ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

------------------- Union- Discipline -Travail

DIRECTION GENERALE -------------------

------------------- Abidjan, le 9 septembre 2020

ANNEE ACADEMIQUE 2020-2021

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TRONC COMMUN CS/CMS

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COURS DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Animé par :

M.OULEI Louis Bonaventure

Expert-Consultant-Formateur Certifié

PLAN DU COURS

PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS DE MANAGEMENT ET D’ORGANISATION

· Concept de Management

· Concepts d’organisation

DEUXIEME PARTIE : DOMAINES ET FONCTIONS DU MANAGEMENT

· Domaine du management

· Fonctions du Management

TROISIEME PARTIE : LES TÂCHES DE MANAGEMENT

(Organiser, Animer, Motiver, Communiquer, Déléguer, Gérer, Analyser, Décider, Prévoir)

QUATRIEME PARTIE : LA DEMARCHE DE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

· Etat des lieux/ Analyse SWOT/Détermination des axes prioritaires d’action

CINQUIEME PARTIE : LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

· la performance, le leadership, la motivation, le changement organisationnel, la communication et la négociation interpersonnelle et le profil du manager

SIXIEME PARTIE : LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

· Définition du concept, phénomène de résistance eu changement, méthode de résolution des problèmes de résistance au changement

SEPTIEME PARTIE : LA COMMUNICATION ET NEGOCIATION INTERPERSONNELLE

· Communication interpersonnelle et négociation

HUITIEME PARTIE : LA GESTION DES PROJETS

· Définition des notions, typologie des projets, phase d’exécution, de fin et d’évaluation du projet

INTRODUCTION

Aujourd’hui, l’introduction de nouvelles techniques de gestion et l’adaptation des administrations publiques aux nouvelles exigences de bonne gouvernance, de productivité, de compétitivité, de rendement et de performance dans un contexte actuel de mondialisation, dépendent de la place qui est accordée au potentiel humain, à la qualité de service et à la qualité du processus de travail.

Le secteur privé, pour bien fonctionner, a besoin d’un service public de qualité qui assume pleinement ses missions régaliennes ; ses missions de préservation des intérêts nationaux et de résolution des problèmes sociaux.

Le service public doit à cette fin conduire des changements en profondeur en réalisant :

· L’adéquation de ses missions avec les exigences de ses usagers (clients);

· La refonte de ses structures en vue d’améliorer son efficacité.

Ces mutations passent par le développement des compétences managériales des cadres, car le management est par excellence, un outil de conduite du changement. Il est donc nécessaire pour toute administration ou organisation qui aspire à la performance d’adopter le management comme mode de gestion organisationnelle.

Il convient de souligner que d’une façon générale les cadres de l’administration publique africaine ne sont pas tous suffisamment préparés à exercer le métier de manager.

En effet, tout le mode de formation (formation initiale et professionnelle) repose sur la technicité de base et sur la capacité rédactionnelle et non forcément les compétences en matière d’organisation, de planification, d’animation d’équipe et de contrôle et évaluation.

D’où la nécessité de cette formation en mangement qui permettra aux futurs administrateurs de s’imprégner de ce mode de gestion des organisations.

Aussi, importe-t-il de vous faire savoir que vous aurez en charge une équipe de travail et que vous exercerez deux métiers :

· Celui résultant de votre technicité de base ;

· Celui de manager.

Cette formation vous permettra de mieux gérer votre organisation future.

PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS DE MANAGEMENT ET D’ORGANISATION

I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS

I.1.1 Définition du Concept de management

Selon Peter Drucker, le Management c’est : « l’art d’organiser les ressources pour que l’entreprise ou l’organisation réalise des performances satisfaisantes ».

Par conséquent, le management est le métier, la profession, l’activité qui consiste à conduire, à animer, à faire faire, à faire participer dans un contexte donnée un groupe d’hommes et de femmes en vue d’atteindre en commun des objectifs conformes à la finalité de l’organisation.

Ainsi défini, le Management n’est pas réservé aux organisations privées, il concerne toutes les organisations (privées ou publiques).

Le management est un métier en soi (avec un référentiel de compétences en termes de savoir, de savoir-faire et de savoir être), qui se surajoute à la technicité de base du cadre qui l’exerce : droit, économie, finances, comptabilité, physique, chimie, informatique, langue, etc.

Il convient de retenir que le management est donc un processus qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe d’hommes et de femmes pour atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation d’appartenance ; un processus qui permet de planifier, organiser, diriger et contrôler les ressources d’une organisation afin d’atteindre des buts précis.

I.1.2. Définition du Concept d’organisation

Selon KAST et ROSENZWEIG : « Une organisation est un système ouvert, dynamique et vivant composée de sous-ensembles ou sous-systèmes, à savoir :

· le Sous-système raison d’être qui renvoie aux missions, aux buts et aux objectifs poursuivis par l’organisation;

· le sous-système structure qui renvoie à l’organigramme, à la description des postes, au cadre organique, aux règles et procédures, au degré de centralisation ou de décentralisation des décisions;

· le sous-système psycho-social qui renvoie aux rapports sociaux entre les acteurs (un groupe d’hommes et de femmes travaillant ensemble), à la motivation, à la gestion des conflits, au leadership, au style de gestion, à la culture organisationnelle;

· le Sous-système managérial qui renvoie à la direction, à l’animation et à la coordination des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles.

· Le sous-système technologique qui renvoie aux bâtiments, aux équipements, aux méthodes de travail utilisées dans le processus de transformation des intrants ;

· I.2 ENVIRONNEMENT ET COMPOSANTES DE L’ORGANISATION

· I.2.1 Notion d’environnement de l’organisation

· L’environnement ou le contexte environnemental d’une organisation est constitué de l’ensemble complexe des conditions et des acteurs extérieurs à l’organisation qui peuvent affecter positivement ou négativement sa vie, ses composantes (orientation, structures, messages, gestion) et son avenir.

L’environnement d’une organisation peut se distinguer à deux (2) niveaux :

· le macro-environnement appelé environnement conjoncturel, général ou éloigné ;

· le micro-environnement appelé environnement structurel, spécifique ou immédiat.

· I.2.1.1. Le macro-environnement

· Le macro-environnement désigne l’ensemble des grands secteurs d’activités de la société qui peuvent avoir une influence sur l’organisation. Il comprend :

 

1. le contexte politico administratif

Il correspond à l’ensemble des organes du système politique :

· l’exécutif

· le législatif

· le judiciaire

· l’administratif

2. le contexte économique

Il correspond au cadre économique général et comprend l’ensemble des systèmes et des acteurs qui jouent un rôle dans la vie économique de la société, aux évènements économiques qui s’y produisent et aux effets qui en résultent.

3. le contexte technologique

Il s’agit du monde des ressources et un contexte extrêmement dynamique de leur évolution à savoir les mutations technologiques qui englobent la recherche, la production et l’utilisation en vue de l’obtention des ressources à transformer ou des ressources de transformation

4. le contexte socioculturel

Il est constitué de l’ensemble des phénomènes issus des rapports entre les individus d’une collectivité donnée et des caractères généraux propres à cette collectivité, à savoir les aspects relatifs à la démographie, au social, à la culture, à l’éducation, à la santé, à la religion, aux affaires et au travail.

 

 

 

5. Contexte physique

Il se rapporte à la nature, aux dimensions matérielles de l’univers et aux phénomènes qui s’y développent ainsi que des relations que les acteurs entretiennent avec lui. Il se compose notamment des :

· éléments naturels : terre, eau et air ;

· aspects géographiques et topographiques du milieu de vie

· distances, des moyens de transport et de communication

· conditions climatiques

· ressources naturelles, situation énergétique en réserve, effets de l’exploitation, de la conservation, de la restauration et de la disparition

· phénomènes écologiques de la pollution et de la désertification.

I.2.1.2. Le micro-environnement

Le micro-environnement est partagé en cinq (5) grandes catégories d’acteurs selon la nature et leurs actions à l’égard de l’organisation :

 

1. les demandeurs

Il s’agit de ce qu’il est convenu d’appelé le système client, soit :

· les acteurs qui demandent pour eux ou pour d’autres des services, des produits et biens ;

· toutes catégories d’acteurs à qui une organisation offre des services

 

2. les fournisseurs

Il s’agit de ce qu’il est convenu d’appelé le système support, soit :

· les acteurs qui mettent à la disposition de l’organisation des ressources financières, matérielles, humaines, informationnelles, des services des supports et appuis.

 

 

 

3. les régulateurs

Ce sont les pouvoirs publics de tous les niveaux, y compris leurs organes législatif, exécutif, administratif et judiciaire qui, pour assurer le fonctionnement correct de la société, peuvent imposer à l’organisation des obligations ou des règles de conduite (régulations contraignantes) ou la rendre légalement capable d’exercer certains pouvoirs et d’accomplir certains actes (régulations habituelles). Ils agissent par voie de législation (loi), règlement (décret, arrêté et décision), dérèglementation, direction politique et jurisprudence.

 

4. les compétiteurs

Il s’agit de l’ensemble des acteurs qui rivalisent simultanément dans le partage :

· d’un même marché (compétition sur le marché des clients / concurrents)

· d’une même source d’approvisionnement en ressources (compétition sur le marché des ressources)

 

 

 

5. les revendicateurs

Il s’agit de l’ensemble des acteurs constitués ou non en association qui cherchent à promouvoir ou à défendre des objets qu’ils considèrent conformes à leurs besoins, à leurs aspirations, à leurs idéologies ou à leurs valeurs au regard des activités de l’organisation.

Ce sont les groupes de pression, les groupes d’intérêts, les réseaux d’influence, les syndicats, les partis politiques, les groupes de consommateurs, les communautés ethniques, les minorités, les leaders d’opinion, les activistes, les medias, etc.

Ils réclament généralement des changements de conduite de la part de l’organisation. Ce qui peut constituer des menaces. L’organisation a donc tout intérêt à maintenir avec eux un contact régulier pour connaitre leurs buts, leurs intentions et leurs actions.

I.2.1.3 Impact de l’environnement sur l’organisation

Les changements dans l’environnement qu’ils soient économiques, politiques, culturels, démographique ou technologiques peuvent avoir un impact sur l’organisation, principalement sur le sous-système « raison d’être » qui joue un rôle d’interface.

Il importe donc que les gestionnaires des organisations, tant publiques que privées, portent une attention particulière aux changements prévisibles pour y identifier les opportunités (occasions favorables ou porteuses) ou des menaces (conditions défavorables) et ajuster les sous-systèmes internes après avoir décodé les signaux qui leurs parviennent de l’environnement.

I.2.2 Notion de Raison d’être d’une organisation

La raison d’être est le pourquoi de l’existence d’une organisation. Il englobe les éléments suivants :

Mission

Vocation fondamentale ou raison d’être d’une organisation

Objectifs

Résultats mesurables ou observables que l’organisation décide d’atteindre dans un délai déterminé

Vision ou orientation

Buts généraux que l’organisation se propose d’atteindre pour maintenir ou améliorer son positionnement stratégique

Valeurs

Croyances et principes moraux qui servent de référence dans les jugements et la conduite des acteurs interne de l’organisation

Normes ou politiques

Règles formelles ou informelles guidant le comportement des acteurs internes de l’organisation

Biens et services

Résultats des activités d’une organisation destinés à satisfaire les besoins de la totalité ou d’une partie d’une population donnée conformément à sa raison d’être ou à sa mission.

Clientèle

L’ensemble des personnes acquérant les biens ou utilisant les services produits par une organisation

 

Performance

Résultat chiffré obtenu par une organisation. Comparée à une attente ou un objectif, la performance est qualifiée d’excellente, de moyenne ou de faible. Elle sert à mesurer, notamment, le degré de réalisation de la mission et d’atteinte des objectifs (rapport objectifs, moyens et résultats)

Pour la formulation de la raison d’être en d’autres termes la mission générale d’une organisation, il faut prendre en compte :

· la nature du travail ou de la production (l’objet de l’activité, s’agit–il de biens ou service à produire par l’organisation)

· les types ou catégories de clients à qui est destiné la production de l’organisation

· les biens ou services spécifiques produits pour ces clients

· les résultats visés (délai, quantité, chiffre, pourcentage, montant, qualité, nombre, etc).

DEUXIEME PARTIE : DOMAINES ET FONCTIONS DU MANAGEMENT

II. 1. Domaines de management

· Management des objectifs

· Management des affaires ou activités

· Management des hommes

· Management du savoir-faire

· Management des moyens

· Le domaine central, c’est la définition des objectifs. Il faut savoir les définir de façon qualitative et quantitative en termes de qualité, de délai et de coût. Ce management aura aussi pour mission d’établir des priorités.

· Le management des affaires ou activités, c’est toute la mise en œuvre permettant l’atteinte des objectifs, en particulier la gestion des projets et l’organisation des travaux récurrents. Le travail sera réalisé par les hommes (1) qui utiliseront des moyens matériels.

· C’est bien sûr, le management des hommes qui sera le plus important.

· L’efficacité consistera à faire en sorte que les hommes et les moyens matériels soient toujours au meilleur niveau de performance : c’est le management du savoir-faire, ciment de la qualité de l’équipe.

II. 2. Fonctions de management

· L’Organisation

Déterminer les besoins, les moyens d’actions et les personnes responsables de chaque tâche.

· la Planification

Fixer des objectifs, élaborer une stratégie et mettre au point des sous plans pour coordonner des activités.

· la Direction

Diriger et motiver toutes les parties impliquées et résoudre les conflits.

· le Contrôle

Surveiller les activités pour s’assurer qu’elles se déroulent comme prévu.

TROISIEME PARTIE : LES TÂCHES DE MANAGEMENT

1. ORGANISER

· LES HOMMES

- Préparer et effectuer le Recrutement

- Définir le Rôle de chacun

· LES MOYENS

- Acquérir et allouer des Locaux

- Acquérir et allouer du Mobilier

- Acquérir et allouer des outillages, informatique, ...

· LE CADRE DE TRAVAIL

- Définir la structure organisationnelle (organigramme)

- Etablir les règles communes régissant les relations

- Définir et faire connaitre les méthodes de travail

QUE RETENIR :

· Organiser dans la pratique consiste à :

· Tracer le cadre de travail de l'Equipe et définir la position de chacun. Cela qui permet à chacun de se situer sans ambiguïté dans le groupe.

· Choisir les hommes et les femmes de l'Equipe, notamment : les recruter, non pas en fonction du seul besoin immédiat, mais surtout en fonction de leur personnalité et de leur capacité à travailler en équipe.

· Être capable de trouver la juste place à chacun ; celle où il sera le plus efficace.

· Obtenir les moyens matériels et les locaux nécessaires au travail et ceci demande généralement beaucoup d'énergie.

· Mettre en place de règles de fonctionnement en communauté, de choix de méthodes de travail et une définition claire des missions et du pouvoir de décision de chacun.

2 . ANIMER

· CREER DES EQUIPES

· Evaluer les besoins

· Sélectionner et recruter les personnes de qualité

· FAVORISER LES ECHANGES

· Tenir les réunions

· Etablir des Contacts informels

· CREER LA DYNAMIQUE

- Définir des objectifs

- Donner une vision d’avenir

- Encourager l’innovation

QUE RETENIR

· Animer dans le pratique consiste à :

· Donner le mouvement et une âme au groupe ou à l’équipe de travail. C'est au préalable définir clairement le sens du mouvement : les objectifs à court et moyen terme ainsi qu'une vision du futur.

· Donner une vie au groupe en favorisant les échanges par des réunions et de nombreux contacts avec tous.

· Créer en permanence une dynamique pour que la routine ne s'installe pas en encourageant l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ;

· Créer des évènements tels qu'une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

· Pratiquer un Management « sur le terrain » permettant de comprendre les situations réelles vécues par chacun.

3. MOTIVER

· DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL

- Faire la répartition du travail

- Déterminer les niveaux de Responsabilités de chacun

· FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN

- Informer sur l’organisation, les activités et les résultats

- Décloisonner les unités administrative et techniques (services)

· CREER UN CLIMAT AGREABLE

- Aménager les Locaux

- Adapter le Climat de travail : Efficacité sans stress

· DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCE

- Accorder de l’Intérêt à la personne

- Accorder de l’Intérêt au travail effectué

· RECOMPENSER ET PROMOUVOIR

· Octroyer des prix d’excellence

· Stimuler la compétition

QUE RETENIR

· Motiver dans la pratique consiste à :

· Pousser l'individu à travailler avec ardeur et le placer dans une situation où il sera tout à la fois heureux d'effectuer son travail et d’être efficace dans sa réalisation.

· Prendre en compte l'intérêt du travail, les responsabilités et la reconnaissance envers la personne et son travail.

· Définir les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles (local, bureau, outillage,) ont une influence évidente sur la motivation.

· Créer des rapports relationnels et décisionnels fort pour mieux se connaitre en vue de mettre chacun à sa bonne place, et de décider des changements ou des mutations

4 . COMMUNIQUER

· COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE

- pour s ’informer

- pour s’intéresser aux personnes et à leur travail

- pour comprendre les problèmes

- pour informer (situation de l’Entreprise, …)

· COMMUNIQUER AVEC L’EXTERIEUR

- Echanger avec la Direction

- Echanger avec les autres Services

- Echanger avec les Clients, les sous-traitants, les Fournisseurs

· ORGANISER LES COMMUNICATIONS

- Créer les Liaisons Hiérarchiques et Fonctionnelles

- Entretenir et Renforcer les Relations extérieures

· FAVORISER LA COMMUNICATION

QUE RETENIR

· Communiquer dans la pratique consiste à :

· S’imprégner du fait que la communication est une activité très importante qui va au-delà du parler ou des écrits ;

· Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi et qu’il est nécessaire de mettre en place d'une politique de communication efficace.

· Distinguer la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, de la communication de type " information "qui est souvent plus technique et unidirectionnelle.

Le Manager aura donc deux missions :

· La première sera de bien communiquer avec son équipe et de favoriser la communication entre les membres de l'équipe et avec les interlocuteurs externes.

· La deuxième mission sera d'organiser les circuits d'information pour que les données de travail puissent être utilisées par tous ceux qui en ont besoin sans pour autant les noyer sous un flot d'informations inutiles.

Pour le Manager, communiquer implique aussi une grande disponibilité : c'est une politique de porte ouverte, c'est accepter d'être interrompu dans ses travaux personnels ; mais cela permet de comprendre les autres, de les aider et de s'informer de la situation du travail.

5 . FAIRE FAIRE

· DELEGUER

- Définir la Mission ou la Tâche

- S’assurer de ses possibilités d’exécution

- Confier à d’autres collaborateurs l’exécution d’une partie de ses missions

· CONTROLER

- S’informer (Ecouter et se faire un jugement)

- Tirer les conclusions

· SOUTENIR

- assurer un suivi psychologique (compréhension)

- endosser les décisions de son collaborateur

- donner les moyens nécessaires

QUE RETENIR

· Faire-Faire dans la pratique consiste à :

· Déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.

· se dégager suffisamment du quotidien pour prendre de la hauteur de vue et assurer une bonne direction.

· Se donner une période de formation et d 'apprentissage des collaborateurs délégataires : c'est un investissement.

· Renforcer le contrôle des actions et le soutien à la personne à qui on a confié le travail :

· s'informer aussi par toutes les sources possibles et en particulier par le recueil d'informations sur le terrain (bureaux, labos)

6 . GERER

· LA “PRODUCTION” (Etudes, Documents, Produits, ...)

- assurer la réalisation des biens et services

- Prendre en compte les aléas du processus

· LES COUTS

- maitriser les coûts et assurer le respect

-constituer un barème des coûts

· LE TEMPS

-Planifier les activités dans le temps

- Gérer et Contrôler l’avancement

- Gérer son propre temps

· LES HOMMES

- Assurer le Recrutement

- Réaliser l’adéquation de la formation à l’emploi (poste de travail)

- Gérer les conflits interpersonnels

QUE RETENIR

· Gérer dans la pratique consiste à :

· S'occuper du quotidien, de l'avancement du travail, des problèmes techniques, de la disponibilité du personnel, des plannings et des coûts.

· S'occuper du personnel, des embauches, des départs, des absences, des congés, des conflits.

7 . ANALYSER

· DETERMINER LES CRITERES DE MESURE

· ANALYSER LA PRODUCTIVITE

- Mesurer les résultats Réalisés par rapport aux Prévisions

- Résoudre les problèmes

· ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS

· ANALYSER L’EVOLUTION DES DELAIS

· ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL

· S’ANALYSER

- Assurer la maîtrise de son temps

- Gérer ses problèmes relationnels

- Accroitre ses connaissances (Evolution, Formation)

- Gérer ses aspirations.

QUE RETENIR

· Analyser dans la pratique consiste à :

· Examiner et réfléchir sur la situation avec une certaine hauteur de vue.

· Se donner certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et de la situation du personnel.

· Prendre un peu de recul pour s’examiner soi-même : comment gère-t-on son temps ? quels sont ses problèmes relationnels ? ses connaissances ? ses aspirations ?

· QUE RETENIR

· Décider dans la pratique consiste à :

· faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.

· impliquer au maximum tous les membres de son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable.

· faire tout pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.

· trancher et convaincre les opposants de suivre la décision effectuée.

9. PREVOIR

· L’EVOLUTION DES BESOINS

- Definir des Axes de recherche

- Créer de Nouveaux produits

· L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS

- Etablir des Contrats

- Réaliser des Investissements

· L’EVOLUTION DU PERSONNEL

- Assurer la Formation

- Créer les conditions de Promotions, mutations, embauches

· L’EVOLUTION DES MOYENS

- Aménager les locaux et acquérir des outillages

- Définir des Méthodes de production

· UNE PLANIFICATION A LONG TERME

· QUE RETENIR

· Prévoir dans la pratique consiste à :

· Gouverner ; Cet adage s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.

· Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des clients. C'est estimer les investissements, les moyens humains et matériels de demain ; c'est planifier à long terme. C’est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.

· Les tâches et les domaines de management

Tâches

Objectifs

Hommes

Moyens

Affaires

Savoir-faire

Organiser

Animer

Motiver

Communiquer

Faire-faire

Gérer

Analyser

Décider

Prévoir

IV-ROLES DU MANAGER SELON MINTZBERG

· Rôles interpersonnels

· Symbole

· Leader

· Agent de liaison

· Rôles informationnels

· Observateur actif

· Diffuseur

· Porte-parole

· Rôles décisionnels

· Entrepreneur

· Régulateur

· Répartiteur de ressources

· Négociateur

QUATRIEME PARTIE : LA DEMARCHE DE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

le diagnostic de l’organisation est une étape importante du processus de management. Ce diagnostic est le point de départ de l’ensemble des actions de réflexion sur le développement d’une organisation. Le diagnostic de l’organisation se décompose en trois parties :

· Analyse du contexte ou état des lieux ;

· Diagnostic organisationnel proprement dit ;

· Détermination des orientations et axes prioritaires d’actions.

· V.1. L'ÉTAT DES LIEUX

· L’état des lieux vise à recueillir l’ensemble des données disponibles (données statistiques, études, grands projets dans le cadre des contrats de plan d’actions, études conduites sur les attentes des usagers, degré de satisfaction, modes d’organisation des services de l’Etat).

· Toutes ces informations permettent de dresser une cartographie de la structure et du champ d’actions, d’établir une photographie des politiques prioritaires des acteurs publics et de leur mise en œuvre, des attentes des bénéficiaires des services publics. L’Etat des lieux est factuel. Il rend compte de la diversité des actions de l’Etat.

V.2. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES ET DES MENACES ET OPPORTUNITÉS

Pour mettre en œuvre le management stratégique dans une organisation, il est nécessaire de faire un diagnostic interne et externe de la situation actuelle en vue de se projeter dans un futur amélioré.

Le diagnostic interne consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’organisation au regard des sous-systèmes :

· Raison d'être,

· Ressources et technologie ;

· Structure et fonctionnement ;

· Managérial ;

Diagnostic externe consiste à analyser les menaces et opportunités au regard du micro et du macro environnement.

V.3. LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

Le double diagnostic permet d’identifier les enjeux auxquels la structure est confrontée, à savoir ;

· Comment la structure peut-elle pleinement remplir les missions qui lui sont assignées avec l’organisation et le fonctionnement actuel ?

· Comment la structure peut-elle accompagner les évolutions nécessaires par le changement ?

· Comment la structure peut-elle moderniser son organisation et son fonctionnement pour s’adapter aux évolutions nécessaires.

La 3eme étape est importante, car il s'agit de passer des constats (état des lieux) et de leur analyse (diagnostic) à la décision : qu’envisage-t-on de faire ou de ne pas faire ?

CINQUIEME PARTIE : LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Les organisations subissent de multiples influences tant de l’intérieur que de l’extérieur qui peuvent agir positivement ou négativement sur la performance de leurs agents.

Les éléments majeurs du comportement organisationnel sur lesquels nous allons échanger sont : la performance, le leadership, la motivation, le changement organisationnel, la communication, la négociation interpersonnelle et le profil du manager.

La notion de comportement organisationnel met en exergue l’’analyse et l’explication des comportements, des émotions et des processus de réflexion des personnes à leur lieu de travail.

Il s’agit de rendre les individus satisfaits et performants à travers l’accroissement de leur productivité et de la qualité de leur vie au travail.

L’homme est attaché aux symboles et à l’affectivité que lui portent ses semblables et cela est très déterminant dans la conduite des tâches qui lui sont confiées.

V.1. Performance des organisations publiques

V.1.1 Définition de la performance

La performance c’est le résultat obtenu ou attendu dans le cadre de la mise en œuvre des missions et objectifs d’une organisation.

Il s’agit de mesurer, en conformité avec les objectifs et les moyens mis en œuvre, les résultats obtenus, notamment : les biens produits ou les services fournis aux usagers.

Quand on parle de mesurer la performance, on entend généralement mesurer ce qui a été produit à l’aide d’indicateurs. Ex. la consommation à 100% du crédit budgétaire alloué.

V.1.2. Qualités du gestionnaire public (Selon Henri Fayol)

Les qualités que le manager public doit avoir sont :

· Qualités physiques (bien portant et en bonne santé)

· Qualités intellectuelles (aptitudes à comprendre, à entretenir des relations avec ses pairs, à résoudre les conflits, à traiter les informations, à prendre des décisions, à repartir les ressources, à entreprendre, à faire de l’introspection)

· Qualités morales (énergie, fermeté, courage, tact, dignité)

· culture générale (en savoir plus que son domaine d’expertise ;

· Connaissances spéciales et expériences.

V.2. LEADERSHIP

Le leadership est la capacité qu’à un individu d’influencer les autres dans le sens qu’il désire, sans avoir à recourir, explicitement ou implicitement, à des sanctions formelles, c’est-à-dire aux punitions et récompenses institutionnelles.

En d’autres termes, le leadership est l’aptitude ou l’habileté à influencer un groupe d’hommes et de femmes en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation.

V.2.1. Différents types de leadership

Les différents types de leadership sont :

· le leadership autoritaire qui décide seul. En vigueur généralement dans les pays en voie de développement ;

· le leadership démocratique qui partage son autorité avec ses collaborateurs ;

· le leadership centré sur la tâche à accomplir qui met l’accent sur la production et les agents techniques du travail ;

· le leadership centré sur les relations interpersonnelles qui s’intéresse aux subordonnés.

V.2.2. CINQ FONCTIONS FONDAMENTALES DU LEADER

Les cinq fonctions fondamentales du leader sont :

· fournir une vision prospective au groupe ;

· donner une signification aux évènements;

· assurer une régulation des processus internes;

· entretenir l’interface avec l’environnement de travail (interne et externe) ;

· utiliser et développer de façon optimale les ressources des membres du groupe.

V.2.3. QUATRE OBJECTIFS MORAUX VISES PAR LEADERSHIP

Les quatre objectifs moraux visés leadership sont :

· réaliser l’épanouissement du potentiel humain ;

· établir un juste équilibre entre les besoins individuels et ceux de la communauté;

· défendre les valeurs fondamentales de la communauté ;

· donner aux individus le sens de l’initiative et des responsabilités.

V.2.4. COMPORTEMENTS D’UN LEADER

Les comportements qu’un leader doit avoir sont :

· remettre le processus en question en étant à l’affut des occasions pour changer, grandir, innover, améliorer l’organisation et le fonctionnement des services et en faisant des expériences qui prennent en compte les risques et les erreurs.

· initier une vision partagée en envisageant un futur optimiste et en mobilisant les autres dans une vision commune ; faisant appel à leurs valeurs, intérêts, souhaits et rêves.

· permettre aux autres d’agir en encourageant la collaboration qui met en avant les buts communs et développe la confiance ainsi que les forces des autres par le partage de l’information et du pouvoir qui leur donne plus de visibilité.

· servir de modèle en donnant l’exemple à travers un comportement cohérent avec ses valeurs et en planifiant des petites victoires qui développent le progrès et bâtissent la confiance.

V.2.5. APTITUDES NECESSAIRES AU LEADERSHIP

Les aptitudes nécessaires du leadership sont :

· Être visionnaire, c'est-à-dire avoir le talent de communiquer efficacement avec autrui, de transmettre une vision mobilisatrice de ce qui devrait être une situation idéale des affaires et qui suscite l’enthousiasme et l’engagement d’autrui.

· Savoir déléguer ses pouvoirs, c’est avoir le talent de partager avec ses collaborateurs les connaissances que l’on détient en permettant à certains collaborateurs de partager avec soi le choix des objectifs et des stratégies ainsi que les satisfactions qui entraînent la réalisation de ces objectifs.

· Savoir se comprendre soi-même, c'est-à-dire savoir quelles sont ses forces et faiblesses, chercher à pallier les points faibles en s’entourant de personnes capables de nous y aider, faire continuellement son examen de conscience.

V.2.6. SOURCES DU POUVOIR DU LEADER

Le leader doit avoir un véritable pouvoir de décision, à savoir :

· Le pouvoir issu de la légitimité qui provient de la position du leader dans l’organisation en vertu duquel tous les exécutants ont l’obligation d’obéir sans contrainte particulière au leader.

· Le pouvoir de récompense qui provient de l’aptitude manifestée par le leader à fournir quelque chose que désirent les exécutants en contrepartie des comportements qu’il souhaite obtenir de ces exécutants.

· Le pouvoir de coercition en vertu duquel le leader peut réprimander les travailleurs pour la mauvaise qualité de leur prestation, ceux-ci peuvent en réaction ralentir la production, cesser le travail, s’absenter plus souvent et adopter d’autres attitudes négatives.

· Le pouvoir dû à la personnalité qui fait que le leader est admiré de ses collaborateurs pour certains traits de caractère, de charisme, d’intégrité et de courage qui les amènent à vouloir lui ressembler et souhaitent recevoir de lui une approbation.

· Le pouvoir de compétence qui fait que les collaborateurs ont foi dans les connaissances et la compétence personnelle de leur leader et sont convaincus qu’il sait comment il faut accomplir la tâche.

Ces sources du pouvoir sont divisées en deux catégories selon qu’elles proviennent de la personne ou de l’organisation.

· Le pouvoir qui s’appuie sur la légitimité, le pouvoir de récompenser, le pouvoir de coercition est organisationnel. Il repose sur les lois et règlements de l’organisation et fait partie intégrante de la fonction du leader.

· Le pouvoir dû à la personnalité et le pouvoir de la compétence sont liés à la personne du leader. Ils reposent sur l’admiration qu’on lui porte et la compétence qu’on lui reconnait.

Toutefois un leader doit utiliser tour à tour ces cinq (5) sources de pouvoir selon les moments et la situation, pour susciter tout à la fois la satisfaction et la productivité des collaborateurs.

V.2.7. METHODES D’EVALUATION DU LEADER

Deux (2) méthodes objectives permettent d’évaluer un dirigeant leader :

· Le modèle des traits de caractère qui met l’accent sur les qualités personnelles des leaders et attribue la réussite d’un dirigeant à ses qualifications, talents et caractéristiques personnelles pour évaluer les dirigeants leaders. On peut se référer à l’intelligence, la maturité et l’ouverture d’esprit, la motivation intérieure et la volonté d’accomplissement, l’intérêt pour les autres,

· Le modèle comportemental qui privilégie les actions des leaders c’est – à – dire ce que les leaders font en réalité et comment ils le font en mettant en évidence deux (2) aspects du comportement du dirigeant, à savoir la considération et la capacité d’initiation.

V.3. MOTIVATION ET MOBILISATION DES AGENTS

La motivation consiste à dire qu’il s’agit d’un comportement actif orienté vers un but. Trois (3) éléments doivent toujours faire partie d’une définition de la motivation :

· Un besoin, ce qui incite la personne à agir ;

· Une action, le caractère dynamique ;

· Un but, ce qui soutient l’action en cours.

V.3.1. SOURCES DE MOTIVATION

Les sources de motivation sont de deux ordres :

· La motivation peut trouver son origine à l’intérieur de l’être humain et ses sources sont alors intrinsèques et correspondent aux valeurs, aux besoins et aux croyances des individus (Ex. vouloir être le meilleur dans sa discipline);

· La motivation peut prendre ses sources à l’extérieur de l’individu, habituellement dans son milieu et sont alors extrinsèques et liées aux conditions de travail, aux règles et aux normes présentes dans une organisation. (Ex. une prime octroyée par suite d’un bon rendement en constitue un bel exemple).

V.3.2. PROCESSUS DE MOTIVATION

Le processus de motivation se décrit comme suit :

· Un besoin se fait sentir et crée ainsi une tension ;

· Une action s’enclenche afin de réduire cette dernière ;

· L’action ayant atteint son but;

· Le besoins est satisfait;

· La tension est réduite.

V.3.7.3. THEORIE DE LA MOTIVATION

Selon maslow (1943), les besoins fondamentaux des êtres humains peuvent se classer en cinq (5) grandes catégories :

· Les besoins physiologiques sont des besoins de survie : se nourrir, se reproduire, dormir, respirer, se reposer, se vêtir. Tout manager doit bien comprendre que dans la mesure où les employés sont motivés par des besoins physiologiques, leurs préoccupations ne porteront pas sur le travail qu’ils exécutent. Ces managers devront motiver les employés en leur offrant des augmentations des salaires, de meilleures conditions de travail.

· Les besoins de sécurité sont des besoins de protection et de stabilité, de se prémunir contre la douleur, la menace ou la maladie. Les managers convaincus que les employés ont des besoins de sécurité devront favoriser la sécurité de l’emploi et les avantages sociaux.

· Le besoin d’appartenance est un besoin de camaraderie ou d’amour ainsi que le besoin d’être admis dans un groupe sont tous des besoins d’appartenance. Quand les besoins physiologiques et de sécurité ont été satisfaits, les besoins d’appartenance surviennent et motivent à leur tour les individus. Les managers convaincus que leurs subordonnés ont des besoins d’appartenance, s’efforcent de les favoriser par l’exercice d’activités de loisir dans le cadre de l’organisation.

· Le besoin d’estime est le sentiment d’épanouissement, le sentiment de sa propre valeur, le sentiment d’être estimé ou respecté par les autres. Les managers persuadés que leurs employés ont des besoins d’estime s’illustreront par la publicité qu’entrainent la remise de récompenses et les témoignages de reconnaissance pour les services rendus.

· Les besoins d’accomplissement personnel sont le sentiment de se réaliser dans la vie c’est-à-dire accomplir ses rêves et ambitions sociales. Les managers qui privilégient ce besoin d’accomplissement peuvent par exemple impliquer les employés dans la définition de leurs emplois.

Les motivations non financières ou immatérielles sont plus nombreuses et efficaces. Il s’agit de :

· La considération qui est une attention portée au collaborateur, à sa personne et à son travail en s’intéressant à lui ;

· La politesse en disant bonjour, au revoir, en s’enquérant de la santé des collaborateurs ou de leur état de fatigue, établir une relation avant de plonger dans les dossiers, le travail ;

· L’écoute par la création des occasions d’entendre ce que les collaborateurs individuellement (en entretien) ou collectivement (en réunion) ont à dire ;

· Les petits gestes qui consistent à savoir accorder un retour lorsque les agents ont fait un effort (Ex. : un cadeau à un anniversaire, une fête, un mariage, inviter les agents et leurs conjoints à dîner, un mot bienveillant sans s’immiscer dans la vie privée des gens).

Les organisations publiques doivent faire face à un environnement complexe et en constante mutation. Le contexte actuel exige des organisations publiques d’effectuer des changements majeurs, complexes et nombreux. Ces changements ont des impacts très importants sur les membres de l’organisation dont l’engagement est essentiel à leur réalisation. Plusieurs raisons conduisent le service public à changer son mode de fonctionnement.

· Les raisons économiques à travers le ralentissement de la croissance qui ont pour conséquence la restriction budgétaire de l’Etat ;

· Les raisons technologiques à travers la révolution technologique avec la diffusion de la micro-informatique et des NTIC dans le service public qui impose de travailler autrement pour ne pas perdre une large partie de ses avantages.

SIXIEME PARTIE : LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Le changement organisationnel trouve son explication dans les raisons qui conduisent les dirigeants à faire cette option de gestion, notamment :

· Les raisons sociologiques à travers les changements survenus dans la situation et les habitudes des citoyens, les salariés, les usagers, des consommateurs dont les attentes vis-à-vis de l’administration ne sont plus les mêmes ;

· Les raisons institutionnelles à travers l’intégration du pays dans un champ international plus ouvert (mondialisation, globalisation), dérèglementation, décentralisation, concurrence qui rendent les structures et les modes habituels de fonctionnement du service public obsolètes.

Toutes ces raisons imposent le changement avec des moyens limités et dans un temps restreint. Cette réalité requiert des gestionnaires publics une capacité accrue non seulement de détecter les besoins de changement, mais également d’amener les organisations et ses membres à changer de façon appropriée. Pour relever ce défi, ils doivent donc améliorer leur capacité de gérer le changement organisationnel.

VI.1. Définition du concept de changement

Le changement est le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originelle actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées.

VI.2. Phénomène de résistance au changement

Tout changement organisationnel entraine toujours une certaine résistance de la part des personnes concernées. En effet, le changement organisationnel dérange en ce sens qu’il entraine une modification importante de la manière d’envisager la réalité.

Les résistances au changement sont les problèmes les plus récurrents qu’affrontent les managers car elles prennent les formes les plus diverses :

· Une résistance ouverte ou explicite peut prendre la forme de grèves, d’une diminution de la productivité, de la négligence au travail ou même du sabotage ;

· Une résistance sourde ou implicite peut s’exprimer par un accroissement des retards et de l’absentéisme, de demande de mutation, de démission, une perte de motivation, une baisse de moral et un regain d’accidents ou d’erreurs.

Par conséquent, les managers ont besoin de comprendre les causes de la résistance au changement organisationnel qui sont :

· Les causes d’ordre psychologique ou émotif, notamment la peur de l’inconnu, l’habitude, l’anxiété, l’angoisse, la crainte d’une perte de revenu, le besoin de sécurité, etc.,

· Les causes d’ordre sociologique que sont : le désir de conserver ses relations interpersonnelles ;

· Les causes d’ordre structurel ou conjoncturel que sont : les conditions de travail, le fonctionnement de l’organisation, etc.

VI.3. METHODES DE RESOLUTION DES PROBLEMES DE RESISTANCE AU CHANGEMENT

Il y a la méthode de l’analyse du champ des forces avec Kurt LEWIN, la méthode de changement centrée sur la personne et la méthode de changement centrée sur la tâche et la technologie

VI.3.1. Méthode de l’analyse du champ des forces

Elle consiste pour le manager à agir pour modifier l’équilibre des forces existantes en tentant de changer la situation par :

· L’augmentation de la force de pression vers le changement ;

· la réduction ou la suppression des forces de résistance au changement ;

· le changement de direction d’une force, c’est-à-dire la transformation d’une force de résistance en une pression favorable au changement.

Cette méthode implique de :

· Identifier la situation à changer de façon précise (situation actuelle, situation désirée) ;

· Faire la liste de toutes les forces motrices et restrictives ;

· Identifier les forces les plus importantes et notamment celles sur lesquelles on peut agir ;

· Faire la liste des moyens pour agir sur les forces ;

· Evaluer les moyens (en termes de critères tels que le réalisme, l’impact, les contraintes, les ressources nécessaires, etc.)

· Choisir les moyens à appliquer ;

· Faire un plan d’actions ;

· Exécuter.

VII.3.2. Méthode de changement centrée sur la personne

C’est le processus de changement de l’organisation qui comprend les phases suivantes:

· la collecte de renseignements à l’aide d’un questionnaire auprès des membres d’une organisation ou d’un groupe dans le but d’améliorer les relations entre les membres des groupes ou entres les départements grâce à la discussion des problèmes communs. ;

· la présentation des données sous une forme utile et compréhensible afin de déceler les problèmes du groupe ;

· la rétroaction vers les employés qui ont fourni les données.

VI.3.3. Méthode de changement centrée sur la tâche et la technologie

· Elle consiste en une restauration délibérée, planifiée de la façon dont le travail est réalisé et a pour but d’augmenter la motivation l’adhésion et l’efficacité du personnel et par conséquent d’améliorer la prestation. Elle se traduit par la définition du poste de travail.

· Elle peut également consister en la mise en place des cercles de qualité qui sont des groupes de travail semi autonomes comprenant généralement une dizaine de volontaires issus du même secteur d’activité, qui se réunissent régulièrement pour étudier et résoudre les problèmes de qualité et/ou de production.

SEPTIEME PARTIE : LA COMMUNICATION ET LA NEGOCIATION INTERPERSONNELLE

Le gestionnaire est toujours en situation de communication : parler, écrire, écouter, donner un feed back. Toutes les fonctions de gestion sont liées à la communication : diriger, planifier, gérer, contrôler et évaluer, etc.

Toutes les activités formelles et informelles passent par la communication : réunion, rapport, rencontre, etc. La communication étant un outil permanent de gestion, il importe de bien l’appréhender afin de parvenir à une gestion efficiente et efficace de son organisation.

On distingue deux (2) types de communication : la communication interpersonnelle et la communication organisationnelle.

VII.1. COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

VII. 1.1. Définition

Selon CÔTE, 1991, « la communication peut être considérée comme le lien organique qui permet aux individus d’entrer en contact, d’échanger et par conséquent, de vivre et de travailler en groupe ».

La communication interpersonnelle est donc la transmission et la réception d’idées, de faits, d’opinions, d’attitudes et de sentiments de façon verbale, non verbale, ou les deux façons à la fois qui produisent une réaction.

Par conséquent, la communication interpersonnelle consiste, pour un cadre, à échanger avec son équipe autant d’informations et de signes qu’il est nécessaire de mettre en œuvre pour permettre le fonctionnement optimal de son unité de travail.

La communication est l’un des savoir-faire les plus importants à maitriser par un cadre puisqu’elle permet de :

· S’informer et informer les autres ;

· Donner une opinion, réponse à l’opinion d’autrui ;

· Convaincre, persuader ;

· Animer, motiver ses collaborateurs ;

· Résoudre les différends

· Apprendre ou transmettre pédagogiquement un savoir-faire.

VII1.2. Processus de base de la communication

Le processus de la communication est composé des éléments suivants :

· L’émetteur qui est celui qui prend l’initiative de la communication. Il doit percevoir et juger quand, en quoi et Comment autrui lui est accessible. IL doit pouvoir transmettre un message de façon cohérente et intelligente pour son interlocuteur.

· Le récepteur qui est celui à qui s’adresse le message. Il doit pouvoir traduire, interpréter et comprendre le message.

· Le message qui est le contenu de la communication. Il peut s’agir d’une information ou d’un message qui exprime des dimensions effectives (tendresse, agressivité).

· Le code est le moyen d’exprimer le message, notamment le langage écrit, auditif (musique et langue oral), le langage visuel (dessin, peinture), le langage tactile (le toucher).

· Le canal qui est le système physique permettant la transmission du message de l’émetteur vers le récepteur. Il s’agit de choisir celui qui est le plus approprié en fonction de l’objectif poursuivi, du moment, de la situation, du receveur, etc. (le courrier, fax, communication écrite, téléphone, communication verbale).

· Le décodage qui permet de traduire les symboles, le langage afin que le récepteur puisse comprendre ;

· La rétroaction qui est la réponse que le récepteur donne au message. La rétroaction indique à l’émetteur à condition que le message ait été reçu tel qu’il a été expédié.

VII. 1.4. Différentes formes de la Communication organisationnelle

La communication organisationnelle prend plusieurs formes. Elle est formelle, informelle, descendante, ascendante, horizontal.

· La communication formelle est une communication officielle, codifiée, règlementée. Elle passe par les voies hiérarchiques (note de service, convocation, rapports annuels) ;

· La communication informelle est une communication établie hors des cadres normatifs imposés par l’organisation.

· La communication descendante est une communication dont les messages proviennent de la hiérarchie et sont destinés aux collaborateurs ;

VII.1.5. COMMENT DEFINIR UN PLAN DE COMMUNICATION

Pour définir une politique de communication, il est recommandé de suivre la démarche suivante :

Analyser l‘existant en communication interne.

· Pratiques actuelles en communication

· Actions menées ;

· Compétences en communication des cadres des unités administratives (service) ;

· Supports existants ;

· Moyen mis en œuvre (humains, matériels, financiers).

Déterminer la politique générale de l’Unité de gestion :

· Défis majeurs auxquels sont confrontés l’unité et sa direction ou service d’appartenance ;

· Objectifs priorisés de la période ;

· Stratégie de mise en œuvre ;

· Ecarts à éviter.

Décrire la politique de communication de l’Unité de gestion :

· Quels messages faire passer à quels destinataires pour favoriser l’atteinte des objectifs et de la politique générale ? ;

· Comment organiser l’écoute ?

· Comment organiser la diffusion des messages ?

· Eventuellement : responsabiliser la structure ou la cellule d’animation et de coordination de la politique de communication

· Articulation de la communication interne et externe ;

· Importance des moyens alloués à la communication

· Nature des supports de communication

· Plan de communication

Les actions de communication à mener :

· Lesquels?

· Quand?

· Qui en est responsable?

· Quels sont les moyens alloués?

· Quels sont les indicateurs et le système de suivi –évaluation des actions?.

VII. 2. LA NEGOCIATION

VII.2.1 Définition

La négociation est un processus d’échanges dans le but de créer, modifier ou terminer une relation. La négociation nécessite certains pré requis dont :

· la connaissance des protagonistes ;

· la connaissance de l’objet de la divergence d’opinion, de point de vue ou de position ;

· la connaissance des intérêts des parties et de la nécessité d’échanger ;

· la marge de manœuvre offerte pour la négociation.

Il convient de relever que dans la négociation, les protagonistes peuvent adopter entre eux différents types de rapports dont :

· la compétition ;

· le conflit ;

· la coopération.

VII.2.2 Différentes formes de négociation

Il y a la négociation à dominante conflictuelle et la négociation à dominante coopérative

VII.2.2.1. la négociation à dominante conflictuelle

Elle est caractérisée par :

· une approche basée sur la compétition, la rivalité, l’opposition et le marchandage ;

· des communications axées sur la confrontation, les positions, la méfiance, l’utilisation intensive de stratégie et de tactiques, la tricherie et le mensonge et la communication dure envers les personnes ;

· une façon d’atteindre des résultats basée sur un rapport de forces.

Les conséquences de la négociation à dominante conflictuelle peuvent être :

· la non considération des solutions de rechange ;

· une grande quantité de temps investi ;

· un impact négatif sur les relations entre les parties ;

· des difficultés inhérentes à l’exécution de l’accord.

VIII.2.2.2. la négociation à dominante coopérative

Elle est caractérisée par :

· une approche basée sur la coopération, la confiance, la notion de problème commun à résoudre ;

· les communications axées sur la confiance, la divulgation des renseignements, la recherche de solution de rechange.

Les conséquences de la négociation à dominante coopérative peuvent être:

· une meilleure solution ;

· la satisfaction des besoins des parties ;

· la facilité d’exécution ;

· le maintien d’une relation continue.

VII.2.3. Différentes formes de négociation

· séparer le contenu du problème de la personne c’est-à-dire ne pas personnaliser le problème

· écouter attentivement les protagonistes (écoute active, neutralité, sans juger, sans parti pris)

· parler de manière à être compris les uns par les autres (protagonistes)

· essayer d’identifier et de reconnaitre les intérêts communs des protagonistes

· essayer de comprendre les intérêts des uns et des autres

· demander à l’autre de proposer des solutions (faire le compromis)

· retenir des solutions (solution optimale) pouvant procurer un bénéfice mutuel

HUITIEME PARTIE : LA GESTION DES PROJETS

VIII.1. DEFINITIONS DES NOTIONS CLES

· le projet

Le projet est un ensemble complexe d’activités, d’opérations, de tâches, de missions dont la réalisation concoure à atteindre les objectifs et résultats attendus d’une organisation ou d’une personne et ayant pour finalité la satisfaction des besoins et l’amélioration des conditions de vie et d’existence des populations.

En d’autres termes un projet est un ensemble d’actions à entreprendre par une organisation ou une personne afin de répondre à un besoin défini dans les délais fixés. Il s’agit d’actions temporaires avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines, matérielles), faisant l’objet d’une budgétisation de moyens (budget/ressources financières) et susceptibles d’être évaluer par un bilan.

A cet effet, le projet se distingue des actions quotidiennes ou routinières d’une organisation ou d’une personne.

· la gestion ou la conduite de projet

C’est une organisation méthodique mise en œuvre pour faire en sorte que le produit (bien et service) fourni par le maître d’œuvre réponde aux attentes du maître d’ouvrage et qu’il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévues initialement indépendamment de la production. La gestion de projet a pour objectif d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d’efficacité.

· le maître d’ouvrage

C’est l’entité (organisation ou personne) porteuse du besoin, définissant l’objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Il représente l’utilisateur final à qui l’ouvrage est destiné. Il est responsable de l’expression fonctionnelle des besoins, mais n’a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l’ouvrage.

· le maître d’ouvrage délégué

C’est une entité (organisation ou personne) mandatée par le maitre d’ouvrage qui possède une expérience métier et une technicité nécessaire au pilotage du projet. C’est un assistant à la maîtrise d’ouvrage chargé de faire l’interface entre le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage afin d’aider le maître d’ouvrage à définir clairement ses besoins et à vérifier auprès du maître d’œuvre si l’objectif est techniquement réalisable. Il ne se substitue pas au maître d’ouvrage et n’a pas la responsabilité directe avec le maître d’œuvre.

· le maître d’œuvre

C’est une entité (organisation ou personne) retenue par le maître d’ouvrage pour fournir le produit (biens et services) dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat appelé cahier des charges. Le maitre d’œuvre est responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l’ouvrage conformément aux exigences du maître d’ouvrage.

· le comité de pilotage de projet ou équipe de projet

C’est une structure temporaire spécialement conçue pour gérer le projet du début jusqu’à la clôture. C’est l’ensemble des personnes désignées par le maître d’ouvrage pour assurer la coordination de la réalisation d’un projet.

· le chef de projet ou le directeur de projet

Une personne physique désignée par le maître d’œuvre pour assurer le bon déroulement du projet.

· le chef d’équipe

C’est une personne physique désignée par le chef de projet pour assurer la coordination des activités d’une équipe de travail chargée de fournir un produit spécifique liée à une séquence de travaux.

· le sous-traitant

C’est une entité ou personne physique liée au maître d’œuvre par un contrat appelé sous-traitance en vue de réaliser certains travaux, activités, tâches du projet pour lesquels le maître d’œuvre ne possède pas en interne les ressources ou compétences nécessaires. Le sous-traitant est chargé de réaliser un sous-ensemble du projet directement avec le maître d’œuvre, mais n’a aucune responsabilité directe avec le maître d’ouvrage.

· le plan-projet

C’est un document qui décrit comment, quand, où et par qui un objectif ou un ensemble d’objectifs spécifiques au projet doit être atteint. Ces objectifs comprennent les produits (biens et services), la durée, les coûts, la qualité et les bénéficiaires du projet, les effets et impacts. Dans le cadre de la gestion d’un projet plusieurs plans doivent être élaborés, notamment le plan de projet, le plan de séquence, le plan d’équipe et le plan d’exception. L’objectif d’un plan est de faciliter la communication et le contrôle en définissant ou en estimant les moyens de livraison des produits.

· le livrable

C’est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable qui résulte de l’achèvement d’une séquence ou de toutes les séquences du projet (rapport d’étape, rapport finale, bilan, budget, plan d’action).

· le produit

C’est le résultat final de la réalisation du projet. C’est soit :

· un bien (ex, un bâtiment construit, un ordinateur livré)

· un service (une formation délivré, un soin administré à un patient).

· les jalons du projet

Ce sont des évènements clés d’un projet montrant une certaine progression d’un projet, des dates importantes de réalisation, une réalisation concrète (production de livrables).

· le cycle de vie du projet

C’est l’enchainement dans le temps des étapes et des validations entre l’expression des besoins et la livraison du produit.

· le cycle de vie de l’ouvrage

Ce sont les étapes et les livrables nécessaires à la réalisation de l’ouvrage.

· la fiche de projet

C’est la carte d’identité du projet. Elle décrit de manière sommaire le projet et fournit les informations nécessaires sur les éléments essentiels du projet.

· la lettre de mission

C’est un document signé par le maître d’ouvrage et décrivant de manière précise l’intervention confiée au maître d’œuvre.

· le cahier des charges

C’est un document contractuel qui décrit ce qui est attendu du maître d’œuvre par le maître d’ouvrage. Il contient tous les éléments relatifs à l’expression des besoins et attentes du maître d’ouvrage. Il permet au maître d’œuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et d’assurance qualité.

· la tâche

C’est un ensemble d’opérations à mener pour aboutir à un résultat. A chaque tâche définie, il faut associer :

· un objectif précis et mesurable;

· des ressources humaines, matérielles et financières adaptées;

· une charge de travail exprimé en nombre de journée-homme;

· une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin.

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance.

· les techniques de planification

La construction de planning passe par la modélisation du réseau de dépendance entre tâches sous forme graphique. Il s’agit d’une décomposition structurée du travail. Il faut décomposer en sous-ensembles plus simples.

Plusieurs représentations existent à la base de toute construction de planning :

-la technique de GANTT ou diagramme de GANTT : c’est la technique et représentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources du projet. En ligne, on liste les tâches et en colonnes les jours, semaines ou mois.

Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée. Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement, Ce digramme a été conçu par Henry L. GANTT (en 1917).

la technique de PERT : c’est une technique américaine de modélisation de projet. Elle consiste à mettre en œuvre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leurs chronologies permettent d’avoir un produit fini, Les caractéristiques de PERT sont les suivantes :

•les tâches sont représentées par des flèches ;

•le réseau visualise des dépendances entre tâches.

Exemple : pour mettre en marche une voiture, il faut :

A. Ouvrir la portière,

B. s’installer sur le siège,

C. refermer la portière,

D. Introduire la clé de contact,

E. Démarrer la voiture.

· Termes de références (TDR)

Document écrit qui décrit le contexte et la justification du projet, les objectifs et résultats attendus, les activités à réaliser, la cible ou les bénéficiaires, le calendrier ou programme de réalisation des activités, le coût ou financement, les personnes responsables de l’exécution et les modalités de mise en œuvre du projet. Il précise le but et le champ de l’évaluation, les méthodes à utiliser, les références permettant d’apprécier la performance ou de conduire les analyses, les ressources et le temps nécessaires, ainsi que les conditions de présentation des résultats.

VIII. 2 TYPOLOGIE DES PROJETS :

Il a deux (2) grands types de projets :

· Le projet de production de biens ou projet dur: c’est le projet dont les résultats sont tangibles, saisissables, mesurables et que les effets et impacts sur le changement de vie des populations sont perceptibles à court terme. Exemple : projet de construction d’école, d’un centre de santé ou de fourniture d’équipements et de matériels;

· Le projet de prestation de service ou projet mou : c’est le projet dont les résultats sont intangibles, non saisissables et les effets et impacts sont perceptibles à moyen et long terme. Ex.: projet d’organisation d’un séminaire de formation.

VIII. 3. DIFFERENTES PHASES DU PROCESSUS DE GESTION DU PROJET

A- Phase préparatoire et d’analyse situationnelle (état des lieux et diagnostic)

Elle consiste à faire une immersion dans l’existant d’une entité administrative pour faire le diagnostic et analyser les problèmes et les besoins des populations, les réussites enregistrées, les occasions actuelles, les ressources (humaines, matérielles, naturelles), les potentialités (économiques et financières) disponibles, les domaines d’amélioration en terme de priorité d’action de développement.

Cette phase préparatoire se traduit généralement par la réalisation de trois (3) types d’études, à savoir :

· L’étude d’opportunité qui consiste à identifier de manière claire et précise les besoins du maître d’ouvrage, à déterminer les produits du projet (biens et services), à définir le périmètre du projet (contexte), à définir les utilisateurs des livrables du projet (ciblage ou profilage). Cette étude conduit à la rédaction d’un document nommé : « Termes de référence - TDR».

· l’étude de faisabilité consiste à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique du projet. L’analyse des besoins permet de faire une estimation :

• du coût d’investissement ;

• du fonctionnement du projet (moyens humains et matériels);

• des délais envisagés ;

• des retours sur investissement s’il s’agit de projet générateur de revenus ;

• des risques liés à l’exécution du projet.

Cette étude conduit à l’élaboration du dossier de faisabilité du projet constitué de « la Fiche projet et de la lettre de mission».

· l’étude détaillée consiste à approfondir la faisabilité économique, organisationnelle et technique du projet et particulièrement l’offre de service offert par le potentiel maître d’œuvre afin d’arrêter les clauses contractuelles. Cette étude conduit à l’élaboration « du cahier des charges».

B. PHASE DE RÉALISATION DU PROJET

Il s’agit de la phase opérationnelle de réalisation du projet et de la production des livrables (biens et services). Elle est menée par le maître d’œuvre en relation avec le maître d’ouvrage. Cette phase commence par l’étape de réception du cahier des charges et se termine par celle de la livraison du produit du projet en passant par l’étape d’exécution (planification, la budgétisation des différentes séquences).

· Etape de planification du projet

Il s’agit d’élaborer le document de projet appelé plan de projet qui décrit les objectifs à atteindre, les activités à réaliser, les résultats attendus, les indicateurs de résultats, les personnes chargées de l’exécution des différentes activités, le calendrier de réalisation et le coût du projet.

Pour réaliser cette activité, il faudrait mettre en place le comité de pilotage du projet qui va statuer sur la problématique suivante :

· Que faire? : Identifier et déterminer la nature du ou des projets à réaliser (Pompe villageoise, école, Centre de santé, centre social, route, marché, Activités Génératrices de Revenus, etc),

· Quand le faire? : déterminer la période de réalisation du projet;

· Où le faire? : Identifier le ou les lieux de réalisation du projet;

· Qui le fera? : Identifier et désigner les personnes chargées de la réalisation du ou des projets et les responsabiliser formellement;

· Quelles ressources requises et à mobiliser et comment le faire? : identifier et déterminer les ressources à mobiliser et la stratégie de mobilisation (Evaluer le coût et budget du projet).

· Etape de la budgétisation du projet

Il s’agit de procéder à l’estimation financière globale et détaillée du projet. Pour la réalisation de cette activité, il faut diviser le projet en plusieurs séquences ou lots afin de faciliter le suivi, le contrôle et l’évaluation. Pour chaque séquence, il faut élaborer un plan de séquence qui est un plan de travail du chef d’équipe chargé de gérer la séquence.

Pour tout projet, il y a trois (3) grandes séquences :

· la séquence d’élaboration et d’initialisation du projet;

· la séquence de livraison des produits au maitre d’ouvrage;

· la séquence de clôture et d’évaluation du projet.

Il convient de retenir que cette phase de réalisation du projet a pour résultats :

· la mise en place du comité de pilotage du projet (désignation des personnes chargées de l’exécution des projets);

· la constitution des dossiers techniques de projet (TDR, fiche projet, lettre de mission, cahier des charges, plan de projet, budget, plan de travail d’équipe, plan de suivi – évaluation);

· la mobilisation des ressources internes et externes pour la réalisation des projets;

· la signature du contrat de prestation entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre;

· le démarrage des travaux d’exécution du projet;

· la livraison des produits du projet (biens et services).

C. PHASE DE FIN DE PROJET

C’est l’étape de l’achèvement du projet par le maître d’œuvre et d’appropriation des produits du projet par le maître d’ouvrage. Il s’agit de la réception de l’ouvrage par le maître d’ouvrage des mains du maître d’œuvre. Cette réception fait du maître d’ouvrage le propriétaire exclusif des biens réceptionnés ou le détenteur exclusif des droits d’usage de ces biens ou de la réalisation des prestations.

· la livraison des produits au maître d’ouvrage lui confère le droit de se les approprier et d’en être désormais le propriétaire.

· la réception peut être provisoire sous réserve du droit de contrôle de conformité avec les objectifs initiaux fixés au maître d’œuvre et définitive en cas de satisfaction par le maître d’œuvre de toutes les exigences de conformité.

Cette phase doit aboutir à l’élaboration du rapport d’évaluation du projet et pourrait susciter un audit au cas où les résultats obtenus sont en deçà des objectifs préalablement fixés. Il en est de même si les procédures et les délais n’ont pas été respectés ou que la qualité des produits du projet n’est pas conforme aux caractéristiques décrites dans le cahier des charges. En somme, lorsqu'il y a des irrégularités constatées dans le processus de gestion du projet.

CONCLUSION

Il faut retenir que les éléments déterminant la réussite du dirigeant : la façon dont il saura prendre ses fonctions, assurera ou non sa légitimité initiale et son aptitude à constituer et animer une équipe de direction performante, lui permettront ou non d’inscrire son action dans la durée.

2 Cours de management des organisations publiques animé par M. OULEI Louis Bonaventure