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DISTRICARE©: una nuova metodologia per valutare la Clinical Governance
dell’assistenza primaria nelle ASL italiane
Ricciardi W, de Belvis AG, Specchia ML, Campana A, Ibba N, Ritzu V, Marino M,
Bertetto O, Viberti G, Siliquini R
MAGGIO 1997
Tony Blair VINCE
Le elezioni nel Regno Unito
Heart operations at the Heart operations at the Bristol Royal InfirmaryBristol Royal Infirmary
“ “Inadequate care for one third of Inadequate care for one third of children”; 95 deaths over 7 years. children”; 95 deaths over 7 years.
Harold ShipmanHarold ShipmanMurdered more than 200 patientsMurdered more than 200 patients
La Clinical GovernanceLa Clinical Governance
The Department of Health
The new NHS
modern . dependable
Presented to Parliament by the Secretary of State for Health by
Command of Her Majesty, December 1997
Cm 3807
Cosa è la Clinical Governance ?Cosa è la Clinical Governance ?
…….” La .” La Clinical GovernanceClinical Governance è un sistema in base al quale le è un sistema in base al quale le organizzazioniorganizzazioni del Servizio Sanitario Nazionale sono del Servizio Sanitario Nazionale sono responsabiliresponsabili di di migliorare continuamentemigliorare continuamente la qualità dei propri la qualità dei propri servizi e garantire servizi e garantire elevati standardelevati standard di assistenza grazie alla di assistenza grazie alla creazione di un creazione di un ambiente [organizzativo]ambiente [organizzativo] nel quale nel quale l’eccellenza dell’ assistenza clinica può prosperare”……l’eccellenza dell’ assistenza clinica può prosperare”……
…”What is Clinical Governance?
Clinical Governance is a system through which NHS organizations are accountable for continuously improving the quality of their services and safeguarding high standards of care by creating an environment in which excellence in clinical care will flourish”… Scally,G. Donaldson,L.J. BMJ 1998; 317: 61-65 (4 july)
• LIVELLO MACRO:LIVELLO MACRO:
ASSISTENZA OSPEDALIERA:ASSISTENZA OSPEDALIERA: OPTIGOVOPTIGOV
VALUTAZIONE DI OUTCOME:VALUTAZIONE DI OUTCOME: K.i.A.K.i.A.
LA NOSTRA ESPERIENZA
La “Clinical Governance” consente l’applicazione dei
principi e delle metodologie della Verifica e Revisione della
Qualità e del Continuous Quality Improvement al
comportamento quotidiano degli operatori, caratterizzando il
livello più periferico della programmazione e del controllo,
quello operativo.
L’organizzazione pone quindi il paziente al centro di un
Sistema Qualità e quindi orienta le sue attività quotidiane
per effettuare sul paziente giusto, l’intervento giusto al
momento giusto con il giusto consumo di risorse.
Piano Sanitario Nazionale 2006-2008
La politica di attuazione del governance clinica richiede un approccio di “sistema” e va realizzata tramite l’integrazione di:
– formazione continua, – la gestione del rischio clinico, – l’audit, – la medicina basata sull’Evidenza (EBM), – le linee guida cliniche e i percorsi assistenziali, – la gestione dei reclami e dei contenziosi, – la comunicazione e gestione della documentazione, – la ricerca e lo sviluppo, – la valutazione degli esiti, – la collaborazione multidisciplinare, – il coinvolgimento dei pazienti, – l’informazione corretta e trasparente – e la gestione del personale.
– È in questa sistematica attenzione alla qualità dell’assistenza che la governance clinica offre, prima di tutto agli stessi operatori, la possibilità di valutare l’efficacia e l’appropriatezza clinica delle prestazioni erogate.
Piano Sanitario Nazionale 2006-2008
Copyright © - Copyright © - GIMBEGIMBE®®
Cosa sappiamo dagli studi sul miglioramento Cosa sappiamo dagli studi sul miglioramento della qualità?della qualità?
Revisioni recenti sui modelli di QI Revisioni recenti sui modelli di QI (Powell et al, 2008; Boaden (Powell et al, 2008; Boaden et al, 2008)et al, 2008)
e.g. TQM/CQI, BPR, IHI rapid cycle change, Lean, Six e.g. TQM/CQI, BPR, IHI rapid cycle change, Lean, Six Sigma, SPC, Theory of ConstraintsSigma, SPC, Theory of Constraints
Nessun modello emerge come il più efficace Nessun modello emerge come il più efficace
Implementazione di successo dipende dall’interazione Implementazione di successo dipende dall’interazione tra il contesto locale ed il modello applicato tra il contesto locale ed il modello applicato (Powell et al, (Powell et al, 2008)2008)
Tema principale: “il modo con cui il miglioramento viene Tema principale: “il modo con cui il miglioramento viene realizzato, piuttosto che la natura del miglioramento in realizzato, piuttosto che la natura del miglioramento in sè” sè” (Boaden et al, 2008)(Boaden et al, 2008)
Perché la clinical governance nella PC: Perché la clinical governance nella PC: le risorse economiche sempre più le risorse economiche sempre più
limitatelimitate
1111
Spesa Sanitaria in Euro, Italia 1995-2006
• LIVELLO MACRO:LIVELLO MACRO:
ASSISTENZA OSPEDALIERA:ASSISTENZA OSPEDALIERA: OPTIGOVOPTIGOV
VALUTAZIONE DI OUTCOME:VALUTAZIONE DI OUTCOME: K.i.A.K.i.A.
ASSISTENZA TERRITORIALE:ASSISTENZA TERRITORIALE: DISTRICAREDISTRICARE
LA NOSTRA ESPERIENZA
DaDa OPTIGOV OPTIGOV
a DISTRICARE
a
una misura per la Clinical Governance a livello di assistenza territoriale
OrganizzazioneOrganizzazione
L’assistenza primariaL’assistenza primaria
Organizzazione unica?
Organizzazione eterogenea?
Le barriere…Le barriere…
– I professionisti della PC (i.e. MMG) sono liberi I professionisti della PC (i.e. MMG) sono liberi professionisti a contratto cui viene richiesto di lavorare professionisti a contratto cui viene richiesto di lavorare secondo una logica aziendale; secondo una logica aziendale;
– Le strategie di QI nella PC, quando applicate, sono spesso Le strategie di QI nella PC, quando applicate, sono spesso state frammentate o settore specifiche; state frammentate o settore specifiche;
– Lo scarso sviluppo dei sistemi informativi non aiuta in Lo scarso sviluppo dei sistemi informativi non aiuta in un’approccio quantitativo rigoroso dal punto di vista un’approccio quantitativo rigoroso dal punto di vista scientifico alla valutazione delle performance e del scientifico alla valutazione delle performance e del miglioramento della qualità.miglioramento della qualità.
– ...... (Van Zwanenberg, 2004)(Van Zwanenberg, 2004)
AccountabilityAccountability
""Parola chiave della democrazia anglosassone. In Parola chiave della democrazia anglosassone. In Italia non è stata ancora tradotta" (Indro Montanelli. Italia non è stata ancora tradotta" (Indro Montanelli. La stanza. Corriere della Sera, 12 aprile 1999). La stanza. Corriere della Sera, 12 aprile 1999).
Indica il dovere di documentare, di rendicontare ciò Indica il dovere di documentare, di rendicontare ciò che si è fatto a chi ci ha dato l’incarico e/o ci paga lo che si è fatto a chi ci ha dato l’incarico e/o ci paga lo stipendio e/o ci ha messo a disposizione altre stipendio e/o ci ha messo a disposizione altre risorse. risorse.
La responsabilità indica piuttosto i doveri verso i La responsabilità indica piuttosto i doveri verso i destinatari degli interventi (ad es. i pazienti o i clienti destinatari degli interventi (ad es. i pazienti o i clienti interni). interni).
La rilevazione della governance clinica delle strutture sanitarie : lo strumento Districare per le
aziende territoriali
Sintesi delle evidenze emerse Sintesi delle evidenze emerse dal benchmark internazionaledal benchmark internazionale
Eterogeneità delle realtà Eterogeneità delle realtà territorialiterritoriali
Come creare uno strumento Come creare uno strumento trasversale?trasversale?
- Esperienze internazionaliEsperienze internazionali
Review letteratura: PRIMARY CAREReview letteratura: PRIMARY CARE
UK, Department of Health (DoH):☞NHS Performance Indicators: A Consultation. NHS Performance Assessment Framework, 2001.
☞ Performance Indicators. National Figures: February 2002☞ Standards for Better Health
UK, Healthcare Commission:☞ NHS performance ratings: Primary care Trusts, Mental heath Trusts 2005
Canada, Canadian Institute for Health Information (CIHI):
☞Health Indicators 2007. Definitions, Data Sources and Rational
☞Pan-Canadian Primary Health Care Indicators☞Hospital Report 2003: Acute Care Technical Summary.
Australian Primary Health Care Research Institute (APHCRI): ☞A Proposed Conceptual Framework for Performance Assessment in Primary Health Care☞Technical details for national performance indicators for divisions of general practice
New Zeland, Ministry of Health (MoH):☞Governance guide for primary health organisations (PHO)☞Referred services management: building towards equity, quality, and better health outcomes
US, Department of Health and Human Service (DHHS): ☞National Healthcare Quality Report 2006☞AHRQ Quality Indicators. Prevention Quality Indicators: Technical Specifications ☞AHRQ Quality Indicators. Safety Quality Indicators: Technical Specifications☞AHRQ Quality Indicators. Inpatient Quality Indicators: Technical Specifications
I principali punti di riferimento per la costruzione di DISTRICARE
• analisi di tutti gli elementi della Clinical Governance attraverso interviste dirette e raccolta documentale.
• Analisi condotta da team multiprofessionali di esperti.
• Rilevazione diffusa delle informazioni, dal “centro” (Direzione Strategica, staff di Direzione Sanitaria e Generale) alla “periferia” (Direzioni di Distretto e di Dipartimento, responsabili di Area del Bisogno).
• Rilevazione strutturata, con 478 item di indagine articolati in 24 aree.
• Confrontabilità delle analisi, grazie all’utilizzo di punteggi e di un sistema di ponderazione delle risposte.
• Individuazione estremamente efficace di punti di forza o di criticità a livello Aziendale, di Distretto o Area del Bisogno.
• Consegna di un Piano di Miglioramento personalizzato, definito in una logica di progettazione partecipata con i professionals dell’Azienda;
Districare è una metodologia per la valutazione del governo clinico basata sui seguenti principi:
20
La metodologia proposta: principi generaliLa metodologia proposta: principi generali
Gli ambiti di analisi: struttura delle rilevazioni (1/2)Gli ambiti di analisi: struttura delle rilevazioni (1/2)
Pianificazione, Pianificazione, programmazionprogrammazion
e e controlloe e controllo
OrganizzazioneOrganizzazioneCultura Cultura
dell’apprendimentdell’apprendimentoo
Presupposti strutturali e funzionali della Clinical Governance
Marketing Marketing istituzionaleistituzionale
Sistemi Sistemi InformativiInformativi
Le aree della Clinical Governance
Valutazione dei Valutazione dei BisogniBisogni
Misurazione della Misurazione della PerformancePerformance
Health Technology Health Technology AssessmentAssessment
Sistemi di qualitàSistemi di qualità
Risk managementRisk management
Evidence Based Evidence Based practicepractice
AccountabilityAccountability
Audit AssistenzialeAudit Assistenziale Valutazione e Valutazione e Miglioramento delle Miglioramento delle attività assistenziali attività assistenziali
del distrettodel distretto
Integrazione socio-Integrazione socio-sanitariasanitaria
Continuità Continuità AssistenzialeAssistenziale
Gli ambiti di analisi: struttura delle rilevazioni (2/2)
I passaggi fondamentali dell’assessmentI passaggi fondamentali dell’assessment
Contestualizzazione dell’intervento acquisizione e analisi della documentazione aziendale (organizzazione, servizi, produzione)
Interviste:
Elaborazione dei risultati e analisi degli score
Piani di intervento per il miglioramento della qualità assistenziale
1 2
34
60
21
0
20
40
60
80
100
Il tema del rischio clinico è affrontato a livello centrale, rimane da rafforzare l’adozione di strumenti da parte dei livelli più periferici
Esiste un sistema di rilevazione degli errori assistenziali, tuttavia la segnalazione non sempre raggiunge livelli importanti; i risultati delle rilevazioni sono comunque utilizzati sistematicamente per la riduzione degli errori
Ancora da attivare risultano benchmark strutturati con strutture esterne
Il tema del rischio clinico è affrontato a livello centrale, rimane da rafforzare l’adozione di strumenti da parte dei livelli più periferici
Esiste un sistema di rilevazione degli errori assistenziali, tuttavia la segnalazione non sempre raggiunge livelli importanti; i risultati delle rilevazioni sono comunque utilizzati sistematicamente per la riduzione degli errori
Ancora da attivare risultano benchmark strutturati con strutture esterne
Risk Management: il livello aziendale e le uu.oo.
Livello Azienda Livello U.O.
0
20
40
60
80
100
Diffusione del R.M. nelle uu.oo.
Intervistato (Titolo, Nome Cognome)RuoloData
Intervistatore (Nome e Cognome)
Organizzazione
vengono effettuati clinical audit nella unità operativa?
se si, con quale frequenza?
esiste una documentazione formale delle valutazioni?
se si, su quale tipo di supporto?informatizzato 2 cartaceo 1
ai clinical audit partecipano:
ai clinical audit partecipano:
ai clinical audit partecipano:
ai clinical audit partecipano medici di altre uo:
ai clinical audit partecipano infermieri di altre uo:
ai clinical audit partecipano operatori sanitari di altre uo:
Metodologia di audit
quale è la metodologia di selezione dei casi da sottoporre a audit (sono possibili fino a due risposte)
la valutazione dei casi è riferita esclusivamente alle attività assistenziali svolte nell'ambito della U.O. o si riferisce all'intero percorso assistenziale
quali sono gli elementi della valutazione (sono possibili più risposte)outcome clinico 2 qualità vita del paziente 2 processo svolto 1
nella valutazione impiegate dei criteri espliciti
nella valutazione impiegate standard di riferimento
se si, sono standard di riferimento esterni o interni alla U.O.
impiegate strumenti/procedure standard per l'istruttoria dei casi
effettuate sistematica attività di formazione e training dei partecipanti per il miglioramento delle attività di clinical audit
Si, sempre Si, a volte No, mai
Settimanale Quindicinale Mensile
Si, sempre Si, a volte No, mai
Si, sempre Si, a volte No, mai
Si, sempre Si, a volte No, mai
Si, sempre Si, a volte No, mai
Si, sempre Si, a volte No, mai
Si, sempre Si, a volte No, mai
Si No
Tutti i medici della U.O. Alcuni medici della U.O.
Tutti gli operatori sanitari della U.O.
Alcuni degli operatori sanitari della U.O.
Tutti gli infermieri della U.O.
Alcuni degli infermieri della U.O.
Informatizzato Cartaceo
Selezione sistematica in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale
Selezione casuale in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale
Tutto il percorso assistenziale
Solo le attività svolte nell'U.O.
Selezione sistematica in riferimento a tutta la casistica trattata
Selezione sistematica in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale
Selezione casuale in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale
Outcome clinico Selezione sistematica Qualità della vita del paziente
Processo svolto
Si, sempre No
Entrambi Interni Esterni
L’assessement Districare è basato su quattro passi:
Accountability Sistemi di qualità
Uniformare l’approccio all’accountability attraverso la revisione di procedure aziendali od ordini di servizio intra-dipartimentali, uniformando strumenti e/o metodologie di compilazione delle cartelle sanitarie, con particolare riferimento alle professioni mediche; prevedere anche sistemi di monitoraggio e di supporto alla loro applicazione (ad es. integrando il piano degli obiettivi, allargando gli elementi della qualità del servizio anche alla rintracciabilità degli atti assistenziali).
8
EBMOrganizzazione da parte dell’Azienda di Corsi di formazione specifici in materia di EBM e soprattutto EBN, per favorire una partecipazione agli stessi da parte delle diverse professioni sanitarie. Affiancamento della Direzione Sanitaria ai Dipartimenti per il follow up ed organizzazione di workshop periodici per il consolidamento della prassi.
7
Tutte
Implementazione di un sistema di qualità articolato all’interno dell’organizzazione, con l’individuazione delle principali procedure organizzative (gestione armadio farmaceutico, gestione delle richieste per esami diagnostici, …) e la diffusione delle stesse, anche attraverso sistemi di knowledge management, nonché prevedendo momenti strutturati di audit interno di qualità.
5
Priorità di intervento
A servizio di tutte le aree della
clinical governance
Intervento articolato sull’organizzazione delle strutture di staff dell’azienda sanitaria, anche alla luce dell’accorpamento di ASL in atto, che preveda una ridefinizione di ruoli e dei modelli di relazione fra le funzioni di staff stesse (rapporti funzionali e gerarchici) e i diversi livelli organizzativi delle strutture ospedaliere (es. responsabili dipartimentali, ufficio o responsabili della qualità, risk management unit)
6
Aree della clinical governance impattate
Tipo di interventoINTERVENTOn
Accountability Sistemi di qualità
Uniformare l’approccio all’accountability attraverso la revisione di procedure aziendali od ordini di servizio intra-dipartimentali, uniformando strumenti e/o metodologie di compilazione delle cartelle sanitarie, con particolare riferimento alle professioni mediche; prevedere anche sistemi di monitoraggio e di supporto alla loro applicazione (ad es. integrando il piano degli obiettivi, allargando gli elementi della qualità del servizio anche alla rintracciabilità degli atti assistenziali).
8
EBMOrganizzazione da parte dell’Azienda di Corsi di formazione specifici in materia di EBM e soprattutto EBN, per favorire una partecipazione agli stessi da parte delle diverse professioni sanitarie. Affiancamento della Direzione Sanitaria ai Dipartimenti per il follow up ed organizzazione di workshop periodici per il consolidamento della prassi.
7
Tutte
Implementazione di un sistema di qualità articolato all’interno dell’organizzazione, con l’individuazione delle principali procedure organizzative (gestione armadio farmaceutico, gestione delle richieste per esami diagnostici, …) e la diffusione delle stesse, anche attraverso sistemi di knowledge management, nonché prevedendo momenti strutturati di audit interno di qualità.
5
Priorità di intervento
A servizio di tutte le aree della
clinical governance
Intervento articolato sull’organizzazione delle strutture di staff dell’azienda sanitaria, anche alla luce dell’accorpamento di ASL in atto, che preveda una ridefinizione di ruoli e dei modelli di relazione fra le funzioni di staff stesse (rapporti funzionali e gerarchici) e i diversi livelli organizzativi delle strutture ospedaliere (es. responsabili dipartimentali, ufficio o responsabili della qualità, risk management unit)
6
Aree della clinical governance impattate
Tipo di interventoINTERVENTOn
O IS
F
SO
O
Note esplicative: 1 Impatti su processi operativi: indicare i processi e le attività che si stima subiscano sostanziali modifiche in seguito al completamento del progetto. 2 Interdipendenze con altri progetti: se il risultato finale, o eventuali risultati intermedi, del progetto in esame dipendono da, o condizionano altri progetti in avvio o già in corso, indicare quali sono i progetti e quali i vincoli. Esempio: Progetto generale Staging Area: il completamento della nuova release di SIAF condiziona l’avvio degli automatismi SIAF-SA (vincolo fine-inizio). 3 Infrastrutture Hw, Sw, Logistiche: indicare se per le attività di progetto è previsto l’utilizzo e/o l’eventuale acquisizione di infrastrutture dedicate. (Esempio: 6 postazioni complete di PC in rete per sviluppo applicativo. Software specifico per lo sviluppo. Ecc…).
Cod. progetto
Progetto
Progetto
Garanzie in SA
Classificazione
Compliancy /Mandatory High Medium Low
Project leader P. Contenti
Sponsor Comitato Pilota EVO J. Bourrelly
Obiettivi Definizione del processo di gestione delle Garanzie compatibile con l’architettura informativa DC e realizzazione degli automatismi di traduzione delle operazioni dai sistemi Legacy alla Staging Area.
Impatti su processi operativi1
Impatti sono previsti sui processi legati a Basilea II e dei processi contabili e di vigilanza BI.
Descrizione del progetto
In relazione agli obiettivi definiti, il progetto è strutturato nelle seguenti fasi:
1. Completamento del processo di gestione delle Garanzie ricevute: si tratta di mettere a regime il flusso di gestione delle garanzie
2. Definizione e costruzione del processo di gestione delle Garanzie rilasciate: si tratta di definire le regole di gestione del processo e di automatizzare il flusso di alimentazione della SA delle Garanzie verso COBL e delle altre Garanzie attualmente gestiste in MS Access. In questa fase si prevede la creazione di collegamenti alle commissioni periodiche gestite in SIAF consentendo la creazione dei legami in SA.
Interdipendenze con altri progetti pianificati2
Vigilanza per BII e Gestione C/terzi nella parte relativa alla gestione delle garanzie dei Covered Bond.
Infrastrutture necessarie (logistiche, hw, sw)3
TM
OPTIMIZING HEALTH CARE GOVERNANCE
Metodologia di Valutazione del Governo Clinico
Optigov
Note esplicative: 1 Impatti su processi operativi: indicare i processi e le attività che si stima subiscano sostanziali modifiche in seguito al completamento del progetto. 2 Interdipendenze con altri progetti: se il risultato finale, o eventuali risultati intermedi, del progetto in esame dipendono da, o condizionano altri progetti in avvio o già in corso, indicare quali sono i progetti e quali i vincoli. Esempio: Progetto generale Staging Area: il completamento della nuova release di SIAF condiziona l’avvio degli automatismi SIAF-SA (vincolo fine-inizio). 3 Infrastrutture Hw, Sw, Logistiche: indicare se per le attività di progetto è previsto l’utilizzo e/o l’eventuale acquisizione di infrastrutture dedicate. (Esempio: 6 postazioni complete di PC in rete per sviluppo applicativo. Software specifico per lo sviluppo. Ecc…).
Cod. progetto
Progetto
Progetto
Garanzie in SA
Classificazione
Compliancy /Mandatory High Medium Low
Project leader P. Contenti
Sponsor Comitato Pilota EVO J. Bourrelly
Obiettivi Definizione del processo di gestione delle Garanzie compatibile con l’architettura informativa DC e realizzazione degli automatismi di traduzione delle operazioni dai sistemi Legacy alla Staging Area.
Impatti su processi operativi1
Impatti sono previsti sui processi legati a Basilea II e dei processi contabili e di vigilanza BI.
Descrizione del progetto
In relazione agli obiettivi definiti, il progetto è strutturato nelle seguenti fasi:
1. Completamento del processo di gestione delle Garanzie ricevute: si tratta di mettere a regime il flusso di gestione delle garanzie
2. Definizione e costruzione del processo di gestione delle Garanzie rilasciate: si tratta di definire le regole di gestione del processo e di automatizzare il flusso di alimentazione della SA delle Garanzie verso COBL e delle altre Garanzie attualmente gestiste in MS Access. In questa fase si prevede la creazione di collegamenti alle commissioni periodiche gestite in SIAF consentendo la creazione dei legami in SA.
Interdipendenze con altri progetti pianificati2
Vigilanza per BII e Gestione C/terzi nella parte relativa alla gestione delle garanzie dei Covered Bond.
Infrastrutture necessarie (logistiche, hw, sw)3
TM
OPTIMIZING HEALTH CARE GOVERNANCE
Metodologia di Valutazione del Governo Clinico
Optigov
TM
OPTIMIZING HEALTH CARE GOVERNANCE
Metodologia di Valutazione del Governo Clinico
Optigov
Note esplicative: 1 Impatti su processi operativi: indicare i processi e le attività che si stima subiscano sostanziali modifiche in seguito al completamento del progetto. 2 Interdipendenze con altri progetti: se il risultato finale, o eventuali risultati intermedi, del progetto in esame dipendono da, o condizionano altri progetti in avvio o già in corso, indicare quali sono i progetti e quali i vincoli. Esempio: Progetto generale Staging Area: il completamento della nuova release di SIAF condiziona l’avvio degli automatismi SIAF-SA (vincolo fine-inizio). 3 Infrastrutture Hw, Sw, Logistiche: indicare se per le attività di progetto è previsto l’utilizzo e/o l’eventuale acquisizione di infrastrutture dedicate. (Esempio: 6 postazioni complete di PC in rete per sviluppo applicativo. Software specifico per lo sviluppo. Ecc…).
Cod. progetto
Progetto
Progetto
Garanzie in SA
Classificazione
Compliancy /Mandatory High Medium Low
Project leader P. Contenti
Sponsor Comitato Pilota EVO J. Bourrelly
Obiettivi Definizione del processo di gestione delle Garanzie compatibile con l’architettura informativa DC e realizzazione degli automatismi di traduzione delle operazioni dai sistemi Legacy alla Staging Area.
Impatti su processi operativi1
Impatti sono previsti sui processi legati a Basilea II e dei processi contabili e di vigilanza BI.
Descrizione del progetto
In relazione agli obiettivi definiti, il progetto è strutturato nelle seguenti fasi:
1. Completamento del processo di gestione delle Garanzie ricevute: si tratta di mettere a regime il flusso di gestione delle garanzie
2. Definizione e costruzione del processo di gestione delle Garanzie rilasciate: si tratta di definire le regole di gestione del processo e di automatizzare il flusso di alimentazione della SA delle Garanzie verso COBL e delle altre Garanzie attualmente gestiste in MS Access. In questa fase si prevede la creazione di collegamenti alle commissioni periodiche gestite in SIAF consentendo la creazione dei legami in SA.
Interdipendenze con altri progetti pianificati2
Vigilanza per BII e Gestione C/terzi nella parte relativa alla gestione delle garanzie dei Covered Bond.
Infrastrutture necessarie (logistiche, hw, sw)3
Livello Azienda
Direzioni di Distretto
Dipartimenti (es. Materno Infantile
CLINICAL GOVERNANCE ASPECTS NUMBER OF
ITEMS
LEVEL OF
INTERVIEW STRUCTURAL AND FUNCTIONAL PREREQUISITES A Planning, Programming and Control 44 LHT
B Organisation 29 LHT
C Learning Culture 18 LHT
D Research & Innovation 13 LHT
E Information Technology 21 LHT
F Institutional Marketing 25 LHT
AREAS 1A Detection and Analysis of Healthcare Needs 22 LHT
2A Performances Measurement 18 LHT
3A Health Technology Assessment 21 LHT
4A Quality Systems 21 LHT
5A Risk Management 14 LHT
1D Detection and Analysis of Healthcare Needs 25 HD
2D Evidence Based Practice 24 HD
3D Accountability 30 HD
4D Audit 15 HD
5D Appraisal and Improvement of Healthcare Activities 11 HD
6D Risk Management 12 HD
7D Citizen’s/Patient’s Information and Involvement 26 HD
8D Continuity of Care 11 HD
9D Social and Health Care Integration 18 HD
1AB Maternal and Child Health 12 Disease Management Area
2AB Chronic Diseases 16 Disease Management Area
3AB Elderly Care 17 Disease Management Area
4AB Drug and Alcohol Addiction 15 Disease Management Area
TOT 24 478 3
La struttura del questionario
Una scheda di rilevazione
L’output dell’analisiL’output dell’analisi
I report analitici sono articolati su due livelli:I report analitici sono articolati su due livelli: i risultati del livello aziendale (presupposti i risultati del livello aziendale (presupposti
funzionali e aree della Clinical Governance) funzionali e aree della Clinical Governance) il dettaglio per singolo Distretto e Area del Bisogno.il dettaglio per singolo Distretto e Area del Bisogno.
I report analitici di azienda
Le raccomandazioni
I Piani di Miglioramento
Per ogni Distretto il report contiene la sintesi Per ogni Distretto il report contiene la sintesi dei punti di forza e di debolezza, nonché le dei punti di forza e di debolezza, nonché le prime proposte di intervento declinate per prime proposte di intervento declinate per area della Clinical governance.area della Clinical governance.
Le raccomandazioni sono Le raccomandazioni sono sistematizzate in un Piano di sistematizzate in un Piano di Miglioramento, con interventi suddivisi Miglioramento, con interventi suddivisi per tipologia (organizzativi, formativi, per tipologia (organizzativi, formativi, ecc.) e priorità (urgenti nel breve ecc.) e priorità (urgenti nel breve periodo, necessari nel medio-lungo periodo, necessari nel medio-lungo periodo).periodo).
Le chiavi di un’organizzazione funzionanteLe chiavi di un’organizzazione funzionante
CulturaCultura
LeadershipLeadership
StrategiaStrategia
StrutturaStruttura
RisorseRisorse
Informazioni Informazioni – Dati clinici ed Dati clinici ed
amministrativi prontamente amministrativi prontamente disponibilidisponibili
– Informazioni disponibili per Informazioni disponibili per supportare il miglioramentosupportare il miglioramento
Canali di comunicazioneCanali di comunicazione
Formazione di Formazione di competenzecompetenze
Coinvolgimento dei Coinvolgimento dei medicimedici
Bate, Mendel, Robert (2008): Bate, Mendel, Robert (2008): Organising for QualityOrganising for Quality
Educazionale
Fisico e Tecnologico
Strutturale
Politico
Culturale Emozionale
Inner Context
Outer Context
OrganisationSize
OrganisationStructure
OrganisationPerformance
Market & ResourceEnvironmentsProfessional &
Social Movements
Regulatory Environments
TechnologicalEnvironments
structuring, planning and co-ordinating the improvement effort
negotiating the buy-in, conflict,
opposition, and other politics of change
giving ‘quality’ a shared, collective
meaning, value and significanceestablishing and
nurturing a learning process to support
continual improvement
energising, mobilising, and
inspiring people to join in the
improvement effort
infrastructure and technologies supportive of
improvement and quality of care
La struttura del Piano di MiglioramentoLa struttura del Piano di Miglioramento
Il Piano declina in modo strutturato aree suscettibili di essere migliorate, prendendo in considerazione interventi:
di tipo organizzativo;
a carattere formativo;
per l’introduzione di metodi o strumenti di lavoro;
per l’introduzione di strumenti informatici a supporto dei processi clinici.
Sono individuate priorità di intervento:
Interventi da effettuare a breve termine;
Interventi necessari ma da implementare nel medio-lungo periodo.
O
F
S
I
Intervento urgente da programmare/effettuare nel breve termineIntervento relativamente urgente da realizzare dopo aver preparato il contesto
PRIORITÀ DI NTERVENTOTIPO DI INTERVENTO
F Interventi formativi ORevisione organizzazione/ ruoli o ridefinizione dei processi/attivit à
S Introduzione strumenti di nuovi metodi e modelli di lavoro
IIntroduzione di strumenti informatici a supporto dei processi
EBM
Valutazione e Miglioramento
delle Performance Cliniche
L’intervento di miglioramento per l ’EBM è relativo alla maggiore contestualizzazione dei riferimenti di letteratura (LG) disponib ili, al fine di correlare standard di qualit à dell ’assistenza alle risorse organizzative disponibili. In questo senso, sar à utile, innanzitutto, completare la mappatura dei percorsi di cura e loro strumenti: LG, PDTA, proto colli assistenziali, procedure organizzative, a partire dalla recente raccolta documentale svolta per Regione Lombardia (All. 6 Dgr 9014/2009).
In secondo luogo, sar à necessario formalizzare i percorsi di cura per livello organizzativo (Azienda, Dipartimento, unit à operativa), attraverso lo sviluppo di “standard di servizio ” condivisi, che rappresentano l ’input principale dell ’intervento di miglioramento n.3.
La terza fase dell ’intervento è relativa all ’attivazione di processi di valutazione strutturati dei percorsi di cura, ad esempio con l ’adozione di metodologie di project management per favorire:
- format condivisi (e integrati con la pianificazione aziendale) p er la presentazione di progetti di miglioramento;
- individuazione di criteri di valutazione espliciti;- attivazione del monitoraggio dell ’impatto dei progetti di
miglioramento.
1
Aree della clinical Aree della clinical governance governance impattateimpattate
Tipo di Tipo di interventointervento
nn
EBM
Valutazione e Miglioramento
delle Performance Cliniche
L’intervento di miglioramento per l ’EBM è relativo alla maggiore contestualizzazione dei riferimenti di letteratura (LG) disponib ili, al fine di correlare standard di qualit à dell ’assistenza alle risorse organizzative disponibili. In questo senso, sar à utile, innanzitutto, completare la mappatura dei percorsi di cura e loro strumenti: LG, PDTA, proto colli assistenziali, procedure organizzative, a partire dalla recente raccolta documentale svolta per Regione Lombardia (All. 6 Dgr 9014/2009).
In secondo luogo, sar à necessario formalizzare i percorsi di cura per livello organizzativo (Azienda, Dipartimento, unit à operativa), attraverso lo sviluppo di “standard di servizio ” condivisi, che rappresentano l ’input principale dell ’intervento di miglioramento n.3.
La terza fase dell ’intervento è relativa all ’attivazione di processi di valutazione strutturati dei percorsi di cura, ad esempio con l ’adozione di metodologie di project management per favorire:
- format condivisi (e integrati con la pianificazione aziendale) p er la presentazione di progetti di miglioramento;
- individuazione di criteri di valutazione espliciti;- attivazione del monitoraggio dell ’impatto dei progetti di
miglioramento.
1
Priorità di Priorità di interventointervento
INTERVENTOINTERVENTO
SO
I
La prima applicazione di La prima applicazione di DistriCAREDistriCARE
La prima applicazione di La prima applicazione di DistriCAREDistriCARE
La prima applicazione di La prima applicazione di DistriCAREDistriCARE
Elaborazione e Elaborazione e condivisione dei condivisione dei
risultatirisultati
Elaborazione e Elaborazione e condivisione dei condivisione dei
risultatirisultati
Verifica e Verifica e validazione dello validazione dello
strumentostrumento
Verifica e Verifica e validazione dello validazione dello
strumentostrumento
Avvio e Avvio e organizzazioneorganizzazione
Avvio e Avvio e organizzazioneorganizzazione
Rilevazioni sul Rilevazioni sul campocampo
Rilevazioni sul Rilevazioni sul campocampo
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 Fase 4Fase 4
Raccolta degli elementi di contesto a supporto delle attività formative e dell’analisi
Programmazione delle attività formative
Kick off meeting con Kick off meeting con la Direzione la Direzione Strategica.Strategica.
Workshop con i Workshop con i Direttori di Distretto Direttori di Distretto e i referenti delle e i referenti delle Aree del Bisogno Aree del Bisogno interessate, interessate, finalizzato finalizzato all’illustrazione di all’illustrazione di dettaglio della dettaglio della metodologia e metodologia e all’individuazione all’individuazione degli interlocutori per degli interlocutori per le interviste.le interviste.
Kick off meeting con Kick off meeting con la Direzione la Direzione Strategica.Strategica.
Workshop con i Workshop con i Direttori di Distretto Direttori di Distretto e i referenti delle e i referenti delle Aree del Bisogno Aree del Bisogno interessate, interessate, finalizzato finalizzato all’illustrazione di all’illustrazione di dettaglio della dettaglio della metodologia e metodologia e all’individuazione all’individuazione degli interlocutori per degli interlocutori per le interviste.le interviste.
Interviste alla Interviste alla Direzione Sanitaria e Direzione Sanitaria e Amministrativa e loro Amministrativa e loro funzioni di staff.funzioni di staff.
Interviste ai Direttori Interviste ai Direttori di Distretto e loro di Distretto e loro collaboratori esperti collaboratori esperti nei settori di nei settori di competenza.competenza.
Interviste a referenti Interviste a referenti di servizi delle di servizi delle singole Aree del singole Aree del Bisogno e loro Bisogno e loro collaboratori.collaboratori.
Interviste alla Interviste alla Direzione Sanitaria e Direzione Sanitaria e Amministrativa e loro Amministrativa e loro funzioni di staff.funzioni di staff.
Interviste ai Direttori Interviste ai Direttori di Distretto e loro di Distretto e loro collaboratori esperti collaboratori esperti nei settori di nei settori di competenza.competenza.
Interviste a referenti Interviste a referenti di servizi delle di servizi delle singole Aree del singole Aree del Bisogno e loro Bisogno e loro collaboratori.collaboratori.
Analisi della Analisi della documentazione documentazione raccolta e raccolta e validazione delle validazione delle interviste.interviste.
Elaborazione dei dati Elaborazione dei dati e individuazione e individuazione delle aree di delle aree di miglioramentomiglioramento
Restituzione dei Restituzione dei risultati alla risultati alla Direzione Strategica.Direzione Strategica.
Restituzione e Restituzione e discussione dei discussione dei risultati con un panel risultati con un panel di esperti allargato.di esperti allargato.
Analisi della Analisi della documentazione documentazione raccolta e raccolta e validazione delle validazione delle interviste.interviste.
Elaborazione dei dati Elaborazione dei dati e individuazione e individuazione delle aree di delle aree di miglioramentomiglioramento
Restituzione dei Restituzione dei risultati alla risultati alla Direzione Strategica.Direzione Strategica.
Restituzione e Restituzione e discussione dei discussione dei risultati con un panel risultati con un panel di esperti allargato.di esperti allargato.
Analisi delle criticità Analisi delle criticità dello strumento di dello strumento di rilevazione rilevazione Districare.Districare.
Recepimento e Recepimento e integrazione delle integrazione delle osservazioni / osservazioni / correzioni.correzioni.
Elaborazione dei Elaborazione dei documenti finali di documenti finali di progettazione della progettazione della metodologia.metodologia.
Validazione finale Validazione finale dello strumento dello strumento Districare.Districare.
Analisi delle criticità Analisi delle criticità dello strumento di dello strumento di rilevazione rilevazione Districare.Districare.
Recepimento e Recepimento e integrazione delle integrazione delle osservazioni / osservazioni / correzioni.correzioni.
Elaborazione dei Elaborazione dei documenti finali di documenti finali di progettazione della progettazione della metodologia.metodologia.
Validazione finale Validazione finale dello strumento dello strumento Districare.Districare.
DISTRICAREDISTRICARE: IL PROGETTO SPERIMENTALE: IL PROGETTO SPERIMENTALEIN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)IN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)
DISTRICAREDISTRICARE: IL PROGETTO SPERIMENTALE: IL PROGETTO SPERIMENTALEIN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)IN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)
Risultati della rilevazione per i presupposti Risultati della rilevazione per i presupposti strutturali e funzionalistrutturali e funzionali
69
58
74
38
5055
0
20
40
60
80
100
A - Pianificazione,Programmazione e
Controllo
B- Organizzazione C- Culturadell'apprendimento
D - Ricerca eInnovazione
E - Sistemiinformativi
F - MarketingIstituzionale
DISTRICAREDISTRICARE: IL PROGETTO SPERIMENTALE: IL PROGETTO SPERIMENTALEIN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)IN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)
Risultati della rilevazione Risultati della rilevazione per le aree per le aree
della Clinical Governance della Clinical Governance
75
49
29
52 49
0
20
40
60
80
100
1A - Analisi deiBisogni - Livello
Azienda
1D - Analisi deiBisogni - Livello
Distrettuale
4D - AuditAssistenziale
2A -Misurazione
dellePerfomance
5D -Valutazione eMiglioramentodelle attivitàassistenziali
71
22
35
45
3027
48 5147
0
20
40
60
80
100
4A - Sistema diQualità
2D - Evidencebased practice
3D -Accountability
3A - HTA 5A - RiskManagement
Livello Azienda
6D - RiskManagement
7D -Coinvolgimentodelle Persone
Assistite
8 D - Continuitàassistenziale
9D -Integrazione
socio-sanitaria
I dettagli per area della Clinical GovernanceI dettagli per area della Clinical Governance
Evidence Based PracticeEvidence Based Practice AccountabilityAccountability
Audit AssistenzialeAudit Assistenziale Valutazione e Miglioramento delle Attività AssistenzialiValutazione e Miglioramento delle Attività Assistenziali
DISTRICAREDISTRICARE: IL PROGETTO SPERIMENTALE: IL PROGETTO SPERIMENTALEIN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)IN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)
2517
28
18
33
13
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
36 3340
47
2429
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
50
0
34
44 45
00
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
65
27
48
37
56 58
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
Risk ManagementRisk Management Coinvolgimento Persone AssistiteCoinvolgimento Persone Assistite
Continuità AssistenzialeContinuità AssistenzialeIntegrazione Socio-AssistenzialeIntegrazione Socio-Assistenziale
DISTRICAREDISTRICARE: IL PROGETTO SPERIMENTALE: IL PROGETTO SPERIMENTALEIN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)IN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)
I dettagli per area della Clinical GovernanceI dettagli per area della Clinical Governance
41
1622
38
16
29
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
54
29
5255
43
57
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
63
54
42
60
36
53
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
61
39
67
3541 38
0
20
40
60
80
100
Borgo -Dronero
Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano
Mondovì
Un esempio di reportistica prodottaValori medi aziendali di una selezione di aree della governance clinica
Evidenziazione di fenomeni
di rilievo
Un esempio di reportistica prodottaDai valori medi al dettaglio per Distretto
Valutaz. e miglioramento nei 6 Distretti dell’Azienda
Le Aree della Clinical Governance per un Distretto
Focus sui Distretti
Focus sulle Aree
La banca dati consente l’estrazione dei dati in funzione delle esigenze descrittive.
I report prodotti contengono sempre commenti qualitativi che riportano le principali considerazioni
emerse e aiutano nella lettura o nel confronto dei dati.
Clinical Governance: rendersi conto per Clinical Governance: rendersi conto per
rendere contorendere conto
E. Guzzanti, 2006E. Guzzanti, 2006
Basis of clinical practice
Basis for clinical decisions
Marker Measuring deviceUnit of measurement
Evidence
Randomised controlled trial
Meta-analysis Odds ratio
Eminence Radiance of white hair Luminometer Optical density
Vehemence Level of stridency Audiometer Decibels
Eloquence (or elegance)
Smoothness of tongue or nap of suit
Teflometer Adhesin score
Providence Level of religious fervour Sextant to measure angle of genuflection
International units of piety
Diffidence Level of gloom Nihilometer Sighs
Nervousness Litigation phobia level Every conceivable test Bank balance
Confidence Bravado Sweat test No sweatsurgeons
BMJ 2004
Ringraziamo la Direzione aziendale ed i singoli professionisti della ARESS e della Asl di Cuneo, in
particolare i dirigenti e gli operatori di Distretto per l’entusiastica, proficua e professionale collaborazione
nella conduzione del progetto