinancierasdecortoplazo.

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Principio 2. Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la

superficie.

Principio3.UsarsistemasPullparaevitarlasobreproduccin.

Principio4.Nivelarlacargadetrabajo.Levelouttheworkload

Principio5.Construirunaculturaorientadaalasolucindeproblemas,paraobtener

calidadalaprimeravez.

Principio 6. La estandarizacinde tareas y procesos es la basse delmejoramiento

continuoyelempoderamientodelosempleados.

Principio7.Elcontrolvisualimpidequeseocultenlosproblemas

Principio 8. Utilizar tecnologa confiable y testeada que sea de utilidad para las

personasylosprocesos.

Principio9.DesarrollarlderesqueentiendansutrabajoenToyota,vivansufilosofa

yselaenseenalresto.

Principio10.Desarrollarpersonasyequiposexcepcionalesquesiganlafilosofadela

compaa.

Principio 11. Se debe respetar la red de aliados y proveedores, desafindolos y

ayudndolosamejorar.

Principio12.Paracomprenderunasituacinsedebeverificarenprimerapersona.

Principio 13. Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente

todaslasopcioneseimplementarlasdecisionesrpidamente.

Principio 14. Por medio de la refexin implacable (hansei) y la mejora continua

(kaizen)laempresadebeasumirunroldeaprendizajesistemtico.

RespectoacmoinfluyenestasideasfundamentalesenlosprincipiosoperativosdeToyota,

Katsuaki WatanabeafirmaqueElEstiloToyotahasidoyseguirsiendoelestndarpara

todo aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del mundo. Nuestros principios

orientadores definen la misin y los valores de Toyota, pero el Estilo define cmo

trabajamos. Estos pilares de mejoramiento y respeto son para m parte del aire que

respiramos. Cuando hablamos de que el cliente es primero, no solo hablamos del cliente

final;paralostrabajadoreslapersonaprximaenlalneademontajetambinessucliente:

esogeneratrabajoenequipo.Siseadoptanestosprincipiostodosestaremosconcientesy

buscandolasfuentesdelosproblemasytodoaquelloqueesnecesarioparamejorar,para

lograrelKaizen.

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La raz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, es una reflexin

sistemticarespectoacmosepuedemejorarencooperacin,valorandoyrespetandoel

trabajodelotro.

Cuandounaempresalograquelasmecnicasdegestinylasprcticasproductivastengan

una base ms profunda que imposiciones respecto al cmo se debe trabajar; cuando el

sustentoesunafilosofadevidaaprendidaquenosolomejoraeldesempeoalinteriorde

laempresasinotodoslosaspectosdelavidadelostrabajadores;ysitodoestoesrealizado

conlaconviccinqueelrespetoyelmejoramientosonfundamentalesparalaevolucinde

unaorganizacin,sepuedenalcanzardesafosincrebles.

DesdelafundacindeToyota,hemosadheridoaunprincipiocentral:contribuirala

sociedadatravsdelarealizacindeproductosyserviciosdealtacalidad.Este

principio,fundadoenvalores,creenciasysistemasdegestin,hasidoelejede

nuestrasactividadesyprcticasdenegocioatravsdelosaosyfuentedenuestra

ventajacompetitiva.Sonvaloresysistemasdeadministracinconocidosportodos

comoelEstiloToyota.

FujioCho,PresidentedeToyota

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BIBLIOGRAFA

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