donwload bab i (1 mb)

1

25BAB 1

Intisari Sumber Daya Manusia Selamat

menyelami dunia SDM

Tulisan ini akan membahas:1. Pengertian Manajemen SDM2. Pengetahuan Yang Dibutuhkan Profesional SDM3. Sumber Pengetahuan SDM4. Perkembangan Pengetahuan SDM5. Perkembangan Manajemen SDM6. Aktivitas Profesional SDM7. Model Intisari SDM

Kembali pada suatu waktu tahun 2005 ketika penulis bekerja pada suatu BUMN. Penulis bertugas merumuskan seluruh pengetahuan yang dibutuhkan perusahaan ke dalam kurikulum pelatihan teknis setiap

bidang, kurikulum pelatihan karier bagi setiap level staf hingga struktural dan pemetaan pengetahuan pada berbagai kursus, seminar, workshop, pendidikan formal hingga sertifikasi profesi. Pengetahuan pada suatu bidang umumnya

2 Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesia

meliputi lingkup yang luas misalnya bidang keuangan meliputi akuntansi, pajak, investasi, pengendalian anggaran dan kinerja, rekonsiliasi bank, analisis kredit dan lain-lain. Namun yang mengejutkan ternyata pengetahuan yang berhubungan dengan bidang SDM merupakan salah satu yang memiliki cakupan paling luas dan mendalam.

Pengetahuan bidang SDM tidak hanya proses manajemen SDM yang secara umum dikenal seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan, pengupahan dan penilaian kinerja. Namun juga mencakup berbagai pengetahuan seperti keterampilan interpersonal, knowledge management, dana pensiun dan hubungan industrial serta berbagai inisiatif pengembangan organisasi dan sistem manajemen. Profesional SDM banyak dijejali dengan singkatan-singkatan seperti HAV (human asset value), JSA (job safety analysis), PMI (post merger integration) dan ROTI (return on training investment) sampai dengan slogan-slogan seperti human capital, kompetensi dan talent.

Profesional SDM memiliki beban pengetahuan profesional yang melimpah. Untuk menguasai berbagai pengetahuan tersebut profesional SDM perlu mempelajari kembali dasar-dasar praktik manajemen SDM, mempelajari pengembangannya, relevansinya dan merumuskan intisarinya. Dengan memahami intisari SDM maka profesinal dapat mengaplikasikannya dengan efektif namun fleksible pada berbagai jenis dan ukuran organisasi. Seperti penari yang telah memiliki dasar keterampilan menari mampu membuat variasi gerakan apapun namun tetap tersaji dengan indah.

Menurut Society of Human Resource Management (SHRM), definisi Manajemen SDM adalah desain sistem formal dalam organisasi untuk memastikan pemanfaatan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan definisi tersebut, sasaran pengelolaan SDM demikian sederhana yaitu membuat sistem yang mengarahkan kemampuan karyawan untuk keberhasilan organisasi.

Profesional SDM perlu memulai dengan memikirkan bagaimana pemanfaatan kemampuan personel untuk mencapai sasaran bisnis perusahaan. Lupakan dahulu tentang perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, manajemen kinerja, hubungan industrial serta hal-hal rumit lainnya. Bisnis perusahaan mungkin saja berjalan dengan lebih efektif tanpa ada karyawan yang berkerja di kantor. Sebaliknya membuat program SDM yang rumit dan mahal seperti dana pensiun belum tentu menjamin tercapainya sasaran perusahaan.

Intisari Sumber Daya Manusia 3

PENGETAHUAN SDM

Pada masa sekarang profesional SDM tidak lagi hanya berkutat mengurusi departemennya sendiri namun juga mengurus departemen lainnya hingga bisnis perusahaan. Hubungan kerja profesional SDM tidak hanya dengan pihak dalam perusahaan namun juga meliputi berbagai profesi seperti psikolog, mediator hubungan industrial, fasilitator pelatihan, konsultan pengembangan organisasi dan konsultan bisnis. Sehingga profesional SDM perlu senantiasa memutahirkan pengetahuannya tentang berbagai disiplin ilmu yang berkaitan dengan SDM.

Profesional SDM tidaklah cukup mengetahui pengetahuan tradisional tentang SDM. Pengetahuan aktivitas SDM tradisional seperti rekrutmen, seleksi, pengupahan, pelatihan dan penilaian kinerja belum efektif berkontribusi pada bisnis apabila pengetahuan tersebut belum selaras dengan bisnis dan fungsi-fungsi dalam organisasi lainnya. Sehingga profesional SDM perlu memiliki pengetahuan tentang organisasi yang meliputi bisnis perusahaan, pengetahuan SDM beserta fungsi-fungsi lainnya.

Pengetahuan Bisnis

Pengetahuan bisnis perusahaan meliputi produk, jasa, bisnis proses, sistem manajemen, strategi, produksi, pemasaran, keuangan, teknologi informasi, pelanggan, pemasok dan sebagainya sampai dengan pengetahuan eksternal tentang bidang industri perusahaan serta regulasi pemerintah. Profesional SDM perlu memahami pengetahuan tersebut dan berdampak pada kebijakan manajemen SDM.

Sebagai contoh seseorang yang ditempatkan sebagai manajer SDM pada suatu perusahaan minyak perlu mengetahui pengetahuan umum tentang binis peminyakan seperti eksplorasi, produk, proses, jaringan distribusi dan peran para pemasok. Pengetahuan tersebut dapat bermanfaat untuk mengidentifikasi persyaratan keahlian personel serta membuat ukuran kinerjanya.

Pengetahuan Manajemen SDM

Selain memahami bisnis perusahaan, profesional SDM membutuhkan pengetahuan tentang berbagai aktivitas SDM dan implementasinya serta menjadikan pengetahuan bisnis sebagai dasar dalam rancangan sistem, peme-cahan permasalahan atau pengambilan keputusan-keputusan dalam bidang


SDM. Pengetahuan bidang SDM meliputi strategi perusahaan, strategi SDM, organisasi, analisis jabatan, evaluasi jabatan, perencanaan kebutuhan personel, rekrutmen, seleksi, pelatihan, manajemen kinerja, talent management, hubungan industrial serta Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3).

Pengetahuan Manajemen dan Organisasi

Profesional SDM perlu memahami berbagai inisiatif sistem manajemen beserta dampaknya pada personel dan mengelola perubahan untuk mengefektifkan pencapaian sasaran perusahaan. Pemahaman tentang sistem manajemen penting dipahami sebagaimana pengetahuan bisnis karena bersentuhan langsung dengan kebijakan SDM. Peran SDM dalam pengembangan organisasi membutuhkan pengetahuan tentang berbagai inisiatif sistem manajemen misalnya ISO, Total Quality Management (TQM), Balanced Scorecard (BSC) serta merger dan akuisisi.

Sumber Pengetahuan

Sumber pengetahuan SDM tersebut dapat diperoleh dari proyek-proyek perusahaan, tim-tim ad-hoc, konsultan, peraturan pemerintah, pemecahan permasalahan dalam perusahaan, pelatihan dan buku-buku literatur. Menguasai berbagai bidang pengetahuan menjadi suatu tantangan bagi profesional SDM. Dengan memahami prinsip-prinsip dan penerapannya maka profesional SDM dapat berkontribusi memberikan solusi terhadap permasalahan dan kebutuhan perusahaan. Lingkup pengetahuan yang berkaitan dengan aktivitas SDM seperti pada gambar di bawah ini.


Gambar 1.1. Lingkup Aktivitas SDM

Perkembangan Pengetahuan SDM

Berkembangnya pengetahuan yang dibutuhkan profesional SDM me-nunjukkan perkembangan kompleksitas organisasi masa kini. Struktur organisasi tidak hanya berbentuk struktur formal dengan tingkatan-tingkatan jabatan. Organisasi perusahahaan multinasional memiliki cabang perusahaan tersendiri yang berdiri otonom dari perusahaan induk. Perkembangan pengetahuan dan teknologi informasi turut membentuk tren suatu industri. Kompetensi yang dibutuhkan karyawan berkembang bukan hanya untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini namun juga strategi jangka panjang. Karyawan perusahaan dapat berasal dari berbagai negara. Organisasi dengan jumlah karyawan lebih dari 10 ribu orang menjadi hal yang biasa.

Kebisingan Pengetahuan

Perkembangan pengetahuan dalam bentuk berbagai inovasi konsep, metode dan sistem yang mempengaruhi bisnis model, proses bisnis, sistem manajemen


dan organisasi serta SDM dapat mempengaruhi kebijakan SDM perusahaan. Namun demikian bukannya berpijak pada kerangka kerja manajemen SDM, perkembangan pengetahuan tersebut seringkali dianggap sebagai solusi instan atau jalan pintas bagi profesi SDM. Para konsultan SDM seringkali menawarkan janji-janji solusi yang kurang realistis tanpa memaparkan tantangan-tantangan dalam implementasinya. Akibatnya sistem-sistem tersebut seringkali berdampak pada kegagalan karena tidak ditempatkan pada fungsi yang seharusnya.

Misalnya Balanced Scorecard (BSC) menetapkan target kinerja dengan sasar-an strategis sesuai dengan peta strategi. Namun BSC tidak menggantikan proses perencanaan strategis perusahaan ataupun implementasinya dalam program-program kerja jangka pendek. Begitu pula pemanfaatan KPI da lam penetapan sasaran kinerja karyawan tidak menghilangkan perlunya mela kukan asesmen terhadap kompetensi karyawan pada saat penilaian kinerja.

Berbagai pengetahuan serta inovasi-inovasi tersebut bermanfaat untuk meningkatkan kontribusi karyawan bagi efektivitas organisasi namun seringkali mengaburkan kerangka kebijakan SDM. Sehingga perlunya penataan ulang berbagai insiatif program SDM pada tempatnya dalam suatu kerangka yang berlandasakan intisari SDM.

Jenis Organisasi

Implementasi manajemen SDM bukan hanya terbatas pada organisasi perusahaan yang berorientasi mencari keuntungan, namun juga pada berbagai macam organisasi baik berupa yayasan, departemen pemerintah, organisasi kemasyarakatan atau lembaga swadaya masyarakat. Namun demikian karena segmen pembaca buku ini mayoritas merupakan profesional atau calon profesional yang bekerja bagi perusahaan maka kata perusahaan seringkali menggantikan kata organisasi.

PERKEMBANGAN MANAJEMEN SDM

Bentuk yang paling sederhana dari pengetahuan SDM dapat dipelajari dengan kembali pada awal perkembangan pengetahuan SDM. Dengan memahami bentuk paling sederhana dari aktivtas SDM dan sejarah perkembangannya maka tahap-tahap evolusi manajemen SDM dapat teridentifikasi.


Sejarah Aktivitas SDM

Perkembangan manajemen SDM yang paling signifikan terjadi dalam kurun waktu 100 tahun terakhir. Optimalisasi keahlian dan kreativitas manusia terdorong sejak revolusi industri. Pada dekade ini kreativitas dan keahlian memberikan nilai lebih dari seratus kali ganda dibandingkan masa 100 tahun yang lalu.

Era sebelum masehi

Pada jaman prasejarah, SDM masih berupa konsep sederhana tentang pembagian tugas-tugas dalam kelompok pemburu dan memilih pemimpin kelompok tersebut. Tujuan aktivitas tersebut sederhana yaitu mencapai hasil yang diinginkan kelompoknya. Pada tahun 2000–0 sebelum masehi sudah muncul teknik-teknik menyeleksi pekerja berdasarkan kekuatan fisik dan kecakapannya hingga pada kewajiban tuan tanah memberikan upah kepada pekerja.

Kelompok pengerajin (tahun 1600 – 1700an)

Pembuatan barang dan jasa melalui kelompok-kelompok kecil pengrajin. Kelompok tersebut bekerja di rumah-rumah dan dipimpin oleh seorang ketua kelompok. Ketika permintaan produk semakin tinggi, maka semakin banyak diperlukan tambahan anggota kelompok hingga lama-kelamaan menyerupai pabrik berukuran kecil. Promosi hanya terjadi ketika ketua kelompok pensiun dan digantikan anggota yang paling senior. Belum ada pengaturan tentang upah.

Departemen personalia dan gerakan serikat buruh (tahun 1750–1900-an)

Pada masa revolusi industri tahun 1750-1850, terjadi perubahan basis ekonomi dari pertanian ke manufaktur. Industri membutuhkan struktur organisasi yang lebih mapan. Timbullah kebutuhan memperoleh pekerja. Pabrik-pabrik mulai merekrut dan melakukan seleksi pekerja. Departemen personel mulai terbentuk untuk merekrut pekerja, menyimpan data pekerja dan membayar upah pekerja. Serikat buruh mulai terbentuk untuk memperjuangkan upah, kesejahteraan, keamanan dan kondisi kerja.


Scientific management, tes psikologi dan jaminan sosial (tahun 1910–1935)

Pada tahun 1911 lahir konsep scientific management berupa analisis metode kerja, pemecahan pekerjaan ke dalam tugas-tugas dan motion study yang menjadi alat untuk meningkatkan produktivitas pekerja. Aktivitas seleksi menggunakan tes psikologi mulai diterapkan setelah perang dunia I. Jaminan sosial dan jaminan membentuk serikat pekerja diatur dalam hukum di Amerika pada tahun 1935.

Human relations dan organization development (Tahun 1930–1960)

Penelitian tentang human relations telah dirintis pada tahun 1930an melalui penelitian-penelitian tentang faktor-faktor sosial, motivasi dan kepuasan kerja yang mempengaruhi produktivitas. Human relations adalah studi tentang perilaku manusia di dalam kelompok khususnya dalam lingkungan kerja. Human relations merupakan awal lahirnya disiplin ilmu Manajemen SDM.

Gerakan human relations pada tahun 1950-an mengangkat isu-isu seperti motivasi, kepuasan kerja, manajemen partisipasi dan penilaian kinerja. Manajemen dituntut untuk memahami kebutuhan pekerja sehingga menghasilkan kepuasan kerja dan peningkatan produktivitas. Human relations ini mendekati konsep organization development (OD) yang merupakan manajemen perubahan terhadap dinamika kelompok karyawan perusahaan untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Perundang-udangan aktivitas SDM (tahun 1960-an–1980)

Perundangan hak-hak sipil di Amerika yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas SDM dimulai pada dekade 1960an. Larangan diskriminasi mempengaruhi kebijakan SDM seperti rekrutmen, seleksi, promosi, upah, pelatihan dan lain-lain. Peraturan lainnya yang dikeluarkan termasuk peraturan pengupahan, dana pensiun serta keselamatan dan kesehatan kerja (K3).

Human resources (1980-an–1990-an)

Pada periode inilah banyak organisasi perusahaan mengganti nama depar-temennya dari personalia menjadi SDM. Perubahan ini merefleksikan perluasan perogram-program SDM. Departemen SDM bukan hanya berkaitan dengan administrasi personel namun juga pelatihan dan pengembangan, karier, pengembangan organisasi dan konseling karyawan.


Kematangan program SDM juga diiringi dengan pengembangan penge-tahuan industrial engineering tentang optimalisasi proses seperti value chain dan business process reengineering. Merger dan akuisisi marak terjadi pada periode ini.

Efektivitas organisasi dan Mulainya Abad Pengetahuan (tahun 1990-an–2000-an)

Periode ini merupakan masa pengembangan konsep-konsep tentang organisasi antara lain learning organization, knowledge management dan sistem manajemen SDM berbasis kompetensi. Skandal akuntan publik melahirkan peraturan Sarbanes-Oxley Act (SOX) di Amerika yang merupakan awal lahirnya gerakan good corporate governance (GCG). Pada masa ini fokus SDM meningkatkan kapabilitas untuk mencapai efektivitas organisasi.

Evolusi SDM

Sejarah SDM menandai beberapa era pada evolusi SDM. Mulai era hubungan pekerja dan pengusaha, human relations, personalia, human resources hingga membangun efektivitas organisasi. Pada setiap era tersebut bagian SDM memberikan nilai tambah lebih tinggi kepada organisasi melalui pengembangan aktivitas-aktivitasnya. Gambar di bawah ini merupakan perkembangan era SDM yang dianalisis selama 100 tahun terakhir oleh Dr.Richard Vosburgh.

Gambar 1.2. Evolusi Aktivitas SDM dan Kontribusinya pada Bisnis


Pada awal revolusi industri, manusia masih memberikan nilai tambah yang rendah bagi penciptaan nilai. Manusia hanya dianggap sebagai tenaga kerja seperti mesin atau hewan. Pada masa revolusi industri manusia lebih banyak dimanfaatkan tenaganya dibandingkan pikirannya. Perkembangan aktivitas SDM lebih didorong oleh pemenuhan kewajiban kepada tenaga kerja. Pada era berkembangnya SDM, aktivitas dasar SDM telah mapan berkembang meliputi rekrutmen, seleksi, pengupahan, pengembangan dan manajemen kinerja. Saat ini SDM berperan meningkatkan efektivitas organisasi atau sering disebut memasuki era human capital. Di masa mendatang SDM bersiap menyongsong perannya sebagai internal consulting organization.

MODEL INTISARI SDM

Definisi, pengetahuan dan sejarah tentang manajemen SDM dapat memberikan jejak dan pola pengembangan SDM. Pola tersebut kemudian akan disarikan menjadi intisari aktivitas-aktivitas SDM. Setelah didapati intisari SDM, maka aktivitas-aktivitas tersebut akan dikembangkan kembali agar membentuk kerangka manajemen SDM secara menyeluruh. Penempatan aktivitas-aktivitas tersebut berdasarkan pola yang dikembangkan dari intisari SDM.

Pengembangan Intisari Aktivitas SDM

Setiap era sejarah SDM mengembangkan pengetahuan tentang suatu aktivitas SDM. Pada tiap-tiap era berbagai aktivitas SDM berkembang misalnya pada masa sebelum masehi selain rekrutmen dan seleksi tentu saja setiap orang menerima upah dan pekerja berlatih agar semakin terampil. Namun yang tercatat pada setiap era sejarah SDM adalah perkembangan aktivitas SDM yang menonjol saat itu.


Tabel 1.1. Sejarah Perkembangan Aktivitas SDM

No. Periode Fokus Aktivitas SDM Intisari aktivitas

1 Sebelum masa revolusi industri (sebelum 1800)

Rekrutmen dan seleksi Memperoleh karyawan (acquiring)

2 Masa revolusi industri(1800 – 1900)

Data personel dan pengupahan

Memelihara dan mempertahankan karyawan (maintaining)

3 Pasca revolusi industri(1900 – 1930)

Hubungan industrial Memelihara dan mempertahankan karyawan (maintaining)

4 Gerakan human relations (1930 – 1960)

Motivasi, kepuasan kerja, penilaian kinerja

Mengembangkan karyawan (developing)

5 Hukum ketenaga kerjaan(1960 – 1980)

Kepatuhan pada aturan Memelihara dan mempertahankan karyawan (maintaining)

6 Sumber Daya Manusia(1980 – 1990)

Pelatihan, konseling, karier

Mengembangkan karyawan (developing)

7 Efektivitas Organisasi(1990 – 2000an)

Knowledge management, kompetensi, learnig organization, GCG

Pemanfaatan pengetahuan (knowledge utilization) dan efektivitas organisasi (organizational effectiveness)

Tiap-tiap era menonjolkan pengembangan pengetahuan tentang intisari aktivitas SDM yang berbeda. Aktivitas-aktivitas tersebut disimpulkan menjadi beberapa aktivitas sederhana sebagai intisari aktivitas SDM, sehingga intisari aktivitas SDM yang terumuskan sebagai berikut:

Acquiring– developing – maintaining – knowledge utilization – organizational effectiveness


Model Dasar Intisari SDM

Definisi manajemen SDM menyebutkan sasarannya yaitu efektivitas orga-ni sasi, sehingga efektivitas organisasi merupakan pusat intisari aktivitas-aktivitas SDM. Personel direkrut, dipelihara dan dikembangkan dalam suatu organisasi semata-mata agar membuat organisasi tersebut dapat berjalan secara efektif mencapai tujuannya.

Agar dapat berkontribusi kepada organisasi, personel membutuhkan p enge -tahuan yang diwujudkan dalam keahlian. Kebutuhan pengetahuan tentang SDM dan organisasi berkembang dengan semakin kompleksnya organisasi, sehingga peman-faatan pengetahuan menjadi jembatan kontribusi karyawan kepada organisasi.

Proses pemanfaatan bakat manusia atau personel perusahaan terjadi pada aktivitas-aktivitas acquiring, developing dan maintaining. Proses pemanfaatan bakat manusia membentuk siklus berurutan, kebijakan tersendiri atau saling berhubungan. Siklus berurutan terjadi ketika aktivitas-aktivitas SDM saling mempengaruhi secara berurutan, misalnya merekrut karyawan pada jabatan manajer (acquiring) akan mempengaruhi pengembangan kompetensi dan evaluasi kinerja (developing) serta upah dan kesejahteraannya (maintaining).

Aktivitas-aktivitas acquiring, developing dan maintaining dapat merupakan kebijakan yang berdiri sendiri. Hal tersebut terjadi ketika suatu aktivitas dikembangkan secara mendalam dalam lingkup aktivitas tersebut saja. Pengembangan metode rekrutmen dan alat seleksi merupakan contoh activitas acquiring yang berdiri sendiri.

Aktivitas-aktivitas acquiring, developing dan maintaining saling berhubungan ketika terjadi hubungan kebijakan pada dua atau tiga aktivitas namun tidak berurutan misalnya negosiasi upah pada rekrutmen karyawan (acquiring), mengikuti kebijakan struktur upah (maintaining) atau contoh lainnya ketika kebijakan promosi sesuai senioritas (developing) atas tekanan serikat pekerja (maintaining).

Hasil pemetaan model intisari SDM mengikuti hubungan antara intisari aktivitas-aktivitas tersebut. Efektivitas organisasi ditempatkan menjadi pusat intisari aktivitas-aktivitas SDM. Pemanfaatan pengetahuan merupakan jembatan kontribusi pemanfaatan bakat manusia bagi efektivitas organisasi. Proses pemanfaatan bakat manusia bagi organisasi melalui acquiring, developing dan maintaining saling berhubungan membentuk suatu lingkaran menghasilkan suatu model intisari SDM (core of HR model) sebagai berikut:


Gambar 1.3. Model Intisari SDM

Model intisari SDM menjadi dasar kerangka penempatan aktivitas-aktivitas SDM, sistem manajemen, sistem SDM maupun inisiatif-inisiatif pengembangan organisasi lainnya. Suatu kebijakan aktivitas SDM ditempatkan pada intisari aktivitas yang sesuai sehingga dampak kebijakan dan hubungannya dengan aktivitas-aktivitas lain dapat dipetakan.

Efektivitas Organisasi

Organisasi yang efektif adalah organisasi yang memiliki kapabilitas untuk menjalankan misi dan mencapai visinya. Misi menyatakan makna keberadaan organisasi. Sedangkan visi yaitu gambaran organisasi yang hendak dicapai di masa depan. Dalam mencapai visi dan misinya tersebut, organisasi berkewajiban memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingannya (stakeholders). Stakeholders organisasi yaitu berbagai pihak yang memiliki kepentingan berkaitan dengan organisasi seperti karyawan, pelanggan, pemegang saham, pemerintah, pemberi pinjaman dan lain-lain.

Kemampuan organisasi untuk mencapai visi dan misinya dibangun berdasarkan faktor-faktor kapabilitas organisasi. Faktor-faktor tersebut yaitu strategi, struktur organisasi, sistem dan proses, personel, budaya perusahaan, etika bisnis dan kemampuan meninimalkan risiko. Kontribusi faktor-faktor tersebut bagi kapabilitas organisasi dikembangkan melalui aktivitas-aktivitas sebagai berikut:


1. Faktor strategi memberikan arah organisasi melalui aktivitas perencanaan strategis yang meliputi penetapan visi, misi, nilai-nilai, sasaran strategis, pengembangan strategi beserta implementasi dan evaluasinya.

2. Faktor struktur organisasi merumuskan struktur yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi melalui strukturnya.

3. Faktor sistem dan proses merupakan aktivitas-aktivitas untuk mem-berikan nilai kepada pelanggan organisasi untuk mencapai sasaran organisasi, melalui bisnis proses, value chain serta pengembangannya melalui merger dan akuisisi.

4. Faktor personel mendukung organisasi dengan mengelola kontribusi personel bagi organisasi melalui strategi SDM.

5. Faktor budaya mempengaruhi perilaku individu dalam kontribusi nya bagi organisasi untuk mencapai tujuannya melalui penciptaan bu daya perusahaan.

6. Faktor etika berupaya memastikan pencapaian sasaran organisasi dengan cara yang etis sehingga berdampak positif bagi pencapaian sasaran jangka panjang melalui implementasi good corporate governance (GCG).

7. Faktor minimalisasi risiko berupaya mengurangi dampak risiko yang berpotensi menghalangi dan menghambat pencapaian sasaran organisasi melalui manajemen risiko.

Faktor-faktor kapabilitas organisasi secara umum saling mempengaruhi walaupun tidak mempengaruhi secara keseluruhan misalnya proses perubahan budaya perusahaan dapat mempengaruhi struktur organisasi, personel, sistem dan proses serta etika bisnis. Namun demikian suatu faktor dapat juga tidak berdampak pada faktor lain tetapi tetap mempengaruhi efektivitas organisasi.

Kebanyakan organisasi tidak mengimplementasikan seluruh faktor-faktor tersebut misalnya hanya segelintir perusahaan yang mengimplementasikan minimalisasi risiko dan etika dalam program yang formal. Ada juga perusahaan yang mengimplementasikan beberapa faktor secara tidak formal misalnya etika tidak diatur secara formal melalui pedoman perilaku tetapi diterapkan secara tegas melalui nilai-nilai perusahaan. Namun demikian implementasi faktor-faktor tersebut secara menyeluruh hampir selalu terdapat pada organisasi yang berukuran besar.


Sasaran efektivitas organisasi yaitu menjalankan misi dan tercapainya visi perusahaan. Sasaran tersebut dapat tercapai dengan membangun kapa-bilitas organisasi sehingga mendukung strategi dan mencapai sasaran strategis perusahaan pada jangka pendek dan jangka panjang. Organisasi yang efektif mampu mengarahkan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai sasarannya.

Pemanfaatan Pengetahuan

Personel membutuhkan pengetahuan untuk dapat berkontribusi bagi organisasi. Pengetahuan tersebut meliputi pengetahuan bisnis, manajemen, fungsi-fungsi teknis, teknologi informasi hingga keterampilan pribadi. Pengetahuan tidak memberikan manfaat bagi perusahaan jika belum dimanfaatkan oleh personel perusahaan sehingga pengetahuan menjadi akses bagi personel untuk berkontribusi kepada organisasi.

Inisiatif yang berkaitan dengan pemanfaatan pengetahuan yaitu knowledge management (KM) dan competency based human resource management (CBHRM). KM berperan dalam mengelola pengetahuan sedangkan CBHRM berperan dalam mewujudkan pengetahuan tersebut ke dalam kompetensi personel.

KM mengelola pengetahuan yang dibutuhkan organisasi yang berbentuk tacit knowledge dan explicit knowledge. Tacit knowledge yaitu pengetahuan terpendam dalam diri personel perusahaan. Explicit knowledge yaitu pengetahu-an yang dapat tertuang dalam simbol, bahasa dan dapat didokumentasi. Tacit knowledge perlu digali menjadi menjadi explicit knowledge yang dapat dipelajari dan disebarkan. Aktivitas KM meliputi penciptaan, pengumpulan, pengembangan, penyimpanan hingga penyebaran pengetahuan.

CBHRM memanfaatkan pengetahuan organisasi ke dalam kerangka model kompetensi. Kompetensi yaitu karakteristik perilaku yang menunjukkan kombinasi pengetahuan, keahlian dan sikap seseorang yang berkinerja superior. Model kompetensi merumuskan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan karyawan untuk diwujudkan dalam kinerja yang superior. Implementasi model kompetensi menghasilkan karyawan yang kompeten.

Proses pemanfaatan pengetahuan mengikuti siklus tacit knowledge – explicit knowledge –competency – tacit knowledge. Tacit knowledge yang dimiliki oleh karyawan ahli digali sehingga menjadi bentuk explicit knowledge. Eksplicit


knowledge tersebut menjadi sumber pengetahuan bagi karyawan untuk menguasai kompetensi yang dibutuhkan. Karyawan mempelajari dan melatih pengetahuan yang diperolehnya sehingga menguasai kompetensi pada tingkat yang diharapkan. Praktik berulang-ulang kompetensi tersebut pada berbagai situasi membuat karyawan semakin ahli dan memiliki pemahaman lebih luas yang tersimpan kembali dalam tacit knowledge.

Sasaran pemanfaatan pengetahuan yaitu mewujudkan pengetahuan menjadi keunggulan organisasi. Sasaran tersebut dapat tercapai dengan pemanfaatan pengetahuan bagi pengembangan kompetensi karyawan. Karyawan yang kompeten akan mampu membangun keahlian organisasi berbasiskan pengetahuan.

Memperoleh Karyawan (Acquiring)

Organisasi dijalankan oleh personel. Agar organisasi dapat berjalan efektif maka organisasi tersebut membutuhkan personel untuk menduduki jabatan-jabatan pada struktur organisasi. Kebutuhan tersebut mencakup aspek kuantitas dan kualitas. Kuantitas berdasarkan jumlah personel yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan-jabatan. Kualitas berdasarkan kualifikasi individu guna memenuhi persyaratan jabatan dalam hal pendidikan, pengalaman dan kompetensi.

Rekrutmen adalah proses menarik kandidat yang potensial untuk melamar suatu jabatan dalam organisasi. Rekrutmen merupakan implementasi perencanaan tenaga kerja (workforce planning). Perencanaan tenaga kerja berupaya memenuhi kesenjangan kondisi personel saat ini yang meliputi jumlah, komposisi dan keahlian personel dengan kebutuhan di masa depan.

Seleksi adalah proses penyaringan kandidat pelamar untuk memperoleh karyawan dengan kualitas yang diinginkan sesuai dengan persyaratan jabatan. Pengembangan metode seleksi sesuai dengan hasil analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan dokumentasi informasi tentang tugas, tanggungjawab, hubungan kerja, kondisi kerja, peryaratan pengalaman, pendidikan, pelatihan dan kompetensi jabatan. Analisis jabatan menghasilkan job description dan job specification.

Sasaran acquiring yaitu menyediakan sejumlah individu yang memiliki keahlian sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sasaran tersebut dapat tercapai


dengan memperoleh talent, yaitu karyawan yang memiliki potensi dan keahlian penting yang dibutuhkan perusahaan saat ini dan masa mendatang. Personel yang berkualitas inilah yang akan menjalankan organisasi secara efektif.

Mengembangkan Karyawan (Developing)

Kemajuan organisasi bergantung pada kemampuan personelnya. Untuk dapat bersaing, organisasi membutuhkan personel berkeahlian dan memberikan kontribusi yang penting. Aktivitas pengembangan memastikan pengetahuan, keahlian dan kinerja karyawan memenuhi kebutuhan organisasi saat ini maupun jangka panjang melalui pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, talent management serta organizational development.

Organisasi perlu mengembangkan pengetahuan, keahlian dan sikap karyawan. Kontribusi karyawan akan semakin meningkat dengan pertambahan keahliannya. Karyawan dapat meningkatkan keahliannya melalui pelatihan dan mengembangkan kapasitas karyawan dalam pekerjaannya. Pelatihan umumnya diselenggarakan secara formal sehingga membutuhkan aktivitas perencanaan seperti analisis kebutuhan, perancangan dan evaluasi. Pengembangan merupakan proses mengembangkan kompetensi untuk meningkatkan kapasitas karyawan untuk tanggungjawab yang lebih tinggi. Aktivitas pengembangan meliputi pelatihan dan pengalaman jabatan.

Karyawan yang berkinerja tinggi umumnya menyadari pentingnya pengetahuan sebagai modalnya dalam kinerja dan kariernya. Suatu organisasi beruntung apabila memperoleh karyawan yang telah memiliki kompetensi tinggi sehingga asumsi biaya pengembangannya lebih rendah. Namun pada jangka panjang semakin kompeten karyawan maka semakin membutuhkan pengembangan untuk mempersiapkannya pada jabatan yang lebih tinggi.

Pengembangan perlu mendukung kinerja karyawan. Kinerja karyawan tersebut dikelola sehingga mendukung pencapaian sasaran strategis organisasi. Balanced Scorecard (BSC) memetakan sasaran strategis perusahaan dan unit kerjanya. Sasaran strategis tersebut diturunkan menjadi sasaran kinerja individu. Pencapaian sasaran perusahaan dilakukan dengan metode eksekusi yang diturunkan dari tingkat strategis ke teknis, dari lingkup organisasi hingga ke individu dan lingkup waktu tahunan ke harian yang akan dijabarkan pada topik eksekusi strategi.


Perusahaan perlu mengoptimalkan kompetensi dan kinerja individu untuk memberikan nilai tambah optimal bagi perusahaan. Talent management mendefinisikan jabatan-jabatan kunci yang memberikan nilai yang signifikan bagi keberhasilan organisasi dan memilih karyawan-karyawan kunci dengan kompetensi tinggi untuk menduduki jabatan-jabatan tersebut melalui pengembangan karier. Sistem tersebut membutuhkan dukungan kebijakan SDM lainnya seperti pengupahan, pengembangan dan manajemen kinerja.

Karyawan dengan kompetensi dan kinerja tinggi bergabung dalam kelompok kerjanya untuk berkontribusi bagi perusahaan. Dinamika interaksi dan kerjasama individu dalam kelompok serta organisasi diefektifkan melalui Organizational Development (OD). OD melakukan intervensi melalui manajemen perubahan pada hubungan kelompok kerja dan individu agar berkontribusi lebih efektif bagi organisasi melalui pengembangan organisasi.

Sasaran developing yaitu mempersiapkan karyawan dengan keahlian tinggi untuk berkontribusi secara optimal bagi organisasi. Sasaran tersebut dapat tercapai dengan mengembangkan kompetensi dan kinerja karyawan. Pengetahuan, operasional serta sumberdaya perusahaan dapat dimanfaatkan secara optimal oleh karyawan yang berkeahlian dan kinerja tinggi. Dengan demikian berkontribusi pada organisasi untuk mencapai sasarannya.

Memelihara dan Mempertahankan Karyawan (Maintaining)

Memelihara dan mempertahankan karyawan meliputi aktivitas-aktivitas memelihara, mengurus, menjaga, dan menyokong. Sebagaimana karyawan memelihara dan menjaga organisasi demikian juga organisasi perlu memelihara karyawan. Hubungan yang kuat antara karyawan dan organisasi terwujud dalam employee engagement, ketika karyawan terikat secara emosional pada pekerjaan, lingkungan kerja dan organisasi sehingga mereka belajar dan berkinerja secara antusias.

Perusahaan memelihara karyawan dengan memberikan upah. Untuk membuat kesetaraan upah maka profesional SDM melakukan evaluasi jabatan dan membuat struktur upah. Struktur upah ini menjadi dasar pemberian upah pada berbagai jabatan sesuai bobot dan nilainya bagi perusahaan.


Perusahaan mengurus karyawan dengan memberikan program dan fasilitas kesejahteraan yang meliputi cuti, waktu istirahat, asurasi jiwa, asuransi kesehatan, kredit rumah, transportasi, dana pensiun dan BPJS. Kesejahteraan dapat diberikan secara minimum sesuai kewajiban yang diatur peraturan perundang-undangan namun dapat juga diberikan lebih memadai.

Perusahaan menyokong karyawan dengan mendengarkan aspirasi karya-wan, menindaklanjuti keluhan dan menerima usulan karyawan secara langsung, melalui perwakilan dan melalui serikat pekerja. Karyawan dapat berunding dengan perusahaan tentang hak, kewajiban dan syarat-syarat kerja melalui sarana hubungan industrial yaitu serikat pekerja, organisasi pengusaha, lembaga kerja sama bipartit, lembaga kerja sama tripartit, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan dan lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.

Perusahaan menjaga karyawan dengan menyediakan lingkungan kerja yang aman dari bahaya yang dapat menimbulkan penderitaan fisik, psikis serta penyakit. Keselamatan karyawan menjadi kepedulian perusahaan melalui penyelenggaraan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3). K3 mengelola risiko-risiko dalam pekerjaan yang berpotensi membahayakan keselamatan dan kesehatan karyawan. Perusahaan juga memprioritaskan keselamatan karyawan guna memastikan keberlangsungan perusahaan apabila terjadi risiko yang mengancam eksistensi perusahaan melalui rencana tanggap darurat bencana.

Perusahaan memelihara dan mempertahankan karyawan dengan mengembangkan hubungan karyawan (employee relations) melalui penciptaan lingkungan kerja dan hubungan karyawan dengan perusahaan yang positif, tidak hanya berbentuk hubungan industrial yang hanya menekankan hubungan transaksional. Profesional SDM memiliki peran mendorong hubungan yang positif antar karyawan dan manajemen untuk memenuhi keseimbangan antara kebutuhan karyawan dengan kebutuhan perusahaan sehingga berdampak pada loyalitas, produktivitas dan kreativitas karyawan yang semakin tinggi.

Sasaran maintaining yaitu keterikatan karyawan pada perusahaan (employee engagement) untuk memastikan kontribusi karyawan secara jangka panjang. Sasaran tersebut dapat tercapai dengan memelihara dan mempertahankan motivasi dan loyalitas karyawan pada perusahaan. Karyawan berkeahlian dan berkontribusi tinggi yang senantiasa termotivasi dan loyal akan mendukung keberhasilan perusahaan pada jangka panjang.


Pengembangan Model

Model intisari SDM menggabungkan aktivitas-aktivitas pada acquiring, developing, maintaining, knowledge utilization dan organizational effectiveness sehingga menjadi model yang lebih berkembang. Pengembangan model intisari SDM adalah perumusan kombinasi antar aktivitas-aktivitas untuk memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan personel untuk memanfaatkan pengetahuan yang berkontribusi dalam membangun kapabilitas organisasi untuk mencapai tujuannya. Perumusan model tersebut seperti pada gambar di bawah ini.

Gambar 1.4. Core of HR Model


IMPLEMENTASI MODEL INTISARI SDM

Model intisari SDM menunjukkan fokus aktivitas-aktivitas SDM. Profesional SDM perlu memahami aktivitas-aktivitas SDM secara mendetail namun juga sekaligus memahami relevansinya pada lingkup yang lebih besar. Model intisari SDM memiliki manfaat sebagai berikut:

1. Menempatkan setiap aktivitas dan program SDM sesuai posisi dan lingkupnya. Dengan demikian menghubungkan suatu aktivitas dengan perannya sebagai bagian dari keseluruhan sistem manajemen SDM.

2. Menganalisis dampak suatu aktivitas SDM beserta interaksinya dengan aktivitas-aktivitas lainnya. Setiap aktivitas-aktivitas tersebut dapat dikembangkan tersendiri atau berkaitan dengan aktivitas-aktivtas lainnya. Pengembangan suatu program SDM dapat berdiri sendiri apabila hanya berkait dengan satu aktivitas SDM. Namun implementasi suatu program SDM juga dapat membutuhkan dukungan kebijakan aktivitas SDM lainnya.

3. Membantu menjembatani detail implementasi program SDM dengan fokus aktivitasnya secara keseluruhan. Memahami detail sangat bermanfaat untuk memahami keterkaitan program tersebut dengan berbagai aktivitas lainnya dan mengidentifikasi potensi hambatan dari implementasi tersebut.

4. Menyederhanakan sistem manajemen SDM yang kompleks menjadi beberapa aktivitas yang sederhana. Dengan fokus pada intisari aktivitas SDM, maka implementasi suatu aktivitas dapat dilakukan secara fleksibel.

5. Merumuskan aktivitas-aktivitas kunci yang penting bagi implementasi manajemen SDM. Sistem manajemen SDM dapat dikembangkan secara sederhana pada perusahaan kecil, berkembang secara selektif pada perusahaan menengah hingga menjadi kompleks pada perusahaan besar. Aktivitas-aktivitas kunci manajemen SDM seperti pada tabel di bawah ini:


Tabel 1.2. Aktivitas Kunci Intisari SDM

Intisari Aktivitas Sasaran Aktivitas KunciOrganizational

EffectivenessMencapai visi dan misi organisasi

Membangun kapabilitas Organisasi

Knowledge UtilizationMewujudkan pengetahuan menjadi keahlian organisasi

Pemanfaatan pengetahuan bagi pengembangan kompetensi

AcquiringMenyediakan sejumlah karyawan berkeahlian

Memperoleh talent

Developing Meningkatkan kontribusi

Mengembangkan kompetensi karyawan

Maintaining Keterikatan karyawan pada perusahaan

Memelihara motivasi dan loyalitas

PRAKTIK SDM DALAM SURVEI

Persepsi pengelola bisnis dalam memandang prioritas sumber dayanya telah berubah dalam 10 tahun terakhir. Pada sepuluh tahun lalu keuangan masih menjadi modal investasi utama. Modal teknologi pada dua puluhan tahun yang lalu menjadi penentu keunggulan industri manufaktur. Modal fisik merupakan kebutuhan utama perusahaan mulai masa revolusi industri. Namun memandang memperoleh personel yang terbaik menjadi modal utama keberhasilan perusahaan tidak pernah sekuat dalam sepuluh tahun terakhir.

Perusahaan masa kini bersaing untuk memperebutkan karyawan-karyawan terbaik dalam profesi atau industrinya, mengembangkannya, mengoptimalkan kontribusinya dan mempertahankannya. Persepsi tersebut diperkirakan masih akan berlanjut dalam sepuluh tahun ke depan sebagaimana survei yang dilakukan Society For Human Resourse Management (SHRM) tentang tantangan investasi perusahaan dengan hasil seperti pada gambar 1.5. Para manajer perusahaan menempatkan keberhasilan memperoleh modal SDM sebagai tantangan investasi terbesar organisasi di atas berbagai bentuk modal-modal lainnya.


Gambar 1.5. Hasil Survei Society For Human Resourse Management (SHRM) Tentang Tantangan Investasi Perusahaan

Model intisari SDM memberikan pengetahuan sebagai landasan ke-bijakan SDM dalam memperoleh karyawan terbaik, mengembangkannya, mengoptimalkan kontribusinya dan mempertahankannya. Bab-bab selanjutnya akan menjabarkan setiap aktivitas-aktivitas dalam model intisari SDM berupa model, konsep, implementasi beserta kontibusinya dalam mencapai sasaran perusahaan. Setiap model aktivitas SDM memberikan pemahaman akan tahapan-tahapan, aspek yang mempengaruhi serta interaksinya dengan aktivitas-aktivitas lainnya. Konsep memberikan dasar teoritis dan studi yang menjadi landasan implementasi aktivitas SDM. Kontribusi berkaitan dengan peran aktivitas tersebut untuk mencapai sasaran intisari SDM. Setelah memahami evolusi peran SDM, intisari dan model intisari SDM, bab berikutnya akan memberikan pemahaman peran profesional SDM dalam kontribusinya bagi organisasi.

Documents

donwload bab i (1 mb)