Dr. Nicolas Krämer€¦ · Dr. Nicolas Krämer . Best Practice Ansätze im Management und Controlling eines Krankenhauses. Düsseldorf, 18. November 2015

Dr. Nicolas Krämer

Best Practice Ansätze im Management und Controlling

eines Krankenhauses

Düsseldorf, 18. November 2015

Best Practice Ansätze im Management und Controlling eines Krankenhauses Agenda

Kurzvorstellung des Referenten und des Lukaskrankenhauses Neuss

Herausforderungen

Qualitäts- und Transparenzoffensive

Working Capital Management

Visite 2.0

Marketing

Dr. Nicolas Krämer, Lukaskrankenhaus, 2015 3

Abitur und Ausbildung in Hamburg Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Essen Promotion über „Strategisches Kostenmanagement im

Krankenhaus“ an der Universität Duisburg-Essen

Ausbildung

Seit 1. Juni 2009 Leiter Finanzen der Kaiserswerther Diakonie und des Florence-Nightingale-Krankenhauses, Düsseldorf

Diverse Effizienzsteigerungsprojekte und Optimierung des kaufmännischen Bereichs

Diverse Fachartikel und -vorträge über Krankenhausmanagement (Schwerpunkte: Kostenmanagement, Risikomanagement, Hospital Fast Close, Working Capital, Strategische Positionierung, Personalmanagement u.a.)

Ab 1. Januar 2012: Mitglied des Fachbeirats der KU Gesundheits-management

Kaiserswerther Diakonie

Seit 07/2014: Kfm. Geschäftsführer der Städt. Kliniken Neuss – Lukaskrankenhaus – GmbH

2012 - 2014: Kfm. Direktor im Kath. Hospitalverbund Hellweg 2009 - 2012: Leiter Finanzen der Kaiserswerther Diakonie 2002 - 2009: KPMG/BearingPoint (vormals KPMG Consulting) 2002 - 2006: Wiss. Mitarbeiter an der Universität Duisburg-Essen

Werdegang

Lehraufträge an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management sowie beim Berufsbildungswerk Deutscher Krankenhäuser

Diverse Fachpublikationen und -vorträge Diverse Mitgliedschaften, zum Beispiel:

DVKC Fachbeirat KU Gesundheitsmanagement Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands Arbeitskreis für Ökonomie im Gesundheitswesen der

Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft Prüfungskommission der Wirtschaftsprüferkammer

Informationen

Nicolas Krämer Kfm. Geschäftsführer der Städt. Kliniken Neuss - Lukaskrankenhaus - GmbH

3 Dr. Nicolas Krämer, Lukaskrankenhaus, 2015

Unser „LUKAS“ – eines der Top-Krankenhäuser Deutschlands Mehrere Platzierungen im Focus-Ranking

STÄDT. KLINIKEN NEUSS – LUKASKRANKENHAUS - GMBH 11 Fachabteilungen 548 Betten 1.500 Mitarbeiter 28.000 stationäre Patienten p.a. 80.0000 ambulante Behandlungen p.a. Jahresumsatz 110 Millionen Euro Diverse Tochtergesellschaften (Seniorenheim, MVZ, u.v.m.)


Für viele Krankenhäuser fallen die Perspektiven negativ aus Pressespiegel

Krankenhäuser an Rhein und Ruhr stehen vor einem massiven Bettenabbau. Das geht aus Planzahlen der Bezirksregierung Düsseldorf hervor. Demnach sollen etwa 10 Prozent der bisher 38.000 Betten im Regierungsbezirk wegfallen. Die Krankenhausgesellschaft NRW befürchtet auch Personalabbau.

kma

Westdeutsche Allgemeine Zeitung

5

Krankenhauschefs blicken pessimistisch in die Zukunft. Das Beratungsunternehmen Rochus Mummert hat einen "Notstandsindex" vorgelegt, der sich mit der Unzufriedenheit der Klinikchefs beschäftigt. Jetzt soll eine sogenannte Abwrackprämie Marktaustritte beschleunigen.

„Die deutschen Kliniken machen harte Zeiten durch. Die Hälfte der Häuser (51%) schreibt nach der jüngsten Umfrage des Deutschen Krankenhaus Instituts (DKI) 2014 rote Zahlen.“ Handelsblatt

Dr. Nicolas Krämer, Lukaskrankenhaus, 2015

” Der Wettbewerb wird zunehmen – die Anzahl der Krankenhäuser weiter abnehmen. Die Preise für die traditionellen Krankenhausleistungen steigen mittelfristig nicht kostenadäquat. Die Personal- und Sachkosten im Krankenhaus steigen weiter erheblich. ”

Bis zum Jahr 2020 wird die Anzahl der stationären Einheiten um 25% gesunken sein. Der Marktanteil der öffentlich-rechtlichen Krankenhäuser wird von 37% im Jahr 2005 auf 15% im Jahr 2020 fallen. Der Anteil freigemeinnütziger Häuser bliebe bei 40%. Marktführer werden die Privatkliniken mit einem Marktanteil von 45%.

Nimmt man nur das Jahresergebnis als Indikator, sind eine Vielzahl von Krankenhäusern hoch insolvenzbedroht. Bei einer sachgerechten Abbilddung des Investitionsbedarfs wäre die Zahl der gefährdeten Krankenhäuser noch um ein Vielfaches höher.

”

”

”

Studien belegen: Nur auch wirtschaftlich effiziente Häuser werden überleben Marktbereinigung hat bereits stattgefunden

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Vielen Kliniken droht der Exitus Kondolenzbekundungen


Qualität als Generalthema des KHSG Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe beim 38. Deutschen Krankenhaustag


„Mit dem Krankenhaus-strukturgesetz, das der Bundestag am 5. November verabschiedet hat, verbessern wir die Qualität der Krankenhausversorgung und sorgen für mehr Pflegepersonal am Krankenbett.“

Mit raffinierter Technik und neuen Wirkstoffen machen Ärzte ungeahnte Heilungen wahr Innovationen der Medizin in deutschen Krankenhäusern 2014

Der Prozessor des Roboters Exoskelett berechnet 500 mal pro Sekunde, wieviel Kraft die vier Motoren beisteuern müssen, damit jeder Schritt eines Gelähmten gelingt

Blinde erhalten dank hochentwickelter elektronischer Implantate Seheindrücke zurück

Taube können dank hochentwickelter elektronischer Implantate wieder hören

9 Quelle: FOCUS, Ausgabe 3/2015

Deutsche Krankenhäuser gehören zu den besten der Welt Pressespiegel

Khedira eingeflogen Knie-OP in Augsburg

Gleich zwei Mediziner hatten die Königlichen einfliegen lassen, um die OP von Sami Khedira in Augsburg zu überwachen. Dr. Müller-Wohlfahrt: „Die Operation ist gut verlaufen.“ 17.11.2013

Gorbatschow in Harlaching behandelt

An der Wirbelsäule wurde Gorbatschow operiert, und er ist bei weitem nicht der erste Prominente, der dazu nach München kam. Auch U2-Sänger Bono oder Bill Clinton ließen sich hier einliefern. 14.4.2011

Hollywoodstar George Clooney reiste von Italien aus mit dem Flugzeug nach Düsseldorf. Sein Ziel war das Städtische Klinikum in Solingen, rund 40 Kilometer von NRWs Landeshauptstadt entfernt. Die Klinik bestätigte, dass er wegen seiner Rückenprobleme dort gewesen ist. 1.9.2014

George Clooneys deutscher Arzt Warum Solingen?

http://www.faz.net/aktuell/gesellschaft/menschen/george-clooneys-deutscher-arzt-warum-solingen-13129840/unter-falschem-namen-george-13129862.html

Rheinische Post vom 16.10.2014

Aber wie misst man medizinische Qualität? Beispiel AOK-Klinikreport

Gallenblasen-OP Qualitätsindikator Re-OP - Entfernung des Stents innerhalb von 10 Wochen gilt im AOK-Report als Re-OP und mithin als negatives Qualitäts-kriterium

- Im Lukas werden die Stents med. vertretbar und im Sinne des Patienten häufig innerhalb der ersten 6 Wochen gezogen

Negative Bewertung im AOK-Report Fehlende Differenzierung - Chronische Galle = elektive OP-Indikation (Optimalumstände)

- Akute Galle = Lebensgefahr, also komplett anderer Risikohintergrund

- Vermischung unzulässig, da bestimmte Kliniken nur Elektivpatienten operieren

Negative Bewertung im AOK-Report (Experten-Malus)

Andere sinnvolle Kriterien führen zu vollkommen anderen Ergebnissen Verunsicherung der Patienten als Folge Qualitätsindikatoren aus Routinedaten Q1-Q3 2014Städtische Kliniken Neuss - Lukaskrankenhaus - GmbH

Lukas Lukas

Klinik Indikatoren Nenner ZählerErwarteter

ZählerLukas

ErgebnisErwartetesErgebnis

Allgemein Gesamtsterblichkeit 20.718 364 423 1,76% 2,04%Anteil der Patienten mit MRSA an allen stationär behandelten Patienten 20.718 101 172 0,49% 0,83%Anteil der Patienten mit Dekubitus 2. bis 4. Grades an allen stationär behandelten Patienten

19.099 117 242 0,61% 1,27%

Beatmung > 24 Stunden (ohne Neugeborene), Anteil Todesfälle 122 41 44 33,61% 35,68%Sepsis (als Hauptdiagnose), Anteil Todesfälle 86 6 16 6,98% 18,83%

Allgemeinchirurgie Kolorektale Resektionen insgesamt, Anteil Todesfälle 137 5 11 3,65% 8,36%Schilddrüsenresektionen - Anteil Beatmungsfälle (> 24 Std.) 620 2 4 0,32% 0,71%Cholezystektomie bei Gallensteinen, Anteil Todesfälle 199 0 1 0,00% 0,40%Allgemeine schwerwiegende postoperative Komplikationen nach Cholezystektomie

200 2 7 1,00% 3,36%

Komplikationen nach Hernien-OP 179 0 5 0,00% 3,01%Anteil der abgebrochenen laparoskopischen Appendektomien 153 3 5 1,96% 3,15%Komplikationen nach Appendektomie 153 1 6 0,65% 3,60%

Datenbasis der Vergleichsgruppe Q1-Q3 2014 (ohne Überlieger) 2.378.267 Fälle, 215 Krankenhäuser


Wir halten dagegen! Vermeidung eines Imageverlustes als Ziel

Als eines der ersten Krankenhäuser Deutschlands stellen wir Qualitätskennziffern online www.lukasneuss.de


Strategien müssen überdacht werden

Leistungssteigerung als Ziel erscheint nicht mehr erstrebenswert zu sein

(es sei denn, finanzielle Ressourcen sind vorhanden, um in die

Übernahme von Marktanteilen zu investieren)

Stattdessen ist die Überprüfung und Optimierung der internen Strukturen,

Abläufe und Prozesse angesagt, um die weiterhin bestehende systematische Unterfinanzierung (mangelnde

Refinanzierung von steigenden Personalkosten, mangelnde Refinanzierung von

Investitionskosten) zu kontern und

um im anstehenden Qualitätswettbewerb Schritt halten zu können.

Mit einer gut gefüllten Kriegskasse lassen sich die

kommenden Jahre sicherlich besser überstehen.

Die Empfehlungen unseres Krankenhauszweck-verbandes lauten KHSG

15 Quelle: 2. Mitgliederversammlung des Krankenhauszweckverbands Mittlerer Niederrhein / Krefeld Viersen am 23. Juni 2015

Umfrage belegt: Cash Flow für viele Krankenhäuser im wahrsten Sinne des Wortes ein Fremdwort Controlling-Studie von DVKC, Schumpeter School und zeb


„Das Investitionsproblem ist wieder nicht gelöst.“

Johann-Magnus

von Stackelberg, Stv. Vorstandsvorsitzender des

GKV-Spitzenverbandes, beim 38. Deutschen Krankenhaustag

16

Griechische Verhältnisse in der Investitionskostenfinanzierung Rückgang der öffentlichen Fördermittel

-46%


Es werden Forderungen gestellt Eine Milliarde Euro fehlt angeblich in den Krankenhäuser NRWs


Forderung der Krankenhäuser nach fairer Finanzierung Aktion der DKG


Alternative zum Hilferuf an die Politik nach mehr Geld: Ärmel hochkrempeln! Working Capital Management im Krankenhaus


Es geht um die Generierung von Liquidität Ziele beim Working Capital Management

Freisetzung von gebundenem Kapital

Verbesserung der Liquidität

Erweiterung der Finanzierungsspielräume

Höhere Eigenkapitalquote

Verringerung des Fremdkapitals und mithin der Bilanzsumme

Reduktion des Zinsaufwands

Verbesserung von Bonität und Rating nach Basel III

ZIELE DER OPTIMIERUNG


Kliniken vergeben zinslose Darlehen mit Laufzeiten von über einem Monat Private machen es häufig anders

13,3

12,2

11,2

11,6

30,5

27,4

25,9

26,6

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

KH mit über 600 Betten

KH mit 300 bis 599 Betten

KH mit 50 bis 299 Betten

KH gesamt

Entlassung - Rechnungsstellung ("Pre-DSO") Rechnungsstellung - Bezahlung ("DSO")

38,2

37,1

39,6

43,8

Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut: Krankenhaus Barometer 2009 u.a.

Legende: DSO = Days Sales Outstanding (Forderungsreichweite)

Tage

14,0

14,0

14,0

14,0

Zahlungsziel der Kassen gem. Empfehlung/Vereinbarung (§ 112 SGB V)

22

1,0


39

29

24

45

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Ø DPO

Ø DSO

Tage

Gesamtwirtschaft Krankenhäuser

Quelle: Creditreform Branchenrating 88510 Krankenhäuser

Legende: DPO = Days Payables Outstanding (Lieferantenreichweite)

DSO = Days Sales Outstanding (Forderungsreichweite)

∆ = 16 Tage

∆ = 15 Tage

∑ = 31 Tage

23

Hospitäler sind schlechter aufgestellt als Unternehmen anderer Branchen Kennzahlen DSO und DPO


24

Liquidität entrinnt wie Sand zwischen den Fingern… Innenfinanzierungskraft geht verloren


Unnötige Kredite müssen aufgenommen werden Prognose von KPMG

Quelle: KPMG Datenbank Krankenhaus 300 ®, Stand August 2011, Stat. Bundesamt, Wiesbaden 2011, KPMG Dr. Nicolas Krämer, Lukaskrankenhaus, 2015 25

Langsame Prozesse = Liquiditätsverlust Ganzheitliche Prozessbetrachtung


Dauer zwischen Entlassung und Fakturierung sehr volatil Standardprozesse sehen anders aus

FA/Datum Jan 13 Feb 13 Mrz 13 Apr 13 Mai 13 Ø 2013 Ø 2012FA-ACH 30,6 37,4 37,1 22,2 15,9 29,5 25,9FA-DER 27,8 23,8 26,0 16,9 13,8 22,0 20,4FA-GAE 27,5 22,3 23,1 15,3 13,3 20,4 23,4FA-GEB 11,5 6,8 7,8 5,6 6,3 7,6 9,2FA-GYN 19,9 16,9 16,3 10,1 8,5 14,6 12,7FA-HCH 38,7 51,3 23,3 23,4 17,2 31,7 30,3FA-HNO 26,8 53,9 30,4 18,9 15,8 27,5 25,6FA-IN1 24,4 24,1 25,6 19,5 12,3 21,8 25,8FA-IN2 21,0 20,6 21,5 14,3 12,6 18,3 17,5FA-KAR 24,4 18,0 19,0 13,6 8,9 17,0 15,7FA-STH 24,5 15,6 40,4 20,3 10,4 21,3 38,4KHU-GES 18,9 19,3


Die gesamte Wertkette steht im Fokus Prozessbetrachtung


Häufig helfen einfachste Maßnahmen Exemplarische Lösungsansätze


30

Wir konnten unsere Liquidität verbessern Die wundersame Geldvermehrung von Neuss

12 Tage

Bundesdurchschnitt gem. DKI

9 Tage

Ø Kapital-bindung

2,5 Mio. €

Lukas April 2015

Liquiditäts-freisetzung 2,7 Mio. €

Working Capital Optimierung

Optimierung/ Vereinfachung der Dokumentation und Kodierung sowie der Abläufe und Strukturen

Schaffung von Problembewusstsein, festen Zuständigkeiten und monatlichen DRG-Runden mit Ärzten, Pflegekräften und Verwaltungsmitarbeitern

Ergänzende Maßnahmen im kreditorischen Umfeld („Lieferantenbriefe“)

Gesondertes Reporting der Kodierqualität

ENTLASSUNG – RECHNUNGSSTELLUNG

19 Tage

Ø Kapital-bindung

5,2 Mio. €

Lukas 2014

Berechnung der Ø Kapitalbindung auf Basis von 100 Mio. € Erlösen aus Krankenhausleistungen (s. Prüfungsbericht 2014)

31 P. Mebes, Controlling

0,64

0,62

0,64

0,58

0,60 0,60

0,56 0,54

0,61 0,62

0,67 0,68 0,68 0,67

0,68 0,68

0,76 0,75

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

Feb Mrz Apr Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Juni Juli

Inde

x fü

r PC

CL

und

CM

I

PCCL Prozess- und Kodierqualität Feb. 2014 - Juli 2015, Lukas, gesamt

PCCL mittl VD-IST mittl. VD Katalog Mittl. Anzahl ICD

Wichtig: Reporting der Kodierqualität

31

Qualität und Zeit als wesentliche Faktoren Wechselwirkung bei der Erlössicherung

32

Katalogeffekte

Kodierleitfäden der Fachgesellschaften

OPS-Codes, Nebendiagnosen, PCCL, PKMS

Erlössteigernde Faktoren wie Eiweiß- und Energiemangelernährung

Beatmung, Intensivkurven (TISS, SAPS)

Verweildauern

Besonderheiten der vor- und nachstationären Behandlung

Krankenkassenanfragen sowie MDK-Fälle

Verzahnung von Med.-Con. und Stationsarbeit/visitenbegleitende Doku)

Ambulantes Potenzial

…

Qualität Geschwindigkeit

Pre-DSO als wichtige Kennzahl

Optimierung der Arbeitsprozesse

Vereinfachungen

Eliminierung von Prozessbremsen

Erörterung, warum Fälle nicht abgeschlossen werden

Akten werden nicht aufgefunden

OPs sind noch nicht abgeschlossen

Scorings nicht vollständig bearbeitet

Fehlende Fallfreigabe

Dokumentation unklar

Ansprechpartner nicht klar definiert

Fehlendes Problembewusstsein

Unklare Zuständigkeiten

…


Im Lukas haben wir die Visite 2.0 eingeführt iPads Mini für Ärzte und Pflegekräfte


Datenabruf und -eingabe am Patientenbett Visite 2.0

34

Im Vordergrund steht die Umsetzung – über die Preise freuen wir uns aber auch Auszeichnungen für die Visite 2.0 am Lukas


36

Bundesweite Aufmerksamkeit durch die Umsetzung einer innovativen Idee Fortuna-Lounge im Lukas


37

Aber auch Champions-League-Teilnehmer Borussia Mönchengladbach freut sich über neue Mitglieder aus Neuss Anstieg der Geburtenrate im zweistelligen Prozentbereich


Weiterführender Literaturhinweis Krankenhausmanagement 2.0


Foliennummer 1Best Practice Ansätze im Management und Controlling eines Krankenhauses�AgendaFoliennummer 3Foliennummer 4Foliennummer 5Foliennummer 6Foliennummer 7Foliennummer 8Foliennummer 9Foliennummer 10Foliennummer 11Foliennummer 12Foliennummer 13Foliennummer 14Foliennummer 15Umfrage belegt: Cash Flow für viele Krankenhäuser im wahrsten Sinne des Wortes ein Fremdwort�Controlling-Studie von DVKC, Schumpeter School und zeb�Foliennummer 17Foliennummer 18Foliennummer 19Alternative zum Hilferuf an die Politik nach mehr Geld: Ärmel hochkrempeln!�Working Capital Management im Krankenhaus�Foliennummer 21Foliennummer 22Foliennummer 23Foliennummer 24Foliennummer 25Langsame Prozesse = Liquiditätsverlust�Ganzheitliche Prozessbetrachtung�Dauer zwischen Entlassung und Fakturierung sehr volatil�Standardprozesse sehen anders aus�Foliennummer 28Foliennummer 29Foliennummer 30Foliennummer 31Foliennummer 32Foliennummer 33Foliennummer 34Foliennummer 35Foliennummer 36Foliennummer 37Foliennummer 38

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