HVILKE ELEMENTER OMFATTER DET

SET FRA VORES STOL

EFFEKTORIENTERET STYRING

Lad være med at håne, slå, sparke eller kaste..

Ham der står foran jer er IKKE ekspert

Opstart på noget fælles begrebsafklaring og dermed fælles sprog og forståelse, ..OG stilling-tagen

Lige lidt præmisser….

HVEM/HVAD SKAL VI LÆNE OS OP AF?

MANGE HAR HOLDNINGER OG BUD PÅ FREMTIDENS OFFENTLIGE SEKTOR

MEN GUDSKELOV ER DER TRODS ALT MANGE FÆLLESTRÆK I ANBEFALINGERNE VEDR. STYRING, herunder effektbaseret styring

PRODUKTIVITETSKOMMIS. ANBEFALINGER PRINCIPPER FOR GOD LEDELSE/STYRING

Gode offentlige ledere (som Carsten ) formulerer klare mål for effekten af organisationens arbejde og følger op på, om målene bliver nået, så medarbejderne aldrig er i tvivl om formålet med deres indsats.

Den gode offentlige leder er opmærksom på vigtighedenaf trivsel på arbejdspladsen som en kilde til at motiveremedarbejderne, bl.a. ved at give de enkelte medarbejdere mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn og givedem systematisk tilbagemelding på deres resultater. Den godeoffentlige leder er samtidig opmærksom på vigtigheden af atsætte konkrete og tydelige mål for indsatsen, så arbejdet medat skabe trivsel bliver et middel til at sikre effektivitet og kvaliteti opgaveudførelsen.

Gode offentlige ledere skaber mest mulig værdi for de offentlige midler. God offentlige ledelse er således karakteriseret ved resultatorientering, god økonomistyring, fokus på kerneopgaven, borgerfokus, medarbejderudvikling og –involvering, samarbejde og systematisk evaluering af de opnåede resultater.

EFFEKTBASERET STYRING I en styringsmæssig sammenhæng……

Er det et spørgsmål om at:

Genere styringsinfor-mation, der fortæller os om vi har den på-virkning på det om-givne samfund – som vi ønsker

Er det et spørgsmål om at:

Identificere, definere, måle og opstille mål for effekter

Og ikke mindst reagere herpå

SKABER VI SOM INSTITUTION/FAGOMRÅDE DEN

VÆRDI VI ER SAT I VERDEN FOR ( M I S S I O N )

KAN VI PRIORITERE ANDERLEDES OG TILPASSE

KONKRETE INDSATSER, SÅ VI SKABER ENDNU STØRRE VÆRDI

SAGT MED ANDRE ORD

Tilhængere Pragmatiske skeptikere

Indsigt i om institutionen opnår den påvirkning (værdiskabelse) som der ønskes politisk

Et velfunderet bidrag til strategisk beslutningsstøtte ved at sammenkoble indsats og effekt

Og efter sigende

Færre mål og målinger

Mindre behov for central opfølgning

Prof. Krogstrup - fremhæver, at nogle af problemerne ved resultat- og effektbaseret styring opstår, fordi sty-ringstilgangen bygger på en antagelse om, at den viden, der produceres, an-vendes rationelt, men at dette ikke er tilfældet i politisk styrede organisa-tioner, hvor mange forskellige interes-ser er repræsenterede.

Flere stiller spørgsmålstegn ved, om det overhovedet er muligt at designe effekt-og præstationsmålinger, som både ta-ger højde for kompleksiteten i prak-tikernes fagprofessionelle opgaveløs-ning og organisationens behov for ansvarliggørelse og opfølgning.

FORDELENE SKAL VÆRE

GENERELT ANFØRES DET :

Effektbaseret styring har sin berettigelse på mange områder

MEN….

Effektstyring kan ikke ses som en isoleret styringstilgang

Effektorienteret styring kan væreomkostningsfuld, og derfor somudgangspunkt kun bør anvendes, hvor styringsgevinsterne opvejerstyringsomkostningerne.

SÅ…..

E F F E K T D E F I N E R E S B R E D T , S O M D E V I R K N I N G E R E N ” I N S T I T U T I O N ” O P N Å R I S I N E O M G I V E L S E R V I A S I N E I N D S A T S E R

EFFEKTBud på definition

Generelt i den offentlige sektor skelnes der oftesmellem to former for effekt.

Brugerrettet - effektforstås som den effekt, der opnås hos en konkret modtager eller afgrænset modtagergruppe – fx en bestemt gruppe borgere, virksomheder, eller offentlige institutioner.

Samfundseffekt er traditionelt den effekt, man ønsker at opnå i sidste ende – sluteffekten.

Ofte relevant at anvende som et strategisk pejle-mærke.

Samfundseffekter er kendetegnet ved, at modtagergruppen er så diffus/bred, at det ikke giver mening at tale om en egentlig modtagergruppe.

Effektorienteret styring på 3 niveauer

Styring i forhold til:

•En indsats

•En institution

På tværs af institutioner –eller politikområder

INDSATS – her er formålet at undersøge om indsatsen har den intendere effekt eller om effekten af indsatsen er stor nok til at være tilfredsstillende

INSTITUTIONEN – formålet er ikke at måle og opstille mål for enkelte produkter/indsatser men at måle og opstille mål for den samlede påvirkning af omverdenen

PÅ TVÆRS – mange bidrager til samme effekt med hver deres indsats og måde

LÆRING

KONTROL

STYRINGSPERSPEKTIVER

Grundlæggende 2

FORANDRINGS

TEORIEN

EFFEKTKÆDEN

En væsentlig del af forståelsen af effektstyring er:

FORANDRINGSTEORIENEffektkæden

Forandringsteorier er et redskab til at kortlægge sammenhængen mellemindsats og effekt.

Det er årsags-virknings-kæder, der giver overblik over, hvordanhvordan institutionen kan opnå

en eller flere effekter.

Typisk - omfattende og ressourcekrævende

Arbejdet medForandringsteorien/effektkæden

Fastlægge målgruppe

Fastlægge effekt

mål/virkning/krav

Fastlæggelse af indsats

Fastlæggelse af målinger

Implementering

Opfølgning/evaluering/

Tilpasninger

RESSOURCE PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT

Hvilke resultater skal vi opnå?

Hvilke ydelser skal vi levere?

Hvordan tilrettelægger vi

forløbet?

Hvilke ressourcer skal vi bruge?

Når ressourcerne er til stede, kan vi gennemføre

aktiviteterne

Hvis aktiviteterne gennemføres som planlagt,

leverer vi en ydelse

Ydelserne bidrager til at frembringe et givet

resultat

Vores resultater skulle gerne skabe en mærkbar effekt hos målgruppen

EFFEKTKÆDEN

X% af kommunens folkeskoleelever,

skal gennemføre en videregående uddannelse

Karaktergennemsnittet ved afgangsprøven i tysk skal stige til 6,x

Eleverne skal repetere tyske verber 230.000

gange i løbet af deres skolegang

Der skal undervises mindst 2.000 timer i

tysk

xx% af lærerne, der underviser skal have

tysk som linje fag

Alle elever i afgangsklasserne er

afklaret om muligheder

…

Elever i 9. og 10 klasse tilknyttes en mentor

……

…

……

RESSOURCE PROCES YDELSE RESULTAT EFFEKT

ET EKSEMPEL

…

Styringsgevinster ved forandringsteorierStrategisk såvel som operationelt

Kortlægning af sammenhænge

Hvordan ressourcer, aktiviteter, og ydelser/pro-dukter hænger sammen, og hvordan I mener disse bidrager til at opnå forskellige former for effekter

Tydeliggørelse af niveauer i model-len

Hvad der opfattes som hhv. ressourcer, aktiviteter, ydelser/produkter og forskellige former for effekter, og dermed sikre en mere ensartet og fælles forståelse blandt relevante interessenter .

Identificere mu-lige effektindika-torer

Identificere mulige indikatorer, der kan måles på samt hvorfor en given indikator har berettigelse som effektindikator.

Prioriteringsgrundlag

Vise beslutningstagere, hvilke aktiviteter og/eller indsatser de kan prioritere imellem, hvis der er krav eller ønske om at styrke effekten på et givent område.

Udviklingsgrund-lag

Vise beslutningstager, hvilke områder indsatsen er mangelfuld på, og hvor I med fordel kan udvikle nye aktiviteter eller produkter, hvis I skal styrke en given effekt

Effektindikatorer – en tilgang til at måle effekter

Kendetegnet for god indikator

Essentielt for disse:

Skal kunne påvirkes gennem indsats fra institutionen

Entydig og stærk sammenhæng mellem indikatoren og effekten

”De polske møbler”

Entydigt

Relevant

Styringsmæssigt rentabel

Tilstrækkelig

Målbar

MÅLING AF EFFEKTER

Erfaringer fra andre:

Hvordan definerer vi, hvad effekt er for os

Hvordan vurderer vi, hvad der er et realistisk og samtidigt ambitiøst effektmål

Hvordan håndterer vi behovet for hurtige målingsresultater

Hvordan sikre vi at der reelt er en sammenhæng mellem indsats og effekt

GENENMGÅENDE UDFORDRINGER VI VIL STÅ OVERFOR

FUNDAMENTETDrøftelser - stillingtagen

Ambitionsniveau - styringsniveauer

Organisering

Dokumentation System?/set-up?/individuelt?

Evaluering/opfølgning

Ledelseskraft

Håndbog – guide??

Transformation af nuværende

mål til effektbaserede mål

Andet ?

Og som altid……….

May the force

be with us