Zsigmond Király Főiskola

SZERVEZETFEJLESZTÉS,VÁLTOZÁSMENEDZSMENT*

Dr. habil. B. Nagy Sándor

*Ez egy készülő jegyzet közbülső, tehát nem végleges

változata.

Abban a reményben teszem közzé, hogy még ilyen formában

is segítséget jelent a „Vezetés- és szervezetfejlesztés”

tantárgyból vizsgára készülőknek (bnagys)2007.12.10. állapot

1

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS 41. SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS 52. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS 73. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK 134. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS. ALAPFOGALMAK 175. FEJEZET – A SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI 186. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT: BEVEZETÉS 217. FEJEZET- DAVID WILSON MODELLJE 258. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS 319. FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS 3410. FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN 4511. FEJEZET- A VÁLSÁGMENEDZSELÉSI MODELL 5712. FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS 5813. FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK 7214. FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS 7315. FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK 77 IRODALOMJEGYZÉK 96

2

BEVEZETÉS A közgazdaságtan leginkább gyakorlatorientált ága, a vállalatgazdaságtan egyik

központi törekvése az, hogy feltérképezze a vállalat össztevékenységének azon

részeit, amelyek az értékteremtő folyamatban részt vesznek. A szakirodalomban

széles körben elterjedt értéklánc fogalma ezt kívánja körüljárni, feltérképezni.

Az értéklánc egyik központi eleme az emberi erőforrás menedzsment, ami azt

jelenti, hogy a vállalatnál foglalkoztatott munkaerő működése, megfeleő

menedzsmentje elsődleges szerepet játszik a vállalati hatékonyság alakulásában,

ami nemcsak a profit kedvező alakulásában, hanem abban is jelentkezi, hogy a

vállalat sikeresen alkalmazkodik az általában gyorsan változó piaci és egyéb

környezetnek.

A szervezetfejlesztés, a szervezeti változások (menedzselése) szintén a vállalati

hatékonyság emelését, a sikeres alkalmazkodást célozza, szintén az emberi

erőforrásokkal kapcsolatosan. A szervezetek fejlesztése, átalakítása, annak

sikeressége egyértelműen záloga a hatékony vállalati gazdálkodásnak. Az emberi

erőforrás menedzselése, a változás által érintettek, megfelelő „gondozása” azzal

jár, hogy a szervezetátalakítás a lehető legkisebb ráfordítással és veszteséggel jár,

ami érzékenyen kihat a vállalat pénzügyi mutatóira is.

3

1. SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS

Szervezetfejlesztés és szervezeti változás, szervezeti változtatás első pillanatra is

rokon fogalomnak tűnnek. Míg a szervezetfejlesztés a szervezetek átalakításánál a

szervezet működési hatékonyságának növelését tűzi ki célul, addig a szervezeti

változás fogalmánál nem látszik ilyen egyértelmű kapcsolat a szervezeti változás

és a hatékonyságnövelés között. A szakirodalomban elterjedt

változásmenedzsment kifejezés sugallja, implikálja ezt a kapcsolatot.

Ugyanakkor, ha ezt a látszólagos ellentmondást az 1970-es évek elejére kialakuló

kontingencia elmélet (Child, 1972, Dobák) fényében vizsgáljuk, az ellentmondás

lényegében véve feloldható.

A kontingencia elmélet, a Taylor-i „egyetlen legjobb megoldás” tagadásával arra

mutat rá, hogy a szervezeti változások, változtatások, a tudatos

szervezetfejlesztési projektek hátterében mindig az a törekvés áll, hogy az adott

szervezet minél jobban meg tudjon felelni a változó környezeti kihívásoknak.

Lawrence és Lorsch, valamint Burns és Stalker vizsgálatai egyértelműen

bizonyították ezt a szervezeti struktúra és a vezetés vonatkozásában.

A Darwin-i tanításokhoz hasonlóan azok a szervezetek maradnak életben, illetve

fejlődnek tovább, amelyek sikeresen alkalmazkodtak. Ebből a logikából

következően jelen kiadványban elkerüljük az éles megkülönböztetést a

szervezetfejlesztés és a szervezeti változás és változtatás között. A különbség

érzékeltetése érdekében azonban klasszikus szervezetfejlesztésnek tekintjük az

elsőt.

Az általunk klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés elnevezés az angol

Organisational Development (OD) szószerinti fordítása.

4

A klasszikus szervezetfejlesztést az alábbi vonások jellemzik. Ez egy tervszerű, a

szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett folyamat, törekvés, amely a

szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza,

magatartástudományi eszközök felhasználásával. (Beckhard, R.)

Ha áttekintjük a szervezeti változások, változtatások széles spektrumát,

megállapíthatjuk, hogy a szervezetek átalakításának, átalakulásának folyamata,

céljait tekintve, igen közel áll, azonosnak tekinthető a klasszikusnak nevezett

szervezetfejlesztéssel. Az eszközrendszert tekintve azonban van egy lényeges

különbség: a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés, a behaviorista

szervezetelmélet értelmében, elsősorban a magatartástudományi eszközök

felhasználására koncentrál.

A változásmenedzsment eszköztára azonban ennél sokkal szélesebb és így a

szervezetfejlesztés általános értelemben véve az elméletek, eljárások, és gyakorlati

megoldások igen nagy számára támaszkodik mind az elmélet terén, mind pedig a

konkrét szervezeti változás kezelése, illetve a változtatási projektek végrehajtása

során.

Erre az összefüggésre a XY fejezetben még részletesebben kitérünk.

Ennek következtében jelen kiadvány megpróbálja áttekinteni a

szervezetátalakítás legfontosabb elméleti és gyakorlati vonatkozásait ennek során

kellő figyelmet szentel a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés eszköztárán

túli elméleteknek megoldásoknak.

5

2. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS

A szervezetek természete és céljai; a szervezeti viselkedés fogalma és típusai; a szervezeti dilemma fogalma és értelmezése; az egyén - csoport - szervezet - társadalom (TSZCSE) megközelítés

A szervezetfejlesztés és a szervezetátalakítás elméleti és gyakorlati

vonatkozásainak megismerése előtt tekintsük át a legfontosabb fogalmakat.

Köznapi kérdésnek tűnhet, hogy mi a szervezet. Napi tapasztalattal bőségesen

rendelkezik mindenki, hiszen életünk minden lényeges dimenziójában nagy

szerep jut a különféle szervezeteknek. Azt is lehetne mondani, hogy a „bölcsőtől a

sírig”, hiszen mind a születés, mind a temetkezés a mai modern társadalmakban,

szervezetekben, szervezetek által történik. Itt még nem is említettük mindazokat

a szervezeteket, amelyek a két pont között szerepet játszanak az életünkben:

óvodák, iskolák, főiskolák, egyetemek, vállalatok, állami és politikai, kulturális

intézmények, … Ezek közül kiemelkedő jelentőségűek a munkaszervezetek, a

vállalatok.

Amennyire egyértelműnek látszik a napi életvitel során, hogy mi is a szervezet,

olyannyira nem egyszerű a szervezet fogalmának a meghatározása. A

társadalomtudományok „alaptermészete” miatt nincs egyetlen, mindenki által

elfogadott definíció, hanem úgynevezett megközelítések vannak.

A szervezet „a társadalom olyan képződménye, elkülönült egysége, amelyben a közös, szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén valósul meg.” (Hurczinski és Buchanan)

6

Az, hogy a szervezet a társadalom elkülönült egysége, képződménye azt jelenti,

hogy a szervezet emberek, egyének egy csoportja, ahol az egyének a szervezeti

tagságuk miatt állandó interakcióban, együttműködésben vannak egymással.

Nagyon fontos eleme a meghatározásnak az, hogy a szervezeti tagság feltételezi,

hogy a tagoknak van közös megvalósítandó céljuk. Ezért a szervezetek többnyire

ott jönnek létre, ahol az elkülönült egyének nem tudnák az adott célt egyedül

elérni.

A meghatározás harmadik eleme az, hogy a közös célok megvalósítása

teljesítményorientáltan, ellenőrzött körülmények között történik. Az ellenőrzés azt

jelenti, hogy az egyén és a csoportok teljesítményét abból a szempontból

vizsgálják, ellenőrzik és szükség esetén, korrigálják, hogy az mennyiben szolgálja

a közös célok elérését. A közös célok között a legfontosabb a szervezet

fennmaradása, a túlélés. A tevékenységek ellenőrzése még arra is kiterjed, hogy

milyen feltételek mellett válhat valaki egy szervezet tagjává, alkalmazottjává.

Ennek értelmében a szervezetnek, mint társadalmi képződménynek a két

legfontosabb tulajdonsága a közös cél és az ellenőrzött teljesítményorientáltság.

Nem minden társadalmi képződmény tekinthető ugyanakkor tudományos

értelemben vett szervezetnek. Például egy család, vagy a helyi amatőr teniszklub,

vagy a Pál utcai fiuk gitt-egylete, nem igazán nevezhető szervezetnek, noha

társadalmi képződmények, de nem fedezhető fel bennük a

teljesítményorientáltság és a teljesítményellenőrzés. (Bár a gitt-egyletnél a gitt

frissen tartása olyan közös cél, amely megkövetelheti a gitt rendszeres és alapos

megrágását és ennek a folyamatos naplóban is rögzített ellenőrzését. (Molnár

Ferenc: A Pál utcai fiuk))

7

A szervezetek működésével foglalkozó tudományterületet a szervezeti magatartás

elméletének nevezzük. A szervezeti magatartás a szervezetek, felépítését,

működését és teljesítményét elemzi, beleértve a szervezeten belüli egyének és

csoportok viselkedését is.

A szervezeti magatartás elemzésénél lényegében véve két különböző

megközelítésről szokás beszélni

Az angolszász, az angol nyelvű, lényegében véve amerikai és angol szerzők

műveiben az a megközelítés dominál, amely szerint a szervezetek, vállalatok

alapvető építőkövei az egyének, akik megfelelő (kommunikációs és kooperációs)

készségekkel rendelkeznek, valamint a belőlük kialakuló, kialakult hatékonyan

működő csoport, vagy team. Ezek alkotják a szervezeteket és végső soron a

társadalmat. A megközelítés alapfeltételezése, hogy a szervezetek nem mások,

mint emberek és azok csoportjai, emberi kollektívák.

Ezen fogalmak angol és magyar kezdőbetűi alapján ezt nevezzük a SOGI (Society,

Organisation, Group, Individual) illetve TSZCSE (Társadalom, Szervezet, Csoport,

Egyén) modellnek. Az alábbi ábrán jól követhető az egyes fogalmak közötti

kapcsolat.

SOCIETY TÁRSADALOM

ORGANISATION SZERVEZET

GROUP CSOPORT

INDIVIDUAL EGYÉN

8

A függőleges elhelyezkedés egyértelműen arra utal, hogy a szervezetek alapja az

egyén, az individuum, a megfelelő kommunikációs és kooperációs készségekkel, a

következő ”lépcső” a hatékonyan működő csoport, illetve team. E kettő már

lényegében véve biztosítja szervezet hatékony működését.

Ezt megközelítést igen gyakran behaviorista, viselkedéstudományi irányzatnak is

nevezik. Az irányzat tudományos megalapozói között között Elton Mayo és

munkatársai (Roethlisberger és Dickson) nevét és a Hawthorne-i kisérleteket kell

első helyen megemlíteni. A magatartástudományi döntéselmélet kidolgozásával

Chester Barnard is hozzájárult az irányzat megerősödéséhez.

A klasszikus értelemben vett szervezetfejlesztés erre a modellre épül. A megfelelő

szervezeti diagnosztika után a szervezeti hatékonyság emelését az egyéni

készségek, motiváció fejlesztésével, valamint a team-munka színvonalának

javításával kívánják elérni.

Max Weber, noha nem volt szervezetelméleti szakember, szociológus volt a múlt

században, a bürokráciával és az uralommal kapcsolatos elméleti munkássága

megalapozta az úgynevezett strukturalista megközelítést. Ennek az irányzatnak a

képviselői abból indulnak ki, hogy a vállalati hatékonyság, a sikeres környezeti

alkalmazkodás záloga szervezeti a megfelelő struktúra.

A kontingencia elmélet képviselői, a környezet és a vállalat közötti megfelelő

kapcsolatban (organisational fit) a domináns elem az adott szervezet, vállalat

környezete, amely meghatározza a a szervezet, vállalat belső szerkezetét,

struktúráját.

Ebben a megközelítésben a vállalati hatékonyság és a sikeres alkalmazkodás

záloga nem az egyén, vagy a team, hanem a struktúra és a struktúra által

meghatározott pozíció. A vállalati siker végső soron attól függ, hogy az egyes

9

pozíciók, szerepek jól kapcsolódnak-e egymáshoz. Az egyén szerepe az adott

pozíció által meghatározott szűk mozgástér kitöltésére korlátozódik. Nem véletlen,

hogy ezt a modellt a szakzsargon „vasketrec” modellnek nevezi.

A strukturalista megközelítést általában egy piramissal ábrázoljuk, amelynél az

egyes szintek a hierarchia szintjeit, a kockák az adott pozíciókat ábrázolják.

Henry Mintzberg például némileg másként ábrázolja az egész szervezeti

struktúrát, de a lényeg, a hierarchikus alá-fölé rendeltség és az elkülönült

pozíciók nála is megjelennek.

Végezetül azt is el kell mondani, hogy a kétfajta megközelítés nem zárja ki

kölcsönösen egymást. Konkrét vállalat, illetve szervezet átalakításoknál

rendszerint sor kerül mind az egyes egyénekkel, teamekkel kapcsolatos

lépésekre, mind pedig a belső struktúra, hierarchia átalakítására, a pozíciók

átrendezésére. A döntő az, hogy a változást vezető, menedzselő szakemberek

melyik szempontot tartják dominánsnak.

Az, hogy melyik megközelítést alkalmazzák, erősen függ a cselekvők nemzeti

kultúrájától. A Hofstede mutatói, dimenziói szerint erősen individualista nemzeti

kultúrában szocializálódott, jórészt angolszász, menedzserek mintegy

automatikusan a behaviorista megközelítést alkalmazzák. Ugyanígy a

bürokratikus hagyományokon nevekedett, jórészt német, üzletemberek a

10

strukturalista megoldások szellemében lépnek fel. Tulajdonképpen ez Közép-

kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása is.

Ha feltennénk azt a társadalomtudományokban is tudománytalannak tekintett

kérdést, hogy melyik megközelítés ad jobb eredményt, azt a választ kellene adni,

hogy ez az elmélet síkján nem dönthető el. Mindig a cselekvő menedzserek

interpretációja a kiindulópont, tehát nincs objektív kritérium a helyes döntéshez.

Ebből az is következi, hogy szervezetfejlesztés, változásmenedzsment területén a

cselekvés irányát, konkrét formáját az határozza meg, hogy a változás irányítók a

szervezet milyen felfogásából indulnak. A szervezetek természetével kapcsolatos

interpretáció száma azonban gyakorlatilag végtelen is lehet, amint ezt a

következő fejezetben Gareth Morgan (Morgan, G. 1982) munkássága alapján be is

mutatjuk. A behaviorista és a strukturalista megközelítés csak két, lényegében

véve végletes lehetőséget mutat be.

11

3. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK

„Egy szervezet egyszerre több minden lehet” (Morgan, p. 339)

Az előző fejezetben láttuk, hogy a szervezet mibenlétével kapcsolatos (kulturális)

előfeltételezések milyen nagymértékben befolyásolják a szervezet irányítására és

fejlesztésére, változtatására irányuló tevékenységeket. Ebben a fejezetben még

csak két lehetséges megközelítést ismertettük. Gareth Morgan korszakos

jelentőségű munkájában (Morgan, G. 1982) bemutatta, hogy nem csak ez a két

fajta megközelítés létezik a szervezetek megértésére, „olvasására”, hanem

metafórák, hasonlatok alkalmazásával az interpretációs lehetőségek végtelen sora

alakítható ki.

Nincsen egyetlen, igazi, „hivatalos”, abszolút megbízható megközelítés.

A szervezetek „arcai”: Gareth Morgan interpretációi (A szervezet 8 arca):

A szervezet olyan, mint a gépezet

A szervezet olyan, mint az élő organizmus: szoros kölcsönhatásban van a környezettel

12

A szervezet olyan, mint az agy: információ feldolgozó képesség.

A legkisebb részből is lehet reprodukálni a céget.

A szervezet nem más, mint kultúrák összessége

: alapvető értékek együttese, amit mindenki elfogad.

A szervezet nem más, mint érdekcsoportok halmaza: erős a túlélési ösztön.

13

A szervezet olyan, mint egy pszichikai börtön (Platon): megrögződések, hitek, miszerint mi vagyunk a legjobbak.

A szervezet állandó változás, átalakulás

14

A szerevezet az egyén fölötti uralom eszköze.

Egy konkrét eset: a Multicon nevű vállalat fejlődése.

Megoldás: több szemszögből kell megvizsgálni a szervezetet/ a vállalatot.

15

4. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS. ALAPFOGALMAK

Mintzberg: Vezetői menedzseri szerepek!

Vez-szerv Aula II. 113 old

16

5. FEJEZET – A SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI

A szervezet elméletek és legfontosabb képviselőik (F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo). A vezetés helye a szervezetben

A menedzsment elméletek a gyakorlat fényében állandóan változnak. Éppen ezért

sincs egyetlen igazi elmélet. A probléma legalább 4000 évvel korábbról már

ismert (Óegyiptom, Kínai Birodalom, középkori kolostorok).

A menedzsmentelméletek főbb képviselői: F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E.

Mayo.

A századfordulótól beszélhetünk menedzmenttanról. Itt már a gazdasági fejlődés

mellett szétváltak a menedzserek és a többi alkalmazott közti szintek.

Taylor és a taylorizmus KLASSZIKUS

Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség

találkozása.

Az amerikai válságból adódóan folyamatosan nőtt az USA-ba vándorlók száma.

Ezáltal nagy lett a munkaerő kínálat.

Taylor szerint szét kell választani a szellemi és a fizikai munkát, a gondolkodást

és a kéz munkáját. Véleménye szerint az egyetlen motiváló eszköz a pénz volt.

Ezért a leghatékonyabb munka eléréséhez, a termelékenység hatékonyságához

magas fizetéseket kellett adni.

Nagy lett a harc a menedzsment és a szakszervezetek között. Erre a növekvő

termelékenységet javasolta, mely minkét fél számára megoldást nyújthat.

Taylor mikroszemléletű és nagyon gyakorlatias volt, a legalsóbb szinten vizsgálta

a munkásokat.

17

Taylor ugyan fokozta a termelékenységet, de csökkentette a létszámot, ezért

sokan elutasították módszerét. Ennek ellenére ma is találkozhatunk hasonló elv

alapján működő szervezetekkel. Pl: gyorséttermek, autógyárak.

Henry Fayol: francia bányamérnök, aki elméletében az egész szervezetre

koncentrált, és elkülönítette a vezetést, mint funkciót. Azt vizsgálta, hogyan

működhet a szervezet a leghatékonyabban, mint egységes egész. Nem csak a

munkásokban gondolkodott, hanem fölöttük is.

A vezetés szerinte olyan elkülöníthető funkció, amit bárki megtanulhat. Tehát

véleménye szerint bárkiből lehet menedzser. Szerinte a menedzseri tevékenység 5

alapja a következő: P.O.C.C.C.

P: tervezetés, előrelátás

O: szervezezés

C: koordinálás

C: utasítás

C: kontrolálás, ellenőrzés.

Max Weber:

bürokráciaelmélete a „lehető legjobb szervezeti formára” törekedett. Az egyes

pozíciókat pontosan definiálta, hogy a posztban lévő ember csak ennek

megfelelően tudjon cselekedni. Ez egy vaskalicka forma, ami rettentő

személytelen, de ugyanakkor nagyon hatékony is. Kiküszöböli a tévedéseket,

mert a forma garantálja, hogy minden a lehető legjobban menjen.

Német vállalatgazdasági szervezéselmélet: Középpontban a racionalizálás:

RKW, REFA. Az emberi tökéletlenséget akarja kiküszöbölni.

E. Mayo (1927-1932): Az emberi viszonyok tana

18

Reléüzemi tesztek ( fényintenzitás, kávészünetek ideje, stb.), mélyinterjúk,

csoportbefolyás vizsgálata mind azt bizonyították Mayonak, hogy az emberek

nem logikusak, hanem az érzelmeik befolyásolják őket, hiszen azáltal, hogy úgy

érzeték, hogy figyelik őket, nőtt a termelékenységük is. Ezért szerinte a

hatékonyság jobban emelhető az emberi viszonyokkal, törődéssel, figyelemmel. –

„Somebody upstairs cares.” - Valaki odafennt törődik velünk.

Ez az elmélet, ahol az emberi kapcsolatok a termelés tényezői ma is megtalálható

a tudásalapú szervezeteknél. Pl: brókercégek, marketing cégek.

Maga a szervezeti magatartástudomány (OB) a II. Világháborút követő

időszakban alakult ki.

Szociotechnikai modellek, elméletek: Autonóm munkacsoportok kialakulásáról váltak híressé.

A technika hatással volt a dolgozókra és a dolgozók is hatással voltak a

technikára. Éppen ezért a surlódások elkerülése végett összhangba kellett hozni

a dolgozókat és a technológiát.

Nyitott rendszer elmélet: Fontos, hogy milyen kapcsolat van a cég és a

környezete között. Ez alapján kell alakítani.

Emocionális intelligencia elmélet: E szerint az elmélet szerint csak az a jó

vezető, aki rá tud hangolódni az alkalmazottai érzelmi állapotára.

19

6. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT: BEVEZETÉS

A szervezetfejlesztés és a szervezeti változások elemzésének elméleti alapkérdései.

Korunk következménye a folyamatos változás. De az egyén alapvető természete

automatikusan nemet mond a változásoknak.

Korunk parancsa: Változz, változtass, vagy tönkremész! (Change or perish)

Ez a változás az üzleti világban még erősebben jelentkezik. Pl: Internet.

A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex

szervezetekben: David A. Nadler alapján – kongruencia modell: ha valamit

módosítottunk, az kihat másra is, hiszen minden mindennel összefügg.

A szervezeti változás főbb problémái:

• Feladat újra definiálása, új struktúra kialakítása a feladat szervezeti

változás esetén

• A szervezeti változás a hatalmi viszonyokat is megváltoztathatja

• Minden esetben felmerülhet az alkalmazottak ellenállása

• Kontrollálni is kell a szervezeti változást

A menedzserek feladatai:

• A változás motiválása

• A változás, átmenet menedzselése

ÁBRA (Jelen Jövő)

A legtöbb probléma az átmeneti szakaszban történik, ugyanis az emberek az

átalakítás során ezzel nem mindig számolnak a jövőképpel.

20

Miért van ellenállás a szervezeti változás ellen? (Derek Pugh)

Szerinte ezt egy alapvető pszichológiai reakcióként kell elfogadni. Az emberek

félnek, hogy a vállalat bármit megtenne profitja növelése érdekében, ezért arra is

képes lenne, hogy tőle megváljanak. Ez a változás negatív irányba sodorja az

egyén véleményét a változásról.

Pszichológiai alapon ez nagyon is érthető, hiszen a szervezeti változás ismeretlen

veszélyforrás és ezáltal az emberek merevek lesznek.

Szervezeti oldalról is könnyen megérthető, hiszen a szervezetpolitika szerint a

szervezet érdekcsoportok halmaza és harca. Mindenki csak a saját boldogulására

gondol. Ezáltal a szervezetek rendkívül stabilak és merevek. (Run like mad to

stay in the same place)

De ugyanakkor nehéz a szervezeti változást végignyomni, de sokszor szükséges.

Az igazi menedzser:

• Anticipálja, előrelátja a változás igényét

• Diagnosztizálja a változás természetét

• Végigmenedzseli a változás folyamatát

•

Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti változás megértéséhez:

1. A szervezetek olyanok, mint az élő organizmusok, azaz nem

gépezetek amelyeket szét lehet szedni és másképp összerakni

2. A szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionalitás

erőforrás allokáció rendszerek

3. A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a

három rendszernek

4. Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a

változást a nagyobb önbizalom miatt.

21

A 4 alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete

megtervezhető.

Derek Pugh 6 módszert javasol a változási folyamat hatékony menedzseléséhez:

1. A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban

azoknak, akiket érint. (személyes kommunikáció szükségessége)

2. Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni

az egész folyamatot!

3. A változást informális beszélgetésekkel kezd, hogy az érintettek

reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben

4. Teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a

kifogásaikat

5. Állj készen arra, hogy magad is megváltozzál, légy nyitott az alulról jövő

kezdeményezésekkel szemben

6. Kísérd végig a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges. Az

eredmények gyors visszacsatolása fontos.

Rendszerszerű megközelítés (Nadler)

A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex

szervezetekben (David A. Nadler alapján)

22

NÜF- VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT Nagy S BEVEZETÉS

4

INPUT

KÖRNYEZET

FORRÁSOK

ELŐZMÉNYEK STRATÉGIA

INFORMÁLIS

SZERVEZET

FELADATFORMÁLIS

SZERVEZET

EGYÉNEK

OUTPUT

SZERVEZET

CSOPORT

EGYÉN

VISSZACSATOLÁS

TRANSZFORMÁCIÓ

A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE

NÜF- VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT Nagy S BEVEZETÉS

5

INFORMÁLIS

SZERVEZET

FELADATFORMÁLIS

SZERVEZET

EGYÉNEK

HATALMI VISZONYOK

A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI

KONTROL

ELLENÁLLÁS

A FELADAT

ÚJRA-DEFINIÁLÁSA

23

7. FEJEZET- DAVID WILSON MODELLJE

A szervezetfejlesztés és a szervezeti változások elemzésének elméleti alapkérdései.

Szervezeti változás adatbázisa:

A szervezeti változások során az egyén automatikusan nemet mond. De a

változás létrejötte mégis annak köszönhető, hogy sikerült az egyént is bevonni a

változás folyamatába és meggyőzni annak jogosságáról.

Az egyes változási folyamatok nem eléggé vannak dokumentálva. Ha egyre

közeledünk az egyénhez, egyre kevésbé találunk rá vonatkozó információkat

(változás esetén).

Erre a magyarázat: a szervezeti és magán életben az egyén az egyén az észlelés

alapján tevékenykedik. Ez pedig nem azonos az objektív valósággal. Ugyanakkor

minden nagy szervezeti változásban elvész az egyén.

További problémaforrás lehet:

• Idő: minden esetben szükség van a jelenlegi és múltbéli helyzetek

vizsgálatának. Ez a leglényegesebb aspektusa a változásnak.

• Vizsgálati spektus (evidence)

• Vizsgálati módszer

Idő:

24

1. Naptári idő: a változások lineárisak az idő síkján. A naptári idő a

szervezet napi működését írja le jól, tulajdonképpen az oksági

kapcsolatot

2. Szervezeti/ társadalmi idő (social construction of time): minden

emberi közösség újra teremti a legfontosabb fogalmakat. Ezáltal az

idő is sajátossá válik, az adott csoport által elfogadva. Ez közös

tudatot állít elő. Fontos a közösség által létrehozott idő

mértékegysége Ld: iskola - 45 perc. Azért van szükség az idő

mérésére, a mértékegységek meghatározására, hogy legyen mihez

viszonyítanunk, viszonyítási alapunk. (pl. textil ipar – szezonális

viszonyítás

A szervezeti változást egyeztetni kell a szervezet által elfogadott idő tudathoz.

Ezáltal – ideális esetben – elfogadtatjuk a csoporttal a változást és az ütemezés

észrevétlenné teszi a folyamatot a csoport által, annyira elfogadtatja velük.

Mi határozza meg a szervezeti időt?

• Williamson: alaptevékenység pl: mezőgazdaságban - évszakok

• Pettigrew: az időtudatnak van egy társadalmi meghatározása

( közösségről közösségre változik az időtudat ) Nemzeti kulturális

különbségek is befolyásolhatják

• Hawley, Meier: az egyén észlelése alapján alakul ki az időtudat

• Gerson: a változásoknak van egy eleve adott időrendje

Foucault elmélete az eszmék fejlődéséről: ÁBRA

A változások külön-külön megtörténhetnek. Az eszmék más-más térben

másképpen fejlődnek, különböző idő alatt. ÁBRA

25

Foucault szerint az igazi változás, ha áttérünk más tengelyre. Pl: szocializmus

kapitalizmus). Szerinte az nem változás, ha fejlődés történik valamiben,

ugyanabban a világban maradunk. (Kutyából nem lesz szalonna)

Tervezhető-e a változás a szervezetekben:

Lehet-e szervezeti változást tervezni? (lineáris és kauzalitás) Ha lineárisnak

feltételezzük az időt, a múltbeli tapasztalatok azt váltják ki belőlünk, hogy

tervezhetünk változást. A kauzalitásnál az ok-okozati összefüggés hozza magával

a változásokat.

• Vagy váratlanul felbukkan, bekövetkezik a változás?

Az egyén hozzáállása:

• Determinisztikus hozzáállás: ahogy lesz, úgy lesz. Várjuk az

eseményeket és megpróbáljuk kivédeni a csapásokat. (Egy alfaja, ha

kivárjuk a robbanást, mely végül pusztuláshoz vezethet)

• Voluntarista hozzáállás: az történik, amit én akarok, én irányítok

mindent, a menedzser a „hős”. E szerint a gondolkodás szerint a

szervezeten kívül található a megoldás – legtöbbször.

A szervezeti változásokat leíró, magyarázó legfontosabb elméletek és osztályozásuk (David Wilson modellje).

A tervezett és a nem tervezett szervezeti változások jellemzői;

determinizmus és voluntarizmus a szervezeti változások területén

A lassú vagy a gyors (az inkrementális vagy radikális) stratégiai változások.

Feltételek és következmények.

Elméleti megközelítés: ÁBRA

26

Dr. habil. B. Nagy Sándor: Wilson modellje 12

Elméleti megközelítések

3.Szervezet-politikai

modell

2.A változással szembeni

ellenálláscsökkentése(erőtér

elemzés)

A változás végrehajtásaT

erve

zett

Nem

terv

ezet

t

1.Logikai

inkrementalizmus,

Megosztott jövőképmodellek

A változás, mint folyamat

4.

Kontextualizmus

(válságmenedszelés)

1. Logikai inkrementalizmus:

• A változást a menedzserek megtervezik

• A szervezéshez hosszú távú elemzések szükségesek

Megosztott jövőkép – a rábeszélés a menedzser központi feladatává

válik

A logikai inkrementalizmus meghatározása:

• Nem alkalmaz formalizált tankkönyvi recepteket

• Az elemzések, a magatartástudományi technikák és a

szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén

lassan, lépésről-lépésre „araszol” a menedzser a cél felé. Éppen

ezért nem alkalmazható autokrata vezetési stílus.

• A menedzserek tudatosa és proaktív, kezdeményező módon

araszolnak előre a cél felé

27

2. Erőtér elemzés:Az idő nem lényeges, mert gyors a végrehajtás. A szervezeti változást a

menedzserek megtervezik. A hangsúly a végrehajtáson van.

Kurt Lewin erőtér elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása

(magatartástudományi megközelítés):

Erőtér: bizonyos témára vonatkozó vélemények összessége, közhangulat.

Hatékony, ha bevonják az embereket bizonyos döntésekbe, mert ezáltal

sajátjuknak érzik a döntést és ennek megfelelően cselekszenek ők is.

Lewin szerint foglalkozni kell az ellenállókkal és egyenként kell őket

meggyőzni. Ezáltal befolyásolhatjuk a közhangulatot, az igazi ellenállást.

Induló helyzet:

„Kvázi stacionárius egyensúly” – egyetértők és ellenzők egyensúlya.

Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy

felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket.

Három fázisa van:

• Kiolvasztás (unfreeze): ahogy eddig volt az nem, nincs minden rendben

• Változtatás (move): a szervezet-, a csoport- és az egyén szintjén

• Visszafagyasztás (refreeze): elfogadtatni a változást mindenkivel. Ennek

érdekében fontos a kommunkikáció.

Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik, és meghatározza a

menedzser „helyes” viselkedését.

3. Szervezetpolitikai modellek:Nem tervezett változás, amely hosszú idő alatt megy végbe. A szervezeti

változás a szervezet belső érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában

valósul meg, gyakran hosszú idő alatt.

28

Sajátos kelet-európai helyzet: a makro-politika nyomása a szervezetek belső

viszonyaira.

4. Kontextualizmus, válságmenedzselés:A helyzetet korábbi események befolyásolták. Gyors változtatást igényel.

A szervezeti változás végrehajtása korábbi események, tényezők függvénye.

Tanulságok:

• Nem minden elmélet helyezhető el ebben a 2x2-es mátrixban

• Az egyes négyzeteket elhatároló vonalakat nem szabad mereven

értelmezni.

29

8. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS

1. A tervezett és a nem tervezett szervezeti változások jellemzői;

determinizmus és voluntarizmus a szervezeti változások területén

2. A lassú vagy a gyors (az inkrementális vagy radikális) stratégiai

változások. Feltételek és következmények.

Két fő jellemzője:

• Hosszú időt vesz igénybe

• Tervezett a változás

Logikai inkrementalizmus:

• A változást menedzserek tervezik meg

• A tervezéshez hosszú távú elemzések szükségesek

• Nagyon fontos a jövőkép tisztázása

2 modellje van:

1. Megosztott jövőkép: a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik.

A rábeszélés hosszú időt vesz igénybe, hogy a jövőkép érdekében a

változást mindenki elfogadja. Hiszen minden esetben találkozunk

ellenzőkkel. Gyakori hiba, hogy a vezetők egyszeri tájékoztatás után már

elvárják, hogy mindenki elfogadja és magáénak érezze a változást. De

ezt az új gondolkodásmódot többször kell hangsúlyozni és az emberekbe

sulykolni.

2. Logikai inkrementalizmus: a jövőkép kidolgozása és megvalósítása

egyben, egyszerre. Ez még nagyobb nehézségekkel járhat.

30

Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket. Az elemzések, a

magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök

művészi elegyének alkalmazása révén lassan lépésről-lépésre araszol a

menedzser a cél felé. A menedzser ilyenkor tudatosan és proaktív,

kezdeményező módon araszol a cél felé.

A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos

gondolkodásmódot igényel.

A menedzser feladatai:

• A változás iránti igény felkeltése óvatosan, araszolva:

o A változás szükségességének megszerzése: a formális információs

rendszer lekörözése

o A változás szükségességével kapcsolatos egyetértés elérése

fokozatosan

o Szimbolikus lépések az elkötelezettség bizonyítására

• Új szempontok, alternatívák legitimizálása

• Új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való

feltüntetése

• Belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai

akciók)

• Ellenállás letörésének módja: azon csoportokat megkeresni, akik

semlegesek e kérdésben és magunkhoz állítani, hiszen ők nem

veszthetnek semmit. A másik csoport, akit meg kell keresni, akik

nagyon is érdekeltek és sokat nyerhetnek az ügyön. Őket is a változás

mellé kell állítani. Az ellenállás feloldása: „közömbösségi zónák” és „csak

nyerhetek” szituációk, csoportok megtalálása

• Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták

• Szisztematikus várakozás, „próbafuttatások”

• Projektek indítása elkötelezett résztvevőkkel

• A szervezetnek a célokra való „ráélesítése”

31

• A támogató koalíciók menedzselése

• A változás dinamizmusának biztosítása a „régi egyezségek” felbontásával

• Az alternatívák közüli választás, a döntés.

32

9. FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS

A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás szervezeti és személyi okai és az ellenállás mérséklésének technikái. A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás feloldása erõtér-elemzés (Kurt Lewin) segítségével.

A Wilson-féle modell logikájából kiindulva ebbe a négyzetbe azok szervezeti

változás, változtatás típusok tartoznak, amelyek előre megtervezett jellegüknél

fogva a menedzsment vagy külső szakértők által összeállított jövőképből

indulnak ki. A másik dimenzió az, hogy a szervezeti változtatásnál itt a

hangsúly a végrehajtáson van. Ebből az is következi, hogy – miután a jövőkép

kész van – a menedzserek törekvése arra irányul, hogy az adott változtatást

minél gördülékenyebben hajtsák végre. Ennek a „legegyszerűbb módja” az, ha

sikerül a változással szembeni ellenállást a lehető legalacsonyabb szintre

csökkenteni. A Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtér elemzés ennek a technikáját

adja meg, ami a csoportdinamika felhasználásán alapul. Lewin, aki a náci

Németországból menekült át, a szociálpszichológia egyik nagymestere volt

Kurt Lewin elmélete lényegében véve nem más mint csoport-dinamikán

alapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére.

Az elmélet és keletkezése

Lewin és munkatársai a II. világháború idején azt vizsgálták, hogy a húshiány

miatt fellépő piaci feszültségek enyhítése érdekében hogyan változtathatóak

meg a háziasszony vásárlási szokásai az Egyesült Államokban. Azt találták,

hogy a tanfolyamok, előadások nem igazán hoznak átütő sikereket. Ha

azonban a háziasszonyokat csoportokba rendezik, és hagyják őket beszélgetni

oly módon, hogy a dialógust a kívánt cél felé irányítják (olcsóbb és nehezebben

33

elkészíthető táplálékok vásárlása a háború megnyerése érdekében), ráadásul

olyan kifejezéseket alkalmaznak, mint amilyen „a háziasszonyok, mint te”,

akkor a csoporton belül, a csoportdinamika hatására, a kívánt kötődés kiépül,

és legközelebb az élelmiszerboltban már a preferált táplálékot (belsőségeket)

választotta. Az előadások, a tanfolyamok hatására mindössze az alanyok 3

százaléka készített ételt belsőségből a családjának, a vitában résztvevőknek

viszont már 32 százaléka.

A propagandánál a hallgatók nem kapcsolódnak be, nem érzik annyira a

magukénak a problémát. Ugyanakkor a csoportos megbeszélés során

mindenki informálódik a másik véleményéről. A csoportos döntés során

egymásra is hatással vannak, ezért változhat az erőtér. Egyéni döntéseket

hoznak a propagandával szemben, ahol mindenki passzív. Ebben a

változásban nem játszanak szerepet külső tényezők, csak ők, akik egymást

befolyásolják. Ezért paradox az erőtér változás meghatározása, amely szerint

az erőtér megváltozása magától az erőtértől függ. (dx / dt = f (st), ahol s=

pszichológiai erőteret és x= valamely eseményt, viselkedést jelenti.)

Miután az elmélet legfőbb célja az ellenállás csökkentése, és a

változtatásoknak a szervezeten keresztüli „áterőltetése”.

A szakirodalom két fajta ellenállást különböztet meg:

1. Nyílt ellenállás (sztrájk);

2. Burkolt ellenállás (értetlenkedés);

Arthur Bedeian (1980) szerint az ellenállás négy alapvető okra vezethető

vissza:

1. Személyes önérdek

34

Természetszerűen igyekszünk megvédeni a szervezeten belüli helyzetünket, ha

az számunkra valamilyen szempontból előnyös és ezért elégedettek vagyunk.

2. Félreértés vagy bizalomhiány.

A félreértés többnyire kommunikációs hibából származik. Ugyanakkor, ha az

információ teljes ugyan, az ellenállást mégis kialakulhat. A bizalomhiány

szkeptikussá tesz, torzítja az objektív felfogásunkat. Szelektív észlelés: azt

halljuk meg, amit akarunk.

3. A helyzet ellentmondó értékelése

Minden ember más, különböző értékek, vélemények mentén alkot ítéletet a

várható változások értékéről, irányáról. Az ellentmondó értékelések

vezethetnek pozitív eredményre is, ha a vitában felmerült szempontok a

döntés minőségét „feljavítják”.

4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége

A változásokkal szembeni rugalmasság nagyon sok mindentől függ, ezen belül

elsősorban a kortól. A fiatalok jobban viselik a változásokat, mint az

idősebbek. A nemzeti kultúrától is függ a tolerancia. Hofstede bizonytalanság

kerülési mutatója alapján éles különbségek vannak az egyes nemzeti kultúrák

között. A városi ember jobban „fel van pörögve” és jobban el is fogadja a

változást.

Természetesen a szervezeti változásokkal szembeni ellenállásnak nem csak a

fenti négy oka fedezhető fel. Lényegében véve egy végtelen lista állítható össze

attól függően, hogy milyen szempontokból indulunk ki.

Ugyanez érvényes az ellenállás csökkentésének módszereire is- A

szakirodalomban az alábbi hat módszer ismertetése a legáltalánosabb. (John

Kotter és Leo Schlesinger, 1979 HUC_BUC)

Az ellenállás csökkentésének módszerei

35

1. Informálás, kommunikálás: ha hiányoznak a technikai információk a

változással kapcsolatban, akkor célszerű ezt a módszert használni

2. Döntésekbe való bevonás és részvétel: ez sajnos időigényes, ezért nem kedvelt

módszer (lassítja a döntési sebességet)

3. Segítségnyújtás, gyámolítás: ez tanácsadást és terápiát jelent a kommunikáció

szükségességével egyetemben. Az emocionális tényezőknek köszönhetően

irracionális gondolatok léphetnek fel, amelyek megváltoztatása

elengedhetetlen. A tanácsadás segít a hibás meggyőződésből való kilépésben.

4. Tárgyalás és megegyezés: általában a szakszervezet tárgyal a menedzsmenttel.

5. Manipulálás és korrumpálás: ez a „fél igazságok módszere”. Itt nem közölnek

minden információt, és ezzel befolyásolják. Ők pedig arra az információra

reagálnak, amit ismernek.

6. Nyílt vagy burkolt erőszak. Alkalmazása csak végső esetben és akkor is

problematikus.

A Kurt Lewin-féle erőtér modell

A szervezeti magatartásra vonatkozó nyitott rendszer elmélet (Open System

Theory) a szervezetek, az élő organizmusokhoz hasonlóan fennmaradásra,

viszonylagos egyensúly fenntartására törekednek, homeosztatikus állapotban

vannak. Kurt Lewin ezt, az asztrológiából vett hasonlatok alapján, kvázi-

stacionáris állapotnak nevezte. Ezért a szervezeti változások megindulásához

külső „lökésre” van szükség az ellenállás leküzdéséhez.

Kurt Lewin szerint a kvázi-stacionáris egyensúly a változás akaró, azt

szorgalmazó és a változás nem akaró, azt blokkoló erők egyensúlya. Javaslata

szerint a egyensúly megbontását célszerűbb a ellenálló erők feltárásával és

fokozatos kiküszöbölésével kezdeni, mivel ebben az esetben a változás, mintegy

36

magától, automatikusan végbemegy. A változást akaró erők „nyomásának”

fokozása szerinte az ellenerő fokozódásához, a helyzet befagyásához vezethet.

A változás „hajtó” erők A változást fékező erők

Új munkatársak, új személyzet

Változások a piacon

A termékek életciklusának lerövidülése

A munkával szembeni magatartás

megváltozása

Internacionalizáció

Globalizmus

A társadalom átrendeződése

A verseny fokozódása

A technológia fejlődése

Az egyének szintjén:

A kudarctól való félelem

A statusz elvesztése

Inercia (a megszokás)

Az ismeretlentől való félelem

A barátok elvesztése

A szervezetek szintjén

A kultúra ereje

A struktúra merevsége

A korábbi befektetések

Forráshiány

Szerződéses kötöttségek

A vállalattal kapcsolatos meg-

rögzött hitek

A szervezeti változás általában három szinten megy végbe. Mindegyik szinten más

típusú ellenállás tapasztalható.

1. A szervezetben dolgozó egyének szintjén. Itt az egyének készségeinek,

értékeinek, attitüdjeinek, végső soron magatartásának megváltoztatásáról van

37

szó, nem feledve azt az összefüggést, hogy az egyéni magatartás változása

eszköz a szervezeti változáshoz.

2. A szervezeten belüli struktúrák és rendszerek szintjén. Ez olyan tényezők

megváltoztatását jelenti, mint a bérezési, jutalmazási, a beszámolási,

felelősségi rendszer, munkaszervezés, stb.

3. A szervezeti légkör, az interperszonális kapcsolatok szintjén. Itt a változtatás

közvetlenül arra irányul, hogy átalakítsa azt, ahogyan a szervezeten belül a

konfliktusokat kezelik, ahogyan a döntéseket hozzák, általában milyen

mértékig nyíltak az emberek egymáshoz.

A helyes megközelítés K. Lewin szerint, ha először felderítjük a fékező

tényezőket, majd azokat egymás után eltávolítjuk, ill. semlegesítjük.

Ezt a bonyolult szervezet-átalakítást a British Airways példáján keresztül

mutatjuk be részletesebben. 1982-ben Margaret Thatcher kormánya úgy döntött,

hogy az addig állami tulajdonban lévő repülőtársaságot privatizálja, magán

tulajdonba adja. Ennek az egyik fő oka az volt, hogy a társaság évente több száz

milliós nagyságrendű állami támogatást igényelt. A részvények tőzsdén való

értékesítéséhez, azt megelőzően a vállalatot nyereségessé kellett tenni. Az igen

elbürokratizálódott, katonai hagyományokat is ápoló szervezetet szolgáltatás-

orientált, piac-érzékeny vállalattá kellet átformálni. Ez a folyamat 1982 és 1987

között volt a legintenzívebb és jól leírható Kurt Lewin modelljével.

Kurt Lewin szerint a változás, változtatás három fázison keresztül megy végbe:

1. Kiolvasztás (Unfreeze)

A szervezeti változással szembeni ellenállás menedzselése érdekében itt a

jelenlegi viselkedési, magatartási normák megváltoztatásáról van szó. Kurt

Lewin szerint az a leghatásosabb, ha a kiolvasztás során mintegy leblokkolják,

38

megbénítják a jelenlegi rendszert. Ez persze rendszerint óriási feszültségekkel

jár.

Az egyén szintjén itt elbocsátásokról, egyes esetekben igen nagy létszámú

elbocsátásokra kerül sor. Továbbá a változás szempontjából fontos egyének

kinevezése is megtörténik, illetve itt elkezdődik.

A British Airways-nél a létszámcsökkentést önkéntes nyugdíjbavonulás

felkínálásával oldották meg, ahol a távozók komoly végkielégítést is kaptak.

Így az önként jelentkezők létszáma még meg is haladta a kívánatos

létszámleépítés mértékét. A legfelsőbb szinten is történt személyi változás: a

korábbi vezető helyett egy marketing tapasztalattal rendelkező vezetőt, Colin

Marshallt nevezték ki, aki a kifagyasztási fázisra jellemző tréning programok

lebonyolításra egy pszichológus HR szakembert kért fel.

A struktúrák szintjén a kiolvasztás a British Airways-nél azt jelentette, hogy

csökkentették a hierachikus szinteket, átalakították a pénzügyi folyamatokat

és speciális munkacsoportokat hoztak létre.

A vállalati légkör vonatkozásában a változást a vállalati tevékenység

újradefiniálása jelentette, szállító vállalat helyett szolgáltató vállalatnak

tekintik a British Airways-t. A legfelső vezetés elkötelezte magát ezen változás

mellett.

2. Változtatás (Move)

Ez a tényleges átalakítás fázisa. Itt történik meg az új megoldások kialakítása,

bevezetése, a szervezet új „reflexeinek” kipróbálása.

39

Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást számos tréning program

elindítása, belső konzulensek alkalmazása, segítő csoportok kialakítása

jelentette. Megpróbálták bevezetni és elterjeszteni, elfogadtatni az emocionális

munkavégzés, elkötelezettség fogalmát.

A struktúrák szintjén a változtatás a British Airways-nél azt jelentette, hogy új

jutalmazási, nyereségrészesedési rendszert alakítottak ki. A vállalat állandó

tréning helyet vásárolt és új, felhasználó-barát vezetői információs rendszert

vezettek be.

A vállalati légkör alakítása érdekében nagyobb hangsúlyt fektettek a nyílt

kommunikációra, valamint belső légkört illető felmérések eredményeinek

visszacsatolására. Csoportépítő tréningeket szerveztek a munkahelyen kívül.

3. Visszafagyasztás (Refreeze)

Ez a végső fázis és célja az, hogy stabilizálja és intézményesítse az elért

változtatásokat, mintegy „bebetonozza” azokat. Ez többnyire olyan módon

történik, hogy a kialakított rendszerek „bombabiztossá” teszik az új viselkedési

formákat az újabb változások, vagy az esetleges visszarendeződéssel szemben.

Előfordulhat az is, hogy átalakítják a vállalat toborzási módszereit, hogy növeljék

annak a valószínűségét, hogy csak az új rendhez jól illeszkedő, az új értékeket,

normákat elfogadó munkatársak kerüljenek be a munkaszervezetbe.

Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást az jellemzi, hogy a

kinevezéseknél azok kerültek sorra, akik az új British Airways értékeket vallják

és jól képviselik. Új széleskörű szakmai és általános képzettséghez vezető

oktatási lehetőségeket nyitnak meg az alkalmazottak számára. Az egyik oltatási

program keretében MBA fokozatot lehet szerezni. A legfelső vezetés továbbra is jól

láthatóan elkötelezett az új normák, értékek mellett.

40

A struktúrák szintjén a változtatás abban állt, hogy olyan új

teljesítményértékelési rendszert vezettek be, a teljesítmény mellett figyelembe

veszi a viselkedést, a magatartást is. Folytatódik az akciócsoportok szervezése.

A vállalati légkör vonatkozásában a következő fontosabb változások zajlottak le. Ú

egyenruhát és új jelvényeket terveztettek és vezettek be. A stewardesseket és a

pilótákat egy teambe szervezték. Folytatódott a belső légkört illető felmérések

eredményeinek visszacsatolása.

Kontingenciális megközelítés:

A kontingenciális megközelítés azt jelenti, hogy szervezeti változások elemzésénél

figyelembe veszik, hogy egy adott szervezet környezete és struktúrája között

speciális kölcsönhatás van. Burns és Stalker (1961), valamint Lawrence és

Lorsch (1967) (Wilson, 33 old.) empírikus kutatások révén tárták fel ezt az

összefüggést.

Dunphy és Stace (1988) Kurt Lewin elméletére erősen támaszkodva kidolgoztak

egy modellt a változási stratégiákról és alkalmazási feltételeiről, amelyben

központi szerep jut annak eldöntésének a menedzserek részéről, hogy az adott

szervezet éppen összhangban van-e a környezetével, vagy sem. A szervezet és

környezetének összhangját (organisational fit) vizsgáló modell új dimenziót jelent

a szervezeti változásba fogó menedzserek számára.

41

Egyszerű változás

(Az adott helyzet

reprodukálása, vagy

bővítése)

Transzformációs változás

(A meglévő állapotok

megváltoztatása)

Együttműködés

1.

Alkalmazandó, ha:

A szervezet összhangban

van a környezetével, de

finom hangolásra van

szükség

Van idő

A fő érdekcsoportok

támogatják a tervezett

változást

2.

Alkalmazandó, ha:

A szervezet nincs

összhangban a

környezetével.

Kevés idő áll rendelkezésre

A fő érdekcsoportok

támogatják a radikális

változást

A változás kierőltetése

3.

Alkalmazandó, ha:

A szervezet összhangban

van a környezetével, de

finom hangolásra van

szükség

Van idő

A fő érdekcsoportok

ellenzik a tervezett

változást

4.

Alkalmazandó, ha:

A szervezet nincs

összhangban a

környezetével.

Kevés idő áll rendelkezésre

A fő érdekcsoportok ellenzik

a változást, a változás a

szervezet fennmaradásának

feltétele

A négyzetekbe írt jellemzés, valamint az egyes oszlopok és sorok elnevezése

alapján az alábbi négy változástípus különböztethető meg:

1. Participativ evolúció, ami azt jelenti, hogy a lassú fokozatos változás az

érintettek jóváhagyásával, támogatásával, valamint részvételével megy végbe.

2. Karizmatikus transzformáció. Az mélyreható szervezeti változás valamely

nagyformátumú vezető irányítása mellett, a főbb érdekcsoportok

támogatásával zajlik le.

42

3. Kierőltetett evolúció. Ennek során a fokozatos változást a menedzsment

kierőlteti, diktálja.

4. Diktált transzformáció. Gyakorlatilag itt válságmenedzselésről van szó, ahol a

változást a menedzsment diktatórikus eszközökkel kierőlteti.

Mindkét itt ismertetett modell, Kurt Lewin erőtér modellje és a Danphy és Stace

modellje jól illeszkedik David Wilson modelljébe, pontosabban a 2. négyzetbe,

mivel ezekben az esetekben a szervezeti változás tervezett, van jövőkép és a

hangsúly a végrehajtáson van. A végrehajtás során ugyanakkor a központi kérdés

a szervezeti változással szembeni szervezeti és egyéni ellenállás kezelése,

csökkentése, esetleg kiküszöbölése.

43

10.FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN

A szervezetpolitikai modell abból a feltevésből indul ki, hogy a szervezetek

olyanok mint a miniatűr államok, vagy társadalmak. Ez ebben az esetben azt

jelenti, hogy a szervezetekben, vállalatokban az élet ugyanúgy zajlik, mint az igazi

emberi társadalmakban, azaz az érdekek, a konfliktusok és a hatalom, a hatalmi

játszmák „bűvkörében”.

A szervezetpolitikai modellt David Wilson rendszerében a következő dimenziók

jellemzik. A szervezeti változás itt nem előre megtervezett, tehát nincs előre

elkészített, végrehajtandó jövőkép. A szervezeti változás itt mintegy felbukkan,

bekövetkezik (emerge) a szervezet életében. Ugyanakkor a változás itt folyamat

jellegű, azaz meglehetősen időigényes.

A szervezeti változás ebben a négyzetben azért nem tervezhető, mert az a

szervezeten belüli érdekcsoportok harcában, annak eredményeként születik meg.

Míg az egyes érdekcsoportok nagyon is tisztában vannak saját célkitűzéseikkel,

törekvéseikkel, nincs rá módjuk, hogy az érdekharc végeredményét, az esetleges

kompromisszumot előre lássák. Ezért a változás a szereplők számára, mintegy

tőlük függetlenül bekövetkezik. Ez a típusú szervezeti változás ugyanakkor

folyamat jellegű, mivel az érdekharcok elhúzódhatnak és a kompromisszumok

„kimunkálása” igen sokáig is tarthat.

Miután a szervezetek, de elsősorban a vállaltok, olyan társadalmi képződmények,

amelyekben az egyének közös célja az, hogy árukat és szolgáltatásokat

hatékonyan állíthassanak elő. A hatékonysági kényszer szabályokhoz, kötelező

eljárások kialakításához vezet, ami korlátozza a szervezetben lévő egyének

szabadságát, autonómiáját. Ezt a jelenséget a szervezeti magatartással foglalkozó

44

szakirodalom szervezeti dilemmának, a szervezetek belső ellentmondásának

nevezi.

A szervezeti dilemma arra az örök kérdésre keresi a választ, hogy hogyan lehet

kibékíteni az egyének szükségletei, törekvései és a szervezet, vállalat kollektív

célkitűzése között feszülő ellentmondást.

Ugyanakkor az is kétségtelen, hogy a szervezetek politikai rendszereknek

tekinthetők abban az értelemben is, hogy abban az egyének saját érdekeiket

követve ellenőrzésre, kontrollra igyekeznek szert tenni egymás fölött annak

érdekében, hogy vagyonhoz, státuszhoz, hatalomhoz jussanak. Tehát dilemma,

ellentmondás és konfliktus nem csak a menedzsment és az alkalmazottak között

van, hanem az egyes alkalmazottak és (érdek)csoportjaik között is.

Ez a szemlélet kitűnő ábrázolást nyer Gareth Morgan egyik metafórájában,

hasonlatában, amely szerint minden szervezet különböző, gyakran élesen eltérő

érdekek halmaza. Ebben az esetben a szervezetek működőképességének, a

szervezet célok realizálásának feltétele az érdekek összeegyeztetése,

összebékítése, a szükséges rend és cselekvési egység megteremtése. Ezt a

tevékenységet már az ókori görögök is, például Arisztotelész politikai

tevékenységnek tekintette, ahol az egység megteremtése a „polis”, az emberi

közösség érdekében történ.

A politika meghatározása: „A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes

formája.” (Arisztotelész)

A politikai tevékenységnek is több szintje van. A magyar és a többi Közép Kelet-

európai országokban politikának, politikai tevékenységnek elsősorban az

úgynevezett makro-, illetve országos szintű politikát tekintik. Ugyanakkor ma

már tagadhatatlan, hogy helyi szinten, az önkormányzatokban, illetve azok

45

tevékenységével kapcsolatosan (helyi) politikai tevékenység is folyik. Mindkét

szinten a politizálás alapja meglévő érdekkülönbségek, illetve azok

összebékítésének igénye.

A szervezetpolitika létét és szükségességét az indokolja, hogy a szervezeten belül

is léteznek különálló egyéni és csoportérdekek, amelyek abban a törekvésben

nyílvánulnak meg, hogy a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztását a

saját maguk számára előnyösen befolyásolják. A menedzsernek ebben a

közegben kell „uralkodnia”, a szervezet közös célajainak megvalósítását

biztosítania.

„A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját

céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által még nem szankcionált

mozgástérbe.” (Bakacsi 165.o.)

Bakacsi fenti idézete nagyon jól rávilágít a kérdés bonyolultságára. Éles

különbséget tesz a formális szervezeti szerep és a szervezetpolitikai tevékenység

között, mintegy a „szürke (még nem szankcionált) zónába” helyezi azt.

Megítélésünk szerint a szervezetpolitika a vállalatkormányzás eszköze, ezért a

menedzserek formális szervezeti szerepe és szervezetpolitikai tevékenysége

egyáltalán nem különíthető el, mivel azok szorosan, szervesen összefonódnak.

Nagyon jól illusztrálja ezt a „Corporate Governance” (Vállalakormányzás)

fogalmának elterjedtsége.

A szervezet, a vállalat mint politikai kormányzati rendszer

A szervezeti dilemma megoldása, feloldása azt is megköveteli, hogy a szervezeti

vezető, az üzleti vállalkozásoknál a menedzser, hatalommal rendelkezzen,

amelyet arra használ fel, hogy az érdekek sokféleségéből a hatékony

gazdálkodáshoz szükséges rendet, egységet megteremtse.

46

A politikai rendszerekben és itt a szervezetekben, vállalatokban a hatalom, a rend

megteremtése különféle modellekben történhet, különféle uralmi rendszerek

lehetségesek:

Autokrácia: ez az abszolútista kormányzási rendszer, ahol a hatalom egyetlen

személy vagy egy szűk csoport kezében van. Ez többnyire párosul a

legjelentősebb erőforrások feletti, többnyire kizárólagos ellenőrzési joggal. Az

autokratikus vállalatkormányzás jelszava: „Így fogjuk csinálni!”

Bürokrácia: Max Weber elméletével összhangban ebben a modellben az „írott szó”

uralkodik, ez teremti meg a hatalom racionális, jogi bázisát. A bürokrácia

jelszava: „Ezt így kell csinálni!”

Kodetermináció: az elnevezésból következően ez a különböző érdekek koalicióját,

kölcsönös meghatározottságát jelenti. Ilyen a koaliciós kormányzás, ahol mindkét

fél a saját hatalmi bázisára támaszkodik. Az országos politikában jól ismert

fogalommal ez a „nagy koalició”, ahol a legfontosabb érdekcsoportok, pártok

összefogásáról van szó. Szervezeti, vállalati szinten ennek a megfelelője a

menedzsment és a szakszervezet, munkavállalók érdekkoaliciója.

Képviseleti demokrácia: itt a hatalom gyakorlása úgy történik, hogy a választók

nevében és érdekében a választáson megválasztott képviselők cselekednek. Ez

tulajdonképpen a parlamenti demokrácia. A demokrácia jelszava, kérdése a

következő: „Hogyan csináljuk?”

Közvetlen demokrácia: ebben a rendszerben mindenki egyenlő joggal vesz részt a

hatalom gyakorlásában, a döntési folyamatokban. Itt az önszerveződés a fő

szerveződési forma. A demokrácia jelszava, kérdése a következő: „Hogyan

csináljuk?”

47

Ahogy a politikai életben, úgy a szervezeti életben sem a tiszta rendszerek

kerülnek „tisztán” alkalmazásra. Leggyakrabban a úgynevezett „kevert”

formákkal találkozunk. Egyes vállalatok bürokratikusabbak, mint mások, vagy

autokratikusabb a döntéshozataluk, míg másoknál demokratikusabb.

A szervezetpolitika legfontosabb kérdései

A szervezetpolita elemzése a következő három fogalommal összefüggésben

végezhető el a leghatékoyabban: érdek, konfliktus és hatalom. Mindhárom

fogalom definiciója igen bonyolult, és mivel társaddalomtudományi

problémakörről van szó, egyértelmű eredmény nem is várható.

Az érdek nem más mint hajlamok hajlandóságok komplex rendszere, amelyek

célokat, célkitűzéseket tartalmaznak, valmint értékek, vágyak, várakozások,

amelyek következtében az egyén inkább az egyik, mint a másik irányban

tevékenykedik.

Mindennapi használatban az érdeket mint térbeli, „szférikus” kategóriát

határozzuk meg, amely szerint az érdek nem más mint az az érdekeltségi terület,

kör vagy szféra, amelyet szeretnénk megőrízni, vagy szeretnénk megnövelni. Napi

életvitelünket az érdekek bűvöletében töltjük és hajlamosak vagyunk másokra

úgy tekintsünk, hogy ők a jelenlegi érdekszféránkra „fenekednek”. Éppen ezért a

politika, a politizálás folyamata szorosan összefügg önmagunk állandó

„pozicionálásával”, az állandó helyezkedéssel.

Egy szervezeten belül általában három féle érdekszféra hatása keveredik. A

munkával kapcsolatos érdekek, a karrierrel, az előmenetellel kapcsolatos

érdekek, valamint az életmóddal kapcsolatos, személyes érdekek. Egy

szervezeten, vállalaton belül tevékenykedó, dolgozó egyén kénytelen ennek a

48

három érdeknek az összehangolására, ugyanis a három érdek eltérő

követelményrendszeréből származó feszültség állandóan megvan és nem

küszöbölhető ki. Egy magas állású, ambiciózus, nagy családos menedszer esetén

ez a feszültség nyílvánvalóan adódik a helyzetből. Igen bonyolult összképet

kapunk, ha figyelembe vesszük a többi vállalati munkatárs hasonlóan tagolódó

érdekszféráit.

Az is igaz, hogy a szervezetek mindennapi életében, a „kvázi-stacionáris„

állapotban (Kurt Lewin), az érdekérvényesítés, az érdekharc viszonylagos

kiegyensúlyozottságot mutat. Végletes módon felborul, illetve felborulhat

azonban mindez, ha szervezeti változás következik be, vagy a menedzsment a

szervezet átalakítását tűzi ki célul.

Konfliktus akkor keletkezik, ha érdekösszeütközésre kerül sor. A szervezeti

életben a konfliktusokra úgy tekinenek mint diszfunkcionális jelenségekre, azaz

olyan eseményekre, amelyek zavarják a szervezet normális életét. Gyakran

személyiségbeli problémának tekinti, szerencsétlen körülményeknek

tulajdonítják. Általános vélemény, hogy a konfliktus előfordulása kedvezőtlen

jelenség, amely azonnal eltűnik, ha a szervezet visszatér a normális működési

módjához.

Az előzőekben elmondottak fényében azonban kijelenthető, hogy a konfliktusok

megléte a szervezeti élet belső sajátossága, mindig jelen lévő alapvető

jellegzetessége. Amint a későbbiekben látni fogjuk, mind az érdekek, mind a

konfliktusok és a hatalom vonatkozásában a szakirodalomban egymástól nagyon

élesen eltérő vélemények vannak. Másként vélekednek erről az unitarista, a

pluralista és radikális nézetek hívei. Erről részletesebben később beszélünk.

A konfliktus nagyon sokféle lehet. Először is nyílt vagy burkolt. Másrészt a

konfliktus lehet személyhez kötődő, személyközi, rivális csoportok, vagy koaliciók

49

közötti. Származhat a szervezet strukturájából, a konkrét szereposztásból,

attitüdökből, sztereotípiákból, stb. Minden esetben a konfliktus a tényleges, vagy

a vélt érdekek összeütközéséből nő ki.

Maga a hierarchikus szervezeti struktúra egyrészt a vállalaton belüli

együttműködés rendszerét tükrözi, ugyanakkor a belső feszültségek, konfliktusok

garanciája is, hiszen ebből a felállásból következik a belső (szervezetpolitikai)

harc, amelynek eredményeként egyesek eljutnak a csúcsra, mások pedig nem.

A hatalom, ha lehet, még nehezebben meghatározható fogalom. Általánosan

idézett Robert Dahl amerikai politológus megfogalmazása, amely szerint a

hatalom az, amikor valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is

keresztülviszi. Ebből is látszik, hogy a hatalom valamely aszimmetrikus függési

rendszer, nem eldöntött azonban, hogy ez emberek, egyének közötti kapcsolat.

HUC-BUC úgy gondolja, hogy a hatalom a következő három szempontból

elemezhető:

• A hatalom mint az egyén sajátossága

• A hatalom mint az emberek közötti kapcsolat sajátossága

• A hatalom mint a szervezeti struktúrák belső sajátossága

A szervezetelméleti szakemberek a hatalommal kapcsolatosan tevékenységüket

nem annyira a meghatározás finomítására koncentrálják, hanem inkább annak a

felderítésére, hogy a hatalom milyen forrásokból származik, származhat:

Az alábbi felsorolás Gareth Morgan könyvéből (Images of Organisations)

származik:

50

A hatalom forrásai

1.Formális, legitim hatalom

2.Szűkös források ellenőrzése

3.A szervezeti struktúra, előírások és szabályok

4.A döntési folyamat ellenőrzése

5.Az információ és a tudásanyag ellenőrzése

6.A szomszédos, határterületek, szervezetek ellenőrzése

7.A bizonytalan helyzetek kezelésének képessége

8.A technológia ellenőrzése

9.Az informális szervezet, kapcsolatok ellenőrzése

10.A szembenálló szervezetek ellenőrzése

11.Szimbólumok kezelésének, a helyzet interpretálásának képessége

12.A férfi-nő kapcsolatok kezelésének képessége

13.Strukturális tényezők, amelyek behatárolják a tevékenységet

14.A már meglévő hatalom

HUC-BUC (Fox,1966) szociológusok és más, szervezetekkel foglalkozó tudósok az

alábbi négy féle megkülönböztést teszik a szevezetek belső viszonyai tekintetében:

unitarista, plurlista, interakcionalista és radikális megközelítés. Mind a három

megközelítés másként vélekedik az érdekek, a konfliktusok és a hatalom

szerepéről a szervezetekben. Mindezek ellenére a nézetek között rangsor nem

állítható fel abban a tekintetben, hogy melyik nézet helyesebb, vagy melyik ad

teljesebb képet a valóságról.

Az unitarista felfogás a szervezetet, a vállalatokat alapvetően harmonikus

intézményeknek tekintik. Úgy vélik, hogy a menedzsment (a tulajdonos), valamint

az alkalmazottak érdekei lényegében véve egybe esnek. A konfliktusok ritkák és

véletlenszerüek, előfordulásokat vagy működési zavarnak, vagy „bajkeverők

51

aknamunkájának” tekintik. A hatalmat egyszerűen technikai eszköznek tekintik,

amelyre a vállalati célok elérése érdekében van szükség.

A pluralista felfogás a fejezet első részében kifejtettekkel összhangban a

szervezetet úgy tekinti mint olyan társadalmi képződményt, amelyben olyan

különböző csoportok vannak, amelyeknek elkülönült legitim érdekeik vannak.Ez

azonban a közöttük fellépő konfliktust elkerülhetetlenné teszi. Megitélésük

szerint a hatalom centrális, központi jelentőségű változó. Ez az eszköze a

konfliktusok enyhítésének, a teljesítményhez szükséges rend és egység

megteremtésének.

Az interakcionalista szemlélet hívei a szervezeten belüli érdekkülönbségeket,

érdekellentéteket és a belólük fakadó konfliktusokat egyenesen pozitiv

jelenségeknek tekintik. Úgy látják, hogy a konfliktusok egyenesen szükségesek a

hatékony szervezeti működéshez, a célok megvalósításához. Érdekes módon

azonban megkülönböztatnek funkcionális és diszfunkcionális konfliktusokat, ahol

a funkcionális konfliktusok elősegítik, a diszfunkcionális konfliktusok

hátráltatják a szervezeti, vállalti célok megvalósítását.

A radikális megközelítés leegyszerűsített képet ad a szervezetek életéről. Ennek

értelmében a szervezeten belüli konfliktusok kivédhetetlen következményei

annak, hogy a kapitalista gazdaságban kizsákmányoló foglalkoztatási viszonyok

uralkodnak. Ennek következtében a vállalat nem más mint a menedzsment

(tulajsonosok) és a szakszervezetek kibékíthetetlen harcának terepe.

Szervezetpolitikai játékok (Bakacsi)

• Láthatósági játék: eszköze a média bevonása, a köztudatba való besorolás.

A problémát tolja előtérbe. Pl: egészségügy helyzete

• PR játék: a közvéleményhez fordul. A szervezet bukásának következményeit

vetíti előre. Pl: oktatás színvonala

52

• Számháború: adatok közlése, zúdítása. Pl: nyugdíjak. Ha túl bonyolulttá

válnak, elvesztik a jelentőségüket az objektív adatok.

• Kapcsolati játszma/lobbizás: hasonló érdekcsoportok megkeresése és

közvetlen meggyőzése. Pl: mezőgazdasági lobbik

• Konspirációs játék: a hasonló problémákkal küszködők összefognak. Pl:

kamarák

Mire használjuk a szervezeti hatalmunkat?

• Szervezeti célok meghatározása

• A szűkös erőforrások elosztása

• Vezető-kiválasztás

• Személyes karrier

• Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása

A szervezeti politika eszközei: stratégiák, taktikák:

1. Döntési kritériumok megválasztása

2. Külső szakértők alkalmazása

3. A döntéshozó fórumok napirendjének ellenőrzése

4. Érdekszövetségek létrehozása

5. Kooptálási módszer (beválasztás)

6. Bizottságok létrehozása

A szervezeten belüli konflitusok feloldásának módszerei

Miután láttuk, a szervezeteken belül az érdekkülönbségek miatt a konflitusok

kilakulás elkerülhetetlen, magának a szervezetnek a napi működéséhez is

elengedhetetlen, hogy ezek a konfliktusok valamilyen módon megoldódjanak,

feloldódjanak. A szervezeti változások végrehajtásához ugyanígy szükség van

valamilyen összahang, rend megteremtésére.

53

Bizonyos fokú egyezség van a szakirodalomban abban a tekintetben, hogy ez a

tevékenység a következő öt féle stratégia, illetve azok kombinációja segítségével

végezhető el.

1.Versengés vagy/és erőltetés. Ez a saját érdekek keresztűl vitelét jelenti, abban a

meggyőződésben, hogy helyesen járunk el. Előnye a gyors konfliktusfeloldás,

hátránya viszont, hogy az érintettek, az elszenvedőkben ez rossz érzésket

hagyhátra.

2.Elhárítás. Ebben az esetben igyekszünk a problémával kapcsolatosan semleges

álláspontot elfoglalni és a konfliktusban rejlő kihívást figyelmen kívül hagyni,

nem folglalkozni vele. Hátránya, hogy a megoldatanság hosszú távú frusztráció

okoz, amely igen változatos formában bukkanhat később a felszínre.

3.Kompromisszum. Az érintettek, kölcsönös engemények révén, megoldást

találnak a konfliktusra, mivel az elhúzódó feszültség a munka rovására megy. A

felek itt a gyors megoldásra és nem feltétlenül a jó, hatékony megoldásra

törekednek.

4.Alkalmazkodás. A cél itt a harmónikus kapcsolat megőrzése, mivel a saját

álláspontunk érvényesítését kisebb jelentőségünek tartjuk, mint a jó viszony

megőrzését. Ez hatékony konfliktusfeloldási módszer, mivel a másik fél minden

valószínűség szerint éle ezzel a lehetőséggel.

5.Együttműködés. Ez a konfliktusfeloldás leghatékonyabb, legkielégítőbb módja.

Az álláspontok részletes feltárásával olyan megoldást keresnek, amelyet mindkét

fél kielégítőnek talál.Ennek az a garanciája, hogy egyaránt hangsúlyt kap a

megoldás minősége és az eljárás tisztasága.

A konfliktusfeloldási stílusokat az alábbi kétdimenziós modellben muttjuk be:

54

A másik fél szempontjainak figyelembevétele

Az önérdek figyelembe vétele

Versengés

Elhárítás

Kompromisszum

Együttműködés

Alkalmazkodás

A külső (egymásba csúszott) politikai és gazdasági környezet hatása a szervezeti politikára az 1980-as évek Magyarországán.

55

11.FEJEZET- A VÁLSÁGMENEDZSELÉSI MODELL

Rövid időt vesz igénybe. Nem tervezett. Általában válságkezelések tartoznak

ide. Gyorsan jelentkezik a korábban bekövetkezett esemény okozta probléma,

amire gyorsan is kell reagálni.

A válságkezelés két részre bontható:

1. Üzleti stratégia megváltoztatása

2. A változás belső elfogadtatása

Minket jelenleg csak a 2. érdekel: A váratlan helyzet (pl: keleti piac

összeomlása, Synergon vezérkarának lezuhanása) stratégiát igényel. Ennek

elfogadtatása az erőtér elemzés segítségével történhet. Ha van idő,

szervezetpolitikai eszközöket is lehet alkalmazni.

Dunphy és Stace modellje kapcsolódik ide. A 4. négyzet tehát a korábbi

módszerekkel megoldható. (Az 1. csak ritkán, a megosztott jövőképpel

alkalmazható.)

56

12.FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS

A szervezeti változások folyamatának elemzése az érintett munkavállalók oldaláról. Az alkalmazkodási ciklus egyes szakaszai. A menedzserek szerepe ebben a folyamatban.

Az eddigi fejezetekben a figyelmünk középpontjában az állt, hogy hogyan

indítható, hogyan menedzselhető egy sikeres szervezetátalítási folyamat.

Ennek során óhatatlanul azok szempontjait követtük, akik a változást

kezdeményezik, a változást vezetik, azaz a menedzsment, az egyes

menedzserek szempontjait.

A változások által érintettek vonatkozásában a vizsgálat szempontja eddigi

elemzésünk során az ellenállásra korlátozódott. Egyes modellek, így az erőtér

elmélet esetén is úgy tűnhet, hogy az átalakítás sikere attól függ, hogy

mennyire hatékonyan menedzselhető, csökkenthető az ellenállás. Ez azonban

meglehetősen leegyszerűsített kép, hiszen a változások által érintett

alkalmazottak, középvezetők reakciója nem kizárólag az ellenállásra

korlátozódik, hiszen az érintettek végül is végig viszik a változást, együtt élnek

vele, elfogadják, megvalósítják azt. Ez lényegében véve azt jelenti, hogy

alkalmazkodnak a változásokhoz. Az alkalmazkodás ugyanakkor, bonyolult,

sokrétű folyamat. Új feladatuk, munkakörük lesz, új készségeket, ismereteket

elsajátítani, új helyre helyezik át őket, más, esetenként alacsonyabb

beosztásba helyezik őket.

A változásokat irányító, menedzselő szakembereknek ezeket a folyamatokat,

kölcsönhatásokat elemezniük és mélyen meg kell érteniük ahhoz, hogy a

változás menedzselése hatékony legyen mind az érintett vállalat, mind az

alkalmazottak szempontjából. Nem szabad elkövetni azt a hibát, hogy az

57

alkalmazottak esetében azt feltételezzük, hogy csak ellenállásra számíthatunk,

mert, mintegy önbeteljesítő prófécia gyanánt, pontosan ilyen viselkedést

„kapunk”.

Kétségtelen tény, hogy a szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és

stresszt okoz még azok számára is, akik menedzselik a változásokat és teljes

mértékben elkötelezettek. Ebben a vonatkozásban nem nagyon képzelhetők el

ugyanis garanciák, hogy az új megoldás működőképes lesz és „hozza” azokat

az eredményeket, amelyeket elvárnak tőle.

A munka világában a stressznek két komoly forrása van. Az egyik a

munkavégzéssel, a munkakörrel kapcsolatos, szerep-stressznek is nevezik.

Ennek nagyon sok oka lehet. Így például mellőzés a döntési folyamatokban,

elégtelen menedzseri támogatás nehéz szervezeti, technológiai feladatok

megoldásánál, felelősség az együttműködést elutasító munkatársakért, stb.

Mindezek hatványozottan fordulnak elő a szervezeti átalakulások, változások

idején. Nem alaptalan az a feltételezés tehát, hogy szoros kapcsolat van a

(szervezeti) változás és a stressz között.

A magánéletben hasonló nagyságú stresszt, vagy traumát az okoz, ha

költöznünk kell és ennek következtében a teljes életvitelünk

összességében és részleteiben is alapvetően megváltozik.

Az alkalmazkodási ciklus azt mutatja be, hogy szervezeti változás az érintettek

oldaláról olyan folyamat, amely még az alkalmazkodás esetén is, időben

elnyúló, semmiképpen sem rövid lefutású. Az egészet sajátos ciklikuság is

jellemzi.

58

Az alkalmazkodási ciklus változói

Az alkalmazkodási ciklus vizsgálata során a menedzsereknek az alábbi

változókra és azok kölcsönhatására érdemes figyelni:

• Önérzet

• Teljesítmény

• Stressz

Először az önbizalom a teljesítmény és a stressz kapcsolatát vizsgáljuk meg.

Dr. habil. B. Nagy Sándor: Az alkalmazkodási ciklus 5

Negatív hatás

Pozitív hatás

Stressz

Küszöb

Önbecsülés

Teljesítmény

Az ábrán, a vízszintes tengelyen egy ok-változót, a stresszt tüntettünk fel, a

függőlegesen pedig két eredményváltozót, teljesítményt és az önbecsülést, az

önérzetet.

59

Vizsgáljuk meg először a stressz hatását. Az ábra alapján egyértelműnek

látszik, hogy a növekvő stressz a teljesítmény és az önérzet növekedését váltja

ki, de csak egy bizonyos pontig. Ezen a megfigyelésen alapul a

menedzsereknek az az ismert vélekedése, hogy a megfelelően magas

teljesítményhez szükség van bizonyos mértékű stresszre a munkahelyeken.

Általában kevesebb figyelmet kap a fenti összefüggésnek az a része, hogy az

adott küszöbön túl a stressz hatása negatívba fordul, a teljesítmény eséséhez,

dezorganizációhoz vezet. Ugyanígy a stressz növekedése csak a küszöbig van

pozitív hatással az alkalmazottak önérzetére. Ezen a ponton túl az

alkalmazottak úgy érzik, hogy fokozódó stressz hatására mintegy „sodródnak”

az eseményekkel.

NÜF- VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT Nagy S AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS

5

Negatív hatás

Pozitív hatás

Változás

Stressz

Küszöb

Önbecsülés

Teljesítmény

Az előbbiekben ismertettük, hogy meglehetősen szoros és egyenes vonalú

összefüggés van a változás(ok) és a stressz között, azaz a változások

intenzitásának, mértékének fokozódása kiváltja a stressz színvonalának

emelkedését

60

Ez lehetővé teszi azt, hogy az összefüggéseket két dimenzióban vizsgálhassuk,

azaz együtt vizsgáljuk a stressz és a szervezeti változás hatását a

teljesítményre és a változások által érintettek önérzetére.

Mind a stressz, mind a változás nagyon hasonló módon hat a teljesítményre és

az önérzetre: egy bizonyos pontig fokozó hatást vált ki, majd a hatás az

ellenkezőjébe, negatívba csap át.

A szabályszerűségek ismertetése mellett meg kell jegyezni, hogy az

alkalmazkodásban egyénenként óriási különbségek vannak, tehát nem

minden egyéni reakció illeszkedik pontosan a görbéhez, de az összefüggés

általános érvényességét ez nem kérdőjelezi meg.

A szervezeti változás általában nagy, többszereplős rendszerek átalakítását

jelenti. Az újonnan létrehozott, kialakított rendszerek beüzemelése,

teljesítményének felfuttatása igen összetett, elhúzódó folyamat. Ennek során

általában háromféle hatás érvényesülése, egymásra épülése figyelhető meg.

• Tanulási hatás: ez a széles körben ismert „learning by doing”, azaz az

ismeretek elsajátítása menet közben, a cselekvés közben, annak

eredményeként történik.

• Beüzemelési hatás: nincs olyan rendszer, amely létrehozása

pillanatában képes lenne százszázalékos teljesítményre. Minden

rendszer fokozatosan „üzemelődik be”.

• Önérzeti hatás: minden szervezet-átalakítás rombolja az érintettek

önérzetét, ami viszont a teljesítmény csökkenéséhez vezet. Bár ez az

összefüggés igen bonyolult mechanizmusokon keresztül érvényesül, de

létezése tagadhatatlan.

61

A szervezet-átalakítás utáni teljesítménycsökkenésben mindhárom tényező

hatása megjelenik, mégis a kutatások eredményeként az a vélemény

fogalmazódott meg, amely szerint az önérzeti hatás tekinthető a döntő

tényezőnek, a hajtóerőnek a teljesítménynek a régi szintre való

visszaállásában. Természetesen ezt a hatást fokozza a tanulási és a

beüzemelési hatás.

A Ket de Vries és Miller(1984), valamint Adams, Hayes és Hopson (1976)

szerzők által kidolgozott egyszerűsített modell jól rávilágít a folyamat időbeni

alakulására, idődimenziójára.

Az egyszerűsített modellnek öt fázisa van:

1. Tagadás: az érintettek tagadják a változás, változtatás szükségességét.

2. Védekezés: a változás szükségességének tagadása áttevődik az egyéni

munkakörök, funkciók megvédésére.

3. A múlttal való szakítás: annak a nyílt beismerése, hogy a régi

munkakör, a régi dolgok már véglegesen a múlté, le kell zárni, el kell

engedni. Ez a feltétele annak, hogy a változás által érintettek a jövő felé

forduljanak.

4. Adaptáció: az új feladatok, az új készségek, az új munkatársak

fokozatos elfogadása.

5. Teljes elfogadás: az új módszerek saját, belsőleg elfogadott módszerekké

válnak, az új típusú magatartás lesz a normális, az általánosan

elfogadott.

A fenti öt fázis jól követhető a következő ábrán. A vízszintes tengelyen az időt

tüntettük fel, mivel az alkalmazkodást mint folyamatot tekintjük. A görbék

alakjából egyértelműen látható, hogy a két tényező időben ciklikusan mozog,

62

vannak csúcspontok és mélypontok is és mindkettőnek jelentősége van. A

görbék általános alakja azt sugallja, hogy az önérzet és a teljesítmény a

változás hatására az előző színvonalhoz képest visszaesik, majd ciklusok

leírása után a régi szintre visszaáll.

Dr. habil. B. Nagy Sándor: Az alkalmazkodási ciklus 12

Az alkalmazkodási ciklus

1. fázisTagadás

2. fázisVédekezés

3. fázisSzakítás

4. fázisAdaptáció

5. fázisTeljes elfogadás

Time

Teljesítmény

Önérzet

Mélypont

Ebből a szempontból nagyon fontos látni, hogy az önérzet és a teljesítmény

görbéje fáziseltolódássl követik egymást. Az önérzet mint független, magyarázó

változó időben előrefut, előbb változik, mint a teljesítmény. Ebből is

egyértelműen adódik az a következtetés, hogy ha a menedzsment vissza akarja

állítani a változás előtti teljesítmény-színvonalat, akkor erőfeszítéseit az

érintettek önérzetének helyreállítására kell koncentrálnia. A teljesítmény csak

a változásban érintettek önérzetének, önbizalmának helyreállítása révén,

ennek megtörténte után éri, érheti el a régi szintet. Ennek belátásához

tekintsük át az egyes fázisokat részletesebben.

63

A tagadás fázisa:

Amikor egy-egy szervezeten belül felmerül az, hogy lényegesebb szevezet-

átalakításokra, változásokra van szükség, a leggyakoribb reakció az, hogy a

szervezetben dolgozók tagadják azt, hogy egyáltalán szükség lenne bármiféle

változásokra. A következő ellenérvek hangzanak el: „Nem kell változtatni,

hiszen így is jók vagyunk.”, „Győztes csapaton ne változtass!”, „Ezt már

megpróbáltuk, de nem jött be.” „Ez soha sem lesz működőképes!”

Amint az ábrán látható, ebben a fázisban, furcsa módon, az emberek önérzete

némileg még emelkedik is. Ennek oka az, hogy az egyének hirtelen értékelni

kezdik a jelenlegi munkörüket, munkatársaikat és szakképzettségüket.

Ugyanebbe az irányba hat az a körülmény is, hogy olyan csoportok tagjainak

tekintik magukat, amelyet külső erők fenyegetnek és ez nagyobb csoport-

kohéziót idéz elő. Mindez megnövekedett önbizalomhoz, önérzethez vezethet,

amely nem ritkán szinte eufórikus hangulatban jelentkezik. Még az is

előfordul, hogy ilyenkor régi haragosok ismét „szóba állnak” egymással.

A teljesítmény ugyanakkor nem valószínű, hogy növekszik, hiszen a

felszabaduló energiákat az új veszéllyel szembenállásra, szembeszállásra

igyekeznek felhasználni.

Ez a folyamat természetesen csak akkor zajlik így le, ha van idő az események

értékelésére. Ha változás, az elkerülhetetlen elbocsátások hirtelen következnek

be, mind az önérzet, mind a teljesítmény azonnal zuhanni kezd.

A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek itt egyértelmű üzeneteket

kell adni abban a tekintetben, hogy a változás szükséges és elkerülhetetlen.

64

John Kotter forgatókönyvében is ez az első lépés, amelynek a célja a változás

halaszthatatlanságának érzékeltetése.

A védekezés fázisa

Ebben a fázisban nyilvánvalóvá válik, hogy az általánosságban

megfogalmazott változtatási tervek, milyen konkrét programokban fognak

megnyilvánulni. Az emberek kénytelenek belátni, hogy rövidesen új

munkakörük, új főnökük és új kollégáik lesznek. Kénytelenek azt is elfogadni,

hogy ezekkel a változásokkal meg kell birkózni, nincs más út!

Mindez depressziós érzésekhez, frusztrációhoz vezet, mivel nagyon nehéz

elfogadni a változásokat és még nehezebb eldönteni, hogy hogyan kezeljék

ezeket a változásokat, hogyan alkalmazkodjanak hozzájuk. A tehetetlenség

érzése igen gyakran defenzív, védekező reflexeket vált ki, ami abban nyilvánul

meg, hogy az emberek megpróbálják megvédeni saját munkájukat, saját

munkakörüket. Mások ilyenkor úgynevezett ritualisztikus, szertartásszerű

viselkedésbe menekülnek. Ez azt jelenti, hogy minden lehetőt és lehetetlent

megtesznek annak bizonyítása érdekében, hogy az adott munka, munkakör

úgy jó, ahogy van, azaz nem kell megváltoztani.

A következő, a szakirodalomban ismert példa jól illusztrálja ezt viselkedésformát. Egyik üzleti iskolában elhatározták, hogy bevezetik a számítógéppel támogatott oktatást (computer aided learning). A tanári kar döntő többsége örömmel fogadta az elképzelést és nekilátott a megvalósításnak. Egy kolléga azon a véleményen volt, hogy az ő tantárgya nem oktatható számítógép segítségével. Látványos komputeres bemutatót tartott ennek bizonyítására.

Hazai példa. Egy korábban felső vezető beosztásokat betöltött oktató végleges nyugdíjba vonulását erősen motiválta az, hogy az adott oktatási intézményben nem csak a számítógép által támogatott oktatási módszert vezették be, hanem az egész nyilvántartási és osztályozási rendszer számítógépre került. Ennek következtében nem csak az oktatási anyagokat kellett elektronikusan elkészíteni,

65

feltenni a belső hálózatra, hanem az osztályzatokat, vizsgajegyeket is. Ez az oktató azért utasította el a számítógép kezelés elsajátítását, mivel a billentyűk kezelését gépírónői munkának tekintette és ezt ő „rangon aluli” elfoglaltságnak minősítette.

Ez a folyamat az ábrán is végig kísérhető. Először az önérzet, az önbizalom

csökken igen meredeken és ezt a teljesítmény igen látványos visszaesése

kíséri. A két görbe közötti fázis eltolódás itt jelentkezik először. Látható, hogy

az emberek önbizalma már elkezdett csökkenni, amikor a teljesítmény szintje

egy ideig még mindig a régi szint körül alakul.

A folyamat igen közel áll a német nyelvű szakirodalomban „Innere

Kündigung”-nak (belső felmondásnak) nevezett jelenséghez. Ennek

során egy beosztott munkatárs, alkalmazott nem nyújt ugyan be

formális, írásos felmondást a munkahelyi főnökének, de egy adott

pillanattól kezdve igyekszik a lehető legkevésbé megfelelni a

munkahely követelményeinek. Ez azt jelenti, hogy belsőleg feladta és

kivonul. Erre utal a jelenség angol elnevezése Fall Out.

A defenzív viselkedés, a szertartások, a „hűhók” rendezése minden

valószínűség szerint azt a célt szolgálja, hogy az érintettek időt nyerjenek a

változások megemésztéséhez, az alkalmazkodási stratégia és taktika

kidolgozásához.

A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek ebben a fázisban az a

feladata, hogy a változás irányába mutató nyomást szelektíven érzékeltessék

az egyes emberekkel. Aki már „átállt”, azt már fölösleges tovább győzködni.

Ugyanakkor lehet, hogy egyénileg és konkrét kérdések kapcsán kell

foglalkozni azokkal, akik még aktívan ellenállnak.

A múlttal való szakítás fázisa

66

Ebben a fázisban éri el az érintettek önérzete a mélypontot és ugyanakkor az

is igaz, hogy ebben a fázisban vált irányt és kezd emelkedni. Az ábrán látható,

hogy a teljesítmény a már korábban tapasztalt fáziskéséssel követi ezt.

Ennek a fázisnak a központi témája a múlttal való szakítás, ami az új dolgok

teljes elfogadásának előfeltétele. Az előző két fázisban az emberek figyelme a

múltra, annak megvédésére koncentrálódott. Ebben a fázisban következik be,

hogy az emberek szakítanak a múlttal, bármilyen „rózsásnak” is látják azt, és

fokozatosan készek lesznek az új dolgok kipróbálására, elfogadására. Ez

azonban egy hihetetlenül bonyolult folyamat.

A múlttal való szakításnak számtalan oka van. Alapvetően itt egy beismerési,

felismerési folyamatról van szó. Beismerése annak, hogy a nyomás, az

aggodalom kezd túllépni az elviselhetőség határán. Felismerése annak, hogy a

jövő talán nem annyira félelmetes, vagy visszataszító, mint ahogy az először

látszott. Belátása annak, hogy végül is valahogy élni kell. Mindezek hatására

az önérzet kezd visszatérni olyan természetességgel, mint ahogy a tengernél az

apályt a dagály követi. A pesszimizmust optimistább, optimista hangulat

követi.

Igazából még nincs feltárva, hogy ez az irányváltás hogyan történik. Annyi

közismert, hogy ezt a váltást hatékonyan elősegíti, ha az érintettek segítséget

és időt kapnak és (még) nincsenek a kötelező szemléletváltást szorgalmazó

tréningeken. Az idő arra is kell, hogy újra megtalálják önmagukat,

önérzetüket, miközben mintegy „belenőnek” az új helyzetbe.

A menedzsment, az egyes menedzserek részéről ebben a fázisban nagyfokú

tapintatra van szükség. Hagyni kell, hogy az emberel mintegy „elsirassák” a

régi munkahelyet, a régi kollégákat, főnököket. Nem lenne okos, ha az új

67

helyzet előnyeit azzal próbálnák érzékeltetni, hogy lebecsülően nyilatkoznak a

régi teljesítményről, a régi viszonyokról. Ezek ugyanis a változás által

érintettek korábbi életének integráns részei voltak, amelyre akkoriban

büszkék voltak.

Az adaptáció fázisa

Ez a fázis a kölcsönös alkalmazkodás fázisa. Újonnan létrehozott technológiai,

munkaszervezési rendszerek ritkán működnek tökéletesen az első

alkalommal. Az emberek elkezdik tesztelni az új gépeket, az új helyzetet.

Kipróbálják magukat is és az új viselkedési formákat is. Megtapasztalják, hogy

milyen új normák szerint dolgozni. Mindenki igyekszik tanulni, adaptálódni.

Feltárják az esetleges problémákat, megoldásokat keresnek rájuk. Az egész

folyamatot pozitív tenni akarás jellemzi.

Ugyanakkor ez a fázis nem a béke és a nyugalom fázisa. A kísérletezés igen

komoly energiát igényel és gyakran komoly frusztrációhoz vezet. Különösen

akkor, ha a próbálkozás kudarccal végződik. Ilyenkor még az indulatok is

elszabadulhatnak. Ez azonban nem az ellenállás jele, hanem annak, hogy az

erőfeszítések komoly akarást és igyekezetet tükröznek.

A menedzsment és az egyes menedzserek fő feladata ebben a fázisban az,

hogy diszkréten a háttérben maradjanak és hagyják, hogy az emberek

szabadon kísérletezzenek és kipróbálják mindazokat a megoldásokat, amelyek

az új rendszer zavartalan működéséhez szükséges. Eközben azonban

világossá kell tenni, hogy a segítség mind tréning, mind tanácsadás

formájában, rendelkezésre áll.

A teljes elfogadás fázisa

68

Ekkorra az érintett munkatársak már létrehozták az új technológiai és

munkarendet. Kipróbálták, kitapasztalták az emberek közötti új kapcsolatok

rendszerét. Teljes mértékben megértették, elsajátították az új helyzetet Ez

tulajdonképpen egy kognitív folyamat, amelynek során az emberek értelmezik,

felfogják a változások lényegét.

Az egész folyamat eredményeként az újonnan kialakított viselkedési normák

lesznek a normál viselkedés meghatározói. Jól kifejezi ezt az angol kifejezés,

„Business as usual, again”, azaz „Az üzletmenet, ismét, mint rendesen”.

A menedzsment és az egyes menedzserek is a fenti üzenetet kell, hogy

hangsúlyozzák és meg kell próbálni, hogy mind a bérezési, jutalmazási és a

kinevezési gyakorlatba előnyben részesüljenek azok, akinél az új viszonyokhoz

való sikeres alkalmazkodás a legegyértelműbb.

A sikeres alkalmazkodás feltételei

Az alkalmazkodás folyamata nem csak a menedzserekkel szemben támaszt

követelményeket, hanem az egyénnel szemben is. Ide értendők azok a

menedzserek is, akiket személyükben érintettek a változások. A sikeres váltás

feltétele az alapos önismeret. Ennek tisztázásához a következő, illetve ezekhez

hasonló kérdéseket kell megválaszolnunk:

• Legelőször érdemes végiggondolni, hogy mi történt. Megérteni a változás

lényegét és különösen az új rendszert és azt a követelményrendszert,

amellyel szembesül az új munkakörében.

• Miután a hosszú évek alatt az egyén eléggé „összenő” a szerepével,

munkakörével, fontos tisztáznia, hogy milyen más képességekkel

rendelkezik, illetve milyenekre tudna szert tenni rövid idő alatt.

Tisztáznia kell azt is, hogy tulajdonképpen milyen típusú munkát

69

szeretne igazán. Megfontolandó, hogy hogyan lehetne ezt a változást

előnnyé változtatni. Például valamely képzésben való részvétel egy ilyen

irányú váltás lehet, amire a régi munkakörében valószínűleg nem került

volna sor.

• Tegyél meg mindent az önérzeted helyreállításáért. Fontos belátni, hogy

ez nem történik meg mindig spontán módon. Az egyénnek is sok dolgot

meg kell tennie ezért. Talán a legfontosabb, hogy a múltat el kell

engedni és határozottan a jövő, az új feladatok, kihívások felé kell

fordulni. A saját hozzáállásunk sokat változtathat a helyzeten. Például a

hazai munkavállalók úgy közlik a munkanélküliségük tényét, mint egy

megfellebbezhetetlen halálos ítéletet. Az amerikaiak sokkal inkább úgy

fogalmaznak, hogy „éppen két munka között vagyok” (I am between two

jobs”). Az önérzet helyreállítása szempontjából talán ez a különbség is

számít.

A menedzsment és az egyes menedzserek által követendő lépéseket az egyes

fázisoknál ismertettük. Az általánosan megfogalmazható tanácsok: adj

információt, adj időt és adj lehetőséget a beleszólásra.

A fentiek alapján azt végső következtetést vonhatjuk le, hogy a szervezeti

változás és a változáshoz való alkalmazkodás olyan bonyolult pszichológiai,

szociálpszichológiai folyamat, amely csak az érintettek (menedzserek,

munkavállalók) együttműködése, kölcsönös támogatása esetén számíthat

sikerre.

70

13.FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK

A szakirodalom lényegében véve számos változásvezetési modellt,

forgatókönyvet ismer. Közös jellemzőjük, hogy ezek a modellek

„konyhakészek” abban az értelemben, hogy a modellt alkalmazó

menedzsereknek, a siker érdekében, nincs más dolguk, mint a

modell, a „recept”előírásainak pontos követése.

A fenti modellek közül a legismertebbnek John Kotter változásvezetési

modelljét tekinthetjük. Magyarul is megjelent könyvébenJohn P. Kotter:

Változások irányítása (Kossuth, 1998) (Kotter, J 19???) az alábbi nyolc fő lépés

és további „allépések” megtételét javasolja egy adott

szervezetváltoztatási projekt sikeres végrehajtásához.

Művének különös jelentőséget ad az, hogy élesen elválasztja a

menedzseri tevékenységet és a vezetői (leader) tevékenységet. A

menedzser feladatának a komplex munkaszervezet, vállalat napi

szintű irányítását tekinti. A vezető (leader) feladata a szervezeti

változások kezdeményezése, inspirálása, a változások által érintettek

„lelki gondozása” motiválás. Ebből következően a vezető tevékenysége

természetszerűleg hosszú távú orientációjú.

71

14.FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS

A szervezeti változások megvalósítása a szervezeti kultúra megváltoztatása révén.

A szervezeti kultúra nagy része (kb. 9/10-e) nem megfogható (pl. alá-

fölérendeltség, leadership, barátság) JÉGHEGY MODELL

Közvetlen kapcsolat van a „megfelelő vállalati kultúra” és a vállalat sikeressége

között. „Jó” kultúra sikert hozhat. Éppen ezért általános tanács, hogy

változtasd meg a vállalati kultúrát és a siker automatikus.

ÁBRA (megközelítések)

I. Szervezetelméleti megközelítés a kultúrához:

1. Alkalmazási iskola

2. Analitikai, elemzési iskola

Mindkét megközelítés arra válaszol, hogy mire lehet használni a vállalati

kultúrát.

1. Alkalmazási iskola: Kapcsolat van a vállalati siker és a hatékony szervezet között. Ez azonban

illékony.

• Elkötelezettség a cég értékeivel, céljaival szemben

• Recept szerű a megoldáshoz vezető út

• A menedzsmentnek sikerült meggyőznie az egyéneket, hogy

sajátjukként tekintsék a vállalat értékeit.

2. Analitikai, elemzési iskola:

72

Ez egy elemzési eszköz, hogy megértsük a vállalati kultúrát.

• A szervezet kontextusának és történetének megértése a fontos

• Az egyéni és csoportviselkedés ellenőrzése.

II. Szociológiai szempontokból a kultúra felfogható:

1. Strukturális oldalról (Parsons)

2. Interpretációs oldalról (Goffman)

1. Strukturális oldal: A kultúra a szervezeten belüli munkamegosztásban

fejeződik ki, csak úgy, mint Handy tipológiájánál.

Az „excellence” iskola (Peters és Waterman) szerint minden az

alkalmazottaktól, az egyéntől függ. (A bürokratikus struktúra nem

hatékony többé.)

Az excellence iskola példái: Walt Disney, Caterpillar, IBM, stb. később

bajba kerültek. A megközelítés empirikusan nehezen megközelíthető.

2. A kultúra a szimbólumok, a nyelv és a rituálék révén teremtődik meg. (az

egyén szerepet játszik a szervezeti drámában, a vállalat történetében és

jelenében; lényege a hite az átalakításban)

Mind a strukturális, mind az interpretációs iskola másként közelíti meg a

szervezeti változást.

Az interpretáció főbb témái:

• Interpretáció, percepció ( észlelés, benyomás)

• Szimbólumok hatással vannak az alkalmazottakra (puma)

• A nyelv

A szervezeti változást abból a szempontból vizsgálja, hogy az egyén hogyan

definiálja, interpretálja a saját helyzetét. Híres példa a szimbólumok szerepére

a British Telecom logováltása.

73

A nyelv, mint a kultúra terméke, hordozója és teremtője: a menedzserek által

használt nyelv egyre inkább eltolódik a metafórák irányába. Pl: hősök,

küldetés, meghatalmazás, stb.

Az 1980-90-es évek során a kutatók kezdték az interpretációt összekapcsolni

a szervezeti változással. Ebben a nézetben az egyének helyzetértékelése

fontosabb az adatgyűjtésnél.

Isabelle L. (1990) 40 olyan kis- és közepes vállalat menedzsereinek

beszámolóját vizsgálta meg, ahol jelentős változások mentek végbe. Ebből

adódott az alábbi 4 fázisú interpretációs modell:

• Anticipáció (még csak sejtik, hogy szervezeti változás lesz)

• Megerősítés (hivatalos bejelentés, amikor már mindenki tud róla)

• Csúcspontja (maga a változás)

• Következmény/ utóélet (újabb interpretációs szakasz: mi, miért, hogyan

történt)

Egy szervezet kultúráját az alábbi területeken kell megváltoztatni:

• Erőviszonyok

• Szervezeti struktúra

• Menedzsment és leadership stílus

• A szervezet tradíciói

Eddig a kultúra és a változás kapcsolatát egy vállalatra vonatkozóan

vizsgáltuk.

Di Maggio és Powell szerint létezik a változás külső legitimizációja (általános

tényezők, a vezető vállalatok mintáinak követése).

• A mintakövetés (patterning) egyik formája az, hogy egy üzleti szektorban

a vállalatok a vezetőkhöz hasonló stratégiai válaszokat adnak. Ebből

adódnak az általános stratégiai „receptek”.

74

• A mintakövetés 2. típusa a „tervezési nyomvonalak” követése (design

track).(a menedzserek fejlődési alaptípusokat dolgoznak ki arra, hogy

hol tartanak és hogy hova akarnak eljutni.) Ezekben az alaptípusokban

a menedzserek hiedelmek, normák és az ok-okozati kapcsolatok egész

rendszerét építik ki. Ezekkel indítják a szervezeti változást, amelyekkel

később módosítanak.

Butler 6 alaptípust írt le: 1. Inercia (semmi nem változik). Sokan büszkék a tradíciójukra.

2. Kudarcba fulladt kísérletek (megpróbálnak visszafordulni az

eredetihez)

3. Lineáris transzformáció ( folyamatos kisebb változtatások)

4. Oszcilláló transzformáció ( több körben próbálták levinni a

növekedési pályáról a vállalatot, de végül megpróbálnak kitörni,

egy másik pályán újraindítani)

5. Megkésett transzformáció ( végül sikerül új pályára állítani a

vállalatot, de ez késésekkel sikerül csak)

6. Elakadt kísérletek (lineáris transzformációval indul, de elakadtak)

• A mintakövetés 3 formája: a mimetik izomorfizmus (alakhasonulás), az

egyes szervezetek a vezető vállalatokhoz igyekeznek hasonulni, ill.

azokat túlszárnyalni (szerpmodellezés)

Ezekben az esetekben az adott szektor általános jellemzői fontosabbak,

mint a vállalat saját kultúrája.

75

15.FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK

A szervezeti változás, a szervezetfejlesztés automatikusan, a szervezet belső sajátosságainak következtében megy végbe. A szervezet olyan mint a hologram, mint az információ-feldolgozó és öntanuló agy. Gareth Morgan holografikus szervezete alapján.

Holográfia, agykutatás és szervezetek

A holográfiát Gábor Dénes fedezte fel 1948-ban. Lencse nélküli kamerát

alkalmazott, ahol lézer sugár segítségével speciális módon rögzített

(kép)információt, képet, olyan módon, hogy minden egyes részben benne

van az egész képre vonatkozó információ. Ezt a módot holografikus

információtárolásnak nevezzük. Az így kapott hologram a fénysugarak

interferenciája révén, úgy rögzítette az információt a fotólemezen, hogy azt

megvilágítva visszanyerhető az egész információ, az egész kép.

Kevésbé ismert ugyanakkor az a tény, hogy ha a kép, a hologram

összetörik, a holografikus információtárolásnak a következtében, bármelyik

részből reprodukálható az egész kép. Ez annak köszönhető, hogy minden

információ „kódolva van” minden egyes részben. A törött hologram minden

egyes része képes az egész képre vonatkozó információt visszaadni, mivel

tartalmazza azt. Jól ábrázolja ezt az a mondás, hogy „a cseppben a tenger

egésze tükröződik”.

A holográfia gyakorlati szinten bizonyította be, hogy a holografikus

információtárolás lehetséges, aminek következtében az egyes részek

képesek az egészet reprezentálni. Az idegrendszerrel foglalkozó tudósok

felvetették, hogy az agyi funkciókat is lehetne jellemezni, magyarázni a

76

holografikus információtárolás elvének a segítségével. Ez a felvetés Karl

Pribam, a Stanford-i Egyetem neurológusának nevéhez fűződik. Ha ez így

van, akkor a memória, az emlékképek az agy egészében „szétszórva”

vannak tárolva, ezért az agy bármely részéből visszanyerhetők.

Számos kísérlet eredménye igazolni látszik ezt. Agysérüléses emberek esete, részleges vagy teljes gyógyulása arra utal, hogy a sérülés következtében elvesztett agyi funkciókhoz szükséges információk tárolva voltak az agy épen maradt részeiben is. Állatkísérleteknél is látható volt, hogy a kísérleti állatok, patkányok, az agyuk jelentős részének (esetenként 90 százalékának) eltávolítása ellenére is képesek voltak a táplálékszerző tevékenységre a kísérleti labirintus folyosóin.

Önszerveződő, önszabályozó, holografikus szervezetek

A szervezetelméletben általánosan elfogadott nézet szerint a szervezet nem

más mint az elkülönült, specializálódott részek viszonya, kapcsolata,

amelyet a kommunikációs, utasítási és ellenőrzési rendszerek fognak össze.

Ez lényegében véve a Fredrick Winslow Taylor és Henri Fayol által

megalkotott szervezeti modell, amelyet mechanisztikus szervezetnek

nevezünk. Gareth Morgan nagyon szemléletesen ábrázolja ezt a felfogást a

„Szervezet olyan mint a gépezet” metafórájában, hasonlatában.

Némi eltávolodást jelent ettől a modelltől a mátrix szervezeti forma,

amelyben a specializálódott részek újfajta kapcsolatát a hatalom és a

felelősség kombinálásával próbálják megoldani, ami már elősegíti a

demokratikusabb vezetési stílusok alkalmazását.

Az organikus szervezeti forma ennél tovább megy, az egyes szervezetrészek

nagyobb önállóságot kapnak, amibe annak eldöntése is beletartozik, hogy

megtalálják az összekapcsolódás legjobb módozatait. Ez a forma már igen

közel van az önszerveződés fogalmához. A fő probléma itt az, hogy nem

77

látható előre, hogy milyen módon hozhatók létre ilyen szervezetek, amelyek

elősegítik a szervezet rugalmas és egyben kreatív tevékenységét. A

kutatásokból annyi bizonyos, hogy a megfelelő vezetési stílus (leadership)

elősegítheti az olyan stratégia, struktúra és napi vezetési gyakorlat

kialakulását, amely a találékonyság és a kreativitás irányába ösztönöz.

Gareth Morgan agy hasonlata, a „Szervezet olyan mint az agy”, lényegében

véve abba az irányba mutat, hogy hogyan lehet egy szervezet intelligensen

racionális a környezethez való alkalmazkodásában. A tradicionális

szervezetfelfogás a mechanisztikus racionalitás elvét követi, amely az előre

meghatározott struktúra minél hatékonyabb működtetését kívánja elérni,

stabil külső feltételek mellett. Ha azonban a külső feltételek megváltoztak

sem a struktúra, sem a cselekvési sor nem racionális többé. A szervezet

működésébe olyan funkció (is) kell, amely megvizsgálja, hogy az új

feltételek között a „régi” cselekvéssor racionális-e még és ha nem új

cselekvéssorral helyettesíti azt. Ehhez arra az agybeli képességre van

szükség, amelynek segítségével lehetséges az éppen érvényben lévő

stratégia helyességét is megkérdőjelezni, más szóval intelligensen

viselkedni.

Itt tehát a szervezetek viselkedési intelligenciájáról van szó. Lehetséges-e

az, hogy a szervezet, a vállalat külső környezethez való reakciójában a

mechanisztikus válaszokat felváltsa az intelligens viselkedés. A gyorsan

változó külső körülmények éppen ezt követelnék meg! Az elképzelés nem

mai keletű.

A legtöbb kutatónak erre a kihívásra az volt a válasza, hogy a szervezetnek

ténylegesen vannak az agyműködéshez hasonló funkciói. Ilyenek például a

vállalati (stratégiai) tervezés, különböző szakértői csoportok (think tanks),

központosított kutatási és döntéshozatali egységek. Ennek a megoldásnak

78

az a lényege, hogy ezek az egységek „gondolkodnak” az egész szervezet

helyett, végrehajtják a vállalati tevékenység egészének integrálását és

ellenőrzését. Ennek értelmében a stratégiai menedzsmentet és az

ellenőrzési rendszert a szervezet agyával és idegrendszerével azonosítják.

A szervezet olyan mint az agy metafóra ennél lényegesen többet jelent. Itt

arról van szó, hogy elképzelhető-e, hogy a szervezet egésze olyan mint az

agy és létrehozható-e olyan szervezet, struktúra, amelyben az információ

tárolása holografikus módon történik, azaz szétterjedt az egész

szervezetben és az egész vállalat önszervező, önszabályozó képességekkel

rendelkezik? Ez a forma, amelyben egyszerűen fogalmazva „mindenki tud

mindent”, gyorsan változó világunkban kétségtelenül a leghatékonyabb

lehetne, hiszen a környezeti változásokhoz való adaptálódás, az

automatikus szervezetfejlesztés, önszabályozó és intelligens folyamat lenne.

Itt nem csak a szervezet speciális részei rendelkeznének az információkkal,

nem csak ezek a részlegek „gondolkodnának”, hanem a szervezet minden

részegysége. Ez a tény az önszervező önszabályozó, holografikus formát a

jövő lehetőségévé emeli.

A holografikus információtárolás tehát az intelligens (szervezeti) viselkedés előfeltétele. Az ötlet, az elképzelés nem is annyira új, mint ahogy az első pillanatban látszik.

A modern hadvezetés egyik legnagyobb alakja, maga Napóleon mondogatta mindig katonáinak, hogy az ő hadseregében mindenki a zsákjában hordja a marsallbotot. A holografikus szervezetek témaköréből tekintve ez a kijelentés azt kívánta ábrázolni, hogy a francia hadsereg rendkívül rugalmasan, intelligensen, tud reagálni a környezet, a hadiszerencse forgandóságára, mivel a hadjárat sikeréhez szükséges információk képességek holografikusan vannak tárolva az egész hadseregben. Mindenki, a marsall és az egyszerű közlegény is, egyformám birtokában van az ismereteknek és képességeknek. Ha a marsall elesik, bármely katona képes őt helyettesíteni. Mi ez hát, ha nem intelligens szervezeti viselkedés?

79

Egy fontos kérdést már itt is érintenünk kell, bár erre később még

részletesebben visszatérünk. A holografikus szervezetekkel kapcsolatosan

könnyen felvetődik az a kérdés, hogy léteznek-e a valóságban ilyen

szervezetek, vagy csak az egész elméleti kitaláció, puszta vágyálom. Egyáltalán

nem! Holografikus vonásokat lehet találni nagyon sok szervezetben,

olyanokban, amelyek élen járnak az innovációban. Az ismert autonóm

munkacsoportok működése igen közel kerül az elmélet által leírt holografikus

szervezetekhez. Ugyanígy elmondható, hogy kisvállalkozások és a családi

vállalkozások sok tekintetben holografikus szervezetként működnek.

Az ilyen típusú szervezeti viselkedésnek két vetülete van. Az egyik arra

vonatkozik, hogy hogyan is működik az a szervezet, amely az agyhoz

hasonlóan képes az információ feldolgozására, értékelésére és ennek megfelelő

szervezeti magatartásra, a szervezeti szintű (egykörös, vagy duplakörös)

tanulásra. A másik kérdéskör arra vonatkozik, hogy hogyan lehet olyan

szervezeteket létrehozni, amelyek rendelkeznek a holografikus szervezetek

sajátosságaival.

Hogyan működik az információ-feldolgozó holografikus szervezet?

A szervezeti önszerveződés alapja az információfeldolgozás, ami a szükséges

döntéshozatali folyamatot alapozza meg. Ez történhet centralizáltan és

decentralizáltan. Ez utóbbi a holografikus szervezetek sajátossága.

A mesterséges intelligenciára, robot állatokra vonatkozó kísérletek

egyértelműen bizonyították, hogy a decentralizált

információfeldolgozás lényegesen hatékonyabb, mint a centralizált. A

lépcsőmászó „műcsótány” esetében az látszódott beigazolódni, hogy a

80

csótány jóval ügyesebb és mozgékonyabb, ha a mozgáskoordináció

nem központilag, hanem végtagonként történik.

A vállalati élet legnagyobb kihívása, a sikeres környezeti alkalmazkodás,

szempontjából fontos annak eldöntése is, hogy az agyként működő szervezetek

képesek-e a tökéletesen racionális döntéshozatalra, ami a közgazdasági

elmélet alapfeltevése. A később Nobel-díjjal elismert Herbert Simon a

korlátozott racionalitás elvének kidolgozásával azt bizonyította, hogy nem!

Simon az emberi és a szervezeti döntési folyamat elemzéséből,

összehasonlításából jutott erre a következtetésre. Állítása szerint az emberek

korlátozott kognitív, megismerő, gondolkodási képessége miatt a szervezeti

döntéshozatali mechanizmus is eleve korlátozott.

Simon szerint az emberek korlátozott információfeldolgozási képessége a

következő okok miatt áll fenn.

• A rendelkezésre álló információs bázis nem tökéletes arra vonatkozóan,

hogy milyen (cselekvési) alternatívák vannak és ezek milyen

következményekkel járnak.

• Csak korlátozott számú alternatívát képesek megvizsgálni.

• Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat

A fentiek következtében elvileg sem lehet optimális döntést hozni és a

neoklasszikus közgazdaságtan alapfeltételezése az egyének optimalizáló

viselkedéséről igencsak kérdéses. Az egyének, a legjobb esetben is, csak a

„korlátozott racionalitásra” törekednek és az optimális döntés helyett

megelégednek az „elég jó” döntésekkel, amelyeket bizonyos egyszerű

„hüvelykujj” szabályok segítségével, korlátozott információs bázison hoznak

meg.

81

Simon szerint az emberi döntéshozatal korlátozottsága a racionalitásra való

törekvésben, institucionalizálódik, beépül a szervezetekbe, azok

struktúrájába, működési mechanizmusába. A szervezetek a döntési

folyamatot fragmentálják, részekre bontják, rutinná teszik annak érdekében,

hogy a folyamat menedzselhető legyen. Így a korlátozott racionalitás mintegy

beépül a szervezetekbe, vállalatokba, azok integráns részévé vált.

A szakirodalomban több helyen felvetik azt a dilemmát, hogy vajon Simonnak van-e igaza, aki szerint a szervezeti döntéshozatal azért korlátozott, mert a csak korlátozott racionalitásra képes emberek végzik azt, és a korlátozottságot bürokratikus struktúrák kialakításával próbálják ellensúlyozni. Vagy azért mert a szervezeti döntéshozatal, mint a szervezet egésze, elbürokratizálódott. Mindkét álláspontnak vannak hívei.

Az a tény, hogy a szervezetek egyre inkább információ-feldolgozó rendszerekké

váltak, lehetővé tette számukra azt, hogy megváltozzanak, új struktúrákat,

formákat hozzanak létre, új területeken jelenjenek meg. Ennek a

leglátványosabb fejleménye a virtuális vállalatok egyre nagyobb száma

A virtuális vállalatok mintegy tagadását jelentik a hagyományos vállalati formának, működésnek. A tizenkilencedik és a huszadik század fordulójának vállalataiban a tevékenység egy adott helyen, azonos időben, a munkások és alkalmazottak egyidejű jelenlétében történt. Ma az internet és mobil kommunikációs eszközök világában a virtuális vállalatok munkatársai fizikailag különböző helyeken, esetleg különböző kontinenseken tartózkodhatnak és a munkavégzésük sem kell, hogy időben egybe essen. Ez a tény új dimenziókat nyitott meg a vállalati életben, de legalább ugyanannyi problémát is felvetett. Példaként csak néhányat! Hogyan érvényesül itt az ösztönzés nem pénzbeli, személyiséghez kötött formája? Hogyan gyakorolja a vezető vezetési képességeit olyanokkal, akiket csak képernyőn látott és így alig ismer. Lehet-e karriert csinálni az ilyen szervezetekben?

82

Hogyan működik az öntanuló, önszervező holografikus szervezet?

Az előzőekben láthattuk, hogy az „agyszerű” információfeldolgozás, kiértékelés

nem csak elvileg lehetséges, hanem olyan tényleges gyakorlat a mai modern

szervezetekben, ami hosszú távú következményekkel jár mind a vállalati

gazdálkodás struktúrája, mind külső formája tekintetében.

A következő nagy kérdés, hogy a mai modern (holografikus) szervezetek

képesek-e az olyan tanulásra, amely elősegíti a környezethez való sikeres

adaptációjukat. A mesterséges intelligencia kutatása már az 1940es években

egy olyan interdiszciplináris, több tudományágat felölelő tudományág, a

kibernetika kialakulásához vezetett, amely az információ, a kommunikáció és

az irányítás témakörét vizsgálta. Röviden a kibernetikát a szabályozástannal

azonosítják. A kibernetika „atyja” és egyben névadója Norbert Wiener (MIT).

A kibernetika elnevezést Wiener a görög „kubernetes” szóból származtatja, ami hajókormányost jelent. Minden valószínűség szerint ezzel azt a rendkívül fejlett hajónavigációs készséget kívánta elismerni, ami a görög hajósok sajátja volt hosszú évszázadokon keresztül.

A történethez az is hozzátartozik, hogy Wiener és kollégái a második világháború során a kibernetika elveit arra használták fel, hogy pontosítsák, javítsák a légelhárító ütegek célzási képességét. A nehézség itt abból adódott, hogy a cél állandóan mozgásban volt és még különböző kitérő manőverekre is képes volt. Ezért egy olyan ágyú kifejlesztése volt a cél, amely olyan rugalmas és adaptív viselkedésre volt képes, mint az agy.

Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg, ami az

információ-csere folyamatában valósul meg.

83

A jelenség megértéséhez vegyünk egy példát! Tegyük fel, hogy csónakkal

közelítjük meg a Balaton partján egy pontot. Ha a szokásos módon háttal a

célnak ülve evezünk, akkor csak időnként ellenőrizzük, hogy hogyan állunk a

célhoz viszonyítva. A dolog természetéből következően a csónak haladása nem

egyenes vonalú a kiindulási hely és a cél között, hanem hol jobboldali, hol

baloldali eltérést, hibát, idegen szóval devianciát figyelünk meg. A folyamatos

evezés és hol baloldali, hol jobboldali korrigálás hatására ezek az eltérések

egyre kisebbek lesznek, míg végül célba érünk.

Az alábbi ábrán végig követhetjük a csónak „útját”. Az ideális út az A pontból

a B pontba vezető egyenes mentén lenne. A negatív visszacsatolás módszere

alapján, állandó devianciák, hibák elkövetésével és azok állandó korrigálása

révén mégis eljutunk A-ból B-be. A modell érdekessége, hogy a csónakunk az

ideálisnak tekintett pályán, az egyenes vonal mentén haladt a legrövidebb

ideig, ugyanakkor mégis célba ért. Ez azért történhetett meg, mert a negatív

visszacsatolás folyamatában csónakunk önszabályozó mechanizmusként

működött, azaz „megtanulta”, hogy hogyan fedezze fel a tévedéseket, a

devianciákat és hogyan korrigálja azokat. Megbirkózott azzal a feladattal, hogy

hogyan kerülje el a legrosszabbat, az ideális pályától való végleges

elsodródást.

84

Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 12

NEGATÍV VISSZACSATOLÁS

Az ideális úttól való eltérés felfedezését, majd annak korrigálását a

szakirodalom szervezeti tanulásnak nevezi.

Ezzel kapcsolatban nagyon fontos világossá tenni, hogy ebben az

összefüggésben a tanulás nem valami absztrakt, elvont ismeretek

megszerzését, tárolását és esetleg elemzését jelenti. A szervezeti magatartással

kapcsolatban a tanulás a következő lépések egymás után való végrehajtását

jelenti:

• Információ-szerzés;

• Az információ feldolgozása, kiértékelése;

• Akció a szervezet magatartásának, esetleg pályájának

megváltoztatására.

Éppen ezért itt a tanulási modell inkább önszabályozási modellnek tekinthető,

hiszen – mint említettük - az információ megszerzésének és feldolgozásának a

85

célja az adott szervezet magatartásának, pályájának szabályozása, a szervezet

egészének irányítása.

A kibernetika elveinek kidolgozása olyan kommunikációs és tanulási

modellhez vezetett, ami a következő négy alapelven nyugszik:

1. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy folyamatosan érzékelje,

kövesse a környezet főbb jellemzőinek az alakulását;

2. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket az információkat

összevesse a szervezet magatartását szabályozó normákkal;

3. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy fölfedezze a magatartást

szabályozó normáktól való szignifikáns, lényeges eltéréseket;

4. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy korrekciós lépéseket

tegyen, amikor az eltérések, devianciák napvilágra kerülnek.

A fenti elvek gyakorlati alkalmazása, az öntanulás és önkorrekció folyamata

még világosabban megfigyelhető a szobatermosztát példáján.

86

Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 14

Az egyhurkos tanulás modellje

1. lépés

2.lépés3. lépés

Itt abból indulunk ki, hogy a cél az, hogy a szobában állandó, 24 fokos

hőmérséklet legyen. Ez azonos a negatív visszacsatolás mechanizmusát

bemutató ábrán az A-ból B-be vezető egyenessel. Nézzük, hogyan működik

ezután a termosztát mint önszabályozó rendszer! Az első lépésben, az

információszerzés szakaszában, a termosztát megméri a tényleges

hőmérsékletet a szobában. Tegyük fel, hogy ez 18 fok. A második, lépésben, az

elemzési szakaszban, összehasonlítja a mért 18 fokot, az elvárt 24 fokkal és

megállapítja, hogy 6 fokkal kevesebb van, tehát 6 fokos deviancia észlelhető. A

harmadik lépésben a termosztát bekapcsolja a fűtést a hiányzó 6 fok

pótlására, a deviancia felszámolására. Ha történetesen a termosztát az első

lépésben 28 fokot mért volna, ugyanez a mechanizmus zajlott volna le, azzal a

különbséggel, hogy most a hűtés bekapcsolására került volna sor.

Miután ez a folyamat egy körben zajlik le, a szakirodalom ezt egyhurkos

tanulási, önszabályozási modellnek nevezi, ellentétben a kéthurkos modellel,

amelyre a következőkben térünk ki.

87

A vállalati, üzleti életben széles körbe alkalmazzák az egyhurkos tanulási,

szabályozási modellt. Tegyük fel, hogy valamely vállalat éves tervben az

eladási forgalom 10 százalékos növelését tűzi ki az előző évhez viszonyítva. A

havi jelentések ugyanakkor állandóan ettől eltérő értékeket tartalmaznak, hol

többet, hol kevesebbet. Mindkét esetben ez az információ földolgozásra kerül,

összehasonlítják a tervszámmal, és lépéseket tesznek, többnyire akkor, ha

elmaradás van, a különbség eltüntetésére. Ez a szabályozási modell kitűnő

eszköz arra, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa.

Az egyhurkos tanulási, szabályozási modell működésének feltétele, hogy az

eltérések, a devianciák a tervezett értékek, az „ideális pálya” körül

ingadozzanak, szóródjanak. De mi van akkor, ha a mért értékek, a példában

szereplő vállalat esetén egy irányban torzítanak. Rendszeresen, hónapról,

hónapra gyorsabb, vagy lassabb az eladási forgalom növekedése? Az ilyen

helyzetek kezelésére dolgozta ki a szakirodalom duplakörös tanulási modellt. A

duplakörös tanulási modell az önszabályozás magasabb fokát jelenti. Míg

ugyanis az egykörös modell a rendszernek az előre megadott pályán való

tartását szabályozza, a duplakörös tanulási modellben a szervezet azt is

megtanulja, hogy a működési normák megkérdőjelezésével,

megváltoztatásával, hogyan álljon új pályára. Az angol terminológiával élve a

szervezet megtanul tanulni: learn to learn.

A duplakörös tanulási modell tehát két körben szabályozza a vállalat

magatartását. Az első lépésben itt is az információ megszerzése történik. A

szobatermosztátnál tényleges hőmérséklet megmérése, a vállalatnál a havi

jelentés elkészítése. A következő lépés itt is a mért és tervezett értékek

összehasonlítása, a deviancia megállapítása. Az új elem itt a második kör (2a),

amelyben a mért és tervezett értékek összehasonlításának eredményét

elemzik. Itt vetődik fel a kérdés, hogy ha a tervezett és mért értékek

88

szisztematikusan, rendre eltérnek egymástól, nem kellene-e a célkitűzéseken

változtatni. Vállalatunknál ez azt jelenti, hogy ha a tényleges

forgalomnövekedés állandóan elmarad a tervezettől, akkor a tervet kell

megváltoztatni és a harmadik lépésben ennek megfelelően kell eljárni.

Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 15

A kéthurkos tanulás modellje

1. lépés

2. lépés3. lépés 2a lépés

A kéthurkos tanulási, szabályozási modell alkalmazása a gyakorlatban

távolról sem egyszerű! A működési normák, tervezett értékek

megkérdőjelezése igen nehéz feladat a konkrét vállalati gyakorlatban. Ez azzal

magyarázható, hogy az új működési norma egyben új fejlődési, növekedési

pályát jelent a vállalat számára és ez már nem egyszerű szabályozási

probléma, hanem stratégiai, stratégiaváltási kérdés.

Miközben sok vállalat mesteri szintre tökéletesítette az egyhurkos tanulási,

szabályozási modell alkalmazását, a kéthurkos modellel távolról sem ez a

helyzet. A kéthurkos tanulás bevezetésének és gyakorlásának számos

akadálya van.

89

• Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket,

megakadályozza azt, hogy szervezet működéséről egységes kép alakuljon

ki;

• Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki a más

területeken folyó tevékenységekkel szemben;

• A vallott és követett értékek, elméletek nem mindig esnek egybe;

• Csoportszellem (groupthink) egyetértést, konszenzust teremt ott is, ahol

ennek nincs meg az alapja. Ez a konszenzus megakadályozza azt, hogy

szervezetben nyíltan és valósághűen feltárják a problémákat,

feladatokat.

Kétségtelen ugyanakkor, hogy a turbulens, gyorsan változó társadalmi

gazdasági viszonyok közepette nagyon fontos lenne, hogy a vállalatoknál

elősegítsük a pályaváltást is magában foglaló duplakörös tanulást,

önszabályozást. Ebben az esetben ugyanis a szervezetfejlesztés, a szervezeti

változás nem önálló, időszakos folyamat a szervezetek, vállalatok életében,

hanem a szervezeti, vállalati élet integráns, természetes része.

Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást?

• Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást ha

szervezet bonyolult és állandóan változó környezetben tevékenykedik;

• Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását;

• Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, melyekben a célok világosan

meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen

eseményeket (noxiants), melyeket a szervezeti intelligencia révén

mindenképpen el kell kerülnünk;

• Olyan menedzsment gyakorlat kialakítása, amely folyamatosan

biztosítja a duplakörös tanulás feltételeit.

90

Japán RINGI döntési módszer alkalmazása érdekes példát ad a duplakörös

tanulásra, önszabályozásra. Ez egy olyan kollektív döntéshozatali módszer,

amelyben a javaslatot tartalmazó dokumentumot a menedzserek egymás

között körbeadják. A végső dokumentum nem csak konszenzust, hanem

„kollektív bölcsességet” is tükröz, azaz az egész szervezet szabályozási,

önszabályozási igényei megfontolásra kerültek. Ez hosszú ideig tart, de a

végrehajtás nagyon gyors lehet. Jól tükröződik ebben a módszerben az a

holografikus elv, amely előnyben részesíti a probléma feltárását, vizsgálatát,

az előre elkészített sémák, megoldások alkalmazásával szemben.

Tanuló szervezetek kialakítása, ahol a működési normák megkérdőjelezése és

a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása a legfontosabb.

Hogyan hozható létre az önszervező, önszabályozó holografikus szervezet?

Az előzőekben már volt róla szó, hogy a holografikus szervezeti működésből

még nem következik egyértelműen az, hogy lehetséges-e ilyen szervezeteket

létrehozni, és ha igen milyen szempontok szerint kell eljárni. Ennek során sok

ötletet meríthetünk az agy felépítéséből és a kibernetika alapkövetelményeiből.

91

Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 27

A holografikus struktúra kialakításának elvei

HOLOGRAPICORGANISATION

3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG

2. REDUNDANCIA

1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE

4. MIN. SPEC.

5. MEGTANULNI TANULNI

Gareth Morgan és más szerzők a holografikus szervezetek kialakításához a

következő elvek figyelembe vételét javasolják:

1. Építsd be az egészet a részekbe. Ez azt jelenti, hogy a szervezetben minden

egyén sajátjának vallja a szervezet célkitűzéseit, értékeit, kultúráját, az

önreprodukálódó struktúráját és a váltakozó szerepeket. Ez éppen ellentéte

a Taylor által vallott elvnek, amely szerint a munkafolyamatot részeire kell

bontan.

2. Hozz létre a szervezetben pótlólagos, redundáns funkciókat. Ha egy

szervezet önszabályozó akar lenni, ezt csak akkor teheti meg, ha pótlólagos

funkciókat és nem részelemeket épít be magába, amelyek a szervezet

nagyfokú rugalmasságát teremtik meg.

Ha például a futószalagon dolgozókat kiképezik javítási, karbantartási

munkákra is, a futószalag leállása esetén nem lesz szükség külön javító,

karbantartó brigád bekapcsolására.

92

3. Alakítsd ki a szükséges változatosságot. A szervezet irányító, ellenőrző

rendszerének olyan változatosnak kell lennie, mint az a környezet,

amelyben működik, és amelyet ellenőrizni kíván. Elkerülendő, hogy

szervezetben csupa „egyivású” emberek tevékenykedjenek.

4. A munkakörök specifikációja, leírása a minimumra törekedjen. Elkerülendő

pontos, bürokratikus szabályok kialakítása. A munkatársakat olyan

általános elvek vezessék mint a vállalat jövőképe stratégiája. Ez a

bürokratikus szervezeti modellnek éppen az ellentétje.

Sokkal inkább azokat az eseményeket kell megnevezni, amelyek

mindenképpen elkerülendők. Például a biblia az igen bonyolult társadalmi

életet mindössze tíz parancsolat, tíz elkerülendő bűn, megjelölésével

kívánja szabályozni

5. A duplakörös tanulás, önszabályozás megvalósítása. Ennek megvalósulását

a megfelelő menedzseri filozófia támogatja.

Az öt alapelv látszólag különböző szempontokat vet fel, ugyanakkor szoros

kapcsolat fedezhető fel közöttük. Pótlólagos, redundáns funkciók

követelménye mintegy eszköz arra, hogy hogyan építsük be az egészet a

részekbe. A szükséges változatosság megteremtésének elve gyakorlati

útmutatást adhat abban a tekintetben, hogy az egészből éppen mennyit kell

az egyes részekbe beépíteni. A duplakörös tanulás és a munkakörök

minimális specifikációjának elve abban a tekintetben ad eligazítást, hogy

hogyan tudjuk előmozdítani az önszerveződést az adott szervezetben.

A holografikus szervezetek vágyálom, vagy realitás?

Elöljáróban meg kell említeni, hogy a holografikus szervezetek még sok

tekintetben a jövő ígéretei, legalábbis ami a széleskörű elterjedtségüket illeti.

Jövőjüket az alapozza meg, hogy az alkalmazkodni is képes bürokratikus

struktúrák, amelyek oly általánosan elterjedtek még mindig, a korlátozott

93

szervezeti intelligencia megtestesítői. A decentralizált, önszabályozó

szervezetek, az önállóan szerveződő alrendszerek révén képesek a végtelen

szervezeti intelligenciára is, amelyek során újszerű, innovatív megoldásokat

képesek találni igen komplex, bonyolult problémák felmerülése esetén. Fontos

jellemzője ezeknek a megoldásoknak, hogy ezeket nem erőltetik rá a helyzetre,

hanem azok magából a helyzetből, azok tanulmányozásából nő ki.

A holografikus szervezetek legismertebb példája a Volvo gyárban

Gillenhammer elnök kezdeményezésére kialakított, azóta széleskörű

ismertségre szert tett autonóm munkacsoportok. Ezek a munkacsoportok a

szalagszerű gépkocsigyártás váltották fel, sikerrel. Egy-egy munkacsoport egy

egész személygépkocsi teljes szerelését végezte. Működésükben a holografikus

szervezetekkel szembeni követelmények nagy részét teljesítik.

Ha ebből a szempontból vizsgáljuk, az innovatív kisvállalkozások is számos

vonatkozásban holografikus szervezeteknek tekinthetők. A családi

vállalkozások igen tekintélyes része is ide sorolható. Ha meggondoljuk, hogy

ezek a vállalkozások a munkaerő igen nagy hányadát foglalkoztatják

(Magyarországon jelenleg ez körülbelül 40 százalék), elmondhatjuk, hogy a

holografikus vállalati, szerezeti működés igen mélyen „benne van” a mai

vállalati, üzleti életben.

Tom Peters és Robert Waterman által vizsgált kiváló vállalatok, jórészt igen

erősen innovatív szervezetek, számos jelét mutatják a holografikus működés

felé való elmozdulásnak. Az önazonosság, a küldetés és a kultúra

fontosságának hangsúlyozása „áthallást” jelent a holografikus elvekkel.

A számítógépek széleskörű elterjedése sok vállalatnál fölöslegessé teszi a

hierarchikus felépítést és ösztönzést jelent az egyes részek önállósodására és

az önszabályozás feltételeinek megteremtésére.

94

Ugyanakkor hangsúlyozni kell, hogy ma még a holografikus szervezeti elvek

nem játsszák a legfőbb szerepet a vállalatok, egyéb szervezetek irányításában,

menedzselésében.

IRODALOMJEGYZÉK

1. ANTAL Iván: A szervezetfejlesztési igények bevezetése a vállalat

környezetének és céljainak jellemzőiből. In: Ipargazdaság; 1981. 1.sz.

pp. 4-103.

2. BARAKONYI Károly - LORANGE, Peter: Stratégiai management. Bp.

KJK, 1993.

3. BECKHARD, R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei. Bp. KJK,

1974.

4. CSATH Magdolna: Stratégiai vezetés - vállalkozás. Bp. KJK, 1990.

5. CHILD, J.: A szervezetről vezetőknek. Bp. KJK, 1990.

6. HANDY, Ch. B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Bp.

Mezőgazd. K., 1986.

7. HOESTEDE: International differences in work related values. Sage

Publications, 1980.

8. KOVÁCS Sándor: A szervezetfejlesztés problémája a kontingencia

elméletben. In: Szervezés és vezetés, 1978. 11.sz.

9. MAROSI Miklós: A vállalatok szervezetének és magatartásának

alakulása. In: Vezetéstudomány, 1994. 4.sz. PP. 5-15.

10.ROBBlNS, S.P.: A szervezeti változások és a szervezetfejlesztés. In:

Vezetés, szervezet, gazdaság, 1992. 34.sz. pp. 55-76.

95

11.SLESINA, W. - KRÜGER, H.: A szervezetfejlesztés elmélete és

gyakorlata. In: Zt. für Arb. 1978. 3.sz. pp. 165-185. (OMIKK fordítás)

12.VARGA Károly Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése. 8p. Akad.

K., 1988.

13.VARGA Károly: Szervezetfejlesztés a felvételről szóló visszajelzés

módszerével. Szervezetfejlesztési füzetek 1.

14.VECSENYI János: A szervezetfejlesztés megalapozása komplex vállalat

megismerési tesztrendszerrel. In: Vezetéstudomány, 1983. pp. 6-18.

15.Vezetés-szervezés I-H., Aula, 1991.

96