Universitatea de Vest, TimioaraMaster Psihologia Muncii, Psihologie Organizaional i Transporturilor

Distanta fa de putere, angajamentul n munc i performana n cadrul firmei Elba

Dospina MdlinaLup LarisaManea Raluca-GeorgianaNicu Cristina-DanielaOana Andreea-EsteraSandru RamonaTnas Alexandra

Abstract

Aceast cercetare are ca scop identificarea distanei fa de putere, angajamentul n munc i performana n cadrul firmei Elba.Eantionul testat a fost format din 120 de subieci mprii n mod egal dup criteriul de gen : 60 persoane de sex feminin i 60 persoane de sex masculin cu varsta cuprins ntre 20-50 de ani .Variabilele au fost verificate cu ajutorul urmtoarelor instrumente de msurare: The Utrecht Work Engagement Scale (UWES) este o scal cu 17 itemii care conine 3 subscale: Vigoare,Dedicaie i Absorbie (0-niciodata-6 zilnic), CVSCALE( Cultural Values Scale) este o scal cu 26 itemi care masoar valorile culturale individuale ale modelului dimensiunilor culturale dezvoltat de Hofstede, Performana n munc a fost masurat cu ajutorul unei scale create de Mahoney ,Jerdee i Carroll (1963).Este o scal care masoar 8 dimensiuni ale performanei :Planificare,Investigare,Coordonare,Evaluare,Supervizare,Personal,Negociere i Reprezentare si Chestionarul Axiomelor Sociale (Social Axioms Survey),conine 60 de itemi msurai pe o scal de la 1 la 5 ce conine etichetele: acord total, acord, neutru, dezacord i dezacord total.Rezultatele cercetrii au artat urmatoarele: Cu ct rsplata perceput pentru angajare este mai mare, cu att crete performana; Fluctuaia de personal va crete n msura n care rsplata perceput pentru angajare este mai mica; Distana fa de putere nu ne poate indica nivelul angajamentului n munc; Performana va crete direct proporional cu angajamentul n munc.n concluzie se confirm ideea regsit i n alte studii, potrivit creia n Romnia puterea este concentrat la nivelurile nalte ale iererhiei, scorurile pe aceast dimensiune culturale fiind unele ridicate.

Literature ReviewAsistm la o perioad de tranziie marcat de dou provocri: decesul slujbei tradiionale i insecuritatea slujbei. Analizele efectuate de specialiti evideneaz c desigur au loc o serie de schimbri n relaiile de angajare n munc, se produc unele realizrii privind rolurile i proporiile,se exagereaz prematur dispariia slujbei i angajamentul tradiional pe termen lung. Rezultatele studiilor relev existena anumitor variaii pozitive semnificative ale nivelului satisfaciei profesionale i angajamentul organizaional. Un studiu a avut ca si obiectiv principal stabilirirea influenei distanei fa de putere asupra relaiei dintre angajat i responsabilitatea performanei n organizaie i de a stabili dac exist o relaie direct ntre resposabilitatea angajailor i performana organizaiei. Datele pentru studiu au fost colectate cu ajutorul unui chestionar care msura distana fa de putere, resposabilitatea angajailor i msurile non-financiare de performan a organizaiei. Rezultatele studiului au confirmat c relaia dintre resposabilitatea angajatului i performana este influenat de distana de putere. Studiile au relatat faptul c angajamentul n munc este un cocept unic care este cel mai bine prezis de resursele de la locul de munc. Resurse precum autonomia, supravegherea, feedback-ul de performan, precum i de resursele personale, cum ar fi optimism auto-eficacitate, stma de sine. Mai mult decat atat, studiile au aratat c implicarea la locul de munc este o predictiv a performantei i a satisfaciei clientului.O alt lucrare a artat c agajamentul poate extinde punctul nostru de vedere i efectele de lucru. Angajaii cu un nivel mai ridicat de energie i care se identific cu munca pe care o au au mai multe resurse disponibile i par s functioneze mai bine. Este chiar posibil ca angajaii implicai s i creeze propriile resurse la locul lor de munca. Privirea de ansamblu asupra acestei probleme sugereaz c focusarea asupra angajamentului n munc poate aduce beneficii nu doar pe plan individual ci de asemenea ofer i organizaiei un avantaj competitiv.O alt lucrare si propune relevarea unei eventuale legaturi ntre distana faa de putere n organizaia militar i posibilitatea angajailor de a se exprima pe sine, de a se manifesta ca personalitate, de a se dezvolta adaptativ. n acest scop s-a urmarit identificarea stilului de conducere n doua plutoane cu sarcini diferite de munc i implicaiile stilului de conducere asupra percepiei participanilor la viaa din organizaia militar, privind distana fa de putere i ca urmare, privind modul de desfurare a procesului de instrucie i rezultatele acestuia. n vederea atingerii acestui scop a fost realizata o cercetare calitativa utilizndu-se interviul, testul, observatia participativa i neparticipativ.Rezultatele obinute arat c stilul de conducere n pluton i deci distana fa de putere este unul dintre factorii care influenteaz desfurarea procesului de instrucie i deci rezultatele procesului de instrucie, ns aceste rezultate sunt influenate i de ali factori, cum ar fi calitatea participanilor la acest proces. Prin urmare stilul de conducere nu are un caracter determinant asupra rezultatelor procesului de instructie, dar le poate influenta.

I. Descrierea firmein anul 1921 a avut loc nfiinarea firmei DURA, care avea ca i obiect principal de activitatea fabricarea reperelor destinate corpurilor de iluminat. Aceast firm a constituit punctul de plecare al existenei firmei ELBA de astzi. n anul 1923, ia natere o alt firm, al crei viitor o va apropia de ELBA. Este vorba despre firma Rudolf Kissling si Fil, care n anul 1925 i-a luat numele de LUMINA-Fabrica Romn de Candelabre i Mrfuri Metalice S. A. n anul 1930, n plin criz economic, se produce comaseara celor dou firme DURA i LUMINA sub denumirea de Uzinele Dura. La scurt timp dup ncheierea regimului comunist, n anul 1990, firma i schimb titulatura n S. C ELBA S.A, iar cinci ani mai trziu reuete s se privatizeze integral. n anul 1952, ELBA realizeaz primele faruri i lmpi auto, acestea fiind destinate echiprii tractoarelor i camioanelor. Ulterior, n anii 1956 1970, ELBA ncepe s dezvolte primele faruri i lmpi special create pentru autoturismele Dacia.ncepnd cu 1976 toate produsele ELBA pentru industria productoare de automobile poart marca european E19. ELBA este producatorul corpurilor de iluminat pentru toate modelele ulterioare dezvoltate n parteneriat cu firma Automobile Dacia, precum i pentru alte autovehicule.Anii 2003 2004 au fost caracterizai de un amplu program investiional, n vederea alinierii tehnologiilor de fabricaie a corpurilor de iluminat (faruri i lmpi) la cerinele productorului de autovehicule DACIA Grup Renault.n anul 2000, ELBA a devenit acionar mpreun cu compania francez Plastique du Val de Loire, la constituirea firmei Elbromplast din domeniul injeciei mase plastice. Parteneriatele pentru acetia nu s-au oprit aici, ultimul finalizndu-se cu crearea firmei VALEO INJECTION in domeniul injeciei de repere pentru industria de automotive.Activitiile comapaniei ELBA sunt conduse de valori i principii bine conturate, att n ceea ce privete produsele, ct i relaia cu partenerii i angajaii. Firm privat cu capital integral romnesc, cu un acionarat orientat spre dezvoltarea durabil a afacerii, ELBA este mai solid exemplu de succes pentru privatizrile MEBO din Romnia.

II. Definirea conceptelorFluctuaia de personalConform DEX prin fluctuatie se intelege: abatere foarte mic, ntmpltoare i temporarfa de o anumit stare; fluctuare; schimbare nentrerupt, oscilaie, mutare dintr-un loc n altul;variaie fa de o constant; instabilitate; iar prin fluctuatia personalului se reprezinta numrulangajailor care i schimb locul de munc n decursul unei perioade de timp T.Fluctuatia fortei de munca reprezinta miscarea angajatilor inspre organizatie (selectia personalului) si dinspre organizatie (separare de personal).Prin separare, se intelege orice plecare a unui angajat al organizatiei Separarea are loc atunci cand relatia de munca (contractul de munca) inceteaza.Plecarea poate avea loc intr-una din urmatoarele forme: demisie, atunci cand decizia de plecare ii apartine salariatului; pensionare, atunci cand salariatul indeplineste conditiile privind vechimea in munca (pensie pentru limita de varsta) sau, atunci cand intervine incapacitatea de munca (pensie de invaliditate); concediere, atunci cand decizia ii apartine managerului si este luata ca urmare a incompetentei salariatului, incalcarii unor reguli ale organizatiei, necorespunderii profesionale etc; reduceri de personal, atunci cand sunt determinate de restructurarea activitatii (in acest caz se presupune concedierea simultana a mai multor salariati).Cauzele fluctuatiei personalului sunt diverse, dintre acestea se pot enumera: Condiii de munc precare; Insatisfacia muncii prestate; Lipsa motivrii; Cultura organizaional; Climatul social nefavorabil, existent la nivelul organizaiei; Stresul locului de munc; Deciziile conducerii companiei (concedieri, transferuri); Motive personale; Caracterul muncii.Fluctuaia forei de munc este un fenomen normal pe care l ntlnim n orice organizaie. O anumit rat de fluctuaie exist, ea este normal, mai ales n condiiile actuale cnd migraia forei de munc a crescut considerabil, datorit creterii ofertelor de locuri de munc. Cnd, ns, aceasta depete anumite limite, nseamn c lucrurile nu stau prea bine n organizaia respectiv i conducerea trebuie s-i pun o serie de ntrebri privitoare la cauzele fluctuaiei.Prsirea voluntar a locului de munc implic mai multe tipuri de costuri dintre care enumerm:- pierderea investiiilor fcute n angajatul care tocmai a plecat (angajare, de formare, de scderea productivitii la integrare etc.) - apariia unor noi cheltuieli cu noul angajat (angajare, formare, scderea productivitii etc.)

Decizia de a prsi organizaia este rezultatul aciunii a 2 tipuri de factori: factori care (a)trag angajatul (pull-factors) - externi organizaiei; - tin de contextul economic n care organizaia i desfoar activitatea (piaa local a forei de munc); Exemple: oportuniti externe de angajare, situaia de pe piaa forei de munc.

factori care mping angajatul (push-factors) - percepii i atitudini fa de organizaie; - percepii i atitudini fa de post; - alte variabile personale angajatului; Retenia angajailor (employee retention) se refer la aciunile ntreprinse de ctre organizaie pentru scderea numrului de demisii (ratei fluctuaiei de personal); Strategiile de retenie vizeaz dou mari aspecte: 1. Diminuarea impactului push-factors; 2. Scderea atractivitii pull-factors; Problema este dat de cunoaterea factorilor care contribuie la creterea ratei fluctuaiei de personal. Investigarea factorilor relevani se poate face prin: Interviuri cu angajaii care i-au dat demisia; Studii de diagnoza organizaional axate pe factorii interni; Participarea la studii de salarizare; Indiferent de metoda de investigare, retenia angajailor nu se poate face fr suportul tuturor nivelurilor de management al organizaiei;

Angajamentul fa de muncan ultimul deceniu am asistat la o cretere a numrului de studii care au ca subiect principal angajamentul fa de munc(Albrecht,Bakker,Schaufeli,Leiter &Taris,2008).Angajamentul fa de munc este definit ca fiind masura n care o persoan,n general,dorete s aib o slujb platit,indiferent dac are sau nu nevoie de aceasta. (Esser,2005) iar dupa Bakker, acesta este definit ca fiind o stare de mulumire fa de munc caracterizat prin vigoare,dedicaie i concetrare(Shaufeli,Salanova,Gonzalez-Roma & Bakker;2002),aceast definiie fiind cea mai des utilizat n manualele de psihologie.Vigoarea este caracterizat printr-un grad ridicat de energie i rezisten la stres,dorina de a investii efort n munca i chiar persistena n unele sarcini care sunt mai dificile.Dedicaia este reprezentat de implicarea unui individ n munca sa oferind acestuia sentimentul de importan,entuziasm,inspiraie,mndrie i provocare iar concentrarea este definit printr-un nivel crescut de concentrare n efectuarea sarcinilor astfel ncat individual are impresia ca timpul trece mai repede atunci cand lucreaza.n funcie de clasa social i de educaiel,gradul de angajament poate s varieze.Persoanele cu un nivel de colaritate ridicat sau cele aflate n poziii de conducere sunt caracterizate printr-un angajament mai mare fa de munca iar cele mai puin educate sau muncitorii prin nivele de angajament mai scazute.(Svallfors,2001)Studiile au demonstrat c angajaii care au un angajament fa de munca ridicat sunt mai energetici,au o atitudine pozitiv i pot ajunge mai repede la performan iar organizaiile au nevoie de oameni energetici i dedicai ca s poata crete gradul de productivitate,angajamentul n munc reprezentnt un avantaj pentru acestea.Kahn (1990) a avut o abordare diferit a termenului de angajament ,conceptualizndu-l ca fiind valorificarea de sine a individului n munca pe care o efectueaz i exprimarea sentimentelor acestuia la nivel psihic,cognitiv,emoional i mental fa de sarcinile n care este implicat(Kahn,1990,p 694).n viziunea acestuia oamenii sunt angajai n munca lor atunci cnd se simt integrai,conectai i focusai s ii ndeplineasc rolul la locul de munc.n acest fel,angajamentul produce rezultate pozitive att la nivel individual(dezvoltare personal) ct i la nivel organizaional (calitatea sarciniilor,performana).Performanan termeni generali,performana reprezint o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate.Performana n organizaii este definit ca fiind procesul de a crea o viziune comun cu privire la scopul i obiectivele organizaiei,ajutnd fiecare angajat n parte s neleag i s recunoasc rolul lor de a contribui la dezvoltarea acesteia (Fletcher and Williams,1996),ea fiind un criteriu extrem de important n succesul unei ntreprinderi.Performana unui angajat trebuie s fie orientat ctre obiectivele organizaiei care sunt relevante pentru postul ocupat de ctre acesta.Fiecare angajat duce la ndeplinirea responsabilitilor pe care le cere postul ocupat de ctre acesta.Modelul lu HofstedeCultura este un construct important care indic, n general,modul n care un individ trebuie s se comporte ntr-o societate.(Harrison,1993). Acest concept,de cultur, pe care l folosesc cei mai multi cercettori are la baz lucrarile lui Hofstede (1980),el a identificat pe baza cercetrilor sale cinci dimensiuni culturale:Distana fa de putere este definit ca msura n care membrii mai puin puternici/bogai din instituiile i organizaiile unei ri se ateapt i accept c puterea este distribuit inegal. (Hofstede,1996). n societile cu distana mare fa de putere,I erarhia este acceptat fr a se pune la ndoiala legitimitatea deinaorilor puterii.(Perera & Mathews,1990), n timp ce o distan mic fa de putere este caracteristic societilor unde oamenii dispun de egalitate pornind de la acelasi start.Valorile sczute ale distanei fa de putere arat c ntr-o organizaie comunicarea dintre subordonaii i supervizorii este permisiv i pertinent considerandu-se c toti angajai trebuie s aibe drepturi egale (Hofstede,1980,2001).Individualismul se refer la modul n care oamenii ii definesc imaginea de sine prin intermediul noiunilor de tipul eu sau noi.Individualismul este characteristic indivizilor care sunt centrai pe sine i pe familia lor iar colectivismul este caracteristic societilor unde accentul se pune pe noiunea de grup, indivizii avnd grij unii de alii n schimbul loialitii (Hofstede,1983).Masculinitatea arat faptul c societile cu un scor ridicat sunt dominate de concuren, asertivitate ,realizare i success n schimb ce feminitatea arat ca valorile dominante ntr-o societate sunt reprezentate de grija pentru alii,calitatea vieii si conservarea mediului inconjurtor.(Hofstede 1980,2001).Evitarea incertitudinii este masura n care oamenii se tem de situaiile ambigue,de nesiguran folosindu-se de credin sau alte instituii pentru nlturarea acestora.Societile cu un scor ridicat al evitrii incertitudinii au o toleran scazut n faa ambiguitii si nesiguranei (Hofstede 1980,2001) ceea ce inseamn ca indivizii prefer discuiile n grup iar n cadrul unei organizaii subordonaii nu ar trebui s influeneze deciziile superiorilor.Problema fundamental n cadrul acestei dimensiuni este modul n care oamenii reacioneaz la faptul c viitorul nu poate fi cunoscut (Perera & Mathews,1990).Orientarea pe termen lung este legat de perioada de timp pentru care oamenii i fac planuri i ateapt rezultate i msura n care au tendina de a sacrifica gratificaia de astzi pentru un rezultat viitor.Initial aceasta dimensiune a fost denumita Confucianism ,ea fiind strans legata de invataturile lui Confucius.In cadrul orientarii pe termen lung sunt pretuite traditiile si angajamentele pe termen lung iar in cadrul orientarii pe termen scurt schimbarea se produce rapid,nefiind impiedicata de traditii.(Hofstede 1980,2001).Rsplata pentru muncRsplata pentru munc face parte din cadrul axiomelor sociale descrise de Leung et al.(2002) care le definete ca fiind credine generale, independente de un context i pe care oamenii le dobndesc ca rezultat al experienei lor de socializare.Aceast dimensiune,rasplata pentru munc, reprezint credina general c efortul , cunotinele,planificarea meticuloas i investirea resurselor personale i sociale va conduce la rezultate pozitive i va ajuta la evitarea celor negative.La nivel personal rsplata pentru munc arat ct de puternic este credina unui individ c provocrile i dificultile vor ceda sub presiunea persistenei n a aduce ct mai muli factori relevani in ecuaia jocului social,cum ar fi cunotine ,expertiz,,exercitarea unui efort suplimentar,planificare.III. Metoden cercetarea de fa au participat 120 de subieci mprii n mod egal dup criteriul de gen : 60 persoane de sex feminin i 60 persoane de sex masculin cu varsta cuprins ntre 20-50 de ani .Principalele obiective ale cercetrii de fa sunt:1. Identificarea potenialelor probleme prezente n companie ce pot explica fluctuaia de personal2. Gsirea unor soluii pentru a tempera/diminua acest fenomen. Ipoezele cercetarii prezente sunt:Ipoteza 1: Cu ct rasplata pt angajare este mai mare cu att crete performanaIpoteza 2: Cu ct rasplata pt angajare este mai mic cu att crete fluctuaia de personal Ipoteza 3: Atunci cnd distana fa de putere este mic crete angajamentul n munc Ipoteza 4: Cu ct angajamentul n munc este mai mare cu att crete performanan vederea atingerii scopului propus, s-au folosit diferite metode n funcie de variabila ce se dorea a fi msurat.Instrumentele utlizate pentru aceasta cercetare au fost: The Utrecht Work Engagement Scale (UWES) este o scal cu 17 itemii care conine 3 subscale: Vigoare,Dedicaie i Absorbie (0-niciodata-6 zilnic) CVSCALE( Cultural Values Scale) este o scal cu 26 itemi care masoar valorile culturale individuale ale modelului dimensiunilor culturale dezvoltat de Hofstede Performana n munc a fost masurat cu ajutorul unei scale create de Mahoney ,Jerdee i Carroll (1963).Este o scal care masoar 8 dimensiuni ale performanei :Planificare,Investigare,Coordonare,Evaluare,Supervizare,Personal,Negociere i Reprezentare Chestionarul Axiomelor Sociale (Social Axioms Survey),conine 60 de itemi msurai pe o scal de la 1 la 5 ce conine etichetele: acord total, acord, neutru, dezacord i dezacord totalInstrumentele psihologice prezentate au fost aplicate tuturor celor 120 de subieci. Acetia au fost rugai s rspund individual la itemii chestionarelor. Pentru fiecare prob psihologic a existat un instructaj specific, fiind comunicat subiecilor. Instructajul a fost acelai pentru toi subiecii, fiind realizat la nceput, solicitndu-se ntrebri din partea subiecilor astfel nct s se asigure c sarcina a fost neleas. Subiecilor li s-a comunicat scopul cercetrii i li s-au aplicat toate probele n aceeai zi. Toate chestionarele au fost aplicate n format creion-hrtie.

IV. Rezultate

n urma introducerii datelor n computer i calculrii coeficienilor de corelaie cu ajutorul programului SPSS, s-au obinut urmtoarele:I. Prima ipotez se confirm, astfel, cu ct rsplata perceput pentru angajare este mai mare, cu att crete performana. n opinia noastr, persoanele angajate n aciuni, ce depun efort(acestea avnd legtur cu locul de munc), odat ce realizeaz c sunt rspltite pe msur, vor cpta ncredere n organizaie i n practicile sale ce vizeaz angajaii, antrennd n acelai timp o bunstare psihologic, potenial de a-i determina sa aib o atitudine pozitiv fa de munc; vor fi motivate s obin performana datorit beneficiilor simbolice/financiare pe care aceasta le va aduce.II. A doua ipotez este de asemenea confirmat; fluctuaia de personal va crete n msura n care rsplata perceput pentru angajare este mai mica. O posibil explicaie ar putea rezida n faptul c, de ndat ce angajaii vor constata c implicarea i efortul depus de ei la locul de munc nu sunt recompensate proporional, i vor pierde ncrederea n organizaie i justeea fa de membrii si, aprnd destul de repede intenia de a o prsi.III. Urmtoarea ipotez nu se confirm. Aadar, distana fa de putere nu ne poate indica nivelul angajamentului n munc. Am putea pune acest fapt pe seama obinerii, pe populaie romneasc n general, i chiar i n studiul nostru, unui scor ridicat pe amintita dimensiune cultural. Acest lucru vine s ateste nc o data, prezena n Romnia, a unei culturi unde puterea este concentrat la nivelul nalt al ierarhiei(care deleag de asemenea sarcini) i aderarea membrilor organizaiei la aceast stare de fapt.Romnii, fiind obinuii aadar cu cele de mai sus, nu le vor considera o piedic n exercitarea sarcinilor de lucru sau n dedicarea fa de ele.IV. Ultima ipotez este confirmat, adic, performana va crete direct proporional cu angajamentul n munc. Aceast asociere, a fost identificat de Rich, Lepine i Crawford(2010),angajament n munc i performan n sarcin(.35); s-a mai artat c membrii organizaiilor angajai n munc au primit evaluri mai bune de la colegi n ceea ce privete performana in- i extra-rol(Bakker, Demerouti, i Verbeke, 2004, apud Bakker et.al, 2008).Bakker et.al(2008) ne spun c angajamentul n munc poate aduce cu sine: emoii pozitive, o sntate fizic i psihologic mai bun, elaborarea de resurse proprii de munc i personale, precum i transferarea angajamentului ctre cei din jur.n opinia noastr, interaciunea acestora poate facilita apariia motivaiei intrinseci spre performan.V. Concluzii

Studiului se concentreaz n principal asupra influenei rsplatei pentru angajament pus n relaie cu dimensiunile organizaionale: performan n munc i fluctuaie de personal i dimensiunea cultural: distana fa de putere. Relaiile dintre aceste dimensiuni rspund obiectivelor studiului, gsindu-se att poteniale probleme care pot explica fenomenul de fluctuaie de personal, precum i posibile soluii pentru dimunarea acestuia.Rezultatele studiului sugereaz importana rsplatei pentru angajamentul n munc. Acesta influeneaz performana n sens pozitiv atunci cnd rsplata pentru angajare n munc este la un nivel ridicat i performana n munc crete. n cazul fluctuaiei de personal, relaia este una semnificativ negativ, cu ct rsplata pentru angajament este perceput ca fiind insuficient cu att crete numrul de persoane care prsesc organizaia. i n acest studiu, s-a identificat o cretere direct proporional ntre nivelul angajamentului i performana n munc, dar nu putem vorbi despre o relaie direct proporional ntre nivelul de angajament i un nivel sczut al distanei fa de putere.Nivelul sczut al dimensiunii: distana fa de putere nu crete nivelul de angajament, dimensiunea nu poate indica nivelul de angajament n munc, acest lucru confirmnd ideea regsit i n alte studii, potrivit creia n Romnia puterea este concentrat la nivelurile nalte ale iererhiei, scorurile pe aceast dimensiune culturale fiind unele ridicate.

VI. Limite i direcii viitoare de cercetareO prim limit a acestui studiu este reprezentat de populaia selectat pentru aplicarea instrumentelor, numrul subiecilor este unul mic n proporie cu numrul de angajai ai companiei. Un numr mai mare de subieci ar crete valoarea studiului i ar putea modifica rezultatele n studiile viitoare pe aceast tem chiar dac eantionul ales nu face parte din aceast organizaie privat.n prezentul studiu, o alt limit o reprezint utilizarea instrumentelor de tip self-report. Este cunoscut faptul c interviurile realizate cu angajaii dup ce prsesc organizaia sunt o surs foarte important de informaii despre motivele care duc la prsirea organizaiei. Cercetrile viitoare ar putea utiliza i alte instrumente de cercetare n afara celor de tip self-report.Includerea n studiu al unei singure variabile culturale ar putea reprezenta o limit a acestuia, testarea relaiilor cu mai multe varibile i dimensiuni culturale ar putea modela un alt rezultat pentru studiu. Acest studiu poate reprezenta un punct de pornire pentru cercetri viitoare , poate fi o un imbold pentru alte persoane care doresc s studieze tema, care se pot depii limitele acestuia, l pot mbuntii sau l pot lua ca surs de inspiraie. Acetia ar putea cerceta alte dimensiuni culturale dect cele studiate n prezentul studiu, alte variabile organizaionale i pot utiliza alte populaii pentru testare, Se pot face comparaii pe aceste dimensiuni cu alte populaii din ar sau din afara rii, aici incluzndu-se o nou variabil din punct de vedere cultural sau eantioane din alte medii organizaionale sau sociale.

Bibliografie:1. K. Wojdylo, Nicola Baumann, Stefan Engeser (2014). Live to Work or Love to Work: Work Craving and Work Engagement. 2. Alcora Iulia Daria. (2011). Justiie organizaional, satisfacie profesional i angajament organizaional n invmnt. Romanian Journal of Applied Psychology, Vol 13, nr 2. 3. Gh. Gh. Ionescu. Angajamentul n munc i noile provocri. Universitatea de Vest. Timioara.4. M. Coma, C. Rughini, C. Tufi (2008). Atitudini fa de munc n Romnia. 5. Eugenia Cmpeanu-Sonea, Adrian Sonea. Evoluia culturii organizaionale -probleme de competen i structur.6. Maria A. Leach-Lopez. Moderating Effect of Hofstede's Cultural Values onthe Locus of Control/Job Performance Relationship of Managers in USA, Mexico, South Korea and Hong Kong . Journal of Bussiness Strategies.7. M.A Oloko. Influence of power distance on employee empowerment and multinational corporation performance in Kenya. 8. Bruce Louis Rich, J. A Lepine, E. R Crawford. (2010). Job engagement: antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal. Vol 53, no 39. Silvia Simbula and Dina Guglielmi (2013). I am engaged, I feel good and I go the extra-mile: Reciprocal relationship between work engagement and consequences. Journal of Work and Organizational Psychology. Vol 29.10. Arnold B. Bakker, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leitercand Toon W. Taris (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress. Vol 22, n 3

Bibliografie: