Direccion Estrategica de Empresa

7/25/2019 Direccion Estrategica de Empresa

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Direccin Estratgica


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Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos

elementos se mantienen juntos porque seaectan mutuamente y de manera continua! a lolargo del tiempo! y uncionan para alcan"ar un

propsito com#nSenge! $%


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Qu es dirigir una Organizacin?Estrategia

Empresarial

Estructura

Organizativ

a

Comportamient

o

Organizacional

Ajuste

Contingenci

al


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Estrategia

Concepto que tiene diversos significados, tantopara los acadmicos como para los hombres deempresa

Esta palabra que hoy cobra especial significadoen el mundo empresarial, deviene del griegoestrategos:estratos, ejrcito; agein,conducir

Sus primeras definiciones tienen que ver con laGE!!"


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Estrategia

#arte del arte militar que comprende todo lorelativo a la concepci$n de los medios yprocedimientos de hacer la guerra y a su

ejecuci$n fuera del alcance del armamentoenemigo Ciencia del general% Ciencia que fija la manera

de alcan&ar el fin de la guerra

Ciencia que regula y coordina todas lasoperaciones y trata de preverlo todo "rte de hacer la guerra sobre el plano


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Planificacin Estratgica

A qu preguntas responder?

Steiner '($nde estamos)

'($nde queremos ir)

'#odemos llegar all*) '+u estrategias, programas de acciones

lograrn qu objetivos)

'+u decisiones deben tomarse ahora parallegar all*)- Controlar los resultados

- !eciclar anualmente


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PLAN ESTRATGICO DE EMPRESA

CLTRA

actual e.d$neaAn!lisis

sit"acional

#ISI$N

MISI$N

%&acia Dn'e(

Para )"(

C*o(Estrategia

Elegi'a

E+terno Interno

E#ALACI$N

CAMBIO

APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACI$NOrganiacin

Personas

Tecnolog-a


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Ti.os 'e entorno/ Caractersticas

Incertidumbre

y

DinamismoEstable C/0#1E2/

esttico

S.0#1Edinmico

3urbulento

SIMPLEest!tico4"2"

COMPLE0Oest!tico0/(E!"("

SIMPLE'in!*ico0/(E!"("

COMPLE0O'in!*icoE1E5"("

COMPLEJIDAD


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Ti.os 'e entorno/ Caractersticas

Esta1le6 presenta pocas variables relevantes6 Simple,esttico y con bajo nivel de incertidumbre% 1os cambios enlas variables son fciles de predecir

Co*.le2o est!tico6 Con numerosas variables cambianpoco% moderado nivel de incertidumbre

Si*.le 'in!*ico6 pocas variables significativas concambios frecuentes% .ncertidumbre intermedia, para predecirel valor de las variables

T"r1"lento6 hay muchas variables relevantes, stascambian rpidamente, presenta mayor dificultad para lapredicci$n que en los otros entornos% Se caracteri&a por unalto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre


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VISINMISINVALORES

Por lo general estas definicionespermanecen en el tiempo, aunquedeben ser revisadas y validadas, almenos una vez al ao, de forma

coincidente con el arranque del ciclode Planeacin Estratgica


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&isin! Misin y Estrategia&isin! Misin y Estrategia VISI! es sobre V"#$%ES

u orientacin esencial

&ISI! es sobre SE!'I($ o

razn de ser

ES'%"'E)I" es sobre$*+E'IV$S o cmo llegar

acia dnde vamos-

Para qu-

.mo llegar


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MisinMisin #as organizaciones son entidades que tienen un

propsito especial/ Son eicientes cuando seconcentran en una sola tarea undamental

Slo una misin com#n clara y bien enocadapuede mantener unida una organi"acin ypermitirle producir resultados

Sin misin la organi"acin pierde prestigio


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Para qu un sentido de MISIN?

Proporciona a todos los que traba0an un significadoprofundo

1acilita claridad y comprensin de los valores,estrategias y lineamientos

"umenta la confianza y cooperacin entre 2reas,integrando propsitos

Permite a los l3deres mantener el rumbo y tomardecisiones


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$reguntas para elaborar la Misin$reguntas para elaborar la Misin

4.u2l es la razn de ser de nuestraorganizacin-

4.u2l es nuestro producto5servicio- 6entrminos de valor7

48uines son nuestros clientes-

4.u2l es nuestro enfoque geogr2fico-

48u nos distingue de organizaciones

similares-


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Ejemplos de Misin Proporcionar a los turistas una residencia

confortable y una alimentacin agradable 6otel7

(isminuir el sufrimiento 9umano a los pacientesenfermedades nefrolgicas 6ospital7

Estamos en el negocio de preservar y me0orar lavida 9umana 6&erc:7

Proporcionamos esperanzas de belleza 6"von7

acer el mundo m2s seguro 6#oc:7


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Empresa de Pan y Duces de a !a"ana# $%u"rir asnecesidades de aimentacin compementaria de

productos de a &arina' produciendo ycomerciaizando as m(s gustosas )ariedades de pany duces que deeiten a ciente seg*n a tradicincu"ana+

Empresa Industria de ,uana"o# $O-rece)ersatiidad' rapidez y garant.a en a produccin'reparacin y comerciaizacin de partes' piezas yequipos para e transporte automotor todos sus

cientes nacionaes y a mercado atinoamericano+

Ejemplos de MISINEjemplos de MISIN


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%entro Naciona de %erti-icacin Internaciona#$!omoogar a -uerza de tra"a/o cai-icada de a

industria a -in de permitir su certi-icacininternaciona con e consiguiente incremento deproducti)idad' caidad y a reduccin de costos

que contri"uyen a ogro de a e-ecti)idad

econmica in&erente a per-eccionamientoempresaria cu"ano+

Ejemplos de MISINEjemplos de MISIN


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aciaacia!"n!e!"n!evamosvamos##

$"n!e$"n!eestamosestamos##

%ase !e%ase !e&ransici"n&ransici"n


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Importancia de la &isin

Si quieres construir un barco, no empiecespor buscar madera, cortar tablas o distribuir

el traba0o, sino que primero 9as de evocar enlos 9ombres el an9elo de mar libre y anc9o

Antoine de Saint Exupery


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'ualquier 'ambio Organi"acional inicia con un'ualquier 'ambio Organi"acional inicia con unsue(o respecto a lo que esperamos que sea elsue(o respecto a lo que esperamos que sea el

uturouturo

$or qu es importante crear una )isin de$or qu es importante crear una )isin deuturo*uturo*

Es una poderosa 9erramienta para enfrentar cambios El ;ito es consecuencia de una visin positiva del futuro #a visin conlleva plantear ob0etivos claros, identificar

metas Permite enfocar el esfuerzo y as3 aprovec9ar los recursos Supone un control sobre el futuro en lugar de depender

del destino

"porta un sentido de direccin


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&ISI+,- .arant/a de 'ambio *&ISI+,- .arant/a de 'ambio *

0onestidad

'o1erencia'omunicacin

$ersistencia

Inluencia

Monitori"acin

#a Visin


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&isin- caracter/sticas de 2ito&isin- caracter/sticas de 2ito

)enerada por un liderazgo apasionado de sumisin

Imagen mental simple y sincera de un resultadofinal ambicioso

Valores subyacentes atractivos y estimulantespara una masa cr3tica de miembros de laorganizacin

1acilidad de consenso


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Implementada a travs de un cambio planificado yaltamente participativo 6no por flas9es emotivos7

%epresenta lo que las personas en el fondodesean

Es m2s una cruzada que una meta

Es vivida como algo por lo que vale la penacomprometerse a fondo #a gente se siente ilusionada y cmoda al 9ablar

de la visin

&isin- caracter/sticas de 2ito&isin- caracter/sticas de 2ito


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$reguntas para elaborar la &isin$reguntas para elaborar la &isin

48u es lo que tenemos


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48u es lo que verdaderamente deseo queconsiga nuestra organizacin, de forma que

llegue a estar realmente comprometido5a yorgulloso5a de mi pertenencia a ella-

4acia dnde vamos- 4acia dnde queremos ir-

$reguntas para elaborar la &isin$reguntas para elaborar la &isin


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7inanciaci$n.magen .nterna y E8terna

Estructura f*sica y organi&ativa 9edificios,personal:#rocesos 9comunicaci$n, producci$n, recompensa, etc:

3ecnolog*as#roductosServicios

Res"lta'os

3Al*a4

3C"er.o4

#isin

Misin

#aloresInstr"*entales

CO&ER

ENCIADE

ACCI $

N

#alores 5inales

Declaracin

estratgicaco*.arti'a 6DEC7

DpV


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FILOSOFA DE LA DpVFILOSOFA DE LA DpV

'EL VALOR $E &ENER VALOR (ARA $IRI)IRME$IAN&E VALORES*

Valor signi+ca val,a -!imensi"n econ"mica.

Valor signi+ca arrojo -!imensi"n psicol"gica.

Valor signi+ca elecci"n pre/erencialentre algo 0 su opuesto para

orientar la con!ucta -1tico2

$pV$pV


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Ejemplos de )alores organi"acionalesEjemplos de )alores organi"acionales

!os ocupamos de la satisfaccin de nuestrosclientes=

'odo el mundo puede discrepar= Escuc9amos a nuestros clientes= "ceptamos que el ;ito significa aprender de nuestros

errores=

#a calidad lo primero= "qu3 es agradable traba0ar= !o generes problemas y ser2s promocionado=

!o estamos aqu3 para 9acer beneficencia=


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Ideas cla)e respecto a los )aloresIdeas cla)e respecto a los )alores

#os valores requieren la coalicin del equipo directivo

Sirven de gu3a para las acciones cotidianas de todos los

miembros de la organizacin (eben ser claros y realistas

>na lista corta es f2cil de recordar

8uienes asuman el liderazgo, a cualquier nivel, debenasumir conductas que sirvan de e0emplo para susseguidores

>n valor se convierte en realidad cuando condiciona e

impulsa acciones espec3ficas y decisiones


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.omprender cabalmente los valores definidos

ablar cotidianamente de ellos

"clarar las conductas que los refuerzan

Predique con su e0emplo

%ecompense o premie las conductas alineadas con losvalores

"seg


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$apel de los 3ees en la promocin de los$apel de los 3ees en la promocin de los)alores)alores

"doptar una nueva mentalidad acerca de s3 mismo

!uevas funciones a desempear

Integrar el pensamiento a travs de todas las funciones,

en el conte;to de los ob0etivos de toda la organizacin

"sumir una actitud proactiva 9acia los grupos queliderean


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Direccin Estratgica

En nuestro conte8to, los cambios e8ternos sonen la actualidad significativos, pero no siempreson claras todas sus repercusiones

Se hace necesario un proceso de asimilaci$n deesos hechos e8ternos relevantes

na ve& reali&ado ese proceso, la direcci$n sever obligada a reali&ar cambios internos quepermitan el ajuste continuado de la empresa


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Direccin Estratgica

#ara la correcta percepci$n de la realidade8terior y para el dise


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na ve& lograda esta nueva funci$n en la

(irecci$n, la empresa necesita combinar esa

percepci$n del e8terior y el nuevo camino quese vislumbra, en un conjunto articulado de

medidas y de decisiones que modifiquen la

realidad interior y la adapten a su realidad

e8terior

" este proceso lo denominaremosDireccin Estratgica


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Gra'o 'eeficacia en

lato*a 'e

'ecisionesestratgicas #resupuestos

anualesEnfoque funcional

#resupuestos a medio pla&o"nlisis de las desviaciones"signaci$n

=esttica> de recursos

"nlisis de lasituaci$n

Evaluaci$n de

alternativasestratgicas"signaci$n=dinmica> delos recursos

0arco estratgico bien definido /rgani&aci$n orientada

a la estrategia Esp*ritu empresarial !efuer&o coherente de

los procesos dedirecci$n6

? @egociaci$n de losobjetivos%

? !evisi$n de losavances

? .ncentivos Sistema de valores y

clima de apoyo

Planificacin Planificacin Planificacin Direccin

financiera 1asa'a orienta'a Estratgica Estratgica

en .re8isiones 9acia el e+terior

ObjetivoCumplir el Predecir Pensar Crear el futuro

presupuesto el futuro estratgicamente

5ASE : 5ASE ; 5ASE < 5ASE =

Direccin Estratgica/ C"atro 5ases


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(eter $ruc3er4 '&5e practice o/

management*6 ABD

Estrategia es la respuesta a las preguntas6

%C"!l es n"estro negocio( %En )" acti8i'a'

esta*os( %C"!l 'e1er-a ser n"estro negocio(


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Al/re! C5an!ler4 'Strateg0 an!

Structure*6ABF

Estrategia es6 =la determinaci$n de las metas yobjetivos bsicos a largo pla&o de una empresa, yla adopci$n de cursos de acci$n y la asignaci$n delos recursos necesarios para lograr estas metas>9u objetivos:

Establece una diferencia entre el concepto deestrategia y el proceso empleado para formularla


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l7 Anso84 'Corporate

Strateg0*6AB

Estrategia es el la&o comn o liga&$n entre lasactividades de la organi&aci$n y las relacionesproducto?mercado, que define6 la naturale&aesencial de los negocios en que opera laorgani&aci$n, es decir las actividades actuales, ylos negocios que prev para el futuro

l A 8 'C t


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l7 Anso84 'CorporateStrateg0*6AB

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA>?

a: @*1ito .ro'"cto?*erca'o6 #roductos o mercados en

los que acta la empresab: Sector 'e creci*iento6 1os cambios que la empresa

planea reali&ar en el mbito producto?mercado

c: #enta2as co*.etiti8as6 #rincipales caracter*sticas de la

empresa que le otorgan poder competitivo en cadaposici$n producto?mercado

d: Sinerg-a6 0edida del potencial de acci$n conjunta;capacidad de la empresa para integrar una nueva

actividad

-


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Harvard Business School

Christensen, Andrews, Bower,

Hammermesh, Porter (CABHP, !"#$Christensen, Andrews, Bower (CABHP,!%"$

Estrategia cor.orati8a% Es el modelo o conjunto de

decisiones en una empresa que6A: (etermina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos,prop$sitos o metas

F: #roduce las pol*ticas y planes principales para alcan&ar

estas metasH: (efine la actividad en la que intenta estar la empresa, y lanaturale&a de la contribuci$n econ$mica y no econ$micaque intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes ycomunidad y el tipo de organi&aci$n econ$mica y humanaque intenta ser

-


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Harvard Business School

Christensen, Andrews, Bower,

Hammermesh, Porter (CABHP, !"#$Christensen, Andrews, Bower (CABHP,!%"$

.dentifican varios niveles de estrategia en la granempresa6

Estrategia corporativa6 #ara el conjunto de la organi&aci$n

Estrategia de actividad o empresa6 (etermina c$mo unaempresa competir en una actividad dada y seposicionar respecto a sus competidores


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Estrategia

&ichaelPorter

Es la estratagema empresarial quepermite rentabili&ar a una

organi&aci$n por un largo per*odo

de tiempo y que no es fcil de imitar

por otros competidores

i l d l i,i l d l E i


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,i)eles de la Estrategia,i)eles de la Estrategia@ivel .nstitucional

@ivel Corporativo

@ivel de @egocios

@ivel 7uncional

G r " . o E * . r e s a r i a l

n i ' a ' ' e N e g o c i o

I n 8 e s t i g a c i n A

D e s a r r o l l o

# e n t a s

O . e r a c i o n e s

5 i n a n , a s

R e c " r s o s

& " * a n o s

M I N I S T E R I O


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Proceso de Direccin Estratgica

I'entificacin 'e la.osicin act"al f"t"ra

'e la e*.resaAn!lisisE+terno An!lisis interno

El entornogeneral

la sociedad,la pol*tica,la econom*a,la tecnolog*a;Grupos deinters e8ternos

El entornoco*.etiti8o

Competidores,Clientes,#roveedores,Sustitutivos,4arreras de ES!ivalidad

Rec"rsosIreas

funcionalesComercial,/peraciones,7inan&as,Control,!ec%Jumanos

Estr"ct"ra .rocesos

organiati8osGrupos de intersinternos6 #ropiedad,(irecci$n, etc%

Estructura yestrategia previas,Cultura,Sistemas

O.ort"ni'a'es a*enaasP"ntos f"ertes '1iles

Decisin 'e la estrategia

I*.lantacin control

.nstitucional

Corporativa

nidad

Co*.orta*iento

Estr"ct"ra


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Clientes

Proveedores

Acreedores

Competidores

Fuentes de Tecnologa

Gobierno

Medios de

comunicacin

Asociaciones

de consumidores

Sistema educativo

Otros grupos deinters pblico

ecologistas!

Sindicato

"mpleados

Alta direccin Propietarios # accionistas

La

EMPRESA

Qu son los grupos de inters?


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Estos factores se anali&an teniendo encuenta los grupos de inters, para

identificar qu ganan y qu pierden con

la decisi$n que se est adoptando

E+a*en 'el entorno/Perfil de oportunidades y amenazas


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El entornogeneral




Rec"rsosIreas

funcionalesmarMeting,/peraciones,7inan&as,Control,!ec%Jumanos

Estr"ct"ra .rocesos





I*.lantacin control

.nstitucional

Corporativa

nidad

Co*.orta*iento

Estr"ct"ra


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ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO

5RAGMENTADO

ESPECIALIBACI$N

IMPASSE

ESCALA

MC

&A

POCA

DIFE

RENCY

ACIN

DE

L!

C"#

E$IDRE

!#ENTA0AS COMPETITI#AS


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3ipos de Sectores

Sector 5rag*enta'o Se caracteri&a por la desconcentraci$n y la

fragmentaci$n en empresas medianas y

peque


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3ipos de Sectores

Sector Es.ecialia'o E8isten muchas fuentes de diferenciaci$n que

reportan una ventaja competitiva importante

1a estrategia ms importante es la dediferenciaci$n% Ej% Sector farmacutico


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3ipos de Sectores

Sector 'e #ol"*en o Escala 1a diferenciaci$n entre competidores es poca y

la 5entaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el

costo Ejemplos6 Electricidad, #etr$leo, @*quel


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3ipos de Sectores

Sector 'e I*.asse o estanca*iento 1as fuentes de diferenciaci$n son pocas y la

5entaja Competitiva a crear es dbil

Es un sector ms concentrado

E+isten e*.resas )"e clasifican en *!s 'e"n ti.o 'e sector


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A'e*!s 'e esta1lecer el ti.o 'esector, 'e1en 'eter*inarse/

Etapa del Ciclo de vida del sector en queste se encuentra

Estructura de consumo

Capacidades de compra

Segmentos que lo componen

Susceptibilidad a ciclos econ$micos,climticos o pocas del a


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Seg*entacin Estratgica

Por Tecnolog-as% 9Ej% barnices, tintes, esmaltes, o8*geno,acetileno, e8ploraci$n y bsqueda de yacimientos depetr$leo, refiner*as de petr$leo y comerciali&adoras de

derivados de petr$leo, etc%: Por ti.os 'e clientes, atendiendo a e8igencias en los

atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc%Esta comparaci$n se hace a un nivel de agregaci$nsuperior al de la segmentaci$n de marMeting 9Ej% 5ajilla demesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para laventa en el mercado de fronteras, o vajillas para loscomedores de los organismos estatales:


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Seg*entacin Estratgica

Por f"ncin 'e "so 'el .ro'"cto, los productossatisfacen la misma necesidad y se correspondencon los mismos criterios de compra, esta ser*a unasegmentaci$n de marMeting 9Ej% En la electricidad6sector estatal mayor, estatal menor, residencial yautofinanciado7

Por canales 'e 'istri1"cin 9Ej% 5entas directas,por tiendas detallistas, por catlogos:

Por !reas geogr!ficas 9Ej% /4E 0atan&as, /4E5aradero, /4E 2ovellanos:


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P d Di i Et ti


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El entornogeneral




Rec"rsosIreas


Estr"ct"ra .rocesos





I*.lantacin control

.nstitucional

Corporativa

nidad

Co*.orta*iento

Estr"ct"ra


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An!lisis 'el Sector

DETERMINACI$N DEL GRADO DE


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DETERMINACI$N DEL GRADO DEMADREB EN EL CICLO DE #IDA DEL

SECTOR

INDSTRIAS EMRI$NICAS O EN 5ASE DE INICIO

- Creci*ientos r!.i'os en 8entas ca*1ioscontin"os en tecnolog-a

- 5rec"entes ca*1ios en la .artici.acin 'e *erca'oen los .ocos .artici.antes 'e la in'"stria

- Las in8ersiones tien'en a ser *aores )"e el fl"2o'e efecti8o .ro'"ci'o, 'e1i'o a )"e se est!

tratan'o 'e 'esarrollar el *erca'o ganar .osicin,las 8entas son 1a2as- Las in8ersiones tien'en a tener relati8a*ente altos

.er-o'os 'e rec".eracin

DETERMINACI$N DEL GRADO DE


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DETERMINACI$N DEL GRADO DEMADREB EN EL CICLO DE #IDA DEL

SECTOR

INDSTRIAS EN CRECIMIENTO O DESARROLLO

- R!.i'a e+.ansin en 8ol"*en 'e 8entas,confor*e se 'esarrolla el *erca'o

- E+iste "n *aor conoci*iento, )"e en lasin'"strias e*1rinicas, acerca 'e la tecnolog-a,los integrantes s" .artici.acin 'e *erca'o

- Las e*.resas en este ti.o 'e in'"stria son *!s

to*a'oras )"e .ro'"ctoras 'e fl"2o, co*oconsec"encia 'e las necesi'a'es 'e in8ersinen .ro*ocin ."1lici'a'


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Peso 'e los 5CE en f"ncin 'e la*a'"re 'el sector

55AASSEESS

IINNIICCIIAALL CCrreeccii**iieennttoo MMaa''""rree DDeeccllii88ee77aaccttoorrddeeNN88iittoo((oommiinnaannttee

TTeeccnnoolloo??

gg--aa

II**..llaannttaacciinn

CCoo**eerrcciiaall

PPrroo''""cc??

ttii88ii''aa''

CCoossttooss


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Po'er negocia'or 'e .ro8ee'ores

0ayor concentraci$n de proveedores o suproducto es escaso

Serias afectaciones por cambio de proveedor El insumo es importante para el cliente

.ntegraci$n de los proveedores

El sector no es un cliente importante


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Ri8ali'a' 'e la in'"stria

Crecimiento lento de la industria (iversidad entre competidores

"usencia de diferenciaci$n de producto

4arreras de salida @umerosos competidores y equilibrio entre ellos

!equerimientos de incremento =a saltos> en

capacidad Costos fijos o de abastecimiento altos


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A"*ento 'eser8icios

Co*.etencia'e .recios

Ri8ali'a' entrelos co*.eti'ores

act"ales

Intro'"ccin 'en"e8os .ro'"ctos

atallas."1licitarias

Ri8ali'a' 'e la in'"stria

ProcesodeDireccinEstratgica


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I'entificacin 'e la

.osicin act"al f"t"ra'e la e*.resa

An!lisisE+terno An!lisis interno

El entornogeneral




Rec"rsosIreas


Estr"ct"ra .rocesos





I*.lantacin control

.nstitucional

Corporativa

nidad

Co*.orta*iento

Estr"ct"ra


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Ca'ena 'e #alor

#ara diagnosticar la ventaja competitiva, es necesariodefinir la cadena de valor de una empresa,subdividiendo las actividades genricas en las

actividades discretas para esa empresa en particular%Ej%6 Cada mquina en una fbrica podr ser tratadacomo una actividad separada% "s*, el nmero deactividades potenciales es con frecuencia muy grande

El principio bsico es que las actividades deben estaraisladas y separadas cuando tengan econom*asdiferentes, tengan un alto potencial de impacto dediferenciaci$n, o representen una parte importante ocreciente del costo


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AN@LISIS COMPETITI#O INTERNO>Lacadena del valor y la ventaja competitiva

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

LOGSTICAINTERNA

OPERACIONESLOGSTICAEXTERNA

SERVICIO

MARGEN

A!"#"d$des P%"m$%"$s

A!"#"d$des

de $po&o


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(el panorama competitivo hay cuatrodimensiones que afectan la cadena de valor

Panora*a 'e seg*ento6 1as variedades de productoproducidas y los compradores servidos

Gra'o 'e integracin% El grado al que las actividades

se desempe


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Este anlisis me permite determinar mis puntos fuertes y

dbiles en el anlisis situacional, comparndome con miscompetidores% 0e permite identificar reas de resultados clave,donde tengo objetivos espec*ficos que lograr y a partir de los7actores Clave de N8ito 97CE: para el sector donde opera laorgani&aci$n, e8aminar los recursos y habilidades que poseo

para desarrollar estos% 1os 7CE dependen en gran medida delCiclo de 5ida del Sector, por ello debe determinarse el grado

de madure& del Ciclo de 5ida del Sector

Ca'ena 'e #alor


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Posicin Co*.etiti8a 'e laE*.resa


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5actores Cla8e 'e +ito

Cuota de mercado

Estructura de costos

!ecursos Jumanos .K( e .nnovaci$n 3ecnol$gica

Gama de #roductos

Calidad e .magen

Capacidad 3ecnol$gica 7uer&a de 5entas

!entabilidad e .magen


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E#ALACI$N ELECCI$N DELAS ESTRATEGIAS

Matri 'e Alternati8as EstratgicasMatri 'e Alternati8as Estratgicas


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Matri 'e Alternati8as EstratgicasMatri 'e Alternati8as Estratgicas'e Ansoff'e Ansoff

EE++iisstteenntteess PPeenneettrraacciinn

''eellMMeerrccaa''oo

DDeessaarrrroolllloo''ee

PPrroo''""ccttooss

NN""ee88ooss EE++..aannssiinn''eellMMeerrccaa''oo

DDii88eerrssiiffiiccaacciinn

EE++iisstteenntteess NN""ee88ooss

MercadosMercados

ProductosProductos


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Ti.os 'e estrategia 1a cuota de mercado se

mueve segn el crecimientodel propio mercado

Con los mismos productos yservicios

Cuota superior al crecimientodel mercado

5*a Especiali&aci$n 5*a (iversificaci$n

Creci*ientoesta1le/

Creci*iento

real /


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%Por )" las e*.resas se


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%Por )" las e*.resas se'i8ersifican(

Como alternativa a una especiali&aci$n que noofrece potencial de crecimiento9el mercado no dams:

#or la necesidad de crecer, buscar potencial decrecimiento resulta ms importante que larentabilidad inmediata

4squeda de la reducci$n del riesgo global

#ara refor&ar posici$n competitiva con actividadcomplementaria y combatir la l$gica del volumenque le es desfavorable

@ecesidad de ubicar recursos financieros

e8cedentes


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Di8ersificacin sinergia

Ti.os 'e sinergia !ed de distribuci$n

1a marca

na tcnica fundamental #otencial de . K ( para diferentes aplicaciones

#otencial y fle8ibilidad de producci$n

!ecursos financieros Competencias de (irecci$n

Matri 'e Estrategias Genricas 'e


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Mic9ael Porter

l Li'erago 'e costo II Diferenciacin

Seg*entacin con Seg*entacin con

III AEnfo)"e 'e costo III Enfo)"e 'e Diferenciacin

l Po'e*os ser el .ro'"ctor 'e costo *-ni*oIII AOfertante 'e costo *!s 1a2o en el seg*ento

Es a.lica1le a ca'a "ni'a' 'e negocios

O12eti8o

a*.lio

O12eti8oli*ita'o

#enta2a Co*.etiti8a

Estrategia 'e Costo Glo1al M-ni*o


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Estrategia 'e Costo Glo1al M-ni*o6Li'erago en costos7

Esta estrategia est dada por un conjunto de pol*ticasy acciones para reducir los costosy protege de as 2-uerzas de a competencia

Cliente ri8ali'a' 'e la co*.etencia>?el cliente no

puede presionar ms all del l*mite donde l lo puedeadquirir y de la misma forma me protege de loscompetidores%

Pro8ee'ores>?@o pueden presionar ms all del quetiene los costos ms bajos, o se quedan sin clientes

arreras 'e entra'a .ro'"ctos s"stit"tos>? #araentrar tiene que ser con costos ms bajos que el l*deren costos

%" se re)"iere .ara lle8ar "na


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%" se re)"iere .ara lle8ar "naestrategia 'e costo glo1al *-ni*o(

Re)"isitos

Rec"rsos A.tit"'es Estr"ct"ra Organiati8a

.nversi$n constante yacceso al capital

"ptitudes de ingenier*a deprocesos

Supervisi$n estrecha de la

fuer&a de trabajo#roductos dise


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g . ,lo conseg"i*os )"ere*os )"e nos

8aa 1ien>>>>>Pero>>>>RIESGOS

Cambio de

tecnolog*a

.nflaci$n decostos

5entaja de costos

de nuevoscompetidores

0iop*a de 0arMetingo de producci$n9's$lo costos):

Costo glo1al*-ni*o

E t t i ' Dif i i


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Estrategia 'e Diferenciacin

Consiste en crear algo que sea percibido por el clientecomo nico, en6 dise


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Qu puede o%urrir %on la


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Qu puede o%urrir %on ladi&eren%ia%i'n?>>>>>

RIESGOS(emasiada

diferencia decosto para

mantener lafidelidad a la

marca

(esaparece lanecesidad de

diferencia

1a imitaci$ndisminuye la

percepci$n dediferenciasDiferenciacin

E t t i ' f '


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Estrategia 'e enfo)"e o 'e

alta seg*entacin#ermite servir muy bien a un objetivo concreto y

determinado del mercado, al satisfacer mejor que otroscompetidores un objetivo estratgico, estrecho ylimitado, mirando a un segmento% Se puede hacerutili&ando F v*as6

4ajo costo o diferenciaci$n,

o combinaci$n de ambas sobre un mercadolimitado

Matri 'e seleccin 'e alternati8as


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Matri 'e seleccin 'e alternati8asestratgicas genricas

Propsito de laalternativaestratgica

@reas 'e accin

Superardebilidades

0a8imi&arlos

puntosfuertes

Interna9reasignaci$nde recursos dentro dela empresa:

E+terna9adquisici$no fusi$n para controlarrecursos:!eflotamiento

"trincheramiento(esinversi$n1iquidaci$n

.ntegraci$n 5ertical(iversificaci$nConglomerada o norelacionada

Concentraci$n(esarrollo del0ercado(esarrollo del#roducto

.ntegraci$n hori&ontal(iversificaci$nconcntrica"cuerdos decolaboraci$n9joint?ventures:

Estrategias 'e esta1ili'a'


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Estrategias 'e esta1ili'a' s".er8i8encia

Saneamiento o !eflotamiento

Cosecha o "trincheramiento

(esinversi$n

1iquidaci$n


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Sanea*iento

"cciones a considerar6$% !eestructurar la organi&aci$n y el lidera&go%% !educci$n yo reasignaci$n de activos&% !educci$n de costo'% !eposicionamiento de la empresa

a .gual mercado con nuevos segmentosb #enetrar mercado nuevo para iniciar

estrategia de crecimientoc @uevos productos en iguales mercados o

en mercados nuevos para iniciarestrategia de crecimiento

C 9


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Cosec9a

!educir inversiones a mediano pla&o 9no acorto pla&o: para disminuir costos y logrargenerar ms efectivo e incrementar mrgenes

para emplear en otras actividades

C 9


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Cosec9a

Con'iciones .ara 'esarrollar "na estrategia'e cosec9a

0ercado estable 9muy maduro: o en declive y

cuota de mercado muy peque


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MATRIB PONDERADA PARAANALIBAR EL #ALOR INTRHNSECO

RELATI#O DEL SECTOR


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Posicin Co*.etiti8a 'e laE*.resa


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MATRIB POSICI$N COMPETITI#A ATRACTI#O DEL SECTOR

6McJinse7


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El uso de estas matrices tiene como ventajas quepermite homogenei&ar, para el anlisis estratgico,sectores de negocio totalmente diferentes en que

puede estar operando una empresa y tomar decisionesacerca de los recursos que va a invertir en cada uno deellos, en los que considera debe6 %re%er( sostenerse(

%ose%)ar para di*ersi&i%arse o desin*ertir +a,andonar


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DOMINANTE

POSICI$N COMPETITI#A


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DOMINANTE/La .oseen nica*ente las e*.resas )"e no .oseen otrasco*.eti'oras

5ERTE/Co*o en to'as las in'"strias 9a co*.eti'ores con esta.osicin, nor*al*ente son .ocos se enc"entranconcentra'os

5A#ORALE/La *aor-a 'e los negocios con res"lta'os .ro*e'iotienen esta .osicin controlan algn seg*ento 'e lain'"striaSOSTENILE/n negocio ."e'e *antener s" ni8el 'e co*.etiti8i'a'

en la in'"stria *e'iante cierto gra'o 'e es.ecialiacin6*antener "n nic9o7 )"e le garantia s" .er*anencia

DEIL/Negocios caracteria'os .or tener 'ese*.eosinsatisfactorios, "s"al*ente con .r'i'as

Matriz ADLMatriz ADLMatriz ADL


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( inicio

/

0

crecimiento madure& declive

7

E

7

"

5

S

/

S

(

E

4

(ona )

*esarrollo

+atural

(ona ))

Seleccin

(ona )))

Abandono


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E t t i


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Estrategias

BONA II

#otencial de desarrolloaun interesante o

prcticamente nulo

4uscar desarrollo selectivo Estrategias de enfoque

Estrategias 'e coo.eracin 'e


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Estrategias 'e coo.eracin 'ealiana

Cuando se necesita combinar recursos,actividades como producci$n, marMeting,tecnolog*a y hasta financiaci$n, se emplean

estas estrategias que van desde6- 1icencias- Subcontrataci$n- Contratos de . K ( y servicios-"cuerdos de marMeting- 7ranquicia- 2oint ventures

%C*o 9acer la e8al"acin .ara laseleccin 'e las estrategias )"


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seleccin 'e las estrategias, )"factores la 9acen co*.le2a(

1a ma8imi&aci$n de la ganancia no es lo nico El entorno es complejo y dinmico

E8istencia cr*tica de recursos @o toda la informaci$n puede resumirse en

datos definidos @o siempre se puede disponer de toda la

informaci$n Jay que considerar el impacto de unas

estrategias sobre otras

C i i l l i


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Criterios .ara e8al"ar las estrategias

(eben tener metas y pol*ticas compatibles entres*

(eben tratar con problemas susceptibles de sersolucionados con los recursos y capacidades de

la organi&aci$n (eben ofrecer la perspectiva de que son

realmente viables en el futuro (eben concentrar recursos en cuestiones cr*ticas,

identificadas en el proceso de formulaci$n

MATRIB CG


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MATRIB CGPARTICIPACION EN EL MERCADO

ALTA A0ACRECIMI

ENTO

ALTO

ALRDE

LSECTO

R

A0O

ESTRELLAS

!E@3"4.1.("( G!"@(ES

@ECES.("(ES7.@"@C.E!"S%

DILEMAS

4"2" !E@3"4.1.("(%G!"@(ES

@ECES.("(ES7.@"@C.E!"S%

#ACAS LEC&ERAS

!E@3"4.1.("(E1E5"("%

ESC"S"S@ECES.("(ES7.@"@C.E!"S%

PNTOS MERTOS

ESC"S"!E@3"4.1.("(%

ESC"S"S@ECES.("(ES

FLR

LR

3asa

deCrecimient

odel

Segmento

de@egocio


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MATRIB DA5O

O.ort"ni'a'es A*enaas

5ortaleas Estrategiasofensivas

Estrategiasdefensivas

De1ili'a'es Estrategiasadaptativas

Estrategias desupervivencia

(e aqu* se implementan las l*neas de acci$n

estratgicas% Se barren las debilidadesSe elaboran los objetivos estratgicos, los objetivosanuales y de manera clara y precisa se establecen loscriterios de medida para evaluar el nivel de desempe


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Documents

Direccion Estrategica de Empresa