EKONOMISTYRNING INOM AGILA ARBETSMETODER EN FALLSTUDIE AV ETT MJUKVARUUTVECKLINGSFÖRETAG

KANDIDATUPPSATS I FÖRETAGSEKONOMI

EKONOMISTYRNING VÅRTERMINEN 2017

HANDLEDARE: MIKAEL CÄKER FÖRFATTARE: SANDRA EFRAIM

T A C K

InledningsvisvilljagriktaettstorttacktillF Ö R E T A G E Toch

I N T E R V J U P E R S O N E R N A sombidragitmedsintidocherfarenhetochbiståttmedendelavempiriinsamlingentilldethärarbetet.Tackocksåtill

K R I S T I N A J O N Ä L Lsomgjordearbetetmöjligt.YtterligaretacktillM I K A E L C Ä K E RochJ O H A N Å K E S S O N förertidochinput.

Sistmeninteminsttack E M I L I A ochE L I Nförspel,dans,tebjudningar,gos,busochleksomärdenbästaåterhämtningensomfinns,

ochtack D A N N I -förallt.

S A M M A N F A T T N I N G T I T E L: Ekonomistyrninginomagilaarbetsmetoder–En

fallstudieavettmjukvaruutvecklingsföretag

F Ö R F A T T A R E: SandraEfraimH A N D L E D A R E: MikaelCäker

P R O B L E M - D I S K U S S I O N:

Enföränderligomvärldställerkravpåflexiblaorganisationer.DärtillkommerarbetsmarknadensnartattdominerasavGenerationYsomharettförhållningssätttillsittarbetesomärskiljtfråntidigaregenerationer.Nyakravställsdärmedpåchefenochledarskapet.

S Y F T E: Syftetmedstudienärattsynaagilaarbetsmetoderutifrånettekonomistyrningsperspektiv,samtanalyserahurdepraktiskttillämpasiettmjukvaruföretagmedettuttalatagiltarbetssätt.

A V G R Ä N S N I N G A R: Studienbehandlarendastenorganisation.DärtillbehandlasbaradenagilametodenScrum,somärdenmestanvända,samtvarianterdärav.VidareredogörsendastförMCSgenerellt,varförenskildateknikerinomettsådantsysteminteberörs.

M E T O D: Kvalitativstudiemedinformantintervjuersamtlitteraturgenomgång.DetempiriskamaterialetharanalyseratsutifråndenteoretiskareferensramenomekonomistyrningochMCS.

R E S U L T A T &

S L U T S A T S E R: Ekonomistyrningeninomagilaarbetsmetoderärenflexibelochlättrörligprocessdärekonomistyrningensmekanismerpasserargenomverksamhetenmerfrekventdådebrutitsnerimindreenheter.Detärocksåenbalanseringavstyrmedel,därtidigarevälrepresenteradeformellastyrmedelfårståtillbakatillförmånförmindreformaliseradstyrning.

F Ö R S L A G T I L L

F O R T S A T T F O R S K N I N G:

Merforskningbehövskringimplementerandeavocharbetegenomagilametoder.Fleraperspektivskullekunnavaraintressanta,t.exorganisatorisklärande,förändringsarbeteochkringeffektivitetenisjälvstyrandeteam.

N Y C K E L O R D: Ekonomistyrning,MCS,agilaarbetssätt,Scrum

INLEDNING............................................................................................................................1GENERATIONY..............................................................................................................................2AGILAARBETSSÄTT–ENINTRODUKTION...................................................2UTOMVETENSKAPLIGPROBLEMATISERING...........................................3INOMVETENSKAPLIGPROBLEMATISERING.............................................4SYFTE&FRÅGESTÄLLNINGAR..................................................................................5AVGRÄNSNINGAR......................................................................................................................5

TEORETISKAUTGÅNGSPUNKTER...................................................................6EKONOMISTYRNING...............................................................................................................6MANAGEMENTCONTROLSYSTEMS......................................................................7RESULTAT-,HANDLINGS-&SOCIALSTYRNING...................................8SYNTES................................................................................................................................................11

METOD&MATERIAL..................................................................................................12KUNSKAPSINSAMLING.....................................................................................................12AGILAARBETSSÄTT-LITTERATUR.................................................................12INTERVJUFORMAT................................................................................................................13URVALAVINTERVJUPERSONER...........................................................................14GENOMFÖRANDEAVINFORMANTINTERVJU........................................14BETYDELSEAVINTERVJUBORTFALL.............................................................15INTERVJU2-DEVELOPMENTTEAMMEMBER......................................16INTERVJU3-DIRECTOR,PRODUCTDEVELOPMENT....................17SAMTYCKEOCHKONFIDENTIALITET............................................................17METODDISKUSSION.............................................................................................................17STUDIENSGILTIGHET.......................................................................................................18

RESULTAT&ANALYS................................................................................................19AGILAARBETSSÄTT-LITTERATUR.................................................................19ANALYS................................................................................................................................................23AGILAARBETSSÄTT-ENFALLSTUDIE.........................................................25ANALYS................................................................................................................................................33

SLUTSATSER.....................................................................................................................36REFERENSER................................................................................................................................38

APPENDIX1 43APPENDIX2 44APPENDIX3 45

1

I N L E D N I N G Under 1900-talet möjliggjorde centralstyrda, hierarkiska och byråkratiskaföretagsformer att ett stort antal människor kunde arbeta tillsammans ochåstadkommaframgångsrikproduktion.Mennär1900-talet ledmot2000-talsåförändrades världen.Med ny teknik i allmänhet och internet i synnerhet komockså globalisering, ökat kunskapsutbyte och en allt snabbare förändringstakt.Konkurrensen ökade ochmarknaden skiftade; från att ha handlat om säljarenkom det nu att handla om kunden. Med dessa förändringar kom också andrakravpåstyrningochledarskap(Larman&Vodde,2017).Julian Birkinshaw, professor vid London Business School, skriver om defundamentalaförändringarhanidentifieratichefsrollen(Birkinshaw,2014).Enpåverkande faktor är enligt honom Generation Y1, och de nya förmågor ochförväntningar den generationen för med sig in i arbetslivet. De vill bliinvolverade, engagerade och de är i stor utsträckning toleranta gentemotosäkerhet, varfördetärmindre troligtattde skulle ståutmedett tråkigt jobbellerendåligchef.Somandrapåverkandefaktorerlistasteknologiskutvecklingsamt ökad transparens och därtill också ett ökat krav på transparens. Det gårheltenkeltintelängreatthållainnepåinformationisyfteattskaffasigfördelarutan det är nödvändigt att som chef vara tolerant gentemot feedback och attistället skaffa sig inflytande genom att förbättra sina argument, menarBirkinshaw.Närteknikenialltstörreutsträckningförenklarochtillvissdeltaröverdelarsomtidigaretillhörtchefsrollensåförändrasdenochdetställshögrekravpåattcheferskakunnamotivera,engageraochutvecklasinpersonalsamtarbetaförattlänkasammanolikadelariorganisationen(ibid).IkujiroNonakaochHirotakaTakeuchiär forskarnasom ladegrunden tillvadsomsenarekomattblidenagilaarbetsmetodenScrum.IenartikelpubliceradiHarvardBusinessReviewskriverdeomDenviseledaren(”Thewiseleader”)ochvadsomkommerattkrävasavledareidennya,framväxandevärlden(Nonaka,& Takeuchi, 2011). Att enbart förlita oss på att nya vetenskapliga upptäckterkommerattföraossframåt,genomtekniskaframstegochsmartarelösningar,ärintenog,menarde.Världen står införutmaningaräven inommiljö, energiochbiologisk mångfald. För ett företag i den nya världen måste skapandet avframtiden sträcka sig bortom företaget och täcka även sociala frågor ochsamhällsnytta.Ledarskapetmåstesåledestjänaettstörresyfte,därmåletärattfå organisationen att tänka på företaget som en social enhet, del i någontingstörre,varsuppdragocksåärattuppnåvaraktigafördelarförsamhället.Nonakaoch Takeuchi menar att om företag idag inte inser att demåste skapa socialtvärdesåvälsomekonomisktvärde,såkommerdeinteattöverlevapåsikt(ibid).Som visat finns flera faktorer som pekar på att ledarskapsutövande och

1GenerationY:Personerföddamellanår1982-1999

2

användande av verktyg för ekonomistyrning kommer att te sig annorlunda iframtidenänvaddethargjorttraditionellt.Fokusidenhäruppsatsenliggerpåatt, inom arbetets ramar, titta närmre på hur ledarskap och verktyg förekonomistyrningkommertilluttryckgenomagilaarbetssätt.

G E N E R A T I O N Y BirkinshawnämnerGenerationYsomenpåverkandefaktortilldenytillkomnaförväntningar på ledarskap som han har identifierat. Små variationer iarbetsetiska egenskaper förekommer mellan alla generationer, men forskningvisar att den största skillnaden hittills ligger mellan Generation X 2 ochGenerationY(Meriacetal,2010).Arbetsmarknadsstyrelsensstudiervisardärtillatt det år 2020 kommer att vara Generation Y som dominerar påarbetsmarknaden(Israelsson&Gustavsson,2004).Generation Y kan generellt sägas vara väl förtrogen med kommunikation,mediaochdigitalteknik.Detärengenerationsomläggerviktvidattarbetetdeutförskavarameningsfulltochattdetskafinnasmöjlighet förkreativautlopp.Därtill föredrarGenerationYomedelbar feedbackochhar tackvare införandetav sociala medier ökad samarbetsförmåga, vilket skapat en preferens för enlagorienteradmiljö(Huyleretal,2015).FlerastudiervisardärtillattGenerationYassocierararbetsnöjdhetmedettfrittflödeavinformation,starkkopplingtillchef och frekvent feedback, samt att Generation Y trivs bäst i plattaorganisationsformer (Hershatter&Epstein, 2010; Myers&Sadaghiani, 2010).Det finns inomGenerationYocksåeneftersträvanattbalanserapersonligtochprofessionelltliv,attbådehaettmeningsfulltarbeteochenrikfritid(Hershatter&Epstein,2010).Sammantaget bidrardessa faktorer till att andra krav ställs pådet ledarskapoch de verktyg som används för ekonomistyrning. Det får därmed ses sommöjligt att fokus kan komma att flyttas från hårda värden så som budget ochkalkyl, till förmån för mjukare värden så som lärande, medarbetarskap ochföretagskultur.

A G I L A A R B E T S S Ä T T – E N I N T R O D U K T I O N 2001publiceradesdetagilamanifestet, somskapatsav17mjukvaruutvecklaremedsyftetattförbättravattenfallsmodellen3,ochiochmeddetskapadesocksågrunddefinitionen av agila arbetssätt (O’Mahony, 2016). I korthet handlarmanifestetomatt chefensuppgift är attundanröjahinder,byggaprojektkring

2GenerationX:Personerföddaår1965-19813Vattenfallsmodellen:Sekventiellsystemutvecklingsprocessdärprocessensolikafaserflödaruppifrånochnerliktettvattenfall.Detärettlinjärtsynsättochtankenärattvarjefasskavarabedömdochklarinnanmangårvidareiprocessen(Winston,1970).

3

motiverade individer samt att ge dem frihet och en kreativ miljö. Genom attexperimenteratillsammansmedkundenochfåmöjlighetattseresultatetavdetegna arbetet ska arbetsglädje genereras. Fokus bör enligt manifestet ligga påkundsamarbeteochintepåkontraktsförhandling,ochenbartdearbetsuppgiftersommanpåförhandvetintekommerattändrasbörplanerasinförettprojekt.Grundbultenvidagilaarbetssättansesvaraflexibilitetochförmågaattanpassasigtillförändring–ochattlärasigattförhållasigtillosäkerhet(ibid).Tankenmed ett agilt arbetssätt är att självstyrande team ska samarbetamotgemensammamålochattavståndetmellanarbeteochfeedbackskahållaskort(Strömberg Lindvall, 2013). På så sätt ska ett ömsesidigt utbyte ske mellanindivid och organisation, då individen bidrar till organisationens bästa ochorganisationen i sin tur bidrar till individens utveckling och tillfredsställelse(ibid).Detagilaarbetssättetutmanarsåledestraditionelltledarskappåsåsättattdessgamlafunktion,attstyraochleda,sättsurspel.Iställetkommerchefensrollatthandla om att skapa förutsättningar för självstyrning och självorganisation(StrömbergLindvall,2013).

U T O M V E T E N S K A P L I G P R O B L E M A T I S E R I N G I en föränderlig omvärld och med en ny dominerande generation påarbetsmarknaden ställs nya krav på chefen och ledarskapet. Studier visar attföretagidagharmångdubbeltflerprestationskravänvadsomvarfalletpå1950-talet(Morieux,2011).FörråtogsigenVD4-7prestationskrav,idagförbinderdesigtill25-40stycken-ochdestårintesällanikonfliktmedvarandra(ibid).Förattbehållaeffektivitettrotsflerinformationsflödenkrävsenvälfungerandeekonomistyrning.Menhurserensådanut idag?Leslieetal (2006)studeradeeffekternaavolikastyrmetoderochkomframtillatttraditionellasätt fungerardåligt.Atthållasig tillen fast förutbestämddetaljeradstrategiochplanär intedetbästasättetattstyraenorganisationidagensombytligaomvärld.Vidareärtoppstyrt ledarskap vanligt, men att instruera medarbetarna och sedankontrollera dem visar sig inte vara ett effektivt sätt att få medarbetarna attprestera. Därtill tycks inte heller styrning utifrån nyckeltal och andrakontrollmekanismer vara ett effektivt sätt att öka medarbetarnasansvarstagande. Slutligenhar inte incitament så sommorotochpiskavisat sigvara effektiva verktyg för att motivera medarbetarna att prestera (ibid).LösningentycksenligtLeslieetal(2006)varaattutvecklaenkultursommanartill öppenhet, förtroende och utmaning. Kan ett agilt arbetssätt bidra tillskapandetavensådankulturochdärmedstärkaekonomistyrningensutfall?Inomramarna föragilaarbetssätt talasdetomchefsrollenpåettsättsomtillmångtochmycketärskiljt fråndemertraditionellasättenattsepå ledarskap.Betoning läggs på coachning, stöd och lärande istället för på resultat- och

4

verksamhetsansvar. Det är ett förflyttande från det vertikalaföretagsperspektivet där hierarki råder, till det horisontella perspektivet därfokusliggerpåattskapakundvärde.DetärmöjligtattettsådantsynsättpassarGeneration Y bättre, då den består av människor som trivs i plattaorganisationer, vill hamöjlighet till kreativa utlopp, föredrar en lagorienteradmiljöochvärdesätteromedelbarochfrekventfeedback.Möjligt är också att ledarskapsutförandet i ett företag som arbetar medsjälvstyrande team, mer handlar om ett ledningssystem än en ledare. Hurpåverkasisåfallekonomistyrningen,omledarskapsuppgifternasnararehandlaromsynkronicitet4ochsamspelthetändetaljstyrdaprocesser?

I N O M V E T E N S K A P L I G P R O B L E M A T I S E R I N G Inom agila arbetssätt råder ännu luddigt definierade begrepp, vilket försvåraravgränsningar.Vanligtvis flyterLeanochagila arbetssätt ihop,mende tvåkandefinieras som följer:Leanären filosofi somhandlaromatt skapakundvärde,genomatt förståkundenochbaraarbetamedaktivitetersomskaparvärdeförkunden. Agila arbetssätt har tillkommit som en motreaktion på traditionelltarbetssättochhandlaromattarbetautefterettramverk,vilkethartillsyfteattproduceramjukvarapåettsådantsättattkundenkan justeraprocessenunderutvecklingens gång. Med andra ord skulle Lean kunna beskrivas som etttankesätt för att nå agilt arbeteoch agila arbetssätt somett hjälpmedel för attuppnåmålen(Beskow,2012). Idethärarbetet ligger fokuspåagilaarbetssätt,somgenomattvaraenmotreaktionpåtraditionelltarbetssätttillåterintressantaparalleller att dras till den förändring i ekonomistyrning som i allt störreutsträckningefterfrågas.Då agila arbetssätt är ett relativt nytt forskningsområde behövsmer empiri,vilkenkan liggatillgrundförökad förståelseochbättre ingångsläge förstörre,mer djupgående studier på området. Mycket av den forskning som idag finnskring agila arbetssätt berör själva implementerandet av en sådanmetod samtmetoden i sig och inte så mycket ur perspektiv kring ekonomistyrning. Merforskning behövs också inom det horisontella ledarskapet, där chefenkoordinerar längs med flödet och inte genom ”stuprören” (Södergren, 2008).Vidare finns behov av mer forskning kring passformen mellan Managementcontrolsystemsochorganiskaföretagsstrukturer(Chenhall,2003).

4Synkronicitet:”Upplevelsenavtvåellerflerahändelsersomsaknarsynbartorsakssamband,ellersomosannoliktkanförekommatillsammansavenslump,ändåupplevssomförekommandetillsammanspåettmeningsfulltsätt.”(Tarnas,R.2006;”Synkronicitet”,u.å.).

5

S Y F T E & F R Å G E S T Ä L L N I N G A R

Syftet med studien är att syna agila arbetsmetoder utifrån ettekonomistyrningsperspektiv, samt analysera hur de praktiskttillämpasiettmjukvaruföretagmedettuttalatagiltarbetssätt.På vilket sätt integreras traditionell ekonomistyrning i agilametoder?Utifrån klassisk ekonomistyrningsteori analyseras det empiriskamaterialetförattidentifieravilkastyrprocessersomanvändsvidettagiltarbetssätt.

A V G R Ä N S N I N G A R Denhärstudienärattbetraktasomenfallstudieochärbegränsadtillendastenorganisation. Anledningen är att uppsatsförfattaren önskar få en så djupförståelsesommöjligtinomgiventidsram.Detfinnsmångaagilametoder,menfokusidethärarbetetärpådenagilametodenScrum,somärdenmestanvända.Varianter av Scrum-metoden ingår också i arbetet. Därtill har avgränsningargjortsävenvidvalavteoretiskastyrmodeller.Idethärarbetetredogörsförteorikringekonomistyrningochmanagementcontrolsystemsgenerellt.Detfinnsenmängd olika tekniker som innefattas inomett sådant system,mende enskildateknikernakommerinteattberörasidethärarbetet.

S

F

6

T E O R E T I S K A U T G Å N G S P U N K T E R I det här avsnittet presenteras klassisk ekonomistyrningsteori, en översiktliggenomgångavteorikringManagementcontrolsystemssamtdärefterenkortareredogörelseavMerchant&VanderStedes teorikringresultat-,handlings-ochsocialstyrning.Slutligenensammanfattandesyntes.Inomarbetet rymsen jämförelsemellandet traditionellaochdetnydanande.Valet av teori föll därför på klassisk ekonomistyrningsteori, vilken fårrepresentera det traditionella. Eftersom avgränsningar var nödvändiga valdesteori kring Management control systems, vilket också det är ett väletableratområdeinomekonomistyrningsteorin.YtterligarepreciseringgjordesochavdeManagement control systems som finns valdes ett av de mest välanvända ochkända.

E K O N O M I S T Y R N I N G Måletmedekonomistyrningärattökaenverksamhetsproduktivitet,effektivitetoch dess lönsamhet (Kullvén, 1994). Det finns enmängd olika tankar om hurekonomistyrningbörutformas,applicerasochgenomförasförattbästnådemålsom företaget har satt upp. Olve och Samuelson (2008) anser exempelvis attekonomistyrningensutformningberorpåettenskiltföretagsledningsfilosofi,Ax.et al (2009) lägger vikt vid strategiimplementering och de strategiskamål ettföretagsträvarmotmedanGyllbergochSvensson(2000)snarareintresserarsigförstyrningsomettsättattpåverkamänskligtbeteende.Det finns enligt Andersson (1995) antingen styrning genom framförhållningeller styrning i efterhand, där det förstnämnda handlar om att analyserasannolikaframtidahändelserochplanerafördessa,ochdetsistnämndahandlarom att använda historisk information som beslutsunderlag. Oftast sker enkombinationavdetvå,varviduttrycketstyrningviaåterföringbrukaranvändas(ibid).Förattkunnastyramotekonomiskamålanvändsolikastyrmedel,vilkabrukargrupperas till formella styrmedel, organisationskultur ochmindre formaliseradstyrning (Ax. et al, 2009; Samuelson, 2004).Till formella styrmedelhör sådantsom planering, budgetering och kalkylering. Under rubrikenorganisationsstruktur återfinns styrmedel så som ansvarsfördelning,organisationsform och belöningssystem. Till mindre formaliserad styrning hörblandannatlärande,medarbetarskapochföretagskultur(ibid).Ekonomistyrningenharmångauppgifter, bland annat att planera, genomföraoch följaupp, samt att anpassaverksamheten så att dengår i avsedd riktning.Ytterligareuppgifterärattförsebeslutsfattaremedunderlag,följauppdebeslutsomtagits,fördelaochutkrävaansvarsamtinförskaffa,sammanställa,tolkaoch

7

kommunicera relevant information. Därtill hör även analys och förslag pååtgärder/förbättringar till ekonomistyrningens uppgifter, samt att utreda,utvecklaochuppdaterastyr-ochekonomisystem(Ax.etal,2009).EttproblemmedekonomistyrningärenligtKullvén(1994)attdenbyggerpåinformation som är mer lämpad för externa krav än för att använda sombeslutsunderlag internt. Ekonomistyrningens information är därtill svagtsammankopplad till verksamheten menar han, vilket också kan medförasvårigheterförpersonalenattrelaterainformationentillsinasysslor(ibid).

M A N A G E M E N T C O N T R O L S Y S T E M S Ett Management control system, härefter benämnt MCS, består enligt RobertSimons (1994) av de formella informationsbaserade rutiner och processer somföretagets ledning använder för att behålla eller förändra mönster i deorganisatoriska aktiviteterna. Definitionen av ett MCS har dock, inomforskningen, kontinuerligt förändrats. Det är en nödvändighet, menar DavidOtley (1994), eftersomettMCSmåste återge de krav sommarknaden ställer -krav vilka också ständigt förändras. Nedan följer en presentation av olikaforskaresteorierochtankarkringMCS,dessrollochdessframtid.ErnestLowepubliceradeår1971enartikelmedidénomettMCS.Hanmenadepå att organisationer ställs inför situationer och beteenden som medförosäkerhet,bådeinterntochexternt.Ettenhetligtledarskapssystemskullehjälpatill att minska osäkerhet och se till att verksamhetsmålen uppnåddes (Lowe,1971). Som två effektiva och oskiljaktiga delar av ett MCS nämner Loweplaneringoch styrning.Därtill redogörLowe förbetydelsen av att se företagetsom en helhet, ett system, eftersom det i en organisation sker mångakomplicerade interaktioner samt komplexa interrelationer. Systemsynsättet ärenligtartikelförfattarenviktigtförattkunnaspårabeslutochdesskonsekvenser.Ytterligareenväsentligdel iettMCSär informationsåterkopplingensbetydelseförstyrningen.Delsutgörfeedbackenmöjlighetattsehurdetfaktiskaresultatetskiljersig fråndetplaneradeochdelsgerdet informationomvilka justeringarsombehövergörasförattnåutsattamål(ibid).Lowedelaruppbetydelsenavettsådant informationssystem i två delar; en marknads- och produktionsdel därflödet berör sådant som intäkter, lagernivåer, teknologiska förändringar, etc.samt endel förmänskliga elementdärbeteendenobserveras genomatt flödetberörsådantsomambitionsnivå,arbetsbelastning,konflikteretc.(Lowe,1971).Robert Chenhall publicerade 2003 en artikel i vilken han redogjorde förinsikter kring MCS nya roll vid strukturella arrangemang, så som exempelvislagarbeteochteametsdynamik.MerfokuskommerenligtChenhallattriktasmotstyrning och dess betydelse, till följd av teknologiernas varierande grad avosäkerhet, komplexitet och ömsesidigt beroende. Det blir då viktigare attstrukturerapåettsättsomunderlättarförorganiskkommunikationochenökad

8

differentiering för att positionera personer nära affärsverksamheten, ochsamtidigt ge enskilda individer berättigandet till en hälsosam ochtillfredsställande arbetsmiljö. Därtill ökar utmaningarna kring samordning ochnationellkultur,dåorganisationernasomvärldblivitmarkant större i ochmedglobaliseringen(Chenhall,2003).RobertAnthonyochVijayGovindarajanskriverisinbokomMCSfrån2007,attettMCSär att betrakta somett verktyg, vilket ledningen i enorganisationkananvända sig av för att styra företaget mot strategiska mål och motkonkurrensfördelar (Anthony&Govindarajan,2007).Styrningärdockbaraettav de verktyg som kan användas för strategiimplementation, och bör sättas irelation till organisationsstruktur, personalhantering och kultur, enligtförfattarna. Företagsstrategier och deras sammanhang ställer därtill olika kravpåutformandetavstyrsystem.Dåföretagblirmerdiversifieradeärdetorimligtattförväntasigattenföretagsledareskakunnastyraenbartutifrånenfördjupadkunskap kring verksamheten. Detaljstyrning blir ohållbar ochprestationsbedömningar tenderar därför att utföras på distans. För bolag somenbart är verksamma inom en och samma bransch existerar oftaföretagsövergripande kärnkompetenser, och det är utifrån dessa somstrategierna för affärsenheterna allt somoftast utformas (ibid). Stor vikt läggsdärmed vid att det finns en fungerande kommunikations- ochkompetensöverföring mellan olika enheter. Författarna menar att när företagblirmerdiversifieradekandetvaralämpligtattskiftabalansenistyrsystemetsåatt tonvikt läggs på att främja samarbete och entreprenörsanda (Anthony &Govindarajan,2007).DavidOtleyförutspåddeienartikelfrån1994attframtidenskullekommaattkrävaettbredaresynsättpåekonomistyrningänvadsomtidigarepresenterats(Otley,1994).Hanansågattsystemetblivitförsnävtochattfokusialltförstorgrad tippat över mot den del som stod för hårda, mätbara värden. Vidareresonerade Otley kring att samtida organisationer bättre behövde kunnaanpassa sig efter omvärldens dynamik, varför flexibilitet och kontinuerligtlärandebehövdes.Hanansågdock inteattsådanaegenskaper främjadesavetttraditionellt styrsystem.Därtill fann han att forskningen på området stagneratmen att organisationerna själva hittat metoder för att kunna ta hänsyn tillomvärldsförändringen(Otley,1994).

R E S U L T A T - , H A N D L I N G S - & S O C I A L S T Y R N I N G EttMCSärutslagsgivandeförenorganisation,därfelaktigheterkanledatillstoraekonomiska förluster och varumärkesskada. Somett svarpåden gamla, smalabildenavettalltförreglerandeMCSpubliceradeMerchantochVanderStedeettnyttbredareorganisatoriskt ramverk.Deanseratt, rättkonstruerat, såkanettMCSpåverkaanställdasbeteendenpåettsådantsättattdetökarsannolikheten

9

för att företaget kommer att nå uppsattamål. Därmed anser de också att denprimärafunktionenförettMCSärattpåverkabeteenden.CentraltiförfattarnasMCS-ramverk är tre olika sorters styrning: resultat-, handlings- och socialstyrning.Alla företagbör, enligt författarna,haochhar lite av alla trenämndastyrprinciper.Nedangörsendjupdykningideolikastyrbegreppen,presenteradeisammaordningsomirubriken(Merchant&VanderStede,2012).R E S U L T A T S T Y R N I N Ghandlaromattstyrautifrånväldefinierademål,såattpersonaleninomföretagetjobbartillsammansienavledningenönskadriktning.Det är en kommunikationskrävande process i vilken chefer måste kunnapresenteramåloch förutsättningarmedbetydande tydlighet. I konceptet ingårattmotiverapersonalen förgodaresultatochhuvudtesenäratt resultatansvarmåstegåhandihandmedpåverkansbarhet(Merchant&VanderStede,2012).Implementeringen av resultatstyrningbör ske i fyra steg:1) definiera vad somskamätasochhur,2)hittasvarpåfrågeställningenkringvadsomskavärderasochprioriteras,3)gedeanställdaprestationsmålsomärutmanandemenmöjligaoch slutligen 4) belöna för att uppmuntra beteenden som främjar resultaten(ibid).Resultatstyrningärenformav indirektstyrningeftersomfokus inte liggerpåvad de anställda beslutar eller gör, utan på vad kontentan av det hela blir.Makten decentraliseras till viss del och de anställda får fria tyglar så längeresultatet ligger i linje med de mål som företaget har satt upp. Speciellt vällämpar sig resultatstyrning för högutbildad personal som själva besitterbeslutsmyndighet,såsomexempelvischefer.Merchant&VanderStedeskrivervidare att resultatstyrning inte bara lämpar sig väl för decentraliseradeorganisationer där hög grad av autonomi råder, utan till och med ärförutsättningfördessa.En nackdel med resultatstyrning är att de uppsatta målen måste varaväldefinierade och tydligt kommunicerade, annars riskerar medarbetarnasförtroendekapital attminska.De framtagna resultatenmåstevaramätbaraochdemåttsomanvändsmåstegenereraarbeteienavföretagetavseddriktning.H A N D L I N G S S T Y R N I N Ggårtillskillnadmotresultatstyrningutpåattaktivtinstruerapersonalenkringvadsombörgörasochvadsombörundvikasförattnå utsatta mål. Även om det mesta inom handlingsstyrning handlar om attförhindraoönskadebeteendensåbörmaninteutgåfrånattmänniskorintevillbli handlingsstyrda. Handlingsstyrning kan upplevas också som ett stöd, därtydliga instruktioner utgör ramverket för vad företaget förväntar sig av denanställde (Merchant & Van der Stede, 2012). Författarna listar fyra former avhandlingsstyrning: 1) beteendemässiga begränsningar (behavioral constraints),dvs begränsningar i vad som får lov att göras. Det kan exempelvis handla omfysiska begränsningar så som låsta dörrar eller lösenordsskydd, alternativtbegränsningarirenadministrativbenämning,såsomexempelvisbegränsningarkopplade till befogenheter. En annan typ av handlingsstyrning kommer tilluttryck genom krav på 2) förhandsgranskningar (preaction reviews), vilket

10

innebär att personal får utrymme för att ge handlingsförslag, men att dessamåste förhandsgranskas och godkännas av annan utsedd person innan de kangenomföras. 3) Åtgärdsansvar (action accountability) är den tredje formen avhandlingsstyrning, som handlar om att företaget i förväg definierat vad somanses vara ett lämpligt utförandesätt. Hit hör verktyg så som checklistor,beteendekoder,processlistoretc.ochtydlighetäravstörstabetydelse.Detmåstevara möjligt att följa upp och utkräva ansvar. Till sist nämns 4) redundans(redundancy) som en form av handlingsstyrning, vilket innebär att merpersonal/utrustningänvadsomärkritisktnödvändigttilldelasenuppgiftförattsäkerställaattdenblirutfördmedfullgottresultat(Merchant&VanderStede,2012).Handlingsstyrning bedöms av författarna som effektivt i de lägen där det,åtminstoneinågonutsträckning,ärmöjligtatttydligtklargöravilkahandlingarsomärönskvärda/ejönskvärdasamtnärdetärmöjligtatt försäkrasigomattönskade/oönskade handlingar sker/ej sker. Perfekta lösningar bör dock inteeftersträvas då de sällan är ekonomiskt försvarbara enligt författarna, somistället rekommenderar att företag använder social styrning för att fylla ieventuellaluckoriresultat-och/ellerhandlingsstyrningen.S O C I A L S T Y R N I N G innefattar individinriktad och kulturinriktad styrning.Individinriktad styrning har enligtMerchant&Van der Stede tre huvudsyften,vilkaäratt1)klargöravilka förväntningarsomföretagetharpådeanställda,2)att försäkrasigomatt rättpersonärpårättplatsoch3) attutökapersonalensegen förmåga till självkontroll/-övervakning. Med en väl utformadindividinriktadstyrningvetdeanställdavadsombörgörasoch individensmålärdetsammasomorganisationens(ibid).Kulturinriktad styrning är mest effektiv då en grupp personer delar socialaeller emotionella band och syftar till att påverka hur de anställda ser på ochtänker kring sitt arbete. Organisationskultur bygger på delade uppfattningarkring traditioner och normer, ideologier, attityder och vad som anses varalämpligt beteende. Företagskulturen ter sig oftast som relativ stabil över tid,ävenidefalldåövrigainriktningarändrats,såsomföretagetsstrategioch/ellermål. Det är inte heller säkert att det går att styra kulturen, som helt kandomineraöverstyrningsmönster.Merchant&VanderStede(2012) listardockendelverktygsomkananvändasförattförsökaformaorganisationskulturen:- Uppförandekoder (codes of conduct) anses vara en utmärkt startpunkt om

manvillförändraengruppsattitydochimplementerasgenomprinciperochpolicys.

- Intraorganisatoriska överföringar (intra-organizational transfers) handlaromattutökaförståelsenförandraanställdaochderasarbetsuppgifterochattytterligare stärka de sociala banden, vilket underlättar den socialastyrningen.

11

- Fysiska och sociala arrangemang (physical and social arrangements) kanockså hjälpa till att stärka de sociala banden genom exempelvispersonalfester,utformningavarbetsmiljö,fikarum,klädkoderetc.

- Cheferärochbörvaraförebilder(toneatthetop)fördeanställdaochföregåmedgottexempel.Detärviktigtattdetsomkommuniceraspåtoppenocksåefterlevsavchefernasjälva.

Förattlyckasmedsocialstyrningkrävsordentligtmedchefstid,erfarnachefersomkan fungera som stöd och en god och välfungerande kommunikation. Vidsocial styrning är det också viktigt att individen upplever att chefen ser,värdesätter och tycker om den personen är och vad personen gör. Risker vidsocialstyrningärattgruppenbliralltförlikformigochattdesomintepassarinikulturenpresterarsämreochmårdåligt.

S Y N T E S Måletmedekonomistyrningärattökaenverksamhetsproduktivitet,effektivitetochlönsamhet.Vilkenvägsomärdenbästaattgåförattnåditråderdetdockolika uppfattningar om. Ett enhetligt ledarskapssystem skulle se till så attverksamhetsmålenuppnåddes,enligtLowe,ochidénomettMCStogfäste.Itaktmed att företag blir allt mer diversifierade framstår det som orimligt att enföretagsledare skulle kunna detaljstyra verksamheten, och en decentraliseringanses nödvändig, enligt Anthony och Govindarajan. Chenhall menar attomvärldsförändring och globalisering ställer nya krav på samordning och detblir viktigareatt strukturerapåett sätt somunderlättarkommunikation. I ochmeddet fårMCSenny roll genomstrukturellaarrangemangså som lagarbete,och genom det faktum att mer fokus behöver riktas mot styrning till följd avteknologiernas varierande grad av osäkerhet, komplexitet och ömsesidigtberoende.Redan1994förutspåddeOtleyattframtidenskullekrävaettbredaresynsättpåekonomistyrning, och att flexibilitet och kontinuerligt lärande behövdes sommotvikttillvadsomblivitettalldelesförhårtochsnävtsystem.ÄvenMerchant& Van der Stede höll med om att ett nytt, bredare organisatoriskt ramverkbehövdes. Som ett svar på den gamla bilden av ett allt för reglerande MCSpresenteradedesinidéomattdenprimärafunktionenförettMCSärattpåverkabeteenden. Centralt i deras ramverk är tre olika sorters styrning: resultat-,handlings- och social styrning. Sammanfattningsvis skulle kunna sägas attresultatstyrningärenindirektstyrning,handlingsstyrningendirektstyrningochsocialstyrningkittetföratttäckauppglappdäremellan.

12

M E T O D & M A T E R I A L Inomdethärkapitletredogörsfördettillvägagångssättsomresulteratidenhäruppsatsen,samttankarkringdevalsomgjortsundermetoddiskussionenoch iavsnittetgällandestudiensgiltighet.

K U N S K A P S I N S A M L I N G Inledningsvisskeddeendjupdykninginomagilaarbetssättochdeolikametodergenom vilka dessa utförs. Jag hade vid arbetets början nära på ingen kunskapkring vad ett sådant arbetssätt innefattar eller vilka teorier som låg bakomutvecklandet av det sättet att arbeta.Därtill stoddet snart klart attmycket avdenforskningsomgjortspåområdetärinriktadpåspecifika,slutnasituationerochintealltidlättattapplicerapåettmergenerelltområde.Mycketmaterialpåämnet fick därmed gås igenom innan jag fann vad jag behövde för det härarbetet.Därtill finnsettomfattandematerialkringdeagilaarbetsmetodersomtagitsmedidethärarbetet,varförbeskrivningarkringdessaharfåttextraherastillnågotsomrymsinomgiventidsram.Att jämföra material kringmanagement control systems medför också vissasvårigheter eftersom det emellanåt råder viss otydlighet kring begrepp ochbenämningar.Exempelvishartermen”control”,relaterattillMCSidetengelskaspråket,inteenvedertagen,universelltaccepteraddefinition.Merparten av det material som bidragit till studien är skrivet på engelska,varförresonemangutgåttfrånminegenöversättningochförståelseavtexterna.Vidarehartermerförknippademedagilaarbetssätt,såsomexempelvis”sprint”och ”backlog”med flera, använts idessoriginalform iuppsatsen.Dessa termeranvändsioriginalformvidagilaarbetssätt,oavsettutövarnasmodersmål.

A G I L A A R B E T S S Ä T T - L I T T E R A T U R Empiriavsnittetsförstadelbeståravenredogörelseförlitteraturenbakomagilaarbetssätt. I huvudsak refereras till Scrum Guide av Ken Schwaber och JeffSutherland samt Large-scale scrum–MorewithLeSSav Craig Larman och BasVodde. För varianter av Scrum eller enstaka förtydliganden kring begrepp harinsamling skett från nätverk, bloggar och forum speciellt inriktade på agilaarbetssätt.Idefallsåharskettharsajten,författarenochpåståendetgranskatsföratt,sålångtdetärmöjligt,säkerställaattinformationenärpålitlig.Scrum-ramverket introducerades av Schwaber och Sutherland i början av1990-talet och de två har sedan dess författat flera böcker och texter ommetoden.Schwaberärgrundaretillscrum.org,ettkonsultbolaginomvilkethanidagocksåäraktivochSutherlanddriveridagkonsultbolagetScrumInc.

13

CraigLarmanochBasVoddeärupphovsmännentillkonceptetLeSS,somärettsättatt skalauppScrum-arbetsättet.DedriverTheLeSSCompany tillsammansmedJohanSchoenmakergenomvilketdesäljerLeSS-coachingoch–certifiering.Det faktum att litteraturen för Scrum och LeSS publicerats av individer varshelaföretagsidéärattdrivasinmodellvidareärinteutanproblematik.Samtidigtär agila arbetssätt spunna ur praktiken och det finns ännu lite vetenskapligtmaterial kring de olika modellerna i allmänhet och Scrum/LeSS i synnerhet.Scrum Guide och Large-scale scrum – More with LeSS är vedertagna ochvälanvända ramverkbland företag somarbetaragilt inommjukvaruutveckling.Genom att jämföra innehållet i dessa, ur praktiken skapade ramverk, medklassisk ekonomistyrningsteori kanmöjligtvis glappetmellan teori ochpraktikminskas.

I N T E R V J U F O R M A T Vidvalavfrågemetodskiljermanpårespondent-ochinformantundersökningar.I en respondentundersökning ligger fokus på svarspersonerna själva och vilkatankar, tolkningar och upplevelser de har kring den egna omvärlden. I eninformantundersökningliggerfokusiställetpåverkligheten/omvärldenochhurden är beskaffad, varför svarspersonerna istället används som vittnen.Svarspersonernas vittnesmål under en informantundersökning kan alltsåanvändassomkällorochinformationensomframkommerunderintervjutillfälletkanprövasochgranskasutifrånkällkritiskaprinciper(Esaiassonetal,2012).Jagharidethärarbetetvaltattenbartanvändamigavinformantintervjuer,dåfokusiuppsatsenliggerpåverksamhetensomsådanochintepåsvarspersonerna.Intervjuernaidenhäruppsatsenharutförtsviae-post.Datorstöddaintervjuerharpåsenareårfåttallmänspridning(Couper&Hansen,2002).Endatorstöddintervju kan genomföras via epost eller chatt, där det senare närmar sig ettsamtalsformat som liknar det som förekommer vid interaktion ansikte motansikte. Fördelen med datorstödda intervjuer är att intervjupersoner ochforskare använder den skrivna texten som medium, varför den blirsjälvutskrivandeochintervjunärklarföranalyssåsnartdengenomförts(Kvale&Brinkmann,2014).Nackdelarnameddatorstöddaintervjuerärdockflera.Delskrävsdetattbådeintervjuareochintervjupersonärrelativtbrapåattuttryckasig i skrift och dels går information från kroppsspråk, mimik och tonlägeförlorad.Det finnsocksåenriskattsvarenblirallt förkorta, fattigapådetaljeroch/ellertillrättalagda(ibid).Ivaletavintervjuformfinnsdetalltidfördelarochnackdelaratttahänsyntill.Vissavallämparsigbraienspecifiksituationmenkansamtidigtvaraolämpligaienannan.Datorstöddaintervjuerkanvaraettanvändbartverktygimångalägen,exempelvisdåforskareochintervjupersonerdelshardatorvanaochdelsärvanavidattuttryckasigitext,ellervidkänsligareundersökningarsåsomexempelvis

14

inom psykologin. Men det finns också tillfällen då datorstödda intervjuer ärdirektolämpliga,exempelvisnärtonlägeochljudetavröstensamtkroppsspråkoch den kroppsliga närvaron har en avgörande roll för samtalet (Kvale &Brinkmann,2014).

U R V A L A V I N T E R V J U P E R S O N E R För att få en så bred och djup uppfattning om företagets agila arbetssätt sommöjligtvaldestrepersoner,påolikanivåerinomföretaget,utförintervju.I N T E R V J U P E R S O N 1: ProductOwner,TeammanagerI N T E R V J U P E R S O N 2: DevelopmentTeammemberI N T E R V J U P E R S O N 3: Director,ProductDevelopmentIntervjuperson 1 har arbetat på företaget i 13 år och har haft olika titlarmeninnehar idag dubbla roller, dels den som Product Owner, dels den som Teammanager. Hen arbetar nära teamet och ansvarar för budget, att struktureraarbetsuppgifter i en prioriterad backlog samt personalfrågor. Hen är teametsrepresentantgentemotsamtligaintressenter.Intervjuperson2hararbetatpåföretageti9år,ärmjukvaruarkitektochingåriDevelopmentTeam.Henharhaftsammarollunderhelasintidpåföretagetmenbytt plats mellan avdelningar och team. Hen ansvarar för de lösningar hendesignar samt för att den kod som hen producerar fungerar väl och så somkundenönskar.Intervjuperson3 har arbetat på företaget i 6 år ochhar haft olika titlarmeninneharidagrollensomDirectorförproduktutvecklingsavdelningen.Henharettövergripandeansvarförsamtligateam,menärintedirektinvolveradidetagilaarbetets utförande utan snarare för den slutprodukt som teamet tagit framunderledningavProductOwner/Teammanager.Tillsammansgerdevittnesmål förarbetet inomteamet,arbetetkringoch förteametsamtövergripandeförsynsättetpåagilaarbetssättfrånledningsnivå.

G E N O M F Ö R A N D E A V I N F O R M A N T I N T E R V J U Efter inledande mejlkontakt, presentation och samtycke sammanställdesintervjufrågornaideolikadokumenten,vilkaåterfinnsiappendix,ochskickadessom bifogad fil via e-post till intervjupersonerna. Svaren mottogs direkt idokumentet, vilket därefter återsändes till uppsatsförfattaren. Två avintervjuernautfördes,denmedintervjuperson1ochdenmedintervjuperson2.Intervjuperson3hade intemöjlighet att återkommamed svar inomden givnatidsramen. Utförd intervju med intervjuperson 1 gav dock en mycket rik och

15

detaljerad bild av företagets arbetemed agila arbetssätt på de olika nivåerna,vilkenocksåkompletteradesytterligareavintervjuperson2.

B E T Y D E L S E A V I N T E R V J U B O R T F A L L Vid informantintervjuer är en intervjuperson inte lika lätt utbytbar som vidrespondentintervjuer, eftersom de oftast är valda för att de besitter unikinformation (Esaiasson et al, 2012). Så är också fallet denhär gångenochdenuteblivnaintervjunmedintervjuperson3görattingenempiriharinsamlatsfrånledningsnivå.Dådetagilaarbetetmestadelsberördesomarbetariteametsamtdensomansvararförledningenavteametfårintervjubortfalletändåansesvaraav mindre betydelse. Det hade varit intressant att få ta del av synen på agilaarbetssätt från ledningsnivå, men eftersom intervjuperson 3 har fokus påslutprodukten är den intervjun inte avgörande för vittnesmål kringekonomistyrninginomagilaarbetssätt.

I N T E R V J U 1 - P R O D U C T O W N E R , T E A M M A N A G E R Frågorna i dokumentet till intervjuperson 1 delades in i tre olika teman: ettgällandeagilaarbetssätt,ettavseendeekonomistyrningsamtettsomsyftadetillattökabakgrundsförståelsenförförändringsarbetetdetvaldaföretagetstartatiochmedövergångenfråntraditionellttillagiltarbetssätt.Varje grupp inleddesmed en bred och öppnare fråga, däreftermer specifikafrågorförattgechanstillenfördjupadförståelse(seappendix1).Intervjuninleddesmedfyrabakgrundsgivandefrågoravtypen:vadärdintitel?Hur längehardu jobbatpå företaget?Harduhaftsammarollunderdin tidpåföretaget?Vilkatyperavansvaringåridinarbetsroll?Inom området för agila arbetssätt ställdes frågorna: vilka agila metoderanvändernieravidag?Harnitidigareanvänteravnågonagilmetodmensomninuharvaltbort/utvecklatvidaretillnågotnytt?Hurstriktimplementerarnideagilametoderni använder?Vilkaproblemkanuppstånär en agil organisationinteragerar med en icke-agil organisation, exempelvis en kund? Hur hanterasdessa?Ärsjälvstyrandeteamenmålsättning?Ställdafrågorsyftadetillattgeenmeröversiktligbildavhurföretagetarbetaragilt,vilkaproblemdestöttpådådefortfarande verkar i en mestadels icke-agil omvärld, i vilken utsträckning dearbetaragiltsamthurdenagilautvecklingeniföretagetsettutövertid.Inomområdetförchefensrollienagilorganisationställdesfrågorsom:Vadförverktyg har en chef i så fall för att styra ett självstyrande team? Vad skiljerchefsrollen i en agil organisation från den i en mer traditionell organisation?Vilka är chefens huvudsakliga uppgifter i en agil organisation? Dessa frågorsyftar till attgeenmergenerelluppfattningomhurchefsrollenskiljer sig i enagilorganisation jämförtmedentraditionelltstyrdverksamhet.Vidareställdes

16

frågorsom:Hurmäterniresultat?Vilkaresultatärdetniärintresseradeav?Hurutkrävs ansvar när resultaten inte möts? Vilket är frågor som rör sig inomområdet för resultatstyrning och som syftar till att bättre förstå i vilkenutsträckning den typen av styrning förekommer. Följande frågor berörhandlingsstyrning:Finnsdetformellakravpåförhandsgranskningpåproduceratmaterial innan verkställande? Vilka verktyg används för kvalitetssäkring?Därefter frågor kring social styrning: Hur jobbar ni för att främja en godorganisationskultur? Vad för slags kommunikation finns det kring vad enanställdförväntasgöra?Hurserervärdegrundutochhurkommunicerasdentillmedarbetarna?Finnsdetnågonriskattmedarbetareharsvårtattanpassasigtillagiltarbeteochdenökadesjälvständigheten,ochhurhanterasdetisåfall?Hurfrämjar man kunskapsutbyte och förståelse mellan olika team? Hur jobbar nimed feedback inom organisationen på olika nivåer, exempelvis inom team,mellanteam, från ledningen,medkunder?Dessa frågorrörsig frånattvaraavmer generell till mer specifik sort och fungerar till viss del även somuppsamlingsfrågor.I den sista delen av intervjun ställdes frågor om det förändringsarbete somföretaget genomgått, och fortsatt genomgår, i ochmed övergången till ettmeragilt arbetssätt. Den tredje och sista delen innehöll frågor som: Vad innefattar[företagetsnamn]2.0?Närbörjadearbetetmed[företagetsnamn]2.0?Hurvar[företagetsnamn]1.0?Varförtogsbeslutetattimplementera[företagetsnamn]2.0? Hur har implementeringen gått hittills? Vilka är de viktigasteförändringarna?Vilkaärdesvårasteförändringarna?Vadförsortsmotståndharförändringsarbetet mött? Frågorna syftar framför allt till att geuppsatsförfattarenytterligaregrundförinsikt,menärinteavgörandeförarbetetsomsådant.Förändringsarbeteärendastenbiproduktidenhäruppsatsen,ävenomdetärnogsåintressant.

I N T E R V J U 2 - D E V E L O P M E N T T E A M M E M B E R Även den här intervjun inleddesmed fyra bakgrundsgivande frågor av typen:vadärdin titel?Hur längehardu jobbatpå företaget?Harduhaft sammarollunderdintidpåföretaget?Vilkatyperavansvaringåridinarbetsroll?Därefterställdes frågor av kompletterande natur och som syftade till att redogöramerspecifikt för en teammedlems dagliga arbetssätt inom en agil organisation (seappendix2). Frågor somställdes till intervjuperson2var: vilka styrkor serdumedattjobbaagiltiteam?Vilkasvagheterserdumedattjobbaagiltiteam?Hurfungerardetattjobbaimultinationellateam?Vadärbrarespektivemindrebra?Vadmotiverardigidittdagligaarbete?Vadhänderomdetverkligautfalletintenårupptilldenplaneradeförväntningen?Hurfördelasansvarinomteamet?

17

I N T E R V J U 3 - D I R E C T O R , P R O D U C T D E V E L O P M E N T Frågorna somgickut till intervjuperson3,men somalltså inteblevbesvaradevar dels de fyra bakgrundsgivande frågorna som ställdes till samtligaintervjupersoner, dels den uppsättning frågor som även intervjuperson 1 fickochsomrördechefensrollienagilorganisation(seappendix3).

S A M T Y C K E O C H K O N F I D E N T I A L I T E T Skriftliginformationochpresentationavuppsatsförfattareoch-idéhardelgivitsintervjupersonernainnanintervjuägtrum,varvidberördaparterocksågivitsittsamtyckte till intervjuochdeltagande. Företagetochdepersoner sombidragitmed sina vittnesmål kring ekonomistyrning inom agila arbetssätt iorganisationenhållsidettaarbetekonfidentiella,enligtönskemål.

M E T O D D I S K U S S I O N Dethärarbetetpåbörjadessent, avanledningarplaceradeutanförområdet föruppsatsförfattarens påverkansbarhet. Efter bästa förmåga har arbetetsammanställtsmenvissakompromisserharvaritnödvändiga.Nackdelarnamedatt utföra datorstödda intervjuer är många och bör absolut övervägas innangenomförande.IntervjuviaexempelvisSkypehadeisåfallvaritattföredra,menidethärspecifikafalletbedömdese-postgottnog.Intervjupersonernabefinnersig inom landet,men geografiskt otillgängliga för uppsatsförfattaren. Därtill ärdet personer vars scheman är hårt pressade. Vidare är intervjupersonernaverksamma inom mjukvarubranschen, vana datoranvändare och vana attuttrycka sig i skrift. Genom att sända frågorna via e-post gjordes ocksåbedömningen att chanserna för genomförda intervjuer skulle öka, eftersomsvarspersonerna då skulle få störst frihet i tidsplanerande. En datorstöddintervjuhar fördelen att den är klar för analys så snart den är genomfördochalltså inte måste transkriberas, vilket annars är ett arbetsmoment med stortidsåtgång. Stor vikt måste dock läggas på utformningen av intervjufrågoreftersomdetannarsriskerarattbliallt förkortaochdetaljfattigasvar.Dådet idenhäruppsatsenrörsigominformantintervjuer,därsvarspersonernaendastgervittnesmålomverklighetenansågskroppsspråk,tonlägeochmimikvaraavmindre betydelse. Risken för friserade svar är övervägd men bedöms intepåverka arbetet i någon större utsträckning, då det dels rör sig ominformantintervjuerochdelsdåfrågornaintebedömsvaraavkänsligkaraktär.Min bedömning är att jag i det här arbetet skulle ha liknandemöjligheter attuppfatta friserade svar i skriven text som i en intervju ansiktemot ansikte, dåerfarenhet ger att intervjupersoner gärna vill ha frågorna skickade till sig iförväg.

18

S T U D I E N S G I L T I G H E T Arbetet påbörjades sent och har därför genomförts under tidspress. Samtligadelarsomvartilltänktaiarbetethardockkommitmed,ävenomriskfinnsattdehadekunnatvävassammanpåettbättresätt.Därtill föllentänktintervjubort,mendådetrörsigomvittnesmålkringagilaarbetssättochdessa främstberörintervjuperson1 och 2, bedömsdet inte vara avgörande för studiens giltighet.Därtill gav intervjuperson 1 ett mycket omfattande underlag, vilket dessutomgavspåsammafrågorsomställtstillintervjuperson3.Såledesfårdetansesvaraenbartledningsperspektivetsomföllbort,ochintevittnesmåletkringföretagetsagila arbetssätt. Vidare har tillvägagångssättet redogjorts för i det här kapitletoch medvetenhet kring betydelsen av att förhålla sig källkritisk och objektivfunnits.

19

R E S U L T A T & A N A L Y S Inom det här kapitlet presenteras uppsatsens resultat följt av analys. Förstredogörs för litteratur kring agila arbetssätt, vilkendärefter analyserasutifrånochijämförelsemedtraditionellekonomistyrningsteori.Inästadelpresenterasdetinsamladeempiriskamaterialetfrångenomfördaintervjuer,följtavanalys.

A G I L A A R B E T S S Ä T T - L I T T E R A T U R Nedanpresenterasresultatetavenlitteraturinsamlingkringdemetoderföragilaarbetssättsomrymsinomdethärarbetet,vilketärScrumochvarianterdärav.

S C R U M Scrum är den ojämförligt mest spridda metoden inom agila arbetssätt(O’Mahony, 2016) och har tillämpats sedan strax innan den formaliserades år1995 (Schwaber& Sutherland, 2010).Ordet ”scrum”kommer från rugbyn, där”enscrum”ärettsättattstartaomspeletefterenmindreöverträdelse.Upptillåttaspelareurvarje lagbildartillsammanstreradersomsammankopplasmedvarandra och en scrum är oftast tilldelad när bollen slås framåt, eller skickasbakåt(”Thelawsofscrummaging”,2005).Scrum är en metod som benämns som både inkrementell och iterativ. Medinkrementellmenasidethärfalletattenproduktgörsidelarochattdessadelarutökas eller bygger vidare på tidigare arbete. Iterativt betyder att processenupprepas,iiterationer.Scrumäriterativtsåtillvidaattettinkrementintemåstevara slutgiltigt, utan kan vara en vidareutveckling av ett tidigare levereratinkrement.Scrumharsinarötteriprocesstyrningsteorin,menharvuxitframurpraktik,detvillsägagenomutförandeocherfarenhet.Varjeprocessgenomförsoch kontrolleras med hjälp av tre grundpelare: transparens, inspektion ochanpassning(Schwaber&Sutherland,2010).T R A N S P A R E N Särettviktigt inslageftersomdetmåstevaratydligt fördensom hanterar resultaten vad i processen som var det som påverkade dem.Genom transparensen kan också säkerställas att när den som hanterarresultatentrorattnågotärslutfört,såärdetocksåslutförtienlighetmeddenneskrav.I N S P E K T I O N av processenmåste ske tillräckligt ofta för att det ska finnasmöjlighet att upptäcka oacceptabla avvikelser. Vid val av inspektionsfrekvensmåstehänsyntastilldetfaktumattinspektionenisigpåverkarprocessen.Därtillpåverkasocksåarbetetavskicklighetenhosdesominspekterar.A N P A S S N I N Gmåste ske om inspektionen visar på oacceptabla avvikelser,vilketdåocksåledertillettoacceptabeltresultat.Närsåärfalletmåsteantingenprocessenellerunderlagetanpassas,vilketbörskesåsnartsommöjligt.

20

InomScrumfinnsettflertalolikatillfällenförinspektionochanpassning.Pådetdagliga Scrum-mötet inspekteras fortskridandetmot sprintensmål och teametkan anpassa hur de bäst arbetar för att nåmålen. En Sprint är en tidsmässigavgränsning, en timebox, inom vilken en förutbestämd uppsättning jobb skautförasochgörasklaraförleverans.UnderSprintReviewochSprintPlanningkan fortskridandet mot nästa release inspekteras och anpassningar kan göraslöpande för att nå dit och få bäst värde ur nästa Sprint. Under SprintRetrospectiveinspekterasdensenastföregåendesprintenochlagetbestämmervilka anpassningar som ska göras för att kunna göra nästa sprint bättre(Schwaber&Sutherland,2010).IettScrum-teamfinnsrollersåsomProductOwner,DevelopmentTeamochScrumMaster,vilkaredogörsförnedan.P R O D U C T O W N E R: Ansvarar för att maximera produktvärde ochteamproduktionsamtärdenendapersonenmedansvaröverProductBacklog.Backloggen är närmast beskriven som en att-göra-lista, i vilken uppgifterprioriteras så att arbetsvärdet optimeras och målen möts. Det är viktigt attuppgifterna i backloggen är synliga, transparenta och tydliga för alla, så attteammedlemmarnaförstårvadsomskagörasochvadsomkommernäst(ibid).För att Product Owner ska lyckas i sin roll krävs det att hela organisationenrespekterar dennes beslut, vilka är synliga i backloggen. Ingen annan inomorganisationenfårgeteametarbetsuppgifterellerkrav,utandessamåstegåviaProductOwner(Schwaber&Sutherland,2010).D E V E L O P M E N T T E A M: Består av specialister som arbetar för att kunnalevereraenkörklarpåbyggnadsdelavproduktenislutetavvarjeSprint.Teametär av organisationen bemyndigade och strukturerade för att styra sitt egetarbete,varföringenberättarförteammedlemmarnahurdebörutföraenuppgift.Ettteambörvaralitetnogförattbehållasinsmidighetmensamtidigtvarastortnog för att kunna slutföra betydande jobb inom en Sprint. Vid för fåteammedlemmar,färreäntre,kandelskompetensbegränsningarunderenSprintuppkomma, dels finns risk för att interaktionenminskar och därmedminskarproduktivitetsvinster. Blir teamet större än nio medlemmar, bortsett frånProduct Owner och Scrum Master, riskerar samordningen bli allt förresursintensiv, då stora team genererar större komplexitet och mycketproduceratmaterial.Vidaresätts teamensammansåattdeär tvärfunktionella,vilket innebär att alla färdigheter som behövs för att sammanställa en uppgiftskall finnas inom ett och samma team. Inomutvecklarteamet finns inga andratitlarän”utvecklare”,oavsettvilkaarbetsuppgiftersominnehas(ibid).S C R U M M A S T E R: AnsvararförattScrumförståsochantas,delsgenomattsetillattteamarbetarenligtScrum-teoriochpraxis,delsgenomattsetillsåattdeutanför Scrum-teamet förstår vilka av deras interaktionermed teamet som äranvändbaraochvilkasominteärdet.ScrumMasterbenämnssomen”servant-leader” förScrum-teamochhartilluppgiftattmaximeradetvärdesomteametkan producera. ScrumMaster ska vara en tjänare åt både Product Owner och

21

DevelopmentTeamochhjälpa tillatthitta tekniker förattbästhanteraProductBacklog, coacha teamet i självorganisation och samarbete, undanröja hinder,samtförtydligaochunderlättasåattarbetetblireffektivtochkvalitativt.DärtillingårienScrumMastersarbetsuppgifteratthjälpatillattimplementeraScrumiorganisationen, samt tydliggöra konceptet för medarbetare och intressenter(Schwaber&Sutherland,2010).YtterligareenviktigdelavScrumärDefinitionof”Done”.Detärettbegreppsom handlar om att när ett arbete beskrivs som klart så måste samtligateammedlemmar förstå innebördenavdet.Allamåstedefinieraett arbete somklartpåsammasätt,såattdettydligtframgåriProductBacklogvilkauppgiftersomärvalbaraochhurSprint-planeringenfortlöper.Varjeprodukt/systemskaha en egen Definition of ”Done”, som ska vara standard för alla arbeten somutförs på området. Allt eftersom Scrum-teammognar förväntas kriterierna förDefinition of ”Done” bli strängare och därmed bidra med förbättrad kvalitet(ibid).

S C R U M B U T ScrumButsäranledningartillattettföretagväljerattintearbeta,ellerintekansägasarbeta,medScrumfulltut.Skillnadgörsmellanenagilorganisationochenorganisation som bara implementerat vissa agila metoder. I fallet medScrumButs finns risk för att företaget inte får ta del av den framgång somförespråkasföragilaorganisationer. ExempelpåScrumButskanvaraattfokusvidretrospectiveliggerpåvem istället förvad,att teammedlemmarnaär räddaförattprovanyaidéereftersomdekanmisslyckas,attnågonteammedlemliggerstegetföreteametelleromallabeslutförstmåstegåvia ledningen(Rinko-Gay,2013).

S C R U M B A N Scrumban är en hybrid mellan Scrum och Kanban, vilken uppkom i sambandmed att redan etablerade Scrum-team började intressera sig förKanbanmetoden. Vid implementering av Scrumban arbetar teamet i enlighetmeddearbetssättsomförknippasmedScrum,samtidigtsomteametjobbarmedatt ständigt förbättra sin process, i enlighet med Kanban. Syftet med attkombineradetvåärattfåenförbättradprocesskapacitet,vilketgerettmjukareflöde(Pahuja,u.å.).Scrumbanärvanligtiövergångenmellanenmindreagiltillenmeragilorganisation(LeanKitInc.,2017).

22

W A T E R S C R U M WaterScrum, WaterScrumFall och ScrummerFall är varianter på en hybridmellanvattenfallsmodellenochScrum(Malik,2007). IWaterScrumföljsScrumpåteamnivåochvattenfallsmodellenpåföretagsnivå.VidWaterScrumFallgälleratt Water-delen definierar den uppåtriktade projektplaneringsprocessen somvanligtvis sker mellan IT och verksamhet. Scrum-delen är det adaptiva ochiterativa sätt som används för att uppnå den övergripande planen som förstfastställdes i Water-fasen, och Fall-delen står för en kontrollerad, infrekventreleasecykel som styrs av infrastrukturbegränsningar och företagets policyersamt riktlinjer. ScrummerFall är när vattenfallsmodellen ligger inbäddad iScrum,vilketexempelviskanvisasigsomett”ett-två-ett”-mönster,därenveckaläggspådesign,tvåveckorpåkodningochenveckapåtestochintegration(DeMendonca,2015).

L A R G E S C A L E S C R U M (LeSS) LargeScaleScrumgårunderförkortningenLeSSochärvarkenennyförbättradvariantavScrumellerenpåbyggnadpåScrum,utanendastettsättattskalauppScrum i sinbefintliga form(Larman&Vodde,2017)Författarnamenaratt flerroller riskerar att leda till mindre ansvar för teamen, samt att fler processerriskerar att lärande och självständighet reduceras. Lösningen, enligt LeSS-författarna, är en uppskalad version av Scrummedmer kundfokuserade teamsom själva äger processen. Demenar att arbetet då upplevs sommeningsfulltoch teamen får själva ta ansvar och äga både uppgifterna och processerna.Tankenär,enligtförfattarna,attdetskavaraenProductOwner,enBacklogochenSprint,oavsettomdetär3eller33team.Fokusbör liggapåkunden,menarförfattarna (ibid). Det innebär att kundvärde behöver identifieras, väntetidenbehöver minimeras och arbetet med återkoppling/feedback bör utökas ochförstärkas.Därtillbörsamtligamedarbetarevarainsattaihurderasarbeteidagpåverkar och gynnar betalande kunder (Larman & Vodde, 2017). LeSS-författarna förespråkar därtill kontinuerlig förbättring mot perfektion ochuppmanar till en strävan efter att skapa och leverera en produkt nästan helatiden, till nästan ingen kostnad, utan några fel. Strävan bör också omfatta attprodukten glädjer kunder, förbättrar miljön och gör livet bättre, enligtförfattarna(ibid).

23

A N A L Y S DavidOtleyfannattforskningenkringhurföretagskullekunnaanpassasigtillenalltmerföränderligomvärldhadestagnerat,menattorganisationernasjälvabörjathittametoderföratthanteraomvärldsdynamiken(Otley,1994).Scrumärettexempelpåensådanmetodik,somävenomdenharsinarötteriprocesstyrningsteorinärsprungenurpraktiken(Schwaber&Sutherland,2010).TransparensbeskrivsiScrum-litteraturensomettviktigtinslag,eftersomdetmåstevaratydligtfördensomhanterarresultatenvaddetvarsompåverkadedem.Chenhall(2003)såvälsomAnthonyochGovindarajan(2007)varisinatankaromframtidensMCSinnepåviktenavfungerandekommunikations-ochkompetensöverföringinomettföretag,därdesenareansågdetlämpligtattskiftabalansenistyrsystemetsåatttonviktläggspåsamarbete.Inomresultatstyrningenskullekunnaantasatttransparensärettviktigtverktygeftersommaktendecentraliserasdärur.Merchant&VanderStede(2012)anserattresultatstyrningenintebaralämparsigvälförorganisationerdärhöggradavautonomiråder,utanattdettillochmedärenförutsättningfördessa.Samtidigtärdetmöjligtattseproblemmedtransparensenienresultatdrivenstyrning,dåfokusliggermerpåvadsomproduceratsochmindrepåhurdetgicktill.InspektionavprocessenmåsteenligtScrum-litteraturensketillräckligtoftaförattdetskafinnasmöjlighetattupptäckaoacceptablaavvikelser.DetgårattdraparallellertillMerchant&VanderStedestankaromhandlingsstyrningvilken,ävenomdenharföravsiktattförhindraoönskadebeteenden,ocksåkanupplevassomstöd.ItextenförhandlingsstyrningnämnerMerchant&VanderStedeblandannatförhandsgranskningarochåtgärdsansvarsomvarianterpåhandlingsstyrningochbådaåterfinnsiScrum-metodiken.InspektionskervidfleratillfällenidetagilaarbetssättetsåsomdetdagligaScrum-mötet,underretrospectiveochvidpeerreview(Schwaber&Sutherland,2010).AnpassningmåsteenligtScrum-litteraturenskeominspektionenvisatpåoacceptablaavvikelser.DåbehöverprocessenellerunderlagetanpassasochanpassningenutförsavteametsomtillsammansjobbarframenlösningunderdetdagligaScrum-mötetellerunderretrospective(Schwaber&Sutherland,2010).Detäretttankesättsomvälrepresenterasiekonomistyrningsteorin;attföljaupp,analyseraochanpassasåattverksamhetenkanfortsättapårättspår.EftersomarbetetviaScrumutförsimindredecentraliseradegrupper,ivilkendagligkommunikationmedsamtligainvolveradeingår,såmöjliggördetattprocessengårsnabbareidetagilaarbetssättet.Föratthaettvälfungerandeochvälkommunicerandeteamkrävseffektivsocialstyrning.Merchant&VanderStedelistaritextenomsocialstyrningendelverktygsomkananvändasförattformaorganisationskulturen:uppförandekoder-vilkaimplementerasgenomprinciperochpolicys,intraorganisatoriskaöverföringar,fysiska-ochsocialaarrangemangsamtatt

24

chefernaärochbörvaraförebilder.SamtligaverktyggårattåterfinnaiScrum-litteraturendärklararollerärbeskrivna,principertydligaochfysiska-ochsocialaarrangemangsamtinterorganisatoriskaöverföringarärinbyggdaikonceptetsomsådant.Skiftetfrånenmertraditionellmodelltillettnyaresättattattarbetatersigintealltidheltenkelt.DemångaolikamodellernaavScrumvittnaromsvårigheterföretagkanhamedensådanövergång.FramföralltvisardeolikavarianternapåWaterScrumföretagensovillighetattsläppadehårdavärdena,vilkaärlättareattkontrolleraochanpassaändemjuka.AnthonyochGovindarajan(2007)ansågdecentraliseringvaranödvändigochmeddetökarbetydelsenavvälfungerandekommunikations-ochkompetensöverföringmellanolikaenheter.Deefterfrågadeettbalansskifteistyrsystemet,såatttonviktläggspåattfrämjasamarbeteochentreprenörsanda,någontingsomvinuseriScrum-litteraturen.Verktygenfråntraditionellekonomistyrningåterfinnsiagilametoder,menutformningenavdemtersignågotannorlunda.Ekonomistyrningensuppgifterärblandannatattplanera,genomföraochföljauppsamtattanpassaverksamhetensåattdengåriavseddriktning.Därtillattförsebeslutsfattaremedunderlag,följauppbeslutsomtagits,fördelaochutkrävaansvarsamtinförskaffa,sammanställa,tolkaochkommunicerarelevantinformation.Genomattbyggamindre,självorganiserandeochsjälvstyrandeteamaccelererasprocessernaochsamtligauppgiftersomhörekonomistyrningentillberörssågottsomdagligen.Måletmedekonomistyrningärattökaenverksamhetsproduktivitet,effektivitetochdesslönsamhet(Kullvén,1994).GenomattaccelererauppekonomistyrningensuppgifterinomScrumochdärtillapplicerasammaarbetssättinomhelaverksamhetenviaLeSSskulledetsäkertvaramöjligtattnånyanivåer.Perfektalösningarbördockinteeftersträvas,enligtMerchant&VanderStede(2012),dådesällanärekonomisktförsvarbara.

25

A G I L A A R B E T S S Ä T T - E N F A L L S T U D I E Idethäravsnittetkommervittnesmålenfrånintervjupersonernaattpresenterasoch analyseras. Först en kortare presentation av företaget och dess omvärld,därefterpresenterasinsamladempirifrånintervjuföljtavanalys.

K O R T O M F Ö R E T A G E T Intervjusvar har insamlats från medarbetare i ett svenskt företag med storamultinationella kunder. Företaget, som är imjukvarubranschen, arbetar blandannat med utveckling och underhåll av mjukvara inom handel. Därtill ävenkundanpassningar och speciallösningar, samt tilläggstjänster. Arbetet sker iteamochteamenärgeografisktspridda,delsinomlandetochdelsinomEuropa.

A G I L A A R B E T S S Ä T T I P R A K T I K E N I det insamlade intervjumaterialet redogörs för de ansvarsområden som ärtilldelade Product Owner, Teammanager samt för en medlem i Developmentteam.Ansvaretfördensenaresträckersigtilldeegendesignadelösningarnaochdenkodteammedlemmensjälvskriver,samtförattdetfungerarsåsomkundenvill och att det fungerar väl. Frågan hur det egna ansvaret tar plats i teametbesvarassomföljer:”Allafårtaegetansvarförattgörasittjobb.Manväljersinauppgifterochhar

ansvarförattutföradempåbästasätt.Enavföretagetsuttaladevärderingarär”Iownit”ihopmedattdetskavaratillåtetattgöramisstagutanattindividerska

pekasutochskuldbeläggas,såattmankanlärasigavdem.Detuppmuntrartillatttaindividuelltansvarochförhindrarförhoppningsvisattsakerfallermellan

stolarna.”NärdetgällerdeansvarsområdensomtillhörProductOwnerochTeammanagerredogörsförderasomfattningenligtnedan:

”ProductOwneransvararförattstrukturerateametsarbetsuppgifterienprioriteradbacklogsåattteamethelatidenvetvadsomärhögstprioritetatt

jobbapå.ProductOwnerärocksåteametsrepresentantförsamtligastakeholders.Teammanagerärcheffördeanställdaiteametochansvararförbudget,

rekrytering,utvecklingssamtal,lönesamtalochattbyggaochutvecklateamet.”

Ävenomföretagetarbetadeflexibeltochlättrörligtismåkortaprojekttidigare,finns det skillnader mellan företagets ursprungsläge och hur det ser ut efterövergångentillagilaarbetssätt.ProductOwner/Teammanagerförklarar:”Skillnadenärattvarjepersonharvaritansvarigförvarsittmini-projektoch

därmedfinnsdetalltidnågonsomkanvarjeprodukt/projektbra,ochsnabbtkanfixasakernärdetbehövs.Uppgifter/nyaprojekthardåtilldelatsav

26

chef/projektledaresomhargjortresursplaneringenochsettnärnågonblirtillgängligförnästaprojekt.”

Företagetövergavdetursprungligaarbetssätteteftersomdetanseshadenstoranackdelenattkunskapsspridningenhämmas.Tidigarevardetenenskildpersonsom hade bäst koll på ett projekt/produkt, vilket ökade risken förkunskapsbortfall. I ochmed införandet av och övergången till agila arbetssättförflyttas ansvar för projekt från en enskild person till ett team, vilket ansesminskariskerna.Detagilaarbetssättetredogörsförsomföljer:”Produktägarenläggeruppgifternaibacklogochprioriterardem.Teametskasjälvaansvaraförvemsomgörvadochpratamedvarandraförattpåbästasätt

optimeraarbetetochfåprojektenklarasåsnabbtsommöjligt.”

Ett sådant upplägg medger att flera personer kan arbeta med olika delar avsammaprojekt,vilketmedförattflerharinsiktivadsombyggs.Vidareförklarasattdetärettarbetssättsomkrävermerkommunikationochsamarbete,mellanalla i teamet, vilket initialt kan ta mer tid. Fördelarna anses dock fler ännackdelarna,vilketutvecklasnedan:”…mennärallaärinsattaivadsomgörssåärsårbarhetenochpersonberoendetlägre,vilketskaökaeffektivitetenilängdenochocksågebättrelösningar,dåflera

lättaresamarbetaromproblem.”

Det händer emellanåt att det verkliga utfallet inte når upp till den planeradeförväntningenochdåärdetviktigtattdet lyftsuppunderretrospective,menarteammedlemmen.Påsåsättkanteametförsökaredautvadsomgicksnettochvilka förändringar som behöver göras i framtiden för att förhindra att detupprepas. Vid de regelbundna så kallade retrospectives diskuterar hela teamettillsammansvadsomhäntsedanföregåenderetrospective–vadsomhargåttbra,vad som har gått dåligt och varför. Teamet bestämmer därefter vad som börändras för att lyckas bättre nästa gång. Det är också viktigt, menar ProductOwner/Teammanager,attteametärkollektivtansvarigtföromresultatenintenårdeuppsattamålen,ochinteenskildaindivider.Idetinsamladeintervjumaterialetgörsjämförelsermellanagilaarbetsmetoderochvattenfallsmodellen. Idensenaregörs förstenkomplettanalysochdesign,vilken fixeras, sedan utvecklas allting och testas när det är klart, varefter detlevererastillkund.Medettagiltarbetssättgörsförstenöversiktligvision,sedantasenmindredelochanalyseras,designas,utvecklasochtestas.Sedanännuendelochvidaresåiiterationertillsdenkomplettaversionenäruppfylld.ProductOwner/Teammanagerförtydligar:”Fördelenmeddetärattverklighetenkanförändrasunderettlängreprojekt.T.ex.såvetintealltidkundernavaddevillhaförrändeserdet,verksamhetenkan

ändrassåattintelängresammakravgälleretc.Ommandålagtmyckettidpåattdesignaochspecificeraalltidetaljsåärdetsedanbortkastat,menommaniställetbyggerenlitendelitaget,levererardentillkundochsedantarnästasåkanman

helatidenjusteraochanpassamålbilden,däravärdetagilt.”

27

Enfördelmedattarbetaagiltiteamanserteammedlemmenvaraattdetgerenökadkänslaavatt företagethar förtroendeochtillit för individens förmågaattutförasinaarbetsuppgifterpåett fullgottsätt.Detupplevssommerbelönandeochmotiverande att få jobba under eget ansvar,menar teammedlemmen somockså anser att det är det enda rimliga i en kunskapsintensiv bransch.Resonemangetutvecklassomföljer:”Detagilaarbetssättetgörocksågenomsinflexibilitetattmansomutvecklareintelikaoftahamnariklämisituationersomexempelvisnärkravenellerförstudienintevisarsigstämmaöverensmedverkligheten,någotsomhänderisågottsomallautvecklingsprojektistörreellermindreutsträckning.Detagilaarbetssättet

hanterardelägenaväldigtmycketbättre.”

Några svagheter med agila arbetssätt ser inte teammedlemmen, jämfört medvattenfallsmodellen som är det enda andra arbetssätt denne har arbetatmed.Henförklararvidare:

”Frånmittperspektivärdetbåderoligareocheffektivareattjobbaagilt.”

Därefter tillägger teammedlemmen att det är viljan att göra ett bra jobb,yrkesstoltheten,sommotiveraridetdagligaarbetet,samtattenbidragandedelocksåäratthentyckerväldigtmycketomsittarbeteochtrivspåjobbet.ProductOwner/Teammanagerbeskriverattchefenshuvudsakligauppgifter ienagilorganisationärattbyggaett teamavkompletterandekompetenserochattlåtademgöradetsomdeärexperterpå–pådetsättsomdesjälvaanserärlämpligast, inomgivnaramar.Ytterligareprioriteradeuppgifterförenchefienagilorganisationäratttydliggöramål,värden,budgetochannatsomteametharattförhållasigtill,samtattanställaochutvecklapersonal.Ävenatthjälpateametavlägsnahinderföreffektivtarbete,motiveraochvägledateametmotföretagetsvisionhörchefsrollentillienagilorganisation.Inspectochadaptärledordidetagilateamet.Detinnebärattomdetfinnsnågotsomteametuppleverhindrarattdearbetaroptimaltochsomliggerutanförderaskontroll,såskadelyftaärendetsåattförbättringarkangöras.Att arbeta agilt är dock inte helt utan svårigheter och det kan varaproblematisktattsomagilorganisationinterageramedenicke-agilorganisation,såomexempelviskunder.ProductOwner/Teammanagerredogörinledandeförutmaningens utformning och därefter ges ett resonemang kring nya agilaarbetssättversustraditionellaarbetssättviavattenfallsmodellen:”Detärenklarutmaning,Detfinnstreaspekteravutveckling,1)scope/krav,dvsvadsomskaproduceras,2)tid,dvsnärdetskavaraklartoch3)kostnad,hur

mycketkundenskabetala.”

I den traditionella modellen strävas det efter att alla tre parametrarna skafastställaspåförhand,någotsomkräverattväldigtdetaljeradanalys,designochdokumentationutförsiförväg.Detbehövsförattmedsäkerhetkunnadefinieravilken arbetsinsats som krävs och hur lång tid det kommer att ta, givet detdefinieraderesultatet.Videttagilt arbetssätt läggs inledandeenkortare tidpåattsättauppenungefärligmålbild,därefterhållstätdialogmedkundenomvad

28

som är viktigast. De bitar som prioriterats högst upp jobbas med detaljeratvarefterbitförbitlevererasochgodkännsavkund,ocharbetetfortskridermedövriga bitar till dess att kunden är nöjd. Product Owner/Team managerutvecklarvidare:”Medettsådantarbetssättsågårdetintepåförhandattsägaexakthurlångtiddettar,ellervaddetkommerattkosta,ellerensexaktvadresultatetkommerattbli,fördetkanändrasunderarbetetsgång.Ochdetärjuexaktdetsomärhelapoängen,attkundenkanändrasigpåvägen,eftersomdeoftainteinserexaktvad

devillhaförrändetärklart.”

I praktiken kräver kunderna oftast ett fast pris och en förutbestämd tidsplan,vilketbetyderattdetenbartärparameternförscope/funktionalitetsomgårattpåverka. Product Owner/Team manager redogör för en av de storautmaningarnamedagilaarbetssätt:”Detgörjuattdetegentligenintegårattarbetaagiltmedsådanakunder.Sådet

ärenutmaningattfåkundernamedpådetagilaarbetssättet.”

Som kompromiss utför företaget vad som av Product Owner/Team managerbeskrivs som ”hyfsat detaljerade” förstudier, där scope/funktionalitet tydligtdefinieras.Därtill beslutas omett fast pris och en tidsplan somarbetet tar sinbörjan i. Den praktiska lösningen för att arbeta agilt gentemot icke-agilaorganisationerbeskrivssomföljer:

”Såfortnågothändersomavvikerfrånplanensålyftsdetgenomenändringshanteringdärprisetochtidenutökasellernågotannatplockasbort.Detärettsättpåvilketvikanförsökajobbaagiltinterntävenomkundernainteär

medpådettåget.”

Företaget arbetar utifrån Scrum och ScrumBan, vilka inte implementerasstriktareänvadsomansesbehövas.ProductOwner/Teammanagertydliggör:”FörScrumfinnsväldigtstriktaregler.ScrumBanärlitemerdiffustdefinieratochviharsommålatthittavåregenvariantdärvigördetsomviuppleverärmestrelevantocheffektivtutifråndeuppgifterochdentypavprojektsomvijobbar

med.”

Till det agila arbetssättet hör tanken om självstyrande team. Enligt ProductOwner/Teammanagerärdetenmålsättninginomföretaget,ävenomdetocksåärendefinitionsfråga.Resonemangetutvecklas:

”Teamensombestårfrämstavutvecklare,testareocharkitekterskavarasåsjälvstyrandesommöjligtinomgivnaramar.T.ex.såhardeinterättattbeslutaöverbudget,prioriteringarochvadsomskagöras.Mendeuppmuntrasattsjälvastyrahurarbetetgörs,hurdesamarbetar,hjälpsåtochinformerarvarandra,samtsjälvklartattkommamedförslagochsynpunkterpåhursakerkanblibättre.”

29

Vidare tydliggör Product Owner/Teammanager att hen sitter i dubbla roller,bådesomproduktägareochsomchefochattdetvårollernaemellanåtkanvaralitesvåraattseparera,menattchefeninteskaläggasigiteametsarbete.Snarareligger det i chefsrollen att jobba med individernas utveckling och utbildning,samtandraadministrativafunktioner,förattfåettvälmåendeocheffektivtteam:”Menett(trorvi)brasättattgöradetärattgeteametochindividerensåstor

gradavsjälvstyresommöjligt.Chefenskaintegåinochdetaljstyraarbeteellergåinochbenågongöraellerprioriteraenvissarbetsuppgift.”

Administrativa åtaganden anses dock vara undantag. Chefen måste se till attmedarbetarnagörsinatidrapporter,närvararpåteam-möten,utvecklingssamtalochandrauppgiftersomhöradministrationentill,såsomexempelviseventuellakonflikter, hjälp från teamet vid intervju av kandidater för nyanställning och isäljmötendärmedlemmariteametagerarsomexperter.Måletärdockattstörateamensålitesommöjligtidetdagligaarbetet.Kravellerönskemålsomchefenhar via kund ska dock inte tas med någon i utvecklingsteamet, utan allt somteamet gör måste gå via Product Owner som är den som administrerar ochprioriterarbacklogenmeduppgifter.ProductOwner/Teammanagerförtydligar:”SåchefenochandrapratarmedProductOwner,somläggerinuppgifteribacklogiprioriteradordning.ProductOwnerharsedangivnatillfällendådegårigenommedteametvadsomliggeribacklogochskagöras.Mellandessatillfällenärdettänktattteametskafåjobbasåostörtsommöjligtmeddetsomdehartagittillsig

frånbacklogen.Detärhelleringen,varkenchefellerProductOwner,sombestämmervilkenpersoniteametsomskagöravilkenuppgift,detbestämmer

teametsjälvt.”

Teametfördelararbetetsjälvt,vilketdekangöralöpandeienlighetmedKanban-tankesättellervidenskildamötenenligtScrum.Chefsrollen i en agil organisation skiljer sig från den i en mer traditionellorganisation.Videttvälfungerandeagiltarbetssättbörchefensfokusliggapåattbyggalångsiktigtfungerandestrukturer(strukturkapital)ochettvälfungerandekorsfunktionellt teammed rätt kompetenser (humankapital). Det är viktigt attchefenintegårinochstyrochställerochbestämmervemsomskagöravadochnär,menarProductOwner/Teammanagerochfortsätter:

”Iagilaorganisationerärdetvanligareattanställdaförväntarsigattkunnaresoneramedchefenomsaker.Detfinnsinbyggdamekanismerförattutvärderaochförändrahurteametarbetar,ochjusteraofta,därmedarbetarnasjälvakan

styraöverhurdevillarbeta,intechefen.”

Eftersomteamenskavarasjälvorganiserandesåärdetviktigtmedtransparens,så att samtliga medarbetare har all information de behöver. ProductOwner/Teammanagervidareutvecklarresonemangetsomföljer:”Detfungerarinteattarbetasjälvorganiserande’onaneedtoknowbasis’.Såenviktigpunktförchefenäratttydliggöraochvisualiseraviktiginformation.Detär

merönskvärtmedettmodernt,coachandeledarskapellerävens.k.servant

30

leadership,därchefenhjälperteametattmaximerasinpotential.Ävenattskapaengagemangochentusiasmförarbetettyckerjagärviktigt.”

Äventeammedlemmenvittnaromattdetagilaarbetssättetställerhögakravpåkommunikationsverktygen, samt på att relationer skapas och vårdas så attkommunikationen fungerar. Det måste vara enkelt att dela med sig avinformation,ställafrågor,delaskärmsamthållabådemindreochstörremöten,menar teammedlemmen, som vidare anser att arbetet i multinationella teammycketvälkanvaramereffektivtäniteamdärallabefinnersigpåsammaplats.DetupplevsintelikapåträngandeattkommuniceraviaSkypesomattgåborttillnågons skrivbord och avbryta kollegan på ett mer direkt sätt, enligtteammedlemmen,somvidareredogörförpotentiellasvårighetermedattarbetaimultinationellateam:”Jagtrordenallrastörstautmaningenmedmultinationellateamärommansitterirejältolikatidszoner,eftersomdetförsvårarkommunikationenochmedförrejälafördröjningar.Mendetproblemetharviinteidethärfalleteftersomdetbara

skiljermaxentimmemellanteammedlemmarnastidszoner.”

När det kommer till verktyg för kvalitetssäkring finns det mekanismer iarbetssättet som syftar till att säkerställa kvalitet, enligt ProductOwner/Teammanager.Teametkanexempelvissjälvaväljahurmycketarbetedekantaåtsigundereniteration,vilketbidrartillattinteorimligakravgörattarbetetstressasigenom.Därtillomnämnspeerreviews,somärenvanligtförekommandedeliagilutveckling och som innebär att varje uppgift granskas av någon annan än densomutfördeden.Granskningen sker inte av chef ellerProductOwner, utan avnågon av de andra utvecklarna i teamet. Product Owner/Team managerutvecklar:

”Inommjukvaruutvecklingharvioftapersonersomspecifiktjobbarmedkvalitetssäkring,qualityassurance,testengineers.Iettagiltarbetssättärdessamedhelavägenivarjeiteration,frånplaneringenunderutvecklingenochtillavslutaviterationen.Varjeuppgiftsomärklarundereniterationtestasdirekt

utaventestareinnandengodkännssomfärdig.”

Vissa formella krav på förhandsgranskning på producerat material innanverkställandefinnsockså.Arbetetskerikortaiterationerpånormalttvåtillfyraveckor och varje iteration/sprint syftar till att färdigställa någon eller någradelar av den totala produkten, säger Product Owner/Team manager ochfortsätter:”Islutetavvarjeiterationsåharmanenreviewdärteametdemonstrerarföralla

stakeholdersvadsomgjortsunderiterationen.Detblirsomendemo/förhandsgranskningavslutresultatetdärmanvisardetsomdittillsgårattvisaupp.Stakeholderskandågefeedbackochsynpunktersomblirinputtillnästa

iteration,dåmankanskeförändrarendelavdetsomskapatsiföregåendeiteration.”

31

Omdetskullefinnasdelarsomintepassarininågonavkontrollpunkterna(peerreview, test, review-möte) så anses de inte vara klara och jobbas därför vidaremedinästaiteration.ProductOwner/Teammanagernämnerävenretrospectivesom en mekanism för kvalitetssäkring i självorganiserande team. Därefterredogörsförhurresultatmätsochvilkaresultatdetärsomföretagetintresserarsigför:”Vimäterganskaklassisktekonomisktresultat,intäkterochkostnader.Hurvåraprojektförhållersigtillestimat.Antaltimmardettarattgöraolikaprojekt.Iettagiltarbetssättsåmätermanoftavelocityochburndownisprintarmedfleramått.Menviärinteriktigtdärochjagärintesäkerännupåattdetärrättvägattgåi

vårtfall.Vifårtestaochutvärderamer.”

Företaget har också en värdegrund som regelbundet kommuniceras och tillvilkenettantalvärdeordfinnsknutna.Detarbetasmycketmervärdeordenochmed att på ett naturligt sätt integrera dem i det vardagliga arbetet. ProductOwner/Teammanagervittnarom företagets syfte, ”Simplify shopping”, somärtänkt att fungera som enmotivering till det arbete somutförs inom företaget,ochutvecklar:”Utöverdetsåharvipågåendeinitiativförattstärkaochförbättravårkultur.

Blandannatvåravärdeord:Weareone[företagsnamn],Clientscanrelyonus,Weworkwiththeendgoalsinmind,Weseektocontinuouslylearnandimprove,Iown

it…”

Hen berättar vidare att företaget nyligen haft en konferens där team ochindivider som på ett bra sätt efterlevt dessa värderingar firats och fått priser,vilketävenkommerattliggatillgrundförlöneutvecklingetc.När det kommer till organisationskultur, och hur företaget arbetar för attfrämjaengodsådan,såharinförandetavettagiltarbetssättdelvissyftattillattbidrameddet,menarProductOwner/Teammanagerochfylleri:”Jagtrorattsjälvbestämmande,möjlighetattstyraochpåverkasittegetarbete,samarbetemedkollegorochattutvecklasochförbättrastillsammansbidrartillengodkultur.Ävenattteamettargemensamtansvar,äransvarigamotvarandraoch

somteamochsjälvaavgörsinleveranskapacitetivarjeiterationtrorjagunderlättarförskapandetavgodorganisationskulturochenkänslaav

accountability.”

Skiftettillettagiltarbetssättochökadsjälvständighetriskerardockattmedföraanpassningssvårigheter, något som Product Owner/Teammanager adresserar.Vissa medarbetare har tidigare arbetat väldigt självständigt och behöver nuvänjasigvidattarbetamersomteamoch tagemensamtansvar,medanandrabehövermerstöttning,menarhenochutvecklar:”Andraharvaritvanaattfåuppgiftertilldeladeochenchefellerprojektledaresomsägeråtdemvaddeskagöra.Densenaremåstetameransvarochsjälvadriva

sakerochsamverkaisittteamförattnåmålen.”

32

Det finns dock inbyggt i den agila metodiken att kontinuerligt inspektera,anpassaoch förbättra sitt egetoch teamets arbetssätt.Därtill finns chefendär,varsuppgiftärattcoacha,pushaochstöttadesombehöverdetochiblandävenställakravförattfåmedarbetarnaattförståochutvecklas,fyllerheni.Därefteradresserashurkunskapsutbyteochförståelsefrämjasmellanolikateam:”Möjliggörförpersonalattutvecklas,tanyaroller,bytateam.Iblandväxlachefer.

Uppmuntrasamarbetemedvårkulturochvåravärdeord(weareone[företagsnamn]).Hamötenmellancheferocholikateam.Tydligakontaktvägarmellanteamocharrangerautbildningardärmedlemmarfrånvissateamutbildar

andraidetsomderasteamansvararför.Flerateamsamverkariblandigemensammaprojekt.”

Feedbackärettviktigt inslagvidettagiltarbetssätt,någotsomförekommerpåolikanivåer.Inomteamenfinnsdetdelsdagligamötendärallaiteamet”synkar”,dels peer reviews där en teammedlem granskar och ger feedback på annansarbete,samtretrospecitvesdärteamettillsammansgranskarochutvärderarsittegetarbete.Ävenmellanteamfinnsemellanåtretrospectivesdärfokusliggerpåsamarbete, berättarProductOwner/Teammanagerocherkänner samtidigt attföretagetbehöverblibättrepåjustdenbiten.Samtligaanställdaharfåttjobbapåhurdebästskageochtafeedback,positivtsåvälsomkonstruktiv,fortsätterhenoch fyller i att medarbetarnas nöjdhet även mäts regelbundet i en s.k. ”pulsesurvey”.Idetinsamladeintervjumaterialetredogörsslutligenförvarförskiftetfrånettmer traditionellt arbetssätt till ett agilt arbetssätt genomfördes. Tidigarearbetade de mycket med manuellt testande och flera parallella versioner avprodukter, vilket kontinuerligt och successivt ökade tidsåtgången. Det blev dåproblematiskt att hinna med att utveckla nytt eftersom underhållet av detbefintliga och nyutveckling blev allt för tidskrävande. Product Owner/Teammanager beskriver de organisationsmässiga förändringar som skett enligtnedan:”Detsenastevarenmatrisorganisationdäriprincipallautvecklarejobbadeiettteam,testareiettannat,projektledareiettannat.Sedandrevmanprojektmeddeltagarefråndeolikateamen.Medarbetareflyttadesmellanprojektframochtillbaksochdetvarsvårtattfåkontinuitetochförutsägbarhetiarbetet.Anställda

varocksåmissnöjdameddetta.”

DetagilaarbetssättetvarettönskemålfrånmångamedarbetareochdetinfördesisambandmedattennyVDoch ledningtillsattes.Enbidragandeorsakvarattföretaget brottades med problem och utmaningar avseende lönsamhet,kundnöjdhet och personalomsättning. Sedan införandet av ett agilt arbetssättförra året har lönsamheten gått upp och personalomsättningen ned.Förändringenharmottagitsväldigtpositivtavmajoritetenavmedarbetarna,tillskillnad från tidigare gånger då ledningen implementeratorganisationsförändringarochbudskap.

33

A N A L Y S EnväsentligdeliettMCSärinformationsåterkopplingensbetydelseförstyrningenligtLowe, sommenarpåatt feedbackärenmöjlighetatt sehurdet faktiskaresultatetskiljersigfråndetplanerade,ochdärmedocksåvilkajusteringarsombehöver göras för att nå målen (Lowe, 1971). Även vid agila arbetssätt ärinformationsåterkopplingen av stor betydelse. Det är under retrospective somteamettillsammansgårigenomvadsomvaritbraochmindrebra,samtvadsommåste justeras förattnåmålenocharbeta föratt förhindraattsammamisstagupprepas(intervju1&2),därtillhållsdagligamötensamtpeerreviewsvidvilkafeedbackärettviktigtinslag(intervju1).Vidare bör implementeringen av resultatstyrning ske i fyra steg, enligtMerchant&VanderStede(2012).Detförstastegetärattklargöravadsomskamätasochhur,vilketiintervjunistoradragframkommersomkravspecifikationpå produktion, tidsåtgång och kostnad/intäkt (intervju 1). I det andra stegetbehöver svar hittas på frågeställningen kring vad som ska värderas ochprioriteras.ProductOwneräransvarigförattpåetttydligtochtransparentsättprioritera arbetsuppgifterna i backloggen. Därtill arbetar företaget utifrån enuppsättning värdeord kopplade till företagets grundläggande värderingar(intervju1&2).DettredjestegetärenligtMerchant&VanderStede(2012)attge de anställda prestationsmål som är utmanande men möjliga. Eftersomteammedlemmarnasjälvaväljerarbetsuppgifterurbackloggen såkandeocksåsjälvabestämmagradenavutmaning.Möjlighetenfinnstillexempelattväljaenuppgiftsomliggerinomettområdesomnågonannanteammedlemärmerinsatti, varefter ökat lärande och kompetensbreddning kan ske med stöd av peerreview (intervju 1 & 2). Det fjärde och sista steget vid implementering avresultatstyrning är att belöna för att uppmuntra beteenden som främjarresultaten.Iintervju1framkommerattföretagetnyligenhållitenkonferensmedsyfte att uppmärksamma och belöna de individer och team som efterlevtföretagetsvärderingar.Därtillknytsävenlöneutveckling(intervju1).Viss grad av handlingsstyrning går att identifiera inom företaget utifrån detinsamladeintervjumaterialet,ävenomdetinteärisammautsträckningsomdetvå andra styrsätten. För Scrum finns strikta regler och roller som utgörramverket för verksamheten,peerreviews fungerar som förhandsgranskningarochåtgärdsansvaråterfinnsiformavdeprioriteradeuppgifternaibacklogen.Social styrning innefattar individinriktad och kulturinriktad styrning. Trehuvudsyftenfinnsförindividinriktadstyrning,enligtMerchant&VanderStede(2012). Det första är att klargöra vilka förväntningar som företaget har på deanställda,detandraärattförsäkrasigomatträttpersonärpårättplatsochdettredje är att utöka personalens egen förmåga till självkontroll/-övervakning(Merchant&VanderStede,2012). Idetstuderade företagetåterfinnssamtligasyften.ViavälkommuniceradevärdeordochScrum-ramverkmed tydliga rollerochprinciperuppfyllsdetförstasyftet.Arbetetmedattsetillsåatträttperson

34

är på rätt plats stödjs genom att teammedlemmar får delta irekryteringsprocessen, och därmed kan bidra med insikt kring lämpligakandidater att utöka teamet med. Genom införandet av agila arbetssätt ochsträvan mot självorganiserande team uppfylls även det tredje och sistahuvudsyftetiMerchant&VanderStedes(2012)textomsocialstyrning(intervju1&2).Vidare listarocksåMerchant&VanderStede(2012)endelverktygsomkananvändas för att försöka forma organisationskulturen. Ett av dessa verktyg äruppförandekoder(codesofconduct) somansesvaraenutmärktstartpunktochsom implementeras genom principer och policys.Med Scrum-ramverket följerett tydligt regelverk innehållandes principer för att uppmuntra en viss sortsbeteende.Ävenomdetundersöktaföretagetinteimplementerararbetsmetodenstriktareänvadsomansesbehövassåfinnsochanvändsverktygetdär(intervju1). Ett annat verktyg är enligt Merchant & Van der Stede (2012)intraorganisatoriska överföringar, vilket handlar om att utöka förståelsen förandra anställda och deras uppgifter, samt stärka de sociala banden. Insamlatmaterialfrånbådeintervju1och2vittnaromattdethärverktygetärvälanvänt.Tvärfunktionella, multinationella och transparenta team där fokus ligger påkommunikation och feedback möts dagligen och ges tid för reflektion ochplanering.Därtillvisar företagetpåtydlighetkringattmisstagärnågotatt lärafrån,samtattdet finnsmöjlighetattroterarollervilketytterligareöppnaruppförintraorganisatoriskaöverföringar(intervju1&2).Dettredjeverktygetförattfrämjaorganisationskultur är enligtMerchant&Vander Stede (2012) fysiska-ochsocialaarrangemang.Idetundersöktaföretagetharteamendagligkontakt,men det här verktyget blir ett något svårare verktyg att använda då teamenbestår avpersoner sombefinner sig i olikadelar av landet, eller till ochmed iandra länder. Utsträckningen i vilket det tredje verktyget blir användbart iföretagethörihopmedutformningenpådemötensomskerinomteamet.Därtillbehövsfysiska-ochsocialaarrangemangsomknyterolikateamtillvarandraochföretagetsammansomenhelhet.DetfjärdeochsistaverktygetsomMerchant&Van der Stede (2012) nämner är att cheferna behöver vara förebilder. EnligtScrum-litteraturenskacheferna fungerasomtjänare tilldeanställdaochservateamensåattdekanarbetasommesteffektivt(Schwaber&Sutherland,2010).Iintervju1framkommerattProductOwneransesvarateametsrepresentantmotföretagetochintressenterochattdennetaremotochsållarblandinformationsåattteametistörstamöjligamånkanfåjobbaostörda.För att lyckas med social styrning krävs ordentligt med chefstid enligtMerchant&VanderStede(2012).Iintervju1bekräftasattmyckettidläggspåarbetssättet som kräver mer kommunikation och samarbete och i intervju 2vittnarenteammedlemomatthenuppleverdetbåderoligareocheffektivareattarbetaagilt.Riskfinnsdockattgruppenbliralltförlikformigochattdesomintepassarinikulturenpresterarsämreochmårdåligt(Merchant&VanderStede,2012). Det är en problematik som berörs i intervju 1, där intervjupersonen

35

vittnar om vikten av att chefen är närvarande vid sådana situationer och attdennesrollärattcoacha,pushaochstöttadesombehöverdet.Flera forskare inom området för MCS har påtalat vikten av att framöver haorganisationer där decentralisering, samordning och en struktur somunderlättar förkommunikationåterfinns. Implementerandetavagilaarbetssätttycksbiståmedjustdet,utifråndetinsamladeintervjumaterialet.

36

S L U T S A T S E R Syftet med studien var att syna agila arbetsmetoder utifrån ettekonomistyrningsperspektiv, samt analysera hur de praktiskt tillämpas i ettmjukvaruföretagmedettuttalatagiltarbetssätt.Att företag som använder sig av agila arbetssätt också styr är ingentingöverraskande, men sättet på vilket ekonomistyrningen tar sig uttryck i enorganisation med ett agilt arbetssätt skiljer sig från den traditionellaekonomistyrningensföreställning.Detär,precissomnamnetagiltvittnarom,enmycketmerflexibelochlättrörligprocessdärekonomistyrningensmekanismerpasserargenomverksamhetenmerfrekventdådebrutitsnerimindreenheter.Ekonomistyrningensuppgifterärblandannatattplanera,genomföraochföljauppsamtattanpassaverksamhetensåattdengår iavseddriktning.Därtillattförse beslutsfattare med underlag, följa upp beslut som tagits, fördela ochutkrävaansvarsamtinförskaffa,sammanställa,tolkaochkommunicerarelevantinformation. Genom att bygga mindre, självorganiserande och självstyrandeteam accelereras processerna och samtliga uppgifter som hörekonomistyrningentillberörssågottsomdagligen.Det agila arbetssättet infattar också en balansering av styrmedel, där detidigaresåvälrepresenteradeformellastyrmedlenfårståtillbakatillförmånförmindre formaliseradstyrning.Meddetocksåen förflyttning frånhårdavärdentillmjuka.I den praktiska tillämpningen på det undersökta företaget återfanns framförallt resultatstyrning och social styrning, även om vissa inslag avhandlingsstyrningocksåidentifierades.Resultatstyrning ses bland annat genom kravspecifikationer på produktion,tidsåtgångochkostnad/intäkt.Prioriteradeuppgifteribackloggenverifierarvadsom värdesätts, vilket skapar transparens. Därtill arbetar företaget utifrån ettantal värdeord kopplade till företagets grundläggande värderingar, vilketytterligareförtydligar.EnviktigdelavresultatstyrningärenligtMerchant&Vander Stede att ge de anställda prestationsmål som är utmanande men möjliga.Eftersomteammedlemmarnasjälvaväljerarbetsuppgifterurbackloggen,såkandeocksåsjälvabestämmagradenavutmaning.Detfinnsocksåmöjlighetattväljaenuppgift som ligger inomett område somnågon annan teammedlemärmerinsatt i,varefterökat lärandeochkompetensbreddningkanske.Ävenbelöningärendelavresultatstyrningenochhartilluppgiftattuppmuntrabeteendensomfrämjar resultaten. På det undersökta företaget uppmärksammas och belönasindivider och team som anammat företagets värderingar. Därtill knyts ävenlöneutveckling.Socialstyrninginnefattarindividinriktadochkulturinriktadstyrning.Merchant& Van der Stede skriver om tre huvudsyften för individinriktad styrning. Detförstaärattklargöravilkaförväntningarsomföretagetharpådeanställda,det

37

andraärattförsäkrasigomatträttpersonärpårättplatsochdettredjeärattutökapersonalensegenförmågatillsjälvkontroll/-övervakning.Idetstuderadeföretagetåterfinnssamtligasyften.ViavälkommuniceradevärdeordochScrum-ramverkmedtydligarollerochprinciperuppfyllsdetförstasyftet.Arbetetmedattsetillsåatträttpersonärpårättplatsstödjsgenomattteammedlemmarfårdelta i rekryteringsprocessen,ochdärmedkanbidramed insiktkring lämpligakandidater att utöka teamet med. Genom införandet av agila arbetssätt ochsträvanmotsjälvorganiserandeteamuppfyllsävendettredjeochsistasyftet.Handlingsstyrning kan ses vid inspektion, vilken sker vid flera tillfällen i detagila arbetssättet, så som under det dagliga Scrum-mötet, under retrospectiveochpeer-review,År 2020 väntas Generation Y vara den dominerande generationen påmarknaden.Detärengenerationsomvillbliinvolverade,engageradeochsomistorutsträckningär tolerantagentemotosäkerhet, varfördetärmindre troligtatt de skulle stå utmed ett tråkigt jobb eller en dålig chef. Flera studier visardärtill att Generation Y associerar arbetsnöjdhet med ett fritt flöde avinformation,starkkopplingtillchefochfrekventfeedback,samtattGenerationYtrivsbästiplattaorganisationsformer.Detverkaronekligenvarasomsåattdetagila arbetssättet bockar av det mesta på den önskelistan, något som ocksåframkommeriintervjunmedteammedlemmen.Mer forskning behövs kring implementerande av och arbete genom agilametoder. Flera perspektiv skulle kunna vara intressanta, så som exempelvisorganisatorisklärande,förändringsarbeteochkringeffektivitetenisjälvstyrandeteam.

38

R E F E R E N S E R

Andersson,J.(1995).Bilderavsmåföretagaresekonomistyrning(Linköping

StudiesinScienceandTechnology,Thesis522).LinköpingsUniversitet,

Linköping.

AndreaHershatter,&MollyEpstein.(2010).MillennialsandtheWorldofWork:

AnOrganizationandManagementPerspective.JournalofBusinessand

Psychology,Vol25(Issue2),211–223.https://doi.org/10.1007/s10869-

010-9160-y

Anthony,R.,&Govindarajan,V.(2007).Managementcontrolsystems.Boston:

McGraw-Hill.

Ax,C.,Johansson,C.,&Kullvén,H.(2009).Dennyaekonomistyrningen(4:4).

Malmö:LiberAB.

Beskow,A.(2012).Vadärleanochagile.Hämtad12maj2017,från

http://agilcoach.se/2012/08/vad-ar-lean-och-agile/

BirgittaSödergren.(2008).Ettkunskapsperspektivpåorganisationochledarskap:

Studieromkunskapsprocesserochkunskapsorienteratledarskapför

innovationochförnyelse.Lärdomarfrånettforskningsprojekt.Uppsala

universitet.

Chenhall,RobertH.(2003).Managementcontrolsystemsdesignwithinits

organizationalcontext:findingsfromcontingency-basedreseachand

directionsforthefuture.Accounting,OrganizationsandSociety,28,127–

168.

39

Couper,M.P,&Hansen,S.E.(2002).Computer-assistedinterviewing.(I:J.F.

Gubrium&J.A.Holstein,Red.).ThousandOaks:Sage:Handbookof

InterviewResearch.

DeMendonca,Clementino.(2015,juni14).ScrummerFall,WaterScrum,

WaterScrumFall.Hämtad18maj2017,från

http://clearmindsoftware.com/post/scrummerfall-waterscrum-

waterscrumfall

DebaroHuyler,YselandePierre,WeiDing,&AndyNorelus.(2015).Millennialsin

theWorkplace:PositioningCompaniesforFutureSuccess(s.114–120).

PresenteradvidThe14thAnnualSouthFloridaEducationResearch

Conference,USA.Hämtadfrån

http://education.fiu.edu/research_conference/docs/proceedings/SFERC

%202015%20Proceedings.pdf#page=132

Esaiasson,P.,Gilljam,M.,Oscarsson,H.,&Wängnerud,L.(2012).Metodpraktikan.

Stockholm:NorstedtsJuridikAB.

Gyllberg,H.,&Svensson,L.(2000).Ekonomistyrsystemochsituationstyperi

medelstoratillverkandeföretag:Föreställningaromekonomistyrningens

relevans.Lund:Ekonomihögskolan,LundsUniversitet.

IkujiroNonaka,&HirotakaTakeuchi.(2011).TheBigIdea:TheWiseLeader.

HarvardBusinessReview,FromtheMayissue.Hämtadfrån

https://hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader

J.Birkinshaw.(2014).Dowestillneedmanagers?BusinessStrategyReview,

Vol.25(2),pp.6-6.

JohnP.Meriac,DavidJ.Woehr,&ChristinaBanister.(2010).Generational

DifferencesinWorkEthic:AnExaminationofMeasurementEquivalence

40

AcrossThreeCohorts.JournalofBusinessandPsychology,Vol.25(Issue2),

315–324.https://doi.org/10.1007/s10869-010-9164-7

KarenK.Myers,&KamyabSadaghiani.(2010).MillennialsintheWorkplace:A

CommunicationPerspectiveonMillennials’OrganizationalRelationships

andPerformance.JournalofBusinessandPsychology,Vol25(Issue2),

225–238.https://doi.org/10.1007/s10869-010-9172-7

Kullvén,H.(1994).Ekonomiskstyrninguretttjänsteperspektiv.Kungälv:

GrafikernaiKungälvAB.

Larman,Craig,&Vodde,Bas.(2017).Large-scalescrum-MorewithLeSS.Pearson

Education,Inc.

LeanKitInc.(2017).WhatisScrumban?Hämtad18maj2017,från

https://leankit.com/learn/agile/what-is-scrumban/

Leslie,K.etal.(2006).Managingyourorganizationbytheevidence.McKinsey

Quarterly,(3),65–75.

Lowe,ErnestA.(1971).Ontheideaofamanagementcontrolsystem:integrating

accountingandmanagementcontrol.JournalofManagementStudies,Vol.

8(1),1–12.https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.1971.tb00833.x

Malik,Nick.(2007).Waterscrumvs.Scrummerfall.Hämtad20maj2017,från

https://blogs.msdn.microsoft.com/nickmalik/2007/06/04/waterscrum-

vs-scrummerfall/

Merchant,KennethA.,&VanderStede,WimA.(2012).Managementcontrol

systems:Performancemeasurement,evaluationandincentives(Third

edition).PearsonEducationLimited.

Morieux,Y.(2011).Smartrules:SixWaystoGetPeopletoSolveProblems

WithoutYou.HarvardBusinessReview,89(9),78–86.

41

Olve,N-G,&Samuelson,L.A.(Red.).(2008).Controllerhandboken.Malmö:Liber

AB.

O’Mahony,K.(2016).Sålederduagilt.Chef.Hämtadfrånhttps://chef.se/sa-

leder-du-agilt/

Otley,David.(1994).Managementcontrolincontemporaryorganizations:

towardsawiderframework.ManagementAccountingResearch,(5),289–

299.

Pahuja,Savita.(u.å.).WhatisScrumban?Hämtad18maj2017,från

https://www.agilealliance.org/what-is-scrumban/

RichardTarnas.(2006).CosmosandPsyche.NewYork:PenguinGroup.

Rinko-Gay,Bill.(2013,februari1).YoumaybeaScrum-But.Hämtad18maj

2017,från

https://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/february/you

-may-be-a-scrum-but

Samuelson,L.A.(Red.).(2004).Controllerhandboken.Stockholm:

TeknikföretageniSverige.

Schwaber,Ken,&Sutherland,Jeff.(2010).ScrumGuide.Hämtadfrån

https://www.scribd.com/document/35686704/Scrum-Guide

SteinarKvale,&SvendBrinkmann.(2014).Denkvalitativaforskningsintervjun

(3:2).Lund:Studentlitteratur.

StrömbergLindvall,M.(2013).Sålederduenagilorganisation.

ComputerSweden.Hämtadfrån

https://computersweden.idg.se/2.9741/1.525085/sa-leder-du-en-agil-

organisation

42

Synkronicitet.(u.å.).IWikipedia.Hämtadfrån

https://sv.wikipedia.org/wiki/Synkronicitet

Thelawsofscrummaging.(2005,september14).BBCSPORT.Hämtadfrån

http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/rugby_union/rules_and_equipment/42

05180.stm

TorbjörnIsraelsson,&BoGustavsson.(2004).ArbetskraftsutbudetiSverige-en

utblickmot2030(ISSN1401-0844No.Ura2004:3).Stockholm:

Arbetsmarknadsstyrelsen.Hämtadfrån

https://www.arbetsformedlingen.se/download/18.3e6f628912085e3b1

6880004079/1401114749502/ura04_3.pdf

43

A P P E N D I X 1 Vadärdintitel?Hurlängehardujobbatpå[företaget]?Harduhaftsammarollunderdintidpå[företaget]?Vilkatyperavansvaringåridinarbetsroll?Berättaomhurdetärattgåövertillmeragilaarbetssätt.

- Vilkaagilametoderanvändernieravidag?- Harnitidigareanvänteravnågonagilmetodmensomninuharvalt

bort/utvecklatvidaretillnågotnytt?- Hurstriktimplementerarnideagilametodernianvänder?- Vilkaproblemkanuppstånärenagilorganisationinteragerarmeden

icke-agilorganisation,exempelvisenkund?Hurhanterasdessa?- Ärsjälvstyrandeteamenmålsättning?

Berättaomchefensrollienagilorganisation.

- Vadförverktygharenchefisåfallförattstyraettsjälvstyrandeteam?- Vadskiljerchefsrollenienagilorganisationfråndenienmertraditionell

organisation?- Vilkaärchefenshuvudsakligauppgifterienagilorganisation?- Hurmäterniresultat?Vilkaresultatärdetniärintresseradeav?- Hurutkrävsansvarnärresultatenintemöts?- Finnsdetformellakravpåförhandsgranskningpåproduceratmaterial

innanverkställande?- Vilkaverktyganvändsförkvalitetssäkring?Kandugeexempelpåhurde

tillämpas?- Hurjobbarniförattfrämjaengodorganisationskultur?- Vadförslagskommunikationfinnsdetkringvadenanställdförväntas

göra?- Hurserervärdegrundutochhurkommunicerasdentillmedarbetarna?- Finnsdetnågonriskattmedarbetareharsvårtattanpassasigtillagilt

arbeteochdenökadesjälvständigheten,ochhurhanterasdetisåfall?- Hurfrämjarmankunskapsutbyteochförståelsemellanolikateam?- Hurjobbarnimedfeedbackinomorganisationenpåolikanivåer,

exempelvisinomteam,mellanteam,frånledningen,medkunder?Berättaom[företag]2.0.

- Vadinnefattar[företag]2.0?- Närbörjadearbetetmed[företag]2.0?- Hurvar[företag]1.0?- Varförtogsbeslutetattimplementera[företag]2.0?- Hurharimplementeringengåtthittills?- Vilkaärdeviktigasteförändringarna?- Vilkaärdesvårasteförändringarna?

Vadförsortsmotståndharförändringsarbetetmött?

44

A P P E N D I X 2 Vadärdintitel?Hurlängehardujobbatpå[företaget]?Harduhaftsammarollunderdintidpå[företaget]?Vilkatyperavansvaringåridinarbetsroll?-Vilkastyrkorserdumedattjobbaagiltiteam?-Vilkasvagheterserdumedattjobbaagiltiteam?-Hurfungerardetattjobbaimultinationellateam?Vadärbrarespektivemindrebra?-Vadmotiverardigidittdagligaarbete?-Vadhänderomdetverkligautfalletintenårupptilldenplaneradeförväntningen?-Hurfördelasansvarinomteamet?

45

A P P E N D I X 3 Vadärdintitel?Hurlängehardujobbatpå[företaget]?Harduhaftsammarollunderdintidpå[företaget]?Vilkatyperavansvaringåridinarbetsroll?Berättaomchefensrollienagilorganisation.

- Vadförverktygharenchefisåfallförattstyraettsjälvstyrandeteam?- Vadskiljerchefsrollenienagilorganisationfråndenienmertraditionell

organisation?- Vilkaärchefenshuvudsakligauppgifterienagilorganisation?- Hurmäterniresultat?Vilkaresultatärdetniärintresseradeav?- Hurutkrävsansvarnärresultatenintemöts?- Finnsdetformellakravpåförhandsgranskningpåproduceratmaterial

innanverkställande?- Vilkaverktyganvändsförkvalitetssäkring?Kandugeexempelpåhurde

tillämpas?- Hurjobbarniförattfrämjaengodorganisationskultur?- Vadförslagskommunikationfinnsdetkringvadenanställdförväntas

göra?- Hurserervärdegrundutochhurkommunicerasdentillmedarbetarna?- Finnsdetnågonriskattmedarbetareharsvårtattanpassasigtillagilt

arbeteochdenökadesjälvständigheten,ochhurhanterasdetisåfall?- Hurfrämjarmankunskapsutbyteochförståelsemellanolikateam?- Hurjobbarnimedfeedbackinomorganisationenpåolikanivåer,

exempelvisinomteam,mellanteam,frånledningen,medkunder?