Educação de lideranças para sustentabilidade

Centro Alfa – Campus Aloysio FariaAv. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses

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CI0606 – julho, 2006

RITUAL DE PRITUAL DE PRITUAL DE PRITUAL DE PRITUAL DE PASSAGEMASSAGEMASSAGEMASSAGEMASSAGEM

A EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PA EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PA EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PA EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PA EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTARA A SUSTENTARA A SUSTENTARA A SUSTENTARA A SUSTENTABILIDADEABILIDADEABILIDADEABILIDADEABILIDADE

Raimundo Soares FilhoRaimundo Soares FilhoRaimundo Soares FilhoRaimundo Soares FilhoRaimundo Soares Filho Professor convidado da FDC

Caderno de Idéias

Projeto gráfico (capa, programação visual e edição geral)Ismael Dias Campos

RevisãoIrani Rodrigues L. Coutinho

Supervisão de editoraçãoJosé Ricardo OzólioTeresa Goulart

ImpressãoFundação Dom Cabral

2006

Este artigo foi elaborado pelo professor Raimundo Soares Filho. Seu con-teúdo é de total responsabilidade do autor, não tendo a Fundação DomCabral qualquer responsabilidade sobre opiniões nele expressas. A publi-cação deste artigo no Caderno de Idéias FDC foi realizada com autoriza-ção do autor.

A reprodução deste e dos demais Cadernos de Idéias da Fundação DomCabral é livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais infor-mações, favor contatar Teresa Goulart, pelo e-mail: [email protected].

ESCLARECIMENTOS INICIAISESCLARECIMENTOS INICIAISESCLARECIMENTOS INICIAISESCLARECIMENTOS INICIAISESCLARECIMENTOS INICIAIS

Quanto à co-autoriaQuanto à co-autoriaQuanto à co-autoriaQuanto à co-autoriaQuanto à co-autoria

Ninguém faz nada sozinho nesse mundo... Desde o nosso nascimento já somos extremamenteinterdependente uns dos outros. Isso é óbvio, porém, facilmente esquecido no cotidiano.

É com profundo respeito e legitimação dessa realidade, que escrevemos o texto que oraapresentamos, sempre na primeira pessoal do plural.

Ritual de Passagem – A Educação de Lideranças para a Sustentabilidade (ELS) é resultado dedistintas contribuições de conhecimentos e esforços, vindos, de fato, de co-autores que integrama equipe de especialistas da FDC e das empresas-membro do Centro de Referência em GestãoResponsável para a Sustentabilidade. São eles:

Equipe FDC

• Paulo Darien Possas

• Vivian Smith

• Cláudio Boechat

• Maria Raquel Grassi

Representantes das empresas-membro

• Robson Almeida – CST

• Leonardo Gloor – Belgo Mineira

• Álvaro Machado – Belgo Mineira

• Liliane Lana – Anglogold

• Marcelo Lopes – Anglogold

• Ana Beatriz Patrício – Banco Itaú

• Meire Ferreira – Sadia

• Lúcia Menezes – Andrade Gutierrez

• Glauco Humai – Souza Cruz

• Eliane Almeida – TIM

Quanto ao título: Ritual de Passagem – A Educação de Lideranças para aQuanto ao título: Ritual de Passagem – A Educação de Lideranças para aQuanto ao título: Ritual de Passagem – A Educação de Lideranças para aQuanto ao título: Ritual de Passagem – A Educação de Lideranças para aQuanto ao título: Ritual de Passagem – A Educação de Lideranças para aSustentabilidadeSustentabilidadeSustentabilidadeSustentabilidadeSustentabilidade

Rituais estão presentes em toda a natureza e não deixam de ser uma expressão da própria vidapara demarcar etapas de evolução. Como exemplos, vamos encontrar em várias espécies rituaisde acasalamento e de definição de hierarquias.

Enquanto humanos, desenvolvemos rituais mais complexos, mais sofisticados, mas ainda sim,significando passagens entre estágios. Eles estão presentes desde o nascimento, crescimento,aprendizado, nos ingressos e permanências em organizações de variados fins (inclusivereligiosos), constituição familiar e falecimentos.

Talvez por sermos mais complexos, temos, mais do que outros animais, a necessidade de convivere sermos educados como humanos para adquirirmos características apropriadas à nossaespecificidade.

A Sustentabilidade está diretamente relacionada com o ampliar e aprofundar a compreensãodas dinâmicas de interações da nossa existência com o mundo do qual somos parte integrante.Assim, a ELS torna-se um canal-chave para caminharmos em direção a um desenvolvimentosustentável.

Para a definição do título, nos inspiramos na iniciativa da Companhia Vale do Rio Doce, queintitulou seu programa de desenvolvimento de “Ritos de Passagem”.

Quanto aos colaboradoresQuanto aos colaboradoresQuanto aos colaboradoresQuanto aos colaboradoresQuanto aos colaboradores

Um especial elenco de empresas e ONG´s, que através de seus integrantes, compreenderam asintenções desse trabalho e com vitalidade se dispuseram a contribuir conosco. São organizaçõesengajadas no movimento global pelo desenvolvimento sustentável, que estão dando sua própriacontribuição. Suas percepções sobre a Educação de Lideranças para a Sustentabilidade foramfundamentais para nos certificarmos das tendências sobre o tema.

Foram elas: BANCO REAL Abn Amro; AMANCO; Companhia Vale do Rio Doce; SERASA;Instituto ETHOS; Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável(CEBDS); Instituto Orior – Pesquisa em Biossistemas Humano e Organizacional; Willis HarmanHouse; Club of Budapest; World Business Academy; Institute of Noetic Sciences e The NaturalStep. Essas instituições internacionais foram consultadas através das suas representações locais.

Ressaltamos também, a interação realizada com a European Foundation for ManagementDevelopment (EFMD), pelo professor Cláudio Boechat e pela pesquisadora Vivian Smith, queem paralelo aos estudos e consolidações deste projeto, têm se dedicado (em um grupointernacional de academias e empresas de 10 nações) à compreensão da relação entre as escolasde negócios e a formação de uma “Liderança Globalmente Responsável”. Os resultadosconvergiram para orientações gerais que acreditamos coincidirem, e que devem sercomplementadas com as bases teóricas e práticas, relacionadas ao conceito de “LiderançasConscientes”, ratificadas neste estudo.

Também como colaboradores da FDC, participaram outras áreas afins ao tema da pesquisa – oNúcleo Pedagógico e o Núcleo de Liderança –, fornecendo conteúdos e posicionamentos,auxiliando na abrangência do nosso trabalho.

Agradecimentos muito especiaisAgradecimentos muito especiaisAgradecimentos muito especiaisAgradecimentos muito especiaisAgradecimentos muito especiais

Finalmente, gostaríamos de fazer referência e reverenciar a todos aqueles que ao longo dahistória das civilizações, nomeados e anônimos, dedicaram boa parte das suas vidas aoaprimoramento da educação, que como abordamos acima, é o mesmo que evoluir humanidades.

Ao longo das nossas entrevistas interagimos com duas colegas da FDC, do Núcleo Pedagógico,nas quais percebemos um verdadeiro “espírito” de “guerreiras educacionais”, no que podemosconsiderar de mais luminoso nessa expressão. Não nos veio outra no momento. São LúliaQueiróz Silva e Jane de Oliveira Moreira do Valle.

Jane faleceu neste mês de Julho.

A elas dedicamos este trabalho.

Raimundo SoaresJulho de 2006

SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

Resumo ............................................................................................................................................. 7

Introdução ........................................................................................................................................ 7

Objetivo ............................................................................................................................................ 8

Premissas conceituais ...................................................................................................................... 8

Metodologias .................................................................................................................................. 10

O desenvolvimento – a Educação de Lideranças para a Sustentabilidade ................................ 11

Um mundo sustentável ........................................................................................................... 11

Perfil do líder para um mundo sustentável ............................................................................. 13

Características da educação para um mundo sustentável .................................................... 15

O Instrumento de Avaliação para Educação de Lideranças para a Sustentabilidade (IAELS) . 17

Conclusões ..................................................................................................................................... 18

Referências ...................................................................................................................................... 20

Títulos publicados ............................................................................................................................. I

Anexo: Instrumento para Avaliação da Educação de Lideranças para a Sustentabilidade (IAELS)

Caderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de Idéias julho, 2006 77777

Ritual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidade

RITUAL DE PASSAGEM – A EDUCAÇÃO DELIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE

Palavras-chave: educação, liderança,sustentabilidade, organização, biossistema.

Tópico: Desenvolvimento Sustentável,Gestão de Pessoas e Liderança.

Problema: o desenvolvimento de liderançasfrente à sustentabilidade.

Metodologia: pesquisa bibliográfica, pesquisade campo e pesquisa-ação.

RESUMORESUMORESUMORESUMORESUMO

Como principal objetivo deste estudo, consi-deramos o aprofundamento e a compreensãodo que vem a ser a Educação de Lideranças paraa Sustentabilidade e a elaboração de uminstrumento que permita às organizações emgeral avaliarem os níveis de sofisticação dosconceitos e práticas adotados relativamente aesse assunto.

Dessa forma, pretendemos contribuir para apercepção da realidade das empresas sobre aeducação das suas lideranças, no que se refereao movimento da sustentabilidade, facilitandoo encaminhamento das decisões estratégicaspertinentes, em consonância com a demandadas diversas partes interessadas e envolvidas.

Para auxiliar a compreensão dessa realidade efundamentar o desenvolvimento deste estudo,nos baseamos em uma trilogia conceitual,composta pelas seguintes abordagens: GestãoResponsável para a Sustentabilidade; Organi-zações Conscientes e o PensamentoBiossistêmico. Gestão Responsável para aSustentabilidade de uma empresa é aquelagestão que, valendo-se de práticas adequadas,busca o equilíbrio em todas as relações daempresa com as outras organizações que sãoinfluenciadas por sua existência, e quetambém a influenciam.

Quanto às Organizações Conscientes, trata-sebasicamente da tendência de as organizaçõesperceberem a vida em si e em seu entorno,reconhecendo como seu principal objetivo oatendimento às demandas humanas, entre elaso lucro (um dos contrapontos à concepção deque a finalidade de uma organização sejapuramente o lucro). Além disso, elasreconhecem princípios vitais que promovema longevidade de organismos e procuram gerirsua existência de forma coerente com essaspercepções, dentro de um processo inclusivodas suas redes de interações.

O último conceito, do PensamentoBiossistêmico, é dinâmico e fala da vivência, acada instante, de um senso de conexãoconsigo mesmo e com o mundo que nos cerca,referindo-se à contenção de organismosmenores em outros maiores, e vice-versa.

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

Em face do esforço de articulação mundial nasduas últimas décadas – visando umdesenvolvimento sustentável e envolvendogovernos, empresas e a sociedade civilorganizada –, vem surgindo uma série deconceitos e procedimentos disponibilizados nopaís e no exterior, para promover e aferir odesempenho das organizações em prol dasustentabilidade dos empreendimentos, emconsonância com a sustentabilidade dos meiossócio-ambientais nos quais estão inseridos.

Considerando-se essa realidade, foi criado em2004 um Centro de Referência em GestãoResponsável para a Sustentabilidade, quecongrega um seleto grupo de empresasnacionais e multinacionais de setoresdistintos. Sua finalidade básica é promover odesenvolvimento de uma postura adequada àscondições brasileiras, em relação ao

Raimundo Soares FilhoRaimundo Soares FilhoRaimundo Soares FilhoRaimundo Soares FilhoRaimundo Soares Filho

88888 julho, 2006 Caderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de Idéias


movimento da sustentabilidade, que possacontribuir com instituições internacionaiscorrelatas.

Inspirados por esse enfoque deresponsabilidade na gestão, a produção doconhecimento no Centro de Referênciaenvolve a identificação das principais questõesemergentes das iniciativas globais e locais pelodesenvolvimento sustentável, relacionadas aosindivíduos, ao mercado, à sociedade e ao meioambiente, a compreensão de suasinterferências nas funções empresariais básicase conseqüentes práticas gerenciais.

Os temas de pesquisa são definidosjuntamente com as empresas-membro, dentreos mais relevantes para a investigação, deacordo com o contexto mundial e o momentoem que elas se encontram.

Quanto a este estudo, utilizamos os seguintescritérios como direcionadores da seleção dotema: realidade das empresas-membro comoamostra das organizações atuantes no Brasil;universalidade do tema, podendo atender aqualquer organização; possibilidade deobtenção de resultados práticos; e produçãode conhecimento que possa agregar valor aopaís e ao mundo.

Após o levantamento de uma série de focosalternativos a serem investigados, a utilizaçãodos critérios acima revelou, como objetofundamental para estudo, o tema Educaçãode Lideranças para a Sustentabilidade (ELS).

OBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVO

Tivemos como principal objetivo na realizaçãodeste trabalho, aprofundar a compreensão doque vem a ser a Educação de Lideranças para aSustentabilidade (ELS) e desenvolver uminstrumento que permita às organizações, deum modo geral, avaliar os níveis desofisticação dos conceitos e práticas adotados,e que se relacionam a este assunto.

Dessa maneira, pretendemos contribuir paraa estruturação de uma ELS que possibilite odesenvolvimento de posturas estratégicasadequadas à promoção da longevidade dasorganizações, de forma articulada com asdemandas de sustentabilidade das diversaspartes interessadas envolvidas.

PREMISSAS CONCEITUAISPREMISSAS CONCEITUAISPREMISSAS CONCEITUAISPREMISSAS CONCEITUAISPREMISSAS CONCEITUAIS

Entendemos como referencial básico para omovimento da sustentabilidade envolvendoas empresas, a percepção da vida nasorganizações. Para tanto, há necessidade dedesenvolver uma espécie de “pensamentobiossistêmico”, que facilite a compreensão deuma realidade viva e interconectada entre osdiversos organismos co-responsáveis pelalongevidade de um empreendimento.

Para melhor entendimento dessa realidade,recorremos à trilogia conceitual GestãoResponsável para a Sustentabilidade,Organizações Conscientes e PensamentoBiossistêmico.

O primeiro conceito refere-se à gestão que,valendo-se de práticas adequadas, busca oequilíbrio na relação da empresa com as outrasorganizações sob sua influência, e quetambém a influenciam (partes interessadas).

O segundo conceito, das OrganizaçõesConscientes, trata basicamente (conformeSoares, 1995, 1996, 2000) da tendência de asorganizações perceberem a vida e seu entorno,reconhecendo que seu principal objetivo é oatendimento às demandas humanas, entre elaso lucro (em contraponto à concepção de queessa é a finalidade única da empresa). Elastambém reconhecem os padrões vitais quegarantem a longevidade de organismos etentam gerir sua existência de forma coerentecom essas percepções, em um processoinclusivo de suas redes de interações,considerando-se aí indivíduos e organizações.

Já o último conceito, do PensamentoBiossistêmico, pode ser representado por uminstrumento simbólico – o Biograma – queexpressa graficamente os outros doisconceitos, é dinâmico e fala da vivência de umsenso de conexão consigo mesmo e com omundo que nos cerca, referindo-se à contençãode organismos menores em outros maiores, evice-versa, evidenciando propriedadesorgânicas fundamentais.

Um Biograma Organizacional é representadopor círculos concêntricos, descrevendo aseguinte ordem, do mais interno para o maisexterno: indivíduo; organização; mercado;



sociedade e planeta. Esta relação de co-pertencimento é, na verdade, o primeiro dostrês níveis de complexidade do PensamentoBiossistêmico. O segundo é o Conceito SER,que descreve qualquer organismo vivo comocomposto por três dimensões fundamentais(representadas por três círculos que seinterpenetram): a dimensão da“sensibilização” ou do “sentido” (S), queorienta a razão da existência de qualquerentidade; a dimensão da “educação” ou“elucidação” (E), que aborda o repertório doorganismo para encaminhar o seu sentido; e adimensão da “realização” ou “reação” (R), quese refere ao fazer, à atividade, à expressão doorganismo. Essas dimensões estão presentesem qualquer ser vivo, seja um indivíduo ouuma comunidade de indivíduos, da espécie

TABELA 1 – Princípios vitais, funções organizacionais e partes interessadas correlatas

Princípio vital (foco básico) Funções empresariais Conviventes externos relacionados

Identidade (finalidade) Estratégia/missão/visão/valores Todos

Integridade (pertinência) Meio ambiente/responsabilidade Governo/sociedade/planetasocial/relações institucionais

Potestade (poder) Governança/diretoria/conselhos Conselho administrativo e outros/internos/assessorias/lideranças federações de classe/sindicatos

Inventividade (criatividade) Desenvolvimento de processos e Centros de pesquisa/inventoresprodutos

Potencialidade (conhecimento) Desenvolvimento humano Futuros integrantes (portadores)/ex-integrantes

Viabilidade (vitalidade) Área financeira/marketing/ Investidores/bancos/concorrênciainteligência empresarial

Produtividade (serviço) Suprimentos/produção/logística/ Clientes/não-clientes/fornecedoresqualidade

Com essa abordagem, percebemos omovimento pelo desenvolvimento sustentávelcomo uma expressão do princípio daintegridade que permeia os demais princípios,provocando assim, adequações nas práticasgerenciais adotadas pelas empresas em seusdiversos setores. Nesta pesquisaespecificamente, podemos ressaltar aintegridade (sustentabilidade) interagindocom a potencialidade (educação) e a potestade(estrutura de poder, liderança).

Para evitarmos distorções na identificação etratamento das funções organizacionais,

humana ou de outra espécie. O terceiro nívelde complexidade do PensamentoBiossistêmico, ainda segundo Soares (2000),relaciona sete Princípios Vitais ou PrincípiosOrganizacionais Estruturantes, queesclarecem as funções básicas e sua naturezapreferencial, existentes em indivíduos,organizações e nações, evidenciando muitasvezes as razões de conflitos existentes intra eentre esses organismos. Responsáveis pelalongevidade de entidades, são eles: identidade;integridade; potestade; inventividade;potencialidade; viabilidade e produtividade. Atabela 1 mostra o foco básico de cada umdesses princípios, apontando as funçõesorganizacionais e os agentes externoscorrelatos.

devido à utilização de nomenclaturasdistintas, o grupo das empresas-membro doCentro de Referência optou pelo enfoque dosPrincípios Vitais.

Não é nosso propósito detalhar todos osaspectos envolvidos no PensamentoBiossistêmico, que tem suas bases empesquisas transdisciplinares (ciências exatas,naturais e humanas, artes, filosofia e tradiçõesda humanidade do ocidente e oriente). Amenção aqui se fez necessária paraesclarecermos um conceito fundamental nestapesquisa, de caráter multidimensional, que foi



utilizado ao longo de todo o projeto,envolvendo a sua orientação, arquitetura,levantamento e análise de informações,consolidações e resultados.

A figura 1 expressa simbolicamente o biogramado Pensamento Biossistêmico, incluindo seus

METODOLOGIASMETODOLOGIASMETODOLOGIASMETODOLOGIASMETODOLOGIAS

As metodologias que utilizamos neste estudoabarcaram pesquisa bibliográfica, prospecçãode conteúdos na participação de eventos afins,pesquisa de campo e pesquisa – ação.

O referencial do “Conceito SER” auxiliou-nosna arquitetura da lógica para a realização desteprojeto, em seu aspecto mais operacional,quando apontou para a necessidade dedesenharmos três frentes de investigaçãoatravés de entrevistas semi-estruturadas. Naprimeira, foi abordado o que seria uma ELS ideal(frente relacionada ao “sentido”), quandoforam consultados profissionaisrepresentantes de diversas entidades nacionaise internacionais, cujas histórias de suas

Figura 1 – Biograma dos três níveis de complexidade do PensamentoBiossistêmico

três níveis de complexidade, mostrandoorganismos menores dentro de organismosmaiores (círculos concêntricos) e incorporandoem cada um as três dimensões do ConceitoSER e seus sete Princípios Vitais.

atuações em prol do movimento dasustentabilidade legitimam suasconsiderações. Na segunda frente foramidentificadas organizações consideradasreferenciais no tema da ELS (relacionada coma “elucidação”), e que não participam doCentro de Referência. Na última frente(relacionada com a dimensão da “realização”),foram investigadas as empresas-membro doCentro, em que as adequações, casonecessárias, poderiam ocorrer.

Os Princípios Vitais orientaram as questõesformuladas para a identificação do tratamentoda ELS nas organizações investigadas, quandoacompanhamos o relacionamento entre aintegridade e os demais princípios.



O DESENVOLO DESENVOLO DESENVOLO DESENVOLO DESENVOLVIMENTO – A EDUCAÇÃOVIMENTO – A EDUCAÇÃOVIMENTO – A EDUCAÇÃOVIMENTO – A EDUCAÇÃOVIMENTO – A EDUCAÇÃODE LIDERANÇAS PDE LIDERANÇAS PDE LIDERANÇAS PDE LIDERANÇAS PDE LIDERANÇAS PARA AARA AARA AARA AARA ASUSTENTSUSTENTSUSTENTSUSTENTSUSTENTABILIDADEABILIDADEABILIDADEABILIDADEABILIDADE

Como mencionado acima, através deentrevistas semi-estruturadas buscamoscompreender o que seria uma ELS ideal,consultando especialistas de instituiçõesnacionais e internacionais (por meio de suasrepresentações locais), vinculados aomovimento pelo desenvolvimentosustentável.

Esses profissionais foram solicitados aresponder três questões: Qual a sua visão deum mundo sustentável? Como deve ser o líderque vai conduzir essa visão? Como deve ser aeducação para formar esse líder?

Nossa intenção foi dar consistência ao tema,saindo do discurso teórico e trazendo umasensibilidade pragmática sobre a ELS, tendocomo referência quem está fazendo omovimento acontecer na realidade brasileira,articulado institucionalmente ao esforçoglobal. As respostas obtidas apontaram para aidentificação de algumas tendências deposicionamento emergente sobre a ELS.

A partir de agora, vamos nos basear em cadauma das dimensões do nosso estudo, valendo-nos dessa investigação inicial, como umaintrodução para discutir a relação entresustentabilidade, liderança e educação,exatamente nessa ordem. Para isso,selecionamos um dos vários comentários sobreessas dimensões, feitos pelos especialistas, como intuito de exemplificar suas percepções evetores direcionais embutidos.

Um mundo sustentávelUm mundo sustentávelUm mundo sustentávelUm mundo sustentávelUm mundo sustentável

“É um mundo em que cada pessoa percebeque o bem-estar dele é o bem-estar dosoutros. Como nosso corpo, percebe-se asociedade como um organismo inteiro, ondetudo está conectado. É levar a vida de formaque todos estejam bem hoje e amanhã” i.(Informação verbal)

i Depoimento obtido em entrevista, durante as pesquisas de campo.

Começando pela percepção de um mundosustentável, ao observarmos os comentáriosdos entrevistados percebemos que paira sobreas idéias a busca de uma consciência maisampla da humanidade, com um senso deconexão mais acurado, em que cada indivíduotem uma visão mais lúcida de si mesmo, dooutro e do meio que o cerca. Foi mencionadoque a sociedade seria percebida como umorganismo.

Para termos uma pequena noção sobre algumasdas condições adversas de nossacontemporaneidade, fizemos umlevantamento de informações em diversasfontes institucionais. O quadro 1 traz algumasdas estatísticas mundiais, especificandosituações relativas ao meio ambiente, àsociedade e ao mercado.

Fazendo uma breve recapitulação histórica,conforme Fernando Almeida, presidente doConselho Empresarial Brasileiro deDesenvolvimento Sustentável (CEBDS), emseu livro O Bom Negócio da Sustentabilidade(2002), o termo “desenvolvimentosustentável” foi cunhado pela ComissãoMundial sobre Meio Ambiente eDesenvolvimento, criada pela ONU emDezembro de 1983. Não há lembrança doautor da menção, embora o físico Fritjof Capra,em Conexões Ocultas (2002), afirme que aexpressão foi criada por Lester Brown, fundadordo Instituto Worldwatch, no início da décadade 1980.

A Comissão (conhecida como ComissãoBrundtland devido ao nome da ex-primeira-ministra da Noruega Gro Harlem Brundtlandque a presidiu), teve como objetivo:

“... estudar e propor uma agenda global comos objetivos de capacitar a humanidade paraenfrentar os principais problemas ambientaisdo planeta e assegurar o progresso humanosem comprometer os recursos para as futurasgerações”. (ALMEIDA, 2002, p. 54)



QUADRO 1 – Alguns dos desequilíbrios mundiais

Desafios ambientais

• “Se toda a humanidade consumisse como nos países ricos, seriam necessários quatroplanetas para suprir todo esse consumo”. (Instituto Akatu, 2006)

• “Se as taxas atuais de crescimento se mantiverem, o consumo de energia em 2035será o dobro do de 1998 e 2055 será o triplo”. (Avaliação da energia mundial, programade desenvolvimento da ONU, 2000)

Desafios sociais

• “Uma criança nascida na Europa Ocidental ou no Japão tem expectativa de vidaentre 75 e 80 anos. As nascidas em Serra Leoa têm expectativa de vida de 38 anos”.(CEBDS, 2006)

• “A cada oito segundos, uma criança morre de fome, aproximadamente 11.000 pordia”. (CEBDS, 2006)

Desafios econômicos

• “Os 2,5 bilhões de pessoas que vivem com menos de dois dólares por dia – e querepresentam 40% da população mundial – obtêm somente 5% da renda mundial.Os 10% mais ricos – sendo quase todos habitantes dos países desenvolvidos –conseguem 54% da renda”. (Relatório de Desenvolvimento Humano, PNUD, 2005)

• “US$300 bilhões – 1,6% da receita dos 10% mais ricos da população mundial – ésuficiente para superar a pobreza de um bilhão de pessoas que vivem com menosde US$1 dólar por dia”. (Relatório de Desenvolvimento Humano, PNUD, 2005)

Gostaríamos de destacar que a preocupaçãocom as futuras gerações não é uma novidadeem nossa espécie, pois vamos encontrar tribosindígenas que já tomavam decisõesconsiderando as próximas sete gerações. Oconceito vem sendo debatido e aprofundadoem diversos fóruns, havendo inclusivequestionamentos sobre uma maiorpreocupação com as gerações futuras, emdetrimento da real produção e distribuição deriquezas para a geração presente. O quadro 2apresenta os principais temas que giram emtorno das orientações para a sustentabilidade.Observando sua abrangência, evidencia abusca por um maior exercício da integridadenas relações internas e externas das empresas,incluindo a atenção às conseqüênciastemporais de suas operações, considerando-sea atual e as futuras gerações.

Esses temas refletem o vasto espectro dasiniciativas relacionadas com odesenvolvimento sustentável e as empresas,tratando desde o estabelecimento decompromissos intersetoriais globais até acriação de sistemas de informação para ogerenciamento do assunto, tais como: GRI;Indicadores Ethos; IBASE; ISO 14000; ISO9000; AFNOR 21000; AA 1000; ISE; SA 8000e Índice Dow Jones de Sustentabilidade.

De fato, o desenvolvimento sustentável e suasconseqüências para os negócios empresariaissão uma realidade, afetando a estrutura dosempreendimentos e o posicionamentoacionário em bolsas de valores do país e doexterior.



ii Depoimento obtido em entrevista, durante as pesquisas de campo.

Perf i l do l íder para um mundoPerf i l do l íder para um mundoPerf i l do l íder para um mundoPerf i l do l íder para um mundoPerf i l do l íder para um mundosustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentável

“Vai viabilizar a visão da interconexão. Vaiconstruir as redes e as parcerias.O processo determina o resultado. Se tiverum meio ético, a sociedade será ética. Tem apercepção desta interdependência. Vai fazeras pontes para as relações daqueles com osmesmos ideais”.ii (Informação verbal)

Voltando ao encontro com os especialistas dasinstituições vinculadas ao movimento dodesenvolvimento sustentável, uma vezabordada a visão de um mundo sustentável

QUADRO 2 – Temas relacionados a sustentabilidade

• Produção de riquezas sem comprometer a capacidade das futuras gerações de tambémfazê-lo, considerando-se os aspectos econômicos, sociais e ambientais.

• Desenvolvimento de cultura adequada à sustentabilidade.

• Busca de equacionamento de uma competitividade sustentável.

• Gerenciamento dos riscos econômicos, sociais e ambientais.

• Desempenho ambiental (consumo de energia e de recursos, efluentes líquidos egasosos, descarte de resíduos sólidos e impacto ambiental dos produtos).

• Normas sobre segurança e medicina do trabalho.

• Inclusão de minorias e busca da diversidade no quadro de empregados.

• Programas sociais e comunitários.

• Tecnologias e produtos “limpos”.

• Gestão do envolvimento das partes interessadas no planejamento e atividades dasorganizações.

• Bom ambiente de trabalho no atendimento às dimensões física, psicológica eespiritual dos empregados.

• Ética, transparência e responsabilidade corporativa no exercício dos negócios e nasrelações com as partes interessadas.

• Estruturação de uma boa governança abrangendo as partes interessadas.

• Novas oportunidades de negócios em função dos riscos e das demandas dasustentabilidade.

• Adesão a acordos nacionais e internacionais de desenvolvimento sustentável.

conversamos sobre qual seria o perfil maisadequado da liderança que vai promover estemundo. Ficou evidenciado que o líder quepromove um mundo sustentável apresentaaspectos que esboçam certo nível de sabedoria.Entendemos como sabedoria o manancial deconteúdos que são universais, um patrimônioda humanidade, que se faz presente em todasas culturas e em todas as épocas da suahistória, representadas por personagens queencaminharam um esforço de aglutinação deseus povos em momentos de extremosdesequilíbrios. Foram guerreiros, religiosos,cidadãos, políticos e empreendedores.



Quanto às recomendações sobre o exercícioda liderança e do poder, vamos encontrarescritos muito antigos, tanto no Ocidentecomo no Oriente. Como exemplo, podemoscitar Marco Aurélio, imperador romano doséculo II d.C., em seu texto Meditações:

“Deves aceitar piedosamente o que teacontece sempre e em toda parte, tratar comjustiça aqueles com quem vives, e vigiar como maior cuidado os teus pensamentos, paraque nenhuma má idéia se instale em ti”.(AURÉLIO, 2002, p.70)

Referindo-nos mais especificamente àsempresas, sendo algumas verdadeiros “impériosmodernos”, os professores americanos JamesL. Bowdith e Anthony F. Buono, em seu livroElementos do ComportamentoOrganizacional (1990), fazem uma boacompilação das teorias de liderança do mundoorganizacional até então. Comentam que atéa década de 1930 havia muitas publicaçõescom sugestões para uma “boa” liderança, semmuita argumentação sobre seusposicionamentos, e que a partir de então,surgiram estudos e pesquisas maissistematizados relacionados ao tema. Definemliderança como:

“Um processo de influência, geralmente deuma pessoa, através do qual um indivíduoou grupo é orientado para o estabelecimentoe atingimento de metas”. (BUONO, 1990,p.118)

Com relação aos estudos desenvolvidos,argumentam que os mesmos podem serclassificados em três categorias pelas suasnaturezas de enfoques, que são:

Iª) Teoria dos Traços de Personalidade – abordaas questões relacionadas às característicaspreferenciais para o desenvolvimento de umaliderança eficaz. Foi criticada por buscarcaracterísticas primordiais, que nãoencontraram coerência na prática.

2ª) Teorias Comportamental e Funcional –estavam voltadas para a identificação do estilopreferencial do líder no desempenho das suasfunções. Como exemplos tradicionais, temosos estilos de liderança: autocrática (comandorígido do líder sobre o grupo); democrática

(geração de idéias e decisões feitas em conjuntocom o grupo) e laissez-faire (grande autonomiado grupo com pouco envolvimento do líder).Outra teoria – do Grid Gerencial –desenvolvida na década de 60, classificava aslideranças conforme fossem mais voltadas paraas pessoas ou para a produção. Propunha queos líderes poderiam ser desenvolvidos para serigualmente hábeis nas duas orientaçõespreferenciais. Essa teoria recebeu críticas porfalta de evidências concretas de que a liderançaseria mais eficaz sempre com essa mesmapostura.

3ª) Teorias Contingenciais – estudosposteriores às teorias comportamental efuncional, demonstraram que a liderança seriamais eficaz quando voltada para as pessoas oupara a produção, dependendo da situação oudo grupo envolvido. Assim, o líder mais eficazteria a flexibilidade de adaptar o seu estilo aocontexto a que estivesse submetido. Emborase posicionando como complementar aomodelo do Grid Gerencial, a teoria daLiderança Situacional recebeu críticas por nãoexpressar o “espírito de equipe” intrínseco àprimeira.

Ainda em sua obra, Bowdith e Buonomencionam a relação entre os estudos sobre aliderança e outros, voltados para a função degerência, colocando esta última como umaatividade mais abrangente do que a função deliderar outras pessoas. Descrevem pesquisasque acompanharam o comportamento de altosexecutivos, evidenciando a extensa gama decompromissos que tinham, além da supervisãodireta de equipes de trabalho.

Basicamente, os altos gerentes, além deelaborar visões e tomar decisões de diversasnaturezas, orientando as atividades desubordinados mais próximos e de milhares depessoas que não conhecem, desenvolvemrelacionamentos de rede muito além de seusgrupos de colaboradores diretos, envolvendoquestões de caráter político e de parcerias, paraobter condições de implementar suas agendasespecíficas.

É interessante que, aqui, tinha-se uma visãoda função gerencial como mais importante eabrangente que a função de liderança. Ao



longo das últimas décadas, essa percepção sereverteu, entendendo-se as funçõesadministrativas como uma das atribuições daslideranças que detêm um leque deresponsabilidades maior, além do nível derelacionamento com seus grupos de trabalhodireto.

Como tendência para um encaminhamentodessa discussão, os autores comentam odesenvolvimento do conceito de LiderançaTransformacional, contrapondo-se aoconceito de Liderança Transacional. Assim,esta teria uma visão mais restrita dorelacionamento com os subordinados,percebendo suas interações como um processode troca entre trabalho e recompensa. Já aspesquisas sobre Liderança Transformacionalapontaram as seguintes características quediferenciam esses líderes dos indivíduos comorientações transacionais: identificaçãocomo um agente de mudança; coragem eextroversão; fé nas pessoas; orientação porvalores; capacidade de estarem sempre

Características da educação para umCaracterísticas da educação para umCaracterísticas da educação para umCaracterísticas da educação para umCaracterísticas da educação para ummundo sustentávelmundo sustentávelmundo sustentávelmundo sustentávelmundo sustentável

“Educação sobre si mesmo, poisautoconhecimento é a chave. Deve saber

Figura 2 – Perfil de maturidade de lideranças conscientes

aprendendo; capacidade de lidar com acomplexidade, ambigüidade e incerteza; sãovisionários.

O conceito de Organizações Conscientescompreende que, para o seu desenvolvimento,teríamos de potencializar líderes diferenciados.Percebemos o que estamos preparados paraperceber e isso depende da nossa naturezaintrínseca, de repertórios gerais e conteúdossistematizados. O conceito que traz implícitoo modelo do Perfil de Maturidade Pessoal parao desenvolvimento de lideranças(humanamente) conscientes, parece ser umdos enfoques alternativos para a elaboração deuma teoria de liderança, adequada aomovimento pela sustentabilidade global.

O mesmo propõe um processo de evolução daslideranças em quatro eixos fundamentais (verfigura 2 abaixo): autoconhecimento;conhecimento do outro; conhecimento demundo e conhecimento da dinâmica vital dasorganizações e suas tecnologias.

sobre as coisas que o realizam e que fazemsentido para ele. Para a sustentabilidade,tem que ser algo que vem de dentro. Se nãofor assim, haverá incoerências”iii .(Informação verbal)

iii Depoimento obtido em entrevista, durante as pesquisas de campo.



Referindo-nos outra vez aos representantesdas instituições pró-sustentabilidade, aoresponderem sobre as característicaseducacionais necessárias à formação doslíderes que vão conduzir um desenvolvimentosustentável, em seus posicionamentos ficounítida a necessidade da revisão do processoeducacional, tanto em termos de conteúdoquanto de forma, de maneira que possamosaprimorar “sensos de conexão” subjacentes ao“Perfil de Maturidade Pessoal“ das lideranças.

Com relação à educação e à pedagogia, nãopretendemos fazer aqui um tratado sobre essasciências, e sim, apontarmos as iniciativas maisrecentes que influenciam a educação em gerale, mais especificamente, a educação executivavoltada para a sustentabilidade.

Resgatando superficialmente a história dacaminhada educacional, podemos partir dasorganizações tribais da humanidade, em queos conhecimentos ritualísticos eramtransmitidos pela vivência direta para aspróximas gerações. Como naquela época pré-histórica não havia escrita, os conhecimentoseram passados pela prática. Na realidade,segundo a Biologia, conhecer e viver são amesma coisa, sendo característica integrantede qualquer ser vivo. Ao evoluirmos em termosfilosóficos e culturais, tanto no Oriente quantono Ocidente, vamos encontrar uma educaçãoelitizada para as classes dominantes, letradas,enquanto as grandes massas são formadas poranalfabetos. No Ocidente, os ensinamentosocorrem dentro das próprias famílias, nãoexistindo ainda as escolas do Estado. Nomundo da Grécia Clássica, surge a origem dotermo pedagogia que vem de paidagogos, nomedado a quem levava as crianças para as escolas:na época, os escravos. Com o passar do tempo,o termo ganhou abrangência e passou asignificar a ciência que estuda, investiga e avaliao processo educacional, ou seja, a própria teoriada educação.

Desde então, a educação vem passando porgerações, refletindo influências religiosas epolíticas de forma mais sistematizada, dandoorigem, nos últimos séculos, à preocupação eteorias com a democratização do ensino e comos relacionamentos entre ideologia – conteúdo– método – professor – aluno.

Quanto à educação de adultos, ela tambémestá presente em toda a história dahumanidade e, como comenta Oliveira (2005),em seu artigo Andragogia – A Educação deAdultos, ganha caráter científico a partir dacontribuição de diversas ciências epesquisadores na primeira metade do séculopassado.

Antes, tínhamos a pedagogia do ensinar peloprofessor e do aprender pelo aluno, do séculoVII, que “viajando” pelo tempo vai influenciaro método educacional da escola pública doséculo XIX, bem como o ensino superior.

O termo utilizado para a ciência de educaçãode adultos é a andragogia, que significa a artee a ciência de ajudar os adultos a aprenderem.Sua origem é atribuída ao Dr. MalcolmKnowles, que o cunhou e disseminou a partirda década de 1960. Dr. Malcolm dá suporteaos princípios da andragogia contrapondo-osaos da pedagogia, considerando a experiênciade vida dos adultos, que requer uma plenalegitimação das suas identidades, expectativase contextos quanto: à necessidade deconhecer; o autoconceito do aprendiz; o papelda experiência; a prontidão para aprender; aorientação para a aprendizagem e a motivação.

Ainda com relação à educação de adultos,podemos nos referir ao educador Paulo Freire,que através de sua obra dá uma contribuiçãosingular ao mundo no processo de formaçãode homens maduros para a vida. Em umtrecho do seu livro A Pedagogia da Autonomia(1996), nos diz:

“É preciso que o formando, desde o princípiomesmo de sua experiência formadora,assumindo-se como sujeito também daprodução do saber, se convençadefinitivamente de que ensinar não étransferir conhecimento, mas criar aspossibilidades para a sua produção ou a suaconstrução”. (FREIRE, 1996, p. 22)

Esses esforços evidenciam a busca de umarelação entre a postura do educador e a doeducando, de serem co-partícipes nadescoberta e construção da realidade em queambos legitimam suas vivências. É acompreensão e o desenvolvimento do poder eda responsabilidade que temos em cada um



de nós, para a condução mais consciente danossa própria vida e conseqüente compromissocom a sociedade na qual estamos inseridos.

Até aqui, tivemos um breve panorama sobre aeducação em geral e a evolução dos métodose processos relacionados à formação de adultos,que estão diretamente vinculados à educaçãopara o desenvolvimento de lideranças. Cabe,ainda, ressaltar alguns movimentos que vêminfluenciando globalmente a educação.

Os dois últimos movimentos decenaispromovidos pela UNESCO sãofundamentados nos relatórios da ComissãoInternacional sobre Educação para o SéculoXXI, em 1996, e A Década das Nações Unidasda Educação para o DesenvolvimentoSustentável, em 2005. O primeiro, após realizaruma extensa análise do contexto mundial, daeducação e suas tendências, estabeleceu o queficou conhecido como Os Quatro Pilares daEducação: aprender a conhecer; aprender afazer; aprender a viver juntos e aprender a ser.O segundo propõe uma adequação doconteúdo educacional mundial, direcionando-o para o desenvolvimento sustentável eabrangendo todos os espaços de aprendizadoao longo da vida de um indivíduo. Umareferência, como objetivo educacional para operíodo 2005-2014:

“O objetivo global da década é integrar osvalores inerentes ao desenvolvimentosustentável em todos os aspectos daaprendizagem, com o intuito de fomentarmudanças de comportamento que permitamcriar uma sociedade sustentável e mais justapara todos”. (UNESCO, 2005, p. 17)

Outro movimento relevante, o da“transdisciplinaridade”, iniciado por JeanPiaget na década de 1950, cujos históricos econteúdos fizeram parte deste estudo, vempenetrando e interferindo diretamente nosistema educacional global voltado para asustentabilidade, bem como influenciando naformação de lideranças. Em termos gerais,propõe uma abordagem multifocal decompreensão da realidade e de conteúdoseducacionais, que vão além das disciplinasespecializadas. É perceber e vivenciar acomplexidade.

O INSTRUMENTO DE AO INSTRUMENTO DE AO INSTRUMENTO DE AO INSTRUMENTO DE AO INSTRUMENTO DE AVVVVVALIAÇÃO PALIAÇÃO PALIAÇÃO PALIAÇÃO PALIAÇÃO PARAARAARAARAARAEDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PEDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PEDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PEDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PEDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA AARA AARA AARA AARA ASUSTENTSUSTENTSUSTENTSUSTENTSUSTENTABILIDADE (IAELS)ABILIDADE (IAELS)ABILIDADE (IAELS)ABILIDADE (IAELS)ABILIDADE (IAELS)

Após efetuarmos as pesquisas teóricas relativasà ELS (que envolveu o estudo de conceitos ehistórias da educação, da liderança e dasustentabilidade, dos sistemas de gestãopertinentes em geral, movimentos e eventosafins), e também depois das pesquisas decampo (quando interagimos com especialistasde instituições que estão promovendo odesenvolvimento sustentável no país e noexterior, com especialistas de empresasconsideradas referências em ELS, eestabelecemos diálogo com os representantesdas empresas-membro do Centro deReferência), iniciamos a construção do IAELS.As pesquisas de campo, tanto nas empresasconsideradas referenciais no tema, quantonaquelas que são membros do Centro deReferência, apresentaram importância singularpara o reconhecimento das tendências denovas práticas educacionais pertinentes.Constatamos que no mundo empresarial hámais práticas estabelecidas do que conceitosdefinidos. Entendemos que essa conclusão sejustifica pela própria natureza pragmática dasorganizações empreendedoras.

Finalmente, junto com as empresas-membrodo Centro, consolidamos os conceitosenvolvidos na ELS e convergimos, dentro deum processo orgânico, para a identificação defatores e condições gerais, que permitiriamaferir o nível de sofisticação da ELS nasorganizações, mesclando-se teoria e prática.Chegamos, então, à construção de uminstrumento que incorpora a bagagem deconteúdos trabalhados nessa pesquisa (veranexo). Os elementos considerados essenciaispara a avaliação da ELS foram:

a) Aspectos fundamentais – enfoca condiçõesbásicas observadas na organização, quepromovem a educação de lideranças para asustentabilidade e as demais iniciativaspertinentes ao tema. Avalia os itens:abrangência da identidade quanto àorientação para as partes interessadas;consideração das partes interessadas;abrangência da governança corporativarelacionada às partes interessadas;



envolvimento da presidência; adequação daestrutura organizacional e coerência entrediscurso e prática;

b) Conceitos utilizados – afere o nível deconceituação que a empresa apresenta, paraexplicar e elaborar suas práticas relativas àeducação de lideranças para asustentabilidade. Avalia os itens: identidade(se voltada para o atendimento a demandashumanas); organização (se entidade viva);educação (como desenvolvimentohumano); liderança (como liderançaconsciente); sustentabilidade e partesinteressadas;

c) Conteúdo educacional – aborda aspectosrelacionados aos temas do conteúdoeducacional voltados para asustentabilidade. Avalia os itens: perfil dematuridade das lideranças; temasespecíficos da sustentabilidade; sistemas degestão e medição específicos;metadisciplinaridade; permeabilidade dasustentabilidade nos diversos assuntos deoutras especialidades, e adequabilidade doconteúdo à realidade organizacional.

d) Práticas e processos – atentaoperacionalmente aos aspectosmetodológicos da ELS. Avalia os itens:relação entre teoria e prática; processodecisório (se participativo); cultura paramudança e aprendizagem; respeito àindividualidade; andragogia; vivências;tutoria (coaching); aprendizado in loco eautodesenvolvimento;

e) Planejamento da ELS – verifica o nível deorganização do planejamento da educaçãode lideranças para a sustentabilidade. Avaliaos itens: vínculo com o planejamentoorganizacional; envolvimento daslideranças; envolvimento das funções;envolvimento das partes interessadas;envolvimento de fontes referenciais;alocação de recursos e acompanhamento deresultados;

f) Comunicação empresarial –compreendendo a função da comunicaçãoempresarial como fator também importanteno processo educacional, confere suaadequação ao desenvolvimento

sustentável. Avalia os itens: conteúdo eforma; reiteração para assimilação;envolvimento das partes interessadas eavaliação;

g) Resultados – questiona o nível dosresultados obtidos, quanto aodesenvolvimento sustentável. Avalia ositens: sistematização dos relacionamentoscom as partes interessadas; reconhecimentointerno; reconhecimento do mercado;reconhecimento da sociedade ereconhecimento na interação com oplaneta.

CONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕESCONCLUSÕES

Quando observamos a essência das iniciativasaqui abordadas, relacionadas àsustentabilidade, liderança e educação, alémde outras voltadas para modelos de gestão(como as concepções de organizações vivas esistemas gerenciais em geral),fundamentalmente percebemos como seusatratores a busca por sensos de conexõesnecessários ao desenvolvimento humano eintrínsecos ao Perfil de Maturidade,mencionado anteriormente.

Resgatamos e transcrevemos esses sensos deconexão com os seus 5 tipos básicos:

• O senso de conexão consigo mesmo, ouseja, conhecer-se e aprender a lidar com asua própria natureza, no sentido decompreender suas vocações, preferências eadministrar o seu “estado de espírito”. Éentender mais sobre a natureza humana,uma atenção ao seu próprio viver;

• O senso de conexão com o outro – aqui énecessário legitimar a existência do outroem si mesmo. Isto é, permitir que o outrose expresse diante de nós. Quando damosatenção a alguém, respeitando a suanatureza, permitimos que ele exista em nósmesmos;

• O senso de conexão histórico – tersensibilidade sobre nossas origens culturais,ter conhecimento sobre nosso percursohistórico, é o que nos permite desenvolveruma consciência da identidade e



compreensão dos comportamentos decomunidades humanas nas suas dimensõespolítica, social e econômica. Conhecendonosso passado e tendo uma noção deidentidade mais clara, torna-se mais fácil aobtenção de um comportamento históricomais lúcido, um sentimento deenvolvimento na construção de um futurocomum;

• O senso de conexão com a natureza –resumidamente, é internalizar a dinâmicade evolução da natureza em todas as suasfases, cósmica e planetária, das partículasmais ínfimas à matéria organizada, daí paraa vida e para a complexidade doscomportamentos animais, até apossibilidade da abrangência da consciênciahumana, percebendo-se como a própriavida se encantando consigo mesma;

• O senso de conexão com as organizações –é perceber as organizações como entidadesvivas que são passadas de geração parageração, e que somos literalmenteportadores dessas entidades enquanto seusintegrantes, através de nossas intenções,sentimentos, conhecimentos ecomportamentos interativos.

De fato, os movimentos pelodesenvolvimento sustentável, datransdisciplinaridade, do repensar a educaçãoe as organizações, e a revisão dos perfis daslideranças, todas essas frentes vêm seinterpenetrando e influenciando sociedades,academias, governos, ONG´s e empresas.

Referindo-nos exclusivamente às empresas,essas iniciativas, em seu conjunto, apontampara conseqüências cada vez mais intensassobre a qualidade dos seus relacionamentosinternos e externos, e longevidadesdecorrentes. Estaremos convivendo comsociedades cada vez mais críticas, maisesclarecidas sobre a interdependência entre aatividade econômica e as condições sócio-ambientais, considerando o momentopresente e as repercussões para as futurasgerações. Só poderemos desenvolver respostasorganizacionais adequadas através delideranças diferenciadas, que tenham umapercepção mais acurada de si e de seus

entornos, valorizando as suas vidas e as demaiscircundantes, e obtendo resultados amplospara todos aqueles envolvidos direta eindiretamente com sua existência e de suasentidades. Lideranças que percebam que estãosempre fazendo história, e que não há objetoobservado independente da natureza e docontexto do sujeito.

O biograma particular que retrataria a ELS podeser simbolizado por círculos concêntricos, naseguinte ordem do mais interno para oexterno: indivíduo – educação – organização– mercado – sociedade – planeta.

Finalmente, a vida não garante certezasconscientes e esta é mais uma história a sercontada. Que sejamos bem-sucedidos!



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Títulos Publicados

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TÍTULOS PUBLICADOSPara acesso à lista completa, favor contatar:

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2006

CI0606 Ritual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidadeRitual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidade. Raimundo SoaresFilho. Julho, 2006.

CI0605 Collaborative practices in major brazilian supply chainsCollaborative practices in major brazilian supply chainsCollaborative practices in major brazilian supply chainsCollaborative practices in major brazilian supply chainsCollaborative practices in major brazilian supply chains. Guilherme Dayrell Mendonça, LunaFlores Viana, Paulo Tarso Vilela Resende. June, 2006.

CI0604 Liderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimentoLiderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimentoLiderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimentoLiderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimentoLiderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimento.Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.

CI0603 Organizational differentiation: leading organizations into adding value to societyOrganizational differentiation: leading organizations into adding value to societyOrganizational differentiation: leading organizations into adding value to societyOrganizational differentiation: leading organizations into adding value to societyOrganizational differentiation: leading organizations into adding value to society.Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.

CI0602 Estratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidadeEstratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidadeEstratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidadeEstratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidadeEstratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidade. Cláudio Bruzzi Boechat, MariaRaquel Grassi, Raimundo Soares Filho. Maio, 2006.

CI0601 Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de casoCultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, José Ofir Praiade Sousa. Janeiro, 2006.

2005

CI0525 Integrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and researIntegrating marketing, manufacturing and research & developmentch & developmentch & developmentch & developmentch & development. Léo F. C. Bruno.Dezembro, 2005.

CI0524 Bases da educação em sustentabilidade em uma escola de negóciosBases da educação em sustentabilidade em uma escola de negóciosBases da educação em sustentabilidade em uma escola de negóciosBases da educação em sustentabilidade em uma escola de negóciosBases da educação em sustentabilidade em uma escola de negócios. Cláudio Bruzzi Boechat,Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.

CI0523 PerPerPerPerPerfil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de casofil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso. Léo F. C.Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.

CI0522 Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem serOs Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem serOs Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem serOs Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem serOs Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem sermensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliancemensurados? O caso Star Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro,2005.

CI0521 Alavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentosAlavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentosda Cemigda Cemigda Cemigda Cemigda Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.

CI0520

CI0519 Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,interdependence and power balanceinterdependence and power balanceinterdependence and power balanceinterdependence and power balanceinterdependence and power balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.

CI0518 Inovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redesInovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redesInovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redesInovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redesInovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redesinterorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionaisinterorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, RafaelTello. Outubro, 2005.

CI0517 Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQRetorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQ. ÁureaHelena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, MarceloNacif Rocha. Outubro, 2005.

CI0516 Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação deModernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação deModernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação deModernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação deModernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação demodelo de gestão por competênciasmodelo de gestão por competênciasmodelo de gestão por competênciasmodelo de gestão por competênciasmodelo de gestão por competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik,Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005.

CI0515

CI0514 The Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. WThe Global Competitiveness Report 2005-2006. World Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF)orld Economic Forum (WEF). CarlosArruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.

CI0513 Estratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentoEstratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamentodas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasildas cadeias de suprimento no Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme DayrellMendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.

I

Caderno de Idéias

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CI0512 Aplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrialAplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrialAplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrialAplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrialAplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrial.Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.

CI0511 Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácitoFórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácitoFórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácitoFórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácitoFórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado,Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.

CI0510 As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno daAs medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno daempresa: uma análise comparativaempresa: uma análise comparativaempresa: uma análise comparativaempresa: uma análise comparativaempresa: uma análise comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.

CI0509 Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentBackward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between governmentpolicies and multinational strategies and organizations – working paperpolicies and multinational strategies and organizations – working paperpolicies and multinational strategies and organizations – working paperpolicies and multinational strategies and organizations – working paperpolicies and multinational strategies and organizations – working paper. Roberto GonzalezDuarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.

CI0508 Competitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtivaCompetitividade na cadeia produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.

CI0507 Personal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectivenessPersonal values and leadership effectiveness. Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,2005.

CI0506 WWWWWorld competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividadeorld competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividadeproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMDproduzidos pelo IMD. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe doNúcleo de Competitividade. Agosto, 2005.

CI0505 The development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeThe development of technological capabilities in immature countries through collaborativeinnovation networks – the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks – the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks – the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks – the Brazilian Genolyptus caseinnovation networks – the Brazilian Genolyptus case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo,Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005.

CI0504 Inversion in the Inversion in the Inversion in the Inversion in the Inversion in the vvvvvolume of olume of olume of olume of olume of aaaaaggregate ggregate ggregate ggregate ggregate vvvvvalue (Value (Value (Value (Value (VAAAAAV) V) V) V) V) wwwwwithin ithin ithin ithin ithin iiiiintermodal ntermodal ntermodal ntermodal ntermodal tttttransportation ransportation ransportation ransportation ransportation sssssystemsystemsystemsystemsystems.Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005.

CI0503 Innovation at Innovation at Innovation at Innovation at Innovation at iiiiinternational nternational nternational nternational nternational cccccompanies in Brazil – ompanies in Brazil – ompanies in Brazil – ompanies in Brazil – ompanies in Brazil – aaaaa ssssstudy of the tudy of the tudy of the tudy of the tudy of the fffffoundroundroundroundroundry y y y y iiiiindustrndustrndustrndustrndustryyyyy. VirgíniaIzabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.

CI0502 Gestão Gestão Gestão Gestão Gestão fffffinanceira e inanceira e inanceira e inanceira e inanceira e gggggestão de estão de estão de estão de estão de vvvvvalor em alor em alor em alor em alor em gggggrandes randes randes randes randes eeeeempresas mpresas mpresas mpresas mpresas bbbbbrasileiras – rasileiras – rasileiras – rasileiras – rasileiras – uuuuuma ma ma ma ma iiiiinvestigaçãonvestigaçãonvestigaçãonvestigaçãonvestigaçãoeeeeempíricampíricampíricampíricampírica. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.

CI0501 The The The The The GGGGGlobal lobal lobal lobal lobal CCCCCompetitiveness ompetitiveness ompetitiveness ompetitiveness ompetitiveness RRRRReport 2004eport 2004eport 2004eport 2004eport 2004 – 20052005200520052005. World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda,Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.

2004

CI0420 Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?Anderson de Souza Sant’anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0419 Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based viewExecutive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view. Betania Tanure;Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0418 A visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplosA visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplosA visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplosA visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplosA visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplosvínculos contratuaisvínculos contratuaisvínculos contratuaisvínculos contratuaisvínculos contratuais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0417 Economic VEconomic VEconomic VEconomic VEconomic Value Added (EValue Added (EValue Added (EValue Added (EValue Added (EVA) e Cash VA) e Cash VA) e Cash VA) e Cash VA) e Cash Value Added (CValue Added (CValue Added (CValue Added (CValue Added (CVA): uma análise comparativaA): uma análise comparativaA): uma análise comparativaA): uma análise comparativaA): uma análise comparativa. HaroldoMoura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004.

CI0416 Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentosSistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos – um casoum casoum casoum casoum casona indústria de cimentosna indústria de cimentosna indústria de cimentosna indústria de cimentosna indústria de cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro,2004.

CI0415 Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –um caso na indústria cimenteiraum caso na indústria cimenteiraum caso na indústria cimenteiraum caso na indústria cimenteiraum caso na indústria cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística.Outubro, 2004.

CI0414 Embedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plantEmbedding knowledge in a new manufacturing plant. Paulo Prochno. Célula de Logística.Outubro, 2004.

CI0413 Estudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividadeEstudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividadeEstudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividadeEstudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividadeEstudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividade. Paulo Resende.Célula de Logística. Outubro, 2004.

II

Títulos Publicados

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CI0412 Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira emCarreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira emCarreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira emCarreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira emCarreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira emassociação a representações de competências profissionaisassociação a representações de competências profissionaisassociação a representações de competências profissionaisassociação a representações de competências profissionaisassociação a representações de competências profissionais. Zélia Miranda Kilimnik; IsoldaVeloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2004.

CI0411 Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo deUniversidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo decasocasocasocasocaso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0410 Dimensões da internacionalizaçãoDimensões da internacionalizaçãoDimensões da internacionalizaçãoDimensões da internacionalizaçãoDimensões da internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004.

CI0409 A criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. OA criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. Omodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaçãomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaçãomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaçãomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovaçãomodelo pipeline da empresa para a criatividade e inovação. Marcos Augusto Boro. Núcleode Competitividade. Julho, 2004.

CI0408 Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaçãoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaçãoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaçãoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizaçãoDesenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organização. Afonso Otávio Cozzi;Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.

CI0407 Retenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento eRetenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento eRetenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento eRetenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento eRetenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento ecriação de valorcriação de valorcriação de valorcriação de valorcriação de valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Julho, 2004.

CI0406 Project finance theory and project controlProject finance theory and project controlProject finance theory and project controlProject finance theory and project controlProject finance theory and project control. José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel deOliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004.

CI0405 O valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valorO valor da arte e a arte do valor. Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004.

CI0404 VVVVVoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciashumanashumanashumanashumanashumanas. Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio Mattiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.

CI0403 Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrandoConcepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrandoConcepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrandoConcepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrandoConcepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrandoconceitosconceitosconceitosconceitosconceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel Guimarães Henrique. Célula de Marketing.Abril, 2004.

CI0402 Proposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célulade Marketing. Abril, 2004.

CI0401 Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso. Lúcio J. Diniz.Janeiro, 2004.

2003

CI0327 Aquisições. Um perAquisições. Um perAquisições. Um perAquisições. Um perAquisições. Um perfil das operações no Brasilfil das operações no Brasilfil das operações no Brasilfil das operações no Brasilfil das operações no Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0326 Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: Free trade and transportation infrastructure in Brazil: tttttowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approach. PauloResende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003.

CI0325 Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationshipmarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotivemarketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotiveindustrindustrindustrindustrindustryyyyy. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0324 Levels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and itsLevels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and itsoperational measuresoperational measuresoperational measuresoperational measuresoperational measures. Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; Luis Antônio Godinho.Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0323 A organização orientada para relacionamentosA organização orientada para relacionamentosA organização orientada para relacionamentosA organização orientada para relacionamentosA organização orientada para relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso CláudioHildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0322 Estratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributoEstratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributo“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva. Luiz Carlosdos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0321 Marketing de relacionamento interno nas organizaçõesMarketing de relacionamento interno nas organizaçõesMarketing de relacionamento interno nas organizaçõesMarketing de relacionamento interno nas organizaçõesMarketing de relacionamento interno nas organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro; IêdaLima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

III

Caderno de Idéias

24

CI0320 Alliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovationAlliances as a tool for effective innovation. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovaçãoe Empreendedorismo. Dezembro, 2003.

CI0319 E-commerce, evolução ou revolução no varejo?E-commerce, evolução ou revolução no varejo?E-commerce, evolução ou revolução no varejo?E-commerce, evolução ou revolução no varejo?E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0318 Database Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativo.Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0317 Análise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultadosAnálise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultadosAnálise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultadosAnálise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultadosAnálise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultadosde validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais ede validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais ede validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais ede validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais ede validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais esatisfação no trabalhosatisfação no trabalhosatisfação no trabalhosatisfação no trabalhosatisfação no trabalho. Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0316 Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasde pequeno e médio portesde pequeno e médio portesde pequeno e médio portesde pequeno e médio portesde pequeno e médio portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0315 Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes;Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.

CI0314 Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos?Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos?Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos?Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos?Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur;Rosangela Rezende Pedrosa; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0313 Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada porEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada porEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada porEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada porEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada poruma modernidade de políticas e práticas de gestão?uma modernidade de políticas e práticas de gestão?uma modernidade de políticas e práticas de gestão?uma modernidade de políticas e práticas de gestão?uma modernidade de políticas e práticas de gestão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson deSouza Sant’anna; Talita Ribeiro da Luz. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2003.

CI0312 Crescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivasCrescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. José PaschoalRossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.

CI0311 Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.

CI0310 Explaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostExplaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal hostmarket. market. market. market. market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0309 Alianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo deEmpreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0308 Estratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligação. Michel AlfredoAbras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0307 Finanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagemFinanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagemFinanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagemFinanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagemFinanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagemfinanceira e performance da firma no ambiente de negócios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negócios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negócios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negócios brasileirosfinanceira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros. Michel AlfredoAbras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.

CI0306 Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network. Linda Goulart; Afonso OtávioCozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0305 Construção do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma síntese. MauroCalixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto, 2003.

CI0304 Institutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleumagencyagencyagencyagencyagency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Agosto, 2003.

CI0303

CI0302 Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions. Betania Tanure;Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.

CI0301 Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in BrazilSupply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil.Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.

IV

Títulos Publicados

25

2002

CI0227 Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação deAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação deAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação deAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação deAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação deuma empresa para o meruma empresa para o meruma empresa para o meruma empresa para o meruma empresa para o mercadocadocadocadocado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0226 VVVVValor de maralor de maralor de maralor de maralor de marca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henrique;Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0225 Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçospúblicos concedidospúblicos concedidospúblicos concedidospúblicos concedidospúblicos concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.

CI0224 Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesin Brazilin Brazilin Brazilin Brazilin Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.Dezembro, 2002.

CI0223 Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinalIntensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinaldo desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, nodo desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, noperíodo 1990-1999período 1990-1999período 1990-1999período 1990-1999período 1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia.Dezembro, 2002.

CI0222 Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companies. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de MirandaOliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.

CI0221 Estrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitado. Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0220 Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorsiderúrgicosiderúrgicosiderúrgicosiderúrgicosiderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0219 VVVVVantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiatantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat. AntônioBatista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0218 Influência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadosInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadosInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadosInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadosInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadosinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileirasinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileirasinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileirasinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileirasinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir deM. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0217 A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativosA organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativosA organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativosA organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativosA organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos. Áurea HelenaPuga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002.

CI0216 Entrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentprogramsprogramsprogramsprogramsprograms. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.

CI0215 Inovação em empreendimentos internacionaisInovação em empreendimentos internacionaisInovação em empreendimentos internacionaisInovação em empreendimentos internacionaisInovação em empreendimentos internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças.Outubro, 2002.

CI0214 Institucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudoInstitucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudoInstitucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudoInstitucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudoInstitucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudosobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileirassobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileirassobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileirassobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileirassobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras. LucianaCarvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0213 Empregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresem sujeitos fragmentadosem sujeitos fragmentadosem sujeitos fragmentadosem sujeitos fragmentadosem sujeitos fragmentados. Amyra M. Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0212 Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalhoRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalhoRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalhoRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalhoRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalho.Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0211 Percurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa dePercurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa dePercurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa dePercurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa dePercurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa detelefoniatelefoniatelefoniatelefoniatelefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Agosto, 2002.

CI0210 ¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en lasciencias empresarialesciencias empresarialesciencias empresarialesciencias empresarialesciencias empresariales. Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula de Organizaçãoe Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

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Caderno de Idéias

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CI0209 Determinantes de longevidade das empresas familiaresDeterminantes de longevidade das empresas familiaresDeterminantes de longevidade das empresas familiaresDeterminantes de longevidade das empresas familiaresDeterminantes de longevidade das empresas familiares. Alden G. Lank. Núcleo de EmpresaFamiliar. Agosto, 2002.

CI0208 Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administraçãouma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administraçãouma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administraçãouma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administraçãouma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração.Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célulade Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0207 Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricasPráticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricasPráticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricasPráticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricasPráticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0206 Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparisonManagerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparisonManagerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparisonManagerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparisonManagerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison. Carlos Arruda; David J. Hickson.Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0205 A inserção competitiva do Brasil em 2002A inserção competitiva do Brasil em 2002A inserção competitiva do Brasil em 2002A inserção competitiva do Brasil em 2002A inserção competitiva do Brasil em 2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo deCompetitividade. Maio, 2002.

CI0204 Managing culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resource in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Weber to Hofstedeeber to Hofstedeeber to Hofstedeeber to Hofstedeeber to Hofstede.Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0203 E-business and third party logisticsE-business and third party logisticsE-business and third party logisticsE-business and third party logisticsE-business and third party logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional.Maio, 2002.

CI0202 Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula deMarketing. Janeiro, 2002.

CI0201 Segmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de mercado-alvocado-alvocado-alvocado-alvocado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Célulade Marketing. Janeiro, 2002.

2001

CI0109 TTTTTendências nos merendências nos merendências nos merendências nos merendências nos mercados financeiroscados financeiroscados financeiroscados financeiroscados financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro, 2001.

CI0108 EVEVEVEVEVAAAAA®®®®® – The Economic V – The Economic V – The Economic V – The Economic V – The Economic Value Added and Brazil’alue Added and Brazil’alue Added and Brazil’alue Added and Brazil’alue Added and Brazil’s reality: is the Ws reality: is the Ws reality: is the Ws reality: is the Ws reality: is the WACC calculation reasonableACC calculation reasonableACC calculation reasonableACC calculation reasonableACC calculation reasonablefor our industries?for our industries?for our industries?for our industries?for our industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.

CI0107 TTTTTransferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globaisransferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globaisransferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globaisransferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globaisransferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais. Moacir deM. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.

CI0106 Estratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor. Paulo Resende. Célula deLogística. Agosto, 2001.

CI0105 Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:um estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraisum estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraisum estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraisum estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraisum estudo junto a organizações e profissões em Minas Gerais. Amyra Moyzes Sarsur. Célulade Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0104 A dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissão. Amyra Moyzes Sarsur; Marcus ViníciusGonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0103 Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalhoDesafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalhoDesafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalhoDesafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalhoDesafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L.Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0102 Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: umCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: umCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: umCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: umCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: umestudo exploratório na indústria de propagandaestudo exploratório na indústria de propagandaestudo exploratório na indústria de propagandaestudo exploratório na indústria de propagandaestudo exploratório na indústria de propaganda. Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula deEstratégia. Agosto, 2001.

CI0101 Equilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterização.Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.

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Documents

Educação de lideranças para sustentabilidade