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MÓDULO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MBA Lic. Rodrigo Vargas Catacora
SISTEMA DE CALIFICACIÓN
ASISTENCIA 10 Puntos
CONTROLES DE LECTURA Puntos
NOTA FINAL 100 Puntos
DEFENSA FINAL 60 Puntos
EJERCICIOS/RESOLUCION DE CASOS 30 Puntos
CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA
MERCADOS GLOBALIZADOS ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO
MERCADO = MUNDO COMPETENCIA :
EXIGENTE-- DURA --- CRECIENTE--AGRESIVA
El Proceso Administrativo ClásicoEL PROCESO ADMINISTRATIVOVisión Tradicional de la Función Gerencial.
Fuente: Adaptación de "El Disco de Harvard"GGC.
ORGANIZAR
Quiere decir:
Relacionar y asignar eltrabajo y los recursospara alcanzar las metasfijadas:• Fijar requerimientos.• Cubrir necesidades.• Delinear relaciones.• Establecer estructura
organizativa.• Fijar y asignar
funciones.
PLANIFICAR
Quiere decir:
Predeterminar el curso aseguir en cuanto a:
• Visión.• Misión.• Políticas.• Objetivos.• Estrategias.• Presupuestos.• Programas.
INTEGRAR
Quiere decir:
Seleccionar personalcompetente para laorganización.
• Reclutamiento.• Selección.• Orientación.• Adiestramiento.• Desarrollo.• Evaluación.
DIRIGIR
Quiere decir:
Propiciar actuacionesdirigidas hacia losobjetivos deseados.
• Delegar.• Motivar.• Coordinar.• Superar diferencias.• Administrar el cambio.• Visión estratégica.
CONTROLAR
Quiere decir:
Asegurar el progresohacia los objetivosfijados.
• Desarrollar SIG.• Definir estándares.• Medir resultados.• Corregir desviaciones.• Premiar, advertir.• Ajustar estrategias.
REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ALGUNAS TENDENCIAS
GERENCIALES MODERNAS
SPIN OFF
GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD
TEORÍA DE LAS LIMITACIONESrestricciones
ENFOQUE LOGÍSTICO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
OUTSOURCING
CORPORACIÓN HORIZONTAL
LEAN PRODUCTION
INGENIERÍA SIMULTÁNEA
REINGENIERIA
IMPLICACIÓN DE LOS TRABAJADORES
JUST IN TIME (JIT)
GESTIÓN INTEGRADA DE LA PRODUCCION
PRODUCCIÓN SINCRONIZADA
ALIANZA ESTRATÉGICA
CUAL APLICAR ?
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
FACTORES CONDICIONANTES
Y LIMITANTES
ESTRATEGIA
Cambio deseado
1. Información limitada e incierta sobre la evolución del entorno y las intenciones de la competencia.
2. Recursos limitados
3. Necesidad de coordinar las acciones en el tiempo y en el espacio
EMPRESA MAÑANA
EMPRESA HOY
Ineficacia de las técnicas de gestión aplicadas hasta el momento.
Tendencia a perseguir soluciones parciales y a c/p.
Crisis interna y tensión en el grupo directivo.
SOLUCIÓNESTRATEGIA
La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA es el instrumento que hace posible la adecuación de la empresa a los
cambios del medio en que se desenvuelve. Pretende identificar de forma precoz los cambios externos e
internos para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos
sea el menor posible.
ACTITUD
ESTRATÉGICA
PROBLEMA
ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
POSTURA
ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN PORCONTROL
DIRECCIÓN POREXTRAPOLACIÓN
PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
- Presupuestos- Control Financiero
- Planificación a largo plazo
- Dirección por anticipación al cambio
- Problema Estratégico- Señales débiles- Dirección por
sorpresas
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. PROCESO
ANALISIS ESTRATÉGICO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL ESTRATÉGICO
CONCEPTO DE ESTRATEGIA. ELEMENTOS Y CONTENIDO
Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa. Carácter aprioristico.
Se hace en la cúpula de la dirección.
Carácter formalizado y explícito.
Proceso interactivo entre la empresa y su entorno.
Implica un planteamiento de objetivos a largo plazo.
Conlleva el establecimiento de políticas y objetivos a corto plazo.
Compromete los recursos actuales de la empresa y los que vaya a generar en el futuro.
Persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa.
Es un campo entre la ciencia y el arte.
Estrategia DELIBERADA
EstrategiaINTENTADA
Estrategia NOREALIZADA
EstrategiaEMERGENTE
EstrategiaREALIZADA
Estrategia Intentada: aquella intencional, pensada con anticipación.
Estrategia Realizada: secuencia de decisiones que muestra consistencia en el tiempo, sea intencionada o no.
Estrategia Emergente: parte de la estrategia realizada que nunca fue intentada.
Estrategia Deliberada: parte de la estrategia intentada que se realiza.
Estrategia no Realizada: parte de la estrategia intentada que nunca llega a ponerse en marcha
DECISIONES ESTRATÉGICAS Al adoptarla cambia algún aspecto esencial de la naturaleza de la empresa, como su producto, su
mercado, su tecnología y/o su estructura organizacional
Da lugar a que la empresa sea distinta en el futuro
Toma como base los fines y misiones de la empresa
INFORMACIÓN
DECISIÓN
CONTROL
ACCIÓN
DECISIONES ESTRATÉGICASFASE DECISIONES OPERATIVAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
InformaciónConcreta y en poder de la empresa (procedencia formal)
Poco concreta y de procedencia informal (experiencia, intuición, contactos personales, información de medios especializados, etc.)
Acción Los recursos a tener en cuenta son los disponibles en el momento de tomar la decisión
Compromete los recursos actuales y futuros de la empresa
Control Los resultados son fácilmente evaluables. El control es cierto y en poco tiempo
Son difíciles de evaluar, ya que ha de pasar cierto tiempo y el resultado que se pretende puede no ser preciso.
Atención preferente a los Recursos Humanos
Potenciar la creatividad, la innovación, la atención al cliente y la búsqueda de la calidad
Existencia de un esquema claro de valores compartidos, de una cultura fuertemente implantada
¿Qué competencias requieren los Gerentes?
Funciones Básicas
RelacionesInterpersonales
Decisiones Vinculaciones
Capacidades de Gestión
El GerentePsicólogo
Interacción constantecon personas
El ser Humano: un ser Biopsicocultural
RelacionesInterpersonales
Capacidades de Gestión
Relación conel Entorno
Representaciónante la sociedad
Manejo deInformación
Vinculaciones
Capacidades de Gestión
Las decisionesde mañana setoman hoy
Tomar decisionescon la razón y la intuición
Decisiones
Capacidades de Gestión
• VISION• LIDERAZGO• COMUNICACION• NEGOCIACION• TRABAJO EN EQUIPO• INNOVACION• ETC……
La Gestión Estratégica
DEFINIR EL RUMBO, LA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
(PLANIFICAR)
ORGANIZARNOS PARA LOGRAR
NUESTROS FINES
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
DIRIGIR NUESTRA GENTE
ESTABLECER SISTEMAS DE CONTROL DE
GESTION
Las 5 tareas de la Dirección Estratégica:
1. Desarrollar el concepto del negocio, dándole un sentido o propósito común.
2. Transformar la Misión en Objetivos específicos.3. Tomar decisiones sobre estrategias.4. Conducir la organización.5. Evaluar resultados, ajustar y adecuar
estrategias.
PlanOrg Dir CtrlProdComFinzRRHHAdmEstrTactOperACTIVIDADES REALIZADASHRS
8:30
9:00
9:20
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10:15
11:45
12:30
13:00
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17:00
18:00
19:00
Recibe una llamada de la Radio Loyola de Sucre en lacual difunden publicidad de la ONG. Consultan sobre elcambio de mensajes. Decide mantenerlos 2 meses más
Pide información sobre la cobertura de asistencia de laONG en el trimestre pasado. Encuentra que el índicecreció en 5%, pero los costos crecieron en el 20%.
Reunión de Directorio con financiadores. Se evalúa lamarcha de la ONG. Se decide que desde el próximoaño se ampliará la ayuda a las madres.
Revisa y aprueba la contratación de nuevo personal(socióloga, médico, auxiliar)para reforzar la sucursal deTarija. Aprueba manual de funciones.
Atiende al Jefe Administrativo. Existe un problema de li-quidez y no se pueden pagar salarios. Resolvemos pe-dir un avance de cuenta al Banco.
Lee los periódicos. Parece que el Gobierno emitirá unaLey para controlar más a las ONG´s. Anota en su agen-da: pedir una reunión a la Coordinadora de ONG´s.
Llega a la casa donde funcionan las oficinas. Tardanen abrir. Finalmente entra. Llama la atención al porteroy le advierte que debe levantarse temprano.
Almuerzo con el Viceministro de Género, amigo suyo.Conversan de temas variados y sobre proyectos conjun-tos que podrían realizar. Indaga sobre la Ley.Reunión con el Jefe de Difusión. Le pide que prepare losavisos de radio para Loyola. Revisan bocetos de folle-tos promocionales de la ONG .Prepara el informe trimestral para la casa Matriz en SuizaSolicita autorización para realizar refacciones en las ofi-cinas y para adquirir 1 vehículo nuevo (jeep).Revisa el informe de descargo de Caja Chica y autorizanuevos fondos para las Jefaturas de Area. Autoriza pe-didos de compra. Revisa la ejecución presupuestaria.Reunión con el Jefe de Proyectos. Deciden reasignarrecursos para apoyar un nuevo proyecto en Potosí, elcual se desarrollará en forma conjunta con el Gobierno.El personal de la oficina ya se retira. Aprovecha pararevisar en profundidad los estados financieros. Le preo-cupa su incremento de costos.
UN DIA EN LA VIDA DE UN DIRECTIVOOrganización: ONG de ayuda a niños minusválidos.Coloque una cruz en las funciones operativas gerenciales, funciones operativas de la organización y los nivelesde decisión/operación de las actividads realizadas por el Directr de la ONG en un día normal de trabajo.
Ejemplo: Ejecutivo ONG
• Planificación• Organización• Dirección• Control
• Producción• Comercialización• Finanzas• Admin. (apoyo)
• Estratégico• Operativo
PlanOrg Dir CtrlProdComFinzRRHHAdmEstrTactOperACTIVIDADES REALIZADASHRS
8:30
9:00
9:20
9:50
10:15
11:45
12:30
13:00
15:00
15:45
17:00
18:00
19:00
Recibe una llamada de la Radio Loyola de Sucre en lacual difunden publicidad de la ONG. Consultan sobre elcambio de mensajes. Decide mantenerlos 2 meses más
Pide información sobre la cobertura de asistencia de laONG en el trimestre pasado. Encuentra que el índicecreció en 5%, pero los costos crecieron en el 20%.
Reunión de Directorio con financiadores. Se evalúa lamarcha de la ONG. Se decide que desde el próximoaño se ampliará la ayuda a las madres.
Revisa y aprueba la contratación de nuevo personal(socióloga, médico, auxiliar)para reforzar la sucursal deTarija. Aprueba manual de funciones.
Atiende al Jefe Administrativo. Existe un problema de li-quidez y no se pueden pagar salarios. Resolvemos pe-dir un avance de cuenta al Banco.
Lee los periódicos. Parece que el Gobierno emitirá unaLey para controlar más a las ONG´s. Anota en su agen-da: pedir una reunión a la Coordinadora de ONG´s.
Llega a la casa donde funcionan las oficinas. Tardanen abrir. Finalmente entra. Llama la atención al porteroy le advierte que debe levantarse temprano.
Almuerzo con el Viceministro de Género, amigo suyo.Conversan de temas variados y sobre proyectos conjun-tos que podrían realizar. Indaga sobre la Ley.Reunión con el Jefe de Difusión. Le pide que prepare losavisos de radio para Loyola. Revisan bocetos de folle-tos promocionales de la ONG .Prepara el informe trimestral para la casa Matriz en SuizaSolicita autorización para realizar refacciones en las ofi-cinas y para adquirir 1 vehículo nuevo (jeep).Revisa el informe de descargo de Caja Chica y autorizanuevos fondos para las Jefaturas de Area. Autoriza pe-didos de compra. Revisa la ejecución presupuestaria.Reunión con el Jefe de Proyectos. Deciden reasignarrecursos para apoyar un nuevo proyecto en Potosí, elcual se desarrollará en forma conjunta con el Gobierno.El personal de la oficina ya se retira. Aprovecha pararevisar en profundidad los estados financieros. Le preo-cupa su incremento de costos.
UN DIA EN LA VIDA DE UN DIRECTIVOOrganización: ONG de ayuda a niños minusválidos.Coloque una cruz en las funciones operativas gerenciales, funciones operativas de la organización y los nivelesde decisión/operación de las actividads realizadas por el Directr de la ONG en un día normal de trabajo.
Y TU COMO ADMINISTRADOR QUE
AGENDA TIENES?
Responsabilidades de la GerenciaEstratégica
Conducir la ORGANIZACIÓN.- Lograr RESULTADOS.- Tomar DECISIONES.- Asegurar el CONTROL.
RESPONSABILIDADES CLAVE
¿Qué resultados se esperan de la Gerencia?
Modelo Norton - Kaplan
Finanzas “Para tener éxito financieramente”, ¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros accionistas?”
Clientes“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos aparecer
ante nuestros clientes?”
Procesos“Para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes, ¿En qué
procesos del negociodebemos sobresalir?”
Obje
tivos
Indi
cado
res
Met
asIn
icia
tivas
Obje
tivos
Indi
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Aprendizaje“Para alcanzar nuestravisión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad decambios y mejoras?”
Obje
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Visión yEstrategiaVisión y
Estrategia
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Obje
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AUMENTAR EL VALORDE LA ORGANIZACION
Rentabilidad
Patrimonio
DIMENSION FINANCIERA
...
Participación en el Mercado
Imagen, posicionamiento
DIMENSION DEL MERCADO
...
Calidad de SS o Productos
Conocimientos (Know-How)
DIMENSION TECNOLOGICA
...
Procesos internos
Recursos Humanos
DIMENSION ORGANIZACIONAL
...
Modelo de Gestión HUM
¿Cómo tomamos Decisiones?
Agentes Involucrados
El triángulo Estratégicode Kenichi
Omae
Clientes
CompetenciaCorporación
Análisis Estratégico-Porter
La Competencia según Porter
El Pensamiento Estratégico
¿ Como desarrollar sus capacidadespara pensar estratégicamente?
- Piense a largo plazo. - Abra su Mente.- Separe lo trivial de lo importante.- Cultive la creatividad.- Entienda a la gente.- Recurra a otros.
Proyección de Escenarios
¿Cómo estaremos en el futuro?
Piense a largo plazo
La CREATIVIDAD es como el Amor, fácil reconocerla,
difícil definirla.
Creatividad ... ¿qué es?
Creación.Novedad.Innovación
Conceptos asociados
Creatividad ...
“La diferencia entre un loco y yo, es que yo no estoy loco”
Salvador Dalí
Los Creativos ...
