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UNIVERSIDAD DE CUENCA
“Diseño de un Plan Estratégico 2018-2022 para la empresa Vatex
Junior”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA UNIVERSIDAD EMPRESARIAL DHLA - CUENCA
Trabajo de Titulación previo a la obtención del Título de Ingeniero en
Empresas
Autor: María Belén Matute Loja
CI: 0104905468
Director: Ing. Lucía Esperanza Cabrera Albornoz
CI: 0101765394
2018
Cuenca - Ecuador
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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María Belén Matute Loja
Resumen
El proyecto integrador tiene como objetivo proponer un plan estratégico. El
análisis del macro y micro entorno se basó en la metodología aplicativa y
descriptiva para la recolección de datos. El método de investigación utilizado
fue el enfoque mixto, debido a que, se utilizaron encuestas a los clientes y
empleados para definir el enfoque cuantitativo y para el enfoque cualitativo se
complementaron entrevistas a los proveedores y alta gerencia. Las
herramientas utilizadas para obtener información del macro entorno fueron los
análisis PEST y Cinco fuerzas de Porter; en cambio, para el análisis del micro
entorno y entender la situación actual de la empresa se consideró tanto la
situación financiera (balance general, estado de resultados y ratios
financieros), como del clima laboral, indicadores de gestión para el área de
ventas, encuestas a clientes y cadena de valor interna. Todas estas
herramientas se complementaron dando lugar al análisis FODA para
determinar la estrategia de la empresa.
De esta manera, se procedió a presentar la propuesta del direccionamiento y
organización formal, en donde abarca la reestructuración de la misión, una
visión para la empresa, sus valores y la realización de políticas.
Finalmente, toda la propuesta de direccionamiento va de la mano con la
propuesta del cuadro de mando integral, para lo cual se utilizó el mapa
estratégico y la matriz de riesgos, y así, determinar los indicadores claves de
cada perspectiva empleada conjuntamente con los objetivos específicos.
Palabras claves: Plan estratégico, Cuadro de mando integral, Gestión
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María Belén Matute Loja
Abstract
The objective of the integration project is to propose a strategic plan. The
analysis of the macro and micro environment was based on the application
and descriptive methodology for data collection. The research method used
was the mixed approach, because customer and employee surveys were used
to define the quantitative approach and for the qualitative approach, interviews
with suppliers and senior management were complemented. The tools used to
obtain information about the macro environment were the PEST analysis and
Five Porter forces; On the other hand, for the analysis of the micro environment
and to understand the current situation of the company, both the financial
situation (balance sheet, income statement and financial ratios), as well as the
work environment, management indicators for the sales area, surveys were
considered. to customers and internal value chain. All these tools were
complemented giving rise to the SWOT analysis to determine the strategy of
the company.
In this way, we proceeded to present the proposal of formal organization and
direction, which includes the restructuring of the mission, a vision for the
company, its values and the realization of policies.
Finally, the entire proposal of addressing goes hand in hand with the proposal
of the balanced scorecard, for which the strategic map and the risk matrix were
used, and thus, determine the key indicators of each perspective used in
conjunction with the specific objectives.
Keywords: Strategic Plan, Balanced Scorecard, Management
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María Belén Matute Loja
Índice
Resumen .......................................................................................................................................... 2
Abstract ............................................................................................................................................ 3
Índice ................................................................................................................................................ 4
Índice de tablas ................................................................................................................................ 5
Índice de gráficos ............................................................................................................................ 7
Índice de ilustraciones .................................................................................................................... 8
Agradecimiento.............................................................................................................................. 11
Dedicatoria ..................................................................................................................................... 12
Introducción ................................................................................................................................... 13
Justificación ................................................................................................................................... 15
Planteamiento del problema ......................................................................................................... 16
Objetivos ........................................................................................................................................ 17
Capítulo I. Descripción de la Empresa ......................................................................................... 18
1.1 Reseña Histórica .................................................................................... 18
1.1.1 Locales ................................................................................................... 18
1.1.2 Logo ....................................................................................................... 18
1.2 Misión, Visión, Valores ........................................................................... 19
1.2.1 Misión ..................................................................................................... 19
1.2.2 Visión ..................................................................................................... 19
1.2.3 Valores ................................................................................................... 19
1.3 Estructura organizacional ....................................................................... 20
1.4 Planificación Estratégica ........................................................................ 21
Capítulo II. Marco Teórico ............................................................................................................. 22
2.1 Estado de Arte........................................................................................ 22
2.2 Marco Teórico ........................................................................................ 25
2.2.1 Planeación Estratégica ........................................................................... 25
2.2.2 El Cuadro de Mando Integral .................................................................. 32
Capítulo III. Evaluación Situacional del Macro y Micro Entorno................................................ 40
3.1 Análisis del Macro Entorno ..................................................................... 40
3.1.1 Análisis PEST ........................................................................................ 40
3.1.2 Cinco fuerzas de Porter .......................................................................... 48
3.2 Análisis del Micro Entorno ...................................................................... 55
3.2.1 Situación Financiera ............................................................................... 55
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María Belén Matute Loja
3.2.2 Clima Laboral ......................................................................................... 64
3.2.3 Encuesta a los clientes ........................................................................... 68
3.2.4 Cadena de valor interna ......................................................................... 71
3.3 Matriz F.O.D.A........................................................................................ 74
Capítulo IV. Propuesta del direccionamiento y organización formal ........................................ 79
4.1 Misión ..................................................................................................... 79
4.2 Visión ..................................................................................................... 80
4.3 Objetivo estratégico ................................................................................ 81
4.4 Estrategias ............................................................................................. 81
4.5 Mapa estratégico .................................................................................... 82
4.6 Objetivos ................................................................................................ 85
4.6.1 Estrategias ofensivas ............................................................................. 85
4.6.2 Estrategias defensivas ........................................................................... 85
4.6.3 Estrategias de reorientación ................................................................... 86
4.6.4 Estrategias de supervivencia .................................................................. 87
4.7 Políticas.................................................................................................. 89
4.8 Valores ................................................................................................... 97
CAPÍTULO V. Propuesta del Cuadro de Mando Integral ............................................................ 98
5.1 Matriz de riesgos .................................................................................... 98
5.2 Perspectiva Financiera e indicadores ................................................... 103
5.3 Perspectiva del Cliente e indicadores ................................................... 104
5.4 Perspectiva de Procesos e indicadores ................................................ 104
5.5 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores ....................... 106
5.6 Propuesta del CMI ................................................................................ 106
5.7 Plan Operativo...................................................................................... 109
Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones .................................................................... 112
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 116
Anexos .......................................................................................................................................... 120
Índice de tablas
Tabla 1. Entorno político para análisis PEST. .........................................................41
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Tabla 2. Entorno económico para análisis PEST. ...................................................42
Tabla 3. Entorno Social para Análisis PEST. ..........................................................45
Tabla 4. Entorno Tecnológico para Análisis PEST. .................................................47
Tabla 5. Poder de Negociación Compradores ........................................................49
Tabla 6. Poder de Negociación Proveedores. .........................................................50
Tabla 7. Amenaza de nuevos competidores entrantes ...........................................51
Tabla 8. Amenaza de productos sustitutos .............................................................52
Tabla 9. Rivalidad entre los competidores ..............................................................53
Tabla 10. Resultados de las encuestas a los clientes. ............................................69
Tabla 11. Matriz F.O.D.A. .......................................................................................75
Tabla 12. Análisis de la situación interna. ...............................................................76
Tabla 13. Análisis de la situación externa. ..............................................................77
Tabla 14. Misión de Vatex Junior. ...........................................................................79
Tabla 15. Visión de Vatex Junior. ...........................................................................80
Tabla 16. Estrategias de la empresa. ......................................................................82
Tabla 17. Matriz de cálculo de nivel de riesgo ........................................................99
Tabla 18. Matriz de riesgos para la perspectiva financiera y clientes. ................... 100
Tabla 19. Matriz de riesgos para la perspectiva procesos. .................................... 101
Tabla 20. Matriz de riesgos para la perspectiva formación y crecimiento. ............. 102
Tabla 21. Ficha de indicadores de la perspectiva financiera. ................................ 103
Tabla 22. Ficha de indicadores de la perspectiva de clientes................................ 104
Tabla 23. Ficha de indicadores de la perspectiva de procesos. ............................ 105
Tabla 24. Ficha de indicadores de la perspectiva de formación y crecimiento. ..... 106
Tabla 25. Plan operativo de la perspectiva de formación y crecimiento. ............... 109
Tabla 26. Plan operativo de la perspectiva de procesos. ...................................... 110
Tabla 27. Plan operativo de la perspectiva de clientes, financiera y otros. ............ 111
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Índice de gráficos
Gráfico 1. Ratio de liquidez y Prueba Ácida ............................................................56
Gráfico 2. Días de cuentas por cobrar y días de inventarios ...................................57
Gráfico 3. Días de cuentas por pagar y ciclo de caja .............................................59
Gráfico 4. Rotación de activos y rotación de activos Fijos .......................................59
Gráfico 5. Estructura del capital y razón del Endeudamiento ..................................60
Gráfico 6. Margen Bruto y Margen Operativo EBIT .................................................61
Gráfico 7. Margen Neto...........................................................................................62
Gráfico 8. ROA Y ROE ...........................................................................................62
Gráfico 9. Concentración de deuda a corto plazo ...................................................63
Gráfico 10. Cobertura de Intereses y Cobertura de Deuda .....................................63
Gráfico 11. Clima Laboral Ventas ...........................................................................65
Gráfico 12. Clima Laboral-Producción ....................................................................67
Gráfico 13. Análisis de Gestión ...............................................................................68
Gráfico 14. Posición estratégica actual del FODA ..................................................78
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Índice de ilustraciones
Ilustración 1. Logo de la empresa ...........................................................................19
Ilustración 2. Organigrama de la empresa ..............................................................20
Ilustración 3. Factores del Análisis PEST ...............................................................27
Ilustración 4. Elementos de la Cadena de Valor .....................................................28
Ilustración 5. Componentes del análisis FODA .......................................................29
Ilustración 6. Componentes del análisis FODA .......................................................33
Ilustración 7. Modelo genérico de los indicadores de actuación en la perspectiva
clientes ...................................................................................................................35
Ilustración 8. Procesos dentro de la perspectiva del proceso interno ......................36
Ilustración 9. Modelo de un mapa estratégico .........................................................37
Ilustración 10. Cadena de valor de la empresa . .....................................................72
Ilustración 11. Mapa estratégico de la empresa. .....................................................83
Ilustración 12. Políticas generales de la empresa. ..................................................89
Ilustración 13. Políticas de conducta para los empleados de la empresa. ...............91
Ilustración 14. Políticas para el departamento financiero. .......................................92
Ilustración 15. Políticas para el departamento de recursos humanos. .....................93
Ilustración 16. Políticas para departamento de producción. ....................................94
Ilustración 17. Políticas para departamento de mercadeo .......................................96
Ilustración 18. Propuesta Cuadro de Mando Integral ...................... 107
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María Belén Matute Loja
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María Belén Matute Loja
Agradecimiento
Al Dios Supremo padre y madre divino, a mi amado maestro espiritual Master
Choa Kok Sui, a todos los ángeles, Santos, guías y ayudantes espirituales. A
todos los seres de luz y ángeles que intervinieron en la culminación de mi
proyecto integrador de manera rápida y apropiada. Doy gracias por haber
derramado todas sus bendiciones, gracias por la luz, guía y apoyo divino. A
mis padres Rubén Darío Matute y Ana Catalina Loja les agradezco por su
apoyo incondicional en todos los aspectos de mi vida, porque a pesar de las
dificultades y de que en muchas ocasiones otras personas dudaban de mis
capacidades, mis padres creyeron en mí, y por eso no solo llegué a ser
deportista de alto rendimiento en la disciplina de ajedrez, sino también llegué
a ser la mejor estudiante en varios años de escuela y colegio, y sin olvidar ser
una persona de bien, con principios y valores. A mi tutora del proyecto Ing.
Lucia Cabrera, gracias por brindarme su conocimiento para la realización del
proyecto, sin su ayuda no hubiera podido realizar el trabajo de titulación de la
mejor manera, agradezco además su exigencia y su compromiso por realizar
un buen trabajo. Agradezco a la empresa VATEX Junior y en especial a mi
tutor empresarial el Ing. Santiago Webster por permitirme realizar mis
prácticas universitarias y ayudarme con la información relevante para mi
proyecto integrador. A mis amigos André Hugo, Paola Ordoñez y Nancy
Saldaña, gracias por ayudarme en mi proyecto. Finalmente, gracias a todas
las personas que de alguna u otra manera contribuyeron con la realización de
mi proyecto integrador. Gracias infinitas a todos.
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María Belén Matute Loja
Dedicatoria
El presente proyecto integrador está dedicado a Dios, quien ha sido el que ha
guiado mi camino siempre. A mi maestro espiritual Master Choa Kok Sui por
sus invaluables enseñanzas. A mis padres, quienes con su amor, paciencia y
dedicación siempre me han apoyado aun cuando la situación haya sido difícil.
A mis hermanos, quienes muchas veces me ayudaron y se han preocupado
por mí. A la Ing. Lucía Cabrera le dedico mi proyecto, porque gracias a su
exigencia pude aprender mucho y acabar mi proyecto de la mejor manera.
Dedicado para la empresa VATEX Junior, por permitirme realizar mi proyecto
integrador y brindarme la información necesaria. A mis amigos, quienes me
han ayudado en el presente trabajo. Finalmente, dedico mi proyecto
integrador a las personas que han hecho que tenga dificultades para realizar
mi proyecto integrador, debido a que gracias a esas personas pude aprender
y salir adelante, llegando a ser maestros para mi desarrollo personal.
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Introducción
Los múltiples cambios que han existido en los últimos años se han visto
reflejados en la economía internacional (apreciación del dólar, disminución del
precio del petróleo) y política económica nacional, el sector textil ha sufrido un
gran impacto económico en consecuencia de la imposición de: salvaguardias,
restricciones de importaciones para la materia prima, prendas de vestir y
maquinaria, así mismo, la desaceleración económica hasta el 2016. Estos
acontecimientos afectaron negativamente a las empresas ecuatorianas y en
este caso a la empresa Vatex Junior reflejándose en la disminución de
utilidades.
Vatex Junior es una de las principales empresas de moda en el Ecuador y
pertenece al grupo VATEX; cuyas actividades principales son: el diseño,
fabricación, distribución y comercialización de prendas de vestir y
complementos para: mujeres embarazadas, bebes, niños y niñas desde 0
años hasta 16 años. Así, lo que no se define no se puede medir, lo que no se
mide no se puede mejorar, lo que no se mejora se degrada siempre; por ende,
el desarrollo de un plan estratégico es un aporte esencial para cualquier
empresa, puesto que, esto permite lograr un desempeño superior al de los
competidores siendo un punto de partida para tener un liderazgo y una
dirección exitosa. De esta manera, se procedió a presentar la propuesta del
direccionamiento y organización formal basada en el análisis FODA para la
empresa.
El cuadro de mando integral, utilizado como herramienta de planificación,
ayuda a verificar el logro de objetivos en la empresa, ya que, traduce la misión
y estrategia de una organización en acción para lograr resultados. Además,
es fundamental destacar que el BSC permite enfocarse de manera integral a
las áreas estratégicas en función de un objetivo común y no de una manera
tradicional enfocándose solo en el área financiera. Finalmente, este proyecto
termina con la realización del cuadro de mando integral de cada una de sus
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María Belén Matute Loja
perspectivas basadas tanto en el mapa estratégico como de la matriz de
riesgos y así presentar el plan operativo.
Es importante mencionar que, dentro de las limitaciones existentes para la
elaboración del presente proyecto se reconoció el acceso a los datos, pues,
al ser una empresa pequeña y familiar, la información se maneja de manera
informal, por ende, como recomendación se pide estructurar los
departamentos de manera formal para poder medir la gestión de la empresa.
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María Belén Matute Loja
Justificación
VATEX JUNIOR, actualmente, trabaja sin un plan estratégico, lo que genera
una falta de guía clara y precisa para alcanzar la visión, dándose de este
modo, situaciones imprevistas y sin claros criterios al momento de tomar
decisiones fundamentadas. Esto ocurre porque al actuar sin una planificación
establecida se dificulta la aplicación de indicadores de gestión que evidencien
el éxito o fracaso de la administración de la empresa.
Por las razones mencionadas, se considera de vital importancia la elaboración
de un plan estratégico; para su elaboración se realizará el estudio interno y
externo de la empresa y a través de este, la implementación de la planificación
en VATEX JUNIOR facilitará la toma decisiones que permitan alcanzar los
resultados deseados por la empresa haciendo uso de los indicadores más
adecuados.
Es indispensable dar a conocer que VATEX JUNIOR ha percibido una
disminución de sus ventas desde el año 2013 hasta el 2016 pasando de USD
827 421 en el año 2012 a USD 525 801 para el año 2016; lo que representa
una variación porcentual del 36,45 %. Estos resultados se atribuyen a
variables endógenas como a una alta rotación del personal de ventas, además
del incremento de la demanda insatisfecha de clientes y a variables exógenas
como la recesión económica del país.
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María Belén Matute Loja
Planteamiento del problema
La empresa VATEX JUNIOR, al ser de índole familiar, realiza y ejecuta las
actividades de acuerdo con la experiencia vivencial de sus directivos, muchas
veces, sin considerar aspectos como: conocimiento y experiencia de los
empleados en sus funciones, el análisis macro y micro de la empresa.
Por lo que, el limitado conocimiento de los riesgos y la carencia de un análisis
financiero ha generado que se tomen decisiones tanto administrativas como
de inversión sin un fundamento técnico. De esta manera, al trabajar sin una
planeación estratégica establecida, se produce una deficiente visión que
defina el futuro de la empresa. Cabe mencionar que, todo esto ha ocasionado
una disminución de ventas en los últimos años, ya que, existen procesos sin
políticas establecidas que permitan una gestión de calidad.
Finalmente, otro problema de gran relevancia que ha sido identificado es la
falta de metodologías y herramientas actualizadas, tales como, indicadores de
gestión que permitan evaluar y controlar, da como resultado el
desconocimiento de la situación real de la empresa.
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Objetivos
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX JUNIOR,
como herramienta que apoye la toma de decisiones, lo cual le permitirá a la
alta gerencia, administrar sus recursos de manera eficiente y eficaz,
permitiendo la consolidación en el mercado local, regional y nacional.
Objetivos Específicos
Realizar una evaluación situacional de macro y micro entorno
empleando diversas metodologías como un estudio financiero, FODA,
PEST y las Cinco Fuerzas de Porter.
Establecer el direccionamiento y la organización formal fijando la base
filosófica para la empresa.
Proponer el Cuadro de Mando Integral (BSC) para el adecuado
seguimiento del cumplimiento del plan estratégico.
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Capítulo I. Descripción de la Empresa
1.1 Reseña Histórica
La empresa VATEX Junior nace en la ciudad de Cuenca - Ecuador hace 19
años, fundada por la Sra. María del Rocío Vázquez Ordoñez (socia inicial de
la empresa VATEX) y el Sr. Santiago Webster Jaramillo. Su objetivo principal
es ofrecer prendas de vestir a: mujeres embarazadas, bebes, niños y niñas
desde 0 años hasta 16 años. Todos los procesos desde la creación o compra
del producto comparten el mismo objetivo: dar al cliente las prendas de vestir
y los complementos con la moda y calidad que espera.
Desde sus inicios VATEX Junior producía, importaba y comercializaba las
prendas de vestir. Las importaciones representaban un alto porcentaje de la
mercadería que ofrecía al público hasta el año 2009, época en la cual, debido
a la restricción de las importaciones dadas por el gobierno, se tomaron
acciones inmediatas expandiendo la cuota de producción nacional con el
incremento de su centro productivo.
Hoy en día, VATEX Junior cuenta con 20 empleados, además al tener una
facturación menor a USD 1 000 000, es considerada en el Ecuador como una
pequeña empresa.
1.1.1 Locales
Actualmente, la empresa cuenta con tres locales: la matriz situada en la calle
Padre Aguirre 8-59 y Bolívar en la ciudad de Cuenca, y las sucursales
ubicadas en el Centro Comercial Mall del Río y en el Centro Comercial La
Pradera de las ciudades de Cuenca y Loja respectivamente.
1.1.2 Logo
La empresa a lo largo del tiempo ha ido transformando su logo hasta tener el
que se observa a continuación:
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Logo de la empresa.
Fuente y Autor: VATEX Junior., 2015.
1.2 Misión, Visión, Valores
A continuación, se presenta información de la empresa:
1.2.1 Misión
Vestir a los jóvenes y niños con presencia innovadora y atractiva, con
excelencia en el servicio y calidad.
1.2.2 Visión
En el 2017 ser una empresa reconocida a nivel del austro ecuatoriano con
instalaciones propias para brindar mejores productos al mercado cuencano.
1.2.3 Valores
Respeto
Responsabilidad
Puntualidad
Compromiso
Empatía
Ilustración 1
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1.3 Estructura organizacional
El organigrama de VATEX Junior es funcional y de estructura vertical definida
por 3 jefaturas: Finanzas, Ventas y Producción, así como con una jefatura
auxiliar que se centra en los recursos humanos. Al ser una empresa familiar,
la gerencia general, y las tres jefaturas están a cargo de miembros de la
familia.
Organigrama de la empresa.
Fuente: VATEX Junior.
Autor: (Riera, 2015).
La Jefatura de Finanzas tiene el propósito fundamental de estar a cargo de
las cuentas contables y controlar la liquidez con sus políticas respectivas para
de esta manera tomar decisiones decisivas para la empresa. La Jefatura
Auxiliar de Recursos Humanos proporciona a la empresa los requerimientos
que el Ministerio de Trabajo solicita (avisos de entrada – salida, roles de pago,
etc.).
La Jefatura de Ventas lo conforma: Comercialización y Logística (encargada
de la adecuada distribución de las prendas de vestir y del envío a los
diferentes locales) y la Fuerza de Ventas quienes, al tener contacto directo
con los clientes, se encargan de vender los productos brindando el mejor
Ilustración 2
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21
servicio posible. Finalmente, la Jefatura de Producción lo integran Diseño
Gráfico y Textil, Serigrafía y Operaciones; esta jefatura es encargada de
confeccionar cada prenda de vestir satisfaciendo los requerimientos del
cliente con la mejor calidad.
1.4 Planificación Estratégica
La empresa no dispone de una planificación estratégica formal, como se
observó anteriormente, sin embargo, dispone de una misión, visión y valores,
pero, en todos estos años de vida de la empresa no ha existido una formalidad
para establecer estrategias acordes a la misión y visión de la misma.
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22
Capítulo II. Marco Teórico
2.1 Estado de Arte
Bresser y Bishop mencionan que la planeación estratégica ha cumplido un
papel muy importante en el desarrollo de alternativas formales para mejorar
el desempeño organizacional en las PYMES, además, Forehand y Sheshunoff
detallan que diversos empresarios argumentan que la planeación estratégica
es fundamental para lograr un desempeño superior al de los competidores y
que es el punto de partida para tener un liderazgo y una dirección exitosa
(Roca, 2014).
Por resultados actuales de la utilización de la planificación estratégica en las
PYMES se puede afirmar que ha dado resultados positivos lo que se corrobora
a continuación por medio de tres estudios realizados en Ecuador, Colombia y
México:
Dentro del Ecuador se ha podido observar mediante una encuesta a 59
PYMES (Roca, 2014) lo siguiente:
1. El 66,1 % de ellas manifiesta haber aplicado herramientas de planificación
en su negocio, del cual el 76 % de las empresas que lo han aplicado dicen
haber mejorado o crecido en los últimos cinco años;
2. Lo realizan de manera intuitiva, no formal, y es considerada estratégica
desde la óptica que cubren los elementos metodológicos de esta herramienta,
aunque no tengan elaborados documentos escritos sobre la misma, y por esta
informalidad, solo el 35 % dicen averiguar sobre aspectos económicos,
sociales o ambientales que podrían o pueden afectar la marcha de sus
negocios.
3. El 100 % de empresarios con un tercer y cuarto nivel de estudios piensan
que la planificación ayuda, en cambio el 50 % de empresarios que tiene solo
una educación primaria dicen que no ayuda.
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23
4. Las empresas que no ocupan planeación estrategia mencionan lo siguiente:
25 % de ellas piensan que porque la mayoría en el sector no las usa, no es
necesario aplicarlas; el 15 % piensa que no les ayudará a elevar el nivel de
sus negocios; otro 15 % no lo hace por temas de costos; un 15 % piensa que
el negocio no las necesita; un 5 % por no tener personal capacitado; un 10 %
porque el dueño no le ha solicitado a alguien hacerlo; y otro 15 % porque no
conoce las herramientas y tampoco perciben beneficios para usarlas.
Dentro del análisis de la aplicación del proceso de administración estratégica
de las PYMES que se ha realizado en Tolima (provincia de Colombia), se han
destacado los siguientes aspectos (Uribe, n.d.):
1. Las 2 herramientas más usadas para realizar el análisis en las
organizaciones es el FODA, seguido de las 5 fuerzas de Porter, las demás
herramientas como el PESTEL no son utilizadas tanto como en las empresas
grandes que si lo utilizan.
2. La matriz más usada para el diagnóstico estratégico es la matriz FODA.
3. Los elementos que hacen parte de la plataforma en la organización son la
misión, visión, objetivos, metas e indicadores.
Para concluir, este segundo estudio asume que toda organización posee una
estrategia así no se encuentre de manera escrita, además, se menciona que
las PYMES tienen un proceso más informal que en las empresas grandes. Las
PYMES por lo general carecen de planes escritos y esta poca evidencia de la
utilización de un proceso administrativo estratégico se explica por la baja
formación gerencial de los empresarios. Cabe rescatar que la mayoría de las
PYMES tienen la percepción de que la administración estratégica es un
proceso propio de las grandes empresas y, por ende, las PYMES tienen poca
consciencia de su entorno y de las variables internas claves lo que hace que
sean menos competitivas y que se rezaguen de las empresas grandes. Por
eso, las PYMES que llevan una administración estratégica tienen mejor
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desempeño y tienen una mejor asignación de recursos reduciendo conflictos
derivados de la toma de decisiones.
Luego del análisis descriptivo a 43 PYMES en México (Haro & Basurto, 2016)
se observa que tienen una evaluación regular en dimensiones de la
planeación estratégica; las tres dimensiones más altas fueron liderazgo,
compromiso y comunicación que alcanzaron un resultado “muy estratégica”,
en contraste, las dimensiones con puntajes más bajos fueron análisis interno
y externo, asignación de recursos, ejecución y administración del desempeño.
Además, es importante mencionar que las PYMES en un 58 % no cuentan
con una planeación estratégica aplicada, y el mayor porcentaje de PYMES
que no lo aplican son empresas familiares.
Al hablar del Cuadro de Mando Integral como herramienta para la planificación
estratégica, López, Rojas, & Torres hacen referencia a experiencias en
empresas colombianas (2001), describiendo que una de las posibles
alternativas para la construcción de un cuadro de mando integral está en
contar la historia de la unidad de negocio, generar la matriz FODA de la
empresa, proponer un objetivo estratégico específico y señalar las estrategias
que estén direccionadas con las metas propuestas en la misión, la visión y los
demás objetivos estratégicos, establecer los indicadores de gestión para cada
área en particular y entrelazarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidando
la relación causa efecto, además, sugieren que la información no debe
concebirse como algo centralizado, sino que debe contar con una adecuada
coordinación, sugiriendo para esto una estructura piramidal donde cada una
de las direcciones disponga de su cuadro integral específico que debe
destacar las variables más relevantes de su gestión, nutridos desde fuentes
de información de menor responsabilidad, retroalimentada por información
horizontal, llegando a la dirección general sólo informes verificados en cada
uno de los escalones por los que pasa, dando garantía de fiabilidad y
permitiendo antelación a las acciones correctivas.
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2.2 Marco Teórico
2.2.1 Planeación Estratégica
Según Serna, la planeación estratégica se define como el proceso mediante
el cual, quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente con el fin de evaluar la situación presente de
la empresa, así como, su nivel de competitividad con el propósito de anticipar
y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Uribe, n.d.).
La planeación estratégica se basa en “establecer los objetivos por parte de
los responsables de la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su
cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de forma
que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes
prioridades de actuación" (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).
Es importante hacer referencia a la definición de estrategia que hace mención
Chandler (Citado en Martínez & Milla, 2012), quien expresa que la estrategia
es la definición de las metas y objetivos en un largo plazo. Cabe mencionar
también, que se considera como la adopción de acciones y la asignación de
los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.
2.2.1.1 Importancia de la planeación
La planeación para el autor Ramírez Padilla (2008) se hace necesaria por
diferentes motivos:
Para prevenir los cambios del entorno, de manera que
anticipándose a ellos sea más fácil la adaptación de las
organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los
diferentes elementos que integran la empresa.
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26
Para Munch (2011) hablar de planeación significa destacar que este es
esencial para un correcto funcionamiento de cualquier grupo social, pues,
previenen las contingencias y los cambios logrando establecer medidas
necesarias para afrontarlas, por lo cual, podemos mencionar algunas
ventajas:
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación;
Reduce los riesgos y aprovecha las oportunidades;
Da el rumbo y encamina a la empresa aprovechando sus recursos;
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Finalmente, “la planeación se ha vuelto más importante en la actualidad,
debido a la globalización en la que se encuentran muchos países ante el
desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado de
las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información
relevante que se posee actualmente en las empresas” (Ramírez Padilla, 2008,
pág. 15).
2.2.1.2 Fases de Elaboración de un plan estratégico
Según Munch (2011) existen tres etapas fundamentales que son:
Análisis estratégico
Formulación estratégica
Implantación de la estrategia
2.2.1.2.1 Análisis Estratégico
Como lo menciona Capriotti (2013) dentro de esta fase se estudia y define la
personalidad de la organización (análisis interno), asimismo, se analiza a la
competencia y a los públicos de la organización (análisis externo).
Es importante mencionar los procesos para realizar un completo análisis
externo e interno (Martinez & Milla, 2012):
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27
Analizar los propósitos y los objetivos organizativos (visión, misión,
objetivos estratégicos)
Analizar el entorno tanto sectorial como general
Análisis interno como identificar las fortalezas y debilidades
Valorar los activos intangibles de la empresa
Dada la importancia tanto del análisis externo como interno, se expondrán las
herramientas más usadas para dichos análisis, estas son: Análisis PEST, 5
Fuerzas de Porter, Cadena de Valor y FODA.
A. Análisis PEST
Esta herramienta busca examinar el impacto de los factores externos de la
empresa que pueden afectar a su desarrollo futuro, para este análisis se
definen 4 factores claves que tienen influencia directa sobre la evolución de la
organización, estos son (Altair Consultores, s.f.):
Factores del Análisis PEST.
Fuente y Autor: (Altair Consultores, s.f.).
B. Las 5 Fuerzas de Porter
Herramienta creada por Michael Porter que ayuda a la empresa a determinar
el protagonismo actual en su entorno competitivo mediante las siguientes
Ilustración 3
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28
fuerzas: Proveedores, Clientes, Competidores Existentes, Productos o
Servicios Sustitutos y Nuevos Competidores (Porter, 2008).
Para realizar este análisis se deben seguir los siguientes pasos (Porter, 2008):
1) Determinar el poder de negociación de tus clientes
2) Determinar el poder de negociación de tus proveedores
3) Identificar la amenaza de nuevos competidores
4) Identificar la amenaza de productos o servicios sustitutos
5) Determinar la rivalidad entre los competidores existentes
6) Asignar un valor a cada fuerza para realizar un diagnóstico
C. Cadena de Valor
Esta herramienta gerencial ayuda a identificar actividades que aportan un
valor añadido al producto final, proporcionando una visión global de la
empresa y permitiendo diseñar e implementar un estado futuro mejor, Michael
E. Porter en su libro Ventaja Competitiva afirma que una cadena de valor está
constituida por tres elementos básicos (Centro Europeo de Empresas e
Innovación, 2009):
Ilustración 4
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29
Elemento de la Cadena de Valor.
Autor y fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).
D. Análisis FODA
Es una herramienta de diagnóstico situacional que ayuda a perfilar una
estrategia adecuada entre la capacidad interna empresarial y el entorno
competitivo (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009). Las fortalezas
son todos aquellos factores internos de la organización que promueven el
logro de los planes; mientras que, las debilidades son factores internos que
los obstaculizan. Igualmente, las oportunidades son factores externos que
facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos
que los impiden o retrasan (Munch, 2011).
Ilustración 5
Componentes del análisis FODA.
Autor y fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).
2.2.1.2.2 Formulación Estratégica
Para Martínez & Milla (2012) la formulación estratégica es desarrollada en
varios niveles como son: estrategia corporativa, competitiva y operativa.
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30
Luego de efectuar el análisis estratégico, se procede a determinar: la filosofía,
visión, misión, objetivos estratégicos, estrategias, políticas, programa y
presupuesto (Munch, 2011).
2.2.1.2.3 Implantación de la estrategia
En esta última etapa es importante tomar en cuenta los siguientes
antecedentes (Martinez & Milla, 2012):
Conseguir un control eficaz de la estrategia
Crear diseños eficaces
Crear una organización inteligente y ética
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas
estrategias
Kaplan & Norton (2008) mencionan que en muchas empresas el plan
estratégico no es comunicado a los empleados debido a que solo lo ven como
un requerimiento y no saben cómo llevarlo a la práctica, por ende, los autores
sugieren acoplarle a un plan de acción, poner los objetivos y estrategias a esta
visión, integrando la planificación de la estrategia y la ejecución operacional
de la siguiente manera:
1. Desarrollo de la estrategia por medio del análisis interno y externo.
2. Planificación de la estrategia por medio de un mapa estratégico y describir
como se medirá nuestro plan con el cuadro de mando integral y programas de
acción.
3. Alineación de la organización con la estrategia comunicando y motivando a
los empleados para que ayuden a la ejecución de la estrategia, además se
verá cómo se va a financiar nuestras estrategias y quien liderara la ejecución
de la estrategia.
4. Planificación de las operaciones relacionando entre el largo y corto plazo.
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31
5. Control de aprendizaje realizando reuniones con problemas a corto plazo
(semanales) y realizando un análisis de como avanzamos la estrategia
(reunión anual).
6. Prueba y adaptación de las estrategias identificando si está funcionando la
estrategia.
2.2.1.3 Gestión del riesgo
El riesgo es una condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo
o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, por lo que la Gestión
de los Riesgos es realizar la planificación de la gestión de riesgos como la
identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de
un proyecto (Project Management Institute, Inc, 2013).
El objetivo principal de la gestión de los riesgos es disminuir la probabilidad y
el impacto de los eventos negativos, los procesos principales de la Gestión de
los Riesgos son:
1. Planificar la Gestión de los Riesgos.
2. Identificar los Riesgos.
3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.
6. Controlar los Riesgos (Project Management Institute, Inc, 2013).
Las actitudes que pueden tener las organizaciones frente al riesgo se ven
afectadas por los siguientes factores: apetito de riesgo, tolerancia al riesgo y
umbral de riesgo (Project Management Institute, Inc, 2013).
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32
2.2.2 El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es vital para toda empresa debido a que
proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo futuro, además, traduce la estrategia y la misión de
una empresa en medidas de actuación, logrando un sistema de gestión y
medición estratégica (Kaplan & Norton, 2016).
2.2.2.1 El CMI como sistema de gestión
El Cuadro de Mando Integral como lo menciona Kaplan & Norton (2016) es
usado como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a
largo plazo logrando de esta manera aclarar y traducir la visión; comunicar y
vincular los objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer
objetivos y, alinear las iniciativas estratégicas y aumentando el feedback.
2.2.2.2 Perspectivas del CMI
Las perspectivas del CMI que expone Kaplan & Norton (2016) se encuentran
organizados en 4 perspectivas diferentes, las cuales permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo entre los resultados deseados, los
indicadores de actuación de estos resultados, estos son:
Finanzas
Clientes
Procesos Internos
Formación y Crecimiento
2.2.2.2.1 Perspectiva Financiera
El CMI toma en cuenta la perspectiva financiera, debido a que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas basados
en la contabilidad de la empresa, responde a la pregunta ¿Qué objetivos
financieros debemos alcanzar para satisfacer al dueño de la empresa?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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33
(Kaplan & Norton, 2016). Posteriormente, los indicadores de esta perspectiva
se basan en los temas estratégicos (crecimiento y diversificación de los
ingresos, reducción de costes/mejora de la productividad, y utilización de los
activos) y en la estrategia de la unidad de negocio (Crecimiento, sostenimiento
y recolección) (Deinsa, s.f.).
Esta perspectiva según lo menciona Kaplan & Norton “describe los resultados
tangibles de la estrategia en términos cuantitativos, como por ejemplo: el valor
monetario para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y
el costo por unidad” (Citado en Herrera, Terán, & Rivera, 2014).
2.2.2.2.2 Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente se refiere según expone Kaplan & Norton (2016) a
la identificación de segmentos de clientes y de mercado, en la cual, estos
segmentos representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de
las empresas, responde a la pregunta ¿Qué necesidades del cliente debemos
satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Dentro de esta perspectiva los indicadores se dividen en centrales y de
actuación. Los centrales son prácticamente genéricos y se encuentran en toda
clase de organizaciones, estos se detallan en la siguiente figura (Kaplan &
Norton, 2016):
Ilustración 6
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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34
Indicadores centrales de la perspectiva clientes.
Autor y fuente: (Kaplan & Norton, 2016).
En cambio, los indicadores de actuación son propuestas de valor agregado a
los clientes y representan los atributos que la empresa suministra a través de
sus productos o servicios creando de esta manera la fidelidad y satisfacción
de los clientes, este valor se compone de:
Atributos de los productos y servicios que abarcan la
funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.
Imagen y prestigio que refleja los factores intangibles que atraen
a un cliente a la empresa.
La relación con los clientes que incluye la entrega del
producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la
respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente
con respecto a comprar a esa empresa (Kaplan & Norton, 2016).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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35
Ilustración 7
Modelo genérico de los indicadores de actuación en la perspectiva clientes
Autor y fuente: (Kaplan & Norton, 2016)
2.2.2.2.3 Perspectiva del Proceso Interno
Esta perspectiva para Kaplan & Norton (2016) se enfoca en identificar los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente,
responde a la pregunta ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros clientes?
Es recomendable, para esta perspectiva, definir la cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación que identifica las
necesidades de los clientes actuales y futuros, así como el desarrollo de
nuevas soluciones para estas necesidades. Le siguen los procesos operativos
que son los que dan los productos y servicios existentes a los clientes
frecuentes y finalmente el servicio posventa que ofrece servicios después de
la venta, con todos estos procesos, esta perspectiva acostumbra medir y
definir los indicadores con las medidas de: costo, calidad, productividad y
tiempo (Kaplan & Norton, 2016),
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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36
Ilustración 8
Procesos dentro de la perspectiva del proceso interno
Autor y fuente: (Kaplan & Norton, 2016).
2.2.2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
En esta perspectiva la empresa identifica la infraestructura que se debe
construir para una mejora a largo plazo, en esta perspectiva intervienen las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización, finalmente,
responde a la pregunta ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización
para alcanzar nuestras metas? (Kaplan & Norton, 2016).
Dentro de esta perspectiva se busca constituir el motor impulsor de las
anteriores perspectivas del cuadro de mando integral y reflejar los
conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus
productos o servicios como para cambiar y aprender, para lo cual, los
aspectos clave son los siguientes (Xunta de Galicia, s.f.):
Personas y cultura (capital humano, formación y desarrollo, clima
laboral, etc.)
Tecnología y sistemas de información (procesos de gestión de la
tecnología)
Alianzas (fusiones, alianzas estratégicas, acuerdos con
proveedores, etc.)
Organización (estructura organizativa, cambios en procesos, etc.)
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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37
2.2.2.3 Mapa estratégico
Kaplan & Norton mencionan que un mapa estratégico provee una lista de
comprobación de los componentes y sus interrelaciones con la estrategia
(Herrera, Terán, & Rivera, 2014). Además, “describe la lógica de la estrategia,
mostrando claramente los objetivos de los procesos internos básicos que
crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos” (Kaplan &
Norton, 2004, pág. 82).
Ilustración 9
Modelo de un mapa estratégico.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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38
Fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).
2.2.2.4 Factores Críticos de Éxito, FCE
Los FCE son “factores, componentes o elementos constitutivos clave de
una organización, transformados en variables donde sus valores en cierto
momento son considerados críticos o inaceptables, en cuyo caso afectan lo
que se considera como exitoso o aceptable” (Murillo, s.f., pág. 3).
2.2.2.4.1 Características
Dentro de las características más importantes que menciona Murillo, de los
FCE son los siguientes (s.f.):
Son temporales y subjetivos,
Son específicos para cada negocio,
Se constituyen como elementos cruciales para el éxito de una
organización,
El éxito de las estrategias organizacionales, los planes,
objetivos, esfuerzos y acciones estratégicas giran en torno a que
se concreten satisfactoriamente sus indicadores,
Se encuentran directamente relacionados con el reconocimiento
de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la
organización posee.
2.2.2.4.2 Los FCE y los indicadores
Luego de definidos los factores críticos o claves del éxito de su gestión, la
organización está lista para definir los indicadores que miden esas variables,
para de esta manera obtener el cuadro completo. Estos indicadores deben
indicar cuál es el valor meta de cada uno de esos indicadores, se puede
asignar responsables, establecer vínculos entre indicadores que permitan
establecer causas y efectos de los mismos. Además, se menciona que los
FCE deberían ser parte de los objetivos estratégicos de la organización
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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39
para que, una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen
niveles satisfactorios, toda la organización en su conjunto habrá alcanzado el
éxito esperado (Murillo, s.f.).
2.2.2.5 Cómo implementar el CMI
Luego de definir los elementos del CMI, se presentan las 4 principales fases
para su implementación Integral (Xunta de Galicia, s.f.): Para comenzar, la
fase de la planificación ayuda a definir y dimensionar el proyecto con su
presupuesto y sus principales hitos, en esta fase se elige el equipo de trabajo
(jefe de proyecto, equipo interno de expertos, consultor externo de apoyo) que
como recomendación no sobrepase los 10 integrantes. En la fase de
desarrollo, todos los elementos del CMI toman forma, como primer paso se
debe desarrollar o confirmar la misión, la visión, los valores y la estrategia,
luego se definirán los objetivos estratégicos de cada perspectiva, terminado
ese paso se empieza con el diseño del mapa estratégico, selección de los
indicadores, identificación de las metas, y por último la identificación de las
iniciativas estratégicas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos
previamente definidos. Como tercera fase, se tiene la implementa el Sistema
Informático de soporte al CMI y se integra con los sistemas de información de
la empresa. Finalmente, la fase de control y seguimiento es en donde se
evaluará la implantación del CMI, monitoreando el sistema en tiempo real y
perfeccionándolo.
Para Martínez & Milla (2012) para poder implantar con éxito el cuadro de
mando integral son necesarios los siguientes aspectos:
Ideas claras comunicando y trasladando a la organización los
beneficios de esta implementación
Apoyo de la dirección
Un equipo de implantación competente
Un buen líder que dirija el CMI
Formación y educación
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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40
Capítulo III. Evaluación Situacional del Macro y Micro
Entorno
3.1 Análisis del Macro Entorno
Para el análisis del macro entorno de la empresa se usó la metodología de
tipo aplicativa descriptiva, en consecuencia, se recolectaron todos los datos
pertinentes para su posterior evaluación. Igualmente, para el análisis PEST
se utilizaron varias referencias secundarias para validar el análisis. El método
de investigación utilizado fue el enfoque mixto, debido a que se utilizó una
encuesta a los clientes como enfoque cuantitativo y entrevistas a los
proveedores y alta gerencia como enfoque cualitativo.
3.1.1 Análisis PEST
En referencia a la realización del análisis PEST con base en las entrevistas
con la alta gerencia y datos secundarios se procedió a evaluar las variables
más importantes en los aspectos políticos, económicos, sociales y
tecnológicos que podían afectar a la empresa ya sea de manera positiva o
negativa. La evaluación se dividió en dos aspectos: la intensidad (importancia
para la empresa) evaluada de menor a mayor del 1 al 5 y la amenaza evaluada
como débil (1) o fuerte (5), estas calificaciones se verán a continuación:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
41
3.1.1.1 Factores políticos
Autor: Belén Matute., 2017.
El Ecuador actualmente tiene estabilidad política, al ser liderado por un mismo movimiento político por más de una década,
pero a su vez, existe descontento de un gran porcentaje de los ecuatorianos. Dentro de las políticas económicas, el plan de
eliminación de salvaguardias y bajar el IVA al 12 % generó una reactivación del mercado (El Universo, 2017). Esto genera
una oportunidad para la empresa, al bajar los costos de las telas. Dentro de las normas de control establecidas por el
gobierno son cada vez más rígidas en materia de importaciones por la Reglamentación Técnica Ecuatoriana en cuanto a
etiquetas (Riera, 2015). Finalmente, los tratados comerciales como el reciente Acuerdo comercial Ecuador – Unión Europea
es una oportunidad debido a que se espera insumos, tecnología y ropa importada sin arancel (El Comercio, 2016).
intensidad amenaza
1 1 4 5 • 0
2 4 1 • 0
3 5 1 Op
4 5 5 A 0Normas de control
Evaluación Valoración
Variables < Amenaza Oportunidad >
Estabilidad Política
Entorno Políticas económicas (Salvaguardias - IVA)
POLITICOTratados comerciales y cambios
Tabla 1. Entorno político para análisis PEST.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
42
3.1.1.2 Factor Económico
Autor: Belén Matute., 2017.
Según Madeleine Abarca, gerente del Banco Central, Ecuador supera la recesión económica en el año 2017, lo cual es
positivo para las empresas (El Telégrafo, 2017). Datos del Banco Central destacan que la tasa de crecimiento del PIB para
Ecuador del 2016 es de -1,5 % con porcentajes negativos en las importaciones (-6,4 %) y exportaciones (-0,3 %) lo que
generó una negativa para el comercio en el año 2016, en cambio para el año 2017, se preveía según datos de la CEPAL un
crecimiento de 0,6 % para el 2017, mientras que el Banco Central estimó un crecimiento más acertado (1,5 % de crecimiento
Tabla 2. Entorno económico para análisis PEST.
intensidad amenaza
21 4 1 • 0
2 4 1 • 0
3 5 1 Op
4 3 1 • 0
5 2 5 • 0
6 5 1 Op
7 5 1 Op
8 0
Nivel de desempleo
Inflación
Productividad
Balanza comercial
Recursos energéticos
Situación económica general
Entorno PIB (pronóstico 2017)
ECONÓMICOIngresos familiares
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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43
real) de 1,42 % con porcentajes positivos en las importaciones (6,9 %) y exportaciones (11,9), más información en el anexo
3.1.1 (Cámara de Comercio de Guayaquil, 2017).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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44
En cuanto a los ingresos familiares son una oportunidad debido a que ha
aumentado para el año 2016, además el ingreso de la familia típica es de USD
700 dando como resultado que cualquier familia puede cubrir la canasta
básica en el cual la vestimenta está incluida (El Comercio, 2017).
El desempleo en el Ecuador ha tenido altibajos; en meses del 2013 y 2014 se
ha tenido el menor porcentaje de desempleo (4,55 %), en cambio el año 2016
fue en donde más desempleo ha existido en el Ecuador, llegando a tener en
marzo un 7,35 % de desempleo, más información en el anexo 3.1.1 (Banco
Central del Ecuador, s.f.).
En referencia a la inflación en el Ecuador durante los últimos años, su
tendencia ha experimentado un decrecimiento. Esto en gran medida se da por
las políticas económicas de ajuste con las que el Gobierno actual trabaja, más
información en el anexo 3.1.1 (Banco Central del Ecuador, s.f.).
Dentro de las exportaciones y valor agregado bruto, se registran como una de
las mayores participaciones el de los subsectores: textil y cuero con un 12 %.
Por ende, parte de la política industrial del 2016 – 2025 será la de fomentar el
desarrollo y consolidación de la industria textil para impulsar la competitividad,
más información en el anexo 3.1.1 (Ministerio de Industrias y Productividad,
2016). Cabe mencionar que, a más de su importancia económica, este
subsector constituye uno de los sectores más influyentes dentro del mercado
laboral, generando 50 000 plazas de empleo directas y más de 200 000
indirectas según la Asociación de Industrias Textiles del Ecuador (AITE)
(Revista Ekos, 2015).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
45
3.1.1.3 Factor Social
Autor: Belén Matute., 2017.
Es importante recalcar, que el economista Rafael Correa menciona que gracias a la inversión pública de los últimos 10 años
se ha generado grandes transformaciones dando paso a la seguridad ciudadana y desarrollo social (2017), lo cual es vital
para la estabilidad social. Dentro de la variable: sexo, es necesario considerar que esto se vuelve una oportunidad para la
empresa, pues, es una ventaja que exista en el Ecuador más mujeres que hombres, debido a que el género femenino compra
en mayor porcentaje las prendas de vestir en comparación a los hombres.
Tabla 3. Entorno Social para Análisis PEST.
intensidad amenaza
41 3 1 • 0
2 3 1 • 0
3 4 1 • 0
4 4 1 • 0
5 5 1 Op
6 3 5 • 0
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
Edad
Estabilidad social
Entorno Desarrollo social (clases medias)
SOCIALSexo
Gustos y preferencias
Defensa del consumidor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
46
Dentro de las proyecciones del INEC, se puede decir que las edades de 0 a
17 años que comprende el segmento de mercado de la empresa (0 a 16 años)
tiene la mayor población, lo que es beneficioso para Vatex Junior debido a
que son posibles demandantes de las prendas de vestir, más información en
el anexo 3.1.2.
Dentro de la variable gustos y preferencias es una oportunidad para la
empresa, debido a que las prendas de vestir satisfacen una necesidad de
estilo y moda que es percibida por los clientes de manera positiva.
Para la variable defensa del consumidor, Ecuador tiene la Ley de Defensa al
Consumidor expedida en 1990, para lo cual existe una página web donde se
puede denunciar (El Comercio, 2014), puesto que, resolver los conflictos entre
consumidor y proveedor es la meta a la que debe llegar Ecuador antes de una
demanda, explica Patricio Avilés, analista del Ministerio de Industrias y
Productividad (El Telégrafo, 2015), sin embargo, esto es algo desconocido por
las personas debido a que hasta la fecha existen muy pocas denuncias.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
47
3.1.1.4 Factor Tecnológico.
Autor: Belén Matute., 2017.
Luego de la globalización y la era de la información, la innovación y desarrollo de tecnologías tanto en maquinaria como en
softwares y capacitaciones on-line están en auge y se tiene toda una variedad de tecnologías que la empresa puede utilizar
para una mejor administración y optimización de sus recursos. Los llamados cursos MOOC que son gratuitos y que imparten
universidades de prestigio son vitales para dar capacitación a los empleados de la empresa como a los vendedores en temas
de marketing, a la auxiliar contable referente a temas contables, etc. El inconveniente que ha habido años atrás de los
elevados costos de la maquinaria por las sobretasas ya no será un inconveniente por los acuerdos que existen con la unión
europea y la eliminación de las salvaguardias.
intensidad amenaza
51 5 1 Op
2 1 5 Op
3 4 1 • 0
4 5 1 Op
Innovación y desarrollo TIC
TECNOLÓGICOCapacitación y formación personal
Infraestructuras para el desarrollo
Innovación en maquinaria
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
Tabla 4. Entorno Tecnológico para Análisis PEST.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
48
3.1.2 Cinco fuerzas de Porter
Ha sido indispensable para realizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter,
llevar a cabo reuniones con la alta gerencia y se procedió a evaluar las
variables más importantes de cada fuerza (rivalidad entre empresas
competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial
de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de
negociación de los consumidores) que podrían afectar a la empresa ya sea de
manera positiva o negativa. Además, se realizaron entrevistas a los
proveedores de tela para conocer de mejor manera como se realizan las
negociaciones entre ellos. La evaluación se dividió en dos aspectos: la
intensidad (importancia para la empresa) evaluada de menor a mayor del 1 al
5 y la amenaza evaluada como baja (1), media (3) o alta (5), estas
calificaciones se verán a continuación:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
49
3.1.2.1 Poder de negociación de los consumidores
Tabla 5. Poder de Negociación Compradores
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
El poder de negociación de los compradores para la empresa Vatex Junior es en general baja; esto se debe a que los clientes
prefieren las prendas de vestir cubriendo una necesidad de estilo y moda. Entonces, que exista variedad y la no
estandarización de prendas es un punto a favor de la empresa. De esta manera, los compradores perciben a la empresa con
prendas de buena calidad, por lo que el precio queda secundario. Finalmente, al no tener un solo cliente importante que
represente el mayor porcentaje de nuestras ventas, esto nos permite diversificar el riesgo de costo de pérdida de clientes y,
por ende, a no perder rentabilidad.
intensidad amenaza
1 1 5 1 Op
2 5 1 Op
3 3 1 • 0
4 3 3 • 0
Poder de Grado de estandarización de las prendas
negociación Información que manejen
CompradoresAlto volumen de compra
Variables < Amenaza Oportunidad >
Número de clientes importantes
Evaluación Valoración
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
50
3.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores
Tabla 6. Poder de Negociación Proveedores.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
Las negociaciones con los proveedores a nivel nacional de materia prima como de tela (insumo de mayor costo para la
empresa), ha sido fundamental, en donde la empresa tiene un poder de negociación alto, debido a que la empresa tiene
tratos preferenciales con PATPRIMO, Rafatex, Rizzonit, en donde, la empresa realiza todos los pagos por medio de créditos.
Otro punto a favor es que la importación de prendas no tiene muchas restricciones a excepción del cumplimiento del
etiquetado por parte del INEN. Por tanto, es importante destacar que se realizó una entrevista a los proveedores de tela, en
donde se resume continuación lo más relevante (más información de las preguntas de la entrevista en anexo 4.1.1):
intensidad amenaza
2 1 3 3 • 0
2 5 1 Op
3 5 5A 0
4 3 3 • 0
5 3 3 • 0
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
Número de proveedores importantes
Poder de Amenaza de integrarse hacia adelante
negociaciónImportancia del proveedor para asegurar la
calidad de las prendas
ProveedoresAmenaza de proveedores sustitutos
Importancia del proveedor en tu cadena de
valor
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
51
Existencia de una buena relación con los proveedores
Tiempos de entrega de telas a tiempo
Pagos impuntuales
3.1.2.3 Entrada potencial de nuevos competidores
Tabla 7. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
intensidad amenaza
31 3 3 • 0
2 5 1 Op
3 5 1 Op
4 3 3 • 0
5 5 5 A 0
6 5 3 A 0
7 5 5 A 0
Tasa de crecimiento del sector
Protección del gobierno o legal
nuevosIdentificación de marcas
competidores
entrantes
Requerimiento de capital
Acceso a insumos
Economías de escala
Amenaza de Diferenciación de la prenda
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
52
Al ser Vatex Junior una empresa que importa y confecciona las prendas, la amenaza de nuevos competidores se debe ver
desde estas dos perspectivas. Como se mencionó anteriormente en el análisis PEST, existe un crecimiento del sector lo que
puede motivar a que quieran ingresar nuevos competidores y ser una amenaza para la empresa, además, los insumos tienen
un fácil acceso y la protección del gobierno para las empresas no es la esperada. Sin embargo, la empresa se distingue en
un punto muy importante que es la diferenciación de la prenda y además en que, en el Ecuador, la marca es importante para
el consumidor. Finalmente, el requerimiento de capital también favorece a la empresa por el momento, debido a que se
encuentran los ecuatorianos en un periodo de estabilización, por lo tanto, no desean invertir en una nueva empresa.
3.1.2.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos
Tabla 8. Amenaza de productos sustitutos
Fuente: Vatex Jr.
intensidad amenaza
41 4 3 • 0
2 5 1 Op
3 5 5 A 0
4 4 1 • 0
productosDisponibilidad de sustitutos cercanos
sustitutosPreferencia del cliente hacia el sustituto
Precio relativo de los sustitutos
Amenaza de Precio / Calidad
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
53
Autor: Belén Matute., 2017.
La amenaza de productos sustitutos en cuanto a disponibilidad de sustitutos cercanos es una amenaza para la empresa,
debido a que los 3 locales de la empresa se encuentran en lugares donde existe gran cantidad de tiendas de ropa. Entonces,
si el cliente no encuentra la talla o el color que requiere, ira a otro almacén. De la empresa hay que destacar que los clientes
perciben las prendas de vestir de calidad y, por ende, están dispuestos a pagar por la calidad.
3.1.2.5 Rivalidad entre empresas competidoras
Tabla 9. Rivalidad entre los competidores
Fuente: Vatex Jr.
intensidad amenaza
51 5 3 A 0
2 5 5 A 0
3 5 1 Op
4 3 3 • 0
5 3 5 • 0Costo de cambio
Concentración
Rivalidad Diversidad de competidores
entre losDiferenciación de las prendas
competidoresBarreras de salida
Variables < Amenaza Oportunidad >
Evaluación Valoración
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
54
Autor: Belén Matute., 2017.
Por lo dicho anteriormente, Vatex Junior por su localidad tiene un nivel de competencia alto, lo que rescata es la percepción
del cliente hacia la diferenciación de las prendas de la empresa con la competencia, por ende, se afirma que esa es la ventaja
competitiva para diferenciarse de los competidores.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
55
3.2 Análisis del Micro Entorno
3.2.1 Situación Financiera
Actualmente, en la empresa VATEX Jr. no se dispone de un análisis
financiero, lo que impide conocer la salud financiera actual de la empresa;
para el presente análisis se utilizó la información de los años 2012-2016 de la
empresa. A continuación, se presentará el balance general, estado de
resultados y sus diferentes ratios financieros.
3.2.1.1 Balance General
Lo más destacado del activo es que el activo corriente no ha tenido una misma
tendencia, un dato interesante es que la cuenta de inventario de productos
terminados aumentó de manera deliberada del 2012 de USD 172 000 al 2016
a USD 252 454; además, el efectivo a disminuido teniendo su punto mínimo
en el 2015. En cambio, el activo no corriente del 2012 al 2016 aumenta
drásticamente, esto se debe por la compra de un terreno valorado en USD
135 000 que hace que desde el año 2014 aumente significativamente
(información detallada en el anexo 5.1.1).
Analizando el Pasivo Corriente se puede evidenciar que la cuenta
proveedores aumenta del 2012 al 2013 un 238,8 % y aumenta para el 2016.
Para el Pasivo no corriente se evidencia que en el 2014 es mucho mayor a
los demás años debido a un préstamo bancario por la compra del terreno
(información detallada en el anexo 5.1.1).
3.2.1.2 Balance de Resultados
Se puede observar en la tabla del anexo 5.1.2 que la utilidad del ejercicio del
2012 al 2016 va disminuyendo drásticamente. Se puede observar que las
ventas en el 2012 fueron las mejores de todos los 5 años con USD 827 421.
En la cuenta gastos de administración se puede observar una creciente anual
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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56
del 2012 al 2016. Estos gastos crecientes se realizaron debido a la ampliación
de los dos locales necesitando así más personal. En cuanto a los gastos de
comercialización se puede observar una disminución anual de un 22 %
aproximadamente entre año y año. Esto se debe a que la empresa restringió
en gastos como transporte, mantenimiento, etc.
3.2.1.3 Indicadores financieros
El análisis global de la empresa indica dos riesgos: el operativo al tener costos
fijos altos y no vender, y el riesgo financiero al tener deuda y con ventas que
decrecen. Al observar los distintos indicadores se observa que en cuanto a la
rotación de activos fijos la inversión es bastante lenta. Además, el ciclo
operativo es muy alto, esto se da debido a que existe un apalancamiento muy
fuerte con los proveedores y a su vez, los días de inventario son altos lo que
genera que el inventario rote demasiado lento.
3.2.1.3.1 Ratios de Liquidez
Evalúan la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto
plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en efectivo.
Ratios de liquidez y Prueba Ácida.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
0,50,6 0,6
0,3
0,4
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
2012 2013 2014 2015 2016
Prueba Ácida
(=) Prueba Acida
1,0
1,81,6
1,01,2
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2012 2013 2014 2015 2016
Ratio de Liquidez
(=) Ratio de Liquidez
Gráfico 1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
57
Por cada dólar de deuda exigible en el corto plazo, la empresa cuenta con 1,2
dólares para pagarla; 0,24 puntos menos que el año anterior. Si excluimos
los inventarios dando la prueba ácida, la empresa cuenta con 0,4 para pagarla;
0,1 puntos porcentuales más que el año anterior. Otros ratios como la prueba
defensiva, muestra que la empresa cuenta con 26,7 % de liquidez para operar
sin recurrir a los flujos de venta. Así mismo, el capital de trabajo nos muestra
que la empresa cuenta con recursos para pagar sus obligaciones, teniendo en
el 2016 USD 71 118 (información detallada en el anexo 5.1.3). De lo dicho
anteriormente, la empresa Vatex Junior empieza a recuperarse en el 2016 en
cuanto a liquidez, debido a que los años 2014 y 2015 fueron años de recesión
para la empresa, llegando incluso el año 2015 a no tener recursos suficientes
para poder pagar sus obligaciones.
3.2.1.3.2 Ratios de actividad
Días de cuentas por cobrar y días de inventarios.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Mientras que las Cuentas por Cobrar se convierten en Efectivo en promedio
en 17 días, los Inventarios lo hacen en 691 días. Asimismo, el Ciclo Operativo
de la Empresa es de 708 días. Dado que la empresa consigue financiamiento
de los proveedores en promedio por 514 días, el Ciclo de Conversión de Caja
es de 194 días. La rotación de cuentas por cobrar y días en los que se
Gráfico 2
7,5
16,920,0
30,2
17,1
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
2012 2013 2014 2015 2016
Días de Cuentas por
Cobrar
(=) Días de Cuentas por Cobrar
144,4225,8 211,6
391,7
691,2
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
2012 2013 2014 2015 2016
Días de Inventarios
(=) Días de Inventarios
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
58
efectiviza es muy favorable para la empresa, esto se debe principalmente al
uso de tarjetas de crédito y al no tener plazos de pago.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
59
Días de cuentas por pagar y ciclo de caja.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Rotación de activos y rotación de activos Fijos
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
La empresa está colocando entre sus clientes 0,9 veces el valor de su
inversión en Activos Totales, y 2,6 veces el de sus Activos Fijos mostrando
que es favorable para la empresa. Otros ratios muestran que, en cuanto a su
liquidez, cuenta con 57 días de Caja para cubrir las Ventas. La Caja y las
Inversiones Transitorias representan el 14,2 % de sus Activos Totales
(información detallada en el anexo 5.1.3).
45,0128,6 160,5
201,0
514,0
0,0
200,0
400,0
600,0
2012 2013 2014 2015 2016
Días de Cuentas por
Pagar
(=) Días de Cuentas por Pagar
106,9 114,1
71,2
221,0194,3
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
2012 2013 2014 2015 2016
Ciclo de Caja
CICLO DE CAJA
1,91,8
1,41,1
0,9
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2012 2013 2014 2015 2016
Rotación de Activos
(=) Rotación de Activos
8,9
15,6
4,0 3,2 2,6
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
2012 2013 2014 2015 2016
Rotación de Activos Fijos
(=) Rotación de Activos Fijos
Gráfico 4
Gráfico 3
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
60
3.2.1.3.3 Ratios de solvencia
Estructura del capital y razón del Endeudamiento
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
La estructura de capital de la empresa se define como el cociente que muestra
el grado de endeudamiento con relación al patrimonio, esto quiere decir que,
por cada dólar aportado por los dueños, hay USD 2,1 aportado por los
acreedores. La razón de endeudamiento nos muestra que en la empresa el
porcentaje de participación de los acreedores en la empresa es de un 70 %,
lo que significa que por cada dólar que la empresa tiene invertido en activos,
70 centavos han sido financiados por los acreedores.
Otros ratios como los apalancamientos operativo, financiero y combinado se
observan que para el 2016 están en 6,9, 0,7 y 4,6 respectivamente. El
operativo nos indica que por cada punto de incremento en el margen de
contribución la utilidad operacional antes de intereses e impuestos se
incrementara en 6,9 puntos. El financiero nos indica que, por cada punto de
incremento en la utilidad operativa antes de interés e impuestos, a la utilidad
antes de impuestos se incrementará en 0,7 punto. Por lo tanto, la combinada
nos indica que, por cada punto de incremento en la utilidad operativa antes de
intereses e impuestos, la utilidad por acción se incrementará en 4,6 puntos
(información detallada en el anexo 5.1.3). En términos generales la empresa
goza de una buena salud financiera en términos de solvencia.
3,7
1,0
2,1 1,9 2,1
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
2012 2013 2014 2015 2016
Estructura de Capital
(=) Estructura de Capital
0,8
0,5
0,7 0,7 0,7
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
2012 2013 2014 2015 2016
(=) Razón de
Endeudamiento
(=) Razón de Endeudamiento
Gráfico 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
61
3.2.1.3.4 Ratios de rentabilidad
Según la teoría un margen bruto de utilidad se considera normal si se
encuentra dentro de un mínimo del 40 %, como se aprecia en el gráfico la
empresa supera el 40 % y además cada año aumenta su margen bruto.
Margen Bruto y Margen Operativo EBIT.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
En cuanto al margen operacional de utilidad se considera un indicador mínimo
del 20 %, para lo cual la empresa con un 10,9 % no cumple con el porcentaje
mínimo, pero se está recuperando de años anteriores.
19,3%
12,4%
4,8%
8,1%10,9%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Margen Operativo EBIT
(=) Margen Operativo EBIT
46,7% 46,0% 47,9%
63,1%
75,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Margen Bruto
(=) Margen Bruto
Gráfico 6
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
62
Gráfico 7
Margen Neto.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
En el gráfico se puede apreciar que el margen neto no cumple con el 15 %
mínimo como indicador, de echo está muy por debajo con un 0,4 %, es decir,
la empresa no está generando un volumen suficiente de utilidades de acuerdo
a su nivel de ventas.
ROA Y ROE.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Con un 0,4 % en el ROA se puede afirmar que la empresa no está generando
suficiente rentabilidad de acuerdo al total invertido en la empresa, lo mismo
sucede con el ROE. En términos generales la empresa no goza de una buena
24,1%
16,0%
1,7%4,2%
0,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
2012 2013 2014 2015 2016
ROA
(=) ROA
114,5%
31,5%
5,1%12,4%
1,1%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
140,0%
2012 2013 2014 2015 2016
ROE
(=) ROE
Gráfico 8
13,0%
9,1%
1,2%
3,8%
0,4%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Margen Neto
(=) Margen Neto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
63
salud financiera en términos de rentabilidad, como se observa en los gráficos,
la empresa año a año ha ido perdiendo su rentabilidad.
3.2.1.3.5 Ratios de cobertura
Concentración de deuda a corto plazo.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
La razón de concentración de deuda a corto plazo indica la capacidad de
endeudamiento a corto plazo, para la cual la empresa tiene un 53,8 % para el
año 2016, lo que significa que el 53,8 % de los pasivos a corto plazo tiene un
vencimiento menor a un año.
51,4%
100,0%
15,6%
100,0%
53,8%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Concentración Deuda CP
(=) Concentración Deuda CP
-3,5%
-42,3%
-10,4% -9,4%-15,3%
-50,0%
-40,0%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Tasa Promedio de
Endeudamiento
(=) Tasa Promedio de Endeudamiento
-183,7
-52,7
-3,9 -2,7 -2,0
-200,0
-150,0
-100,0
-50,0
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
Cobertura de Intereses
(=) Cobertura de Intereses
6,4
22,3
0,2 0,3 0,3
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
2012 2013 2014 2015 2016
Cobertura de Deuda
(=) Cobertura de Deuda
Gráfico 10
Gráfico 9
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
64
Cobertura de Intereses y Cobertura de Deuda.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
La cobertura de intereses establece la incidencia que tienen los gastos
financieros sobre las utilidades operacionales de la empresa, para lo cual la
empresa durante el periodo 2016 generó una utilidad operacional de 2 veces
superior a los intereses pagados. La empresa tiene capacidad de
endeudamiento mayor. Se resalta, entonces, que la cobertura de deuda nos
indica la capacidad de la empresa para cumplir con un determinado nivel de
deuda, en este caso se tiene 0,3 para el 2016 lo cual significa que las
ganancias de la empresa han llegado al límite de suficiencia para absorber el
nivel de endeudamiento.
3.2.2 Clima Laboral
Para determinar el clima laboral se aplicó la técnica de la encuesta. La
encuesta se realizó a todo el personal de la empresa VATEX Junior (ver anexo
6.1.3), pero debido a que es una empresa familiar, el área administrativa tuvo
puntuación perfecta, por lo cual, se dividió la encuesta por áreas para evitar
sesgos. Se presenta a continuación los resultados de la encuesta realizada a
las áreas de ventas y producción:
3.2.2.1 Clima Laboral – Área de ventas
Del área de ventas, no se pudo encuestar a 3 vendedoras, debido a que
empezaron a trabajar hace menos de dos semanas y no estaban en
condiciones de realizar la encuesta. Es importante mencionar que, en Cuenca,
ninguna de las vendedoras cumple más de 10 meses laborando en la
empresa. Como se observa en el gráfico, en 7 de las 10 variables, se
encuentra con un porcentaje de satisfacción muy aceptable, principalmente
es importante mencionar que entre compañeras de trabajo existe un muy buen
ambiente, las tres variables más bajas (comunicación, remuneración y
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
65
puestos de trabajo) se detallarán a continuación para un análisis más
exhaustivo.
Clima Laboral Ventas.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
3.2.2.1.1 Variable comunicación – Ventas
Según la encuesta, el 67 % del personal menciona que la comunicación
de arriba a abajo entre jefes y ellos se encuentra en un punto medio, en el
cual, a veces sienten que hay comunicación, y en otras ocasiones no.
Además, la comunicación de abajo hacia arriba tampoco es buena, eso se da
debido al temor que tienen para expresarse. Por tanto, se menciona que las
sugerencias que dan de las prendas, por lo general no son escuchadas al 100
% y eso genera malestar (información detallada en el anexo 6.1.1).
3.2.2.1.2 Variable remuneración - Ventas
El 83 % de la fuerza de ventas considera que su remuneración no está por
encima de la media en su entorno social, es importante mencionar que la
12%
14%
33%
17%
11%
8%
31%
27%
13%
11%
0%
8%
0%
0%
0%
8%
8%
7%
4%
17%
2%
0%
0%
10%
8%
28%
31%
37%
21%
44%
19%
14%
7%
13%
8%
14%
14%
13%
8%
17%
67%
64%
60%
60%
72%
42%
17%
17%
54%
11%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La empresa
Condiciones ambientales
Ergonomía
Posibilidades de creatividad e iniciativa
Compañeros de trabajo
Jefe y Superiores
Puesto de Trabajo
Remuneración
Reconocimiento
Comunicación
Clima Laboral - Vendedoras
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
Gráfico 11
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
66
empresa, a la fuerza de ventas, como remuneración mensual otorga el sueldo
básico (información detallada en el anexo 6.1.1).
3.2.2.1.3 Variable puesto de trabajo - Ventas
Dentro del puesto de trabajo se observa que los cargos no están relacionados
a su formación académica, esto se debe a que la fuerza laboral de Cuenca
está conformada por un 85 % de personas venezolanas que tienen titulación
en otras áreas. Del mismo modo, las vendedoras no se sienten reconocidas
ni valoradas por el puesto de trabajo que ocupan. En consecuencia, existe
desmotivación al conocer que siendo una empresa pequeña y familiar no
existe posibilidad real de movilidad en la empresa (información detallada en
el anexo 6.1.1).
3.2.2.1.4 Variable jefe y superiores – Ventas
En el ámbito de jefes y superiores el 83 % del área de ventas consideran que
su superior, en algunas ocasiones es justo y en otras no. Además, el 67 %
aseguran que su superior no es participativo y el 67 % considera que en
algunas ocasiones existe amabilidad y en otras ocasiones por parte del
superior no hay amabilidad (información detallada en el anexo 6.1.1).
3.2.2.2 Clima Laboral – Área de producción.
Para el área de producción se encuestó a las 4 operarias que laboran en la
empresa actualmente. En esta área de producción se menciona que las
operarias se encuentran trabajando muchos años en la empresa, lo contrario
al área de ventas. Como se observa en la figura en todas las variables en
general se encuentran con un porcentaje de satisfacción muy aceptable, la
única variable en la que se encuentra un poco baja la satisfacción es en la
ergonomía. Esta variable se detallará a continuación para un análisis más
exhaustivo.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
67
Clima Laboral-Producción.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
3.2.2.2.1 Variable ergonomía – Producción
Se menciona que las máquinas de coser se encuentran depreciadas en su
totalidad, por ende, existe incomodidad en cuanto a la protección, igualmente,
las sillas no son las más adecuadas para una persona que tiene que estar
sentada las 8 horas, por eso existe un poco de incomodidad por parte de las
operarias (información detallada en el anexo 6.1.2).
3.2.2.3 Indicadores de gestión para el área de ventas
De acuerdo con lo observado en el análisis del clima laboral, existe una gran
diferencia entre el departamento de producción y ventas, esto se debe a que
una de las estrategias que había tomado gerencia es la de tener alta rotación
del personal de ventas, pensando que de esta manera las vendedoras nuevas
aportarían con mayores ventas al demostrar esfuerzo. Esta estrategia afectó
al clima laboral y como se vio en el análisis financiero, en el decrecimiento de
0%
0%
0%
0%
17%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
25%
25%
0%
29%
0%
60%
15%
13%
4%
4%
15%
0%
0%
68%
83%
40%
85%
71%
96%
79%
60%
75%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La empresa
Condiciones ambientales
Ergonomía
Posibilidades de creatividad e iniciativa
Compañeros de trabajo
Jefe y Superiores
Puesto de Trabajo
Remuneración
Reconocimiento
Comunicación
Clima Laboral - Producción
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
Gráfico 12
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
68
las ventas. Se observa a continuación los distintos indicadores para el área de
ventas en cuanto a rotación del personal de los años del 2014 al 2016
(Información detallada en el anexo 7.1):
Gráfico 13
Análisis de Gestión
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Como se aprecia la rotación ha ido incrementando conforme pasa los años
para el departamento de ventas, se observa además que las salidas se han
dado más por renuncia voluntaria que por despidos.
3.2.3 Encuesta a los clientes
Para la realización de la encuesta, se procedió a elaborar una entrevista piloto
(anexo 8.1.1) a 10 clientes para de esta manera, tener una encuesta que
disponga de todo lo necesario para recopilar la información que requiera la
empresa (anexo 8.1.2). Luego de eso, se aplicó las encuestas a los clientes
que ingresaban a los 3 locales en los fines de semana indiferentemente de si
compraban o no las prendas de vestir. A continuación, se muestra la
información más relevante (Información detallada en el anexo 8.1.3):
66,7% 66,7%
90,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
2014 2015 2016
(=) Tasa de rotación
(=) Tasa de rotación
41,7%33,3%
70,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
2014 2015 2016
(=) Análisis de salida voluntaria
(=) Análisis de salida voluntaria
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
69
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
Como se observa, las mujeres son el mayor segmento de mercado al
representar el 64 % de los clientes que compran en la empresa, y la razón de
compra de los clientes es el diseño con un 29 %, le sigue la calidad y el precio
con un 24 %. Por otro lado, el 71 % de las personas que visitan los locales
aseguran que las prendas ofertadas son de buen gusto, y de los clientes que
no compraron fue en un 53 % por no haber las tallas que solicitaban, luego en
un 42 % por no existir variedad. Los clientes en un 94 % están satisfechos con
el servicio al cliente al momento de la compra. Los clientes en un 23 % no
tienen una preferencia o un sustituto en la mente al no encontrar las prendas
que buscan, el 8 % elige Maratón y la casa del pañal en un 7 %. El 60 % de
Variable Porcentaje Descripción
Género 64% Femenino
29% Diseño
24% Calidad
24% Precio
Gustos 71% Si
53% No hay tallas
42% No hay variedad
Satisfacción 94% Excelente
24% Sin preferencia
9% Marathon
7% Casa del Pañal
60% Esporádico
33% Habitual
59% Moda
23% Estilo
Inconvenientes 88% No
Percepción
del cliente
Razón de
compra
ENCUESTAS DE CLIENTES
Razón por no
comprar
Competencia
Tipo de
Clientes
Tabla 10. Resultados de las encuestas a los clientes.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
70
los clientes son esporádicos y solo el 33 % es un cliente habitual. Dentro de
la percepción del cliente, el 59 % de los clientes aseguran que compran las
prendas por moda y el 23 % por estilo. De esta manera, el 88 % de los clientes
afirma que no ha tenido problemas con las prendas de vestir, teniendo un 12
% de descontentos que por lo general se da porque se destiñen o se descosen
algunas prendas.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
71
3.2.4 Cadena de valor interna
Un análisis a la cadena de valor interna requirió de una elaboración de
entrevistas (ver anexo 9.1.1 de las preguntas de cada entrevista) para poder
conocer más a fondo los procesos y políticas que rigen en la empresa y
posterior a eso, se procedió a determinar la cadena de valor.
Se deben destacar los siguientes resultados de la entrevista (resultados de la
entrevista detallada en el anexo 9.1.2):
De las estrategias utilizadas: el dialogo con los empleados
en el área administrativo y producción; fijar tiempos de
entrega con los proveedores, y realizar inversiones
pequeñas pero frecuentes han dado resultado. En cambio, la
rotación alta en el área de ventas y las inversiones grandes
como la de la compra de un terreno han sido malas
estrategias.
Se tiene planeado expandirse a la ciudad de Quito en dos
años.
No existe automatización en los procesos de la fábrica.
El abastecimiento a los locales se realiza por lo general
dividiendo la producción o importación para los 3 locales sin
tomar en cuenta en la mayoría de los casos la demanda por
local.
En el planchado (último proceso) se controla la calidad de las
prendas.
No existen indicadores para la producción.
A continuación, se muestra la cadena de valor de la empresa Vatex Junior, se
menciona que el margen no se pudo establecer debido a que no se disponen
de esos valores en la empresa.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
72
Cadena de valor de la empresa.
Ilustración 10.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
73
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
74
3.3 Matriz F.O.D.A
Luego de analizar de manera interna como externa de la empresa, se realizó
la matriz FODA que es un compendio de todos los análisis anteriores. Se
realizó una reunión con el personal de administración para poder construir la
matriz F.O.D.A que rescata las variables más importantes del análisis,
teniendo variables distribuidos en debilidades, amenazas, oportunidades y
fortalezas. Esta matriz nos servirá para su posterior análisis y como eje
principal para la formulación de estrategias.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
75
Fuente: Vatex Jr.
Tabla 11. Matriz F.O.D.A.
D F
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10
11
12
A O
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9
10
Pro
ced
en
tes
del EN
TO
RN
O
Falta de variedad en las prendas Prendas de vestir exclusivas
Disponibilidad baja de tallas en el almacén requeridos por el
clientePrendas de vestir atractivas para el cliente
Ineficiencia en el manejo de inventarios (rotación muy baja) Precios competitivos
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
INTER
NA
S
Debilidades Fortalezas
Rotación alta del personal de ventas (desmotivación) Reconocimiento de la marca por el cliente
Maquinaria de producción obsoleta Poder de negociación alta con los proveedores de insumos
Riesgo operativo y financiero por decrecimiento de ventas Satisfacción por el servicio de venta
Desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción
10Con las prendas que ofrece la empresa, los clientes satisfacen una
necesidad de estima (moda) mas allá de una necesidad básica
Falta de herramientas informáticas para la gestión empresarial
9 Baja protección legal a las marcas por parte del gobiernoReducción de la inflación
Disponibilidad de capacitación gratuita online
Disponibilidad de sistemas informáticos para gestión empresarial
Dependencia de proveedores de telas por mantener costos bajos y
créditos
Falta de incentivos al personal de ventas Prendas de buena calidad
Falta de una clara dirección estratégica Diversificación del riesgo (muchos clientes)
Falta de capacitación a los empleados acorde de sus necesidades Buen clima laboral en el área de producción
Comercialización en aumento de copias de prendas de marcas
reconocidas
Políticas del gobierno en beneficio del producto nacional
(Eliminación de salvaguardias)
Inestabilidad política Tratados comerciales (Unión Europea - Ecuador)
Reducción de créditos a la empresa por falta de solvencia Gustos y preferencias del consumidor hacia nuestro producto
Moda cíclica
Amenazas Oportunidades
Disponibilidad de nueva tecnología para la confección
Elevados costos para invertir en nueva maquinaria de producción
Diversidad de competidores Aumento de la productividad en el sector textil
Disponibilidad de sustitutos cercanosAmplio segmento de mercados conformado por niños de 0 a 16
años, para ser atendidos
Normas de control de importaciones más rígidas Crecimiento de los Ingresos familiares
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
76
Autor: Belén Matute., 2017.
Posteriormente, se cumple con el análisis tanto de los factores críticos internos y externos para evaluar la posición estratégica
de la empresa.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
Análisis de la SITUACIÓN INTERNA
POSICIÓN
1 F 10%
2 MF 11%
3 MF 10%
4 F 11%
5 MF 8%
1 MD 10%
2 MD 9%
3 MD 10%
4 MD 11%
5 MD 10%
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
F Reconocimiento de la marca por el cliente10% 30%
FORTALEZAS
Los clientes satisfacen una necesidad de estima (moda) más allá de
una necesidad básica 11% 44%
Prendas de vestir exclusivas10% 40%
Prendas de vestir atractivas para el cliente11% 33%
Prendas de buena calidad8% 32%
D Falta de una clara dirección estratégica10% 10%
10%
Disponibilidad baja de tallas en el almacén requeridos por el cliente11% 11%
Rotación alta del personal de ventas (desmotivación)10% 10%
DEBILIDADES
Desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción9% 9%
Riesgo operativo y financiero por decrecimiento de ventas10%
Tabla 12. Análisis de la situación interna.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
77
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
Luego el análisis se proyecta en el gráfico pertinente, con base en los valores obtenidos de todas las observaciones previas,
para de esta manera obtener la posición estratégica. Como se observa en el siguiente gráfico la empresa se encuentra en
una posición muy fuerte en factores externos, pero, débiles en los internos.
Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA
VALOR
1 MF 10%
2 MF 7%
3 M 10%
4 M 9%
5 MF 14%
1 MF 10%
2 F 10%
3 F 9%
4 MF 11%
5 MF 10%
O Disponibilidad de sistemas informáticos para gestión empresarial10% 40%
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
Políticas del gobierno en beneficio del producto nacional (Eliminación
de salvaguardias) 9% 18%
Gustos y preferencias del consumidor hacia nuestro producto14% 56%
OPORTUNIDADES
Disponibilidad de capacitación gratuita online7% 28%
Aumento de la productividad en el sector textil10% 20%
27%
Comercialización en aumento de copias de prendas de marcas
reconocidas 11% 44%
Moda cíclica10% 40%
A Disponibilidad de sustitutos cercanos10% 40%
AMENAZAS
Elevados costos para invertir en nueva maquinaria de producción10% 30%
Normas de control de importación más rígidas9%
Tabla 13. Análisis de la situación externa.
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78
Gráfico 14.
Posición estratégica actual del F.O.D.A.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
POSICIÓN MUY DÉBILen factores EXTERNOS
y INTERNOS
POSICIÓN MUY FUERTEen factores INTERNOS
y EXTERNOS
POSICIÓN FUERTEfactores EXTERNOSy DÉBIL INTERNOS
POSICIÓN FUERTEfactores INTERNOSy DÉBIL EXTERNOS
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79
Capítulo IV. Propuesta del direccionamiento y organización
formal
4.1 Misión
La misión es la razón de ser de la empresa, por lo que, se realizó una matriz
de preguntas para rescatar lo esencial de esta, tal como se muestra a
continuación:
Tabla 14. Misión de Vatex Junior.
ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
¿Qué y quiénes somos?
Somos una empresa familiar que nace en la ciudad de Cuenca dedicada a la comercialización y producción de prendas de vestir.
¿Qué hacemos?
Respondemos a la demanda del cliente mediante la producción y comercialización de prendas de vestir para bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años.
¿Para qué necesidades?
Nuestro propósito es satisfacer al cliente con las prendas de vestir y los complementos con la moda y calidad que requiera, con excelencia en el servicio.
¿Con qué insumos y
tecnología?
Nuestros insumos son importados en menor porcentaje que los insumos nacionales, además, contamos con maquinaria óptima para la producción de prendas.
¿Para qué grupos
sociales?
La empresa se dirige hacia estratos medio y medio alto, segmentados para bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años.
MISIÓN:
La empresa Vatex Junior de la ciudad de Cuenca- Ecuador produce y comercializa prendas de vestir de acuerdo con la
moda y calidad exigida por el cliente, con el propósito de satisfacer su necesidad, otorgando presencia innovadora y atractiva a jóvenes y niños, con excelencia en el servicio al
momento de ofrecer y facilitar el producto.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
80
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
4.2 Visión
La visión es la proyección de la empresa, su aspiración para el futuro, de igual
forma ha sido necesario la utilización de una matriz de preguntas para
reflejarla de mejor manera; esto se muestra a continuación:
Tabla 15. Visión de Vatex Junior.
ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
¿Qué y quiénes somos?
Somos una empresa familiar que nace en la ciudad de Cuenca dedicada a la comercialización y producción de prendas de vestir.
Base filosófica
Vatex Junior se basa en la filosofía de la fundadora de la empresa para ofrecer prendas innovadoras a los jóvenes y niños ecuatorianos.
Finalidad o propósito
futuro
En el 2022 ser la empresa líder en producción y comercialización de prendas de vestir para jóvenes y niños a nivel del Ecuador llegando a nuevos mercados, brindando productos y servicios de calidad a precios competitivos. Finalmente, la propietaria desea incrementar el beneficio financiero de la empresa.
Valores
Respeto
Responsabilidad
Puntualidad
Compromiso
Empatía
Ámbitos de acción
Producción y comercialización de prendas de vestir para bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años.
VISIÓN:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
81
Vatex Junior en el 2022 tiene como objetivo ser la empresa líder en producción y comercialización de prendas de vestir para jóvenes y niños a nivel del Ecuador llegando a nuevos
mercados, y comprometidos con el cliente al brindar productos y servicios de calidad a precios competitivos.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
4.3 Objetivo estratégico
Una vez establecido la visión se ha identificado que el objetivo estratégico de
la empresa es liderar en producción y comercialización de prendas de vestir
para jóvenes y niños a nivel del Ecuador llegando a nuevos mercados, y
comprometidos con el cliente al brindar productos y servicios de calidad a
precios competitivos. Por lo que, la propietaria desea incrementar el beneficio
financiero de la empresa.
4.4 Estrategias
Luego de obtener la matriz FODA (ver capítulo 3) y definir el objetivo
estratégico, se realiza el FODA cruzado, tabla 14, con la finalidad de obtener
las estrategias claves con las que la empresa podrá establecer una diferencia
positiva sustentable en el mercado. Las estrategias ofensivas son el resultado
de cruzar las fortalezas y oportunidades, las defensivas son la combinación
de las fortalezas con las amenazas, las de reorientación son el cruce de las
debilidades con las oportunidades, y las de supervivencia son el resultado del
cruce de las debilidades con las amenazas.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
82
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2017.
4.5 Mapa estratégico
Luego de determinar las técnicas que ayuden a la empresa a traducir las
estrategias claves y volverla operativa, se procedió a buscar relaciones causa-
efecto de cada estrategia, con el fin de que vayan hacia una misma dirección.
Es importante mencionar que, para realizar el mapa estratégico, en primera
instancia se las clasificó dentro de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral.
3Optimización del uso de activos
(D2,D7,D9,D11,A2,A4)4
Incremento de la productividad a
través de la mejora de activos
(D2,D9,O3)
4
Mejora de la competitividad en el mercado
teniendo mejores costos de producción
(D9,D10,D11,D12,A5,A6,A8)5
Toma de decisiones efectivas
orientadas por resultados de
herramientas de gestión
(D4,D5,D7,D10,D11,O3)
1Mejora de la calidad de las prendas
(D10,D12,A7,A9)
2
Aprovechamiento del conocimiento del personal
en beneficio de la mejora de la organización
(D3,D4,D7,A2,A3)
3Mejora del clima laboral en el área de
ventas (D1,D6,D8,O10)
1
Realización de seguimientos del
mantenimiento de maquinaria
(D1,D10,O3)
Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS
1
Realización de desfiles de moda
con los diseños más vendidos para
posicionar la marca en el mercado
(F3,F10,O2)
1Creación del compromiso y lealtad de
nuevos socios (F1,F6,F7,A2)
Fortalecimiento de la relación con los
clientes, a través de la mejora de calidad de
los procesos (F1,F4,F7,F9,A5,A6,A9)2
Apertura de un nuevo local en
Quito
(F1,F5,F6,F7,F9,O2,O3,O6,O7)
Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA
2
Uso de sistemas informáticos para
mejorar el manejo de inventarios
(D4,D5,D11,O4)
2
Tabla 16. Estrategias de la empresa.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
83
Ilustración 11.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
84
Mapa estratégico de la empresa.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
85
4.6 Objetivos
Los objetivos que se presentan en los numerales siguientes se basaron en
cada estrategia del FODA cruzado y en el mapa estratégico que se detalló en
el apartado anterior.
4.6.1 Estrategias ofensivas
Realización de desfiles de moda con los diseños más vendidos para
posicionar la marca en el mercado.
Estrategias con sus objetivos operativos:
Optimización de la variedad de productos.
o Incrementar variedad de productos mediante el
incremento de diseños nuevos.
Efectividad de diseños de prendas.
o Incrementar efectividad de diseños de las prendas.
Fidelización de clientes.
o Aumentar la tasa de fidelidad de los clientes.
Apertura de un nuevo local en Quito.
Estrategia con su objetivo operativo:
Incremento del volumen de ventas
o Incrementar el porcentaje de ventas por cada local
4.6.2 Estrategias defensivas
Creación del compromiso y lealtad de nuevos socios.
Estrategia con su objetivo operativo:
Financiación mediante la incorporación de nuevos socios
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
86
o Incorporar nuevos socios para no depender del
financiamiento del banco
Fortalecimiento de la relación con los clientes, a través de la mejora de calidad
de los procesos.
Estrategias con sus objetivos operativos:
Mejoramiento de la calidad del servicio
o Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número
de clientes insatisfechos
Disponibilidad de tallas por locales
o Incrementar la disponibilidad de tallas por locales
Optimización de la variedad de productos
o Incrementar variedad de productos mediante el
incremento de diseños nuevos
Satisfacción del cliente
o Incrementar el nivel de satisfacción del cliente
4.6.3 Estrategias de reorientación
Realización de seguimientos del mantenimiento de maquinaria.
Estrategia con su objetivo operativo:
Eficiencia de la maquinaria
o Incrementar la eficiencia de la maquinaria
Uso de sistemas informáticos para mejorar el manejo de inventarios.
Estrategia con su objetivo operativo:
Adecuación de herramientas de gestión
o Implementar herramientas de gestión
Mejora del clima laboral en el área de ventas.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
87
Estrategias con sus objetivos operativos:
Minimización de la rotación de personal
o Reducir el ratio de rotación de personal
Efectividad de la formación de vendedores
o Incrementar el porcentaje de retorno sobre formación
dando capacitaciones efectivas a los vendedores
Satisfacción del personal de ventas
o Aumentar la satisfacción del personal de ventas
Incremento de la productividad a través de la mejora de activos.
Estrategias con sus objetivos operativos:
Actualización de maquinaria
o Adquirir nueva maquinaria
Gestión adecuada de los inventarios
o Obtener una rápida rotación de inventarios
Toma de decisiones efectivas orientadas por resultados de herramientas de
gestión.
Estrategia con su objetivo operativo:
Adecuación de herramientas de gestión
o Implementar herramientas de gestión (costeo, tiempo
estándar, inventario, CRM)
4.6.4 Estrategias de supervivencia
Mejora de la calidad de las prendas .
Estrategias con sus objetivos operativos:
Mejoramiento de los estándares de calidad de las prendas
o Disminuir la tasa de defectos de las prendas
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
88
Implementación de procesos para controlar la calidad
o Implementar procesos para control de calidad
Aprovechamiento del conocimiento del personal en beneficio de la mejora de
la organización.
Estrategias con sus objetivos operativos:
Redistribución eficiente de puestos de trabajo en función de
las competencias
o Distribuir los puestos de trabajo de manera óptima en
función de las competencias
Optimización del uso de activos.
Estrategias con sus objetivos operativos:
Utilización eficiente de activos
o Mejorar el porcentaje de utilización de activos
Actualización de maquinaria
o Adquirir nueva maquinaria
Gestión adecuada de los inventarios
o Obtener una rápida rotación de inventarios
Mejora de la competitividad en el mercado teniendo mejores costos de
producción.
Estrategias con sus objetivos operativos:
Optimización de tiempos estándar para las prendas de vestir
o Establecer tiempos óptimos estándar para las
prendas de vestir
o Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de
las prendas
o Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)
Obtención de los costos óptimos de las prendas de vestir
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
89
o Establecer los costos óptimos del producto
4.7 Políticas
Al no existir políticas en la empresa, se elaboraron políticas tanto generales
como para cada departamento de la empresa, esto servirá para tener una
base de directrices de conducta y de cómo debe ser manejado cada
departamento.
Ilustración 12.
POLÍTICAS VATEX JUNIOR
Nombre: Generales Alcance Todos los empleados
Elaborado por: Belén Matute Aprobado por: Sra. Rocío Vázquez
Fecha de elaboración:
2017-08-10 Responsable de la revisión de la política:
Gerente General
Propósito Tener una base de directrices generales para la empresa
Política
Los trabajadores serán informados sobre reglamentos, normas, procesos, estructura y procedimientos, de manera que todos identifiquen el rol que ocupan dentro de la empresa
Los Gerentes de cada departamento deben documentar lo relevante que ocurra en su área operativa, ya que ellos son los que organizan, controlan, ejecutan y aseguran el cumplimiento de todo lo que sucede en la empresa
Los Gerentes y Jefes de Departamento deberán presentar a toda la empresa los avances de cada indicador del Cuadro de Mando Integral, si los indicadores se encuentran en rojo o no son los adecuados, se presentará un plan operativo, adjuntando los cambios en el plan estratégico planteado, así como la variación del presupuesto
Los Gerentes de cada departamento son los responsables de controlar que los datos del Cuadro de Mando Integral estén actualizados
La empresa les pagará a todos sus trabajadores cada día quince, de cada mes, un valor de USD 80 como anticipo de sueldo y en caso de que falten a sus días laborales se les descontará de su sueldo mensual.
Todo el personal tendrá derecho a 2 días de descanso, sábado y domingo, y el periodo vacacional constará de 15 días calendario en el mes de agosto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
90
Las Gerentes y jefes de cada departamento serán los responsables de la elaboración y administración del presupuesto de sus áreas
Políticas generales de la empresa.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
91
Ilustración 13.
POLÍTICAS VATEX JUNIOR
Nombre: Conducta de los empleados
Alcance Todos los empleados
Elaborado por:
Belén Matute Aprobado por: Sra. Rocío Vázquez
Fecha de elaboración:
2017-10-10 Responsable de la revisión de la política:
Gerente General
Propósito Tener una base de conducta para los empleados de la empresa
Política
Los empleados deberán adherirse a las normas y regulaciones que los rigen
Realizar las tareas asignadas de manera eficaz y eficiente
Deberán asistir a trabajar en condiciones óptimas de salud, sin efectos de sustancias tóxicas
No se permite fumar dentro de la empresa
Todas las relaciones con sus compañeros y jefes se llevarán con honestidad, confianza, justicia e integridad
Las decisiones por tomarse en cada área, por los responsables de las mismas, estarán relacionadas única y exclusivamente a sus propias actividades
No se permite sobornar ni intentar sobornar y no participarán en ninguna transacción comercial que sea o que aparente ser fraudulenta o ilícita de alguna otra manera
Los empleados deben asistir con puntualidad a su trabajo
Se cuidarán y no se afectarán de ninguna forma negativa los activos y bienes de la empresa
Los empleados asumen la responsabilidad de actuar con integridad en todas las situaciones
Políticas de conducta para los empleados de la empresa.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
92
Ilustración 14.
POLÍTICAS VATEX JUNIOR
Nombre: Departamento Financiero
Alcance Financiero
Elaborado por: Belén Matute Aprobado por: Ing. Santiago Webster
Fecha de elaboración:
2017-10-10 Responsable de la revisión de la política:
Gerente Financiero
Propósito Tener una base de directrices para el Departamento Financiero
Política
Este departamento, a través de su contadora, es el área responsable por la preparación, análisis y presentación de los Estados Financieros mensuales y anuales
Los proyectos generados por cada área deberán incluir la evaluación de la tasa interna de retorno (TIR) y valor actual neto (VAN). La TIR aceptable para aprobar proyectos no puede ser menor a la tasa de descuento
Se procurará cumplir adecuadamente con los pagos a la fecha de su vencimiento de acuerdo con el cronograma contemplado en los correspondientes contratos o convenios que generen obligaciones para la empresa, y en el día que la empresa haya determinado como día de la semana para el efecto
El uso del capital de la empresa será únicamente para las necesidades de ésta, llevando un control de los bienes de capital
Para hacer uso del capital se consultará primero al Gerente General haciéndole llegar por escrito la petición para poder disponer de dicho capital
Políticas para el departamento financiero.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
93
Ilustración 15.
POLÍTICAS VATEX JUNIOR
Nombre: Departamento de R.R.H.H.
Alcance Recursos Humanos
Elaborado por:
Belén Matute Aprobado por: Sra. Rocío Vázquez
Fecha de elaboración:
2017-10-10 Responsable de la revisión de la política:
Gerente General
Propósito Tener una base de directrices para el Departamento de Recursos Humanos
Política
Este departamento junto con los operativos deberá tomar decisiones como; contratar más personal, despedir trabajadores, capacitar al nuevo y al personal existente
Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de Personal”, el mismo que deberá estar firmada por el Gerente
Reclutar únicamente a personas que tengan, por lo menos, el bachillerato concluido y/o que tengan experiencia laboral
Todo personal contratado o ascendido por la compañía deberá participar del proceso de Inducción
La administración capacitará a los trabajadores, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la empresa
Ayudar a la motivación del talento humano en la empresa para lo cual se aplicarán encuestas y en función de sus resultados se tomarán las acciones correctivas pertinentes
Cada empleado deberá tener el perfil de competencia que cada puesto requiere
El departamento realizará evaluaciones de desempeño a todo el personal, 2 veces al año
Políticas para el departamento de recursos humanos.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
94
Ilustración 16.
POLÍTICAS VATEX JUNIOR
Nombre: Departamento de Producción
Alcance Producción
Elaborado por:
Belén Matute Aprobado por: Sra. Daniela Vázquez
Fecha de elaboración:
2017-10-12 Responsable de la revisión de la política:
Gerente de Producción
Propósito Tener una base de políticas para el departamento de Producción
Política
El área de Producción deberá tener un responsable quién supervise el trabajo y el buen uso de los insumos, la maquinaria y el tiempo que necesitan para producir
Los trabajadores deberán tener la capacitación necesaria para hacer uso de las máquinas de coser
En el área de Producción solo pueden trabajar e intervenir en la producción el Gerente de Producción, el Jefe de Producción, supervisores y operadores de la maquinaria
Mantener un régimen de evaluación para que las prendas sean elaboradas satisfactoriamente
La planificación de la producción se manejará en base a tendencias y pronósticos y estará a cargo del Gerente de producción
El jefe de esta área deberá tener inventariado todos los insumos e ingresados al SOFI
El jefe de producción debe encargarse de controlar los tiempos de producción
Logística tiene la obligación de vigilar porque se cumplan los tiempos de entrega de insumos y prendas y en la cantidad estipulada en el contrato
Logística deberá distribuir la mercadería en base a la demanda de cada almacén
Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión tiene un efecto tangible sobre la calidad
Las tareas claves respecto a la calidad del producto deben tener un procedimiento o instructivo escrito
Debe proporcionarse a los proveedores, por escrito todos los requisitos de calidad antes de firmar el contrato
Políticas para departamento de producción.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
95
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
96
Ilustración 17.
POLÍTICAS VATEX JUNIOR
Nombre: Departamento de Mercadeo
Alcance Mercadeo
Elaborado por:
Belén Matute Aprobado por: Sra. Rocío Vázquez
Fecha de elaboración:
2017-10-10 Responsable de la revisión de la política:
Gerente General
Propósito Tener una base de políticas para el departamento de Mercadeo
Política
Presentar al Gerente mensualmente, las estrategias para diseñar la publicidad y propaganda de nuestro producto
Usar estrategias de mercado para captar la atención del cliente
La ropa de trabajo para los vendedores deberá ser semi-formal
Los vendedores deberán presentarse a trabajar con una muy buena apariencia de su peinado y vestimenta
Mantener una buena relación laboral y social cliente-empresa manejando un lenguaje apropiado
Los vendedores no podrán utilizar el celular dentro de la empresa
Se deberá capacitar a los vendedores sobre nuevos métodos de venta
La Gerencia definirá estrategias sostenibles en el tiempo que agreguen valor a los productos y servicios que se entreguen a nuestros clientes
La atención y servicio al cliente serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico. Se deberá asegurar de que la Organización esté orientada a servir con efectividad al cliente sea este interno o externo, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad
La Gerencia orientará su plan de marketing en función de los objetivos empresariales
Políticas para departamento de mercadeo.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
97
4.8 Valores
Los valores de la compañía se mantienen a lo largo de estos años, siendo
estos:
Respeto
Responsabilidad
Ética
Empatía
Puntualidad
Compromiso
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
98
CAPÍTULO V. Propuesta del Cuadro de Mando Integral
5.1 Matriz de riesgos
Una vez establecidos los objetivos de la empresa, se procedió a realizar el
análisis de riesgos, en el cuál se establece en base a cada objetivo los
diferentes riesgos que puedan existir, que eviten la consecución de los
objetivos, además, se establece el valor de riesgo (probabilidad de
aparición*gravedad) para calcular el nivel de riesgo. Finalmente, se
establecieron acciones mitigantes en base a la decisión de gerencia sobre el
riesgo y se designaron responsables por cada acción.
A continuación, se presenta la matriz para calcular el nivel de riesgo de cada
objetivo con el significado de cada color:
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María Belén Matute Loja
99
Tabla 17. Matriz de cálculo de nivel de riesgo
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
En base a la tabla anterior se presenta a continuación la matriz de riesgo de
la empresa Vatex Junior:
MUY BAJO
1
BAJO
2
MEDIO
3
ALTO
4
MUY ALTO
5
MUY ALTA 5 5 10 15 20 25
ALTA 4 4 8 12 16 20
MEDIA 3 3 6 9 12 15
BAJA 2 2 4 6 8 12
MUY BAJA 1 1 2 3 4 5
GRAVEDAD (IMPACTO)
APARICIÓN
(probabilidad)
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100
Tabla 18. Matriz de riesgos para la perspectiva financiera y clientes.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO RIESGO PROBABILIDAD GRAVEDADVALOR DEL
RIESGO
NIVEL DEL
RIESGO
RESPUESTA
AL RIESGOACCIÓN MITIGANTE RESPONSABLE
Aumento de los gastos 2 5 10 Importante ReducirControl de gastos mediante
revisión de lo presupuestadoGerente Financiero
Selección de vendedoras con
las competencias requeridasGerente
Mantener una base de datos
actualizadaGerente
Promociones en meses bajos Gerente Financiero
1.1.1Incremento del
volumen de ventas
Incrementar el porcentaje de
ventas por cada local
Imposibilidad de abrir el nuevo
local en Quito3 3 9 Importante Reducir
Realización de los trámites
pertinentesGerente Financiero
Activos desperdiciados 4 5 20 Muy grave ReducirVenta del terreno comprado
en 2014Gerente Financiero
Falla de máquinas por deterioro 5 5 25 Muy grave Evitar Compra de nueva maquinaria Gerente Financiero
1.1.3
Financiación
mediante la
incorporación de
nuevos socios
Incorporar nuevos socios
disminuyendo el porcentaje de
endeudamiento con los
acreedores
Mala elección de socios 2 5 10 Importante Evitar
Ayuda legal sobre
incorporación de nuevos
socios
Gerente General
Mal servicio de vendedoras 1 5 5 Apreciable ReducirCapacitación en las áreas que
necesiten mejorarGerente
Baja calidad en la mmpp de las
prendas2 5 10 Importante Compartir
Control de calidad cuado se
recibe la materia primaGerente Producción
Diversidad de competidores 5 2 10 Importante Aceptar Ofrecer prendas con estilo Gerente Producción
Perder clientes 3 5 15 Muy grave Reducir Servicio Post venta Vendedor
Mejorar el porcentaje de
utilización de activos
CLIENTES
2,1Satisfacción del
cliente
Incrementar el nivel de
satisfacción del cliente
2,2Fidelización de
clientes
Aumentar la tasa de fidelidad
de los clientes
MATRIZ DE RIESGOS
FINANCIERO
1,1Mejora del beneficio
financiero
Incrementar el porcentaje de
margen neto de utilidadDisminución de ventas 3 5 15 Muy grave Evitar
1.1.2Utilización eficiente de
activos
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101
Tabla 19. Matriz de riesgos para la perspectiva procesos.
Fuente: Vatex Jr.
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO RIESGO PROBABILIDAD GRAVEDADVALOR DEL
RIESGO
NIVEL DEL
RIESGO
RESPUESTA
AL RIESGOACCIÓN MITIGANTE RESPONSABLE
Capacitación a los
vendedoresGerente General
Realizar planes de mejora en
base a los resultados de
seguimientos a los
vendedores
Gerente General
Falta de políticas de calidad 3 5 15 Muy grave Evitar
Establecimiento de políticas,
objetivos y estándares de
calidad
Gerente Producción
Realizar calificaciones a los
proveedoresGerente Producción
Establecer estándares de
calidad a los insumosGerente Producción
3.2.1Eficiencia de la
maquinaria
Incrementar la eficiencia de la
maquinariaFalta de información 1 2 2 Marginal Evitar
Llevar registro para cálculo
de la OEEGerente Producción
3.2.1.1Actualización de
maquinariaAdquirir nueva maquinaria Falta de presupuesto 3 4 12 Importante Reducir
Planificar dentro del POA
2018Gerente Financiero
Olvidarse de hacer controles 4 4 16 Muy grave Reducir Control con diagramas Gerente Producción
Falta de presupuesto 3 4 12 Importante ReducirPlanificar dentro del POA
2018Gerente Producción
3,3Optimización de la
variedad de productos
Optimizar el aumento de la
variedad de productos
mediante el incremento de
diseños nuevos
Falta de diseñador 4 4 16 Muy grave Evitar Contratar diseñador Gerente General
Falta de diseñador 4 4 16 Muy grave Evitar Contratar diseñador Gerente General
Mal patronaje 1 2 2 Marginal Reducir Control en el patronaje
Estudiar las tendencias de
modaDiseñador
Producir en lotes pequeños
las prendas de moda
Gerente de
Producción
Revisión y actualización de la
herramientaJefe Logística
Seguimiento a los locales Jefe Logística
Falta de la herramienta para
establecer costos2 5 10 Importante Evitar
Implementar la herramienta de
costeoGerente Producción
Falta de costos de mmpp para
las prendas2 5 10 Importante Reducir
Realizar inventario de la
mmppJefe de Producción
CIF mal establecidos 1 5 5 Apreciable ReducirDeterminar el costo/hora de
los CIF Auxiliar Contable
Falta de tiempos de MOD 4 5 20 Muy grave Reducir
Establecer los tiempos y
determinar el costo/hora de
MOD de cada prenda
Gerente de
Producción
Falta de la herramienta 2 5 10 Importante EvitarRealizar la herramienta para
tiempo estándarGerente Producción
No definir bien los procesos de
cada prendas3 5 15 Muy grave Reducir
Realizar los D.O.P de las
prendasJefe de Producción
Reducir tiempo puesta en
marcha (muestras)Falta de insumos 4 4 16 Muy grave Reducir
Planificación de mmpp a
utilizar trimestralmenteJefe Logística
Reducir tiempo de entrega de
los requerimientos de las
prendas
Descoordinación de tiempos de
entrega entre producción y
ventas
2 3 6 Apreciable EvitarLista de requerimientos
diariosVendedor
3.5.1
Optimización de
tiempos estándar
para las prendas de
vestir
Establecer tiempos óptimos
estándar para las prendas de
vestir
4 8 Apreciable ReducirPuntos de reorden mal
asignados
PROCESOS
3,4Disponibilidad de
tallas por locales
Incrementar la disponibilidad
de tallas por locales
3,5
Obtención de los
costos óptimos de las
prendas de vestir
Establecer los costos óptimos
del producto
3.4.1Gestión adecuada de
los inventarios
Obtener una rápida rotación de
inventarios
3.3.1Efectividad de
diseños de prendas
2
5 3 15 Muy grave Aceptar
Importante Compartir
3.2.2
Implementación de
procesos para
controlar la calidad
Implementar procesos para
control de calidad
Incrementar efectividad de
diseños de las prendas
5 5 Apreciable Reducir
3,2
Mejoramiento de los
estándares de calidad
de las prendas
Disminuir la tasa de defectos
de las prendas
Insumos de mala calidad 2 5
3,1Mejoramiento de la
calidad del servicio
Mejorar la calidad del servicio
reduciendo el número de
clientes insatisfechos
Mal servicio al cliente de los
vendedores1
10
Moda variable
MATRIZ DE RIESGOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
102
Autor: Belén Matute., 2018.
Tabla 20. Matriz de riesgos para la perspectiva formación y crecimiento.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO RIESGO PROBABILIDAD GRAVEDADVALOR DEL
RIESGO
NIVEL DEL
RIESGO
RESPUESTA
AL RIESGOACCIÓN MITIGANTE RESPONSABLE
4,1Satisfacción del
personal de ventas
Aumentar la satisfacción del
personal de ventasFalta de incentivos 3 3 9 Importante Reducir Plan de incentivos Gerente Financiero
Elaboración de las
competencias blandas y
duras de cada puesto
Flujogramas de cada puesto
4.1.2
Efectividad de la
formación de
vendedores
Incrementar el porcentaje de
retorno sobre formación
dando capacitaciones
efectivas a los vendedores
Vendedores no asisten a las
capacitaciones1 4 4 Apreciable Evitar Multas por no asistencia Gerente General
4.1.2.1Minimización de la
rotación de personal
Reducir el ratio de rotación de
personalFalta de incentivos 3 3 9 Importante Reducir Plan de incentivos Gerente Financiero
4,2
Adecuación de
herramientas de
gestión
Implementar herramientas de
gestión Falta de presupuesto 3 4 12 Importante Reducir
Planificar dentro del POA
2018Gerente Financiero
Ayuda externaMal diseño de perfiles de
competencia2 4 8 Apreciable Evitar
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
4.1.1
Redistribución
eficiente de puestos
de trabajo en función
de las competencias
Distribuir los puestos de
trabajo de manera óptima en
función de las competencias
MATRIZ DE RIESGOS
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103
5.2 Perspectiva Financiera e indicadores
Dentro de esta perspectiva se encuentran los aspectos financieros de la empresa, cada objetivo cuenta con indicadores claves para la consecución de los mismos. Dentro de este enfoque
los objetivos se basaron en dos grandes estrategias que son la productividad y crecimiento de los ingresos., estos dos enfoques deben estar equilibrados para que exista un ganar/ganar
entre rentabilidad y calidad de las prendas. A continuación, se detallan los objetivos con sus indicadores:
Tabla 21. Ficha de indicadores de la perspectiva financiera.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
Se menciona que los tres primeros indicadores siguen una tendencia positiva, la tendencia de los indicadores de margen neto de utilidad y porcentaje de rotación de activos son basados en
la fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado, en cambio, el porcentaje de crecimiento de ventas por locales es basado en la comparación del año anterior. El indicador de
razón de endeudamiento es de tendencia negativa y su fórmula es basada en un porcentaje de cada año estudiado.
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVONOMBRE DEL
INDICADORFÓRMULA LÍNEA BASE TENDENCIA 2018 2019 2020 2021 2022
LÍMITE
CRÍTICORESPONSABLE FRECUENCIA
1,1Mejora del beneficio
financiero
Incrementar el porcentaje de
margen neto de utilidad
Margen neto de
utilidadUtilidad neta/Ventas 4 % 5 % 8 % 10 % 12 % 14 %
60% de la
meta
Gerente
FinancieroMensual
1.1.1Incremento del
volumen de ventas
Incrementar el porcentaje de
ventas por cada local
Porcentaje de
crecimiento de
ventas por locales
(100*(ventas por locales actual-
ventas por locales
anterior))/ventas por locales
anterior
3 % 6 % 9 % 6 % 7 % 7 %60% de la
meta
Gerente
FinancieroMensual
1.1.2Utilización eficiente
de activos
Mejorar el porcentaje de utilización
de activos
Porcentaje de
rotación de activosVentas/Activos totales 0,9 2,00 2,40 3,0 3,4 4,0
60% de la
meta
Gerente
FinancieroMensual
1.1.3
Financiación
mediante la
incorporación de
nuevos socios
Incorporar nuevos socios
disminuyendo el porcentaje de
endeudamiento con los
acreedores
Porcentaje de razón
de endeudamientoPasivo Total/Activo total 70 % 65 % 55 % 53 % 52 % 50 %
60% de la
metaGerente General Anual
FICHA DE INDICADORES
Perspectiva
Financiera
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María Belén Matute Loja
104
5.3 Perspectiva del Cliente e indicadores
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes. Esto ayudará a la empresa para identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor
añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. A continuación, se detallan los objetivos con sus indicadores:
Tabla 22. Ficha de indicadores de la perspectiva de clientes.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
Se menciona que los dos indicadores siguen una tendencia positiva, la tendencia del indicador de índice de satisfacción al cliente se basa en la fórmula que destaca un porcentaje de cada
año estudiado, mientras que el indicador tasa de fidelidad de los clientes es basado en la comparación del año anterior.
5.4 Perspectiva de Procesos e indicadores
Esta perspectiva se enfoca en identificar los procesos críticos a la hora de conseguir los objetivos de los dueños y clientes. A continuación, se detallan los objetivos con sus indicadores:
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVONOMBRE DEL
INDICADORFÓRMULA LÍNEA BASE TENDENCIA 2018 2019 2020 2021 2022
LÍMITE
CRÍTICORESPONSABLE FRECUENCIA
2,1Satisfacción del
cliente
Incrementar el nivel de satisfacción
del cliente
Índice satisfacción
del cliente
(Total de clientes evaluados
"Excelente" + total de clientes
evaluados "Bueno" / total
clientes encuestados)*100
94 % 95 % 96 % 97 % 98 % 99 %60% de la
metaVendedoras Trimestral
2,2Fidelización de
clientes
Aumentar la tasa de fidelidad de
los clientes
Tasa de crecimiento
de clientes fieles
(100*(clientes actual-clientes
anterior))/clientes anterior20 000 4 % 4 % 5 % 5 % 8 %
60% de la
metaVendedoras Mensual
FICHA DE INDICADORES
Perspectiva
Cliente
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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105
Tabla 23. Ficha de indicadores de la perspectiva de procesos.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
Los indicadores de efectividad de muestras diseñadas, rotación de inventario, porcentaje de eficiencia general de los equipos (OEE), porcentaje de efectividad de compra de maquinaria,
porcentaje de prendas que obtienen costo, nivel de ejecución y porcentaje de cumplimiento de tiempo estándar siguen una tendencia positiva y son basados en la fórmula que destaca un
porcentaje de cada año estudiado. A su vez el indicador Nº de diseños nuevos sigue una tendencia positiva, pero, se basa en el crecimiento con relación a la comparación del año anterior.
En cambio, los indicadores de tasa de defectos por proceso, porcentaje de rotura de stock, tiempo de muestras diseñadas y tiempo de entrega siguen una tendencia negativa y son basados
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVONOMBRE DEL
INDICADORFÓRMULA LÍNEA BASE TENDENCIA 2018 2019 2020 2021 2022
LÍMITE
CRÍTICORESPONSABLE FRECUENCIA
3,1Mejoramiento de la
calidad del servicio
Mejorar la calidad del servicio
reduciendo el número de clientes
insatisfechos
N° Clientes
insatisfechos
(100*(encuestas negativas
actuales-encuestas negativas
anteriores))/encuestas negativas
anteriores
10 % 2 % 3 % 5 % 6 % 8 %80% de la
metaVendedores Trimestral
3,2
Mejoramiento de los
estándares de
calidad de las
prendas
Disminuir la tasa de defectos de las
prendas
Tasas de defectos
de las prendas
(Cantidad de defectos / Cantidad
de prendas fabricadas) * 100 12 % 10 % 9 % 7 % 5 % 4 %
60% de la
meta
Jefe de
ProducciónMensual
3.2.1Eficiencia de la
maquinaria
Incrementar la eficiencia de la
maquinaria
Porcentaje de
eficiencia general de
los equipos (OEE)
Disponibilidad*Rendimiento*Cali
dad
No se dispone
de la
información
60 % 70 % 75 % 80 % 82 %60% de la
meta
Gerente de
ProducciónSemestral
3.2.1.1Actualización de
maquinariaAdquirir nueva maquinaria
Porcentaje de
efectividad de
compra de
maquinaria
Nº de máquinas nuevas/Total de
máquinas0 % 50 % 100 % 100 % 100 % 100 %
60% de la
meta
Gerente de
ProducciónAnual
3.2.2
Implementación de
procesos para
controlar la calidad
Implementar procesos para control
de calidad% nivel de ejecución
100-((Nº de errores*100)/(Nº de
unidades*Nº de oportunidades))
No se realizan
controles 80 % 85 % 87 % 90 % 95 %
60% de la
meta
Jefe de
ProducciónMensual
3,3
Optimización de la
variedad de
productos
Optimizar el aumento de la
variedad de productos mediante el
incremento de diseños nuevos
Nº de diseños
nuevos
(100*(Nº diseños nuevos a
producir actuales-Nº diseños
nuevos a producir anteriores))/Nº
diseños nuevos a producir
anteriores
5 % 15 % 5 % 5 % 5 % 5 %60% de la
metaDiseñador Mensual
3.3.1Efectividad de
diseños de prendas
Incrementar efectividad de diseños
de las prendas
Porcentaje de
efectividad de
muestras diseñadas
(Muestras a producir / Muestras
diseñadas)*10075 % 85 % 87 % 89 % 92 % 95 %
60% de la
metaDiseñador Mensual
3,4Disponibilidad de
tallas por locales
Incrementar la disponibilidad de
tallas por locales% de rotura de Stock
(Cantidad no Suministrada x
Coste Unitario)/(Cantidad Total
Solicitada x Coste Unitario)
No se dispone
de la
información
16 % 14 % 12 % 9 % 7 %60% de la
meta
Gerente de
ProducciónMensual
3.4.1Gestión adecuada de
los inventarios
Obtener una rápida rotación de
inventarios
% rotación de
inventario
Ventas del periodo/stock medio
del periodo0,5 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85
60% de la
meta
Gerente de
ProducciónMensual
3,5
Obtención de los
costos óptimos de
las prendas de vestir
Establecer los costos óptimos del
producto
Porcentaje de
prendas que
obtienen costo
Nº de prendas con costo/Nº de
prendas producidas0 % 40 % 60 % 70 % 75 % 80 %
60% de la
meta
Gerente de
ProducciónMensual
Establecer tiempos óptimos
estándar para las prendas de vestir
% de cumplimiento
de tiempo estándar
(Nº de prendas con tiempo
estándar/Nº de prendas 0 % 60 % 70 % 75 % 80 % 85 %
60% de la
meta
Jefe de
ProducciónMensual
Reducir tiempo puesta en marcha
(muestras)
Tiempo de muestras
diseñadas
Tiempo medio (días/horas) desde
solicitud proyecto hasta puesta
en marcha
No se dispone
de la
información
10 % 5 % 5 % 5 % 5 %60% de la
metaDiseñador Mensual
Reducir tiempo de entrega de los
requerimientos de las prendasTiempo de entrega
Tiempo medio (días/horas) desde
pedido hasta entrega en locales
No se dispone
de la
información
10 % 5 % 5 % 5 % 5 %60% de la
metaVendedores Mensual
FICHA DE INDICADORES
3.5.1
Optimización de
tiempos estándar
para las prendas de
vestir
PERSPECTIVA
PROCESOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
106
en la fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado. Finalmente, el indicador de número de clientes insatisfechos tiene una tendencia negativa y se basa en la fórmula de
decrecimiento con base a la encuesta inicial.
5.5 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores
Esta perspectiva recalca la importancia de invertir para el futuro, pues, se debe invertir en infraestructura, personal y sistemas para alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo. Las estrategias van encaminadas hacia las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la motivación. A continuación, se detallan los objetivos
con sus indicadores:
Tabla 24. Ficha de indicadores de la perspectiva de formación y crecimiento.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
La tendencia de los indicadores de porcentaje de satisfacción total, porcentaje de retorno sobre la formación, porcentaje de distribución y número de herramientas de gestión es positiva y
están basados en la fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado. Finalmente, la tendencia del indicador de porcentaje de ratio de rotación es negativa y estaba basada en la
fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado.
5.6 Propuesta del CMI
El CMI es el compendio y el resultado de todo lo investigado, analizado y realizado en el presente proyecto integrador, el CMI costa de las 4 perspectivas (financiera, cliente, procesos y
formación) con sus respectivos indicadores, además, cada perspectiva consta de un semáforo en el cuál se indica si el objetivo se está realizando acorde a lo planificado o no. Cabe recalcar
que los datos en la casilla “actual” que se muestra en la ilustración que viene a continuación es solo para mostrar la herram ienta, ya que la herramienta comenzará a funcionar en junio del
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVONOMBRE DEL
INDICADORFÓRMULA LÍNEA BASE TENDENCIA 2018 2019 2020 2021 2022
LÍMITE
CRÍTICORESPONSABLE FRECUENCIA
4,1Satisfacción del
personal de ventas
Aumentar la satisfacción del
personal de ventas
Porcentaje de
satisfacción total
100*puntuación total/puntuación
máxima posible total70 % 85 % 87 % 88 % 90 % 92 %
60% de la
metaGerente General Semestral
4.1.1
Redistribución
eficiente de puestos
de trabajo en función
de las competencias
Distribuir los puestos de trabajo de
manera óptima en función de las
competencias
% de distribución
Redistribución realizada de
puestos/redistribución solicitada
de puestos
No se dispone
de la
información
100 % 100 % 100 % 100 % 100 %60% de la
metaGerente General Semestral
4.1.2
Efectividad de la
formación de
vendedores
Incrementar el porcentaje de
retorno sobre formación dando
capacitaciones efectivas a los
vendedores
% retorno sobre
formación
(100*(incremento en ventas-coste
de la formación))/coste de la
formación
No se dispone
de la
información
85 % 90 % 92 % 94 % 98 %60% de la
metaGerente General Trimestral
4.1.2.1Minimización de la
rotación de personal
Reducir el ratio de rotación de
personal
% de ratio de
rotación
(((Ingresos + Salidas)/2)*100) /
Total de Trabajadores del
período
90 % 75 % 60 % 48 % 35 % 30 %60% de la
metaGerente General Mensual
4,2
Adecuación de
herramientas de
gestión
Implementar herramientas de
gestión
Nº de herramientas
de gestión
Nº de herramientas
implementadas/ Total de
herramientas consideradas
0 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %60% de la
meta
Gerente
FinancieroSemestral
FICHA DE INDICADORES
PERSPECTIVA
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
107
2018. Se menciona, que se realizó una herramienta en el programa excel (adjunto de excel) como diseño del Plan Estratégico y el Cuadro de Mando Integral de la empresa Vatex Junior, de
manera que se implementó un manual de funcionamiento del Plan Estratégico y Cuadro de Mando Integral para su mejor comprensión (ver anexo 2.1).
Ilustración 18
Propuesta Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos
Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número de clientes insatisfechos
Margen neto de utilidad N° Clientes insatisfechos
Incrementar el porcentaje de ventas por cada local Disminuir la tasa de defectos de las prendas
Porcentaje de crecimiento de ventas por locales Tasas de defectos de las prendas
Mejorar el porcentaje de utilización de activos Incrementar la eficiencia de la maquinaria
Porcentaje de rotación de activos Porcentaje de eficiencia general de los equipos (OEE)
Incorporar nuevos socios disminuyendo el porcentaje de endeudamiento con los acreedores Adquirir nueva maquinaria
Porcentaje de razón de endeudamiento Porcentaje de efectividad de compra de maquinaria
Implementar procesos para control de calidad
% nivel de ejecución
Perspectiva Clientes Optimizar el aumento de la variedad de productos mediante el incremento de diseños nuevos
Nº de diseños nuevos
Incrementar el nivel de satisfacción del cliente Incrementar efectividad de diseños de las prendas
Índice satisfacción del cliente Porcentaje de efectividad de muestras diseñadas
Aumentar la tasa de fidelidad de los clientes Incrementar la disponibilidad de tallas por locales
Tasa de crecimiento de clientes fieles % de rotura de Stock
Obtener una rápida rotación de inventarios
% rotación de inventario
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Establecer los costos óptimos del producto
Porcentaje de prendas que obtienen costo
Aumentar la satisfacción del personal de ventas Establecer tiempos óptimos estándar para las prendas de vestir
Porcentaje de satisfacción total % de cumplimiento de tiempo estándar
Distribuir los puestos de trabajo de manera óptima en función de las competencias Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)
% de distribución Tiempo de muestras diseñadas
Incrementar el porcentaje de retorno sobre formación dando capacitaciones efectivas a los vendedores Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de las prendas
% retorno sobre formación Tiempo de entrega
Reducir el ratio de rotación de personal
% de ratio de rotación
Implementar herramientas de gestión
Nº de herramientas de gestión
Target ∆%
83,3%
0,40 125,0%
0,60 83,3%
0,10 -300,0%
Actual
0,50
0,50
0,50
Actual Target ∆%
52,6%
0,30 0,06
0,30
Actual Target ∆%
0,30 0,05 600,0%
500,0%
-2300,0%
0,50 50,0%
58,8%
0,50
0,50
0,60
0,80 62,5%
0,65 76,9%
0,50 0,04 1250,0%
0,50
2,00 15,0%
0,50
0,50 0,50 100,0%
∆%
58,8%0,85
Actual
0,85
Target
1,00
0,50
0,50 0,10 -300,0%
0,50 0,02
0,30 0,65 153,8%
0,50 0,15
0,50 0,85
0,50 0,16
0,50
0,10
0,50 0,95
0,50 0,75 133,3%
0,50 1,00 50,0%
-300,0%
333,3%
58,8%
-112,5%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
108
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2018.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
109
5.7 Plan Operativo
El plan operativo se realizó una vez establecido los objetivos para llegar a las estrategias establecidas y las acciones mitigantes de los riesgos que pueden interferir para realizar los objetivos.
El plan operativo para la empresa tiene una duración de 5 años, siendo su fecha de comienzo en junio del 2018 y su fecha de finalización en mayo del 2022. A continuación, se muestra el
plan, que consta de: objetivos, actividad, recursos humanos, físicos y económicos; responsable, evidencia, inicio del plan, duración del plan, inicio real, porcentaje completado y un diagrama
de Gantt de cada actividad con los periodos. Cabe mencionar que el plan operativo con gráficas Gantt para el control de la consecución de tareas se encuentra en el anexo de excel adjunto
en la hoja “plan operativo”.
Tabla 25. Plan operativo de la perspectiva de formación y crecimiento.
Fuente: Vatex Jr.
HUMANOS FISICOS ECONÓMICOS
Ofrecer bono al vendedor del mes Importante Personal - USD 1 800 Gerente Financiero Registro de ventas 1 60
Venta de gigantes Importante Personal - USD 4 500 Gerente Financiero Registro de ventas 1 60
Dar canastas navideñas Personal - USD 1 000 Gerente Financiero Facturas Cada navidad 1
Realizar la cena navideña Personal - USD 2 100 Gerente General Facturas Cada navidad 1
Contratar personal externo para la realización
del perfil de competenciasApreciable
Persona
contratada- USD 750 Gerente General Facturas 3 1
Elaborar los flujogramas de cada puesto de
trabajo
Persona
contratadaComputadora - Persona Contratada Informe 3 1
Elaboración de las competencias blandas y
duras de cada puesto
Persona
contratadaComputadora - Persona Contratada Informe 3 1
Redistribución de funciones Apreciable Personal - Gerente General Informe 3 1
Investigación de las necesidades de
Capacitación para el área de VentasApreciable Personal Computadora - Gerente General Informe 8 1
Selección de las capacitaciones a dictar Apreciable Personal - - Gerente General
Listado de
capacitaciones a
dictar
8 1
Ofrecer las capacitaciones ApreciablePersonal
interno/externoComputadora USD 600 Gerente General Informe final 9 1
Seguimiento de que asistan a las
capacitacionesApreciable Personal - Gerente General Lista de asistencia 9 1
Plan de incentivos por metas alcanzadas Importante Personal - USD 20 Gerente General Plan de incentivos 1 1
Encuestar al personal respecto a su satisfacción Personal Computadora Gerente General Encuestas Semestralmente 10
Diseño e Implementación de la herramienta de
costeoImportante
Persona
contratada- USD 1 200 Gerente General
Herramienta
funcionando 2 2
Diseño e Implementación de la herramienta para
cálculo de tiempo estándarImportante
Persona
contratada- USD 100 Gerente General
Herramienta
funcionando 1 1
Diseño e Implementación de la herramienta para
manejo de inventariosImportante
Persona
contratada- USD 600 Gerente Producción
Herramienta
funcionando 1 2
Compra de un CRM ImportantePersona
contratada- USD 1 500 Gerente Financiero
Herramienta
funcionando 12 1
Diseño de herramienta para gestión de calidad Importante Personal Computadora USD 100 Jefe de ProducciónHerramienta
funcionando 4 1
PLAN OPERATIVO
2018-2022
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIAOBJETIVO
ESPECÍFICOACTIVIDAD
NIVEL DE
IMPORTANCIA EN
BASE AL RIESGO
RECURSOSRESPONSABLE EVIDENCIA
INICIO DEL
PLAN (MES)
DURACIÓN DEL
PLAN (MESES)
PERSPECTIVA DE
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
4,1Satisfacción del personal de
ventas
Aumentar la
satisfacción del
personal de ventas
4.1.1
Redistribución eficiente de
puestos de trabajo en función
de las competencias
Distribuir los puestos
de trabajo de manera
óptima en función de
las competencias
4.1.2Efectividad de la formación de
vendedores
Incrementar el
porcentaje de retorno
sobre formación
dando capacitaciones
efectivas a los
vendedores
4.1.2.1Minimización de la rotación de
personal
Reducir el ratio de
rotación de personal
4,2Adecuación de herramientas de
gestión
Implementar
herramientas de
gestión
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
110
Autor: Belén Matute., 2018.
Tabla 26. Plan operativo de la perspectiva de procesos.
HUMANOS FISICOS ECONÓMICOS
Realizar planes de mejora en base a los
resultados de seguimientos a los vendedoresApreciable Personal - - Gerente General Plan de mejora Cada trimestre 15
Realizar encuestas de servicio Personal Computadora - Gerente General Encuestas Cada trimestre 15
Realizar servicio Post venta Muy importante Personal Teléfono USD 250 VendedorRegistro de
llamadas5 60
Establecer políticas de calidad Muy importante Personal Computadora - Gerente de ProducciónPolíticas de la
empresa3 1
Definir estándares de calidad Muy importante Personal Computadora - Gerente de Producción Informe 3 1
Establecer estándares de calidad a los insumos Importante Personal Computadora - Gerente de Producción Informe 3 1
Realizar calificaciones a los proveedores en
base a los estándaresImportante Personal Computadora - Gerente de Producción
Evaluación a
proveedores5 60
3.2.1 Eficiencia de la maquinariaIncrementar la eficiencia de la
maquinariaDar seguimiento a la eficiencia de las máquinas Importante Personal Cuaderno USD 20 Gerente de Producción
Seguimiento del
indicador13 60
Comprar máquina overlock (2) Muy importante Personal - USD 2 070 Jefe de Producción Facturas 6 3
Comprar máquina recta (2) Muy importante Personal - USD 1 780 Jefe de Producción Facturas 11 2
Comprar máquina recubridora (2) Muy importante Personal - USD 3 600 Jefe de Producción Facturas 13 5
Controlar la calidad de materia prima en la
recepción Importante Personal Cuaderno/telas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60
Controlar el área de corte Importante Personal Cuaderno/telas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60
Controlar el área de costura Importante Personal Cuaderno/telas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60
Realizar diagramas por los defectos
encontradosMuy importante Personal Computadora - Gerente de Producción Diagramas 5 60
Controlar el área de planchado Importante Personal Cuaderno/prendas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60
3,3Optimización de la variedad de
productos
Optimizar el aumento de la
variedad de productos
mediante el incremento de
diseños nuevos
Contratar diseñador Muy importante Personal - USD 42 000 Gerente General Rol de pagos 1 60
3.3.1Efectividad de diseños de
prendas
Incrementar efectividad de
diseños de las prendasControlar el patronaje de la prenda Personal - - Jefe de Producción Informe 1 60
Realizar seguimiento a los locales Apreciable Personal Computadora/visitas - Jefe de Logística Informe 3 60
Estudiar las tendencias de moda Apreciable Personal Computadora/visitas - Diseñador Informe 1 60
Revisión y actualización de la herramienta ApreciablePersona
contratada- USD 200 Jefe de Logística Informe 3 60
Producir en lotes pequeños las prendas de
modaApreciable Personal
Órdenes de
producción- Gerente de Producción
Número de
prendas5 60
Determinar puntos de reorden para inventario de
producto terminadoMuy importante Personal Sistema - Gerente de Producción Informe 3 60
Realizar seguimiento de la rotación de
inventarios de cada localApreciable Personal Sistema - Gerente de Producción Informe 4 60
Realizar inventario de la mmpp Importante Personal Sistema Sofi - Jefe de ProducciónDatos ingresados
al sistema5 60
Determinar el costo/hora de los CIF Apreciable Personal Sistema - Auxiliar ContableCostos ingresados
al sistema4 60
Determinar el costo/hora de MOD de cada
prendaMuy importante Personal Sistema - Gerente de Producción
Costos ingresados
al sistema8 60
Realizar los D.O.P de las prendas Muy importante Personal Computadora - Jefe de Producción D.O.P 5 60
Calificar a los operarios y medir los suplementos Personal - - Jefe de Producción Informe 5 60
Reducir tiempo puesta en
marcha (muestras)Planificar la mmpp que se utilizará Muy importante Personal - - Jefe de Logística
Planificación de
mmppTrimestralmente 20
Reducir tiempo de entrega de
los requerimientos de las
prendas
Realizar una lista de requerimientos diarios Apreciable Personal Formato en OneDrive - VendedorRequerimientos
diarios por local1 60
PLAN OPERATIVO
2018-2022
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO ESPECÍFICO ACTIVIDAD
NIVEL DE
IMPORTANCIA EN
BASE AL RIESGO
RECURSOSRESPONSABLE EVIDENCIA
INICIO DEL
PLAN (MES)
DURACIÓN DEL
PLAN (MESES)
3.2.1.1 Actualización de maquinaria Adquirir nueva maquinaria
3,1Mejoramiento de la calidad del
servicio
Mejorar la calidad del servicio
reduciendo el número de
clientes insatisfechos
3,2Mejoramiento de los estándares
de calidad de las prendas
Disminuir la tasa de defectos
de las prendas
Implementación de procesos
para controlar la calidad
Implementar procesos para
control de calidad
3,4Disponibilidad de tallas por
locales
Incrementar la disponibilidad
de tallas por locales
3.2.2
3,5
Obtención de los costos
óptimos de las prendas de
vestir
Establecer los costos óptimos
del producto
Obtener una rápida rotación de
inventarios
Gestión adecuada de los
inventarios3.4.1
3.5.1
Optimización de tiempos
estándar para las prendas de
vestir
Establecer tiempos óptimos
estándar para las prendas de
vestir
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
111
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
Tabla 27. Plan operativo de la perspectiva de clientes, financiera y otros.
Fuente: Vatex Jr.
Autor: Belén Matute., 2018.
HUMANOS FISICOS ECONÓMICOS
Implementar servicio de quejas Muy importante Personal - USD 200 Vendedor Registro 6 60
Definir las acciones de mejora en base a los
resultados obtenidos en las encuestas y
servicios de quejas
Muy importante Personal - USD 300 Gerente General Informe 8 60
Realizar la encuesta de satisfacción Personal Computadora - Vendedor Informe encuestaJunio y Enero
de cada año9
Dar promociones por Día del Niño Personal - - Gerente General Publicidad Cada junio 5
Realizar el desfile de modas Importante Personal - USD 1 500 Diseñador Desfile Cada año 5
Dar promociones por Aniversario Vatex Personal - - Gerente General Publicidad Cada julio 5
1,1 Mejora del beneficio financiero
Incrementar el
porcentaje de margen
neto de utilidad
Controlar el presupuesto de cada departamento Importante Personal Computadora - Gerente FinancieroPresupuestos
dentro del rango 1 60
Realizar publicidadPersona
contratada- USD 7 500 Gerente General Publicidad 1 60
Promociones en meses bajos Muy importante Personal - - Gerente General Publicidad
Enero-Mayo de
cada año,
Septiembre-
Octubre cada
año
30
Selección de vendedores con las competencias
requeridasMuy importante Personal - - Gerente General
Perfil de
competencias3 1
Mantener una base de datos actualizada Muy importante Personal Computadora - Gerente General Informes 1 60
Trámites para abrir un nuevo local en Quito Importante Personal - USD 250 Gerente Financiero Informe 10 2
Apertura del local en Quito Importante Personal
Local con
todos los
implementos
USD 80 200 Gerente General Apertura del local 12 60
Realizar políticas de descuentos Personal Computadora - Gerente FinancieroPolíticas de
descuentos3 1
1.1.2 Utilización eficiente de activos
Mejorar el porcentaje
de utilización de
activos
Venta de terreno Muy importante Personal - USD 150 Gerente Financiero Terreno vendido 1 3
Consultar a los abogados los riesgos de
incorporar nuevos sociosImportante Personal - USD 30 Gerente General/Financiero Facturas 20 1
Solicitar reunión entre los actuales socios y los
nuevos que serán familiares para establecer las
directrices de esta incorporación
Personal
interno/externo- - Gerente General Informe 21 1
Viaje a Panamá para importación de
Aniversario VATEX Personal - USD 8 800 Gerente General Facturas
Abril de cada
año4
Viaje a Panamá para importación para Navidad Personal - USD 12 500 Gerente General FacturasOctubre de cada
año5
PLAN OPERATIVO
2018-2022
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIAOBJETIVO
ESPECÍFICOACTIVIDAD
NIVEL DE
IMPORTANCIA EN
BASE AL RIESGO
RECURSOSRESPONSABLE EVIDENCIA
INICIO DEL
PLAN (MES)
DURACIÓN DEL
PLAN (MESES)
Incorporar nuevos
socios disminuyendo
el porcentaje de
endeudamiento con
los acreedores
2,1 Satisfacción del cliente
Incrementar el nivel
de satisfacción del
cliente
OTROS 5 OTROS Otros
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
2,2 Fidelización de clientes
Aumentar la tasa de
fidelidad de los
clientes
PERSPECTIVA
FINANCIERA
1.1.1Incremento del volumen de
ventas
Incrementar el
porcentaje de ventas
por cada local
1.1.3Financiación mediante la
incorporación de nuevos socios
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
112
Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones
Finalizado, el Plan Estratégico para la empresa Vatex Junior 2018 – 2022
asentándose en un Cuadro de Mando Integral, mediante el análisis interno y
externo de la compañía y en base a los objetivos planteados al inicio del
presente proyecto integrador, se ha llegado a las siguientes conclusiones,
recomendaciones y limitaciones:
Conclusiones
Al realizar el análisis del macro entorno con los análisis PEST, Cinco fuerzas
de Porter se evidencia que los tratados comerciales (Unión Europea –
Ecuador) facilitará la compra más económica de insumos. Además, las
nuevas políticas en beneficio del producto nacional con la eliminación de las
salvaguardias y el aumento de la productividad en el sector textil son
beneficiosos para la compañía.
Cabe mencionar que, un dato importante es que en el Ecuador existe un
amplio segmento de mercados conformado por niños de 0 a 16 años para ser
atendidos. De igual forma, se dispone de nueva tecnología para la confección
y sistemas informáticos para gestión empresarial.
Dentro del análisis de las cinco fuerzas de Porter se manifiesta la
disponibilidad de sustitutos cercanos, normas de control más rígidas y una
amenaza por parte de la comercialización en aumento de copias de prendas
de marcas reconocidas y una baja protección legal a las marcas por parte del
gobierno.
De igual modo, el análisis del micro entorno se realizó tanto de la situación
financiera (balance general, estado de resultados y ratios financieros), como
del clima laboral, indicadores de gestión para el área de ventas, encuesta a
los clientes y cadena de valor interna.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
113
En referencia al análisis de la situación financiera se pudo llegar a la
conclusión de que existe un riesgo operativo y financiero por decrecimiento de
las ventas, además que la rotación de inventarios es muy baja que evidencia
una ineficiencia en el manejo de inventarios.
Y en cuanto, al análisis del clima laboral destaca desmotivación por parte del
área de ventas, una falta de incentivos al personal de ventas, una inadecuada
capacitación acorde a sus necesidades y un buen clima laboral en el área de
producción.
Es indispensable recalcar que, los indicadores de gestión para el área de
ventas señalan una rotación alta de los colaboradores del área comercial. Así
mismo, los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes señalan que
existe un reconocimiento de la marca y que además sienten que las prendas
de vestir son exclusivas y atractivas a un precio competitivo y de buena
calidad, además existe satisfacción por parte del servicio del área de ventas,
el inconveniente es que mencionan que el surtido de mercadería y la
disponibilidad de tallas no es el apropiado en el almacén.
Un dato interesante, es que con las prendas que ofrece la empresa, los
clientes satisfacen una necesidad de estima (moda) más allá de una
necesidad básica. Por tanto, con las encuestas realizadas para la cadena de
valor interna se observó que la maquinaria de producción es obsoleta,
desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción, además no
se disponen de herramientas informáticas para la gestión empresarial, dando
como conclusión que hay la falta de una dirección estratégica clara.
Por lo anterior, se resalta que con todos los análisis realizadas se procedió a
utilizar la herramienta FODA y al realizar el análisis tanto de la situación
interna como externa de los factores críticos para el éxito ubicando cada
fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, se llegó a la conclusión que la
empresa se encuentra en una posición muy fuerte en factores externos pero
débiles en los factores internos.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
114
Posteriormente, se procedió a presentar la propuesta del direccionamiento y
organización formal basada en el análisis FODA, en donde se abarca la
reestructuración de la misión, una visión para la empresa, sus valores y la
realización de políticas.
Una vez establecida la visión, se formuló el objetivo estratégico basado en el
incremento del beneficio financiero a través del margen neto de utilidad, con
esta información se realizó las estrategias necesarias (FODA cruzado) para el
cumplimiento de este objetivo. Además, el mapa estratégico y cada objetivo
operativo se basaron en las estrategias del FODA cruzado.
Finalmente, la realización del cuadro de mando integral con cada una de sus
perspectivas se realizó en base tanto del mapa estratégico como de la matriz
de riesgos, la matriz de riesgos fue clave para obtener los indicadores
pertinentes para cada objetivo específico y para la realización del plan
operativo.
Recomendaciones
Luego de realizadas las conclusiones, se realizan las siguientes
recomendaciones para el buen funcionamiento del plan estratégico:
Estructurar de manera formal todos los departamentos con la finalidad
de poder establecer los indicadores que nos permitan medir la gestión
de la empresa.
Hacer énfasis en la perspectiva de los procesos y de crecimiento
debido a que la parte interna de la empresa se encuentran las mayores
debilidades según el análisis FODA que se realizó.
Mejorar los procesos del área de producción mediante una adecuada
gestión como es la implementación de herramientas informáticas,
controles de calidad, toma de tiempos y costos de las prendas.
Al existir un liderazgo de tipo autocrático en la empresa, se recomienda
que específicamente en el departamento de ventas se utilice un
liderazgo transformacional debido a que es indispensable mejorar la
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
115
satisfacción del personal de ventas. Este liderazgo aumentará la
motivación, la moral y el rendimiento de este departamento lo que
influirá directamente a los resultados de las ventas
Llenar los datos del cuadro de mando integral en base a la frecuencia
de cada indicador
Limitaciones
Para el presente proyecto, existieron limitaciones en cuanto a los datos,
debido a que, al ser una empresa pequeña y familiar, no existían datos que
ayuden como información secundaria, casi en su totalidad los análisis fueron
realizados con datos primarios.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
María Belén Matute Loja
116
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María Belén Matute Loja
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María Belén Matute Loja
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
120
María Belén Matute Loja
Anexos
Anexo 1.
UNIVERSIDAD ESTATAL DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA EMPRESARIAL
DUAL HOCHSCHULE LATINOAMÉRICA
PROTOCOLO DEL PROYECTO INTEGRADOR
“Diseño de un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX
JUNIOR”
Autora: María Belén Matute Loja
Profesora: Ing. Lucía Cabrera A.
Cuenca – 2017
Octava Cohorte
UNIVERSIDAD DE CUENCA
121
María Belén Matute Loja
SELECCIÓN Y DELIMITACIÓN DEL TEMA
SELECCIÓN
El tema de investigación se seleccionó a partir de las carencias que tiene
la empresa VATEX JUNIOR. No dispone de un plan estratégico, se
desconoce la situación actual y no tiene formulada la visión que defina el
futuro de la empresa. Dado estos argumentos se puede decir que el tema
de investigación es importante para una adecuada administración y para
la toma de decisiones en base a información confiable.
DELIMITACIÓN
CONTENIDO: Plan Estratégico para el Sector Privado
APLICACIÓN: Área administrativa.
ESPACIO: Empresa VATEX JUNIOR en la ciudad de Cuenca.
PERIODO: Desde el mes de marzo del 2017 hasta el mes de agosto
del 2017.
De esta manera el tema de investigación queda estructurado de la siguiente
manera: “Diseño de un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX
JUNIOR”.
1. PERTINENCIA ACADÉMICO-CIENTÍFICA Y SOCIAL
La pertinencia de este proyecto en la empresa VATEX JUNIOR, a nivel
académico- científica y social es de vital relevancia para cualquier empresa,
debido a que estamos en la era de la información y en un mundo globalizado
y cambiante donde es necesario contar con un plan estratégico que dé un
soporte y guíe hacia mejores decisiones para ser competitivos, conocer los
riesgos y tomar decisiones en base a información confiable. Esta última se
generará del análisis interno y externo de la empresa, de relevante
importancia dentro de este proyecto integrador. Además, al enfocarse en el
UNIVERSIDAD DE CUENCA
122
María Belén Matute Loja
Cuadro de Mando Integral, proporcionará a los directivos los instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, traduciendo la
estrategia y la misión de la empresa en medidas de actuación.
2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
VATEX JUNIOR actualmente trabaja sin un plan estratégico, lo que genera la
falta de una guía clara y precisa para alcanzar la visión, dándose así
situaciones imprevistas y sin claros criterios para tomar decisiones
fundamentadas, esto ocurre debido a que al actuar sin una planificación
establecida se dificulta la aplicación de indicadores de gestión que evidencien
el éxito o fracaso de la administración de la empresa.
Por estas razones se considera de vital importancia la elaboración de un plan
estratégico para lo cual se realizará el estudio interno y externo de la empresa
y a través de este, la implementación de la planificación, la misma que en
VATEX JUNIOR facilitará la toma decisiones que permitan alcanzar los
resultados deseados por la empresa haciendo uso de los indicadores más
adecuados.
VATEX JUNIOR ha percibido una disminución de sus ventas en los años
2013, 2014, 2015 y 2016 pasando de USD 827 421 en el año 2012 a USD
525 801, para el año 2016 lo que representa una variación porcentual del
36,45 %, estos resultados se atribuyen a variables endógenas como a una
alta rotación del personal de ventas, además del incremento de la demanda
insatisfecha de clientes; y a variables exógenas como la recesión económica
del país
UNIVERSIDAD DE CUENCA
123
María Belén Matute Loja
3. BREVE DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
VATEX JUNIOR es una de las principales empresas de moda en el Ecuador
que pertenece al grupo VATEX, cuya actividad principal es el diseño,
fabricación, distribución y comercialización de prendas de vestir y
complementos para mujeres embarazadas, bebes, niños y niñas desde 0 años
hasta 16 años.
En VATEX JUNIOR se produjo un periodo de transición donde se pasó de
tener dependencia directa de VATEX, hacia la creación de una empresa
independiente, sin perder la colaboración y el trabajo conjunto.
La empresa VATEX JUNIOR, segmento elegido para la propuesta de este
proyecto integrador, nace hace 18 años en la ciudad de Cuenca - Ecuador,
fundada por la Sra. María del Rocío Vázquez Ordoñez, quien formaba parte
de la empresa VATEX. Actualmente VATEX JUNIOR tiene el local matriz
situado en la calle Padre Aguirre 8-59 y Bolívar.
El objetivo de VATEX JUNIOR es ofrecer prendas de vestir para mujeres
embarazadas, bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años. Todos los
procesos desde la creación o compra del producto, comparten el mismo
objetivo: dar al cliente las prendas de vestir y los complementos con la moda
y calidad que espera.
VATEX JUNIOR en sus inicios producía, importaba y comercializaba las
prendas de vestir; las importaciones eran un gran porcentaje de la mercadería
que ofrecía al público y no es hasta el año 2009, con la restricción a las
importaciones tomadas por el gobierno de turno, que se llegó a tomar acciones
inmediatas y expandir la cuota de producción nacional con el incremento de
su centro productivo, de tal manera que se pueda satisfacer las necesidades
del mercado brindando productos de gran calidad.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
124
María Belén Matute Loja
El objeto de estudio cuenta con tres locales: matriz situada en la calle Padre
Aguirre 8-59 y Bolívar en la ciudad de Cuenca, y las sucursales situados en el
Centro Comercial Mall del Rio y en el Centro Comercial La Pradera localizados
en las ciudades de Cuenca y Loja respectivamente. Cabe recalcar que el plan
estratégico se centrará en la producción y la comercialización que tienen
VATEX JUNIOR con sus tres locales comerciales.
4.- FORMULACION DEL PROBLEMA
4.1 LISTADO DE PROBLEMAS
No se cuenta con una visión de la empresa.
Deficiente toma de decisiones.
No se cuenta con políticas establecidas.
No disponen de un estudio de análisis financiero.
Decisiones sobre las inversiones, realizadas sin fundamentos.
Desconocimiento del entorno al no disponer de un análisis interno
y externo de la empresa.
Disminución de ventas en los últimos dos años.
Se desconocen los riesgos que deben ser enfrentados para tomar
acciones.
Alta rotación del personal de ventas.
4.2 PROBLEMA CENTRAL
En la empresa VATEX JUNIOR, al ser una empresa familiar, las actividades
se realizan y ejecutan de acuerdo a la experiencia de sus directivos sin
considerar aspectos como: conocimiento y experiencia de los empleados en
sus funciones, el análisis macro y micro de la empresa. El limitado
conocimiento de los riesgos y sin un análisis financiero hace que se tomen
decisiones, tanto administrativas como de inversión, sin fundamento. Al no
existir una planeación estratégica no se cuenta con una visión que defina el
futuro de la empresa. Todo esto ha ocasionado una disminución de ventas en
los últimos años al haber procesos sin políticas establecidas que permitan una
gestión de calidad. Finalmente, la no aplicación de metodologías actualizadas
como indicadores que permitan evaluar y controlar, da como resultado el
desconocimiento de la situación real de la empresa.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
125
María Belén Matute Loja
5.- DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX JUNIOR,
como herramienta para la toma de decisiones, lo cual le permitirá a la alta
gerencia administrar sus recursos de manera eficiente y eficaz, permitiendo la
consolidación en el mercado local, regional y nacional.
5.2.- Objetivos Específicos
Realizar una evaluación situacional de macro y micro entorno empleando diversas metodologías como un estudio financiero, FODA, PEST y las Cinco Fuerzas de Porter.
Establecer el direccionamiento y la organización formal fijando la base
filosófica para la empresa.
Proponer el Cuadro de Mando Integral (BSC) para el adecuado
seguimiento del cumplimiento del plan estratégico.
6.- ELABORACION DEL MARCO TEORICO DE REFERENCIA
6.1 MARCO DE ANTECEDENTES
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA CREACIONES
GEMELYS, Escandón Quezada, Denisse Estefanía, 2013.
Resumen:
“En el presente trabajo, se realizó la metodología de planeación estratégica
en la empresa CREACIONES GEMELYS, con la finalidad de mejorar la
capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente y
ser sostenibles en el tiempo. Todos los empleados de la empresa, aportaron
con un granito de arena para la elaboración del plan estratégico. A partir del
diagnóstico de la situación actual, se determinaron los elementos del
pensamiento estratégico y planeación a largo y corto plazo desarrollado uno
de sus objetivos, la fabricación de un nuevo producto “CHAQUETA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
126
María Belén Matute Loja
PORTABEBÉS” lo que nos permitirá direccionar un futuro exitoso para
CREACIONES GEMELYS” (Escandón, 2013).
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN BALANCED SCOREDCARD PARA LA
EMPRESA VATEX JUNIO, AÑO 2015, Riera Quito, Jonnathan Andrés,
2015.
Resumen:
“El objetivo de este trabajo de titulación es proponer el Diseño de un Balanced
ScoredCard para la empresa textil VATEX JUNIOR, con el objetivo de poder
hacer frente a un mercado que se ha visto golpeado por la mencionada
desaceleración económica que vive el país sin que esto afecté de manera
importante el crecimiento de la empresa. En base a la información brindada
por la empresa, se determinaron los puntos de estudio para el diseño del
Balanced ScoredCard, en base a un control integral y estratégico para la
planeación de objetivos, así como el diseño del camino a seguir para el
cumplimiento de los mismos” (Riera, 2015).
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE
CONFECCIONES GRUPO JOTAGE, Licto Cabrera, María Alexandra, 2013.
Resumen:
“En el Primer capítulo se hace una descripción de lo que se va a realizar en el
plan de tesis. En el Segundo capítulo se realiza un diagnostico situacional de
la empresa GRUPO JOTAGE, se efectúa un análisis PETS, vinculando los
niveles administrativo, productivo, financiero y mercadotecnia. En el Tercer
capítulo, se realiza el Planteamiento Estratégico, se redefine la Misión, Visión,
Valores Empresariales, se realiza un análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas, se realiza el plan operativo a seguir se establece las
líneas estratégicas de las que se derivan las perspectivas para el Balance
Scorecard. En el Cuarto capítulo, se implementa el Balance Scorecard, de
acuerdo a los objetivos estratégicos de la Empresa GRUPO JOTAGE. Se
revisa el mapa estratégico, los indicadores del BSC, se plantea un sistema de
UNIVERSIDAD DE CUENCA
127
María Belén Matute Loja
gestión apto para la empresa. En el Quinto capítulo, se establece las
conclusiones y recomendaciones del resultado de diseñar el plan estratégico”
(Licto, 2013).
6.2 MARCO TEORICO
Planeación Estratégica
“El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo" (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 5)
Es importante mencionar la definición de estrategia que hace mención
Chandler (Citado en Martinez & Milla, 2012) el cual expresa que la estrategia
es la definición de las metas y objetivos en un largo plazo, además, es la
adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de estos objetivos.
Importancia de la planeación
Para Munch (2011) hablar de planeación es destacar que este es esencial
para un correcto funcionamiento de cualquier grupo social, debido a que
previenen las contingencias y los cambios logrando establecer medidas
necesarias para afrontarlas, por lo cual, podemos mencionar algunas
ventajas:
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación
Reduce los riesgos y aprovecha las oportunidades
Da el rumbo y encamina a la empresa aprovechando sus recursos
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
Fases de Elaboración de un plan estratégico
Según Munch (2011) existen tres etapas fundamentales que son:
Análisis estratégico
Formulación estratégica
Implantación de la estrategia
UNIVERSIDAD DE CUENCA
128
María Belén Matute Loja
Análisis Estratégico
Como lo menciona Capriotti (2013) dentro de esta fase se estudia y define la
personalidad de la organización (análisis interno) y además se analiza a la
competencia y a los públicos de la organización (análisis externo).
Es importante mencionar los procesos para realizar un completo análisis
externo e interno (Martinez & Milla, 2012):
Analizar los propósitos y los objetivos organizativos (visión, misión,
objetivos estratégicos)
Analizar el entorno tanto sectorial como general
Análisis interno como identificar las fortalezas y debilidades
Valorar los activos intangibles de la empresa
Formulación Estratégica
Para Martinez & Milla (2012) la formulación estratégica es desarrollada en
varios niveles como son: estrategia corporativa, competitiva y operativa.
Implantación de la estrategia
En esta última etapa es importante tomar en cuenta los siguientes
antecedentes (Martinez & Milla, 2012):
Conseguir un control eficaz de la estrategia
Crear diseños eficaces
Crear una organización inteligente y ética
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas
estrategias
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es vital para toda empresa debido a que
proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo futuro, además, traduce la estrategia y la misión de
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129
María Belén Matute Loja
una empresa en medidas de actuación, logrando un sistema de gestión y
medición estratégica (Kaplan & Norton, 2016).
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
El Cuadro de Mando Integral como lo menciona Kaplan & Norton (2016) es
usado como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a
largo plazo logrando de esta manera aclarar y traducir la visión, comunicar y
vincular los objetivos e indicadores estratégicos, planificar, establecer
objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y aumentando el feedback.
Perspectivas del CMI
Las perspectivas del CMI que expone Kaplan & Norton (2016) se encuentran
organizados en 4 perspectivas diferentes, las cuales permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los
indicadores de actuación de estos resultados, estos son:
Finanzas
Clientes
Procesos Internos
Formación y Crecimiento
Perspectiva Financiera
El CMI toma en cuenta la perspectiva financiera, debido a que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas basados
en la contabilidad de la empresa, responde a la pregunta ¿Qué objetivos
financieros debemos alcanzar para satisfacer al dueño de la empresa?
(Kaplan & Norton, 2016)
Perspectiva del Cliente
La perspectiva del cliente se refiere según expone Kaplan & Norton (2016) a
la identificación de segmentos de clientes y de mercado, en la cual, los
indicadores más sobresalientes son la retención, satisfacción, rentabilidad y
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130
María Belén Matute Loja
adquisición de nuevos clientes, responde a la pregunta ¿Qué necesidades del
cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Perspectiva del Proceso Interno
Esta perspectiva para Kaplan & Norton (2016) se enfoca en identificar los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente,
responde a la pregunta ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros clientes?
Perspectiva de Formación y Crecimiento
En esta perspectiva la empresa identifica la infraestructura que se debe
construir para una mejora a largo plazo, en esta perspectiva intervienen las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización, finalmente,
responde a la pregunta ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización
para alcanzar nuestras metas? (Kaplan & Norton, 2016)
Cómo implementar el CMI
Para Martinez & Milla (2012) para poder implantar con éxito el cuadro de
mando integral son necesarios los siguientes aspectos:
Ideas claras comunicando y trasladando a la organización los
beneficios de esta implementación
Apoyo de la dirección
Un equipo de implantación competente
Un buen líder que dirija el CMI
Formación y educación
6.3 MARCO CONCEPTUAL
Organización: “Es el sujeto que define la estrategia, quien realizará y
planificará toda la actividad dirigida a crear una determinada imagen en
función de su Identidad como organización” (Capriotti, 2013, pág. 135).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
131
María Belén Matute Loja
Cultura: Schein lo describe como “un patrón de supuestos básicos, inventado,
descubierto o desarrollado por un grupo determinado, a medida que aprende
a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha
funcionado suficientemente bien para considerarla validad y, en consecuencia
se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar
y sentir en relación con aquellos problemas” (Citado en Goodstein, Nolan, &
Pfeiffer, 1998, pág. 20).
Planeación Estratégica: “El proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo" (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 5).
Filosofía corporativa: “Concepción global de la organización establecida
para alcanzar las metas y objetivos de la compañía” (Capriotti, 2013, pág.
140).
Estrategia: “La estrategia de una organización describe de qué forma intenta
crear valor para sus accionistas y clientes” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 31).
Mapa estratégico: “Describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente
los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los activos
intangibles necesarios para respaldarlos” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 82).
Entorno general: “Las fuerzas que pueden tener influencia sobre la
organización y en la formación de su imagen, pero su importancia y la
magnitud de tal influencia no es totalmente clara” (Capriotti, 2013, pág. 88).
Entorno específico: “Aquel que tiene una influencia directa sobre la
organización y la formación de la imagen de ésta, a la vez que puede afectar
la supervivencia, el crecimiento o el logro de los fines de la empresa”
(Capriotti, 2013, pág. 90).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
132
María Belén Matute Loja
Misión: “Una definición concisa del propósito que tarta de lograr en la
sociedad y/o en la economía” (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 22).
Valor: Rokeach lo define como “una convicción permanente de que una forma
específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera
personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condición
final de existencia” (Citado en Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 17).
Balanced Scorecard: “Traduce los objetivos del mapa estratégico en
indicadores y metas a alcanzar” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 82).
7.- DISEÑO METODOLOGICO
a) Tipo de investigación: la investigación a desarrollar es de tipo
descriptiva aplicativa, el mismo que permitirá medir, evaluar y
recolectar datos sobre el ambiente interno y externo. Se ha escogido
este tipo de investigación debido a que se requiere una revisión
bibliográfica sobre el tema y se efectuaran reuniones con personas de
VATEX JUNIOR y del Grupo VATEX., así como consulta a expertos.
b) Método de la investigación: el presente tema de investigación usará
un enfoque mixto, que es una combinación del enfoque cualitativo y
cuantitativo, esto permitirá usar números y características para mi
investigación. De lo cual para el enfoque cuantitativo se realizará una
encuesta, en cambio para el enfoque cualitativo se realizarán
entrevistas en profundidad para recolectar los datos.
c) Población y muestra: El tema de investigación tiene un alcance global
a toda la empresa y sus stakeholders, principalmente los directivos y
colaboradores de la empresa, por lo tanto, la investigación se
desarrollará con toda la población de VATEX JUNIOR.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
133
María Belén Matute Loja
8.- ESQUEMA TENTATIVO DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO ESPECIFICO CAPITULO
• Realizar una evaluación situacional de macro y micro entorno empleando diversas metodologías como un estudio financiero, FODA, PEST y las Cinco Fuerzas de Porter. • Establecer el direccionamiento y la organización formal fijando la base filosófica para la empresa. • Proponer el Cuadro de Mando Integral (BSC) para el adecuado seguimiento del cumplimiento del plan estratégico.
Capítulo I: Aspectos generales de la empresa 1.1 Historia 1.2 Misión y Visión 1.3 Estructura Organizacional
Capítulo II: Marco Teórico 2.1 Planeación Estratégica 2.1.1 Importancia de la planeación 2.1.2 Fases de Elaboración de un plan estratégico 2.1.2.1 Análisis estratégico 2.1.2.2 Formulación estratégica 2.1.2.3 Implantación de la estrategia 2.1.2.4 Mapa estratégico 2.2 Cuadro de Mando Integral 2.2.1 El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión 2.2.2 Perspectivas del CMI 2.2.2.1 Perspectiva Financiera e indicadores 2.2.2.2 Perspectiva del Cliente e indicadores 2.2.2.3 Perspectiva del Proceso Interno e indicadores 2.2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 2.2.3 Cómo implementar el CMI
Capítulo III: Evaluación situacional de macro y microentorno 3.1 Situación Financiera 3.2 Análisis PEST 3.3 Cinco Fuerzas de Porter 3.4 Matrices F.O.D.A
Capítulo IV: Propuesta del direccionamiento y organización formal 4.1 Misión 4.2 Visión 4.3 Objetivos Estratégicos 4.3.1 Estrategias 4.4 Políticas y Valores 4.5 Mapa Estratégico
Capítulo V: Propuesta del Cuadro de Mando Integral 5.1 Perspectiva Financiera e indicadores 5.2 Perspectiva del Cliente e indicadores 5.3 Perspectiva de Procesos e indicadores
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134
María Belén Matute Loja
5.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 5.5 Propuesta del CMI
Capítulo VI: Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones 6.1 Conclusiones 6.2 Recomendaciones 6.3 Limitaciones
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9.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Estructura del Protocolo del Proyecto Integrador
X X X
Capítulo I: Aspectos generales de la empresa 1.1 Historia 1.2 Misión y Visión 1.3 Estructura Organizacional
X
Capítulo II: Marco Teórico 2.1 Planeación Estratégica 2.1.1 Importancia de la planeación 2.1.2 Fases de Elaboración de un plan estratégico 2.1.2.1 Análisis estratégico 2.1.2.2 Formulación estratégica 2.1.2.3 Implantación de la estrategia 2.1.2.4 Mapa estratégico 2.2 Cuadro de Mando Integral 2.2.1 El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión 2.2.2 Perspectivas del CMI 2.2.2.1 Perspectiva Financiera e indicadores 2.2.2.2 Perspectiva del Cliente e indicadores
X X
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María Belén Matute Loja
2.2.2.3 Perspectiva del Proceso Interno e indicadores 2.2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 2.2.3 Cómo implementar el CMI
Capítulo III: Evaluación situacional de macro y microentorno 3.1 Situación Financiera 3.2 Análisis PEST 3.3 Cinco Fuerzas de Porter 3.4 Matrices F.O.D.A
X X X X
Capítulo V: Propuesta del Cuadro de Mando Integral 5.1 Perspectiva Financiera e indicadores 5.2 Perspectiva del Cliente e indicadores 5.3 Perspectiva de Procesos e indicadores 5.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 5.5 Propuesta del CMI
X X X X X X
Capítulo V: Propuesta del Cuadro de Mando Integral 5.1 Perspectiva Financiera 5.2 Perspectiva del Cliente 5.3 Perspectiva de Procesos
X X X X X X
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5.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento 5.5 Indicadores 5.6 Propuesta del CMI
Capítulo VI: Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones 6.1 Conclusiones 6.2 Recomendaciones 6.3 Limitaciones
X X
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10.- PRESUPUESTO REFERENCIAL
11.- RESULTADOS
Los resultados esperados con la aplicación de este proyecto integrador, en la
empresa, son los siguientes:
Mejor toma de decisiones basados en el mayor entendimiento del
entorno.
Minimización de los riesgos.
Optimización en el uso de los recursos.
Establecimiento de las prioridades de la empresa.
Incremento de las ventas.
Detalle de gastos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Valor Total
Empastado USD 50,00 USD 50,00
Copias blanco y negro USD 10,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 50,00
Copias a color USD 40,00 USD 40,00
Internet USD 5,00 USD 5,00 USD 5,00 USD 5,00 USD 20,00
Transporte y movilización
para el levantamiento de
información
USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 120,00
TOTAL ESTIMADO USD 35,00 USD 25,00 USD 25,00 USD 20,00 USD 40,00 USD 135,00 USD 280,00
UNIVERSIDAD DE CUENCA
139
María Belén Matute Loja
12.- BIBLIOGRAFIA
Libros
Capriotti, P. (2013). Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa.
Málaga: IIRP- Instituto de Investigación de Relaciones Públicas.
Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, W. (1998). Planeación Estratégica
Aplicada. Santafé de Bogotá: McGRAW-HILL, INC.
Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas estrategicos: Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles. Barcelona, España: Gestión 2000.
Kaplan, R., & Norton, D. (2016). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona:
Gestión 2000.
Martinez, D., & Milla, A. (2012). La Elaboración del Plan Estratégico y su
Implantación a traves del Cuadro de Mando Integral. Madrid:
Ediciones Díaz de Santos, S.A.
Munch, L. (2011). Planeacion Estratégica: El rumbo hacia el éxito. México,
D.F.: TRILLAS.
Tesis
Escandón, D. (2013). Planeación Estratégica para la empresa
CREACIONES GEMELYS. Cuenca, Azuay, Ecuador.
Licto, M. A. (2013). Propuesta de Plan Estratégico para la Empresa de
Confecciones Grupo JOTAGE. Quito, Pichincha, Ecuador.
Riera, J. (2015). Propuesta de diseño de un Balanced ScoredCard para la
empresa VATEX JUNIOR, año 2015. Cuenca, Azuay, Ecuador.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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María Belén Matute Loja
Anexo 2
2.1 Manual de funcionamiento del Plan Estratégico y Cuadro de Mando
Integral
El archivo de excel adjunto consta de un libro de cálculo en donde consta el
diseño del plan estratégico con el BSC para la empresa Vatex Junior. A
continuación, se presentan las partes del libro de cálculo:
Portada
Como se observa, la portada consta de los títulos principales de la estructura
del plan estratégico, cada recuadro tiene hipervínculos que al hacer clic
automáticamente se le llevara a la hoja de cálculo seleccionado.
Principios
Dentro de esta hoja de cálculo se encuentra la misión, visión y valores de la
empresa. Cabe recalcar que en la parte superior se encuentran los títulos de
la estructura del plan estratégico con hipervínculos, esto con la finalidad de
que al hacer clic en cualquier recuadro se acceda automática a cualquier hoja
de cálculo de manera más rápida. Estos índices tienen todas las hojas
posteriores para un mejor orden y automatización.
OBJETIVOS
FICHA DE INDICADORES
PRINCIPIOS ANÁLISIS FODA
PLAN OPERATIVOCUADRO DE MANDO
MAPA ESTRATÉGICO
MATRIZ DE RIESGOS
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María Belén Matute Loja
F.O.D.A
Como se observa, aquí se encuentra el análisis FODA, FODA cruzado, sus
análisis de la situación interna y externa y la gráfica de la posición estratégica
MISIÓN VISIÓN VALORESLa empresa Vatex Junior
produce y comercializa prendas
de vestir con el propósito de
satisfacer una necesidad,
otorgando presencia innovadora
y atractiva a jóvenes y niños, con
excelencia en el servicio y la
calidad del producto
Vatex Junior en el 2022 tiene como
objetivo ser la empresa líder en
producción y comercialización de
prendas de vestir para jóvenes y niños
a nivel del Ecuador llegando a nuevos
mercados, comprometidos con el
cliente al brindar productos y
servicios de calidad a precios
competitivos.
Respeto
Responsabilidad
Ética
Empatía
Puntualidad
Compromiso
PRINCIPIOS OBJETIVOS MAPA
ESTRATÉGICOINICIOFICHA DE
INDICADORES
CUADRO DE MANDO
ANÁLISIS
F.O.D.A
D F
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
A O
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
FortalezasDebilidades
Oportunidades
Políticas del gobierno en beneficio del producto nacional
(Eliminación de salvaguardias)
Avances en el desarrollo de sistemas informáticos para gestión
empresarial
Edad (segmento comprende la mayor población)
Crecimiento de lo Ingresos familiares
Amenazas
Reconocimiento de la marca por el cliente
Poder de negociación alta con los proveedores
Prendas de vestir exclusivas
Prendas de vestir atractivas para el cliente
Precios competitivos
Prendas de calidad
Los clientes satisfacen una necesidad de estima (moda) y no básica
con las prendas de vestir
Tratados comerciales (Unión Europea - Ecuador)
Gustos y preferencias del consumidor hacia nuestro producto
Innovación en máquinas de coser
Elevados costos para invertir en nueva maquinaria de producción
Comercialización en aumento de copias de prendas de marcas
reconocidas
Reducción de la inflación
Cursos de capacitacion gratuitos online
Aumento de la productividad en el sector textil
Baja protección legal por parte del gobierno
Disponibilidad de sustitutos cercanos
INTER
NA
SP
roced
en
tes
del EN
TO
RN
O
Importancia del proveedor para asegurar la calidad de las prendas
(tela)
Normas de control más rígidas
Diversidad de competidores
Rotación alta del personal de ventas (desmotivación)
Maquinaria de producción depreciada
Falta de variedad en las prendasDisponibilidad baja de tallas en el almacén requeridos por el
clienteIneficiencia en el manejo de inventarios (rotación muy baja)
Falta de incentivos
Falta de una clara dirección estratégica
Falta de capacitación a los empleados
Riesgo operativo y financiero por decrecimiento de ventas
Desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción
Inestabilidad política
Reducción de créditos a empresas
Moda variable
Diversificación del riesgo (muchos clientes)
Buen clima laboral en el área de producción
Satisfacción por el servicio de venta
PRINCIPIOS OBJETIVOS MAPA
ESTRATÉGICOINICIOFICHA DE
INDICADORES
CUADRO DE MANDO
ANÁLISIS
F.O.D.A
UNIVERSIDAD DE CUENCA
142
María Belén Matute Loja
actual. Cabe recalcar que en esta hoja se encuentran recuadros con
hipervínculos de las hojas de los análisis PEST y 5 fuerzas de Porter.
Mapa Estratégico
Dentro de esta hoja de cálculo se observan todas las estrategias con cada
perspectiva. Se menciona que cada recuadro de estrategia tiene
hipervínculos, que, al hacer clic, re direcciona a cada objetivo. Además, cada
estrategia cuenta con semaforización de cada mes para determinar si se están
cumpliendo las estrategias o no, rojo significa que no se está cumpliendo,
amarillo que está próximo a cumplir y verde que ha cumplido con la meta
establecida.
Objetivos
Como se observa, se detallan los objetivos extraídos de cada estrategia del
mapa estratégico separado por cada perspectiva.
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
SeleccionarMes:
Mapa Estratégico
Mejora del beneficio financiero
Incremento del volumen de
ventas
Utilización eficiente de
activos
Satisfacción del cliente
Efectividad de diseños de prendas
Financiarse mediante la incorporación de
nuevos socios
Variedad de productos óptimos
Mejora de la
Fidelización de clientes
PORTADA
PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A
UNIVERSIDAD DE CUENCA
143
María Belén Matute Loja
Ficha de indicadores
En esta sección se exponen todos los objetivos con sus diferentes
indicadores, cada indicador tiene su línea base, fórmula, meta, límite crítico,
plazo, responsable y frecuencia de revisión. Se menciona que cada recuadro
de los objetivos tiene macros, que, al hacer clic en cualquier objetivo,
automáticamente el recuadro derecho con la ficha de indicadores cambiara en
base del objetivo que se quiera mostrar.
Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad
Incrementar el porcentaje de ventas por cada local
Mejorar el porcentaje de utilización de activos
Incorporar nuevos socios para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido
Mejorar Satisfac. Cliente
Incrementar Efectividad de Diseños
Tiempos estándar óptimos para las prendas de vestir Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)
Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de las prendas
Adquirir nuevas máquinas de coser
Incrementar la disponibilidad de tallas por locales
Obtener una rápida rotación de inventarios
Establecer los costos del producto óptimos
Establecer tiempos estándar óptimos para las prendas de vestir
Implementar controles de calidad
Incrementar variedad de productos mediante el incremento de diseños nuevos
Incrementar efectividad de diseños de las prendas
OBJETIVOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Eficiencia de la maquinaria
Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número de clientes insatisfechos
Disminuir la tasa de defectos del proceso
Incrementar la eficiencia de la maquinaria
Mejora de la calidad del servicio
Mejoramiento de los estándares de calidad de las prendas
ESTRATEGIAS
Mejora del beneficio financiero
Incremento del volumen de ventas
Utilización eficiente de activos
Financiarse mediante la incorporación de nuevos socios
ESTRATEGIAS
Obtención de los costos óptimos de las prendas de vestir
Satisfacción del cliente
Fidelización de clientes
ESTRATEGIAS
Disponibilidad de tallas por locales
Gestión adecuada de los inventarios
Actualización de maquinaria
Implementación de controles de calidad
Optimización de la variedad de productos
Efectividad de diseños de prendas
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PRINCIPIOS OBJETIVOS MAPA
ESTRATÉGICOINICIOFICHA DE
INDICADORES
CUADRO DE MANDO
ANÁLISIS
F.O.D.A
LINEA BASE
FÓRMULA
META
LIMITE CRITICO
PLAZO
RESPONSABLE
FREC. REVISIÓN
OBJETIVO 1.1Incrementar el porcentaje de
margen neto de utilidad
70%70%
100*puntuación total/puntación máxima posible total100*puntuación total/puntación máxima posible total
60% de la meta60% de la meta
2018:85%, 2019:87%, 2020:88%, 2021:90%, 2022:92%2018:85%, 2019:87%, 2020:88%, 2021:90%, 2022:92%
5 años5 años
Gerente GeneralGerente General
SemestralSemestral
OBJETIVO 1.1.1Incrementar el porcentaje de
ventas por cada local
OBJETIVO 4.14.1OBJETIVO 1.1.2Mejorar el porcentaje de
utilizacion de activos
OBJETIVO 1.1.3Incorporar nuevos socios
para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido
OBJETIVO 2.1Mejorar la satisfacción del
cliente
OBJETIVO 3.1Mejorar la calidad del servicio
reduciendo el número de clientes insatisfechos
OBJETIVO 3.2Disminuir la tasa de defectos
del proceso
OBJETIVO 3.2.1.1Adquirir nuevas maquinas de
coser
OBJETIVO 3.2.2Implementar controles de
calidad
OBJETIVO 3.2.1Incrementar la eficiencia de
la maquinaria
OBJETIVO 3.3Incrementar variedad de productos mediante el incremento de nuevos
OBJETIVO 2.2Incrementar la tasa de
crecimiento de fidelidad en
PRINCIPIOS OBJETIVOS MAPA
ESTRATÉGICOINICIOFICHA DE
INDICADORES
CUADRO DE MANDO
ANÁLISIS
F.O.D.A
OBJETIVO 3.3.1Incrementar efectividad de
diseños de las prendas
OBJETIVO 3.4Incrementar la dponibilidad
de tallas por locales
OBJETIVO 3.4.1Obtener una rápida rotación
de inventarios
OBJETIVO 3.5Establecer los costos del
producto óptimos
OBJETIVO 3.5.1.1Establecer tiempos estándar óptimos para las prendas de
OBJETIVO 3.5.1.2Reducir tiempo puesta en
marcha (muestras)
Porcentaje de satisfacción totalPorcentaje de satisfacción totalINDICADOR
UNIVERSIDAD DE CUENCA
144
María Belén Matute Loja
Cuadro de Mando
Como se observa, aquí se expone el resumen de cada perspectiva con sus
objetivos propuestos. Para empezar, se debe seleccionar el mes que se desee
tener información, de esta manera, cada perspectiva cuenta con un
velocímetro que indica si se está cumpliendo o no con lo planificado de ese
mes. Además, cada indicador consta de su propio semáforo, un gráfico de la
tendencia realizada con sus metas actuales y trazados con su porcentaje de
cumplimiento de la meta. Finalmente, en la parte superior a más de los títulos
de la estructura del plan estratégico, se encuentra la estructuración del BSC,
esto con la finalidad de que al hacer clic en cualquier recuadro se acceda
automática a cualquier hoja de cálculo de manera más rápida. A continuación,
se detalla la simbología de cada gráfico con hipervínculo:
Base de Datos Reales
Mapa Estratégico
Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos
Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número de clientes insatisfechos
Margen neto de utilidad N° Clientes insatisfechos
Incrementar el porcentaje de ventas por cada local Disminuir la tasa de defectos del proceso
Porcentaje de crecimiento de ventas por locales Tasas de defectos del proceso
Mejorar el porcentaje de utilización de activos Incrementar la eficiencia de la maquinaria
Porcentaje de rotación de activos Eficiencia general de los equipos (OEE)
Incorporar nuevos socios para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido Adquirir nuevas máquinas de coser
Rentabilidad sobre capital invertido Efectividad de compra de maquinaria
Implementar controles de calidad
Nivel de ejecución
Perspectiva Clientes Incrementar variedad de productos mediante el incremento de diseños nuevos
Nº de diseños nuevos
Mejorar la satisfacción del cliente Incrementar efectividad de diseños de las prendas
Índice satisfacción del cliente Efectividad muestras diseñadas
Incrementar la tasa de crecimiento de fidelidad en los clientes Incrementar la disponibilidad de tallas por locales
Tasa de crecimiento de clientes fieles % de rotura de Stock
Obtener una rápida rotación de inventarios
Rotación de inventario
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Establecer los costos del producto óptimos
Porcentaje de prendas que obtienen costo
Aumentar la satisfacción del personal de ventas Establecer tiempos estándar óptimos para las prendas de vestir
Porcentaje de satisfacción total % de cumplimiento de tiempo estándar
Distribuir los puestos de trabajo de manera óptima en función de las competencias Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)
% de distribución Tiempo de muestras diseñadas
Incrementar el porcentaje de retorno sobre formación dando capacitaciones efectivas a los vendedores Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de las prendas
% retorno sobre formación Tiempo de entrega
Reducir el ratio de rotación de personal
% de ratio de rotación
Implementar herramientas de gestión
Nº de herramientas de gestión
-300.0%
333.3%
62.5%
-133.3%
0.50 0.75 133.3%
0.50 1.00 50.0%
0.30 0.05 600.0%
0.50 0.15
0.50 0.80
0.50 0.15
0.50
0.10
0.50 0.91
0.50
0.50 0.50 100.0%
∆%
58.8%0.85
Actual
0.85
Target
0.00
0.50
0.50 0.12 -216.7%
0.50 0.02 ######
0.50 0.0%
58.8%
0.50
0.50
0.60
0.15 -133.3%
0.65 76.9%
0.50 0.04 1250.0%
0.50
1.50 20.0%
54.9%
0.30 0.06
0.30
Actual Target ∆%
0.30 0.05 600.0%
500.0%
Target ∆%
83.3%
0.40 125.0%
0.60 83.3%
0.10 -300.0%
Actual
0.50
0.50
0.50
Actual Target ∆%
SeleccionarMes:
Balanced ScoreCard
PORTADA
PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A
UNIVERSIDAD DE CUENCA
145
María Belén Matute Loja
Cuadro de Mando
Perspectiva Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Plan Operativo
Base de Datos Reales
Esta sección, es la entrada de datos del BSC, como se observa, está
compuesto del objetivo, la tendencia, el nombre del indicador, su fórmula y 5
años con los meses para ingresar los datos. Además, como se observa en la
parte superior existen dos pestañas con los títulos “Datos Reales” y “Datos
Objetivo”, estos recuadros tienen hipervínculo, en donde, la pestaña datos
objetivo direcciona hacia una hoja de cálculo similar a base de datos reales,
con la diferencia de que en esta hoja de cálculo se encuentran los datos con
las metas de cada indicador. Esto servirá para la comparación entre lo
establecido y lo real.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
146
María Belén Matute Loja
Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y
Crecimiento
Dentro de esta hoja de cálculo se observa desde la parte superior izquierda el
nombre de la perspectiva con una semaforización que describe el estado
anual de esta perspectiva, Luego se encuentran los objetivos de esta
perspectiva son su indicador, en esta sección es donde consta de
hipervínculo, en donde, al hacer clic en cualquiera de los objetivos, me re
direcciona hacia los datos con los gráficos correspondientes de cada objetivo.
En la parte central se encuentran los datos del objetivo con sus datos reales
y metas propuestas y con su porcentaje de cumplimiento, como se observa,
cada mes consta con su semaforización de colores que nos ayuda a ver de
manera más visual si está cumpliendo con la meta del objetivo o no. Además,
consta de una gráfica dinámica en donde se puede escoger que año observar
la tendencia. Finalmente, en la parte derecha se puede indicar un análisis de
rendimiento, recomendaciones e iniciativas que se pueden realizar.
T Indicadores Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
+ Margen neto de utilidad 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30
+Porcentaje de crecimiento de
ventas por locales0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30
+Porcentaje de rotación de
activos0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30
+Rentabilidad sobre capital
invertido0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30
T Indicadores Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
+ Índice satisfacción del cliente 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
+Tasa de crecimiento de clientes
fieles 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
Perspectiva Clientes
Perspectiva Financiera
Objetivos Operativos
Objetivos Operativos
Fórmula
Fórmula
Incrementar el porcentaje de
margen neto de utilidad
Incrementar el porcentaje de ventas
por cada local
Mejorar el porcentaje de utilización
de activos
Incorporar nuevos socios para
aumentar la rentabilidad sobre
capital invertido
Mejorar la satisfacción del cliente
Incrementar la tasa de crecimiento
de fidelidad en los clientes
Utilidad neta/Ventas
(100*(ventas por locales actual-
ventas por locales anterior))/ventas
por locales anterior
Ventas/Activos totales
(Total de clientes evaluados
"Excelente" + total de clientes
evaluados "Bueno" / total clientes
(100*(clientes actual-clientes
anterior))/clientes anterior
Utilidad neta/Patrimonio
Entrada de Datos Datos Reales
PORTADA
PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.ADatos Objetivo
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147
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Iniciativas
Este apartado muestra las iniciativas que se escriben en cada perspectiva,
aquí se observa mediante banderas el grado de importancia de cada iniciativa
a cumplir, en donde rojo equivale a muy importante, amarillo equivale a
importante y verde equivale a no tan importante.
0
Perspectiva Financiera
Objetivos Estratégicos Gráficos Análisis de Rendimiento
Indicadores
Recomendaciones
3
3 3
3 3
3
3
3 Iniciativas Estratégicas
3
3
3
3
Mejorar el porcentaje de utilización de
activos
Incrementar el porcentaje de ventas por
cada local
Incrementar el porcentaje de
margen neto de utilidad
Incorporar nuevos socios para aumentar la
rentabilidad sobre capital invertido
Junio 0.30 0.05
Julio
0.30 0.05 600.00%
0.30 0.05
0.30 0.05
0.30 0.05
Iniciativa F11
Iniciativa F12
600.00%
600.00%
600.00%
600.00%
600.00%
600.00%
600.00%
600.00%
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Marzo
Enero
600.00%
Mes Actual Target ∆ %
12
3610
0.30 0.05
0.30 0.05
Febrero
0.30 0.05
0.30 0.05
0.30 0.05
PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A
PORTADA
Sumade Jun
Sumade Jul
Sumade Ago
Sumade Sep
Sumade Oct
Sumade Nov
Sumade Dic
Sumade Ene
Sumade Feb
Sumade Mar
Sumade Abr
Sumade May
Año
1
2
3
4
5
0
Incorporar nuevos socios para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido
Inic
iati
va I
41
Inic
iati
va I
42
Inic
iati
va I
43
Inic
iati
va P
22
Inic
iati
va P
21
Inic
iati
va P
23
Inic
iati
va P
32
Inic
iati
va P
13
Inic
iati
va P
33
Inic
iati
va P
31
Inic
iati
va P
12
Inic
iati
va I
51
Inic
iati
va P
11
Inic
iati
va I
52
Inic
iati
va I
53
Inic
iati
va I
13
Inic
iati
va I
21
Inic
iati
va I
22
Inic
iati
va I
23
Inic
iati
va I
31
Inic
iati
va I
32
Inic
iati
va I
33
Inic
iati
va I
12
Inic
iati
va I
11
Inic
iati
va C
23
Inic
iati
va C
23
Inic
iati
va C
23
Inic
iati
va C
23
Inic
iati
va C
21
Inic
iati
va C
22
Inic
iati
va C
11
Inic
iati
va C
13
Inic
iati
va C
12
Inic
iati
va F
33
Inic
iati
va F
23
Inic
iati
va F
31
Inic
iati
va F
32
Inic
iati
va F
22
Inic
iati
va F
21
Inic
iati
va F
13
Mejorar la satisfacción del cliente
Mejorar el porcentaje de utilización de activos
Incrementar el porcentaje de ventas por cada local
Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad
Inic
iati
va F
12
Inic
iati
va F
11
Inic
iati
va
s E
str
até
gic
as
Objetivos Estratégicos
Iniciativas EstratégicasPRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A
PORTADA
PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A
UNIVERSIDAD DE CUENCA
148
María Belén Matute Loja
Plan Operativo
El plan operativo consta de: objetivos, actividad, recursos humanos, físicos y económicos; responsable, evidencia, inicio del
plan, duración del plan, inicio real, porcentaje de completado y un diagrama de Gantt de cada actividad con los periodos.
Matriz de riesgos
Como se observa se establecen en base a cada objetivo diferentes riesgos que puedan existir que evite la consecución de
los objetivos, además se establece el valor de riesgo (probabilidad de aparición*gravedad) para calcular el nivel de riesgo.
Finalmente están las acciones mitigantes en base a la decisión de gerencia sobre el riesgo y se designaron responsables
por cada acción. Finalmente consta de la matriz para calcular el nivel de riesgo de cada objetivo con el significado de cada
color
Periodo resaltado:
1
HUMANOS FISICOS ECONÓMICOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Implementar servicio de quejas Personal 200 Vendedor Registro 6 60 0 0 0%
Definir las acciones de mejora en base a los
resultados obtenidos en las encuestas y
servicios de quejas
Personal 300 Gerente General Informe 8 60 0 0 0%
Realizar la encuesta de satisfacción Personal Computadora Vendedor Informe encuestaJunio y Enero
de cada año9 0 0 0%
Dar promociones por Día del Niño Personal Gerente General Publicidad Cada junio 5 0 0 0%
Dar promociones por Aniversario Vatex Personal Gerente General Publicidad Cada julio 5 0 0 0%
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
2.2 Fidelización de clientes
Incrementar la tasa de
crecimiento de
fidelidad en los
clientes
2.1 Satisfacción del clienteMejorar la satisfacción
del cliente
PORCENTAJE
COMPLETADO
PERIODOS
% Completado (fuera del plan)
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIAOBJETIVO
ESPECÍFICOACTIVIDAD
NIVEL DE
IMPORTANCIA
RECURSOSRESPONSABLE EVIDENCIA
Real (fuera del plan)
INICIO DEL
PLAN
DURACIÓN DEL
PLANINICIO REAL
DURACIÓN
REAL
PLAN OPERATIVO
2018-2022 Duración del plan Inicio real % Completado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
149
María Belén Matute Loja
PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO RIESGO PROBABILIDAD GRAVEDADVALOR DEL
RIESGO
NIVEL DEL
RIESGO
RESPUESTA
AL RIESGOACCIÓN MITIGANTE RESPONSABLE RESULTADOS ACCIONES A TOMAR
Aumento de los gastos 2 5 10 Importante ReducirControl de gastos mediante
revisión de lo presupuestadoGerente Financiero
Selección de vendedoras con
las competencias requeridasGerente
Mantener una base de datos Gerente
Promociones en meses bajos Gerente Financiero
1.1.1Incremento del
volumen de ventas
Incrementar el porcentaje de
ventas por cada local
Imposibilidad de abrir el nuevo
local en Quito3 3 9 Importante Reducir
Realización de los trámites
hasta febrero del 2019Gerente Financiero
Activos desperdiciados 4 5 20 Muy grave ReducirVenta del terreno comprado
en 2014Gerente Financiero
Falla de máquinas por deterioro 5 5 25 Muy grave Evitar Compra de nueva maquinaria Gerente Financiero
1.1.3
Financiarse mediante
la incorporación de
nuevos socios
Incorporar nuevos socios para
aumentar la rentabilidad sobre
capital invertido
Mala elección de socios 2 5 10 Importante Evitar
Ayuda legal sobre
incorporación de nuevos
socios
Gerente General
MATRIZ DE RIESGOS SEGUIMIENTO
FINANCIERO
1.1Mejora del beneficio
financiero
Incrementar el porcentaje de
margen neto de utilidadDisminución de ventas 3 5 15 Muy grave Evitar
1.1.2Utilización eficiente de
activos
Mejorar el porcentaje de
utilización de activos
UNIVERSIDAD DE CUENCA
150
María Belén Matute Loja
Anexos 3
3.1 Análisis PEST
3.1.1 Factor Económico
Componentes del PIB 2016 y 2017 (proyección).
Fuente y Autor: Banco Central., (Cámara de Comercio de Guayaquil, 2017).
Desempleo en el Ecuador
Fuente y Autor: (Banco Central del Ecuador, s.f.)
UNIVERSIDAD DE CUENCA
151
María Belén Matute Loja
Inflación del Ecuador.
Fuente y Autor: (Banco Central del Ecuador, s.f.).
Industria intermedia y final: valor agregado bruto, importaciones y
exportaciones.
Fuente y Autor: Banco Central., (Ministerio de Industrias y Productividad,
2016).
UNIVERSIDAD DE CUENCA
152
María Belén Matute Loja
3.1.2 Factor Social
Proyección de las edades año 2015 - 2020.
Autor: (INEC, s.f.).
Anexo 4
4.1 Las 5 Fuerzas de Porter
4.1.1 Poder de negociación de los proveedores
Preguntas de la entrevista a los proveedores
¿Cree usted que exista una relación ganar - ganar?
¿Cuál es la política de pagos?
¿Ha resultado efectiva esa política?
¿Los pagos se han dado en los tiempos establecidos?
¿Qué sugerencias le puede dar a la empresa en políticas?
Anexo 5
5.1 Situación Financiera
AÑOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020
TOTAL 16,278,844 16,528,730 16,776,977 17,023,408 17,267,986 17,510,643
EDADES0 a 5 2,020,002 2,013,808 2,007,510 2,001,611 1,996,275 1,991,484
6 a 11 2,008,658 2,017,194 2,022,540 2,024,448 2,023,150 2,019,229
12 a 17 1,903,442 1,923,327 1,941,777 1,958,803 1,974,364 1,988,317
18 a 23 1,739,683 1,765,129 1,789,957 1,813,982 1,837,086 1,859,096
24 a 29 1,566,774 1,590,507 1,614,934 1,639,973 1,665,445 1,691,006
30 a 35 1,418,527 1,442,092 1,465,049 1,487,652 1,510,177 1,532,925
36 a 41 1,253,158 1,281,681 1,309,776 1,337,173 1,363,673 1,389,176
42 a 47 1,080,636 1,106,437 1,133,067 1,160,458 1,188,468 1,216,894
UNIVERSIDAD DE CUENCA
153
María Belén Matute Loja
5.1.1 Balance General
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD) 147 260 61 409 48 415 21 352 82 842 -85 851 -58 % -12 994 -21 % -27 064 -56 % 61 491 288 %
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 7 720 48 468 7 303 8 019 7 720 40 749 528 % -41 165 -85 % 715 10 %
Otras cuentas por cobrar 19 210 34 011 0 53 160 19 978 14 801 77 % -34 011 53 160 -33 183 -62 %
Provisión cuentas incobrables 0 - 77 0 0 0
0 23 233 32 765 23 542 14 383 23 233 9 532 41 % -9 223 -28 % -9 159 -39 %
8 015 6 195 12 164 15 058 3 318 -1 820 -23 % 5 969 96 % 2 894 24 % -11 740 -78 %
Inventario de suministros y materiales 5 000 11 490 0 0 0 6 490 130 % -11 490 0 0
172 000 257 712 238 614 258 217 252 454 85 712 50 % -19 099 -07 % 19 604 08 % -5 764 -02 %
0 0 0 0 0 0 0 0 0
351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -05 % -1 794 00 % 2 360 01 %
0 0 135 000 135 000 135 000 0 135 000 0 00 % 0 00 %
306 0 18 702 2 939 3 439 - 306 18 702 -15 763 -84 % 500 17 %
Maquinaria, equipo e instalaciones 18 145 17 178 0 0 0 - 967 -05 % -17 178 0 0
20 655 9 580 7 947 32 287 34 378 -11 074 -54 % -1 633 -17 % 24 340 306 % 2 091 06 %
108 901 60 000 85 884 90 339 117 320 -48 901 -45 % 25 884 43 % 4 455 05 % 26 981 30 %
0 0 0 300 1 168
-56 404 -35 825 -50 898 -62 132 -87 876 20 579 -36 % -15 072 42 % -11 235 22 % -25 744 41 %
1 440 0 0 0 0 -1 440 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
93 043 50 932 196 635 198 733 203 429 -42 111 -45 % 145 703 286 % 2 097 01 % 4 696 02 %
444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 02 % 124 437 27 % 303 00 % 7 056 01 %ACTIVOS TOTALES
´13 vs. ´12BALANCE GENERAL
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
Otros Activos Corrientes
Terrenos
Muebles y enseres
Equipo de computación y Software
Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil
Depreciación acumulada propiedades, planta y equipo
Efectivo y equivalentes al efectivo
Inversiones Transitorias
Cuentas a Cobrar
Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA)
Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA)
Inventario de prod. Terminados y mercad. en almacen
Activos intangibles netos
Inversiones Permanentes
Otros Activos No Corrientes
Otros propiedades, planta y equipo
´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15
UNIVERSIDAD DE CUENCA
154
María Belén Matute Loja
Balance General de la empresa Vatex Junior.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
48 353 163 836 147 216 126 214 157 960 115 483 239 % -16 620 -10 % -21 001 -14 % 31 746 25 %
12 883 4 425 28 206 204 854 102 691 -8 458 -66 % 23 781 537 % 176 648 626 % -102 164 -50 %
5 721 0 17 160 20 162 16 516 -5 721 17 160 3 002 17 % -3 646 -18 %
271 751 55 039 46 012 30 052 32 719 -216 712 -80 % -9 027 -16 % -15 960 -35 % 2 667 09 %
338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 07 % 142 689 60 % -71 397 -19 %
12 198 0 152 288 0 88 093 -12 198 152 288 -152 288 88 093
0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 198 0 152 288 0 88 093 -12 198 152 288 -152 288 88 093
350 907 223 300 390 882 381 282 397 978 -127 606 -36 % 167 582 75 % -9 600 -02 % 16 696 04 %
93 622 229 325 186 180 196 083 186 443 135 703 145 % -43 145 -19 % 9 903 05 % -9 640 -05 %
444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 02 % 124 437 27 % 303 00 % 7 056 01 %
PASIVOS TOTALES
Proveedores
Deudas Bancarias y Financieras CP
Impuestos, Sueldos y Previsiones a Pagar
Otros Pasivos a Pagar
Deudas Bancarias y Financieras LP
PASIVOS + PN
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
Otros Pasivos a Pagar de LP
UNIVERSIDAD DE CUENCA
155
María Belén Matute Loja
5.1.2 Balance de Resultados
Estado de Resultados de la empresa Vatex Junior.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD) 827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -04 % -15 755 -02 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
178 589 177 000 269 202 238 614 258 217 -1 589 -01 % 92 202 52 % -30 588 -11 % 19 604 08 %
439 638 521 339 375 318 256 895 125 715 81 701 19 % -146 021 -28 % -118 423 -32 % -131 181 -51 %
-177 000 -269 202 -238 614 -258 217 -252 454 -92 202 52 % 30 588 -11 % -19 604 08 % 5 764 -02 %
441 228 429 138 405 906 237 292 131 478 -12 090 -03 % -23 231 -05 % -168 614 -42 % -105 813 -45 %
386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -05 % 7 477 02 % 31 775 09 % -11 037 -03 %
80 825 66 951 72 466 75 887 66 307 -13 875 -17 % 5 516 08 % 3 421 05 % -9 580 -13 %
115 542 155 827 233 614 244 255 211 134 40 285 35 % 77 787 50 % 10 640 05 % -33 121 -14 %
844 22 843 14 935 22 015 33 805 21 999 2607 % -7 908 -35 % 7 080 47 % 11 790 54 %
28 764 21 880 15 095 11 235 25 744 -6 884 -24 % -6 785 -31 % -3 860 -26 % 14 509 129 %
360 0 0 0 0 - 360 0 0 0
226 335 267 501 336 110 353 392 336 990 41 165 18 % 68 610 26 % 17 281 05 % -16 402 -05 %
159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %
870 1 871 9 578 19 179 29 129 1 001 115 % 7 707 412 % 9 600 100 % 9 950 52 %
0 0 0 0 0 0 0 0 0
51 149 24 397 14 181 8 516 20 343 -26 753 -52 % -10 216 -42 % -5 665 -40 % 11 827 139 %
107 839 72 339 13 714 24 273 7 861 -35 500 -33 % -58 624 -81 % 10 558 77 % -16 412 -68 %
595 0 4 167 0 5 775 - 595 4 167 -4 167 5 775
107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %
Gastos de Administración
UTILIDAD a/IMPUESTOS (EBT)
RESULTADO DEL EJERCICIO
Depreciaciones
Amortizaciones
Intereses Pagados
Intereses Cobrados
Resultados No Operativos (Extraordinarios)
Impuesto a las Ganancias
(-) TOTAL GASTOS OPERATIVOS
Ingresos por Ventas
Costo de Ventas
Inventario Inicial
(+) Compras
(-) Inventario Final
ESTADO DE RESULTADOS ´14 vs. ´13´13 vs. ´12
UTILIDAD BRUTA
UTILIDAD OPERATIVA (EBIT)
Otros Gastos Generales
Gastos de Comercialización
´16 vs. ´15´15 vs. ´14
UNIVERSIDAD DE CUENCA
156
María Belén Matute Loja
5.1.3 Indicadores financieros
Análisis de la liquidez.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD)
DIMENSIÓN 1: SITUACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO - ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ
351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -5 % -1 794 0 % 2 360 1 %
-338 709 -223 300 -238 594 -381 282 -309 885 115 408 -34 % -15 293 7 % -142 689 60 % 71 397 -19 %
12 777 178 393 141 833 -2 650 71 108 165 616 1296 % -36 560 -20 % -144 483 -102 % 73 757 -2784 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
2 % 22 % 18 % 0 % 14 % 0,21 pp 1353 % -0,04 pp -19 % -0,19 pp -102 % 0,14 pp -3380 %
444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 $ 8,097 2 % $ 124,437 27 % $ 303 0 % $ 7,056 1 %
3 % 39 % 25 % 0 % 12 % 0,37 pp 1271 % -0,15 pp -38 % -0,25 pp -102 % 0,13 pp -2751 %
351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -5 % -1 794 0 % 2 360 1 %
338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 7 % 142 689 60 % -71 397 -19 %
1,0 1,8 1,6 1,0 1,2 0,76 p 73 % -0,20 p -11 % -0,60 p -38 % 0,24 p 24 %
351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -5 % -1 794 0 % 2 360 1 %
-177 000 -269 202 -238 614 -258 217 -252 454 -92 202 52 % 30 588 -11 % -19 604 8 % 5 764 -2 %
338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 7 % 142 689 60 % -71 397 -19 %
0,5 0,6 0,6 0,3 0,4 0,08 p 15 % 0,00 p 0 % -0,28 p -47 % 0,10 p 31 %
147 260 61 409 48 415 21 352 82 842 -85 851 -58 % -12 994 -21 % -27 064 -56 % 61 491 288 %
338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 7 % 142 689 60 % -71 397 -19 %
43 % 28 % 20 % 6 % 27 % -0,16 pp -37 % -0,07 pp -26 % -0,15 pp -72 % 0,21 pp 377 %
´13 vs. ´12
Activo Corriente
(-) Inventarios
(/) Pasivo Corriente
ANALISIS FINANCIERO
(-) Pasivo Corriente
(=) Capital de Trabajo
(/) Ventas
(/) Total de Activos
Activo Corriente
Activo Corriente
´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15
(/) Pasivo Corriente
(=) Capital de Trabajo/Ventas
(/) Pasivo Corriente
(=) Capital de Trabajo/Activos
(=) Ratio de Liquidez
(=) Prueba Acida
(=) Prueba Defensiva
Disponibilidades + Inversiones Transitorias
UNIVERSIDAD DE CUENCA
157
María Belén Matute Loja
Ratios de actividad.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD)
DIMENSIÓN 2: EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS - RATIOS DE ACTIVIDAD
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
17 152 37 259 43 275 53 985 24 997 20 108 117 % 6 016 16 % 10 710 25 % -28 989 -54 %
48,2 21,3 18,0 11,9 21,0 -26,90 p -56 % -3,33 p -16 % -6,11 p -34 % 9,13 p 77 %
360 360 360 360 360 $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %
7,5 16,9 20,0 30,2 17,1 9,4 Días 126 % 3,1 Días 18 % 10,3 Días 51 % -13,1 Días -43 %
441 228 429 138 405 906 237 292 131 478 -12 090 -3 % -23 231 -5 % -168 614 -42 % -105 813 -45 %
177 000 269 202 238 614 258 217 252 454 92 202 52 % -30 588 -11 % 19 604 8 % -5 764 -2 %
2,5 1,6 1,7 0,9 0,5 -0,90 p -36 % 0,11 p 7 % -0,78 p -46 % -0,40 p -43 %
360 360 360 360 360 $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %
144,4 225,8 211,6 391,7 691,2 81,4 Días 56 % -14,2 Días -6 % 180,1 Días 85 % 299,5 Días 76 %
439 638 521 339 375 318 256 895 125 715 81 701 19 % -146 021 -28 % -118 423 -32 % -131 181 -51 %
54 947 186 177 167 290 143 425 179 500 131 230 239 % -18 887 -10 % -23 865 -14 % 36 074 25 %
8,0 2,8 2,2 1,8 0,7 -5,20 p -65 % -0,56 p -20 % -0,45 p -20 % -1,09 p -61 %
360 360 360 360 360 $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %
45,0 128,6 160,5 201,0 514,0 83,6 Días 186 % 31,9 Días 25 % 40,5 Días 25 % 313,0 Días 156 %
151,9 242,7 231,6 422,0 708,4 90,8 Días 60 % -11,1 Días -5 % 190,4 Días 82 % 286,4 Días 68 %
106,9 114,1 71,2 221,0 194,3 7,3 Días 7 % -43,0 Días -38 % 149,8 Días 211 % -26,7 Días -12 %
147 260 61 409 48 415 21 352 82 842 -85 851 -58 % -12 994 -21 % -27 064 -56 % 61 491 288 %
360 360 360 360 360 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
64,1 27,8 22,4 12,0 56,7 -36,3 Días -57 % -5,4 Días -20 % -10,4 Días -47 % 44,8 Días 374 %
33 % 14 % 8 % 4 % 14 % -0,20 pp -59 % -0,05 pp -38 % -0,05 pp -56 % 0,10 pp 283 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 2 % 124 437 27 % 303 0 % 7 056 1 %
1,9 1,8 1,4 1,1 0,9 -0,10 p -6 % -0,41 p -23 % -0,24 p -18 % -0,21 p -19 %
93 043 50 932 196 635 198 733 203 429 -42 111 -45 % 145 703 286 % 2 097 1 % 4 696 2 %
8,9 15,6 4,0 3,2 2,6 6,72 p 76 % -11,65 p -75 % -0,73 p -18 % -0,65 p -20 %
´13 vs. ´12ANALISIS FINANCIERO
Activos Fijos
Ingresos por Ventas
Activos Totales
CICLO OPERATIVO
( / Días Bancarios para Rotación)
Costo de las Mercaderías Vendidas
(/) Inventarios
( / Días Bancarios para Rotación)
Compras
(/) Cuentas a Pagar sin IVA
( / Días Bancarios para Rotación)
CICLO DE CAJA
(=) Días de Caja y Bancos
(=) Caja y Bancos / Activos Totales
(=) Rotación de Activos
´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15
(=) Rotación de Cuentas por Cobrar
Ingresos por Ventas
(/) Cuentas a Cobrar sin IVA
(=) Días de Cuentas por Pagar
(=) Días de Cuentas por Cobrar
(=) Rotación de Stocks
(=) Días de Inventarios
(=) Rotación de Cuentas por Pagar
(=) Rotación de Activos Fijos
Disponibilidades + Inversiones Transitorias
( x) Días Bancarios para Rotación
(/) Ingresos por Ventas
UNIVERSIDAD DE CUENCA
158
María Belén Matute Loja
Análisis de la solvencia.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD)
DIMENSIÓN 3: SITUACIÓN FINANCIERA DE LARGO PLAZO - ANÁLISIS DE LA SOLVENCIA
350 907 223 300 390 882 381 282 397 978 -127 606 -36 % 167 582 75 % -9 600 -2 % 16 696 4 %
93 622 229 325 186 180 196 083 186 443 135 703 145 % -43 145 -19 % 9 903 5 % -9 640 -5 %
3,7 1,0 2,1 1,9 2,1 -2,77 p -74 % 1,13 p 116 % -0,15 p -7 % 0,19 p 10 %
350 907 223 300 390 882 381 282 397 978 -127 606 -36 % 167 582 75 % -9 600 -2 % 16 696 4 %
444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 2 % 124 437 27 % 303 0 % 7 056 1 %
0,8 0,5 0,7 0,7 0,7 -0,30 p -38 % 0,18 p 37 % -0,02 p -3 % 0,02 p 3 %
386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -5 % 7 477 2 % 31 775 9 % -11 037 -3 %
159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %
2,4 3,7 10,0 7,8 6,9 1,30 p 54 % 6,26 p 169 % -2,17 p -22 % -0,92 p -12 %
159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %
160 728 100 477 47 052 71 146 86 461 -60 251 -37 % -53 425 -53 % 24 094 51 % 15 315 22 %
1,0 1,0 0,8 0,7 0,7 -0,01 p -1 % -0,18 p -19 % -0,07 p -8 % -0,07 p -9 %
2,4 3,6 7,9 5,7 4,6 1,24 p 52 % 4,30 p 118 % -2,24 p -28 % -1,14 p -20 %
115 % 32 % 5 % 12 % 1 % -0,83 p -72 % -0,26 p -84 % 0,07 p 141 % -0,11 p -91 %
134 % 42 % 7 % 13 % 4 % -0,92 p -69 % -0,35 p -83 % 0,06 p 82 % -0,09 p -69 %
0,9 0,7 0,7 1,0 0,3 -0,11 p -13 % -0,03 p -4 % 0,23 p 33 % -0,68 p -71 %
´13 vs. ´12
(/) Activo Total
Utilidad Bruta
(/) EBIT
Pasivo Total
ANALISIS FINANCIERO
(=) GRADO APALANCAM. ROE/ROIC
(=) Estructura de Capital
(=) Razón de Endeudamiento
(=) Leverage Operativo
(=) Leverage Financiero
(=) Leverage Combinado
EBIT
(/) EBT
ROE
ROIC
´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15
(/) PN Total
Pasivo Total
UNIVERSIDAD DE CUENCA
159
María Belén Matute Loja
Análisis de la rentabilidad.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD)
DIMENSIÓN 4: EXCEDENTE ECONOMICO - ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -5 % 7 477 2 % 31 775 9 % -11 037 -3 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
47 % 46 % 48 % 63 % 75 % -0,01 pp -1 % 0,02 pp 4 % 0,15 pp 32 % 0,12 pp 19 %
159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
19 % 12 % 5 % 8 % 11 % -0,07 pp -36 % -0,08 pp -61 % 0,03 pp 68 % 0,03 pp 35 %
188 982 120 487 52 568 63 202 83 076 -68 496 -36 % -67 918 -56 % 10 634 20 % 19 874 31 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
23 % 15 % 7 % 10 % 16 % -0,08 pp -34 % -0,08 pp -55 % 0,03 pp 46 % 0,06 pp 61 %
107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %
827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %
13 % 9 % 1 % 4 % 0 % -0,04 pp -30 % -0,08 pp -87 % 0,03 pp 208 % -0,03 pp -89 %
107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %
444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 2 % 124 437 27 % 303 0 % 7 056 1 %
24 % 16 % 2 % 4 % 0 % -0,08 pp -34 % -0,14 pp -90 % 0,03 pp 154 % -0,04 pp -92 %
107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %
93 622 229 325 186 180 196 083 186 443 135 703 145 % -43 145 -19 % 9 903 5 % -9 640 -5 %
115 % 32 % 5 % 12 % 1 % -0,83 pp -72 % -0,26 pp -84 % 0,07 pp 141 % -0,11 pp -91 %
1 % 0 % 30 % 0 % 73 % -0,01 p 0,30 p -0,30 p 0,73 p
158 976 98 606 26 087 51 967 15 212 -60 370 -38 % -72 520 -74 % 25 881 99 % -36 756 -71 %
118 703 233 750 366 675 400 937 377 227 115 047 97 % 132 925 57 % 34 262 9 % -23 710 -6 %
134 % 42 % 7 % 13 % 4 % -0,92 pp -69 % -0,35 pp -83 % 0,06 pp 82 % -0,09 pp -69 %
´13 vs. ´12
Utilidad Operativa (EBITDA)
(=) Margen Operativo EBIT
(/) Ingresos por Ventas
(/) Ingresos por Ventas
Resultado Neto (Net Income)
NOPAT = EBIT*(1-T)
(/) Capital Invertido
(=) ROE
(=) ROIC
(/) Ingresos por Ventas
Resultado Neto (Net Income)
(/) Activos Totales
(/) PN
Tasa Efectiva de Ipuestos (t)
ANALISIS FINANCIERO
Utilidad Bruta
Resultado Neto (Net Income)
(=) ROA
´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15
(=) Margen Operativo EBITDA
(=) Margen Neto
(/) Ingresos por Ventas
Utilidad Operativa (EBIT)
(=) Margen Bruto
UNIVERSIDAD DE CUENCA
160
María Belén Matute Loja
Análisis de la cobertura.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
2012
(USD)
2013
(USD)
2014
(USD)
2015
(USD)
2016
(USD)
DIMENSIÓN 5: SITUACIÓN DE LOS GASTOS FINANCIEROS - ANÁLISIS DE LA COBERTURA
12 883 4 425 28 206 204 854 102 691 -8 458 -66 % 23 781 537 % 176 648 626 % -102 164 -50 %
12 198 0 152 288 0 88 093 -12 198 152 288 -152 288 88 093
51 % 100 % 16 % 100 % 54 % 0,49 pp 95 % -0,84 pp -84 % 0,84 pp 540 % -0,46 pp -46 %
- 870 -1 871 -9 578 -19 179 -29 129 -1 001 115 % -7 707 412 % -9 600 100 % -9 950 52 %
25 081 4 425 92 460 204 854 190 784 -20 656 -82 % 88 035 1989 % 112 394 122 % -14 070 -7 %
-3,5% -42,3% -10,4% -9,4% -15,3% -0,39 p 1119 % 0,32 p -75 % 0,01 p -10 % -0,06 p 63 %
159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %
- 870 -1 871 -9 578 -19 179 -29 129 -1 001 115 % -7 707 412 % -9 600 100 % -9 950 52 %
-183,7 -52,7 -3,9 -2,7 -2,0 131,05 p -71 % 48,79 p -93 % 1,20 p -31 % 0,74 p -27 %
159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %
25 081 4 425 180 495 204 854 190 784 -20 656 -82 % 176 069 3979 % 24 360 13 % -14 070 -7 %
6,4 22,3 0,2 0,3 0,3 15,91 p 250 % -22,07 p -99 % 0,05 p 22 % 0,05 p 18 %
386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -5 % 7 477 2 % 31 775 9 % -11 037 -3 %
226 335 267 501 336 110 353 392 336 990 41 165 18 % 68 610 26 % 17 281 5 % -16 402 -5 %
1,7 1,4 1,1 1,1 1,2 -0,34 p -20 % -0,26 p -19 % 0,04 p 3 % 0,02 p 2 %
´13 vs. ´12
Deuda Financiera CP
ANALISIS FINANCIERO
(=) Cobertura de Gastos Fijos
(=) Concentración Deuda CP
(=) Tasa Promedio de Endeudamiento
(=) Cobertura de Intereses
(=) Cobertura de Deuda
EBIT
(/) Deuda Total
Utilidad Bruta
(/) Gastos Fijos
Deuda Financiera LP
Intereses Financieros
EBIT
(/) Intereses Financieros
´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15
(/) Deuda Total Promedio
UNIVERSIDAD DE CUENCA
161
María Belén Matute Loja
Ratios de liquidez
Prueba defensiva y Capital de trabajo.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Ratios de actividad
Días de caja y bancos y Caja bancos/Activos Totales.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
$ 12.777
$ 178.393 $
141.833
$ -2.650
$ 71.108
$ -50.000
$ 0
$ 50.000
$ 100.000
$ 150.000
$ 200.000
2012 2013 2014 2015 2016
Capital de Trabajo
(=) Capital de Trabajo
43,5%
27,5%
20,3%
5,6%
26,7%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Prueba Defensiva
(=) Prueba Defensiva
64,1
27,822,4
12,0
56,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
2012 2013 2014 2015 2016
Días de Caja y Bancos
(=) Días de Caja y Bancos
33,1%
13,6%8,4%
3,7%
14,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Caja y Bancos / Activos
Totales
(=) Caja y Bancos / Activos Totales
UNIVERSIDAD DE CUENCA
162
María Belén Matute Loja
Ratios de solvencia
Leverage Financiero, Combinado y Operativo.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Anexo 6
6.1 Clima laboral
6.1.1 Clima laboral – Ventas
2,43,7
10,0
7,86,9
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
2012 2013 2014 2015 2016
Leverage Operativo
(=) Leverage Operativo
1,0 1,0
0,80,7
0,7
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
2012 2013 2014 2015 2016
Leverage Financiero
(=) Leverage Financiero
2,43,6
7,9
5,74,6
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
2012 2013 2014 2015 2016
Leverage Combinado
(=) Leverage Combinado
UNIVERSIDAD DE CUENCA
163
María Belén Matute Loja
Comunicación.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Remuneración.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
17%
17%
0%
17%
33%
0%
67%
50%
17%
0%
0%
50%
0%
0%
33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
... existe buena comunicación de arriba a abajoentre jefes y subordinados?
... existe buena comunicación de abajo a arribaentre subordinados y jefes?
... su jefe o jefes escuchan las opiniones ysugerencias de los empleados?
Comunicación
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
17%
17%
83%
17%
0%
17%
0%
0%
17%
0%
33%
50%
17%
67%
17%
33%
33%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
¿Considera que su trabajo está bien remunerado?
¿Cree que su sueldo está en consonancia con lossueldos que hay en su empresa?
¿Considera que su remuneración está por encima dela media en su entorno social, fuera de la empresa?
¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros está enconsonancia con la situación y marcha económica…
¿Considera que existe igualdad entre hombres ymujeres en cuanto a la remuneración percibida…
Remuneración
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
UNIVERSIDAD DE CUENCA
164
María Belén Matute Loja
Puesto de Trabajo.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Jefe y Superiores.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
17%
33%
17%
17%
17%
83%
0%
0%
0%
50%
0%
0%
17%
67%
67%
17%
0%
17%
17%
0%
0%
17%
50%
0%
50%
0%
17%
0%
33%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
¿El puesto que ocupa en la empresa está enrelación con la experiencia que usted posee?
¿Su puesto está en relación con su titulaciónacadémica?
¿Se considera usted valorado por el puesto detrabajo que ocupa?
¿Considera que su trabajo está suficientementereconocido y considerado por su jefe o superiores?
¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajodentro de su empresa?
¿Existen posibilidades reales de movilidad en suempresa?
Puesto de Trabajo
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
0%
0%
17%
0%
17%
17%
0%
0%
50%
0%
0%
0%
67%
0%
0%
17%
0%
83%
17%
17%
0%
50%
0%
0%
17%
83%
33%
33%
83%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
¿Su jefe o superiores le tratan bien, conamabilidad?
¿Considera adecuado el nivel de exigencia porparte de su jefe?
¿Considera que su jefe es participativo?
¿Considera usted que trabaja en equipo con sujefe y compañeros?
¿Tiene usted comunicación con su jefe?
¿Considera que tiene Usted un jefe justo?
Jefe y Superiores
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
UNIVERSIDAD DE CUENCA
165
María Belén Matute Loja
6.1.2 Clima Laboral - Producción
Clima Laboral para el área de producción.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
100%
100%
0%
100%
0%
0%
0%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo suficientementecómodo?
¿Tiene alguna protección su máquina de coser?
¿Cree usted que su silla es adecuada?
¿Su máquina está a la altura adecuada para usted?
Ergonomía
No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí
UNIVERSIDAD DE CUENCA
166
María Belén Matute Loja
Anexo 6.1.3
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. La empresa:
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
¿Le gusta su empresa?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa?
¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?
¿Se siente integrado en su empresa?
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la empresa?
¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la
empresa?
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
¿El nivel de ruido es soportable?
¿Los baños están limpios?
¿Su ordenador funciona a una velocidad adecuada?
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo?
¿Tiene algún filtro de protección su pantalla de ordenador?
¿Cree usted que su silla es adecuada?
¿Su pantalla está a la altura adecuada para usted?
3. Sobre la ergonomía:
1.- Ayúdenos a mejorar
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de nuestros empleados con la empresa.
Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar.
2.- Condiciones ambientales
2. Sobre las condiciones ambientales en su puesto de trabajo:
3.- Ergonomía
Clima Laboral
UNIVERSIDAD DE CUENCA
167
María Belén Matute Loja
4.- Posibilidades de creatividad e iniciativa
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
... tiene la suficiente autonomía en su trabajo?
... tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
... sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?
... se siente realizado en su trabajo?
... su trabajo es lo suficientemente variado?
5.- Compañeros de trabajo
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿Se lleva Usted bien con sus compañeros?
¿Le ayudaron y apoyaron los primeros días cuando usted entró en la empresa?
¿Si dejase la empresa, lo sentiría por ellos?
¿Cree que Usted y sus compañeros están unidos y se llevan bien?
¿Considera que sus compañeros son además sus amigos?
¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre sus compañeros en la empresa?
6.- Jefe y Superiores
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿Su jefe o superiores le tratan bien, con amabilidad?
¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de u jefe?
¿Considera que su jefe es participativo?
¿Considera usted que trabaja en equipo con su jefe y compañeros?
¿Tiene usted comunicación con su jefe?
¿Considera que tiene Usted un jefe justo?
4. ¿Considera usted que...
5. Acerca de sus compañeros de trabajo:
6. Sobre su jefe y superiores:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
168
María Belén Matute Loja
7.- Puesto de Trabajo
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la experiencia que usted posee?
¿Su puesto está en relación con su titulación académica?
¿Se considera usted valorado por el puesto de trabajo que ocupa?
¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o superiores?
¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajo dentro de su empresa?
¿Existen posibilidades reales de movilidad en su empresa?
8.- Remuneración
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
¿Considera que su trabajo está bien remunerado?
¿Cree que su sueldo está en consonancia con los sueldos que hay en su empresa?
¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?
¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros está en consonancia con la situación y marcha económica de
la empresa?
¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro
de su empresa?
9.- Reconocimiento
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
... existe igualdad entre hombres y mujeres, a la hora de ocupar puestos de trabajo?
.. realiza un trabajo útil?
... tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?
... es posible la promoción laboral por un buen rendimiento laboral?
9. ¿Considera usted que en su empresa...
7. Sobre su puesto de trabajo:
8. Sobre su sueldo:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
169
María Belén Matute Loja
10.- Comunicación
1. No2. No, pero con
algún matiz
3. Sí/No
depende
4. Sí, pero con
algún matiz5. Sí
... existe buena comunicación de arriba a abajo entre jefes y subordinados?
... existe buena comunicación de abajo a arriba entre subordinados y jefes?
... su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los empleados?
10. ¿Considera usted que en su empresa...
La encuesta ha concluido.
Muchas gracias por su colaboración
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170
María Belén Matute Loja
Anexo 7
7.1 Análisis de Gestión
Indicadores de análisis de gestión.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Anexo 8
8.1 Encuesta a los clientes
8.1.1 Encuesta piloto
2014 2015 2016
7 9 9 3 38,5% -1 -5,6%
12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%
54,2% 75,0% 85,0% 0,21 pp 38,5% 0,10 pp 13,3%
8 8 9 0 0,0% 1 12,5%
12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%
66,7% 66,7% 90,0% 0,00 pp 0,0% 0,23 pp 35,0%
5 4 7 -1 -20,0% 3 75,0%
12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%
41,7% 33,3% 70,0% -0,08 pp -20,0% 0,37 pp 110,0%
3 4 2 1 33,3% -2 -50,0%
12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%
25,0% 33,3% 20,0% 0,08 pp 33,3% -0,13 pp -40,0%
(=) Tasa de rotación (Análisis de
salidas voluntarias)
(=) Rotación de trabajadores
(/) Total de trabajadores del período
Salidas x 100
(/) Total de trabajadores del período
Total de trabajadores retirados
(/) # promedio de trabajadores
Salidas por renuncia voluntaria x 100
(=) Tasa de rotación (Análisis de
desvinculaciones)
(/) Total de trabajadores del período
(=) Tasa de rotación (Análisis para
planificación de personas)
´14 vs. ´15ANALISIS DE GESTIÓN ´15 vs. ´16
DIMENSIÓN 1: ROTACIÓN
((Ingresos + Salidas)/2)*100
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171
María Belén Matute Loja
Encuesta/Entrevista Piloto - Clientes
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172
María Belén Matute Loja
8.1.2 Encuesta final
Encuesta Definitiva
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173
María Belén Matute Loja
8.1.3 Resultados encuestas
Resultados de la encuesta - Género.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Razón de compra.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
29%
24%24%
9%
7%6%
1%
Razón de compra
Diseño
Calidad
Precio
Marca
Atención de losvendedoresDisponibilidad detallesLocal
64%
36%
Género
Femenino
Masculino
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174
María Belén Matute Loja
Gusto por las prendas ofertadas.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017
Razón por no comprar.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
29%
71%
Gusto por las prendas ofertadas
No
Si
53%42%
5%
Razón por no comprar
No hay tallas
No hay variedad
Ropa de niña enmayor variedad
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175
María Belén Matute Loja
Satisfacción por el servicio de venta.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Preferencia-Competencia.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
94%
6%
Satisfacción por el servicio de venta
Excelente
Regular
23
,88
%
8,9
6%
7,4
6%
5,9
7%
5,9
7%
5,9
7%
5,9
7%
5,9
7%
5,9
7%
4,4
8%
4,4
8%
4,4
8%
2,9
9%
2,9
9%
2,9
9%
1,4
9%
PREFERENCIA - COMPETENCIA
Total
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176
María Belén Matute Loja
Tipo de Clientes.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
Percepción del cliente.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
60%
33%
7%
Tipo de clientes
Cliente esporádico
Cliente habitual
No cliente - Conocepor publicidad
59%23%
18%
Percepción del cliente
Moda
Estilo
Confort
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María Belén Matute Loja
Inconvenientes con las prendas.
Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.
88%
12%
Inconvenientes con las prendas
No
Si
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178
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Anexo 9
9.1 Cadena de valor
9.1.1 Preguntas de las entrevistas
Gerente General
¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que han dado resultado?
periodo
Empleados
Proveedores
Inversiones
¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que no han dado resultado?
Empleados
Proveedores
Inversiones
¿Qué significa Vatex Junior para usted?
¿Cómo ve a la empresa en 5 años?
¿Cuáles son los valores percibidos por usted de la empresa?
¿Qué empresa son competencia directa para Vatex Junior?
¿Cuál es el nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir?
Que ofrece que nadie más ofrezca
Cuáles son las mayores necesidades que tu empresa les cubre
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179
María Belén Matute Loja
Gerente Financiero
¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que no han dado resultado?
Empleados
Proveedores
Inversiones
¿Cuáles son las estrategias que se quieren implementar en el futuro?
Empleados
Proveedores
Inversiones
¿Se tiene planeado inversiones?: RR.HH., etc. en qué y de qué tipo de
inversión, como mover esos capitales
¿Se tiene planeado expandirse en el mercado?
¿Los pagos se han dado en los tiempos establecidos? Proveedores,
empleados
¿Han existido inconvenientes con los pagos con algunos proveedores?
¿Por qué? ¿Con cuáles?
¿Han existido inconvenientes con los pagos a los empleados? ¿Por qué?
¿Con cuáles?
¿Cuál es el nivel de liquidez de la empresa de este año?
¿Cuál es la proyección de las ventas para este año?
En cuanto a las importaciones, ¿Existe diversos proveedores o se hacen
negocios con un solo importador?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
180
María Belén Matute Loja
Especificar ¿Cuál es el nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a
asumir?
¿Cuál fue el efecto de las salvaguardas en la empresa?
Jefe de Logística
Objetivos ¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que no han dado
resultado?
Objetivos ¿Cuáles son las estrategias que se quieren realizar en el futuro?
¿Cómo se abastecen los locales en la empresa? Cuál es la política
¿Existen inconvenientes al momento de abastecer los locales?
¿El transporte se ha manejado bien en cuanto a la ropa enviada a los
locales? ¿Cómo se desarrolla el abastecimiento de productos de los
locales?
¿El transporte se ha manejado bien en cuanto a la materia prima? Como se
hace, quienes son los responsables
Están establecidos responsables, se comparten riesgos
Jefe de producción
¿Dispone de una planificación de la producción?
¿Existe un procedimiento?
¿Quién aprueba?
¿Cuánto se produce en promedio a diario y mensual de prendas de vestir?
UNIVERSIDAD DE CUENCA
181
María Belén Matute Loja
¿Cuánto espera producir a diario y mensual de prendas de vestir?
¿Cuál es el proceso utilizado para la producción de la mercadería?
¿Cuál considera que es la línea de producción más importante?
Que método utilizo para determinar esto
¿Cómo se realiza la programación de la producción?
¿Quién es el encargado de hacer y autorizar los pedidos con el proveedor?
¿Cómo se controla la calidad en el área de producción?
La eficacia y eficiencia de los procesos de la producción
¿Qué indicadores utiliza para definir si se cumplirán los objetivos?
9.1.2 Resultados de las entrevistas
De la entrevista gerencia se muestra a continuación lo más destacado:
De las estrategias utilizadas: el dialogo con los empleados
en el área administrativo y producción; fijar tiempos de
entrega con los proveedores, y realizar inversiones
pequeñas pero frecuentes han dado resultado. En cambio, la
rotación alta en el área de ventas y las inversiones grandes
como la de la compra de un terreno han sido malas
estrategias.
El significado de Vatex Junior es: empresa que da alegría a
los niños.
Menciona que la calidad y moda es la ventaja competitiva de
la empresa.
En cuanto a la entrevista al gerente financiero se destaca:
Se tiene planeado expandirse a la ciudad de Quito en dos
años.
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182
María Belén Matute Loja
Se planea tener proveedores de insumo internacionales.
Los pagos a los proveedores se han realizado con demora.
Se tiene previsto una proyección de ventas para el año 2017
en relación con el 2016.
El jefe de logística proporcionó la siguiente información:
No existe automatización en los procesos
El abastecimiento a los locales se realiza por lo general
dividiendo la producción o importación para los 3 locales sin
tomar en cuenta en la mayoría de los casos la demanda por
local.
El convenio para el transporte se lo realiza con servientrega,
además se tiene establecido el compartir riesgos en caso de
pérdida de ropa o insumos.
Finalmente, la jefa de producción nos proporcionó la siguiente información:
El promedio mensual de prendas de vestir producidos es de
un rango de 900 a 1000 prendas, se espera llegar a producir
1600 aumentando recurso humano.
La línea de producción más importante es el jean debido a
que es la prenda más vendida.
La programación de la producción se la realiza por
temporadas.
En el planchado (último proceso) se controla la calidad de las
prendas.
No existen indicadores para la producción.