EGSI-07 - Gestión de La Demanda de TI

7/23/2019 EGSI-07 - Gestión de La Demanda de TI

http://slidepdf.com/reader/full/egsi-07-gestion-de-la-demanda-de-ti 1/39

00

Gestión de la Demanda de TI

Estrategia y Gestión de los Sistemas de Información

http://www.upc.edu.pe/home_upc.aspx



11

Agenda

Introducción

Origen de la demanda

Validación de la demanda

Valoración de la demanda

Administración y control de la demanda

Gestión de la Demanda TI y el PETI

Actividad: Gestión de la Demanda en Talibank



22

HOY

Comprender cómo y dónde se origina la demanda de pedidos para TI

Comprender y describir cómo gestionar la demanda de pedidos a TI, dándole lavalidación y valoración adecuada en un marco de gobierno



Introducción



Demanda = Lo que me piden que TI realice

Requerimientos

Proyectos

Mantenimientos

Soporte

Outsourcing

Gestiónde la

Demanda

¿Losrequerimientosrealmente son

necesarios porel negocio?

¿Cuál esel caso denegocios?

¿El negociotiene la madurezen sus procesosy puestos paraautomatizarlos?

¿El usuariopodrá

dedicartiempo alproyecto?

¿Cuál debeser la

prioridadpara atenderel pedido?





Las estrategias del negocio no son estables

Las estrategias del negocio son multifacéticas

Acompañan decisiones sobre en qué mercados participar

Cómo posicionar la organización en ese mercado

Qué capacidades se debe desarrollar y fortalecer

Por ello, las prioridades estratégicas cambian de acuerdo a la respuesta queel negocio debe dar a su competencia y al mercado

En síntesis, la estrategia raramente ofrece una dirección clara como para el

desarrollo de una plataforma estable de infraestructura de TI y capacidadesen procesos

estrategiarealizada

estrategia

sin

realizar



Las necesidades de los usuarios vienen de los objetivosde corto plazo (OCPs)

Estrategia

Proyectada

Estrategia

Emergente

OLP

OLP

OLP

OLP

OLP

OLP

OLP

OLP

OLP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

OCP

Proyecto Grande

Proyecto Grande

Proyecto Grande

Proyecto Grande

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

DEMANDA

EFECTIVA



La demanda suele ser mayor que la oferta,especialmente porque hay un back log

Demanda Reciente

Demanda Antiguabacklog

Oferta

R E D U C I R

DEPURARFRECUENTEMENTE

Lo que TI

puede

atender

I N

C R E M E N T A R

P R O D U C T I D A D

Brecha

demanda

vs. oferta

(gap)

• Dos estrategias para laDemanda: Reducir nuevas necesidades yDepurar el backlog

• Una estrategia para laOferta: Incrementar productividad



necesidad

Reducir la demanda pasa por tener procesos devalidación y valoración de las necesidades

Demanda Oferta

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

necesidad

Proyecto Grande

Proyecto Grande

Proyecto Grande

Proyecto Grande

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto Chico

Proyecto ChicoProyecto Chico

Validar yValorar



Validar y valorar las necesidades de TI permiten filtrar y“pesar” las necesidades transparentemente

Clasificar las necesidades por tamaño

Alinear a un objetivo de corto plazo

Asegurar patrocinio (sponsorship)

Filtrar pedidos sin alineamiento o sin un consenso en supatrocinio

Validar

Valorar

Cuantitativa = Caso de negocios

Cualitativo = Modelo de puntuación

Otros = Asignar oferta fija y controlar frecuentemente

“Pesar” el pedido para retirar necesidades con poco valorpara el negocio, ya sea que ni incremente utilidades nireduzca costos



Validación de la demanda



1212

Clasificar las necesidades en proyectos por tamaño ytipo permiten diferenciar su tratamiento

ProyectosGrandes (más de

1,500 HH)

• Planificados enprimer lugar

• Ocuparán lamayor parte dela oferta

• Proyectoscomplejos

• Gestionados enun modelo deprojectmanagement

• Proceso dedesarrollosofisticado

• Seguimientoindividual por laalta gerencia

Mantenimiento/Soporte

Aasistencia a ser realizada preferiblemente porhelp-desk o por un equipo técnico especializado

Proyectos Chicos (menos de 1.500 HH)

• Planificados en segundo lugar con capacidad mínima garantizada• Ocupan los espacios que dejan los proyectos grandes• Seguimiento por la alta gerencia de forma global

N e g o c

i o

R e g u

l a t o r i o

E s

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y

S e g u r i d a d

M a n

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y S o p o r t e

Proyectos Grandes X X X

Proyectos Chicos X X X

Mantenimiento / Soporte X X X X

L t l i l



1313

Los proyectos usan los mismos recursos para algunosde sus componentes

Diversos proyectosregulatorios podríanrequerir las mismas

fuentes deinformación

Proyectos de canalesafectan simultáneamenteoferta de webs, portales y

similares

Proyectos transaccionalespueden requerirespecialistas enintegración y eninfraestructura

Aplicacionesdepartamentalespodrían requerirespecialistas en

procesos o analistaseniors

En lacomposición dela cartera,existenproyectos quecompiten en eluso de

aplicacionessimilares y/oimpactanaplicacionescentrales ensimultáneo. Estogenera cuellosde botella queresultan enincumplimientode plazos, etc.

L t d l ifi Ti d P t



1414

Los proyectos se pueden clasificar por Tipo de Proyectorelacionado al Tamaño

Qué se pide

para

justificarlos y

priorizarlos

A quién se les

rinde cuenta

Cómo

identificarlos

Proyectos Grandes

Criterios para definirlos por tamaño> Impacto importante en el negocio

> Orientado a competitividad /sostenibilidad del negocio / estrategia delargo plazo

> Costo alto

> Complejidad de implementación

> Impacto medio o bajo en el Negocio

> Orientado a necesidades tácticas uoperativas

> Costo bajo, posibilidad de outsourcing

> Menos complejidad, cambios o adicionespuntuales

Unidades o puestos a los que se debe reportar

> Gerencia General

> Gerentes principales

> Miembros del Comité de Gobierno de TI

> Gerentes de mando medio

> Jefes departamentales

> Reporte de alto nivel de manera agregadao masiva

Criterios para justificarlos y priorizarlos

> Caso de negocios

> Incremento de utilidades o reducción decostos

> Cambios transformacionales al negocio

> Otras iniciativas no estratégicas pero queimpactarán fuerte al negocio

> Reducción de costos operacionales

> Criterios cualitativos como “mejora delservicio”, “incremento de productividad”, “reducción de tiempos de procesos” u otrospoco o no cuantificables

Proyectos Chicos



1515

Valoración de la demanda

Un Caso de Negocios permite doc mentar estr ct rar



1616

Un Caso de Negocios permite documentar y estructurarla valoración de un proyecto del negocio

Consiste en realizar un análisis completo y minucioso de los beneficios y costos

esperados en los proyectos de TI. Es la base de un análisis o valoración cuantitativa.

• Necesidad del proyecto, contexto, entornoy antecedentes

• Descripción de lo que requiere que haga el

proyecto, diferenciando la solución oproducto que implementará el proyecto delo que logrará esta solución o productopara la organización

• Quiénes deben realizar, ejecutar oimplementar el proyecto y sus stakeholders

• Planteamiento de la forma en la que sehará el proyecto: proveedores, esfuerzo

interno, metodologías o modelos,consultorías, adquisiciones, etc.

• Implicancias legales, regulatorias, deseguridad, auditoria y de privacidad (de laempresa o de sus clientes)

• Problemas potenciales y riesgos iniciales

•Costos• Directos e indirectos• Personas internas a la organización• Inversiones y gastos (durante la vida del proyecto:

depreciación, amortización y otros)

• Gastos de mantenimiento después de la vida delproyecto (TCO, costo total de propiedad)

•Beneficios• Quiénes se beneficiarán interna o externamente a

la organización• Beneficios cuantitativos (ganancias, comisiones,

intereses, utilidad) y cualitativo (mejora de laproductividad no medible, mejora de la

infraestructura –alta disponibilidad, tiempo derespuesta-, estabilidad operativa, satisfacción depedidos legales y regulatorios, transparencia,reputación, otros)

•Tiempos requeridos para implementar el proyectoy empezar a obtener resultados

•Flujo de caja o modelo financiero de inversión-gasto



1717

Valoración Cuantitativa

1 7

P r i o r i d a

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v i g e n

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8

I m p a c

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f o l i o ( u s o

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H o r a s

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2 3 4 5

T i e m p o

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1210 13 14

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9

V A N ( $ m m

)

Datos de la solicitud Performance del proyecto(sólo para proyectos en proceso)

Caso deNegocios

Portafolio AsignaciónPrioridad

La valoración cuantitativa siempre está referida a un componente monetario como VAN, retorno sobre la inversión,

reducción de costos, presupuesto comparado, ejecución presupuestal, etc.

Grande MarketingProyecto

1

VAL Inf

40% 20% 1mm

VAL VAL VAL

3.8

VAL

7 Alto

VAL

15

Inf

5mm

VALInf

7

Inf Inf

I m p a c

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p o r t a

f o l i o ( a r q u i t

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11

Bajo

VAL

6

I n v .

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h a

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( $ )

4mm

VAL

VAL = Sirve para la valoraciónInf = Es sólo informativo



1818

Valoración Cualitativa

Usa como referencia el Modelo Analítico Jerárquico:“…es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de

prescribir la decisión “correcta”, el Modelo Analítico Jerárquico ayuda a losdecisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su

compresión del problema”

Permite analizar y determinar las mejores alternativas de inversión en proyectosante criterios diversos, utilizando información cuantitativa, cualitativa o los juicios

de los decisores sobre la importancia y el significado relativo de cada criterio deevaluación.

Un Modelo de Puntuación permite una priorización cuasi objetiva entre los proyectos candidatos. Si bien el

Modelo de Puntuación usa indicadores numéricos, al no ser monetarios se considera como cualitativos. El

Modelo de Puntuación podría contener indicadores monetarios, pero si el resultado final se combina conindicadores cualitativos, se considera al conjunto como cualitativo.

La lógica del modelo es definida y custodiada por una unidad de



1919

La lógica del modelo es definida y custodiada por una unidad deOficina de Proyectos de la empresa; la relevancia de los criterios ladetermina un Comité de Gobierno

Competitividad /Sostenibilidad

Costo de

Implementación

Facilidad deImplementación

Impacto

en el Negocio

Nivel 1

• Usa técnica de comparación de pares, determinando mediantevotación individual importancia e intensidad de cada criterio deevaluación (por cada nivel).

• Calcula peso de cada criterio y nivel (ponderación).• Tiempo de votación: ~15 minutos por modelo (*).

• Votantes: Miembros del Comité de Gobierno de TI

Ejemplo:

Leyenda: 1 = Igual importancia 3 = Importancia moderada5 = Fuerte importancia 7 = Muy fuerte importancia9 = Extrema importancia

CRITERIOS ¿Cuál es más

importante?Intensidad

X vs. Y

Impacto en

el Negociovs.

Competitividad /

SostenibilidadX 5

Impacto en

el Negociovs.

Costo de

ImplementaciónX 1

Impacto en

el Negociovs.

Facilidad de

ImplementaciónX 5

Competitividad /Sostenibilidad vs. Costo deImplementación Y 1

Competitividad /

Sostenibilidadvs.

Facilidad de

ImplementaciónX 5

Costo de

Implementaciónvs.

Facilidad de

ImplementaciónX 3

Los criterios aplicados aseguran un modelo balanceado



2020

Los criterios aplicados aseguran un modelo balanceadoen beneficios y costos

Procesos Clave

Unidades

Productos / Servicios

Competitividad /Sostenibilidad

Costo de

Implementación

Facilidad deImplementación

Impacto

en el Negocio

Escalabilidad / Acceso

Flexibilidad / Agilidad

Planificación del negocioy Gestión del Riesgo

Nivel 1 Nivel 3Nivel 2

Inversión

Uso recursos escasos

Tiempo

Arquitectura TI impactada

Dependencia Terceros

Nueva Tecnología

Negocio

Staff Negocio

Staff• Reduce

significativamentela subjetividad,debido a que

organiza jerárquicamentelos criterios deevaluación y losaplica a todos losproyectos porigual.

• Es flexible y debajo costo.

Modelo de Puntuación:EJEMPLO



2121

Modelo de Puntuación:Criterios de evaluación y pesos

Criterios Ponderación Subcriterios Ponderación

Impacto en el Negocio 37%

Impacto en Procesos Claves 20%

Impacto en Unidades

3%

1%

1%

Impacto en Productos/Servicios 12%

Competitivad / Sostenibilidad 39%

Crecimiento en el Negocio

(escalabilidad y acceso) 16%

Flexibilidad y agilidad para el

Negocio 12%

Planificación y Gestión del Negocio 11%

Costo de Implementación 11%Inversión 5%

Uso de Recursos Escasos 6%

Facilidad de Implementación 14%

Tiempo de Implementación 4%

Arquitectura de TI Impactada 5%

Dependencia de terceros 2%

Nueva Tecnología 3%

Ficha Descriptiva de un Proyecto



2222

Ficha Descriptiva de un ProyectoEjemplo: ‘Proyecto Modelo de Información de Clientes’

Objetivo

• Contar con un DataMartde Clientes que se

constituya en la únicafuente de informaciónpara las distintasunidades de la empresa.

• Contar con un proceso decálculo de la rentabilidada nivel operación y/ocliente.

Alcance General

• Implementar el Datamart de Clientes que será utilizado por lasáreas de Planeamiento y Control Financiero, Unidad 1, Unidad 2,

Unidad 3, Unidad 4.• Asegurar que la información que envíen las aplicaciones críticas através de las interfases anchas (broads de detalles y maestros)esté cuadrada y consistente.

• Implementar, en el Datamart de Clientes, un proceso para elcálculo de la rentabilidad a nivel de operación y/o cliente.

• Ser una fuente para poder realizar, en el futuro, reportes de gestiónde clientes, incluyendo cálculos de CRM y otros.

• Construir reportes indispensables de explotación de información declientes.

Alcance 2013

• Terminar el Assessment del proyecto.• Iniciar la Planificación General.

• Evaluar una solución de terceros para elDatamart de Clientes.

• Planificarla implementación del Datamart deClientes, un proceso para el cálculo de larentabilidad a nivel de operación y/o cliente.

• Continuar con las líneas de “Mejora y

Continuidad Operativa” y “Construcción del

modelo de Rentabilidad”.

Presupuesto Horas Hombre

Modelo de Puntuación 7.422

Impacto en el Negocio Complejidad / Sostenibilidad

• Procesos Clave:

Gestionar RR.HH. , Planificar el Negocio

• Productos Clave :

NO APLICA

• Unidades:

Planeamiento y Finanzas (2), Unidad 1 (7) , Unidad 3 (1), Unidad 2 (12)

• Escalabilidad/Accesos: NO

• Flexibilidad/Agilidad: SI (Alto)

• Planificación del Negocio y Gestión de Riesgos: SI (Medio)

Costo de Implementación Facilidad de Implementación

• Inversión :

Hasta 3 Millones US$

• Uso de recursos escasos :

DWH, CORE1, CORE2, CORE3,

CORE4, CLIOPE, CORE5

• Tiempo : Mas de 3 años

• Arquitectura TI Impactada : Productos y servicios

1, Productos y Servicios 2, Datawarehouse,

Aplicaciones de soporte

• Dependencia de Terceros: SI (Bajo)

• Nueva Tecnología: SI (Bajo)

1er Semestre

18,000

Regulatorio Seguridad Estabilidad

Caso de NegocioPeriodo de Recuperación 5.00 Años de Recuperación 3.0 TIR 18%

Ratio VAN/Inversión 0.40 VAN $5 MM Inversión $2 MM



2424

Torre de priorización de proyectos de TI

Prio Categoría Ordenamiento

1 Regulatorios Grandes A más cercana la fecha perentoria, mayor prioridad

2 Regulatorios Chicos A más cercana la fecha perentoria, mayor prioridad

3Estabilidad Operativa y

Seguridad

Prioridad asignada por TI. Bolsa se aprueba

semestralmente

4 Chicos Prioritarios A mayor VAN, mayor prioridad

5Grandes con caso de

negocio/VANA mayor VAN, mayor prioridad. VAN > $1MM

6 Grandes con puntuación A mayor puntuación (basada en modelo), mayor prioridad

7 Proyectos chicosA mayor VAN para los que presenten VAN, el resto de

acuerdo a macro de priorización

Regulatorios Grandes

Regulatorios Chicos

Proyectos Grandes

Proyectos Chicos

Prioridad

Estabilidad Operativa / Seguridad

Proyectos Chicos Prioritarios

Caso de Negocios / VAN

Modelo de Puntuación

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/AET%20-%20Renovaci%C3%B3n%20y%20Estabilidad%202012-1S.pptx

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/AET%20-%20Renovaci%C3%B3n%20y%20Estabilidad%202012-1S.pptx



2525

Administración y control de lademanda

Instancia preliminar valida si el Proyecto cumple con



2626

Instancia preliminar valida si el Proyecto cumple conrequisitos de contar con objetivo y alcance acotado a TI

Ficha del proyecto

Periodicidad: a demanda.

Foro que filtra: Gerencias o jefaturas elegidas

Los requisitos…

• Dimensión• Objetivo y alcance acotado a TI• Tipo de sustento

• Es grande• Es proyecto• Se sustenta

cualitativa ocuantitativamente

• Se realiza• Se prioriza

y determinan si… identifican si …

Aplicando estos requisitos,el portafolio se mantieneválido y valorizado

I DATOS GENERALES

Fechadelasolicitud d d/ mm /a a P un tu ac ió n 0 PARTICIPANTES

Nombredelasolicitud

Clasificación en el portafolio

Unidad Responsable

UsuarioResponsable

UsuarioSponsor

I I OBJETIVODELA SOLIC ITUD

Explicar el objetivoen términos deloqueseesperalograr con el entregablesolicitadoaTI.

Ejemplos:

a)Aumentar el volumentransaccional del productoX

b)Disminuir el riesgode continuidadoperativa enTC

c)Ofrecer actualizaciónde informaciónaclientesen línea

d)Exonerar de cobrode comisionesal productoX

III ALCANCEDELA SOLICITUD

Explicar el alcanceen términos deentregables tecnológicos

Ejemplos:

a)Habilitar latransacciónX acanaleselectrónicos

b)Cambiar laversiónde laaplicaciónde TC

c)Cambiar el procesamientode informaciónde batchaenLínea

d)Incluir unanuevafuncionalidad de exoneración

IV Lasolicitud traeunaventajacomparativaal Puntos

Concepto

V Dimensión delasolicitud Puntos

1) Esfuerzo Mayor oigual a1000hrs

2) Invers ión Mayor oigual aUSD $250,000

VI Beneficios Puntos

1 ) V A N Especificar rango Menor aUSD$1mil lón

2 ) O t r o

VII Quéprocesos claves involucra Puntos(seleccionarlosde lalistadesplegabl e)

1.- 2.-3.- 4.-

VIII Qúeunidades involucra Puntos(seleccionarlosde lalistadesplegabl e)

1.- 2.-3.- 4.-

IX Quédominios involucra Puntos(seleccionarlosde lalistadesplegabl e)

1.- 2.-3.- 4.-

MATRIZDEPROYECTOS ITGOVERNANCE

Divisiónde Créditos

Administraciónde Riesgos

Infraestructura

Desembolsar créditoscomercialesy CartasFianza

Ejecutar campañasde ventas

Integración

A ser llenadopor lainstanciaevaluadora.

Vender CréditosPersonales

Divisiónde Créditos

Servicioal Cliente

Ventajacomparativa eslanzar unproducto, canal oservicioque lacompetencianotengaen el mercado

financieroperuano

Diseñar Productosy Servicios

Canal AutoatendidoPresencial Servicioal Cliente

Un modelo con Asesores permite gestionar los



2727

p grequerimientos de manera integral

Áreas de la Unidad

Proyectos y Desarrollo

Asesor Neg

Mundo del Negocio

Mundo de TI

Resp. deUnidad

Modelo Básico

Asesor TI

Analistas de Negocios

En el modelo de Gestión dedemanda…

Rol Ingeniero de Requerimientos (Pool)• Verifica si pedido es adecuado para proceso de

cotización y elabora de la propuesta técnica (de sernecesario contacta al usuario para resolución deconsultas).

• Gestiona cotización (estimación de horas ycostos) de solicitud con los expertos de las

aplicaciones.

Rol Analistas de Negocios (Pool)• Elaboran propuesta técnica (si necesario

con apoyo de otras áreas en TI) .

• Apoya al usuario en aspectos de tecnología y deprocesos del pedido.

• Garantiza que el pedido se redacte con calidad. • Gestiona maduración de proy. grandes.

• “Gerente de Cuenta”: Gestiona portafolio detodo proceso o proyecto solicitado por losnegocios de su cartera.

Rol Asesor TI• Apoya al usuario en la evaluación del nivel

de complejidad de cada proyecto.

• Garantiza que el pedido (parte de negociosy técnica) se redacte con calidad.

• Acompaña a los proyectos en curso,informa a Asesor Neg de avances y denecesidades de participación de los usuarios.

Rol Asesor TI

• En función de la estrategia del negocio y delos beneficios esperados:- Realiza filtración

- Realiza consolidación

- Gestiona priorización de proyectos.

• Responsable por garantizar la elaboracióndel pedido del usuario

• Apoya al usuario en la definición derequerimientos (manejando el proceso para sucreación).

• Responsable por acompañar proyectos yfacilitar resolución de problemas.

Rol Asesor Negocios Rol Asesor Negocios

• En función de la estrategia del negocio y delos beneficios esperados:- Revisa y aprueba pedido.

- Idem

- Idem

• Idem + asegurar calidad de su llenado.

• Idem

• Idem + informa de avances al interno de Unidad.

El modelo debe garantizar la sociedad y Negocio



2828

g yresponsabilidades de Negocio y TI

Relación “uno-a-uno” Modelo Asesor Negocio (AN) – Asesor TI (AT)

• AN como punto único de contacto entre Negocioy TI

• AN garantiza el alineamiento de las áreas denegocio con relación a TI (y a la estrategia denegocio)

• AT garantiza el acompañamiento por el lado delos usuarios en TI (incluyendo la fase depruebas) y sincroniza con AN

Unidades

Jefes deProyecto yEquipo deDesarrollo

Proveedoresexternos

BdN

BdS

Mundo del Negocio Mundo de TI

Relación “comité-a-uno” Modelo Líderes Negocio – Asesor TI

• Líderes de áreas de negocio son interlocutoresdel negocio con TI

• Líderes ordenan los proyectos y garantizan lavisión de negocio (si es necesario, con laintervención del responsable de la Unidad)

• Líderes del negocio garantizan elacompañamiento por el lado de los usuarios en elproceso de desarrollo (incluyendo la fase depruebas)

Expertos TI

Proveedoresexternos

AsesorTI

Mundo del Negocio Mundo de TI

Unidades LíderesNegocio

Resp. deUnidad

Resp. deunidad

• Responsa-bilidadesclaramentedefinidas yejecutadas tantoen el Negocio(p.ej. priorizaciónde proyectos,

definición derequerimientos,seguimiento deproyectos) comoen TI

• Negocio-TI sonsocios (y noclienteproveedor)

• Modelo standardpara toda laempresa

Principiosorientadores …

vs.

g

TI

El Asesor TI tiene un rol de Ejecut iv o de Cuenta , enfocado en laí t ió d i l i t d TI f



2929

asesoría y atención de sus usuarios y al interno de TI funge comosu representante

Preguntas clave

• Asesoría y gestión: – Asesorar al usuario en la concepción de su Necesidad.

– Asesorar a los AN en el correcto llenado de los pedidos.

– Apoyar al AN en la evaluación del nivel de complejidad de cada proyecto.

– Recibir, validar y gestionar controles de cambio.

– Realizar seguimiento al avance en el desarrollo de requerimientos, informar al AN los avances ylas necesidades de participación de los usuarios.

– Informar al AN de los pases a producción realizados.

• Maduración de Proyectos: – Gestionar la Maduración de los Proyectos validados como Grandes para presentación al Comité

de Gobernabilidad.

• Servicio e información: – Informar sobre requisitos requeridos por TI

– Armar el presupuesto de proyectos pequeños y grandes de sus unidades usuarias.

• El Asesor TI reportará a una unidad de Staff de TI (responsable de Gestión de la Demanda)

• Conocimiento del negocio, de los procesos claves de sus Unidades asignadas y de conceptos deeficiencia.

• Visión Estratégica (costo / beneficio).• Formación técnica.• Buenas relaciones interpersonales.• Capacidad de gestión y de negociación.

• El número puede estar en 1-10 Asesores TI (1% de TI aproximadamente).

• Cada Asesor TI gestionará de forma integral las necesidades de ~1-5 Unidades de Negocio.

Definiciones

¿Cuál debe serel rol del AT?

¿Cuántos ATdebe tener TI?

¿Dónde debeestar el ATorganizacional-mente?

¿Cuáles debenser los atributosdel AT?

La creación, redefinición y formalización de roles aseguran visión



3030

y gde portafolio y agilizan la interacción entre el Negocio y TI

• Conocimiento del negocio, de los procesos clavesde sus Unidades asignadas y de conceptos deeficiencia.

• Visión Estratégica (costo / beneficio).• Conocimientos técnicos amplios y precisos (no

detallados ni especializados).

• Buenas relaciones interpersonales.• Capacidad de gestión y de negociación.

• Planificación y organización• Visión estratégica (costo/beneficio)• Impacto e influencia

• Capacidad de cuestionamiento a losrequerimientos

• Conocimiento de prioridades estratégicasde la unidad

• Conocimiento funcional de lasaplicaciones utilizadas dentro de laUnidad (deseable).

Usuario(concepción de la

necesidad)

AsesorNegocios

Asesor TI

• Asegura relevancia del pedidoalineado a objetivos estratégicos yrevisa la prioridad de solicitudes congerencias de área.

• Asesora a usuarios sobre laformulación de solicitudes y asegurasu calidad.

• Genera compromiso de usuarios enlos procesos de TI.

• “Gerente de Cuenta”: Custodio del portafoliode todo proceso o proyecto solicitado por losnegocios bajo su dominio.

• Asesora al usuario en aspectos de

tecnología de la necesidad.• Gestiona la maduración de las necesidades.

con el usuario.

Analista deNegocios

• Valida la exactitud y exhaustividad de laSolicitud de Negocio

• Define arquitectura técnica macro• Lidera cotización de la solicitud coordinando

con los expertos de las aplicaciones

• Coordina con el usuario ante dudas oaspectos de alcance.

• Construye y mejora modelos deestimación

Precisión

Portafolio

Calidad

In ic io

Es importante para el Negocio que TI establezca niveles



3131

de servicio para cada interacción

Objetivo: Optimizar la eficiencia de un procesopara alcanzar las metas de la Unidad.

Entregable:▪ Optimización / Rediseño del procesos

desplegado

Objetivo: Atender solicitudes deerrores en producción, cambios enparámetros, optimizaciones,infraestructura, etc.

Entregable:▪ Solicitud atendida OK

Objetivo: Atender las necesidades dedesarrollo de SW

Entregable:▪ Solución operativa en producción OK

Objetivo: Atención de requerimientos deexplotación de información.

Entregable:▪ Reporte, archivo

Objetivo:Proporcionar información respecto ala duración y fecha de inicio delrequerimiento.

Entregable:▪ Fecha estimada inicio▪ Duración (sem., mes)▪ Costo

Objetivo: Identificar al proveedor y/osolución tecnológica que cubra lasnecesidades del proyecto.

Entregable:

▪ Contrato firmado

Objetivo: Identificar la mejor solución (técnica, de procesos omixta) a las necesidades del negocio.

Entregables:▪ Reporte de Maduración▪ Información para sustento ante Comité de Gobierno de TI

Objetivo: Definir con el negocio, la mejorestrategia para la ejecución del proyecto.

Entregables:▪ Reporte Definición de Proyecto▪ Baseline del Proyecto

MaduraciónProyecto

PlanificaciónGeneral Proyectos

Grandes

Selección /Evaluación de

Proveedor

CotizaciónPedido

Desarrollo deSW

Atención Info

Mantenimientoy Soporte

Mejora deProcesos

Responsabilidades del Asesor TI



3232





3333


Proyectos de Negocios Gestión de la Demanda asesora en los nuevos pedidos e informa sobre el estado de los

pedidos en proceso Organiza y valida con el negocio el presupuesto de TI

Evalúa impacto de nuevos pedidos y muestra escenarios para que el negocio tome mejoresdecisiones

Valida y valoriza los pedidos/requerimientos

Puede gestionar y hacer el rol de usuario del negocio bajo las siguientes circunstancias:

• Optimización y automatización de procesos que cruzan a diversas unidades de negocios

• Pedidos regulatorios sin aparente “dueño” o patrocinador

Proyectos Internos de TI Acciones especiales para proyectos que estén mucho tiempo en el backlog

Gestiona la reducción de la demanda entrante

Gestiona la depuración del backlog de la demanda

Mejoramiento de su diseño organizacional (organización, puestos, roles, indicadores, procesosy otros)

Capacitación en business analysis, IT Governance, negociación, gestión financiera, etc.



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Actividad:Gestión de la Demanda en Talibank

Gestión de la Demanda en Talibank (50 minutos)ACTIVIDAD



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Gestión de la Demanda en Talibank (50 minutos)

Conformar grupos, recibir materiales, tener el Caso Talibank

Realice una tabla que muestre: 3 proyectos grandes (de negocio) y 3 proyectos chicos (de negocio o internos de TI).

Identifique qué proyectos son de estrategias proyectadas y cuáles de estrategias emergentes.

Para los proyectos grandes, elija los cuatro mejores criterios que apliquen a Talibank (dos criterios cuantitativos ydos criterios cualitativos) con los cuales pueda valorizar los proyectos, permitiendo así su priorización.

Tiempos Discusión y elaboración 30”

Exposiciones 20”

Realizar la exposición al aula

Proyectos Grandes

> Impacto importante en el negocio

> Orientado a competitividad /sostenibilidad del negocio / estrategia delargo plazo

> Costo alto

> Complejidad de implementación

> Impacto medio o bajo en el Negocio

> Orientado a necesidades tácticas uoperativas

> Costo bajo, posibilidad de outsourcing

> Menos complejidad, cambios o adicionespuntuales

Proyectos Chicos



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Repaso Final



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p

¿Para qué importa el tamaño en los proyectos? Ejemplo

¿A qué se llama “maduración” de una idea del negocio?

¿Qué puede hacer TI para ayudar al usuario en sus requerimientos? Ejemplo

¿Por qué se valida y valora los proyectos? Ejemplo

¿Qué proyectos requieren un caso de negocios? Ejemplo



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Documents

EGSI-07 - Gestión de La Demanda de TI