중장기전략 및 전사목표 달성방안

2008. 1

한솔CSN㈜

1

공 유 가 치 (Shared Value)

전략

경영

실천

전략

경영

실천

경영

체질

강화

경영

체질

강화

기업

문화

재구축

기업

문화

재구축

Supply ChainValue Innovation

Leader

매출액 1조원영업이익률 7%

고객/종업원만족도업계 1위달성

글로벌 5대권역거점확보

TPL Big 3

Biz Portfolio 재구축 Soft 경쟁력강화 Global N/W 구축

“한 방향 ”

고객가치 창출고객가치 창출 도전정신도전정신 실행력실행력 신뢰신뢰

경영시스템 Up-Grade

목표관리 성과관리 인재육성 공유가치체득화PI / System 재구축

1. CSN 경영 체계도1. CSN 경영 체계도

2

2. 중장기전략 Review2. 중장기전략 Review

Biz Portfolio

전략 목표

전략 과제

TPL 사업 Asset based

Knowledge based

TPL Big 3 Growth 전략

Plan B

높은 시장성장성(CAGR 11.4%)- ’06년 35.7조 ’10년 55조

화주기업의 이용률 지속증가- ’03년 20%, ’07년 40%, ’10년 60%

정부의 육성 의지

화주 해외이전 Global 물동 증가

소규모 자본투하

자산 활용의 유연성

물류업 KSF의 변화- IT, Consulting 등

Regional Focus

Customer Focus

Product AttributeFocus

Niche Focus

규모의 경제 추구

자원의 제약

IBM Consulting 결과당사에 적합한 방식

PLC상 성장기

시장선도 기업 無

경쟁기업들의 성장전략

Industry Focus

산업별 전문화(5大 산업)

내부역량 강화

Global化

신규/부가사업 개발

Biz Portfolio 재구축

Soft 경쟁력 강화

Global N/W 구축

’06년’07년

Non-Asset based

대규모 자본투하

많은 고정비 발생

시장을 포기할 것인가? 정체하면 도태 생존 문제

시사점외부환경 변화와 당사의 역량을 기초로 판단해 볼 때, 기존의 전략방향은 타당함

전략 운영 및 실행의 미숙으로 인해 전략목표 달성에 차질 발생

① 전략방향① 전략방향

3

2. 중장기전략 Review2. 중장기전략 Review ② 전략운영/실행 : Gap 분석② 전략운영/실행 : Gap 분석

주요요인

영업

운영

관리

Target Industry에 대한 이해도 부족

- 산업의 KSF 이해부족, STP를 통한 정확한 Positioning 미흡

성장 Drive 및 Reference 확보를 위한 저가수주

조달물류 진입을 통한 판매물류, Global 물류로의 확장 지연

Target Industry에 대한 운영경험 부재

- Set-up 비용과다, 고객 Needs 변화에 대한 대응력 부족

Sourcing 역량 부족으로 인한 원가 경쟁력 저하

물류영역별 원단위 관리 부재로 운영생산성 저하

효율적 인력관리 체계 미흡

- 인력활용도 낮음(기존 인력의 TPL 전문인력으로 전환 미흡)

상시적 구조조정 체계 부재 : 부진인력에 대한 관리 미흡

IT 개발능력 미확보로 IT Set-up 비용과다

Gap 발생

전략운영/실행 미숙으로 전략목표와 Gap 발생

영업

이익률

연도

현재추이

전략목표

20072005

Gap

4.1%(92억)

3.7%(170억)

4.0%(400억)

1.1%(31억)

2010

수립

시기

구분(매출액)

5,193억2,748억2,200억’07년

10,050억4,630억2,200억’05년

201020072005

4

2. 중장기전략 Review2. 중장기전략 Review ② 전략운영/실행 : Chasm 극복방안② 전략운영/실행 : Chasm 극복방안

Chasm 극복

경영체질 개선을 통한 전략목표 달성 기반 마련

연도

변곡점

향후방향

20072005

4.1%

3.7%

4.0%

1.1%

2010

전략목표

영업

이익률

2.7%

중장기전략 추진방향

및

추진방안 재구조화

Biz Portfolio 재 구축

Soft 경쟁력 강화 (핵심역량)

5※ Source : 3PL기업 육성 및 해외진출방안(중간보고), 한진물류연구원, 2007.6

시사점주요항목

시장분석

고객분석

경쟁사 분석

기회요소

위협요소

국내 3PL 시장성장 및 이용률 증가

유가인상에 따른 물류원가 상승

화주기업 세제 지원 등 정부의 물류산업 육성정책

화주기업 해외이전에 따른 Global 물류 Needs 증가

화주기업의 물류파트너 선정 시 KBF는 가격경쟁력

물류기업에 대한 만족도가 전반적으로 낮으며, 특히 IT 운영능력

및 Consulting능력에 대해 불만족

외부환경요인 및 업계 內 경쟁심화로 업계 전반 수익성 악화

대형 2PL 및 Global 물류기업의 국내 시장 진출

대한통운 인수에 따른 국내 물류업계 시장 재편

3PL 시장의 높은 성장성과 매력도

국내 기업의 해외진출에 따른 시장확대 및 국내외 물동량 증가

정부 육성정책을 통한 기업 경영환경개선

Player의 증가에 따른 경쟁심화

Cost 위주의 경쟁에 따른 단기 수익성악화

경쟁자 규모 확대, 역량의 급진적인증대에 따른 경쟁력 상실

Global 물류 기업의 국내 시장 진출

3. 경영환경 분석3. 경영환경 분석

6

4. 중장기전략 목표4. 중장기전략 목표

사업구조

경상이익

영업이익

매출액

Vision

30억 129억

영업 99%, 해외 1% 영업 62%, 해외 12%, M&A 24%, 신규사업 2%

31억 140억

Supply Chain Value Innovation Leader (Supply Chain 가치를 혁신하는 최고의 물류기업)

2,748억 5,193억

As – Is (2007) To – Be (2010)

7

5. 전략 Roadmap5. 전략 Roadmap

[ 확산기 ]

선진사 수준4PL 성장

[ 진입기 ]

TPL 진입 및

영업기반 확보

[ 도약기 ]

TPL Big 3

물류회사 도약

신규진입및안정화

단계별

전략방향

(’10년~’13년)

[ 기반 구축기 ]

경영체질 개선 및

성장기반 마련

(’05년 ~ ’07년)

(’08년~’09년)

(’13년~)

Biz Portfolio 재구축

- 5大 산업군 세분화

- 고객기반 Global 진출

- 신규/부가사업, M&A 추진

핵심역량 확보

- 인력, PI & System

High-end 시장 개척 및

관련사업 다각화

Biz 영역확장: 부가가치 창출

- 고객 Marketing Support

Consulting 역량 집중 강화

Supply Chain ValueInnovation Leader

(TPL + IT & Consulting)

C.H. Robinson(벤치마킹대상)

8

6. 전략추진 방향6. 전략추진 방향

Target 산업 및 고객 세분화로 High-end 시장 중심의 Biz Portfolio 재구축

산업별

전문화

고부가가치 특수물류, 부가서비스(폐기, 회수 등) 수행

산업별 전문회사 M&A로 필요역량 확보 및 규모확대

고객사 해외물류 기반으로 한국계 및 다국적 기업 영업 확대

정부 주도 해외물류 사업 참여 : KOTRA, 해양수산부

전략적 Global 거점 확보 : 5大 권역 법인설립

공동화 / 규모의 경제 창출을 위한 Synergy 분야 Focusing

서비스 Scope 확대 : 조달 판매 국제물류

고객차별화 : 초우량 Brand고객 유지, 低수익업체 De-marketing

Global N/W

강화

신규/부가사업

M&A 추진

① Biz Portfolio 재 구축① Biz Portfolio 재 구축

9

Knowledge-based TPL 핵심역량으로 Soft 경쟁력(사람, 프로세스, 시스템) 제고

인적경쟁력

SCM Consultant, 산업별 전문가 확보 및 육성

체계적 경력관리(CDP) 및 인재육성 중심 인사제도 혁신

변화대응력 제고 위한 유연한 조직 구축(영업/운영조직 통합 등)

Process

협력업체 전문화 및 고정비 최소화 구조의 전략 소싱체계 확립

기존 및 외부자원, 내수 및 수출입을 연계한 통합 운송 N/W 구축

선행지표관리 및 업무체계 표준화 : PI를 통한 Cost-down

System

업종별 / 서비스별 IT Set-up 표준방법론 개발

IT경쟁력 확보를 위한 Global Standard Solution 도입, 조기정착

소싱 및 자원 통합운영체계 구축

6. 전략추진 방향6. 전략추진 방향 ② Soft 경쟁력 강화② Soft 경쟁력 강화

10

’08년 그룹 경영방침 : Profitable Growth

CSN 중장기 전략과제 : Biz Portfolio 재구축, Soft 경쟁력 강화, Global N/W 강화

사업재도약 기반 마련

근원적 운영경쟁력 구축

- Value

2008년도 경영방침

考 · 挑 · 迅문화 정착

i nnovation of V alue Chain (사업구조)A ctivity in Sales (영업)L ogistics System (시스템)U nreasonable Process (운영)E xpertism (전문지식)

① M&A② Re-segmentation : 선택과 집중 (Macro Micro)③ 4PL Basement④ Global Biz Reinforcement

① M&A② Re-segmentation : 선택과 집중 (Macro Micro)③ 4PL Basement④ Global Biz Reinforcement

① Supply Chain Planning② Process Synchronization③ Profit Center化④ Neuron Project(Process Innovation)

① Supply Chain Planning② Process Synchronization③ Profit Center化④ Neuron Project(Process Innovation)

① 전략적 思考

② 挑戰의식

③ 迅速한 실행

① 전략적 思考

② 挑戰의식

③ 迅速한 실행

7. 2008년도 경영방침7. 2008년도 경영방침

11

수주 및 Setting Process 개선으로 수익중심 영업기반 마련

단가 인상 및 원가개선으로 TPL 운영효율 증대 (만도, SGEC)

성북창고 양수로 보관비 절감 및 TPL 영업 활성화(가동율 72%→85%)

복화운송 확대(’07년 25%→28%) 및 전략적 통합운송 N/W구축으로 단가인상 억제

’08년 센터 원가절감 추진 및 운영경비 10% 절감

’07년 차질요인

Target Industry 정확한 STP 및 환경변화 적응 미흡

수익중심 규모확대 및 운영 효율 증대

Target Industry에 대한 정확한 STP 및 운영경험 미흡- 고객 Needs 변화에 대한 대응력 부족

성장 Drive 및 Reference 확보를 위한 저가수주

Sourcing 역량 부족으로 인한 원가 경쟁력 저하

IT 개발능력 미확보로 IT Set-up 비용과다

CVA > 0 달성

CVA > 0을 위한 Stretch Goal 목표 설정

CFROI(CVA)

연도20072005

22.0%(42억)

11억-12억-24억29억16억42억C V A

S/G계 획

50억

9.5%

31억

7.5%

실 적계 획구 분

95억

17.2%

’07년

81억77억92억영업이익

12.8%14.4%22.0%CFROI

’08년’06년실 적

’05년실 적

20082006

11.3%(WACC)

12.8%(11억)

9.5%(-12억)7.5%

(-24억)

14.4%(16억)

’08년 극복방안CVA=0

(영업이익=67억)

’08년 S/G

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

12

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

2008년 : 경영체질 개선 및 4PL* 기반 조성의 원년

- 회사의 틀을 근원적으로 바꾸기 위한 변모

- Hansol CSN Solution

Soft 경쟁력 제고Know-how 축적

Manual化성공/실패 사례 공유

1. SCM Planning 강화

2. Business Process Package化 (ex. 조달물류)

3. 물류 Process Synchronization

4. 고정비의 변동비화

5. 협상력 증진

6. 산업 / 지역별 전문가 육성

* 4PL 정의 : 전체적인 공급연쇄 솔류션을 제공하는 서비스 제공자와 함께 기업의 경영자원,능력,기술을 관리하고 결합하는

공급연쇄통합자. 즉 공급사슬상의 모든 물류기능에 대한 Total Solution 제공.(현 Accenture ) Cf. LLP

13

SCM Planning 강화 : 운영기획력 강화를 통한 서비스영역 확장 부가가치 창출

① SCM Planning 강화① SCM Planning 강화

SCM Planning ① Strategic Planning : Optimization, Simulation Model

② Operational Planning

- Forecasting, Demand, Inventory, Capacity, Distribution Planning

물류 기능만이 아닌 복합기능 수행. ex) Marketing 지원

TBC (Time Based Competition) 구현 : 물류회사가 화주기업지원으로 속도의 경제 추구

공급자

(협력업체)개발 생산 유통 판매 고객

협력약정 신제품 생산지시 분배지시 판매지시 수요예측

품질, 가격 상품화 납기준수 비용절감 매출확대 마케팅

납기, 재고 일정관리 재고감축 배송스케줄 고객관리 생산계획

계획

방법론

JIT

VMI

SRM

ERP CRM

SRM + ERP + CRM 일체화

SCM 구현요소

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

14

아시아 타지역 수출물량 증대(중국,태국,말레이시아 5만톤/년) 영업시장 확대 : 중국 – 허베이공장 등

수출입선사 다양화 : 복화구조 악화(65%→50%)계약구조 변경 : 탄력적 선사 운영

CNTR Pooling System : 군산CY활용(APL, YML 등)

Norske 그룹 물류통합 움직임 해상 Forwarding 영업 선점 : 그룹 House ForwardingNorske

수출입

물류 Issue물류 Issue Key PointKey Point

군산 물동량 감소 : Pulp 60,000톤/년

수송 Route 변경( Bulk → CNTR)

부산CFS기능강화 : 창고업, 국내운송강화(복화 등)

수입 CNTR M/B 활용(대전,전주)

CNTR 대당 적재율 하락- 미주 중량 제한기준:16.5Ton/20’

월말 출고 집중화 (20:30:50)

미주 수출품 중량 증대 강화(16톤→18톤)

월말 균등 출고化 (30:30:40)한솔제지

수출입

배송처 CAPA 확대 요구- 대리점 보관 13천톤 → 16천톤

철송(화차) 증량 요구 : 화차 16량/일 → 20량/일

성북창고 활용도 Up 필요성

장항 보관운영(보관CAPA↑)- 직송 증대(3천톤), 적송비용 감소

화차중량: 35톤 → 45톤 : 화차량 추가 수요 충족

내수

구분구분

① SCM Planning 강화_KAM Case① SCM Planning 강화_KAM Case

내수

보관 Capa. 추가확보(600평)

신규 물류수요 발생(페화목, RDF, 국산고지)

직송율 증대 (50% 52%), 1호기 철거물류 수행

대체연료 / 국산소지 물류수행

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

15

AS WASAS WASBrand別 개별배송

남성복

캐주얼

빈폴

고객 A

고객 B

고객 C

POS Data LES Interface- Lead Time 단축 : D+2日 D+1日

하역사 통합운영

- 관리창구 단일화로 안정화 기여

WMS 도입- 재고관리 정확도 향상

1

지역별 통합배송

- 제품적재율 증가, 용차사용 감소

회원차량 운행

- 운송안정성, 서비스 Quality 향상

매대 배송서비스

- 고객 판매 지원 및 만족도 향상

매장간 기동대 배치

- 긴급오더 대응력 향상

OMS 도입- 판매정보 수집/분석, 마케팅 활용- 오더에 대한 사전대응 가능

2 3

AS ISAS IS지역別 통합배송

남성복

캐주얼

빈폴

고객 A

고객 B

고객 C

1

2

3

② Business Process Package化② Business Process Package化

Business Process Package化 : Business Tool로 활용(제일모직 CASE)

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

16

협력업체협력업체

협력업체협력업체

협력업체협력업체SS

협력업체협력업체

협력업체 단독납품

원주공장

물동량 과다 산정

- 계약 대비 실제 물동량 75% 수준

계약체결 미흡

- 물량 감소 시 보존 강제조항 無- 수행업무 中 매출청구불능분 발생

Set-up에서 안정화까지 장기간 소요- 매출축소 및 원가상승 초래

1화주의 생산계획 정확도 미흡

- 전일 생산계획 정확도 47% - 당일 생산계획 정확도 74%

제품 특성에 대한 파악 미숙

- 중량물 특성 고려 못한 Routing- 중량물로 인한 용적량 저하- 고정차량 증가초래. 용차사용(5t)

하역계약 미흡 및 미숙련 인력 고용

- 물량도급 아닌 인력도급 계약- 고용인력 과다. 유휴인력 발생- 오출고 등 업무차질 발생

계약범위 외 업무실행

- 초과인력 고용 불가피- 추가 매출청구 無

2 3

1권역권역11

권역권역22

권역권역SS

권역권역33원주공장

HUB센터

권역별 공동순회 운송

3

AS WASAS WAS AS ISAS IS

Business Process Package化 : Business Tool로 활용(만도 CASE)

2

② Business Process Package化② Business Process Package化8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

17

③ 물류 Process Synchronization③ 물류 Process Synchronization

Customer Service Level

금액

Profit

Revenue(Sales)

Cost

Set-up

시간

단계

계열위주의영업으로인해 Cost보다 Service

Quality에초점

Peak Time자원관리로 Profit 축소

Service Quality와 Profit 상관관계 물류 Process Synchronization

Service Quality Magt. For Max Profit

초기운영

안정화

효율화

再안정화

Process Synchronization

Cycle Time 감소 운영비용/운전자본감소

Process Synchronization 방안모색

업무 고도화, Manual化

Set-up 지연

① 고객사 Loss

② Cost 발생

③ 기회손실

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

18

④ 고정비의 변동비化④ 고정비의 변동비化

AS IS

시간

물동량

고정비 Level

불필요

고정비 발생

계약방법

협력업체 : 당사 / 계열사 출신

수의계약 형태

익년도 계약목표치 無

계열사업장 內 급여조정 연동

인력증감 당사 승인 하에 조정

퇴직충당금 당사 관리

TO BE

시간

물동량

물동량기반

계약체결

계약방법

협력업체 : 전문도급업체

비딩계약

익년도 계약목표치 부여

시장 가격 연동 / 물동량 증감 반영

인력증감 협력사 책임하 조정

퇴충금 협력사 관리로 책임감 고취

협력사 안정화

차원 고정계약

평균

물동량

고정비 감소분

기존고정비 Lv.

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

19

잘못된 협상 및 계약의 문제점

☞ 계약 체결 당시와 변경된 외생변수 및 원가상승 요인 발생 시 당사에서 일방적 부담

☞ 당사에 대한 Penalty 조항은 존재하나, 화주기업에 대한 의무조항 不存

합리적인 협상 및 계약을 통해 당사의 Risk를 최소화하고 합당한 권리 취득

성공적인 협상을 위한 프로세스

정보수집 정보분석 협상카드개발 BATNA 준비

관계구축및증진모의협상

계약초안작성협상전술확정계약체결

고객의 숨은 Needs

계약 실권자

화주의 방침

협상 쟁점 및 입장

이해관심사

해결방안

협상목표

양보 교환 카드

최후 양보선

Best Alternative To a Negotiated Agreement

不備 시 궁지에 몰릴 가능성

담당자 및 계약실권자와지속적 관계구축

향후 영업을 위한 관계지속

사내 모의협상 실시

상황별 계약초안 작성

협상방향성 설정

커뮤니케이션 방법 계획

⑤ 협상력 증진⑤ 협상력 증진8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

20

⑥ 산업별/지역별 전문가 육성⑥ 산업별/지역별 전문가 육성

Generalist 육성(~2007)Generalist 육성(~2007) Specialist 육성(2008~2010)Specialist 육성(2008~2010)

물류Academy 물류 MBA교육교육

IT Set-up방법론

컨설팅방법론

물류과제연구참여

Project 참여

현장 OJT Consulting수행

정보전략정보전략

물류연구소

물류연구소

신규수주T/F

신규수주T/F

물류Academy 물류 MBA교육교육

IT Set-up방법론

컨설팅방법론

현지물류특성연구

단기파견근무

해외Project 주재근무

정보전략정보전략

물류연구소

물류연구소

해외법인해외법인

고급어학과정

IndustrialSpecialistIndustrialSpecialist

GlobalPro

GlobalPro

TPL Consultant

사내강사양성

사내강사양성

2007년까지 진행된 물류전반에 걸친 Generalist 육성정책 기반으로, 2008년부터는 산업별/

지역별 전문가 육성정책 추진

8. 전사목표 달성방안8. 전사목표 달성방안

21

수주심의 절차 추진계획

검토 중지검토 중지제안 검토타당성 없음

수 주 심 의

임원회의 승인

고객사 P/T 재 심 의재 심 의

MOU 체결

Set-up

계약 진행

최종 의사 결정

보 완보 완

수주 포기수주 포기

※ 보완결정시 3일이내보완여부를 통보

※ 未 보완시 재심의

타당성

없음

고객 수주

지원팀장지원팀장전략팀장전략팀장 수주영업팀수주영업팀

수주심의위원회수주심의위원회

조직구성

수주 심의 평가 항목 - Check List적정성(Propriety) - 수주규모, 공헌이익률, 계약기간, 투입인력, 투자규모효율성(Efficiency)- 수주확대여부, 거점간 연계성, Synergy 효과위험성(Riskiness)- Set-Up 기간, 재무건전성, 여신기일, 기업문화

평가항목별 배점(案)

25

효율성

40

적정성

1025100배 점

임원평가위험성합 계구 분

평가방법

수주영업팀일부보완조건부통과보 완70%

적정성, 효율성, 위험성만족적 합(통과)75%↑

정밀분석검토후재심의재심의65%

수주포기부적합60%↓

심 사 의 견추진여부배 점

TPL 전략1팀전략2팀지원팀

경영전략팀재무,인사팀정보전략팀

수주심의 대상 : 年 5억 이상 신규수주

Appendix. 수주심의 프로세스Appendix. 수주심의 프로세스