Document de Recherche - Existe-t-il un profil d'entrepreneur Y ?

Existe-t-il un profil d’entrepreneur Y ?

Thèse Professionnelle

Document de Recherche

Mastère Spécialisé Entrepreneurs

Auteur : Antony BLAIN

Tuteur : Sandrine VIVIAN

- Existe-t-il un profil d’entrepreneur Y ? -

Table des matières CHAPITRE I : INTRODUCTION .......................................................................................................................... 1

1.1. Un contexte professionnel particulier ...................................................................................................... 1

1.1.1. Une société du changement ............................................................................................................. 1

1.1.2. Une vision inégale du monde professionnel .................................................................................. 2

1.1.3. La génération Y en décalage d’un point de vue professionnel ................................................... 5

1.1.4. L’entrepreneuriat, une alternative qui fait rêver ............................................................................ 7

1.2. Identification de la problématique............................................................................................................ 7

1.3. Objectifs de recherche ................................................................................................................................ 8

1.4. Délimitations ................................................................................................................................................ 8

1.5. Structure de la thèse .................................................................................................................................... 9

CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE ...................................................................................................10

2.1. Les Y : qui sont-ils ? ..................................................................................................................................10

2.1.1. Une génération socialement connectée ........................................................................................10

2.1.2. Une génération professionnellement différente ..........................................................................12

2.1.3. Synthèse – Le profil d’un Y ............................................................................................................13

2.2. L’entrepreneur à travers le prisme de la littérature ..............................................................................14

2.2.1. L’entrepreneuriat, source de tous les « mots ».............................................................................14

2.2.2. L’entrepreneur, un modèle qui évolue ..........................................................................................15

2.3. Construction d’un modèle théorique d’entrepreneur Y ......................................................................19

CHAPITRE III : METHODOLOGIE ..................................................................................................................20

3.1. Une approche scientifique .......................................................................................................................20

3.2. Un processus rigoureux d’étude de la littérature ..................................................................................21

3.3. Des sources quantitatives limitées ..........................................................................................................23

3.4. Limites de recherche .................................................................................................................................25

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION .................................................................................................26

4.1. L’entrepreneuriat, gène intergénérationnel ...........................................................................................26

4.1.1. L’entrepreneur, modèle de compétence .......................................................................................26

4.1.2. L’entrepreneur, un mental d’acier .................................................................................................28

4.2. Les Y marquent leur différence avec leurs prédécesseurs ..................................................................29

CHAPTRE IV : CONCLUSION ............................................................................................................................33

5.1. Conclusion .................................................................................................................................................33

5.2. Recherches futures ....................................................................................................................................34

5.3. Bibliographie ..............................................................................................................................................35

5.3.1. Livres et articles ................................................................................................................................35

5.3.2. Travaux de recherche / Rapports .................................................................................................35


5.3.3. Articles sur Internet .........................................................................................................................36


Antony BLAIN 1

Source : Pratiques culturelles, 2008, DEPS,

Ministère de la Culture et de la Communication, 2009

CHAPITRE I : INTRODUCTION

Cette première partie vise à présenter le contexte et l’environnement qui sont à la base de ce travail

de recherche. De cette réflexion découlera la problématique ainsi que la question de recherche

associée. Une fois le sujet posé, les objectifs, délimitations et définitions nécessaires à la

compréhension du lecteur seront exposés avant de conclure cette introduction par la présentation de

la structure de la thèse.

1.1. Un contexte professionnel particulier

1.1.1. Une société du changement

La société d’aujourd’hui est une société du changement (Bjerke, 2007, p. 1 ; ma traduction), à tout

point de vue, qu’il soit politique, économique ou technologique. Sur le plan politique d’abord, la

jeunesse d’aujourd’hui ne vit pas dans le même contexte politique que la jeunesse d’hier. En effet, si

les jeunes nés après la seconde guerre mondiale ont vu leur jeunesse façonnée par la guerre froide,

Mai 68 en France ou la course à l’espace, celle des jeunes issus des années 1990/2000 s’est

construite autour du 11 Septembre 2001, de la guerre en Irak ou de la tuerie de Colombine pour les

jeunes des Etats-Unis. D’un point de vue économique ensuite, on observe que la société a fortement

évolué au fil des années comme le souligne Julien Pouget en faisant référence au sociologue Louis

Chauvel et à son ouvrage les nouvelles générations devant la panne prolongée de l’ascenseur social

(2006) :

Le sociologue Louis Chauvel rappelle qu’en 1968 le taux de chômage, dans les deux ans de la sortie des

études, est de 4% (contre 33% en 1994). (Pouget, 2010, p. 17).

Enfin, d’un point de vue technologique, la société s’est littéralement métamorphosée avec l’arrivée

des Nouvelles Technologies d’Information et de Communication (NTIC). Castells, cité par Bjerke,

estime que c’est à la fin des années 90 que les graines de la révolution des technologies, plantées

dans les années 70, ont commencé à

grandir, sous la forme de nouveaux

processus et produits stimulant la

productivité et la concurrence. Plus qu’une

simple révolution technologique,

l’émergence des NTIC est selon Castells à

l’origine d’une « nouvelle économie ». En

effet, il estime que chaque révolution

technique a sa propre vitesse de diffusion

aux structures économiques et sociales et

que dans le cas présent, celle-ci aurait

besoin d’un quart de siècle seulement pour

équiper le monde de nouveaux outils, un

temps bien inférieur à ses prédécesseurs.

Cette évolution technologique se traduit

Figure 1 : Utilisation d'Internet en France à des fins personnelles selon l'âge (sur 100 personnes de chaque groupe)


Antony BLAIN 2

Source: Generations 2010, 2010, Pew Internet,

PewResearchCenter, 2010

Figure 2 : Utilisation d'Internet aux Etats-Unis selon les générations

aujourd’hui socialement par une utilisation beaucoup plus importante de ces technologies par les

générations ayant grandi avec les NTIC. A titre d’illustration, l’usage d’Internet est un bon indicateur

pour comprendre l’importance des NTIC dans la société d’aujourd’hui. Comme le présente la Figure

1, les plus jeunes (de 15 à 34 ans) sont entre 78 et 91% à utiliser Internet chaque mois, dont plus

d’une personne sur deux à l’utiliser tous les jours ou presque. Plus l’âge augmente et plus l’utilisation

courante d’Internet diminue, avec seulement entre 7 et 14% des 65 ans et plus qui l’utilisent chaque

mois. Le constat n’est pas propre à la France, il est identique dans d’autres pays développés,

notamment aux Etats-Unis comme le montre la Figure 2.

Si les statistiques sont supérieures à la France sur les générations les plus âgées, on retrouve bien

une pente décroissante allant des populations les plus jeunes aux populations les plus âgées.

Ces changements politiques, économiques et technologiques dans le temps forment un fond

commun qui, indépendamment des spécificités individuelles, relie les individus nés sur des périodes

proches (Pouget, 2010). Ce principe fondateur de la sociologie générationnelle nous permet

d’approcher les tranches d’âge sous la forme de générations qui, comme souligné par Pouget « sont

ainsi façonnées par les évènements, les leaders, les développements et les grandes tendances qui

interviennent durant l’enfance et l’adolescence ».

1.1.2. Une vision inégale du monde professionnel

Les études, travaux de recherches et ouvrages générationnels traitent aujourd’hui principalement de

quatre générations. S’il en existe une cinquième qui commence à apparaître dans la littérature, la

génération Z, elle ne sera pas traitée, n’ayant aucun contact à ce jour avec le monde professionnel et

l’entrepreneuriat. Nous nous limiterons donc dans un premier temps à présenter les quatre

générations du 20ème siècle : les traditionalistes, les baby-boomers, la génération X et la génération Y.

Figure 3 : les différentes générations du 20ème siècle

Les intervalles de temps qui définissent les générations pouvant varier de quelques années selon les

ouvrages, articles et travaux de recherche, il a été convenu de retenir la date moyenne. Ainsi, si une

date oscille entre 1944 et 1946, l’année 1945 sera retenue afin de niveler les différences.

1920 1930 1940 1950 1960 1980 1990 2000 1970

Traditionalistes Baby-boomers Génération X Génération Y


Antony BLAIN 3

Source: Mixing and Managing four generations of employees, 2005,

FduMagazine Online


FduMagazine Online

Les traditionalistes (1922 – 1945)

Nés entre les deux guerres, cette génération de combattants, aujourd’hui appelée vétérans, est

restée ancrée dans les traditions. Travailler était une nécessité pour eux et la plupart d’entre eux

n’ont connu qu’un seul travail dans leur vie professionnelle (Johnson Controls, 2010 ; ma traduction).

Tableau 1 : Vision du monde professionnel des traditionalistes

Traditionalistes : 1922 – 1945

Valeurs Gros travailleur Respecte l’autorité Sens du sacrifice Le devoir avant tout Accepte les règles

Communication Ecriture formelle

Travail Une obligation Feedbacks / Récompenses

« Pas de nouvelles, bonnes nouvelles » / Satisfaction du travail bien fait

Comportement Directif Commander et contrôler

Motivation Etre respecté pour son expérience

Relations Individuel Rapport travail / famille

Dissociation totale

Les baby-boomers (1946 – 1964)

Nés durant ou juste après la seconde guerre mondiale, ils ont vu le monde évoluer de manière

drastique durant 50 ans en assistant à une révolution industrielle et à la montée de la

communication et des technologies (Johnson Controls, 2010 ; ma traduction).

Tableau 2 : Vision du monde professionnel des baby-boomers

Baby-boomers : 1946 – 1964

Valeurs Bourreau de travail Efficacité Qualité Autorité

Communication A l’oral, en personne

Travail Une aventure Feedbacks / Récompenses

N’aime pas les feedbacks / Argent et grades

Comportement Consensuel Collégial

Motivation Etre estimé Etre désiré

Relations Travail d’équipe et Réunions

Rapport travail / famille

Le travail d’abord

La génération X (1965 – 1976)

Nés vers la fin des années 60, début des années 70, ils sont à l’origine des changements majeurs dans

le quotidien des entreprises. Ils occupent aujourd’hui la plupart des postes de management.


Antony BLAIN 4


FduMagazine Online


FduMagazine Online

Précurseurs du changement dans les sociétés, ils ont vu évoluer le travail durant une vingtaine

d’années, pas toujours d’un bon œil (Johnson Controls, 2010 ; ma traduction).

Tableau 3 : Vision du monde professionnel de la génération X

Génération X : 1965 – 1976

Valeurs Faire le boulot Confiance en soi Besoin de structurer Besoin d’une direction Sceptique

Communication Direct Immédiat

Travail Un challenge difficile, un contrat

Feedbacks / Récompenses

Liberté, meilleur récompense

Comportement Tous égaux Challenger les autres

Motivation L’autonomie Pas de limites

Relations Entrepreneur Rapport travail / famille

Equilibré

La génération Y (1977 – 1993)

Nés fin des années 70, début des années 80, la génération Y est celle dont les repères temporels sont

les moins précis. Ayant grandi dans l’opulence, comparée aux autres générations, elle descend

d’ainés ayant profité de la révolution industrielle des années 70 qui ont été les premiers à bénéficier

de l’élévation du niveau de vie (Johnson Controls, 2010 ; ma traduction).

Tableau 4 : Vision du monde professionnel de la génération Y

Génération Y : 1977 – 1993

Valeurs Multitâches Ambitieux Tenace Entrepreneur Tolérant Objectifs

Communication Email Messagerie vocale

Travail Un moyen d’arriver à ses fins

Feedbacks / Récompenses

Culture de l’instantanéité / Donner du sens à son travail

Comportement Jeunes entrepreneurs Remise en questions

Motivation Travailler avec des gens créatifs et intelligents

Relations Aime participer Rapport travail / famille

Equilibré

Ces profils mettent en avant un grand nombre de différences entre les générations au travail, tant

sur les valeurs et comportements des individus que sur les attentes et motivations. Ces grandes


Antony BLAIN 5

variations générationnelles sont à l’origine d’incompréhensions, notamment d’un point de vue du

monde du travail.

1.1.3. La génération Y en décalage d’un point de vue professionnel

Le monde professionnel se compose aujourd’hui des baby-boomers, des X et des Y. La génération des

traditionalistes étant aujourd’hui considérée comme professionnellement éteinte, il convient donc

de l’écarter du périmètre de recherche de cette thèse.

L’analyse des profils ci-dessus fait ressortir des affinités entre les baby-boomers et la génération X.

Les deux générations voient le travail sous le même angle, celui d’un challenge, d’une aventure. En

marge de cette vision, les X accordent une grande importance au résultat et à l’atteinte des objectifs,

ce qui coïncide bien avec l’importance des baby-boomers pour le travail. L’attirance des baby-

boomers pour le travail d’équipe et leur attitude dite plus consensuelle a permis aussi de faciliter

l’intégration des X dans le milieu professionnel. Pour conclure, ces deux générations ont longtemps

travaillé sans outils de communication, préférant le contact direct et le face à face, favorisant ainsi

les échanges.

La situation des Y à la lecture des profils est sensiblement différente. Le travail n’est pas leur seule

préoccupation, il n’est qu’un moyen d’arriver à leurs objectifs. De fait, la génération Y ne considère

pas que le sacrifice au travail soit si important, comme ces prédécesseurs prêts à tout pour atteindre

un objectif. Si les générations X et baby-boomers œuvraient au nom d’une entreprise et d’une cause

plus importante que la leur, la génération Y quant à elle œuvre avant tout pour son développement

personnel plutôt que celui de l’entreprise. Sur le plan technologique, la génération Y est née avec les

NTIC, les assimilant comme des éléments du quotidien, à l’inverse de leurs prédécesseurs qui ont dû

s’adapter et apprendre à maîtriser ces outils. Pouget va jusqu’à parler d’une forme de « moi

étendu » :

Pour la génération Y, il semble que la technologie fasse partie intégrante du « moi » et que les objets

dits « technologiques » s’apparentent à une forme de « moi étendu ». L’usage des technologies est

instinctif et s’apparente à la respiration : une action réalisée en continu à laquelle on ne réfléchit pas.

(Pouget, 2010, p.25)

Ce lien très fort entre les NTIC et la génération Y a développé chez ses membres des valeurs

spécifiques : une culture de l’instantanéité et un besoin de trouver du sens. Leur goût du temps réel

s’est très vite fait remarquer dans les entreprises: « ils veulent tout, tout de suite ». Habitués à

obtenir l’information en quelques clics, les jeunes voient en cette culture du temps réel une

opportunité de gérer plusieurs tâches en même temps. Vu comme un apport pour les sociétés, cette

culture de l’immédiat peut s’avérer être un levier puissant de modernisation, exerçant une pression

forte sur la société et les organisations. (Pouget, 2010). Cependant, celle-ci est souvent à l’origine de

clivages forts entre les générations :

Cette culture […] est également à l’origine de nombreux conflits dans le monde du travail où les jeunes

font face à des générations qui n’ont pas grandi dans l’ère du temps réel et qui valorisent

spontanément d’autres éléments comme la patience ou l’expérience. (Pouget, 2010, p.27)


Antony BLAIN 6

La génération Y, ayant eu très tôt accès à l’information et à des moyens d’obtenir des réponses s’est

rapidement interrogée sur la raison d’être ou de faire de ses actions. Surnommée génération

« Why » (génération pourquoi) par les Anglo-Saxons, la génération Y ressent le besoin de remettre en

question afin de comprendre le pourquoi d’une situation et le bien fondé d’un système choisi

(Pouget, 2010). Souvent interprété négativement par leurs ainés, cette philosophie de remise en

cause perpétuelle des systèmes établis et de l’autorité est à la source de nombreux problèmes

générationnels.

Force est de constater qu’il existe aujourd’hui un décalage entre la génération Y et ses prédécesseurs. Déjà en 2000, William Strauss et Neil Howe pointaient du doigt les doutes des générations précédentes à l’égard de la génération Y aux Etats-Unis dans leur ouvrage Millennials Rising: The Next Great Generation (2000) :

Si la plupart des Américains ne sont pas très confiants envers la nouvelle génération, c’est avant tout

car nombre d’entre eux pensent que l’histoire suit une ligne droite et que la jeunesse montante suivra

aveuglément la ligne tracée par les boomers et confirmée par la génération X. Cette ligne tend vers

plus d’égoïsme d’un point de vue personnel, une chute de l’intérêt public, plus d’obscénités dans la

culture et le discours quotidien, une croissance du risque à l’égard du sexe et des drogues, une apathie

générale envers la politique, une montée de la criminalité, de la violence et la poursuite de la

décadence sociale. (Howe & Strauss, 2000, p. 6 ; ma traduction)

Si un grand nombre de ces points ont été déboutés statistiquement (Howe & Strauss, 2000 ; Pouget,

2010), la confiance et le point de vue des générations précédentes à l’égard des Y restent plutôt

mitigés. Une étude menée en 2010 par BVA pour l’AFPA en France montre que moins de 15% des

DRH / Chefs d’entreprise interrogés estiment que le comportement des jeunes est tout à fait adapté

à la vie en entreprise. Dans des petites entreprises inférieures à 10 personnes, où les dirigeants

voient fréquemment leur personnel, seuls 55% considèrent que le comportement des jeunes est

adapté. S’il semble que la motivation et l’investissement soient les principales raisons (65% des DRH /

Chefs d’entreprise ayant mis en avant cette raison), un DRH / Chef d’entreprise sur trois a aussi mis

en avant le respect de la hiérarchie.

Ce sentiment d’incompréhension entre les Y et leurs prédécesseurs a été mis confirmé en 2011 en

Angleterre par ILM et Ashridge Business School qui au terme d’une étude1, menée sur les jeunes

diplômés anglais et leur relation avec leurs managers, sont arrivés aux conclusions suivantes :

La recherche a découvert un haut niveau d’insatisfaction chez les jeunes diplômés. Près d’un tiers

(32%) ne sont pas satisfaits de leur relation avec leur chef. Une majorité prévoit de changer

d’entreprise dans les deux ans à venir, tandis qu’un grand nombre souhaitent partir le plus rapidement

possible. L’étude a aussi révélé un profond décalage entre les jeunes diplômés et les managers sur de

nombreux points. (ILM & Ashridge Business School, 2011, p. 2 ; ma traduction)

En effet, les visions des Y et de leurs prédécesseurs au travail divergent totalement. S’ils sont plutôt

d’accord sur l’intérêt du travail avant tout (33% pour les jeunes diplômés, 48% pour les managers),

les Y accordent une très forte importance au salaire (32%) et à l’évolution de carrière (24%), deux

attentes faiblement exprimées par les managers (respectivement 7% et 9% des managers).

Côté management, les résultats varient fortement aussi entre les Y et leurs ainés. Alors que les Y

attendent avant tout d’un manager du respect (43%), de la confiance (35%) et un soutien fort à

1 Etude basée sur des questions à choix multiples


Antony BLAIN 7

l’évolution de carrière (36%), le manager privilégié quant à lui avant tout la définition d’objectifs

(49%) et les feedbacks (50%) concernant le jeune diplômé. Il est intéressant de constater que près

d’un manager sur deux pense que les jeunes diplômés attendent d’eux des feedbacks sur leur

performance, alors qu’à peine un diplômé sur cinq a relevé ce comportement. Ces divergences

profondes conduisent aujourd’hui à ce que seulement un jeune diplômé sur quatre considère qu’il

existe une relation de coach/mentor entre lui et son manager, quand les managers sont trois sur

quatre à le penser.

Il existe ainsi bel et bien une fracture aujourd’hui entre les jeunes issus de la génération Y et les

membres des générations X et baby-boomers dans le travail. Celle-ci conduit donc les jeunes Y à

explorer d’autres voies répondant à leurs attentes et motivations, dont une en particulier :

l’entrepreneuriat.

1.1.4. L’entrepreneuriat, une alternative qui fait rêver

Même si l’entrepreneuriat reste aujourd’hui en Europe une action essentiellement issue de

l’identification d’une opportunité (57,7% des créations d’entreprise, Eurostat, 2009), près d’une

création d’entreprise sur trois se fait par insatisfaction dans la situation précédente ou changement

de situation familiale. Seule la Grèce fait véritablement exception avec 42,4% des créations basées

sur la nécessité. Cependant, si un entrepreneur sur deux considère l’avoir fait sur la base d’une

opportunité, un entrepreneur sur quatre parmi eux déclare l’avoir aussi fait en raison d’une

insatisfaction dans sa situation précédente (Eurostat, 2009). L’entrepreneuriat semble aujourd’hui

être une alternative intéressante pour les insatisfaits du monde professionnel, la génération Y en tête

de file.

En effet, le statut d’entrepreneur fait aujourd’hui rêver les jeunes. En 2005, un sondage réalisé par

Gallup aux Etats-Unis auprès de personnes de 18 à 29 ans révélait que près de 75% d’entre eux

souhaitaient créer leur propre entreprise plutôt que de travailler pour quelqu’un d’autre (Institute

for the future, 2007). Plus récemment, une étude sur la génération Y face à l’entreprise, réalisée par

OpinionWay pour KPMG, révélait que 82% des sondés (dont 34% en premier choix) rêvaient d’être

chef d’entreprise ou à leur compte, ce besoin se faisant plus ressentir chez les actifs plutôt que chez

les étudiants.

1.2. Identification de la problématique

Partant du constat que les jeunes d’aujourd’hui, issus de la génération Y et vivant dans les pays

développés, sont fortement attirés par l’entrepreneuriat, que ce soit par nécessité, par rejet du

modèle traditionnel du travail ou par un effet de mode poussé par les politiques, il est intéressant de

se poser la question de ce que représente un entrepreneur aujourd’hui pour la génération Y. Est-il le

même que celui d’il y a 20 ans, décrit en 2003 par Döllinger comme esseulé, secret, partant de rien et

ne faisant confiance à personne ? Existe-il un profil unique d’entrepreneur ou bien de multiples ? Est-


Antony BLAIN 8

il possible que la réponse se trouve dans un mélange des deux et que derrière une base commune se

distingueraient des caractéristiques spécifiques à chaque génération ?

Résolument orientée vers la génération Y, à laquelle l’auteur appartient, cette thèse tentera

d’apporter une réponse à la question suivante :

Existe-il un profil d’entrepreneur Y ?

1.3. Objectifs de recherche

La génération Y représente aujourd’hui dans le monde la plus grande génération. Avec près de 13

millions d’individus en France (21% de la population française), 70 millions aux Etats-Unis (22% de la

population américaine) et 200 millions en Chine (15% de la population chinoise), cette génération

représente un défi capital pour l’économie d’aujourd’hui et de demain. En Europe, les 100 millions de

jeunes concernés (13% de la population européenne) représentent un enjeu politique (et

économique) majeur dans le redressement de l’Europe. De fait, l’intégration et le management de

cette génération dans les entreprises devient un élément clé dans les stratégies développées. Une

fois maîtrisées, ces deux pratiques peuvent devenir de véritables leviers de performance et

d’innovation comme l’a prouvé Google ces dernières années en centrant sa politique sociale sur

cette génération de « jeunes ». Cependant, si de nombreux ouvrages2 présentent des méthodes pour

retenir la génération Y dans les sociétés, aucun ouvrage en l’état actuel des recherches effectuées

par l’auteur ne présente de méthodes pour reconnaitre et exploiter le potentiel entrepreneurial (et

surtout intrapreneurial) des jeunes de la génération Y. En effet, si la littérature sur les thèmes de

l’entrepreneuriat et de la génération Y abonde, celle à la frontière des deux sujets semble très

limitée, même inexistante dans le cadre des recherches de l’auteur.

Ainsi, les objectifs affichés de cette thèse sont :

- d’initier un premier travail aux frontières de ces deux thématiques ;

- de chercher s’il existe une relation entre les deux pouvant permettre aux dirigeants

d’entreprise de déceler, développer et accompagner les initiatives entrepreneuriales des

jeunes, privilégiant ainsi l’innovation au sein de leur entreprise plutôt que la naissance d’une

nouvelle concurrence souvent déjà bien présente.

1.4. Délimitations

2 Ouvrages de référence : « Intégrer et Manager la génération Y » - Julien POUGET (2010) « Manager la génération Y avec les neurosciences » - Alan FUSTEC, Dominique SAPPEY-MARINIER (2011) « Not everyone gets a trophy: how to manage generation Y? » - Bruce TULGAN (2009) « Managing Generation Y: Global Citizens Born in the Late Seventies and Early Eighties? » - Carolyn Martin (2001)


Antony BLAIN 9

En l’absence de littérature et de travaux de recherche sur ce sujet spécifique à la frontière de deux

grandes thématiques, facilitant ainsi l’élaboration et la mise en place d’un système afin de collecter

des données primaires, et en raison de contraintes temporelles très fortes, cette thèse se basera

essentiellement sur le croisement de données quantitatives et qualitatives secondaires collectées sur

chacune des deux thématiques (« entrepreneuriat » et « génération y »).

Ce travail de recherche se focalise aussi uniquement sur les pays développés, au sens décrit par

l’ONU. En effet, bien que la distinction entre pays ou régions "développés" et "en développement"

ne corresponde à aucune nomenclature officielle à l'échelle du système des Nations Unies, on

considère dans la pratique généralement comme développés le Japon en Asie, le Canada et les États-

Unis en Amérique septentrionale, l'Australie et la Nouvelle-Zélande en Océanie et l'Europe (Division

statistique des Nations Unis, 2011).

Enfin, le but de cette thèse n’est pas de créer des règles universelles et d’établir une vérité unique

mais d’étudier l’existence d’un nouveau domaine de recherche sur la génération Y et d’initier une

première approche le cas échéant.

1.5. Structure de la thèse

Etat de l'art

• L'étude séparée de la litératture autour des deux thèmes principaux doit permettre de construire un modèle qui sera confronté par la suite aux différentes études qualitatives.

Méthodologie

• Cette section sera consacrée à la présentation de la méthodologie mise en oeuvre pour répondre à la question de recherche initiale.

Résultats et analyse

• Cette section vise à présenter les résultats collectés et les analyser afin d'en tirer les informations clés permettant de répondre à la question initiale.

Conclusion

• La conclusion permettra de répondre à la question initiale : existe-t-il un profil d'entrepreneur Y ?


Antony BLAIN 10

CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE

Le chapitre 2 se concentre sur le positionnement du sujet dans l’existant. L’objectif ici est de partir de

la littérature existante sur les thèmes importants du sujet, la génération Y et l’entrepreneuriat, afin

de construire un modèle théorique d’entrepreneur Y qui sera par la suite confronté aux données

quantitatives collectées.

2.1. Les Y : qui sont-ils ?

Evoquée en 2000 par William Strauss et Neil Howe dans leur ouvrage Millennials Rising: The Next

Great Generation, la génération Y reste un grand mystère pour les chercheurs. En effet, malgré les

années, ceux-ci peinent toujours à définir avec exactitude les bornes de cette génération.

Initialement définies entre 1982 et 2000 (Strauss & Howe, 2000), ces bornes ont longtemps varié

selon les auteurs et les rapports. Ainsi, faisant une « moyenne » de ces dates, on peut considérer que

cette génération est comprise entre 1977 à 1993. En tenant compte de ces dates, les Y auraient

aujourd’hui entre 18 et 34 ans, ce qui est cohérant avec les tranches d’âge que l’on retrouve dans

différents rapports (Global Entrepreneurship Monitor, 2010 ; PewResearchCenter, 2010).

Communément appelés « Génération Y » en France, ils ont été appelés également par d’autres

noms : « Génération Pourquoi », « Génération Digitale » ou encore « Enfants du Millénaire ».

Comme évoqué dans le chapitre précédent, les Y représentent la plus importante en nombre

d’individus devant la génération X avec un peu plus de 1,7 milliards d’individus (Johnson Controls,

2010), soit 25% de la population mondiale. La taille importante de cette population s’explique

notamment par une explosion dès 1975 du nombre de naissances, passant du plus faible nombre de

naissances enregistré depuis 1950, proche de 3 millions, à 4,2 millions en 1990, avant de se stabiliser

autour de 3,9 millions d’enfants par an. Cette explosion des naissances est la résultante de deux

conditions majeures. Tout d’abord, le secteur de la santé a fortement progressé avec l’arrivée des

fécondations in vitro, l’augmentation du taux d’immunisation des enfants, et les progrès médicaux, à

l’origine d’une chute drastique du nombre d’enfants morts nés, passant de 354 individus sur 10000

naissances en 1946, mères et enfants, à 73 en 1996 (Strauss & Howe, 2000). La seconde raison à

l’origine de ce boom, selon Strauss et Howe, serait la forte élévation du niveau de vie. En effet, entre

1982 et 1997, le revenu moyen des familles a fortement augmenté dans quatre des cinq tranches,

permettant ainsi aux parents d’assumer financièrement des enfants.

2.1.1. Une génération socialement connectée

Dans la vie de tous les jours, les Y sont avant tout une génération interconnectée. Née à l’aube de

l’ordinateur personnel, ils ont grandi avec Internet et les communications mobiles (Johnson Controls,

2010). Surnommés « Digital Natives » par Marc Prensky, spécialiste des NTIC (Pouget, 2010), ils ont

un rapport très différent de leurs ainés.


Antony BLAIN 11

Source : Pratiques culturelles, 2008, DEPS,

Ministère de la Culture et de la Communication, 2009

Le rapport télévision/Internet,

par exemple, est un excellent

marqueur de cette différence.

Les chiffres issus du ministère

de la culture et de la

communication de 2009

montrent une faible et

décroissante utilisation de la

télévision par les jeunes,

passant de 18 à 16 heures par

semaine entre 1997 et 2008,

alors qu’à l’inverse la tendance

est opposée pour leurs ainés,

qui regardent désormais entre

21 et 27 heures la télévision

chaque semaine, contre 19 à 26

en 1997. Cette tendance

observée en France se retrouve

aussi aux Etats-Unis où le

pourcentage d’enfants passant plus de quatre heures par jour à regarder la télévision est passé de

52% à 32% pour enfants des écoles primaires, 39% à 28% au collège, et 26% à 18% au lycée.

Sur Internet, le constat est totalement à l’opposé. En effet, entre 80 et 90% des jeunes de la

génération Y utilisent couramment internet, dont près de 60% tous les jours ou presque (Ministère

de la Culture et de la Communication, 2009). Le constat est le même aux Etats-Unis où selon une

étude de 1999 réalisée par Roper Starch Worldwide, les jeunes âgées de 8 à 17 ans allant

régulièrement sur Internet représentaient 42% en 1988, contre seulement 25% deux ans auparavant.

Leurs ainés, quant à eux, ne sont que 38 à 52% à aller régulièrement sur Internet, un chiffre

beaucoup plus faible. Pouget y voit là véritablement un effet générationnel, durable dans le temps :

L’auteur de l’étude (note de l’auteur : Les pratiques culturelles des Français à l’ère du numérique,

d’Olivier Donnat) affirme qu’il y a là un véritable « effet générationnel » et que les différences

observées sont durables. (Pouget, 2010)

Au-delà d’une utilisation fortement accrue des écrans pour s’informer et se divertir, avec près de 37

heures par semaine (Ministère de la Culture et de la Communication, 2009), les Y étendent cette

utilisation à d’autres fins, telle que la recherche d’emploi, où 81% des jeunes diplômés utilisent des

sites d’offres d’emploi selon une étude TNS (Pouget, 2010), et les réseaux sociaux, où selon une

étude récente menée en 2010 par ComScore, 49,6% des visiteurs sur Facebook, Twitter et LinkedIn

ont entre 15 et 34 ans.

Constamment connectée, la génération Y est aussi socialement une génération mondialisée. Comme

le fait remarquer Pouget, grâce au développement exceptionnel des technologies de l’information, il

n’a jamais été aussi facile de savoir ce qui existait ailleurs. Finies les barrières physiques,

l’information voyage à tout heure, en tout endroit, par-delà les frontières et sans aucune restriction.

Figure 4 : Utilisation de la télévision en France selon l'âge (sur 100 personnes de chaque groupe)


Antony BLAIN 12

Thomas Friedman, cité par Pouget, explique dans son ouvrage Le monde est plat que les technologies

de l’information fonctionnent comme un facteur d’aplanissement du monde. Cet aplanissement,

combiné à l’ouverture des frontières par le monde, la création de zone de libre circulation et

l’apparition des transports low cost, est à l’origine de l’élargissement de l’horizon des Y.

Au regard de ce constat, la génération Y peut être décrite comme curieuse, technophile, connectée

ou même ouverte sur le monde, des caractéristiques que l’on retrouve dans l’étude Who are the

Millennials ?, conduite par Deloitte en 2008. On observe par ailleurs que les entreprises, comme

Deloitte citée précédemment, cherchent de plus en plus à comprendre les comportements et

motivations des Y, personnellement et professionnellement.

2.1.2. Une génération professionnellement différente

Les Y ayant toujours eu accès à l’information en quelques clics, ils ont développé une affinité forte

avec le temps réel, au point d’en arriver à un constat partagé de tous : ils veulent tout, tout de suite

(Pouget, 2010). Combinée à leur ambition, une tendance apparaît et met en lumière une des

attentes fondamentales des Y : ils souhaitent rapidement être consultés et inclus dans les décisions

managériales (Johnson Controls, 2008 ; Coulon et al., 2008). Celle-ci se confirme puisque dans son

étude en 2011, ILM et Ashridge Business School arrivent à la conclusion que plus de la moitié des

jeunes consultés (56%) espèrent atteindre un rôle de manager dans les premières trois années, dont

13% dès la première année.

Motivés par l’argent, le statut et la carrière (ILM & Ashford Business School, 2011), les Y cherchent

aussi un sens à leur travail. En effet, selon Pouget, la génération Y exprime le besoin de comprendre

le pourquoi des situations existantes ou des actions à réaliser. Mis en relief avec les points

précédents (facilité d’accès à l’information, vision mondialisée, etc.), on peut comprendre ce besoin

des jeunes à questionner le bien fondé d’un système. Sans forcément chercher à le remettre en

cause, les jeunes souhaitent aujourd’hui davantage comprendre les mécanismes et décisions, à

l’inverse de leurs ainés qui pouvaient se contenter d’une directive venant de la hiérarchie (Pouget,

2010). L’étude britannique d’ILM et Ashridge Business School conforte aussi cette attente des Y

puisque près d’un jeune sur trois ressent ce besoin de sens.

Attirés par le défi que représente le travail pour eux, les Y recherchent constamment un challenge

intellectuel ainsi que des opportunités d’apprendre (Johnson Controls, 2010, Tremblay et al., 2010).

Capables de travailler efficacement et rapidement (Cochran, 2007), ils s’adaptent aux changements,

technologiques notamment, et valorisent le mentorat et la formation afin de pouvoir évoluer. ILM et

Ashridge Business School tendent à confirmer ces dires puisque selon leur étude, plus d’un jeune sur

deux (56%) considère que le manager idéal serait un coach et mentor.

Dernier point, les Y aiment l’indépendance et les libertés qu’on leur laisse dans leur travail. Issus

d’une génération où le taux de divorce n’a jamais été aussi élevé, nombre d’entre eux ne vivent pas

(plus) dans une famille composée des deux parents. D’après les chiffres de 2000 de l’US Bureau of

Census, plus d’un enfant sur trois vivait dans une famille non composée des deux parents, contre un

sur six en 1970 (Strauss & Howe, 2000). De fait, ils ont été laissés à eux-mêmes et ont dû apprendre à


Antony BLAIN 13

prendre soin d’eux tout seuls (Carolyn A. Martin, 2005). Une fois encore, ILM et Ashridge Business

School confirment cette tendance puisque 35% des jeunes attendent de leur manager une confiance

en leur manière de faire les choses.

2.1.3. Synthèse – Le profil d’un Y

L’étude des Y nous a permis de distinguer un certain nombre d’affinités et de compétences qui les

caractérisent afin de définir un modèle théorique du profil du jeune de la génération Y.

Profil d’un Y

Besoin

d’autonomie

Besoin de

responsabilités

Besoin de

challenge

Besoin

d’accompagnement

Besoin de

sens

Besoin

d’accomplissement Attentes

Caractéristiques

Légende

Figure 5 : Profil théorique d'un Y


Antony BLAIN 14

2.2. L’entrepreneur à travers le prisme de la littérature

2.2.1. L’entrepreneuriat, source de tous les « mots »

L’entrepreneuriat, au sens large, est une notion abstraite qui fût et est encore aujourd’hui étudiée

selon diverses approches. En 2003, Davidsson (cité par Bjerke, 2007, p.16 ; ma traduction) identifiait

trois manières d’approcher l’entrepreneuriat :

1. En étudiant les caractéristiques d’un entrepreneur

2. En étudiant les processus et évènements propres à un entrepreneur

3. En étudiant les résultats auxquels arrive un entrepreneur

Selon Bjerke, qui cite à témoins Timmons, Coulter, Zimmerer & Scarborough et Kuratko & Hodgettes,

tous spécialistes et principaux écrivains de la littérature sur l’entrepreneuriat, l’entrepreneuriat serait

un mélange complexe de ces trois approches. Il semble donc compliqué d’apporter une définition

précise. Cependant, en se basant sur les relations existantes entre la créativité, l’innovation et

l’entrepreneuriat on peut le représenter comme la création de nouvelle valeur pour l’utilisateur

(Bjerke, 2007). Cette création de valeur, à la base de nouvelles idées, de nouveaux produits ainsi que

de nouveaux emplois, est vitale pour le développement économique des pays (Bjerke, 2007). Citant

Ushido, Coulter et des études européennes, Bjerke synthétise le rôle et l’importance de

l’entrepreneuriat dans l’économie comme suit :

Les entrepreneurs sont des agents du changement, créant des innovations de toute taille ;

L’entrepreneuriat libère la créativité des individus ;

L’entrepreneuriat participe à la croissance et la création d’emplois ;

L’entrepreneuriat est crucial pour la compétitivité ;

L’entrepreneuriat augmente les choix des consommateurs ;

L’entrepreneuriat peut contribuer à promouvoir la solidarité sociale et économique dans une région.

(Bjerke, 2007, p.16 ; ma traduction)

Facteur d’innovation, de compétitivité, mais surtout de croissance économique, on comprend

aisément la montée en force de cette tendance pour l’entrepreneuriat, poussée par les politiques et

l’éducation. Elle s’appuie notamment sur une évolution de la société favorable à l’entrepreneuriat.

Ci-après les caractéristiques majeures de notre nouvelle société entrepreneuriale :

Nous sommes dans une société du changement

Les NTIC et autres technologies y jouent un rôle décisif

Le savoir est devenu la pierre angulaire

Le business a évolué (apparition des industries de services)

De nouvelles organisations et méthodes de travail sont apparues

Les réseaux sont devenus un enjeu considérable

Nous vivons dans un monde globalisé

La distance et le temps ont évolué

De nouveaux types de capitaux sont apparus

Les frontières industrielles ont été assouplies

En moyenne, les dirigeants de l’économie ont acquis de l’expérience

Les mots sont devenus importants Source : Bjerke, Understanding Entrepreneurship, 2007, p.7 ; ma traduction

Tableau 5 : Caractéristiques de notre société entrepreneuriale


Antony BLAIN 15

2.2.2. L’entrepreneur, un modèle qui évolue

Depuis plus de 300 ans la littérature parle d’entrepreneuriat et d’entrepreneurs. Pour autant, si la

littérature sur ces domaines est vaste, elle peine à peindre un profil type de l’entrepreneur. Cela

s’explique notamment par l’évolution de la société (Bjerke, 2007) et des comportements des

individus en tant qu’entrepreneurs (Dollinger, 2003). Ainsi, si des caractéristiques sont rapidement

apparus incontournables dans le profil de l’entrepreneur, d’autres sont apparus au fil du temps. Il

convient donc de retracer l’histoire de l’entrepreneuriat afin de dresser un portrait au plus juste de

l’entrepreneur.

L’étude de l’entrepreneuriat fût durant près de 2 siècles et demi le domaine des économistes.

Cantillon apporta en 1755 la première définition d’un entrepreneur, le présentant d’un point de vue

commercial comme un preneur de risques. Celui-ci achetait des marchandises à un prix tout en

n’ayant aucune idée de la demande et du prix auquel il allait pouvoir les revendre (Bjerke, 2007). Plus

de deux siècles et demi plus tard, la littérature est toujours en accord avec ce principe fondamental

(Bridge et al., 2003 ; Kuratko, 2003). En 1855, Say, économiste français, expliquait que les

entrepreneurs étaient capables de rassembler des facteurs de production et de bâtir des entreprises

à partir de ceux-ci. De son point de vue, les entrepreneurs étaient avant tout des créateurs de

business (Bjerke, 2007). En 1934, Schumpeter, économiste Autrichien, compléta ce profil en

expliquant que l’innovation était la fonction critique de l’entrepreneur (Bjerke, 2007). Il fût le

premier à faire la nuance entre un entrepreneur et un manager, précisant que l’on cesse d’être

entrepreneur le jour où il n’y a plus d’innovation. Enfin, Kirzner présenta l’entrepreneur comme un

opportuniste cherchant des déséquilibres dans le système économique à exploiter pour coordonner

la production de ressources de manière plus efficace que précédemment (Kirzner, 1973, cité par

Bjerke,2007). Ainsi, durant ces premiers siècles d’étude, le profil type de l’entrepreneur à l’égard de

la littérature ressemblait au schéma suivant :


Antony BLAIN 16

Figure 6 : Profil type d'un entrepreneur vu par les économistes

Depuis l’apparition de l’entrepreneuriat dans les écoles de commerce en 1960, d’autres travaux sont

venus compléter ce premier modèle, dont ceux conduits par McClelland. Outre les caractéristiques

propres à un entrepreneur, il identifia la motivation de chacun et la déclina selon trois besoins : le

besoin d’accomplissement, le besoin de pouvoir (équivalent au besoin de responsabilités) et le

besoin d’appartenance (équivalent au besoin de sens). Selon lui, les entrepreneurs sont avant tout

dirigés par ce besoin d’accomplissement. Ainsi, outre les capacités intrinsèques des individus à

identifier, bâtir et gérer un business, un entrepreneur est aussi identifiable grâce à ses motivations et

attentes.

En 2003, Bolton & Thompson construisent le Framework FACETS. Selon eux, six thèmes, formant

l’acronyme FACETS, permettent d’identifier un entrepreneur : Focus – Advantage – Creativity – Ego –

Team – Social, les quatre premières facettes (FACE) constituant la base de tout entrepreneur. De ce

fait, les facettes Social et Team ne seront pas traitées, puisque représentant des facteurs

additionnels aux facteurs de base et servant à définir à quel type d’entrepreneur un individu

correspond.

Entrepreneur

Goût du risque

Opportuniste

Créateur de business

Innovant


Antony BLAIN 17

Source: Bolton & Thompson, The entrepreneur in focus: achieve your potential, 2003, Thomson

Figure 7 : Framework de Bolton & Thompson (FACETS)

D’après Bolton & Thompson, un entrepreneur possède un vrai désir de bousculer l’ordre établi des

choses et se concentre essentiellement sur les objectifs, les délais et l’action. Kuratko (2004) et

Bridge et al. (2003, cité par Bjerke, 2007) vont dans le même sens en mettant cependant l’accent sur

le désir d’accomplissement et de grandir. De plus, un entrepreneur se concentre sur la recherche

d’une opportunité. Certains iront jusqu’à parler d’obsession (Bjerke, 2007 ; Kuratko, 2003). Outre la

concentration et la recherche d’opportunités, l’entrepreneur doit surtout être quelqu’un de créatif

(Bolton & Thompson, 2003 ; Bridge et al., 2003), capable d’innover (Bjerke, 2007). Personnellement,

il doit être motivé, confiant (Bolton & Thompson, 2003), mais surtout déterminé, persévérant et

totalement investi (Kuratko, 2003). Les auteurs de littérature vont plus loin sur le plan personnel en

mettant en avant l’importance d’un locus de contrôle interne dans la vie d’un entrepreneur (Bridge

et al., 2003 ; Kuratko, 2003, Bolton & Thompson, 2003). Bien que le Framework de Bolton &

Thompson soit partagé par leurs pairs, une autre dimension essentielle revient constamment dans la

description d’un entrepreneur : la prise de risques (Bridge et al., 2003 ; Kuratko, 2003).

En somme, la littérature nous permet aujourd’hui de modéliser le profil type d’un entrepreneur de la

manière présentée en figure 8.

Focus

• To focus on target

• To focus on time

• To focus on action

Advantage

• To find the opportunity

Creativity

• To innovate with new ideas

Ego

• To be motivated, confident and dedicated

• To have an internal locus of control

• To be responsible

Social

• To deliver on a cause

Team

• To multiply your potential


Antony BLAIN 18

Besoin de

sens

Besoin

d’accomplissement

Besoin de

responsabilités

Goût du

risque

Esprit

opportuniste

Attentes

Caractéristiques

Légende

Figure 8 : Profil théorique d'un entrepreneur


Antony BLAIN 19

2.3. Construction d’un modèle théorique d’entrepreneur Y

L’étude de la littérature sur la génération Y et l’entrepreneuriat a permis de construire un modèle

théorique de l’entrepreneur Y. Ce modèle sera confronté aux résultats quantitatifs obtenus afin de

vérifier la validité de ce modèle.

Goût du

risque

Esprit

opportuniste

Besoin

d’accomplissement

Besoin de

responsabilités

Besoin de

challenge

Besoin

d’accompagnement

Besoin de

sens

Besoin

d’autonomie Attentes

Légende

Caractéristiques

Figure 9 : Modèle théorique d'un entrepreneur Y


Antony BLAIN 20

CHAPITRE III : METHODOLOGIE

Le chapitre 3 présente la méthodologie employée par l’auteur pour mener sa recherche sur

l’existence d’un profil d’entrepreneur spécifique à la génération Y. Après une introduction sur

l’approche utilisée, nous verrons sur quelles données l’auteur s’est reposé pour présenter ces

résultats ainsi que les limites de la recherche.

3.1. Une approche scientifique

Afin de conduire cette recherche entrepreneuriale, l’auteur a décidé de procéder selon l’approche

scientifique classique : élaboration d’une hypothèse puis vérification de la validité de l’hypothèse

posée grâce à l’utilisation de données quantitatives. Partant de l’hypothèse de départ qu’il existe un

profil d’entrepreneur spécifique pour la génération Y, l’auteur s’est servi de la littérature de ces deux

domaines pour arriver à une modélisation des profils type d’un Y et d’un entrepreneur. La

confrontation de ces deux modèles a conduit à la construction d’un modèle théorique

d’entrepreneur Y. Ce modèle a ensuite été confronté à la collecte des données afin de valider ou

réfuter l’hypothèse de départ. La figure 10 présente de manière schématique l’approche ainsi

utilisée.

Figure 10 : Méthodologie de recherche employée par l’auteur

La conduite d’une telle recherche reposait sur deux types de données fondamentales : la littérature

employée menant à la construction du modèle théorique et les données quantitatives collectées afin

de confronter ce modèle théorique à la pratique.


Antony BLAIN 21

3.2. Un processus rigoureux d’étude de la littérature

Afin de répondre le plus précisément et le plus justement à la problématique initiale, il était

nécessaire de dresser le portrait le plus fidèle de l’entrepreneur Y au travers de la littérature.

Cependant, l’émergence de la recherche autour de la génération Y et l’absence quasi-totale de

travaux à la frontière de ces deux domaines rendaient l’élaboration de ce profil d’entrepreneur Y

compliquée. Il fût donc décidé d’étudier les deux domaines séparément et de dresser le profil le plus

proche fidèle possible afin de construire un modèle théorique pour notre étude. De fait, il était

nécessaire de récupérer une littérature pertinente et donc par extension de mettre en place un

processus rigoureux de sélection des sources, comme résumé dans les figures 11 et 12, présentant

respectivement la collecte de livres et travaux de références sur les domaines de la génération Y et

de l’entrepreneuriat ainsi que la collecte de données qualitatives complémentaires.

Figure 11 : Processus de collecte de livres et travaux de référence sur les deux domaines couverts

Au commencement, le travail de collecte de données s’est articulé autour de la question

fondamentale suivante : comment avoir une littérature pertinente ? Assez intuitivement, le domaine


Antony BLAIN 22

de la recherche est apparu comme une source efficace et pertinente, puisque croisant et regroupant

un nombre conséquent de sources. Ainsi, un premier travail de recherche de travaux sur les bases de

données de recherches / thèses, couplé à l’utilisation de Google Scholar, a permis de collecter un

nombre conséquent de travaux académiques. Cette recherche s’est articulée sur 3 axes : la

génération Y, l’entrepreneuriat, et la génération Y dans l’entrepreneuriat. Si le 3ème axe s’est révélé

peu fructueux, les 2 premiers ont permis d’obtenir plusieurs travaux intéressants sur les domaines

ciblés. Une extraction bibliographique a permis par la suite de collecter un très grand nombre de

sources de tous types : articles de journaux, articles sur Internet, livres, travaux de recherche, etc.

L’information étant abondante, il convenait de la trier par pertinence. Afin de constituer un socle

solide, il fût décidé de prioriser avant tout les livres traitant spécifiquement des deux domaines

concernés : la génération Y et l’entrepreneuriat. Ainsi, le croisement de l’ensemble des livres trouvés

dans les différentes bibliographies et la fréquence des citations dans les travaux de recherche ont

permis après diverses itérations successives de sélectionner les livres de références qui seraient

utilisés afin de modéliser les deux profils.

Figure 12 : Processus de collecte de données qualitatives

Afin de compléter cette première collecte de données issues de la littérature, une seconde collecte

de données qualitatives fût réalisée sur Internet, au travers de trois différents supports : Google,

Xerfi et les organismes publics ou instituts. Exception faite de Xerfi qui n’a donné aucun résultat,

Google a permis de collecter différents articles présents sur Internet sur les domaines concernés. Les

organismes et instituts n’ont peu retourné de résultats qualitatifs et Google fût privilégiée pour une

seconde recherche, plus approfondie. La quasi-totalité des sources collectées grâce à Google le fût

grâce aux mots clés suivants, déclinés en français et en anglais :

« Génération y »

« Entrepreneuriat »

« Manager génération y»

« Différences intergénérationnelles »

« Entrepreneur »


Antony BLAIN 23

« Profil génération y »

« Profil entrepreneur »

3.3. Des sources quantitatives limitées

Afin de confronter le modèle théorique d’entrepreneur Y, construit à partir de la première récolte de

données, il était nécessaire de collecter des données quantitatives. Afin d’apporter des résultats

probants, l’auteur est parti de la question suivante : comment avoir des données quantitatives

pertinentes ? Il existe deux types de données quantitatives : les données secondaires et les données

primaires. Les données secondaires, aussi appelées données de secondes main, sont les données les

plus fréquentes puisqu’elles représentent les données issues des études / recherches / sondages

d’autres individus. L’utilisation de ces données présente de vrais avantages puisque le chercheur

peut se dispenser lui-même de recueillir les données sur le terrain afin de consacrer plus de temps à

l’analyse (Ibert et al., 1999). En complément des données disponibles, l’analyse sur le terrain et la

collecte de données dites primaires est un outil puissant permettant d’étudier un échantillon

spécifique. La figure 13 présente le processus de collecte des données quantitatives utilisé.

Figure 13 : Processus de collecte de données quantitatives


Antony BLAIN 24

La première étape dans la collecte des données quantitatives fût de recenser l’ensemble des

données secondaires facilement accessibles. Pour cela, l’auteur a conduit une recherche selon quatre

axes : Google, Xerfi, les bases statistiques et les organismes publics et instituts. La recherche Google a

été conduite sur la base des mêmes critères employés lors de la collecte des données qualitatives.

Afin d’obtenir des statistiques pertinentes, des recherches ont été effectuées à trois échelles

différentes : national (INSEE), européenne (Eurostat) et mondiale (PopulationData, UNSD),

permettant ainsi de disposer de trois angles de vue différents sur les pays développés. Enfin, une

analyse détaillée de différents organismes mondiaux (Pew, Global Entrepreneur Monitor, Institute

for the Future, Guess) a permis de collecter de nombreuses données quantitatives sur

l’entrepreneuriat, notamment par tranche d’âge.

Afin de compléter ce set de données secondaires, il fût évoqué de collecter des données primaires

par le biais d’un sondage auprès des étudiants de Grenoble Ecole de Management ainsi que par la

conduction d’interviews auprès d’entrepreneurs de la génération Y. Cependant, en raison d’études

parallèles et d’un temps disponible trop limité, il fût décidé de se limiter à l’usage des données

secondaires collectées, déjà conséquentes. En somme, ce travail de recherche doit être relativisé en

fonction des études utilisées pour ce travail de recherche. Ci-après la liste des différentes études et

travaux utilisés pour analyser ce modèle théorique construit :

Institute of Leadership & Management - Great expectations: managing Generation Y (2011)

Cette étude, menée entre Janvier et Avril 2011 au Royaume Uni, a permis de collecter grâce à un

sondage sur Internet 1222 réponses de la part de jeunes diplômés actifs et 684 réponses de

managers ayant la charge quotidienne de travailler et superviser des jeunes diplômés. L’étude

explorait différents aspects du monde du travail, tels que la vie au travail, les habitudes des

managers, les relations entre les jeunes diplômés et les managers, les attitudes au travail, le

recrutement, l’apprentissage et l’évolution, l’engagement et enfin les effets de la récession. Les

jeunes diplômés sont majoritairement issus de la génération Y, avec 88% des sondés. Les managers,

quant à eux, sont essentiellement issus de la génération X (62% des réponses) et de la génération

baby-boomers (28% des sondés). Les réponses étant à choix multiple, les résultats exprimés

dépassent donc les 100%.

Ernst & Young - Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur (2011)

Menée par le prestigieux cabinet d’audit, cette étude expose les résultats de 685 interviews auprès

de chefs d’entreprises, sur plus de 30 pays et couvrant 25 secteurs différents. Destinée à comprendre

le profil d’un entrepreneur, cette étude s’est focalisée essentiellement sur de grandes entreprises,

dont le chiffre d’affaires dépasse les 10 millions de dollars.

Tremblay M., Audet J. et Gasse Y. - Aspirants Entrepreneurs : le cas de la génération Y (2010)

Réalisé en 2010 par Maripier Tremblay, Josée Audet et Yvon Gasse, ce document de travail présente

les résultats d’une démarche exploratoire menée auprès de 59 demandes de bourse présentées

entre 2006 et 2009 par des étudiants du premier cycle de l’Université Laval dans le cadre du profil

entrepreneurial.


Antony BLAIN 25

APCE - Agence Pour la Création d’Entreprises - Les jeunes et l’intention entrepreneuriale

(2010)

Réalisé à partir d’un sondage mené par Opinion-Way pour l’APCE, CER France et le CODICE à

l’occasion du 17e Salon des entrepreneurs de Paris (2010), ce sondage porte sur un échantillon

représentatif de 1024 personnes âgées de 18 à 29 ans. Les interviews ont été réalisées du 8 au 17

décembre 2009 par l’intermédiaire d’un questionnaire en ligne sur système CAWI.

Johnson Controls - Generation Y and the workplace, annual report 2010 (2010)

Réalisée en 2010 dans 5 pays différents auprès de 5375 personne, dont plus de 4000 issus de la

génération Y, cette étude se concentre essentiellement autour de l’environnement au travail des

jeunes, notamment des 18-25 ans.

OpinionWay pour KPMG - La Generation Y face à l’entreprise (2010)

Réalisée par Internet sur système CAWI par OpinionWay pour le compte de KPMG auprès de 1008

jeunes de 18 à 30 ans entre le 16 et le 23 septembre 2010, cette étude quantitative observe le

comportement de la génération Y avec l’entreprise.

D’autres données quantitatives ont été utilisées pour l’interprétation des résultats et sont résumées

dans la bibliographie.

3.4. Limites de recherche

Bien que regroupant des données multiples de différents pays, de différents secteurs, et sur des

échantillons variés et divers, cette recherche reste limitée aux échantillons utilisés et aux limites

imposées par leurs auteurs. De fait, ces échantillons ne peuvent conduire à l’élaboration d’une vérité

unique mais doivent être considérés comme menant à des tendances générales.

De plus, les résultats obtenus doivent être relativisés avec les conditions géographiques initialement

posées. En effet, ce travail ne se limite qu’à l’exploration d’un profil d’entrepreneur Y dans les pays

développés. Il ne tient donc pas compte des pays dit émergents où les conditions d’entreprise et de

succès sont probablement différentes, comme le suggère le rapport de l’institut Global Entrepreneur

Monitor.


Antony BLAIN

26

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION

Le chapitre 4 présente les résultats obtenus et les confrontent au modèle théorique bâti dans le

chapitre 2. Dans un premier temps, on constatera l’existence d’un squelette commun à tout

entrepreneur, quelle que soit la génération concernée, avant d’observer des spécificités propres à la

génération Y.

4.1. L’entrepreneuriat, gène intergénérationnel

4.1.1. L’entrepreneur, modèle de compétence

Dans ses travaux conduits cette année, auprès de 685 chefs de grosses entreprises, Ernst & Young

« décode l’ADN de l’entrepreneur » et dresse à partir de ces interviews un profil type

d’entrepreneur, indépendamment de l’âge. Ce profil intergénérationnel met avant tout en avant

l’importance de la vision puisque plus de 3 entrepreneurs sur 4 interviewés (76% des sondés)

considèrent que c’est une qualité essentielle pour tout entrepreneur. La réussite d’une affaire repose

avant tout sur la capacité d’un leader à fédérer des ressources, humaines, techniques et financières

autour d’un même but. L’entrepreneur est ainsi l’architecte de cette vision.

Source: Ernst & Young, Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur, 2011

Figure 14 : Principales qualités d'un entrepreneur selon l'étude d'Ernst & Young

Deux qualités en plus de cette vision ressortent majoritairement : la passion (73% des sondés) et la

direction (64% des sondés). La passion est un facteur très important pour un entrepreneur. En effet,

selon le travail de recherche réalisé par l’université Laval, au Canada, 15% des jeunes interrogés sont

motivés par le souhait de poursuivre leur passion. Ainsi, la passion est un facteur puissant dans la vie

d’un entrepreneur. Etonnamment, la qualité de direction n’apparaît qu’en troisième position. En

46%

49%

53%

64%

73%

76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Prise de risques

Innovation

Integrité

Direction

Passion

Vision

Quelles sont les qualités les plus importantes d'un entrepreneur ?

fréquence en % de la population interrogée


Antony BLAIN

27

effet, outre l’importance de la vision et de la passion, une affaire ne peut que difficilement tourner

sans un dirigeant compétent et reconnu de ses équipes. Les jeunes confirment par ailleurs

l’importance de cette qualité dans l’étude menée par OpinionWay pour l’APCE l’année dernière, où

95% des jeunes interrogés ont fait part de leur accord avec le fait qu’un entrepreneur doit être un

bon dirigeant, 39% estimant même que c’était la qualité première d’un bon entrepreneur. On peut

supposer que les dirigeants interviewés ont mis en avant l’importance de la vision et de la passion

plutôt que la direction en raison du côté « non remplaçable » de ces qualités. Un entrepreneur

pourra toujours compter sur ses équipes pour l’appuyer et l’aider dans la conduite de l’entreprise,

mais la passion et la vision resteront toujours des qualités qui lui seront propres.

Ainsi, si l’on se replace dans le contexte de l’entrepreneur, le triptyque Vision – Passion – Direction

répond à trois des cinq questions qu’un entrepreneur se pose constamment (« Who, What, Where,

When, Why ? »). On retrouve bien ces trois qualités dans notre modèle théorique.

Suivant les résultats obtenus par Ernst & Young, l’innovation n’est que la 5ème qualité d’un

entrepreneur, derrière l’intégrité, avec « seulement » un entrepreneur sur deux sollicitant cette

qualité (49% des sondés). Ceci contraste fortement avec la mise en avant de cette qualité par Bjerke

qui en faisait l’élément déterminant de tout entrepreneur. Cette nuance peut s’expliquer par le point

de vue adopté par l’auteur Suédois. En effet, alors que l’étude menée par Ernst & Young se

concentre exclusivement sur le profil des leaders, Bjerke adopte quant à lui une approche plutôt

orientée business et création de valeur. L’innovation reste malgré tout un facteur très important,

tant pour les entrepreneurs que pour les jeunes, qui pensent à 90% qu’un chef d’entreprise se doit

d’être innovant, 28% estimant que c’est une des qualités principales d’un entrepreneur. A noter qu’il

est intéressant de constater que l’intégrité, non prévue initialement dans le modèle théorique, est

une valeur essentielle dans la vie d’un entrepreneur (53% des sondés)

Source: Ernst & Young, Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur, 2011

Figure 15 : Principales sources d’apprentissage d’un entrepreneur selon l'étude d'Ernst & Young

En somme, les résultats obtenus mettent incontestablement la compétence du dirigeant en avant :

capacité à se projeter, capacité à diriger, capacité à innover, capacité à apprécier son travail.

L’entrepreneur est avant tout un modèle de compétence. Constat intéressant qui nous amène à nous

poser la question suivante : s’agit-il de compétences innées ou de compétences techniques ?

26%

30%

33%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Mentors

Hautes études

Expérience en tant qu'employé

Quelle formes d'éducation ou sources d'apprentissage vous ont permis d'acquérir les compétences nécessaires pour

bâtir des entreprises à succès ?

% des interviewés ayant choisi cette source


Antony BLAIN

28

Autrement dit, peut-on apprendre les compétences nécessaires pour être entrepreneur ? D’après les

résultats obtenus par Ernst & Young, cela ne serait pas lié à des dispositions génétiques. En effet,

l’éducation et l’expérience sont les deux facteurs principaux mis en avant par les entrepreneurs

sondés leur ayant permis d’acquérir ces compétences. Outre une éducation importante (30% des

sondés), c’est surtout l’expérience (33% des sondés) acquise lors de précédentes expériences

professionnelles qui expliquent le succès et les qualités d’un entrepreneur. Ainsi, selon les dires des

entrepreneurs, l’entrepreneuriat s’apprend et passe avant tout par la poursuite d’études et

l’expérience professionnelle acquise.

4.1.2. L’entrepreneur, un mental d’acier

Outre ces compétences, l’entrepreneur dispose d’un mental à toute épreuve. Si la littérature

s’accorde sur le fait qu’un entrepreneur doit disposer d’un locus de contrôle interne, les études

combinées d’Ernst & Young et de l’APCE tendent à le confirmer. Près d’un entrepreneur sur deux

(46% des sondés) estime qu’une des qualités essentielles d’un entrepreneur est de disposer d’un

goût prononcé pour le risque. Les jeunes, plus pragmatiques, sont seulement 12% à estimer que c’est

une compétence clé du profil de l’entrepreneur. S’il semble plutôt évident pour un entrepreneur de

dire qu’il a pris des risques pour réussir, les jeunes font bien de tempérer cette statistique. En effet,

plus que le risque, c’est avant tout un souhait de la part des entrepreneurs de ne pas subir en

reposant tout sur la chance ou le hasard mais en forçant les évènements de par leur comportement

et leurs actions. De fait, grâce à ce locus de contrôle interne, conséquence d’un esprit opportuniste

et d’une capacité à prendre des risques, les entrepreneurs cherchent à prendre le contrôle sur leur

environnement en agissant, en ayant l’audace de tenter, comme le soulignent les jeunes (32% des

sondés).

De plus, l’entrepreneur doit faire preuve d’une attention permanente. D’abord exprimés par Bolton

& Thompson au travers de la facette Focus de leur Framework, la concentration est une

caractéristique fondamentale de l’entrepreneur selon ses auteurs. Déclinée sous trois formes (Target

Focus, Time Focus et Action Focus), on la retrouve exprimée plusieurs fois dans l’étude d’Ernst &

Young. En effet, les entrepreneurs estiment à 38% qu’une des grandes qualités d’un entrepreneur est

son attention permanente au client et à 18% que c’est l’attention constante à la qualité. Que ce soit

une attention au client, à la qualité, au budget ou à n’importe quelle variable, l’entrepreneur doit

disposer d’une capacité de concentration et d’attention s’il ne souhaite pas passer à côté de quelque

chose.

Les études respectives d’Ernst & Young et de l’APCE auront permis de mettre en évidence un

squelette de l’entrepreneur autour d’un certain nombre de qualités telles que la vision, la passion, la

direction, l’innovation, l’attention ou encore l’audace, résultante d’un esprit opportuniste et un goût

pour le risque. Si l’on retrouve l’ensemble de ces caractéristiques dans notre modèle initial, on voit

apparaître deux qualités supplémentaires imprévues : l’intégrité et l’expérience en tant qu’employé.


Antony BLAIN

29

4.2. Les Y marquent leur différence avec leurs prédécesseurs

Cependant, s’il semble bien exister des qualités communes aux différentes générations, d’autres

qualités et motivations apparaissent lorsque l’on parle de la génération Y. En effet, les Y sont

effectivement technophiles et connectés en permanence comme le montre l’étude menée par

l’institut Pew. 95% des jeunes de la génération Y interrogés utilisent Internet aux Etats-Unis, dont

81% chez eux. En France, ils sont 91% donc plus de 60% à l’utiliser quotidiennement. 82% d’entre eux

utilisent le WIFI, mettant ainsi en avant une forte mobilité de la part des jeunes, en plus de cette

forte utilisation. Cette utilisation permanente de la technologie est très visible notamment aux Etats-

Unis où les Y pulvérisent toutes les moyennes générationnelles : 80% regardent des vidéos (contre

66% de moyenne), 83% utilisent les réseaux sociaux (contre 61% de moyenne), 66% utilisent les

messageries instantanées (contre 47% de moyenne) et enfin 50% jouent en ligne (contre 35% de

moyenne). En poussant plus loin l’analyse, on observe que sur les 15 activités les plus courantes

(emails, recherches, achats, etc.), la génération Y est 12 fois au-dessus de la moyenne des

générations. Outre l’usage courant d’Internet, les jeunes ne peuvent se passer de la technologie au

travail. L’étude menée par Johnson Controls montre que plus d’une personne sur deux ne peut se

passer des outils technologiques à sa disposition : téléphone mobile (53,1% des sondés), ordinateur

(52,8% des sondés), organiser / BlackBerry (46% des sondés). En somme, le fait que les Y aient grandi

avec la technologie et son explosion depuis plusieurs années (+26% d’utilisation d’Internet depuis 2

ans, toutes générations confondues) fait qu’il est difficile d’imaginer un entrepreneur Y aujourd’hui

sans ces technologies.

Technophiles invétérés, les Y font aussi preuve d’optimisme concernant leur avenir. Bien que peu

confiants envers le contexte économique actuel (21% seulement en France), les Y restent d’après

l’étude menée par KPMG optimistes quant à leur avenir professionnel à près de 68%. Il est

intéressant de constater que les plus jeunes et plus diplômés sont nettement plus confiants puisque

77% d’entre eux partagent cet avis. L’importance des études, citées précédemment par les

entrepreneurs, se retrouve une nouvelle fois encore auprès des jeunes. Ce fort optimisme des jeunes

confirme la pensée de Cochran qui les juge encore un peu naïfs à l’égard du monde entrepreneurial

(Cochran, cité par Tremblay et al., 2010).

D’un point de vue social, les Y sont considérés comme indépendants. En effet, professionnellement,

plus d’un jeune sur trois (35% des sondés) attend de son manager une liberté d’action, comme le

présente l’étude menée par ILM. D’un point de vue entrepreneurial, cette indépendance se

caractérise auprès des jeunes par un désir important (48% des sondés d’après KPMG, donc 34% en

premier choix) de créer son entreprise / se mettre à son compte. D’après l’APCE, ces chiffres sont

plus élevés puisque plus d’un jeune sur deux (54% des sondés) s’oriente vers la création d’entreprise

afin de devenir indépendant.


Antony BLAIN

30

Source: Tremblay Maripier, Audet Josée et Gasse Yvon, Aspirants Entrepreneurs : le cas de la génération Y (2010)

Figure 16 : Principales motivations selon l'étude de l’université Laval, Canada

Du côté des motivations, les Y ont des attentes qui leurs sont spécifiques. Si les traditionnalistes

étaient motivés par le fait de nourrir la famille et les membres de la génération X étaient motivés par

le goût du challenge, on constate que les motivations des Y sont plus nombreuses et variées. En effet,

quatre motivations se distinguent assez nettement d’après différentes études (APCE, 2010 ; ILM,

2011 et Tremblay et al., 2010).

Avant tout, les Y sont motivés par un besoin d’autonomie et d’indépendance. En effet, comme

stipulé précédemment, près de 54% des sondés ont manifesté leur désir d’indépendance comme

motivation principale à la création d’entreprise. D’après ILM, un jeune sur trois attend de pouvoir

travailler librement, avec autonomie. D’après le travail de recherche mené par Tremblay et ses

collègues au Canada, ils ne sont que 17%. Cette dernière donnée doit cependant être relativisée

étant donné la différence entre les méthodes statistiques utilisées. Alors que l’ensemble des études

est basée sur des questions à choix multiples, celle menée par les chercheurs canadiens utilise le

principe de choix unique. Il faut noter aussi que 20% des personnes concernées n’ont pas exprimé

leurs motivations. Ce qu’il est intéressant de constater, en revanche, est que selon eux le besoin

d’autonomie et de liberté est le second besoin le plus important pour les jeunes, derrière le besoin

d’accomplissement.

3%

7%

8%

15%

17%

19%

31%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Besoin de reconnaissance

Besoin de pouvoir

Besoin de défis/ambition

Poursuivre sa passion

Besoin d’autonomie et de liberté

Information non disponible

Besoin d’accomplissement

Motivations (Attention : choix unique)

% de la population ayant choisi cette réponse


Antony BLAIN

31

Source: APCE - Agence Pour la Création d’Entreprises, Les jeunes et l’intention entrepreneuriale (2010)

Figure 17 : Principales motivations selon l'étude de l’APCE

Résolument décidés à devenir indépendants (un jeune sur deux), ils sont aussi plus d’un jeune sur

trois à vouloir monter leur entreprise dans un but d’épanouissement. En effet, on constate d’après le

sondage de l’APCE que 38% des jeunes interrogés mettent en avant ce besoin d’épanouissement

comme motivation à créer une entreprise. Frustrés et déconnectés du monde du travail (comme vu

dans l’introduction), ils cherchent à sortir de ce système, trop rigide à leurs yeux, ne collant pas avec

leurs exigences professionnelles. L’étude menée au Canada arrive aux mêmes statistiques avec 31%

des jeunes étudiés.

Plus loin derrière apparaissent deux autres besoins des Y : les besoins de challenge et responsabilités.

Si près de 56% des sondés souhaitent obtenir plus de responsabilités au quotidien dans leur travail,

d’après ILM, ils ne sont que 7% à créer une entreprise pour avoir plus de pouvoir et responsabilités,

d’après l’étude canadienne. Les Y ont un vrai besoin de responsabilités dans leur travail mais n’en

font pas une priorité pour la création d’entreprise. De même pour le besoin de challenge, si 30% des

jeunes estiment rechercher un challenge lors d’un choix multiple, d’après l’APCE, ils ne sont plus que

8% lorsqu’ils n’ont droit qu’à une seule réponse. Les jeunes ont un goût pour le challenge comme

leurs ainés les X mais comme pour le besoin de responsabilités ils n’en font pas leur priorité lors de la

création d’entreprise.

Enfin, les besoins de sens et d’accompagnement, très présents au sein des entreprises, ont beaucoup

moins d’importance dans le cadre entrepreneurial. De fait, si ces besoins sont caractérisés dans le

monde du travail (56% des jeunes souhaitent être coachés par leur manager), ils ne trouvent pas

vraiment de sens dans l’entrepreneuriat. En effet, s’il semble évident que tout entrepreneur trouve

du sens à monter son entreprise, il semble peu probable qu’il ne prenne des risques, investisse du

temps, et de l’argent, uniquement pour donner du sens à sa vie. De même pour le besoin

30%

30%

38%

54%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Réaliser un rêve

Se lancer un défi

S'épanouir

Etre indépendant

Motivations principales pour la création d'entreprise

% de la population ayant choisi cette motivation


Antony BLAIN

32

d’accompagnement, un individu montant son entreprise devient son propre patron et ne

recherchera de fait plus un mentor pour le guider.

En conclusion, les Y sont avant tout motivés par des besoins d’autonomie et d’épanouissement, qui

priment par-dessus toute autre motivation. Loin derrière, et beaucoup moins exprimés, les besoins

de challenge et de pouvoir représentent des motivations secondaires non négligeables. Enfin, s’ils

sont très présents dans le monde du travail, les besoins de sens et d’accompagnement ne sont pas

significatifs dans la sphère entrepreneuriale et n’intéressent que peu les entrepreneurs Y.


Antony BLAIN

33

CHAPTRE IV : CONCLUSION

5.1. Conclusion

La confrontation des données quantitatives collectées avec le modèle théorique construit a permis

d’ajuster le modèle initial, en constatant notamment que :

- les qualités de bâtisseur et de curiosité de notre hypothèse n’ont pas pu être démontrées

quantitativement. De fait, elles ont été retirées du modèle théorique initial ;

- les motivations de sens et d’accompagnement ne sont pas pertinentes dans le cadre

entrepreneurial mais seulement dans le cadre du travail en tant qu’employé. Elles ont donc

aussi été retirées du modèle théorique ;

- deux qualités non prévues dans le modèle initial ont été fortement visibles

quantitativement : l’expérience en tant qu’employé et l’intégrité. Ces deux qualités ont été

rajoutées dans le modèle final de l’entrepreneur Y.

En conclusion, les résultats obtenus nous laissent effectivement penser qu’il existe un profil

spécifique d’entrepreneur Y. En effet, s’il parait bien exister des compétences communes à tout

entrepreneur qui traversent les générations, il semblerait que chaque génération apporte son lot de

Figure 18 : Profil obtenu d'un entrepreneur Y


Antony BLAIN

34

spécificités. C’est du moins le cas de la génération Y qui modifie la donne en utilisant davantage les

NTIC mais également en ayant des besoins plus nombreux et plus complexes que ses prédécesseurs.

5.2. Recherches futures

Etant donné que la présente recherche se base essentiellement sur un lot d’études quantitatives

menées par différents organismes, il serait intéressant de conduire une expérimentation spécifique

pour revérifier ce modèle selon deux approches :

- D’un point de vue global, tester la génération Y à l’école afin d’adapter les formations aux

besoins des étudiants et des entreprises. Dans l’éventualité d’une étude spécifique à un

établissement, cette étude permettrait en outre de détecter le potentiel entrepreneurial au

sein de l’école et ainsi accompagner et aider les étudiants ayant des projets

entrepreneuriaux.

- D’un point de vue global, tester la génération Y au travail afin d’adapter les pratiques

managériales dans les entreprises. Dans l’optique d’une étude propre à une entreprise, cette

étude permettrait en outre de détecter le potentiel entrepreneurial au sein de l’entreprise et

d’améliorer la gestion de carrière de ces salariés et de les accompagner dans une démarche

intrapreneuriale plutôt que de les voir à terme partir et constituer une concurrence nouvelle.

L’étude de l’existence d’un profil d’entrepreneur Y ouvre la voie vers d’autres interrogations

susceptibles d’intéresser les chercheurs. La recherche a permis de constater que les qualités

d’entrepreneur passaient avant tout par la poursuite d’études et l’expérience professionnelle acquise

en tant qu’employé. Il pourrait de fait être intéressant de se poser la question du rôle des formations

professionnelles (notamment apprentissage et alternance) dans l’entrepreneuriat et de chercher à

constater si ces formations développent mieux le potentiel entrepreneurial des étudiants que les

formations classiques et les formations spécifiques à l’entrepreneur. Dans l’éventualité d’une

réponse positive, cela ouvrirait une voie vers la création de nouveaux types de formation autour de

l’entrepreneuriat pour les jeunes.


Antony BLAIN

35

5.3. Bibliographie

5.3.1. Livres et articles

Bjerke, B. - Understanding entrepreneurship (2007), Edward Elgar Publishing Pouget, J. - Intégrer et manager la génération Y (2010), Vuibert Strauss, W. & Howe, N. - Millennials Rising: The Next Great Generation (2000), Vintage Books Donnat, O. - Les pratiques culturelles des Français à l’ère numérique (2009), La Découverte

Bolton, B. & Thompson, J. - The entrepreneur in focus: achieve your potential (2003), Thomson

Learning

Kuratko, D. - Entrepreneurship: Theory, Process, and Practice (2003), South-Western College Pub

Ibert, J. ; Baumard, P. ; Donada, C. ; Xuereb, J.M. – Méthodologie de la recherche en gestion (1999),

Nathan

5.3.2. Travaux de recherche / Rapports

APCE - Agence Pour la Création d’Entreprises

Les jeunes et l’intention entrepreneuriale (2010) http://www.apce.com/cid97498/les-jeunes-et-l-intention-entrepreneuriale.html?pid=264

BVA pour l’AFPA

Enquête sur la formation professionnelle : regards croisés DRH / Chefs d’entreprises et jeunes (2005) http://www.bva.fr/administration/data/sondage/sondage_fiche/926/fichier_sondage_bva_pour_lafpa_-

_regards_croises_sur_la_formation_professionnelle8cfaa.pdf

ComScore

The 2010 Europe Digital Year in Review (2010) http://www.comscore.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_Europe_Digital_Year_in_Review

Deloitte

Who Are the Millennials? A.k.a. Generation Y (2009) http://www.deloitte.com/view/en_US/us/article/0ec81ea66dffd110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm

Ernst & Young

Nature or nurture? Decoding the DNA of the entrepreneur (2011) http://www.ey.com/GL/en/Services/Strategic-Growth-Markets/Nature-or-nurture--Decoding-the-DNA-of-the-entrepreneur

Eurostat

L’Europe en chiffres (2009) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-EI-08-001/FR/KS-EI-08-001-FR.PDF

IABC (Reynolds, L. - Campbell Bush, E. - Geist, R.)

The Gen Y Imperative (2008) http://www.emerginghealthleaders.ca/resources/Reynolds-GenY.pdf

http://www.apce.com/cid97498/les-jeunes-et-l-intention-entrepreneuriale.html?pid=264

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Antony BLAIN

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Institut national d’études démographiques

Population et Sociétés – Tous les pays du monde (2011) http://www.ined.fr/fichier/t_telechargement/38153/telechargement_fichier_fr_publi_pdf1_480.pdf

Institute of Leadership & Management

Great expectations: managing Generation Y (2011) http://www.i-l-m.com/research-and-comment/generationy.aspx

Institute for the Future

Intuit future of small business report (2007) http://http-download.intuit.com/http.intuit/CMO/intuit/futureofsmallbusiness/SR-1037_intuit_SmallBiz_Demog.pdf

Johnson Controls

Generation Y and the workplace, annual report 2010 (2010) http://www.haworth.it/it/content/download/8985/545554/file/Oxygenz-Report_2010_EN.pdf

Ministère de la culture et de la communication

Les pratiques culturelles des Français à l’ère numérique / Éléments de synthèse 1997-2008 (2009) http://www.pratiquesculturelles.culture.gouv.fr/doc/08synthese.pdf

OpinionWay pour KPMG

La Generation Y face à l’entreprise (2010) http://www.opinion-way.com/pdf/opinionway-kpmg_-_la_generation_y_face_a_l'entreprise_v2.pdf

PewInternet, a project of the PewResearchCenter

Generations 2010 (2010) http://www.pewinternet.org/Reports/2010/Generations-2010.aspx

Tremblay Maripier, Audet Josée et Gasse Yvon

Aspirants Entrepreneurs : le cas de la génération Y (2010) http://www.fsa.ulaval.ca/sirul/2010-001.pdf

5.3.3. Articles sur Internet

FduMagazine Online

Mixing and Managing four generations of employees (2005) http://www.fdu.edu/newspubs/magazine/05ws/generations.htm

United Nations Statistics Division

Régions développées (2011) http://unstats.un.org/unsd/methods/m49/m49regnf.htm#developed

http://www.ined.fr/fichier/t_telechargement/38153/telechargement_fichier_fr_publi_pdf1_480.pdf

http://www.i-l-m.com/research-and-comment/generationy.aspx

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http://www.haworth.it/it/content/download/8985/545554/file/Oxygenz-Report_2010_EN.pdf

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Antony BLAIN

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Documents

Document de Recherche - Existe-t-il un profil d'entrepreneur Y ?