EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: ¿por qué molestarse?

La cultura es una abstracción, sin embargo, las fuerzas que se crean en situaciones sociales y organizativos que se derivan de la cultura son de gran alcance. Si no entendemos el funcionamiento de estas fuerzas, nos convertimos en víctimas de ellos. Para ilustrar cómo el concepto de la cultura ayuda a iluminar situaciones organizacionales, comenzaré describiendo varias situaciones que he encontrado en mi experiencia como consultor. Cuatro Breves Ejemplos En el primer caso, el de Digital Equipment Corporation (DEC), me llamaron para ayudar a un grupo de gestión de mejorar su comunicación, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones. Después de sentarse en una serie de reuniones, observé, entre otras cosas, (1) los altos niveles de interrupción, la confrontación y el debate; (2) la emotividad excesiva sobre los cursos de acción propuestos; (3) una gran frustración por la dificultad de conseguir un punto de vista al otro lado; y (4) la sensación de que cada miembro del grupo quería ganar todo el tiempo. Durante un período de varios meses, he hecho muchas sugerencias acerca de una mejor escucha, menos de interrupción, un proceso más ordenado de la agenda, los posibles efectos negativos de alta emotividad y conflicto, y la necesidad de reducir el nivel de frustración. Los miembros del grupo dijeron que las sugerencias eran útiles, y se modifican determinados aspectos de su procedimiento; por ejemplo, se programarán más tiempo para algunas de sus reuniones. Sin embargo, el patrón básico no ha cambiado. No importa qué tipo de intervención intenté, el estilo básico del grupo sigue siendo el mismo. Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 3 En el segundo caso, el de la una de la empresa Empresa multinacional Ciba-Geigy química y farmacéutica con sede en Basilea, Suiza-I se le pidió, como parte de una consulta más amplia proyecto, para ayudar a crear un clima para la innovación en una organización que sintió la necesidad de ser más flexible con el fin de responder a su entorno empresarial cada vez más dinámico. La organización consistía en muchas unidades de negocios, diferentes unidades geográficas y grupos funcionales. Como llegué a conocer más acerca de estas unidades y sus problemas, observé que algunas cosas muy innovadoras fueron sucediendo en muchos lugares de la empresa. Escribí varias notas que describen estas innovaciones y presentan otras ideas de mi propia experiencia. Le di las notas a mi persona de contacto en la empresa con la petición de que les distribuye a los distintos directores de unidad geográfica y de negocios que necesitan para ser consciente de estas ideas. Después de algunos meses, descubrí que esos directivos a quienes había dado personalmente el memo pensaron que era útil y en el blanco, pero rara vez, o nunca, hicieron que pasan en, y ninguno jamás se distribuyeron por mi persona de contacto. También sugerí reuniones de los gerentes de las diferentes unidades para estimular la comunicación lateral, pero no encontré ningún apoyo en absoluto para tales reuniones. No importa lo que yo hice, yo no era capaz de conseguir la información que fluye, sobre todo lateralmente a través de las fronteras de las divisiones, funcionales o geográficas. Sin embargo, todos estuvieron de acuerdo, en principio, que la innovación podría ser estimulada por una comunicación más lateral y me animó a seguir "ayudando". En el tercer ejemplo, Amoco, una compañía petrolera grande que con el tiempo se fusionó con British Petroleum (BP), decidió centralizar toda de sus funciones de ingeniería en una sola unidad de servicio. Mientras que los ingenieros habían estado previamente partes regulares de los proyectos, que estaban ahora supone que vender sus servicios a los clientes que se cobrarían por estos servicios. Los ingenieros se resistieron violentamente y muchas de ellas en peligro de abandonar la organización. No hemos podido reorganizar esta organización de ingeniería para adaptarse a las nuevas necesidades de la empresa. 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 4 En el cuarto ejemplo, Alpha Energía, una empresa eléctrica y el gas que da servicio a una amplia zona urbana, se

enfrentan a tener que ser más responsables con el medio ambiente después de la empresa fue criado por cargos criminales por presuntamente no reportar la presencia de amianto en una unidad local que había sufrido un accidente. Trabajadores eléctricos, que se enorgullecía de su "heroica" autoimagen de mantener las luces encendidas no importa qué, también celebró la fuerte norma que uno no informaron los derrames y otros problemas ambientales y de seguridad si dichos informes se avergonzar al grupo. Yo estaba involucrado en un proyecto de varios años para cambiar esta imagen de sí mismo que uno en el que el modelo de "heroica" sería la de informar de todos los peligros de seguridad y ambientales, incluso si eso significaba informar sobre sus compañeros-o jefes. Se suponía que todos los empleados a adoptar un nuevo concepto de la responsabilidad personal, el trabajo en equipo, y la apertura de la comunicación. Sin embargo, no importa cuán clara se hizo el nuevo mandato, los problemas de seguridad continuaron allí donde las relaciones de grupo de pares estaban involucrados. Yo no entendía realmente las fuerzas que operan en cualquiera de estos casos hasta que empecé a examinar mis propias suposiciones acerca de cómo las cosas deben trabajar en estas organizaciones y empecé a probar si mis suposiciones equipados los que operan en los sistemas de mis clientes. Este paso a examinar los supuestos compartidos en la organización o el grupo uno está tratando con y compararlas con la propia-toma a uno en el análisis cultural y será el tema central de aquí en adelante. Resultó que en diciembre, una suposición fue compartida por los altos directivos y la mayoría de los otros miembros de la organización: que uno no puede determinar si algo es o no "verdadero" o "válida" a menos que uno somete la idea o propuesta de intenso debate ; y además, que sólo las ideas que sobreviven a ese debate que vale la pena que actúa sobre, y se llevarán a cabo sólo ideas que sobreviven a tal escrutinio. El grupo asumió que lo que estaban haciendo era descubrir la verdad, y en este contexto ser cortés el uno al otro era relativamente poco importante. Me volví más útil para el grupo cuando me di cuenta de esto y fui al rotafolio y acabo de empezar a escribir las diversas ideas que estaban procesando. Si alguien fue interrumpida, podría pedirle EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 5 Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 5 que reafirman su punto en lugar de castigar al interruptor. El grupo comenzó a centrarse en los elementos de la carta y descubrió que esto realmente ayudó a su comunicación y proceso de decisión. Finalmente había entendido y que entró en un elemento esencial de su cultura en lugar de imponer la mía. En Ciba-Geigy que finalmente descubrí que había una fuerte presunción compartida de que el trabajo de cada director era su "territorio" privado no se infringió. La fuerte impresión fue comunicado que el trabajo de uno es como la casa de uno, y si alguien le da a uno la información no solicitada, es como entrar en la casa de un solo invitado. Envío de notas a las personas implica que ellos no saben ya lo que hay en la nota, y que es potencialmente ofensivo. En esta organización los administradores se enorgullecían de saber todo lo que necesitaban saber para hacer su trabajo. Yo había entendido esto, me habría pedido una lista de los nombres de los administradores y envió la nota directamente a ellos. Habrían aceptado de mí porque yo era el consultor pagado y experto. En Amoco empecé a entender la resistencia de los ingenieros cuando me enteré de que en su cultura ocupacional existen supuestos fuertes que el "buen trabajo debe hablar por sí mismo" y "Los ingenieros no deben tener que salir a vender a sí mismos." Ellos estaban acostumbrados a que tiene la gente viene a ellos para los servicios y no tienen un buen modelo a seguir para la forma de vender ellos mismos. En Alpha Poder aprendí que todas las unidades de trabajo tenían normas y valores de autoprotección que a menudo subordinen las nuevas exigencias impuestas a la compañía por los tribunales fuertes. Los grupos tenían su propia base de la experiencia de lo que estaba a salvo y lo que no, que ellos estaban dispuestos a confiar, mientras que las tareas de presentación de informes ambientales derrames y limpieza de ellas nuevas habilidades

involucradas que los trabajadores fueron finalmente dispuesto a aprender y colaborar en. En cada uno de estos casos que inicialmente no entendía lo que estaba pasando porque mis propias suposiciones básicas acerca de la verdad y el césped y las relaciones de grupo diferían de los supuestos comunes de los miembros de la organización. Y mis suposiciones reflejan mi trabajo como psicólogo social y consultor de la organización, 6 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 6 mientras que los supuestos del grupo reflejan, en parte, sus ocupaciones como ingenieros eléctricos, químicos y eléctricos trabajadores. Para dar sentido a este tipo de situaciones requiere adoptar una perspectiva cultural; aprender a ver el mundo a través de lentes culturales; convirtiéndose competente de análisis por cultural que quiero decir ser capaz de percibir y descifrar las fuerzas culturales que operan en grupos, organizaciones y ocupaciones. Una vez que aprendemos a ver el mundo a través de lentes culturales, todo tipo de cosas empiezan a tener sentido que en un principio eran misterioso, frustrante, o aparentemente estúpido. Cultura: Una abstracción Cultura Empíricamente Based como concepto ha tenido una larga y accidentada historia. Ha sido utilizado por el hombre común como una palabra para indicar la sofisticación, como cuando decimos que alguien es muy "culta". Ha sido utilizado por los antropólogos para referirse a las costumbres y rituales que las sociedades se desarrollan a lo largo de su historia. En las últimas décadas se ha utilizado por algunos investigadores organizativos y directivos para referirse al clima y las prácticas que las organizaciones se desarrollan en torno a su manejo de la gente, o para los valores defendidos y credo de una organización. En este contexto, los gerentes hablan de desarrollar el "tipo correcto de la cultura", una "cultura de calidad" o una "cultura de servicio al cliente," lo que sugiere que la cultura tiene que ver con ciertos valores que los gerentes están tratando de inculcar en sus organizaciones. También implicado en este uso es la suposición de que hay mejores o peores culturas y culturas más fuertes o más débiles, y que el tipo "correcto" de la cultura influirá en la eficacia de la organización es. En la literatura de gestión a menudo existe la implicación de que tener una cultura es necesaria para cumplir de manera eficaz, y que el más fuerte es la cultura, más eficaz la organización. Los investigadores han apoyado algunos de estos puntos de vista al reportar resultados que "fuerza" cultural o ciertos tipos de culturas se correlacionan con los resultados económicos (Denison, 1990; Kotter y Heskett, 1992; Sorensen, 2002). Consultores han promocionado "cultura EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 7 Schein.c01 6/14/04 09:19 AM Page 7 encuestas" y han afirmado que pueden mejorar el desempeño organizacional, ayudando a las organizaciones a crear ciertos tipos de culturas, pero estas afirmaciones se basan en muy diferentes definiciones de cultura que lo que voy a estar discutiendo por aquí. Como veremos, muchos de estos usos de la pantalla cultura palabra no sólo una visión superficial y errónea de la cultura, sino también una tendencia peligrosa para evaluar las culturas particulares de un modo absoluto y sugieren que en realidad son culturas "correctas" para las organizaciones . Como también veremos, si una cultura es "bueno" o "malo", "funcionalmente eficaz" o no, no depende de la cultura por sí sola, sino en la relación de la cultura con el entorno en el que existe. Quizás el aspecto más intrigante de la cultura como un concepto es que nos señala a fenómenos que están por debajo de la superficie, que son poderosos en su impacto, pero invisible y en gran medida inconsciente. En ese sentido, la cultura es un grupo lo que la personalidad o el carácter es un individuo. Podemos ver el comportamiento que resulta, pero a menudo no podemos ver las fuerzas por debajo que causan ciertos tipos de comportamiento. Sin embargo, al igual que nuestra guía personalidad y carácter y restringir nuestro comportamiento, lo mismo ocurre con la cultura y la guía de presión sobre la conducta de los miembros de un grupo a través de las normas compartidas que se celebran en ese grupo. Para complicar más las cosas, uno puede ver la personalidad y el carácter de la acumulación de aprendizaje cultural que un

individuo ha experimentado en la familia, el grupo de pares, la escuela, la comunidad y la ocupación. En este sentido, la cultura está dentro de nosotros como individuos y, sin embargo en constante evolución como nos unimos y creamos nuevos grupos que eventualmente crean nuevas culturas. La cultura como un concepto es, pues, una abstracción, sino sus consecuencias conductuales y actitudinales son muy concreta de hecho. Si un concepto abstracto es ser útil para nuestro pensamiento, debe ser observable y también aumentar nuestra comprensión de un conjunto de eventos que de otra manera misteriosa o no se entiende bien. Desde este punto de vista, voy a argumentar que debemos evitar los modelos superficiales de la cultura y se basan en los modelos antropológicos más profundos, más complejos. La cultura como un concepto será más útil si nos ayuda a Bet 8 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 8 ter entender los aspectos ocultos y complejos de la vida en grupos, organizaciones y ocupaciones y no podemos obtener esta comprensión si utilizamos las definiciones superficiales. Lo que hay que explicar? La mayoría de nosotros, en nuestros roles como estudiantes, empleados, gerentes, investigadores o consultores, trabajar y tener que lidiar con los grupos y organizaciones de todo tipo. Sin embargo, seguimos para encontrarlo increíblemente difícil de entender y justificar gran parte de lo que observamos y experiencia en nuestra vida organizacional. Demasiado parece ser burocrática o política o simplemente irracional, como en los cuatro casos que he descrito al principio de este capítulo. Las personas en posiciones de autoridad, especialmente nuestros jefes inmediatos, a menudo nos frustrar o actúan incomprensiblemente; los que consideramos los líderes de nuestras organizaciones a menudo nos decepcionó. Cuando nos metemos en discusiones o negociaciones con los demás, a menudo no podemos entender cómo nuestros oponentes podrían adoptar las posiciones ridículas. Cuando observamos otras organizaciones, a menudo encontramos incomprensible que las personas inteligentes pueden hacer cosas tan tontas. Reconocemos las diferencias culturales a nivel étnico o nacional, pero los encontramos desconcertante en el grupo, la organización o el nivel ocupacional. Como gerentes, cuando tratamos de cambiar el comportamiento de los subordinados, a menudo nos encontramos resistencia al cambio en una medida que parece fuera de razón. Observamos departamentos de nuestra organización que parecen estar más interesados en la lucha contra uno con el otro que conseguir el trabajo hecho. Vemos los problemas de comunicación y malentendidos entre los miembros del grupo que no debería estar ocurriendo entre las personas razonables. Explicamos en detalle por qué algo diferente hay que hacer, pero la gente continuamos actuando como si no nos hubieran escuchado. Como líderes que están tratando de tener en nuestras organizaciones para ser más eficaces en la cara de las presiones ambientales severas, somos a veces sorprendido por el grado en que los individuos y grupos en la organización continuarán comportarse obviamente ineficaces EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 9 Schein .c01 06/14/04 09:19 AM Page 9 maneras, a menudo poniendo en peligro la propia supervivencia de la organización. Mientras tratamos de hacer las cosas que involucran a otros grupos, a menudo descubrimos que no se comunican entre sí y que el nivel de conflicto entre grupos en las organizaciones y en la comunidad es a menudo sorprendentemente alta. Como maestros, nos encontramos con el fenómeno a veces misteriosa que las diferentes clases se comportan completamente diferente el uno del otro, a pesar de que nuestro estilo de material y la enseñanza sigue siendo el mismo. Como empleados de considerar un nuevo trabajo, nos damos cuenta de que las empresas son muy diferentes en su enfoque, incluso en el mismo sector y localización geográfica. Creemos que estas diferencias, incluso a medida que caminamos a través de las puertas de las diferentes organizaciones, tales como restaurantes, bancos, tiendas, o las líneas aéreas. Como miembros de diferentes ocupaciones, somos conscientes de que ser médico,

abogado, ingeniero, contador u otro profesional implica no sólo el aprendizaje de habilidades técnicas, sino también la adopción de ciertos valores y normas que definen nuestra ocupación. Si violamos algunas de estas normas podemos ser expulsados de la ocupación. Pero ¿de dónde estos vienen desde y ¿Cómo conciliar el hecho de que cada ocupación considera a sus normas y valores para ser los correctos? El concepto de cultura ayuda a explicar todos estos fenómenos y para normalizar ellos. Si entendemos la dinámica de la cultura, seremos menos propensos a ser desconcertado, irritada, y ansioso cuando nos encontramos con el comportamiento desconocido y aparentemente irracional de las personas en las organizaciones, y vamos a tener una comprensión más profunda no sólo de por qué varios grupos de personas o las organizaciones pueden ser tan diferentes, sino también por qué es tan difícil de cambiar. Aún más importante, si entendemos la cultura mejor entenderemos mejor a nosotros mismos, a comprender mejor las fuerzas que actúan dentro de nosotros que definen quiénes somos, que reflejan los grupos con los que nos identificamos y al que quieren pertenecer. Cultura y Liderazgo Cuando examinamos la cultura y el liderazgo de cerca, vemos que son dos caras de la misma moneda; ni realmente puede ser comprendido por 10 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 10 sí. Por un lado, las normas culturales definen cómo una nación o de las organizaciones dado definirán liderazgo que obtener un ascenso, que conseguirá la atención de los seguidores. Por otro lado, se puede argumentar que lo único realmente importante que los líderes hacen es crear y gestionar la cultura; que el talento único de los líderes es su capacidad para entender y trabajar con la cultura; y que se trata de un último acto de liderazgo para destruir la cultura cuando es vista como disfuncional. Si se quiere distinguir el liderazgo de la gerencia o administración, se puede argumentar que el liderazgo crea y cambia culturas, mientras que la gestión y la Ley de la Administración dentro de una cultura. Al definir el liderazgo de esta manera, No quiero decir que la cultura es fácil de crear o cambiar, o que los líderes formales son los únicos determinantes de la cultura. Por el contrario, como veremos, la cultura se refiere a los elementos de un grupo u organización que son más estables y menos maleable. La cultura es el resultado de un proceso de aprendizaje en grupo complejo que está sólo parcialmente influenciado por el comportamiento de líder. Pero si la supervivencia del grupo se ve amenazada debido a los elementos de su cultura se han convertido en inadaptados, es en última instancia la función de liderazgo en todos los niveles de la organización para reconocer y hacer algo acerca de esta situación. Es en este sentido que el liderazgo y la cultura son conceptualmente entrelazados. Hacia una definición formal de la Cultura Cuando aplicamos el concepto de cultura a los grupos, organizaciones y ocupaciones, estamos casi seguros de tener la confusión conceptual y semántico, porque esas unidades sociales son a su vez difíciles de definir sin ambigüedades. Voy a utilizar como la característica definitoria crítica de un grupo el hecho de que sus miembros tienen una historia compartida. Cualquier unidad social que tiene algún tipo de historia compartida habrá evolucionado la cultura, con la fuerza de que la cultura depende de la longitud de su existencia, la estabilidad de los miembros del grupo, y la intensidad emocional de las experiencias históricas reales que han compartido. Todos tenemos una noción de sentido común de este fenómeno, EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 11 Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 11 Sin embargo, es difícil definirlo de manera abstracta. Al hablar de la cultura organizacional con colegas y miembros de organizaciones, a menudo encuentran que estamos de acuerdo en que "eso" existe y que es importante en sus efectos, pero cuando tratamos de definirlo, tenemos completamente diferentes ideas de lo que "eso" es. Para empeorar las cosas, el concepto de cultura ha sido objeto de considerable debate académico en los últimos veinticinco años y hay varios enfoques para definir y estudiar la cultura (por ejemplo, los de Hofstede, 1991; Trice y Beyer,

1993; Schultz, 1995; Deal y Kennedy, 1999; Cameron y Quinn, 1999; Ashkanasy, Wilderom, y Peterson, 2000; y Martin, 2002). Este debate es una buena señal ya que da testimonio de la importancia de la cultura como un concepto, pero al mismo tiempo que crea dificultades tanto para el estudioso y practicante si las definiciones son borrosos y usos son incompatibles. A los efectos de este capítulo introductorio, voy a dar solamente una visión general rápida de esta gama de uso y luego ofrecer una definición precisa y formal que tiene más sentido desde mi punto de vista. Otros usos y puntos de vista serán revisados aún más en los próximos capítulos. Palabras de uso común relacionados con la cultura enfatizan uno de sus aspectos críticos de la idea de que ciertas cosas en grupos se comparten o se mantienen en común. Las principales categorías de los observables que están asociados con la cultura en este sentido se muestran en el Cuadro 1.1. Todos estos conceptos se relacionan con la cultura o reflejan la cultura en que se ocupan de las cosas que los miembros del grupo comparten o tienen en común, pero ninguno de ellos de manera útil puede ser pensado como "la cultura" de una organización o grupo. Si uno se pregunta por qué necesitamos la palabra cultura en 12 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Anexo 1.1. Varias categorías utilizadas para describir la Cultura. Regularidades conductuales observados cuando las personas interactúan: el lenguaje que utilizan, las costumbres y tradiciones que evolucionan, y los rituales que emplean en una amplia variedad de situaciones (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, y Snyder, 1988; Trice y Beyer, 1993, 1985; Van Maanen, 1979b). Las normas del grupo: las normas implícitas y valores que se desarrollan en grupos de trabajo, tales como la norma particular de "un día de trabajo justo por una paga digna de" que Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 12 EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN CULTURA 13 Exponer 1.1. Varias categorías utilizadas para describir Cultura, Cont. desarrollado entre los trabajadores del cableado Habitación Banco en los estudios de Hawthorne (Homans, 1950; Kilmann y Saxton, 1983). Valores defendidos: los articulados, principios y valores anunciados públicamente que el grupo afirma estar tratando de lograr, como "calidad del producto" o "liderazgo de precios" (Deal y Kennedy, 1982, 1999). Filosofía formal: las políticas generales y los principios ideológicos que guían las acciones de un grupo hacia los accionistas, empleados, clientes y otras partes interesadas, como la muy publicitada "HP Way" de Hewlett-Packard (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Packard , 1.995). Reglas del juego: las, reglas no escritas implícitas para llevarse bien en la organización; "Las cuerdas" que un recién llegado debe aprender con el fin de convertirse en un miembro aceptado; "La forma en que hacemos las cosas aquí" (Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1979a, 1979b; Ritti y Funkhouser, 1987). Clima: la sensación que se transmite en un grupo por la distribución física y la forma en que los miembros de la organización interactúan entre sí, con los clientes, u otras personas ajenas (Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000; Schneider, 1990; Tagiuri y Litwin, 1968). Habilidades Embedded: las competencias especiales mostrados por los miembros del grupo en la realización de ciertas tareas, la capacidad de hacer ciertas cosas que se transmite de generación en generación sin necesariamente ser articulado por escrito (Argyris y Schön, 1978; Cook y Yanow, 1993; Henderson y Clark, 1990; Peters y Waterman, 1982). Los hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos: los marcos cognitivos compartidos que guían la percepción, el pensamiento y el lenguaje utilizados por los miembros de un grupo y les enseña a los nuevos miembros en el proceso de socialización temprana (Douglas, 1986; Hofstede, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge y otros, 1994). Significados compartidos: los entendimientos emergentes creadas por los miembros del grupo a medida que interactúan entre sí (como en Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen y cebada, 1984; Weick, 1995). "Metáforas de raíz" o la integración de los símbolos: las formas en que los grupos evolucionan para caracterizar a sí mismos, que pueden o no pueden apreciar conscientemente, pero se convierten en plasmado en edificios, diseño de oficina y otros

artefactos materiales del grupo. Este nivel de la cultura refleja la respuesta emocional y estético de los miembros, en contraste con la respuesta cognitiva o de evaluación (como en Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Escarcha, Morgan, y Dandridge, 1983; Schultz, 1995). Rituales formales y celebraciones: las formas en que un grupo celebra eventos clave que reflejan valores importantes o "pasajes" importantes de los miembros, como la promoción, realización de proyectos importantes, y los hitos (como en Deal y Kennedy, 1982, 1999; Trice y Beyer, 1993). Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 13 todos cuando tenemos tantos otros conceptos, tales como normas, valores, patrones de comportamiento, rituales, tradiciones, y así a uno reconoce que la palabra cultura añade varios otros críticos elementos para el concepto de compartir: estabilidad estructural, profundidad, amplitud, y el patrón o la integración. Estabilidad estructural Cultura implica un cierto nivel de estabilidad estructural en el grupo. Cuando decimos que algo es "cultural", damos a entender que no sólo es compartido, pero también estable, ya que define el grupo. Una vez que logremos un sentido de identidad de grupo, es nuestra fuerza estabilizadora importante y no se da por vencido fácilmente. Cultura sobrevive incluso cuando algunos miembros de la organización salen. La cultura es difícil de cambiar porque la estabilidad de valor los miembros del grupo ya que proporciona significado y la previsibilidad. Profundidad cultura es la parte más profunda, a menudo inconsciente de un grupo y es, por lo tanto, menos tangible y menos visible que en otras partes. Desde este punto de vista, la mayoría de los conceptos revisados anteriormente puede ser pensado como manifestaciones de la cultura, pero no son la esencia de lo que entendemos por cultura. Tenga en cuenta que cuando algo está más profundamente arraigada también gana estabilidad. Amplitud Una tercera característica de la cultura es que una vez que se ha desarrollado, cubre todo del funcionamiento del grupo. La cultura es omnipresente; que influye en todos los aspectos de cómo una organización se ocupa de su tarea principal, sus diversos ambientes, y sus operaciones internas. No todos los grupos tienen culturas en este sentido, pero el concepto connota que cuando nos referimos a la cultura de un grupo nos referimos a todas sus operaciones. 14 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 14 Patrones o Integración La cuarta característica que está implícito en el concepto de la cultura y que se presta aún más la estabilidad es el patrón o la integración de los elementos en un paradigma más grande o más "gestalt" que une los diversos elementos y que se encuentra en un nivel más profundo. Cultura de alguna manera implica que los rituales, el clima, los valores y los comportamientos atan juntos en un todo coherente; este patrón o la integración es la esencia de lo que entendemos por "cultura". Tal patrón o la integración se deriva en última instancia de la necesidad humana de hacer de nuestro entorno como sensata y ordenada como podamos (Weick, 1995). Desorden o falta de sentido nos hace ansioso, así que vamos a trabajar duro para reducir esa ansiedad mediante el desarrollo de una visión más coherente y predecible de cómo son las cosas y cómo deben ser. Así, "las culturas de organización, al igual que otras culturas, se desarrollan como grupos de personas que luchan por dar sentido y hacer frente a sus mundos" (Trice y Beyer, 1993, p. 4). ¿Cómo entonces debemos pensar en la "esencia" de la cultura y cómo debemos formalmente definirlo? La forma más útil para llegar a una definición de algo tan abstracto como la cultura es pensar en términos evolutivos dinámicos. Si podemos entender que la cultura viene y cómo evoluciona, entonces podemos entender algo que es abstracto; que existe en el inconsciente de un grupo, pero que tiene una poderosa influencia sobre el comportamiento de un grupo. ¿Cómo se forma la cultura? Formas Cultura de dos maneras. En el capítulo cuatro voy a mostrar cómo la interacción espontánea en un grupo estructurado conduce gradualmente a los patrones y normas de comportamiento que se convierten en la cultura de ese grupo, a menudo dentro de pocas horas de la formación del grupo. En grupos más formales que un individuo crea el grupo

o se convierte en su líder. Esto podría ser un empresario de iniciar una nueva empresa, una persona religiosa creación de un público, un líder político la creación de un nuevo partido, un profesor de comenzar una nueva clase, o un gestor de hacerse cargo de un nuevo departamento de una organización. El fundador-ya sean individuales EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 15 Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 15 un empresario o simplemente el convocador de un nuevo grupo tendrá ciertas personales visiones, objetivos, creencias, valores y supuestos acerca de cómo deberían ser las cosas. Él o ella inicialmente impondrá estos en el grupo y / o seleccionar a los miembros sobre la base de su similitud de pensamientos y valores. Podemos pensar en esta imposición como acto principal de liderazgo, pero que no produce automáticamente la cultura. Lo único que produce es el cumplimiento de los seguidores a hacer lo que el líder les pide. Sólo si el comportamiento resultante conduce a "éxito", en el sentido de que el grupo lleva a cabo su tarea y los miembros se sienten bien acerca de sus relaciones entre sí, serán confirmadas y reforzadas creencias y valores del fundador, y, lo más importante, vienen a ser reconocido como compartida. Lo que fue originalmente vista individual del fundador del mundo lleva a la acción común, que, de tener éxito, conduce a un reconocimiento compartido de que el fundador "tenía razón". El grupo actuará entonces otra vez en estas creencias y valores y, si continúa para tener éxito, finalmente concluir que ahora tiene la forma "correcta" de pensar, sentir y actuar. Si, por el contrario, las creencias y los valores del fundador no conducen al éxito, el grupo va a fallar y desaparecer o buscará otra liderazgo hasta que alguien se encuentra cuyas creencias y valores conducirá al éxito. El proceso de formación de la cultura entonces girar en torno a ese nuevo líder. Con refuerzo continuo, el grupo se convertirá en cada vez menos conscientes de estas creencias y valores, y comenzará a tratarlos cada vez más como supuestos no negociables. Como este proceso continúa, estos supuestos se reducirá gradualmente de la conciencia y llegar a darse por sentado. Como supuestos vienen a darse por sentado que se conviertan en parte de la identidad del grupo; se les enseña a los recién llegados como la manera de pensar, sentir y actuar; y, de ser violada, producen malestar, la ansiedad, el ostracismo, y, finalmente, la excomunión. Este concepto de supuestos, en contraposición a las creencias y valores, implica nonnegotiability. Si estamos dispuestos a discutir sobre algo, entonces no ha llegar a ser dado por sentado. Por lo tanto, las definiciones de cultura que tienen que ver con los valores deben especificar que la cultura consiste en valores no negociables que estoy llamando supuestos. 16 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 16 En resumen, podemos pensar en la cultura como el aprendizaje compartido acumulada de un determinado grupo, que abarca elementos conductuales, emocionales y cognitivas de los miembros del grupo ' funcionamiento psicológico totales. Para que se produzca este tipo de aprendizaje compartido, tiene que haber una historia de la experiencia compartida que, a su vez, implica una cierta estabilidad de la pertenencia al grupo. Dada esa estabilidad y una historia compartida, la necesidad humana de la estabilidad, consistencia y significado harán que los diversos elementos compartidos para formar en patrones que con el tiempo se puede llamar una cultura. Cultura Formalmente definido la cultura de un grupo ahora se puede definir como un patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendida por un grupo como los que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha trabajado suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto, que se les enseñe a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. No estoy diciendo que todos los grupos evolucionan las culturas integradas en este sentido. Todos sabemos de los grupos, organizaciones y sociedades en las que ciertas creencias y valores trabajan con propósitos cruzados con otras creencias y valores, lo que lleva a situaciones llenas de conflicto y ambigüedad (Martin, 2002). Esto puede ser el

resultado de insuficiente estabilidad de la membresía, la historia compartida insuficiente de la experiencia, o la presencia de muchos subgrupos con diferentes tipos de experiencias compartidas. La ambigüedad y el conflicto también se derivan del hecho de que cada uno de nosotros pertenece a muchos grupos, de modo que lo que traemos a cualquier grupo determinado se ve influenciada por los supuestos que sean apropiadas a nuestros otros grupos. Por otra parte, ¿cómo se aprende y los procesos de socialización a la que uno se somete de hecho puede revelar supuestos más profundos. Si y no. Para decirlo de otra manera, cuando observamos las regularidades de comportamiento, que no sabemos si se trata de una manifestación cultural. Haga ocupaciones tienen culturas? ¿Son algunos supuestos más importantes que otros? Como resultado, las tipologías culturales pueden ser muy engañoso.

2 LOS NIVELES DE CULTURA

El propósito de este capítulo es mostrar que la cultura puede ser analizado en varios niveles diferentes, con el nivel de término que significa el grado en que el fenómeno cultural es visible para el observador. Parte de la confusión que rodea a la definición de lo que la cultura realmente es resultado de no diferenciar los niveles en los que se manifiesta. Estos niveles van desde las manifestaciones abiertas muy tangibles que se puede ver y sentir a las profundamente arraigadas, suposiciones inconscientes, básicas que estoy definiendo como la esencia de la cultura. Entre estas capas son diferentes creencias desposada, valores, normas y reglas de comportamiento que los miembros de la utilización cultura como una forma de representar la cultura a sí mismos ya los demás. Muchos otros investigadores cultura prefieren los valores básicos plazo para describir el concepto de los niveles más profundos. Prefiero supuestos básicos ya que estos tienden a darse por sentado por los miembros del grupo y se tratan como no negociable. Los valores son abiertos a la discusión y la gente puede estar en desacuerdo acerca de ellos. Supuestos básicos están tan por sentado que alguien que carezca de ellos es visto como un "extranjero" o como "loco" y se despidió de forma automática. Los mayores niveles de análisis cultural se muestran en la Figura 2.1. Los artefactos en la superficie es el nivel de los artefactos, que incluye todos los fenómenos que uno ve, oye y siente cuando uno se encuentra con un nuevo grupo con una cultura desconocida. Los artefactos incluyen los productos visibles del grupo, tales como la arquitectura de su físico Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 25 medio ambiente; su lenguaje; su tecnología y productos; sus creaciones artísticas; su estilo, que se concreta en la ropa, los modales de dirección, manifestaciones emocionales, y los mitos y las historias contadas acerca de la organización; sus listas publicadas de los valores; sus rituales y ceremonias observables; etcétera. El "clima" del grupo es un artefacto de los niveles culturales más profundas, como es el comportamiento visible de sus miembros. Los artefactos incluyen también, a los efectos del análisis cultural, los procesos de la organización por la cual este tipo de comportamiento se hace rutina y elementos estructurales tales como cartas, descripciones formales de cómo funciona la organización y organigramas. El punto más importante que se hizo sobre este nivel de la cultura es que es fácil de observar y muy difícil de descifrar. Los egipcios y los mayas construyeron pirámides tanto muy visibles, pero el significado de las pirámides en cada cultura era tumbas muy diferente- en uno, templos, así como tumbas en el otro. En otras palabras, los observadores pueden describir lo que ven y sienten, pero no pueden reconstrucción 26 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Figura 2.1. Niveles de Cultura. Estrategias, objetivos, filosofías (abrazaron justificaciones) Inconsciente, que se da por concedido creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos. . . (fuente última de los valores y la acción) Supuestos subyacentes abrazado creencias y valores

estructuras y procesos (difíciles de descifrar) Artifacts Copyright © EH Schein organizativas visibles. Para no ser reproducido sin el permiso del autor. Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 26 struct de que por sí sola lo que significan esas cosas en el grupo que recibió, o si siquiera reflejan importantes suposiciones subyacentes. Por otro lado, una escuela de pensamiento sostiene que la propia respuesta a los artefactos físicos tales como edificios y diseños de oficina puede conducir a la identificación de las principales imágenes y metáforas de raíz que refleje el nivel más profundo de la cultura (Gagliardi, 1990). Este tipo de visión inmediata sería especialmente relevante si la organización está experimentando está en la misma cultura en general como el investigador. El problema es que los símbolos son ambiguos, y uno sólo puede probar la propia idea de lo que puede significar algo si uno también ha experimentado la cultura en los niveles más profundos de valores y supuestos. Es especialmente peligroso tratar de inferir los supuestos más profundos de los artefactos solo, porque las propias interpretaciones serán inevitablemente las proyecciones de los propios sentimientos y reacciones. Por ejemplo, cuando uno ve una organización muy informal, suelto, se puede interpretar que a medida ineficaz si el propio fondo se basa en la suposición de que la informalidad significa jugar un rato y no funciona. O, alternativamente, si uno ve una organización muy formal, se puede interpretar que para ser un signo de falta de capacidad de innovación, si la propia experiencia se basa en la suposición de que la formalidad implica burocracia y la formalización. Todas las facetas de la vida de un grupo produce artefactos, creando el problema de la clasificación. Al leer las descripciones culturales, a menudo se observa que diferentes observadores optan por informar sobre los diferentes tipos de artefactos, lo que lleva a las descripciones no comparables. Los antropólogos han desarrollado sistemas de clasificación, pero éstos tienden a ser tan vasto y detallado que la esencia cultural se convierte en difícil de discernir. Si el observador vive en el grupo el tiempo suficiente, los significados de los artefactos se vuelven poco a poco clara. Sin embargo, si se quiere alcanzar este nivel de comprensión más rápidamente, se puede tratar de analizar los propugnados valores, normas y reglas que proporcionan los principios de funcionamiento del día a día por el cual los miembros del grupo guían su comportamiento. Este tipo de investigación nos lleva al siguiente nivel de análisis cultural. LOS NIVELES DE CULTURA 27 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 27 Creencias y valores propugnados Todo aprendizaje en grupo refleja en última instancia, las creencias y los valores originales de alguien, su sentido de lo que debería ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se creó por primera vez o cuando se enfrenta a una nueva tarea, asunto o problema, la primera solución propuesta para tratar con él refleja propias suposiciones de algunos particulares sobre lo que es correcto o incorrecto, lo que funciona o no funciona. Aquellos individuos que prevalecen, que pueden influir en el grupo a adoptar una cierta aproximación al problema, luego serán identificados como líderes o fundadores, pero el grupo aún no tiene ningún conocimiento compartido como un grupo, ya que aún no ha tomado una acción en común en referencia a lo que se supone que debe hacer. Lo que se propone sólo se percibe como lo que quiere el líder. Hasta que el grupo ha tomado alguna acción conjunta y juntos observado el resultado de esa acción, aún no es una base compartida para determinar si lo que el líder quiere va a llegar a ser válida. Por ejemplo, en una empresa joven, si las ventas comienzan a declinar un gerente puede decir "Debemos aumentar la publicidad", debido a su creencia de que la publicidad siempre aumenta las ventas. El grupo, sin haber experimentado esta situación antes, escuchará esa afirmación como una declaración de las creencias y valores de ese gerente: "Ella cree que cuando uno está en problemas es una buena cosa para aumentar la publicidad." Lo que el líder propone inicialmente, por lo tanto, , no puede tener cualquier estado que no sea un valor a ser cuestionado, debatida, cuestionada, y probado. Si el gerente convence al grupo para actuar en

su creencia, y si la solución funciona, y si el grupo tiene una percepción compartida de que el éxito, entonces el valor percibido que la publicidad es buena gradualmente se transforma: primero en un valor compartido y de creencias, y en última instancia en una suposición compartida (si las acciones basadas en ella siguen siendo un éxito). Si se produce este proceso de transformación, los miembros del grupo tienden a olvidar que originalmente no estaban seguros y que la línea de acción propuesta fue en un momento anterior simplemente una propuesta para ser debatidas y confrontadas. No todas las creencias y valores se someten a dicha transformación. En primer lugar, la solución basada en un valor dado no puede funcionar de forma fiable. Sólo esas creencias y valores que pueden ser probadas empíricamente y que con- 28 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 28 continuar a trabajar de forma fiable en la solución de los problemas del grupo será transformado en suposiciones. En segundo lugar, cierto valor Dominios- los relacionados con los elementos menos controlables del medio ambiente o con estéticas o morales asuntos-puede no ser comprobable en absoluto. En tales casos, el consenso a través de la validación social es todavía posible, pero no es automático. Por validación social me refiero a que ciertos valores se confirman sólo por la experiencia social compartida de un grupo. Por ejemplo, cualquier cultura dada no puede probar que su religión y sistema moral son superiores a la religión y la moral del sistema de otra cultura, pero si los miembros refuerzan las creencias y valores de los demás, llegan a darse por sentado. Los que no aceptan estas creencias y valores corren el riesgo de "excomunión" -de ser expulsado del grupo. Estas creencias y valores típicamente involucran relaciones internas del grupo; la prueba de si trabajan o no es lo cómodo y miembros de la ansiedad son gratis cuando se cumplan con ellos. Validación social también se aplica a los valores más amplios que no son comprobables, como la ética y la estética. En estos ámbitos el grupo se entera de que ciertas creencias y valores, promulgada inicialmente por los profetas, fundadores y líderes, "trabajo" en el sentido de reducir la incertidumbre en las áreas críticas de funcionamiento del grupo. Y, a medida que continúan trabajando, se convierten poco a poco transformado en supuestos nondiscussible apoyados por conjuntos articulados de creencias, normas y reglas de funcionamiento de la conducta. Las creencias derivadas y las reglas morales y éticas permanecen conscientes y se articulan de forma explícita porque sirven la función normativa o moral de los elementos de guía del grupo en cómo hacer frente a ciertas situaciones clave, y en la formación de nuevos miembros cómo comportarse. Un conjunto de creencias y valores que se convierten en plasma en una filosofía de la ideología o de organización por lo tanto puede servir como una guía y como una manera de hacer frente a la incertidumbre de los eventos de culto intrínsecamente incontrolables o tades. Un ejemplo de tal ideología es de Hewlett-Packard El Camino HP (Packard, 1995). Las creencias y los valores de este nivel consciente predicen gran parte del comportamiento que se observa a nivel artefactos. Pero si esas creencias y valores no se basan en el aprendizaje previo, pueden también LOS NIVELES DE CULTURA 29 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 29 reflejar sólo lo que Argyris y Schön (1978) han llamado "propugnada teorías, "que predicen lo suficientemente bien lo que la gente va a decir en una variedad de situaciones, pero que pueden estar fuera de la línea de lo que realmente va a hacer en situaciones en que esas creencias y valores deberían, de hecho, ser operativo. Por lo tanto, una empresa puede decir que se valora a las personas y que tiene altos estándares de calidad para sus productos, pero su récord en ese sentido puede contradecir lo que dice. Si las creencias y valores defendidos son razonablemente congruente con los supuestos subyacentes, a continuación, la articulación de esos valores en una filosofía de funcionamiento puede ser útil en traer al grupo, que sirve como fuente de identidad y misión central. Pero en el análisis de las creencias y valores se debe discriminar cuidadosamente entre los que son congruentes con los supuestos

subyacentes y las que son, en efecto, ya sea racionalizaciones o sólo aspiraciones para el futuro. A menudo, este tipo de listas de creencias y valores son tan abstractas que pueden ser contradictorias entre sí, como cuando una empresa dice ser igualmente preocupados por los accionistas, empleados y clientes, o cuando se afirma tanto la más alta calidad y el costo más bajo. Creencias y valores defendidos a menudo dejan grandes áreas del comportamiento inexplicable, dejándonos con la sensación de que podemos entender un pedazo de la cultura, pero aún no tenemos la cultura como tal en la mano. Para llegar a ese nivel más profundo de comprensión, para descifrar el patrón, y para predecir el comportamiento futuro correctamente, tenemos que comprender mejor la categoría de los supuestos básicos subyacentes. Supuestos básicos subyacentes Cuando una solución a un problema trabaja en varias ocasiones, se trata de darse por sentado. Lo que antes era una hipótesis, apoyada solamente por una corazonada o un valor, viene poco a poco a ser tratada como una realidad. Llegamos a creer que la naturaleza realmente funciona de esta manera. Supuestos básicos, en este sentido, son diferentes de lo que algunos antropólogos llamados "orientaciones de valores dominantes" en que tales orientaciones dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas, pero todas las alternativas son todavía visibles en la cultura, y cualquier 30 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 30 miembro determinado de la cultura podría, de vez en cuando, se comportan según la variante, así como orientaciones dominantes (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961). Supuestos básicos, en el sentido en el que quiero definir ese concepto, se han vuelto tan por sentado que uno encuentra poca variación dentro de una unidad social. Este grado de resultados de consenso de éxito repetido en la aplicación de ciertas creencias y valores, como se describió previamente. De hecho, si un supuesto básico viene, que se celebrará con fuerza en un grupo, los miembros encontrarán un comportamiento basado en cualquier otra premisa inconcebible. Por ejemplo, un grupo cuyo básica supuesto es que los derechos del individuo sustituyen a las de los miembros del grupo les resultaría inconcebible que los miembros de suicidarse o de alguna otra manera sacrificarse al grupo, incluso si habían deshonrado el grupo. En un país capitalista, es inconcebible que se podría diseñar una empresa para operar consistente en una pérdida financiera, o que no importa si un producto funciona. En una profesión como la ingeniería, sería inconcebible para diseñar deliberadamente algo que no es seguro; se trata de un supuesto de que se da por sentado que las cosas deben ser seguros. Supuestos básicos, en este sentido, son similares a lo que Argyris ha identificado como "teorías inuse" -los supuestos implícitos que realmente guían el comportamiento, que le dicen a los miembros del grupo cómo percibir, pensar, y sentir acerca de las cosas (Argyris, 1976; Argyris y Schön, 1974). Supuestos básicos, al igual que las teorías-en-uso, tienden a ser nonconfrontable y nondebatable, y por lo tanto son muy difíciles de cambiar. Para aprender algo nuevo en este ámbito nos obliga a resucitar, volver a examinar, y posiblemente cambiar algunas de las partes más estables de nuestra cognitiva estructura de un proceso que Argyris y otros han llamado "aprendizaje de doble bucle" o "ruptura del marco" (Argyris et al, 1985;. Bartunek, 1984). Este aprendizaje es intrínsecamente difícil debido a que el nuevo examen de supuestos básicos desestabiliza temporalmente nuestro mundo cognitiva e interpersonal, la liberación de grandes cantidades de ansiedad básica. En lugar de tolerar tales niveles de ansiedad, tendemos a querer percibir los acontecimientos que nos rodean como congruente con nuestros supuestos, LOS NIVELES DE CULTURA 31 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 31 incluso si eso significa que distorsionan, negando, proyectar, o de otras maneras falsificación a nosotros mismos lo que puede estar sucediendo a nuestro alrededor. Es en este proceso psicológico que la cultura tiene su máximo poder. La cultura como un conjunto de supuestos básicos define para nosotros lo que debe prestar atención a, lo que significan las cosas, cómo

reaccionar emocionalmente a lo que está pasando, y qué acciones tomar en diversos tipos de situaciones. Una vez que hemos desarrollado un conjunto integrado de tales supuestos, un "mundo pensamiento" o "mapa mental" -nos será máximamente cómodo con otras personas que comparten el mismo conjunto de supuestos y muy incómoda y vulnerable en situaciones en diferentes supuestos operan, ya sea porque no vamos a entender lo que está pasando, o, peor aún, vamos a percibir erróneamente y malinterpretar las acciones de otros (Douglas, 1986). La mente humana necesita estabilidad cognitiva; por lo tanto, cualquier reto o interrogatorio de un supuesto básico dará a conocer la ansiedad y la actitud defensiva. En este sentido, los supuestos básicos compartidos que conforman la cultura de un grupo pueden ser considerados tanto en el individuo y el nivel de grupo como mecanismos de defensa psicológicos cognitivos que permiten al grupo a seguir funcionando. Reconociendo este sentido es importante cuando se piensa en cambiar aspectos de la cultura de un grupo, porque no es fácil de hacerlo que para cambiar el patrón de un individuo de los mecanismos de defensa. Como se señaló en el capítulo uno, también podemos pensar en la cultura en este nivel como el ADN del grupo, por lo que si se requiere un nuevo aprendizaje o crecimiento, los genes tienen que estar allí para hacer que ese crecimiento sea posible y el sistema autoinmune tiene que ser neutralizado para sostener un nuevo crecimiento. En cualquier caso, las dos claves para el cambio de cultura de éxito son: (1) la gestión de la gran cantidad de ansiedad que acompañan a cualquier reaprender a este nivel y (2) la evaluación de si el potencial genético para el nuevo aprendizaje es aún presente. Para ilustrar cómo suposiciones inconscientes pueden distorsionar los datos, considere el siguiente ejemplo. Si suponemos, sobre la base de la experiencia o la educación pasado, de que otras personas se aprovechen de nosotros cada vez que tienen la oportunidad, esperamos ser aprovechado y que luego interpretan el comportamiento de los demás de una manera 32 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 32 que coincide con esas expectativas. Observamos gente sentada en una postura aparentemente inactivo en su escritorio e interpretar su comportamiento como "holgazanería" en lugar de "pensando en un problema importante." Percibimos la ausencia del trabajo como "eludir" en lugar de "hacer el trabajo en casa." Si esto no es sólo una suposición personal, pero también uno que se comparte y por lo tanto parte de la cultura de una organización, vamos a discutir con los demás lo que deben hacer sobre nuestros "perezosos" la fuerza de trabajo e instituir controles estrictos para asegurar que las personas están en sus escritorios y ocupados . Si los empleados sugieren que lo hacen algunos de sus trabajos en casa, vamos a ser incómodo y probablemente negar la petición porque vamos a imaginar que en casa les Loaf (Bailyn, 1992; Perin, 1991). Por el contrario, si se supone que todo el mundo está muy motivado y competente, vamos a actuar de acuerdo con esa hipótesis, alentando a la gente a trabajar a su propio ritmo y en su propio camino. Si alguien se descubre que es improductiva en dicha organización, vamos a hacer la suposición de que existe una falta de coincidencia entre la persona y la asignación de trabajo, no es que la persona es perezoso o incompetente. Si el empleado quiere trabajar en casa, vamos a percibir que como evidencia de su querer ser productiva, incluso si las circunstancias lo requieren para estar en casa. En ambos casos existe la posibilidad de distorsión, ya que el gerente cínica no percibir cómo altamente motivado algunos de los subordinados realmente son, y el gerente idealista no percibirá que hay subordinados que son perezosos y que están aprovechando de la situación . Como señaló McGregor hace muchas décadas, tales suposiciones acerca de la "naturaleza humana" se convierten en la base de los sistemas de gestión y control que perpetúan a sí mismos, porque si las personas son tratadas sistemáticamente en términos de ciertos supuestos básicos, llegan finalmente a comportarse de acuerdo con los supuestos con el fin de hacer que su mundo estable y predecible

(McGregor, 1960). Suposiciones inconscientes a veces conducen a situaciones ridículamente trágicos, como lo ilustra un problema común experimentado por los supervisores estadounidenses en algunos países asiáticos. Un gerente que viene de una tradición pragmática estadounidense asume y toma LOS NIVELES DE CULTURA 33 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 33 por sentado que la solución de un problema siempre tiene la más alta prioridad. Cuando ese gerente se encuentra con un subordinado que viene de una tradición cultural diferente, en el que las buenas relaciones y la protección de la "cara" del superior se supone que tiene la máxima prioridad, el siguiente escenario a menudo se ha traducido. El director propone una solución a un problema dado. El subordinado sabe que la solución no va a funcionar, pero su asunción inconsciente requiere que se quede en silencio porque decirle al jefe que la solución propuesta es un error es una amenaza a la cara del jefe. Ni siquiera se le ocurriría a los subordinados que hacer aparte de permanecer en silencio o, si el jefe eran para preguntar lo que el pensamiento subordinado, incluso para tranquilizar al jefe que deben seguir adelante y tomar la acción nada. Se toma la acción, los resultados son negativos, y el jefe, un tanto sorprendido y desconcertado, se pregunta el subordinado lo que él habría hecho. Cuando los informes subordinados que él hubiera hecho algo diferente, el jefe legítimamente le pregunta por qué el subordinado no habló hasta pronto. Esta pregunta pone el subordinado en un doble vínculo imposible porque la respuesta en sí es una amenaza a la cara del jefe. Él no puede explicar su comportamiento sin cometer el mismo pecado que él estaba tratando de evitar, en primer lugar, es decir, avergonzar al jefe. Incluso puede mentir en este punto y argumentar que lo que el jefe hizo fue correcto y sólo la "mala suerte" o circunstancias incontrolables le impidió tener éxito. Desde el punto de vista de la subordinación, el comportamiento del jefe es incomprensible, ya que muestra la falta de amor propio, lo que puede causar el subordinado que perder el respeto a ese jefe. Para el jefe, el comportamiento del subordinado es igualmente incomprensible. Él no puede desarrollar ninguna explicación razonable de la conducta de su subordinado que no está cínicamente coloreada por la suposición de que el subordinado en algún nivel simplemente no se preocupa por el rendimiento efectivo y por lo tanto debe ser librado de. Nunca se da al jefe de que otro supuesto, como "uno nunca avergüenza a un superior", es que opera, y que, para el subordinado, esa suposición es aún más poderoso que "uno tiene el trabajo hecho." 34 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 34 Si supuestos como estos operan sólo en un individuo y representan su experiencia idiosincrásica, que se pueden corregir más fácilmente porque la persona detectará que está sola en la celebración de una hipótesis dada . El poder de la cultura se produce a través del hecho de que los supuestos son compartidos y, por lo tanto, reforzado mutuamente. En estos casos, probablemente, sólo una tercera parte o algún tipo de educación intercultural podrían ayudar a encontrar un terreno común por el que ambas partes podrían llevar a sus supuestos implícitos a la superficie. E incluso después de que hayan salido a la superficie, tales suposiciones aún operarían, obligando al jefe y el subordinado que inventar todo un nuevo mecanismo de comunicación que permita a cada uno para seguir siendo congruente con su ejemplo la cultura para, de acuerdo en que, antes de tomar cualquier decisión y antes de que el jefe se ha pegado a su cuello, el subordinado se pidió sugerencias y para los datos de hecho que no sería cara amenazante. Tenga en cuenta que la solución tiene que mantener intacta cada supuesto cultural. Uno no puede en estos casos simplemente declarar una u otra hipótesis cultural "mal." Uno tiene que encontrar un tercer supuesto para permitir que ambos mantienen su integridad. He habitado en este largo ejemplo para ilustrar la potencia de, suposiciones inconscientes implícitas y para mostrar que tales supuestos menudo tratan aspectos fundamentales de la vida, la naturaleza del tiempo y el espacio, la naturaleza humana y las

actividades humanas, la naturaleza de la verdad y cómo uno descubre que, de la manera correcta para el individuo y el grupo al relacionan entre sí, la importancia relativa del trabajo, la familia y el desarrollo personal, el buen papel de los hombres y mujeres, y la naturaleza de la familia. Estos supuestos constituyen el contenido cultural del núcleo como se discutirá en los capítulos siete, ocho y nueve. No desarrollamos nuevas hipótesis acerca de cada una de estas áreas en cada grupo u organización nos unimos. Los miembros de cualquier grupo nuevo traerá su propio aprendizaje cultural de los grupos anteriores, de su educación y de su socialización en comunidades profesionales, sino como el nuevo grupo desarrolla su propia historia compartida, desarrollará modificado o supuestos flamantes en áreas críticas de su experiencia. Son esas nuevas premisas que conforman la cultura de ese grupo en particular. LOS NIVELES DE CULTURA 35 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 35 la cultura de cualquier grupo puede estudiarse en estos tres niveles: el nivel de sus artefactos, el nivel de sus creencias y valores defendidos, y el nivel de su supuestos básicos subyacentes. Si uno no descifrar el patrón de supuestos básicos que puedan operar, uno no va a saber interpretar correctamente los artefactos o la cantidad de crédito a dar a los valores articulados. En otras palabras, la esencia de una cultura radica en el patrón de suposiciones subyacentes básicos, y una vez que uno entiende aquellos, uno puede entender fácilmente los otros niveles más superficiales y lidiar apropiadamente con ellos. Resumen y Conclusiones Aunque la esencia de la cultura de un grupo es su patrón de compartido, básico que se da por concedida supuestos, la cultura se manifestará a nivel de artefactos observables y Colectivos abrazado creencias y valores. En el análisis de las culturas, es importante reconocer que los artefactos son fáciles de observar pero difícil de descifrar y que abrazaron las creencias y valores sólo puede reflejar racionalizaciones o aspiraciones. Para entender la cultura de un grupo, uno debe tratar de conseguir en sus supuestos básicos compartidos y hay que entender el proceso de aprendizaje por el cual este tipo de supuestos básicos vienen a ser. El liderazgo es originalmente la fuente de las creencias y valores que conseguir un grupo en movimiento para hacer frente a sus problemas internos y externos. Si lo que los líderes proponen obras, y continúa trabajando, lo que antes sólo estaban supuestos del líder vienen poco a poco a ser supuestos compartidos. Una vez que un conjunto de supuestos básicos compartidos está formado por este proceso, que puede funcionar como un mecanismo cognitivo de defensa, tanto para los miembros individuales y para el grupo en su conjunto. En otras palabras, los individuos y grupos buscan la estabilidad y significado. Una vez logrado, es más fácil para distorsionar nuevos datos por la negación, proyección, racionalización, o varios otros mecanismos de defensa que cambiar la suposición básica. Como veremos, el cambio de cultura, en el sentido de cambiar los supuestos básicos es, por lo tanto, difícil, consume tiempo, y altamente provoca ansiedad-un punto que es especialmente 36 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9 : 19 PM Page 36 relevante para el líder que se dispone a cambiar la cultura de la organización. La cuestión más central para los líderes, por lo tanto, es cómo llegar a los niveles más profundos de una cultura, la forma de evaluar la funcionalidad de las hipótesis formuladas en ese nivel, y cómo hacer frente a la ansiedad que se desató cuando esos niveles son desafiados.