会計の機能：管理会計と財務会計...（2020ファイナンス：福岡女子大学講義資料） Copy Right, 2020, TOBITA Tsutomu レジュメ・講義資料のコピー，他人への譲渡，売却等の行為は認めません。

（2020ファイナンス：福岡女子大学講義資料）

Copy Right, 2020, TOBITA Tsutomu レジュメ・講義資料のコピー，他人への譲渡，売却等の行為は認めません。 - 11 -

第4章財務諸表の意味と役割 1．会計情報はどのように作られていくのか？：簿記と会計の違い・簿記（book-keeping）と会計（accounting）の違い「会計」という営みは，企業活動の記録→計算→報告という⼀連のプロセスで⾏われる。このうち，簿記（book-keeping）は報告するための資料を作成する，つまり貨幣的価値でもって企業活動（これを取引という）の記録→計算を主とする⼀連の⼿続きである。会計（accounting）は記録→計算→報告の⼀連のプロセスであり，会計を通じて（誰か

に）企業情報を提供＝説明することが主たる機能である。 ☞ 簿記・会計では貨幣的価値で表⽰可能な取引のみを記録することができる。・なぜ会計（accounting）が必要なのか？

→ 過去の記録も未来の希望・期待もすべてを同じ形態の上で表現できる。・会計情報は財務諸表を中心に提供される。会計の機能 ① 利害調整機能：企業を取り巻く利害関係者との利害関係の調整のために使用さる。 ② 情報提供機能：投資家が投資意思決定を⾏うために必要な情報を提供する。・企業内容の開示制度会社法による開示制度：利害関係者の保護決算公告を通じて，貸借対照表を官報やインターネットで公開することが義務付けられている。 →大会社は損益計算書も決算公告に含める。金融商品取引法による開示制度：投資家に向けた情報公開上場会社は有価証券報告書の公開が義務付けられている。 ☞ 根拠法の違いにより呼び方が異なる。一般的にはこれらを合わせて財務諸表と呼ぶことが多い。・財務データの入手方法各企業の HP ZOZO / サントリーホールディングスの HP を見てみよう。有価証券報告書を電子情報（ネット上）で公開している。 → 非上場企業でも決算公告・有価証券報告書を作成している企業がある。 EDINET（http://info.edinet-fsa.go.jp）

• 管理会計の意義：フィードバックとフィードフォワード

未来過去現在

フィードバック

フィードフォワード

予定通り物事が運んだかを確認する

予定（あるべき姿）を想定し，それを実現するように行動を計画する。

会計を未来志向的に活用する

会計の機能：管理会計と財務会計



2．経営プロセスと簿記・会計の手続きの関係・複式簿記における仕訳には簿記の 5 要素をどのように記録するかについて決められた法則がある。

☞ その取引によって増加する要因，減少する要因を，それぞれの要素について決められた方法で記述していく。・簿記は取引の内容を 5 つに分類して整理していく。資産：一般的に財産とも言う現金，預金，土地などのように所有する権利があるもの。負債：銀行からの借入金（いわゆる借金）のように，後日返済の義務があるもの。純資産（資本）：会社を設立するにあたって出資した資金（元手）のこと。また，資産と負債の差額（純資産＝資産 − 負債）のこと。収益：商品の販売（売上）や利息（受取利息）のように資産が増える要因になるもの。費用：企業が経営活動を行うために必要な⽀出のこと。 ※ 収益から費用を差し引いて利益を計算することができる。 → 利益は簿記の 5 要素では無いので気をつけること。・簡単な例で簿記の手続きを復習してみましょう。例題）福大商店は 2018 年 4月 1 日に設立され，4月 30 日までに以下のような取引を行った。それぞれの取引の仕訳を行い，下記の図に適当な数値を当てはめよう。 4/1 福大商店は資本金 200円で設立された。すべて現金で払い込まれている。仕訳）現金 200 ／資本金 200 4/5 福大商店は商売を始めるために什器（備品）を現金 100円で購入した。仕訳）備品 200 ／現金 100 4/10 福大商店は商品を現金 100円で仕入れた。仕訳は「仕入」勘定で行う。仕訳）仕入 100 ／現金 100 4/15 福大商店は顧客A に対して仕入れた 50円分の商品を 100円で販売した。仕訳は「売上」で行う。仕訳）現金 100 ／売上 100 4/20 福大商店は顧客 B に対して仕入れた 50円分の商品を 120円で販売した。仕訳は「売上」で行う。仕訳）現金 120 ／売上 120 4/25 福大商店は従業員αに給料として 50円支払った。仕訳）給料 50 ／現金 50

＋ - ＋- ＋-

＋- ＋ -

資産負債純資産

費用収益



4/30 4月末日を迎えたので，財務諸表（貸借対照表と損益計算書）を作成した。 →4/1時点と 4/30時点の貸借対照表，4月 1ヶ月間の損益計算書を作成する。

3．財務諸表の構造・財務諸表の構造 ① 貸借対照表：企業のある時点における財政状態を表す。 ② 損益計算書：企業のある一定期間の経営成績を表す。 ③ キャッシュ・フロー計算書：会計期間における資金の増減＝収入と支出を表す。 ④ 株主資本等変動計算書：貸借対照表の「純資産の部」の増減を表す。・個別財務諸表と連結財務諸表（金融商品取引法に関連して）個別財務諸表：親会社あるいは子会社など，ある企業単独の財務諸表連結財務諸表：親会社を中心に子会社を含む企業集団全体の財務諸表 →現在の会計制度では，連結財務諸表が主，個別財務諸表が従の関係になっている。・貸借対照表の意味誰から資金が提供されて，その資金が何に運用されているかを表している。 →債権者や株主などの資金提供者に対して資金弁済能力があるかどうかを表す。

4/1 貸借対照表 4/30 貸借対照表4月損益計算書

経営プロセスと簿記・会計の手続きの関係4/30 4月末日を迎えたので，財務諸表を作成した。

資本金200

現金200

売上220

仕入100

給料50

利益 70

現金170

備品100

資本金200

利益 70

一致する

資本（資本金，資本剰余金）や評価・換算差額の変動が無ければ，当期純利益と純資産（株主資本）の増加額は一致する

• 個別財務諸表と連結財務諸表個別財務諸表：親会社あるいは子会社など，ある企業単独の　　　　　　　財務諸表連結財務諸表：親会社を中心に子会社を含む企業集団全体の　　　　　　　財務諸表→現在の会計制度では，連結財務諸表が主，個別財務諸表が　従の関係になっている。

財務諸表の意味と役割

親会社

子会社子会社子会社

個別財務諸表それぞれの会社の財務諸表

連結財務諸表グループ全体の財務諸表

• 貸借対照表（Balance Sheet：BS）の基本構造貸借対照表の仕組み

資産

負債

純資産

債権者

株主

（成果）

資産：将来，企業にキャッシュをもたらす経済的価値　　　→企業に投下された資金の具体的な存在形態負債：将来，企業がキャッシュを支払う義務　　　→企業資産に対する債権者の持分純資産：企業所有者の出資額と利益の留保額　　　→企業資産に対する企業所有者（株主）の持分

• 貸借対照表（Balance Sheet：BS）の基本構造貸借対照表の仕組み

当座資産

棚卸資産

有形固定資産

無形固定資産

投資その他の資産

繰延資産

仕入債務

短期借入金

長期借入金社債

資本金資本準備金

その他の資本剰余金

利益準備金その他の利益剰余金

評価・換算差額

新株予約権

流動資産

固定資産

繰延資産

流動負債

固定負債

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他

負債の部

株主資本

その他の純資産

純資産の部

資産の部

• 流動・固定の分類基準（p.17）：　　　　　　　　資産は流動資産と固定資産に分類される。流動資産：短期のうちに現金化する資産固定資産：現金化するのに長期を要する資産

貸借対照表の仕組み

☞ 1年基準と正常営業循環基準→どのようにして区分するのか？

正常営業循環基準企業の本業である「仕入→製造→販売→代金回収」の過程にある資産はすべて流動資産にする。1年基準決算日の翌日から1年以内に現金化する資産 → 流動資産1年を超えて現金化する資産 → 固定資産

• 資産の分類当座資産：現金あるいはほぼ現金になることが確実な資産棚卸資産：そのままの形，または製造の後に販売することを目的として　　　　　保有する資産

• 有形固定資産，無形固定資産，投資その他の資産有形固定資産：長期間使用する企業の本業で使用される資産　例）土地，建物，機械装置，車両運搬具無形固定資産：形のない資産だが，本業を支える資産　例）特許権投資その他の資産：投資を目的として長期保有する有価証券や資産　例）子会社株式，関係会社株式，その他有価証券

• 繰延資産


• 流動負債と固定負債：負債も流動負債と固定負債に分類される。流動負債：短期（1年以内）のうちに返済義務が生じる負債　例）買掛金，短期借入金固定負債：1年を超えて支払期日が到来する負債　例）長期借入金，社債

• 純資産と株主資本（p.20）①株主の出資（資本金＋資本剰余金）　　　　　　　　　　　：資本金，資本準備金，その他の資本剰余金②利益の留保（利益剰余金）：利益準備金，その他の利益剰余金③その他の純資産：評価・換算差額，新株予約権




・流動・固定の分類基準：資産は流動資産と固定資産に分類される。流動資産：短期のうちに現金化する資産固定資産：現金化するのに長期を要する資産 →どのようにして区分するのか？：正常営業循環基準と 1 年基準正常営業循環基準企業の本業である「仕入→製造→販売→代金回収」の過程にある資産はすべて流動資産にする。 1 年基準決算日の翌日から 1 年以内に現金化する資産 → 流動資産 1 年を超えて現金化する資産 → 固定資産・流動資産当座資産：現金あるいはほぼ現金になることが確実な資産棚卸資産：そのままの形，または製造の後に販売することを目的として保有する資産・固定資産有形固定資産：長期間使用する企業の本業で使用される資産無形固定資産：形のない資産だが，本業を支える資産投資その他の資産：投資を目的として長期保有する有価証券や資産繰延資産・流動負債と固定負債流動負債：短期（1 年以内）のうちに返済義務が生じる負債固定負債：1 年を超えて支払期日が到来する負債・純資産と株主資本 ① 株主の出資（資本金＋資本剰余金） ② 利益の留保（利益剰余金） ③ その他の純資産：評価・換算差額，新株予約権



・損益計算書の構造：下記の構造は必ず覚えておくこと！収益（売上高）・費用・利益利益＝売上高 ‒ 費用売上⾼：企業が一会計期間において，主たる営業活動から稼いだ収益の合計額費⽤：収益を獲得するために消費した金額スターバックスの 2014 年 3 月期損益計算書

売上高 125,666

売上原価 32,972

売上総利益 92,693

販売費及び一般管理費 81,742

営業利益 10,951

営業外収益 118

営業外費用 72

経常利益 10,996

特別利益 94

特別損失 252

税引前当期純利益 10,839

当期純利益 5,998

・収益，費用，利益の種類（p.34）収益の意味と種類：収益とは「企業が事業活動を通じて獲得した経済的価値」売上⾼：本業（仕入・製造・販売活動）から得た収益営業外収益：本業以外から得た収益，すなわち主に財務収益（企業が行う金融や投資活動）から得た収益特別利益：本業でも本業以外でもなく，臨時的に得た収益（例：固定資産売却益）費用の意味と種類：費用とは「収益を獲得するために消費した経済的価値」売上原価：販売した商品・製品の原価販売費及び⼀般管理費：商品・製品の販売費用，経営管理のための費用営業外費⽤：主たる営業活動以外で生じる費用（主に支払利息等の金融費用）特別損失：臨時的に失われた損失（例：固定資産売却損，火災損失）利益の意味と種類：損益法では「利益＝収益（売上）− 費用」で求められる。売上総利益：売上高と売上原価の差額で，粗利益と呼ばれることもある。営業利益：本業（仕入・製造・販売活動）から得た利益経常利益：経常的かつ正常な企業活動から得た利益 →「経常的」とはどういうことだろうか？税引前当期純利益：経常利益に特別利益・特別損失を加減した金額で，法人税等の税金はこの利益額に税率を乗じた金額をもとに求められる。当期純利益：すべての収益からすべての費用を控除した後に企業所有者の手元に残る金額



・企業活動のプロセスと資金の流れ

4．会計方針：1つの事象を処理する方法が複数認められているとどうなるか？・会計方針とはなにか？減価償却費の算出，棚卸資産の評価方法に代表されるように，1 つの取引に対して複数の会計処理が認められていることがある。例）A 社の今期の収益は 100万円，費用は 50万円であった。ここからさらに減価償却費を計上して利益を産出することとした。A 社は下記のような資産を保有している。取得原価 1,000,000円耐用年数 5 年残存価額 100,000円このとき，減価償却費を定額法と定率法で計上する場合，利益はいくらになるかを求めなさい。なお，定率法の償却率は 0.369 とする。〔定額法〕

※ 定額法による減価償却費の算出方法減価償却費＝（取得原価 − 残存価額）÷耐用年数

〔定率法〕

※ 定率法による減価償却費の算出方法減価償却費＝期末の未償却残高×償却率

定額法による場合定率法による場合

収益 1,000,000 1,000,000

費用 500,000 500,000

減価償却費

利益

☞ どのような会計処理を行うかによって利益額は変わる。

• 企業活動のプロセス資金調達　!　投資行動　!　利益の分配

資産負債

純資産（資本）

設備投資

設備投資

債権者

株主

資金調達

資金調達

売上

費用

利益

売上原価販管費人件費支払利息

配当内部留保

貸借対照表損益計算書経営者

利益計画の策定プロセス



・下記の表の空欄部分を穴埋めしてください。貸借対照表の構造

損益計算書の構造

意味関わる利害関係者

売上高

売上原価

売上総利益 ---

販売費及び一般管理費

営業利益

営業外収益

営業外費用

経常利益 ---

特別利益 ---

特別損失 ---

税引前当期純利益 ---

法人税等

当期純利益

具体的な勘定科目意味

（　　　　）資産現金・預金，受取手形など

（　　　　）資産（　　　　　　　　　　　）など

その他の流動資産 --- ---

有形固定資産（　　　　　　　　　　　）など

無形固定資産（　　　　　　　　　　　）など

（　　　　　　　）（　　　　　　　　　　　）など

（　　　　　　　　　　　）など

（　　　　　　　　　　　）など

---

資本準備金 ---

その他の資本剰余金 ---

利益準備金 ---

その他の利益剰余金 ---

（　　　　　　　　　　　）など

資本金

資本剰余金

利益剰余金

その他

純資産の部

流動資産

固定資産

資産の部

流動負債

固定負債負債の部



第5章戦略思考と会計思考：サイゼリヤを事例として 1．事例研究：サイゼリヤ・「カンブリア宮殿」で取り上げられた VTR を見て，下記の項目を整理してみよう。

自分の視点講義の視点

基本戦略

上記の戦略を実施するポイントは？

消費者への提供までのプロセスをどう考えるか？

具体的な企業行動例

・サイゼリヤの経営理念：日々の価値ある食事の提案と挑戦

・価値連鎖分析（下図）で言うと，サイゼリヤはどこに力を入れ，どのような活動を行っているか？

• 価値連鎖分析で言うと，サイゼリヤはどこに力を入れ，どのような活動を行っているのだろうか？

事例研究：サイゼリヤ

生産加工調理サービス

サイゼリヤのサプライチェーン →　収益性・業績につながっているか？

顧客

価値＝品質

価格

効率良い生産ゴールを目指す生産

高品質

調理の手間を省く積極的な投資

合理化

加工はしない品質一定

お値打ち感（価格）



・財務諸表分析：過去の財務諸表（連結決算）を分析してみよう。貸借対照表 2011 2013 2015 2016 2017 2018 2019

流動資産合計 27,898 28,016 39,920 40,367 49,454 49,989 56,015

固定資産合計 47,564 59,456 55,565 52,095 53,277 54,907 52,955

有形固定資産 30,585 42,082 40,807 37,908 39,269 40,182 37,771

無形固定資産 425 605 992 1022 834 750 685

投資その他の資産 16,553 16,768 13,765 13,164 13,173 13,974 14,498

投資有価証券 2,494 2,617 339 339 259 259 259

敷金及び保証金 7,759 8,730 9,757 9,656 9,912 10,217 10,308

建設協力金 3,284 2,174 1,290 976 697 480 310

その他 3,016 3,247 2,379 2,193 2,305 3,018 3,621

資産合計 75,462 87,472 95,485 92,463 102,731 104,896 108,970

流動負債合計 14,611 15,298 18,100 15,393 16,534 14,688 16,296

固定負債合計 2,475 4,829 4,961 4,406 5,785 6,811 7,496

負債合計 17,087 20,127 23,061 19,799 22,319 21,499 23,792

資本金 8,612 8,612 8,612 8,612 8,612 8,612 8,612

資本剰余金 9,007 9,007 9,209 9,215 10,556 10,631 10,663

利益剰余金 41,887 49,481 52,376 56,967 63,557 67,727 71,807

自己株式 -2,210 -2,211 -1,986 -3,243 -5,191 -6,020 -6,887

株主資本合計 57,296 64,889 68,212 71,552 77,535 80,951 84,196

純資産合計 58,375 67,344 72,424 72,663 80,412 83,396 85,177

負債純資産合計 75,462 87,472 95,485 92,463 102,731 104,896 108,970

損益計算書 2011 2013 2015 2016 2017 2018 2019

売上高 99,860 110,428 139,277 144,961 148,306 154,063 156,527

売上原価 32,418 38,250 52,058 53,398 52,528 56,268 56,277

売上総利益 67,442 72,178 87,219 91,563 95,777 97,795 100,250

販売費及び一般管理費 55,889 64,630 79,707 82,557 84,561 89,154 90,651

営業利益 11,552 7,547 7,511 9,006 11,216 8,640 9,599

営業外収益 862 938 511 340 737 329 344

営業外費用 433 36 18 212 68 74 212

経常利益 11,982 8,450 8,004 9,134 11,885 8,895 9,731

特別利益 42 64 181 177 120 76 16

特別損失 1,803 1,455 1,898 632 697 1,368 2,304

税引前当期純利益 10,221 7,059 6,287 8,679 11,309 7,603 7,443

法人税等 4,347 3,121 2,513 3,173 3,813 2,529 2,462

当期純利益 5,874 3,937 3,774 5,505 7,496 5,074 4,980

財務比率 2011 2013 2015 2016 2017 2018 2019

売上高総利益率 67.54% 65.36% 62.62% 63.16% 64.58% 63.48% 64.05%

売上高営業利益率 11.57% 6.83% 5.39% 6.21% 7.56% 5.61% 6.13%

売上高当期利益率 5.88% 3.57% 2.71% 3.80% 5.05% 3.29% 3.18%

売上高規模（倍） 1 1.106 1.395 1.452 1.485 1.543 1.567

純資産規模（倍） 1 1.154 1.241 1.245 1.378 1.429 1.459

総資産規模（倍） 1 1.159 1.265 1.225 1.361 1.005 1.115



・店舗数・出店数・退店数の推移国内 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

出店数 79 80 66 38 33 48 53 36

退店数 32 27 30 30 31 19 25 28

期末店舗数 929 982 1,018 1,026 1,028 1,057 1,085 1,093

海外 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

出店数 --- 46 73 69 66 41 42 53

退店数 --- 10 5 9 11 19 25 26

期末店舗数 126 162 230 290 345 367 384 411

・売上高・来店客数・客あたり単価の推移国内 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

売上高（百万円） 98,426 102,263 105,049 109,927 112,865 117,259 119,405 118,988

客数（千人） 135,584 142,323 147,326 153,722 156,845 161,611 163,618 161,999

客単価（円） 726 719 713 715 720 726 730 735

海外 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

売上高（百万円） --- --- --- 29,313 32,060 30,973 34,514 37,394

客数（千人） --- --- --- 48,539 53,810 58,541 61,018 66,024

客単価（円） --- --- --- 604 596 529 566 566

・海外市場における売上高の推移（単位：百万円）法人（売上高） 2014 2015 2016 2017 2018 2019

上海 6,460 8,929 9,439 8,775 9,649 10,445

広州 6,658 9,327 9,623 8,386 8,849 8,476

北京 2,825 4,048 4,492 4,400 5,076 5,499

台湾 507 784 1,013 1,171 1,326 1,584

香港 3,168 4,756 5,546 5,843 6,627 7,927

シンガポール 852 1,467 1,944 2,395 2,987 3,461

アジア合計 20,473 29,313 32,060 30,973 34,514 37,394

売上高に占める海外比率 16.31% 21.05% 22.12% 20.89% 22.42% 23.91%

・今後の設備投資計画（単位：百万円） 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

新規出店（店数） 4,857 4,966 4,239 2,303 1,819 2,759 2,921 1,979

既存店改修 164 2,038 622 211 460 1,338 2,158 1,113

吉川工場 19 33 1 0 3 0 3 9

神奈川工場 132 105 608 41 10 63 600 42

福島工場 123 2 0 11 0 26 122 42

兵庫工場 13 122 5 4 0 0 236 15

千葉工場 1,301 4,569 40 8 90 77 67 252

本部その他 318 962 116 671 503 19 136 178

連結子会社 1,273 903 3,029 2,722 2,568 1,481 1,743 2,453

設備投資 8,200 13,700 8,660 5,970 5,442 5,935 7,986 6,083

キャッシュ・フロー 8,538 8,003 6,281 8,813 10,447 12,402 10,467 10,309

うち減価償却費 3,975 4,974 5,996 5,947 5,856 5,812 6,297 6,229

投資と CF の差額 338 -5,697 -2,379 2,843 5,005 6,467 2,481 4,226



☞ 以上をまとめると，サイゼリヤの現状はどのように理解できるだろうか？

【課題提出】・レジュメ p.17 の貸借対照表と損益計算書の構造についての課題を記入して撮影して提出してください。

・あなたはサイゼリヤの近年の経営状態をどのように評価しますか？自分の言葉でまとめ，カンタン提出のアンケート欄に 200文字程度で記入してください。その際，かならずVTR の内容を踏まえて回答すること。

※「カンタン提出」へのリンクは下記の QRコードを使用してください。

提出期限

7月 11 日（土）23:59 まで



【雑誌記事：2008 年 10月 27 日 / 日経ビジネス】

42　NiKKei Business 2008年10月27日号

安さを実現する“科学”外食不況と言われる中で創業以来の増収を更新中。利益率は群を抜く。社員の多くが理科系出身。すべての業務を数値化し、実験・検証する。モットーは「楽量早安」化。無駄をそぎ落とし、低価格を実現する。

サイゼリヤ独り勝ちの研究

　10月 10日。日経平均株価の急落、大和生命保険の破綻。日本経済が凍りついたこの日、そうした暗い世相とは無縁とばかり、いつものように大勢の客で賑わう外食チェーンがあった。名前はイタリア料理店「サイゼリヤ」。　JR荻窪駅（東京都杉並区）前の商業ビルにある「サイゼリヤ荻窪タウンセブン店」の昼食時の光景を覗いてみた。

全メニューを食べても2万円強　客席数は170。どこにでもあるファミリーレストランくらいの広さ。注文の仕方も変わりはない。　違うところは料理の安さ。グラスワインは100円。焼きたてパンの「プチ

フォッカ」は109円。スープ類は149円。最も高いのは「リブステーキ（約160 g）」の929円。店から出てきた70代の夫婦にレシートを見せてもらうと、合計金額はたった707円。　もし、メニューに載っているすべての料理を平らげたとしても約 2万5000円で済んでしまう。恐らくほか

のファミレスの半額くらいだろう。　安さは磁石のように顧客を引き寄せる。正午前には乳幼児連れの母親や学生らしき4～5人の集団、若いカップルで、6割程度の席が埋まっている。　正午を回るとサラリーマンやOLがやってくる。この時点で店内はほぼ満席。12時5分には10人ほどの待ちの行列ができた。記者もその中にいた。数分待って席に案内され、注文したのはハンバーグとサラダにライスとドリンクがついたセットメニュー。時刻は

（写真：清水盟貴）

メニューの大半が500円以下

荻窪タウンセブン店は昼食時になると行列ができる繁盛店だ

グラスワイン

100円

人気メニューの価格

野菜ときのこのピザ

399円

ペペロンチーノ

299円



NiKKei Business 2008年10月27日号　43

12時15分。「お待たせしました」とサラダを持ってきたのは約2分後。約6分後にはハンバーグとライスがきた。ファストフード店にはかなわないが、ファミレスでは圧倒的な早さだ。ほぼ同じ時刻に席に着いた5組の客のテーブルを見渡しても、10分以内に料理が行き渡っていた。　厨房の出入り口を見ていると、だいたい20秒から30秒の間隔で店員が皿などに盛られた料理を手に持って目指すテーブルへと向かう。厨房へ戻る時には周りのテーブルを見渡して空いた皿やグラスを手際よくピックアップ。テーブルを拭き、メニューを整理して次の客を迎える準備も怠らない。　約言すれば店員に無駄な動きがないのだ。確かに店員は忙しそうに仕事をこなしているが、入社5年目で、この店の店長になって7カ月がたつ中井惠美子さんは、どんなに忙しくてもなじみの客とは世間話をし、笑顔も絶やさない。この店にほぼ毎日やってくる作間敏夫さん（65歳）は「一生懸命働いているけど、楽しそうだよ」と中井さんたちの働きぶりを語ってくれた。　サイゼリヤにはこんな繁盛店が、四国と九州を除く全国に約780店ある。　外食産業は冬の時代を迎えている。中でもファミレス御三家と呼ばれ、業界を長年引っ張ってきた「すかいらーく」「デニーズ」「ロイヤルホスト」は業績不振にあえぎ、営業赤字や店舗の大量閉鎖に追い込まれているところもある。メニューの同質化による魅力の低下、新興チェーンとの競争激化、加えて消費者の生活防衛による外食支出の

抑制が背景にある。

理科系集団が作り上げる　サイゼリヤはどうか。2008年8月期は創業以来 36期連続の増収を達成。単体の営業利益率は8 . 9％。同業他社の追随を許さない（上グラフ）。食材の原価率はすかいらーくより3ポイントも高い35 . 5％。原材料費を削って利益を上乗せしているわけではない。イタリア直輸入のワインやパスタは独自仕様の製品で、輸入量は外食トップ。原材料費の高騰で仕入れ価格は上がっているが、創業者の正垣泰彦社長（62

歳）は「大量調達と効率化で今の半分くらいの価格で提供したい。本気です」と、さらりと言ってのける。　社員と話をすると「仮説」「実験」「検証」といった言葉がポンポン飛び出す。よく聞くとこの会社は理科系学部の出身者が多く、入社後も数学的訓練を叩き込まれるという。外食産業の中で異色の存在だ。異能集団の同社はなぜ、低価格を維持しながらも高い利益率を叩き出せるのか。正垣社長はこう語る。　「すべての作業には意味がある」　記者はその「意味」を求めてサイゼリヤの厨房に潜入することにした。

ー40

ー20

0

20

40

60

木曽路

ジョイフル

0

200

400

600

800

1000

08052000959085801973年8月期

億円

億円

73億4600万円

営業損益営業損益営業損益営業損益営業損益

営業損益

営業損益

営業損益

営業損益

営業損益

5.6 4.3

8.9

セブン＆アイ･フード

システムズ

すかいらーく

営業利益率2.5

2.3%

ロイヤル

　

ホールディングス

サトレストラン

　

システムズ

サイゼリヤ

サイゼリヤの売上高の推移

創業以来36期連続の増収を達成外食各社の営業損益、営業利益率の比較注： 2001年8月期以前は単独決算

注：セブン＆アイはデニーズのほか、ファストフードなども含む。ロイヤルは外食事業全体。それ以外は単独決算

サイゼリヤの概要設立 1973年

代表者正垣泰彦（創業者）

売上高 849億4900万円（2008年8月期）

経常利益 78億5300万円（同上）

店舗数国内７７５店、中国 24店

｢楽量早安｣を徹底追求集中調理施設を持つ同社では店舗での調理作業がほとんどない。パスタは工場で下茹でされ1人前ずつ袋詰めにする。レタスもカットされ、細切りのニンジンと混ぜ合わされて店に届く。

包丁のない厨房　記者の初日の仕事はトマトを専用カッターでくし型に切ることと、ご飯を炊くこと、サラダを皿に盛りつけることなど。食材を切ったり茹でたりする

　10月1日、午前9時30分。「サイゼリヤ日本橋浜町店」（東京都中央区）の厨房に足を踏み入れると、かすかな違和感を覚えた。　営業前の厨房は仕込みを急ぐ料理人の怒号が飛び交い、湯気と油分を含んだべとつく熱気に満ち、床にはニンジンやジャガイモの皮が散らばっているもの̶̶ 。そんな思い込みとは裏腹に、静かで清潔だったからだ。　福島、埼玉、神奈川、兵庫の各県に




し、空になったボウルを洗い場に持っていこうとした記者は、副店長の国永充史さんに呼び止められた。　「まだあと2つ、釜に移さなきゃいけないお米がありますからね。同じ作業はまとめてやるのが鉄則。その方が効率的でしょう？」　まとめてやれば効率的̶̶ 。この言葉はどの作業をしているスタッフの口からも合言葉のように出てくる。　「ドリアの仕込みで大量にサフランライスの袋を開ける時は、3袋分ずつハサミを入れてください。その方が効率的ですから」　人時売上高6000円の目標が、経営理念のように浸透している証拠だ。　目標実現に向けた執念は出店戦略からもうかがえる。売上高の予想は投資金額の2倍以上と設定。経常利益率は10％が原則だ。要するに総資本経常利益率が20％を見込めないと出店は見合わせる。でないと、粗利益額の約4割を占める人件費を労働時間で割っても、6000円には届かないからだ。　厳しい基準があるため新規出店は少なく、同業の撤退跡などへの居抜き出店が多くなる。店の規模や形状などまちまちで、作業の標準化や効率化が難しいと思われがちだが、そこは意に介さない。使い勝手の悪い店は新しい効率化の手法を考え出す“実験店”になるのだ。二流、三流の立地でもかまわない。「本物の効率化や料理はそんな

下ごしらえは、ほかのスタッフがしているかと思いきや、皆、ドリアをオーブンに入れるだけの状態に盛りつけるといった作業がほとんどだ。　「仕事はこんなものなのですか」　かつて大手ファミレスの厨房で働いていたというパートタイマーの風見富子さんに聞いてみた。　「前の職場では野菜の下ごしらえから何から何までパートの仕事。新メニューが出ると毎回、自宅でマニュアルを見ながら調理を勉強しなくてはならなかったけど、ここの仕事は本当に楽ですぐできる」とうれしそうに話す。　サイゼリヤの仕事におけるキーワードは「楽」と「早さ」だ。店舗での仕事は加熱と盛りつけが大半。厨房には包丁が1本もない。調理時間は、最も長い料理でも8分で仕上がるよう設計されている。おかげで、短時間で多くの皿数を提供できる。　これは、スタッフ1人の1時間当たりの売上高である「人時売上高」を高めるためだ。サイゼリヤでは、この指標を最も気にする。人時売上高が上がれば、スタッフ1人がさばく客数が増え、少ない人数で回せるようになる。人件費が下がり、料理の価格を下げてもコストの吸収が可能になるからだ。　この店の場合、忙しい平日ランチタイムですら、厨房スタッフは2～3人。皆パートだ。サイゼリヤに“職人”はいらない。現在、人時売上高は約

6000円。食材の形状や厨房レイアウト、スタッフの一挙手一投足に至るまで、あらゆる事柄はこの数字を達成すべく定められている。

作業を数字に置き換える　例えば、昼のランチに出す特製のドレッシング。マヨネーズとケチャップをベースとしたサウザンドレッシングと似たものだ。オリーブオイルなど油を多く使ったドレッシングと違って分離しないため、振って混ぜる必要がない。注文が大量に集中した時でも素早く対応できる。おまけに疲れない。　1人前ずつパックされたスープを湯煎器から取り出し、封を切って皿に流し込み、さて、袋をどこに捨てようかと顔を上げると、目の前の調理台の上に小さな箱が用意されている。臨時のゴミ箱だ。本来のゴミ箱は背後にあるが、とりあえずここにまとめておき、いっぱいになったら捨てる。振り向く動作すら惜しむのだ。　「毎日の行動を数字に置き換えて無駄をなくしていく」　正垣社長は厨房内の作業を関節を曲げる回数に至るまで細かく分析し、疲労をためない動作を考え続けてきた。振って混ぜる必要のないドレッシングや臨時のゴミ箱も、そんな思考から生まれた工夫の賜物だ。　「あっ、それはまだ持っていかないでください！」　お米を浸していたボウルから釜に移

半調理済みで届き、仕込みいらず

サラダ用野菜はカットされ、パスタは下茹でされて1人前ずつ袋に小分して工場から届く

作業はまとめて効率的に

関節と筋肉の動きをできる限り少なく

その3サイゼリ

ヤ

「楽量早安」の極

意

サフランライスの袋は、1袋ずつではなく3袋まとめて開ける。ハサミを入れる回数が1回で済む

その2サイゼリ

ヤ


意

その1サイゼリ

ヤ


意

臨時のゴミ箱を調理代の上に用意し、営業中は捨てに行く時間を省く

ランチのサラダ用ドレッシングは振らずに済む特製品

独り勝ちの研究




20%以上総資本経常利益率

経常利益率10%以上利　

益

人時売上高6000円以上目　

標

粗利益額約40%人

件

費

年間2080時間労働時間

売上高は投資金額の2倍以上出店投資

30歳で700万～800万円年間給与

ところから生まれる」（正垣社長）。　製造業の工場における「ムダ取り」や「カイゼン」を彷彿させる取り組みは、すべてがメニュー価格の安さを裏打ちしている。　「目標は日雇い派遣の 8割削減」。2006年9月、工場や物流部門を担当する小島実取締役は、幹部社員に無謀とも思える命令を出した。プロジェクト名は「生産物流革新プロジェクト」。売上高は伸びていたが、工場での生産性が低下していたのだ。すべての業務を見直して、年間延べ10万人いた日雇い派遣を2万人に削減する計画だ。

工場は逆転発想の宝庫　結果を先に言おう。2年間で7割削減にこぎ着けた。あともう一歩だ。　労務費は 2年前に比べて 20％強削減、原材料費は9％も下がった。店舗増にもかかわらず廃棄ロスの低下や大量購入による原価引き下げの賜物だ。劇的な成果をもたらしたのが「逆転発想」（小島氏）という手法だ。　逆転発想は、従来の業務を否定して正反対の発想（考え）からスタートする。従来の業務も料理作りの常識を見直し、効率性を重んじながら作り上げてきたが、一連の作業を細かく見ると部分最適であって全体最適になっていないと考えたからだ。　ピザを一例に取るとこうなる。　まずは、店舗作業を軽減するために店でピザを焼くのをやめ、取引先からサイゼリヤの工場にピザ生地を冷凍状

態で届けてもらうことにした。最初、工場ではピザ生地を自然解凍していた。作業員は1人で済み、一見効率的に見える。ところが、現場では解凍の過程で品質にばらつきができ、後工程で選別する労力が割かれていた。再び逆転発想の出番だ。ならば「自然解凍しない」。　自然解凍という常識を強制的に否定し、人手をかけて温度管理を行い、倉庫にあるピザ生地を一定の時間で積み替える作業を加えた。2人の作業員が必要になるが、解凍時間が均一化され、その後の作業が一気に進んだ。ピザ生地の品質も安定した。　次に、ピザ生地を真円に伸ばす工程。ここでは8人もの作業員がいたが、今では2人で対応している。従来は機械で自動的に規定の真円まで伸ばそうとしたが、大きくなり過ぎたり、いびつな形になることもあった。不良品は前工程に戻す手間がかかっていたため、8人も必要だったのだ。　ここでの逆転発想は、ピザ生地を「大きく伸ばさない」こと。規定の大きさ

まで伸ばさず、小さく広げるだけにした。その後は2人が手作業で伸ばして真円にするようにし、歩留まりを飛躍的に高めた。ピザ生地の解凍に始まり、引き伸ばし、焼成、包装、保管などの一連の作業で、16人いた作業員は7人に減らすことができた。　作業工程をどんどん細分化して、それが本当に効率的なのか、ここでは効率的であっても前後の工程で無駄が発生してはいないか、問題点を徹底的につぶしていく。そして逆転発想を行い、新しい解決の道を手繰り寄せる。一連の業務は同調し、さらに効率が高まる。作業員は後ろ向きの仕事がなくなり、仕事は楽になる。無駄がなくなればその分、価格を下げる原資ができる。　生産革新プロジェクトリーダーの加藤誠司氏は、こんなことまで考えていた。「スパゲティを水で“茹でる”」。　確かに水に浸すと柔らかくなるが、部分最適から全体最適につながる作業工程がどうしても浮かばず、今のところ、この考えはお蔵入り。それでも、「物まねをせず、自分たちが考え抜いて新しいことを見つけ出すから楽しい」（加藤氏）という。　大号令を発した小島取締役はこう振り返る。「2年前、日雇い派遣も原材料費の高騰もさほど問題にはされていなかった。それが今、企業の重大な経営課題になっている。もしあの時、何もしなかったら、サイゼリヤは今、どうなっていたのか。背筋が寒くなる」。　店舗と工場の作業を楽にすることは、結果として効率化とコスト削減につながる。この方程式が当てはまる工程がもう1つある。同社が自前で野菜などの食材を生産する農場の現場だ。

要所要所に基準を定める効率性追求の流れ

工場の作業工程はきめ細かく決まっている




　JR新白河駅（福島県西郷村）から車で約20分。田園地帯を通り抜け、いつしかカーナビに載っていない凸凹の山道を上っていくと広大なレタス畑にたどり着く。農地の広さは約 330万m2。ここはサイゼリヤの関連会社、白河高原農場が運営する農場だ。　なぜ、カーナビに道が出てこないのか。それは農場の社員たちが独自に道を切り開いたからだ。開墾も行い、地形に合わせて川や用水路、貯水池まで作った。標高は580 mから900 m。なだらかな傾斜は太陽の光がムラなくレタスに注がれる角度を保つ。

目指すはノーベル賞？　春先は暖かくなった標高の低い農地に苗を植え、日を追うごとに上に向かう。夏場になると、徐々に降下する。標高差による温度差を活用してレタスの収穫期間を長くして、毎日の収穫量を均一にするためだ。ここでは毎日、どこかでレタスの苗を植え、どこかで採取している。　毎日の採取量は店頭でのサラダの消費量からはじき出す。当然、種苗の量は採取量から逆算する。取れたレタスは直ちに4度のトラックに積み、約6時間かけて神奈川県大和市にある工場まで運ぶ。4度という数字は野菜の鮮度が一番、保たれる温度だ。工場も、店舗に向かうトラックも、店の貯蔵庫

も4度に保たれている。白河高原から店舗まで、同じ温度をキープしながら一気通貫で運ぶ体制を築いた。店舗に届くレタスのほとんどが24時間以内に農場で採取されたものだ。　レタスの栽培だけでなく、野菜類の品種改良まで取り組む。　例えばトマト。普通のトマトの断面は、トロリとしたゼリー状の種が入った小部屋が4つ前後しかない。改良されたトマトには小部屋が10個前後ある。これだとゼリーの接地面積が増え、切った時にゼリーがこぼれにくい。もし量産化できたらどうなるか。　店舗でトマトを切っていたのを工場で切って、店舗に渡せばいいことになる。店舗での作業が軽減され、工場を通すためトマトの検品も一度にできる。ハンバーガーにトマトを挟む時も液だれの心配がなくなる。廃棄ロスも減る。結果として効率性は高まる。　実の改良だけにとどまらない。現在、約 2 0 c mあるトマトの茎の節間を14 cm程度に縮めることを実験中だ。茎の背丈が長く大きくなると上の方のトマトが取りづらくなる。これを解消するのが狙いだ。この2つの改良と受粉作業を伴わないトマトを掛け合わせるとどうなるか。正垣社長は笑いながら、「ノーベル賞ものだね」と語る。　農場では、この秋から和牛の飼育を始めた。数年前から農場で牧草の栽培

も行い、体制を整えてきた。「レタスでもトマトでも、肉でも本当に安くておいしいものを作ろうと思えば、すべて自分が納得するように自前で作るしかない」（白河高原農場の矢作光啓取締役）。サイゼリヤのメニューにお目見えするのは10年先だという。試行錯誤は始まったばかりだ。　サイゼリヤの真剣さに、最初は冷ややかに見ていた地元の生産者の意識も変わってきた。地元のリーダー役でもある鈴木敏暉さんらはサイゼリヤ向けの米の生産を担う。「サイゼリヤと組んだら生産性も上がり、品質の良い米ができ、農家も潤った」。白河周辺はさながら「サイゼリヤ村」だ。　そもそもなぜ、この場所を農地に選んだのか。それはイタリア料理の有名な産地として知られるピエモンテ州と福島県がほぼ同じ緯度に位置するからだ。サイゼリヤはさらに考えた。北半球でイタリア料理の素材が作れるなら反対の南半球でも可能ではないか。その仮説から誕生したのがオーストラリアにある巨大な工場（敷地面積約132万m2）だ。北半球と四季が逆転する南半球の利点を生かせば、年間を通して食材の安定供給にもつながる。　一見、途方もない夢物語に思えるようなことでも、どこまでも考え抜き、それを実現させていく。それが、サイゼリヤの突破力に結びついている。

小さな「部屋」がいくつもある品種改良したトマト（上）。夜明けとともにレタスの収穫が始まる

独り勝ちの研究

（写真右：野口勝宏）




　異色の理系集団を束ねる正垣泰彦社長自身も、東京理科大学理学部応用物理学科卒だ。5人兄弟の3番目。子供の頃から料理が得意で、「『おいしい』と褒めてもらうのがうれしかった」という。大学時代も東京・新宿の食堂で腕を振るった。ある時、アルバイトを辞めることを仲間たちに伝えると、「一緒に連れていってくれ」と懇願された。　男気に感じた正垣社長は、父親の紹介で地元の千葉県市川市にある八百屋「みやぎ屋商店」の2階で営業する飲食店で修業を積む腹を固めた。仲間には「一人前になるまで待ってくれ」と約束した。　父親は「ここの料理人は日本一の料理人だ」と語ったが、店は繁盛しておらず、修業期間はわずか10日。おまけに「この店を任せるからやってみたら」と料理人から言われる始末。仕方なくコックとなった。仲間を呼び寄せ

たが、自分が店を切り盛りしてからもさっぱり。2階に上がる客がいないため、1階の八百屋は階段にも野菜をうず高く並べるようになっていた。　「何とかして、あの野菜の山を乗り越えて食べに来てもらいたい」と考え、価格を半額にした。すると状況は一変。安さが評判となり、客が野菜の山を乗り越えてやってきた。みやぎ屋の田口重子さんは「夜中まで行列が途絶えなかった」と証言する。この経験から、安さこそ集客の武器と確信したのは間違いない。あまりの繁盛で客同士が小競り合いとなり、店のストーブが倒れ、失火したこともあった。　泥棒からも学ぶ　では、生産性へのこだわりはどこからきたのだろうか。　創業間もない頃、従業員が店の売上金を持ち逃げした。ギャンブルに手を染め、借金取りに追われていたのだ。手分けして捜したところ、隠れていたのは社長の自宅。社長に謝れば許してもらえると考えたのだ。その思いの通り、正垣社長は咎めもしなかった。　逆に「悪かったなあ」と言葉をかけ、「給料が低いからこうしたんだろ」と従業員の窮状に理解を示した。このこ

とが効率化に取り組み、生産性を上げ、給料を引き上げる決意につながった。　外食業界の経営本を読み漁るが、理系出身ゆえに「内容はすんなりと理解できた」。むしろ、「自分は既に実践している」と確信を持てた。繁盛店の仕事を楽にするにはどうするか。価格を引き上げて客数を減らすか、近くに新たに店を設け、価格は安いままにしておくか。当然、後者を選んだ。1号店を中心に多店舗化に乗り出す。これはチェーンストア理論のイロハ。いつの間にかチェーン店の基礎が培われた。　イタリア料理へのこだわりは「毎日食べても飽きがこないから」だ。調味料を使わず、素材そのものの味を引き出すことに魅力を感じた。食前のワインに始まり食後のワインまで体系立ったところが、理系出身者にはエレガントに映るのだろう。　反対発想はイタリア料理につき物のワインにも潜む。　ワインの味覚を分解すると、苦味、酸味、渋味という人間が嫌がる3要素で構成されている。一つひとつは舌に不快だが、それを組み合わせると人を感動させるくらいの味わいを醸し出す。反対にそこにこそ物事の真理が潜んでいると考える。　こうした思考回路は母親譲りかもしれない。1998年。サイゼリヤの店頭公開時に母親から米・南北戦争時代の兵士が書いたとされる「無名兵士の祈り」の色紙を受け取った。　「大きなことを成し遂げるために、力を欲しいと神に求めたのに謙虚さを学ぶようにと弱さを授かった。（中略）世の人の賞賛を得ようとして成功を求めたのに得意にならないようにと失敗を授かった」　反対から学び、それをテコに成長を続ける。それが不況時にこそ輝きを増すサイゼリヤ流の原点なのだ。

（編集委員　田中陽、鈴木裕美）

「体系の美」に焦がれて

JR本八幡駅近くのサイゼリヤ1号店。現在は社内専用のサイゼリヤ資料館として創業当時のメニューなどが揃えてある。左は正垣泰彦社長

（写真：都築雅人）

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