Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso
Climtico
DOWNSIZING Y KAISEN
FACULTAD DE ADMINISTRACIONASIGNATURA:ADMINISTRACION
DOCENTE:LIC. ADM. KAREN PICON
INTEGRANTES:SOL SOL LOZANO, ROGER CUMAPA CURMAYARI, TREYSITA
CICLO:IIITURNO:MAANA
PUCALLPA PERU2014INDICEDEDICATORIA03INTRODUCCION041. EL
DOWNSIZING05CRTICAS AL DOWNSIZING062. EL EMPOWERMENT O
EMPODERAMIENTO07Concepto de Empowerment083. EL KAIZEN094. LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIN155. QU ES
LIDERAZGO:16CONCLUSION18BIBLIOGRAFIA19ANEXOS20
DEDICATORIADedicamos este trabajo a nuestros padres por el
tiempo que nos dedican para apoyarnos en nuestros estudios. A Dios
por darnos la vida y as poder ser algo en la vida.
INTRODUCCIONForma de reorganizacin o reestructuracin de las
empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los
sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones. En sentido estricto significa
una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la
organizacin).El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido
estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido
amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta
volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A
pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental
y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas
medidas.El downsizing slo es efectivo si se lleva a cabo con una
visin a largo plazo sobre las necesidades de la empresa.
1. EL DOWNSIZING
El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las
organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada
de los 70 en la industria automovilstica de los Estados Unidos para
referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese
sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de
empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a
sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura
organizacional. Las compaas han aprendido a usar el downsizing como
una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a
la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento de los
negocios.Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una
prctica casi universal de gestin, muchas iniciativas del Downsizing
han fallado. Surgi como necesidad de solucionar los efectos del
crecimiento de tamao de las organizaciones, el exceso de
burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a
nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la
turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las
estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar
la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.
Existen dos tipos de downsizing: Reactivo: Se trata de responder
al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir de esto
surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones
negativas severas en la eficiencia organizacional.
Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se
obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de
anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno.
Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados
en la idea de repensar la empresa
CRTICAS AL DOWNSIZING
El aumento del desempleo. Prdida del sentido de pertenencia por
la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas
prcticas por parte de los empleados.
Prdida de capital econmico y social de las empresas, por
detrimento de su talento humano.
Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su
familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni
afrontar riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia,
haciendo ms difcil el progreso dentro de la organizacin.
Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable
despido de sus actuales puestos de trabajo.
Ejemplos de aplicacin:
a) Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde
1985 ha despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin
ellos, muchas otras empresas del sector estn reduciendo rpidamente
su tamao. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable,
menos claro es que constituya una solucin. Sobre una muestra de 500
empresas que haban reducido personal desde 1987 la American
Management Association ha demostrado que dos terceras partes de
ellas no experimentaron despus la menor mejora en trminos de
eficacia, y menos de la mitad vieron mejora alguna en sus
beneficios.
b) la reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha tenido
una gran acogida en los motores a gasolina, tambin se ha venido
aplicando a la tecnologa diesel. Con el nimo de obtener consumos de
combustibles ms bajos y menos emisiones contaminantes, los
principales fabricantes del mundo estn enfocando sus esfuerzos en
esta direccin. Ms all de las discusiones concernientes a las
emisiones de CO2, la esperada disminucin de reservas de petrleo en
el futuro y los cada vez ms estrictos controles de emisiones
contaminantes, el consumo de combustible se est convirtiendo en un
importante factor en el diseo de nuevos vehculos. A pesar de su
buena economa, los motores diesel tambin se someten a nuevos
requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese
momento en donde aparece el concepto downsizing. Se puede afirmar
que se est aplicando el downsizing cuando, utilizando mecnicas de
menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e
incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se ofrecan
con motores de mayor tamao.
2. EL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTOLa globalizacin y la
aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio
radical en la administracin y cultura de las empresas, no slo en la
forma de enfrentar el mercado sino tambin en la toma de
decisiones.Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe
o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos son responsables
de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
Concepto de EmpowermentSu significado en espaol deriva de las
palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital,
hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de
forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos
propuestos.Por qu darle mayor poder al empleado?En algunas
ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie".
Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites
bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A
continuacin detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a
los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza El personal participa en
la toma de decisiones Se puede medir el rendimiento de los
empleados El trabajo se convierte en un reto, no en una carga Se
reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos Los trabajadores
tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para
decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a
sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus
groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas;
los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel
de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser
promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.3. EL
KAIZENLos continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as
como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin
en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a
nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y
variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin
de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos
desafos.Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y
las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez
y sentido prcticoel Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento
continuoque sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la
vida social, como en la vida personal y en el mundo de los
negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura
y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia
hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo
fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y
es elConcepto de Economaque hemos preparado para esta semana.La
expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la
imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el
mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es
asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los
estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso,
grafica el sentido del kaizen:todo proceso de cambio debe comenzar
con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha
atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de
metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe
comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo
para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de
kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da
permitirn al deportista alcanzar el nivel deseado.El Kaizen retoma
las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming,
pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser
mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen
es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser
muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de
l.La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea
de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo
de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para
reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el
Kaizen, al igual que elJust in Time, el factor tiempo tiene un
importancia estratgica.Al desarrollo del Kaizen han contribuido
autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y
Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad empresarial
deviene justamente de la incitacin a mejorar los estndares, sean
niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La
metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y las
empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos
80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares
productivos.En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven
amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de
Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica
entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas
del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de
Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time,
Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin
Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo,
entre otros.Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva.El Kaizen surgi en el
Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si
misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive
en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y
el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente
explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de
los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el
despilfarro.La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms
que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales,
pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas
complejos de administracin para implementar mtodos que permitan
mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad
en el uso de los recursos.Si a lo expresado anteriormente se le
agrega los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial
con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y
polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones
polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con
economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes
empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo
de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y
adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.Dentro de esa
nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad
puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima
calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez,
por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para
lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de
trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da
a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que
los mantengan en capacidad de competir.El Kaizen no slo debe ser
comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar
y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como
nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay
alternativas.En un mundo de rpidos cambios y transformaciones,
tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el mximo
esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que
podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de
estpida.La primer gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando
luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una
estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economas
occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo
como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco
salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con
mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas
norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a
los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las
empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de
precios mucho ms accesibles.Esa gran capacidad de las empresas
japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual
basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas,
mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a
las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de
management.As una a una las industrias occidentales en materia
automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video,
fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las
competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu,
Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone
, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric,
Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras
muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las
vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados
baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel,
poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin
calidad precio.El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los
grandes gures de occidente en materia de calidad, tales como Deming
y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las
naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales
como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y
Karatsu.El tiempo, un recurso estratgicoEl Kaizen le da al tiempo
el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El
tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con
ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso
valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas
y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico
activo irrecuperable que es comn a todas las empresas
independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso
de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms
volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y
pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo
mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y
valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se
maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no
aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no
es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo
administrable y de esto toma nota el Kaizen.La utilizacin
ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la informacin y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de
produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En
el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento
de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisin o una firma. Todo estancamiento produce
despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la
prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar
siempre ordenado.El tiempo es un activo que con frecuencia se
desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes;
si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms
efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos
en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que
el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para
usarlo.Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios.
Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de
tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la
capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia
como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno,
la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la
empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer
es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios
para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para
darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de
los activos tangibles de la organizacin.4. LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIN
La cultura organizacionales el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y
formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas
las organizaciones.
En este conjunto de conceptos estn representadas las normas
informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano
de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no
estar alineados con los objetivos de la organizacin.
Caractersticas diferenciadoras
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales
las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos
destacar las siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e
independencia que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son
animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se
usa para controlar el comportamiento de los empleados.
Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican
con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de
trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades
organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos
(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de
rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son
animados a airear los conflictos y las crticas de forma
abierta.
Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones
organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de
autoridad.
5. QU ES LIDERAZGO:Elliderazgoes el arte deinfluenciar, comandar
y conducir a personaso detrabajar en un equipo de personas,
atrayendo seguidores,influenciando positivamente las actitudes y
los comportamientos de estos e incentivarles para trabajar por un
objetivo comn.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona
se destaca con el papel de lder, sin necesidad de poseer una
posicin o un cargo de liderazgo. Este es un tipo de liderazgo
informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y comienza
a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Un lder es una persona que dirige o funda, crea o junta un
grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca,
incentiva y evala a un grupo, puede ser en el contexto de la
industria, del ejrcito, etc. No hay slo un tipo de lder, sino
varios, dependiendo de las caractersticas del grupo (unidad de
combate, equipo de trabajo, grupo de adolescentes). El lder
proporciona la cohesin necesaria para lograr los objetivos del
grupo. Un lder efectivo o eficaz sabe cmo motivar a los elementos
de su grupo o equipo.
Unos nuevos enfoques sobre el tema, sostienen que el liderazgo
es un comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar. Las
habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto,
integridad, conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo,
la capacidad de influir en los subordinados. Un lder tambin debe
ser visionario y tener la capacidad de comunicacin para conseguir
guiar al equipo.
Tipos o estilos de liderazgoLos tres estilos clsicos de
liderazgo que definen la relacin entre el lder y sus seguidores
son: el autocrtico, el democrtico y el liberal
(olaissez-faire).
Liderazgo en la organizacinEn una organizacin, el liderazgo es
un tema de vital importancia, ya que est relacionado con el xito o
el fracaso, con lograr o no alcanzar los objetivos establecidos o
definidos. Especialmente en el contexto de una empresa o de una
organizacin, es importante distinguir entre el lder y el jefe. Un
jefe tiene la autoridad para mandar y exigir obediencia de los
elementos del grupo, porque a menudo se considera superior a ellos.
Un buen lder proporciona orientacin para el xito, ejercitando la
disciplina, la paciencia, el compromiso, el respeto y la
humildad.
CONCLUSIONEs as que el downsizing intenta encontrar el tamao
ideal que le permita a la empresa cumplir con sus objetivos. Por
ejemplo, en la dcada de los noventa y hasta el 2005 grupo Posadas,
una empresa de hotelera en Mxico, fue lder en Amrica Latina, por
causas diversas como la crisis econmicas en Sudamrica, recesin en
Estados Unidos y el aumento de costos, orillaron a la empresa a
replantear sus objetivos, es decir, decidieron ya no invertir en
algunos de sus hoteles para disminuir sus operaciones y encontrar
el "tamao" correctoEs as que la ventaja principal al implementar
esta herramienta, radica en la disminucin de costos al reducir
operaciones innecesarias por duplicidad o porque resultan
obsoletas, al final del proceso de downsizing se logran
organizaciones ms ligeras, flexibles y ajustadas a las condiciones
de mercado lo cual permite un mejor desempeo empresarial; cuando
esto se logra se habla de que la empresa lleg a un rightsizing,que
significa llegar al tamao correcto de la organizacin.
BIBLIOGRAFIA
www.google.com www.wikipedia.com Libros
http://downsizingfundamentos.blogspot.com/
http://www.monografias.com/trabajos82/teoria-z-downsizing/teoria-z-downsizing2.shtml#conclusioa
ANEXOS
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