Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
DIPLOMSKO DELO
VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA STIL VODENJA PODJETJA
Kandidatka: Marjeta Garantini Študentka izrednega študija Številka indeksa: 82212138 Program: univerzitetni Študijska smer: Bančništvo - finance Mentor: prof. dr. Duško Uršič Lektorica: Mojca Garantini
Zagorje, november 2004
3
UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta MARIBOR
IZJAVA Kandidatka, MARJETA GARANTINI, absolventka študijske smeri: DENARNIŠTVO IN FINANCE, študijski program: UNIVERZITETNI, izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. DUŠKA URŠIČA in uspešno zagovarjala, dne, 25.11.2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 25.11.2004 Podpis:__________________________________
4
PREDGOVOR: Vodenje je povezano z prerazporeditvijo družbene moči. Pomeni dostop do virov in lastništvo nad viri. Družbena moč in razdelitev družbene moči je bila in bo temeljno gonilo človeškega napredka. Z razvojem civilizacije so se spreminjali stili vodenja podjetja. Na stile vodenja vplivajo: potenciali za vodenje, čustvovanje, izražanje, ustvarjalnost, učenje, vzgoja. Sodobne, postindustrijske družbe, so organizacijske družbe. Organizacija postindustrijskih družb temelji k uspešnosti in učinkovitosti – vodenje kot sestavina managementa, pa je temeljni dejavnik. Na stile vodenja vpliva organizacijska kultura, ki je odvisna od razvoja civilizacije, civilizacijskih nazorov, vrednot, pravil vedenja, norm, simbolov. Organizacijska kultura je sistem in način razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge. Dominantna kultura so vrednote in verovanja, ki so razširjena skozi vso organizacijo, so podlaga skupnim stališčem in okvir odnosom in obnašanju v celotni organizaciji. Organizacijska kultura je moderen izdelek sodobne znanosti o organizaciji in managementu. Demokratizacija celotne družbe na vseh področjih je zajela tudi organizacijo in management. Management je dojel, da demokratizacija odnosov pripelje do boljših rezultatov in večjega zadovoljstva pri delu. Na vodenje podjetja vplivajo: kultura, etika in olika. Etične odločitve so tiste, ki upoštevajo prevladujoče vrednote okolja. Olikano vedenje je tisto, ki se obnaša v skladu s kulturo organizacije. S kulturo neskladno vedenje je neolikano in je v nasprotju z vrednotami, ki prevladujejo v organizaciji ali okolju. Kultura je priučena, ne dedovana, izhaja iz družbenega okolja. Civilizacijo kot razvojno stopnjo kulture, lahko enačimo z razvitostjo posameznega okolja, ki vpliva na načrtovanje in na izide politike organizacije, na smotre in cilje ter strategije za doseganje ciljev in smotrov. Management kot stroka in dejavnost je poklic, ki zahteva zaupanje. Lastniki oz. ustanovitelji pridobitne ali nepridobitne organizacije, oziroma razpolagalci organizacij, poverijo razpolaganje z organizacijo managerjem. Odločitev o zaupanju je odločitev v poslovodne in voditeljske zmožnosti managerjev, in v moralnost managerjev. Managarji organizacije ne morejo dolgoročno učinkovito in uspešno voditi brez sodelavcev. Voditeljstvo je pogojeno z zaupanjem v moralnost delovanja in etičnost odločanja voditelja. Managerji predstavljajo organizacijo v odnosih z okolji. Pomembni odnosi so menjalna razmerja, ki temeljijo na zaupanju v moralnost delovanja organizacije in managementa.
5
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 7
1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA RAZISKOVANJA ............................................ 7 1.2 NAMEN, CILJI, OSNOVNE TRDITVE (TEZE, HIPOTEZE) .............................................................. 8 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ....................................................................................................... 9 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ...................................................................................... 9
2. ETIKA, KULTURA IN OLIKA TER ORGANIZACIJE MANAGEMENTA................................... 11 2.1 ETIKA, KULTURA IN OLIKA MANAGEMENTA V ORGANIZACIJAH ................................ 11
Etika managementa................................................................................................................................ 11 MANAGEMENT IN OKOLJE.................................................................................................................... 11 PODROČJA................................................................................................................................................... 12
Interesi udeležencev............................................................................................................................... 17 Delovanje trga ....................................................................................................................................... 20 2.1.2 Opredelitev, razsežnosti in sestavine kulture ............................................................................... 32 Značilnosti resničnosti in resnice ......................................................................................................... 41 Razsežnosti kultur .................................................................................................................................. 48 2.1.3 Olika ............................................................................................................................................. 53 2.2.1 Organizacijske strukture – kot jo razumemo danes ..................................................................... 55 Kaj pričakujemo od dobre organizacije?............................................................................................... 55
3. VPLIV ORGANIZACIJE NA RAVNANJE LJUDI PRI DELU .......................................................... 59 3.1 AVTORITETA IN ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ..................................................................................... 59
3.1.1 Linijska organizacijska struktura.................................................................................................. 59 3.1.2 Štabno-linijska organizacijska struktura ..................................................................................... 60 3.1.3 Funkcijska organizacijska struktura ............................................................................................. 61 3.1.4 Divizijska organizacijska struktura.............................................................................................. 62 3.1.5 Projektna organizacija................................................................................................................. 63 3.1.6 Matrična organizacijska struktura.............................................................................................. 63 3.1.7 Ad hoc organizacija - adhokracija............................................................................................... 64 3.1.8 Linkertova struktura povezujočih žebljičkov................................................................................. 65 Sistem 1.................................................................................................................................................. 66 3.1.9 Japonska organizacija malih avtonomnih skupin ......................................................................... 66
3.2 DELOVANJE ORGANIZACIJE................................................................................................................... 66 3.3 ORGANIZACIJSKA KLIMA ....................................................................................................................... 67
3.3.1 Pojem organizacijske klime ..................................................................................................... 67 Proučevanje in merjenje klime v organizacijah..................................................................................... 68
3.4 ORGANIZACIJSKA KULTURA .................................................................................................................. 68 3.4.1 Kaj je organizacijska kultura?...................................................................................................... 68 3.4.2 Kako se formira in širi organizacijska kultura ............................................................................. 69 3.4.3 Kako oblikovati in vpeljati organizacijsko kulturo? ..................................................................... 70 3.4.4 Kako spremeniti organizacijsko kulturo? ..................................................................................... 71 3.4.5 Pomen razlik nacionalnih kultur za organizacijsko kulturo......................................................... 71
4. VODENJE................................................................................................................................................. 74 4.1 VODENJE PODJETJA................................................................................................................................ 74 4.2 PROCES VODENJA .................................................................................................................................. 75 4.3 TEORIJE IN STILI VODENJA .................................................................................................................... 75
4.3.1 Klasična teorija............................................................................................................................. 76 4.3.2 Sodobna raziskovanja stilov in razvoj moderne teorije vodenja................................................... 77
4.4 POTENCIALI ZA VODENJA....................................................................................................................... 82 4.5 VODENJE IN ČUSTVOVANJE.................................................................................................................... 84 4.6 VODENJE IN USTVARJALNOST ................................................................................................................ 85 4.7 VODENJE IN UČENJE............................................................................................................................... 86
6
5. SKLEP........................................................................................................................................................ 88 6. POVZETEK V SLOVENSKEM IN ANGLEŠKEM JEZIKU............................................................. 91 7. SEZNAM SLIK ......................................................................................................................................... 93 8. SEZNAM VIROV...................................................................................................................................... 94
7
»Pot po kateri sem hodil, po njej sem hodil, ne da bi karkoli vedel.«
Ojdip v Kolonu, 273, Sofokles
1. UVOD 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA RAZISKOVANJA Namen diplomskega dela je spoznati, povezati in razumeti, kako posamezne prvine kulture: nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno, vplivajo na stil vodenja podjetja. Pri razumevanju pojma organizacijska kultura bomo pregledali nekatere pojme, ki natančneje opredeljujejo pojem nastanka organizacijska kultura, to so etika, kultura in olika v organizacijah. Spoznali bomo procese oblikovanja kultur in podkultur organizacije ter tipologije kultur organizacije. Spoznali bomo vpliv organizacije na ravnanje z ljudmi pri delu, vrste organizacijskih struktur, delovanje organizacije, organizacijsko klimo, razložili pojem organizacijske kulture. V zadnjem delu bomo spoznali teorije in stile vodenja, od začetkov raziskovanja stilov in nastanka teorij vodenja, preko klasičnih teorij do aplikativnih modelov stilov vodenja. Raziskali bomo potenciale za vodenje, razložili lastnosti vodij in ravnanje uspešnih vodij. Razložili bomo, kako vodenje vpliva na čustvovanje, izražanje, ustvarjalnost, učenje. Razložili bomo razsežnosti vodenja, vrednotenje in stile vodenja managerjev, s pomočjo teoretičnih izhodišč, pojmovanja organizacije, načina vodenja, pomena vrednot in izbranega stila vodenja. Pojem kulture izvira iz antropologije in sociologije in pomeni celoto spoznanj, ki je v poslovni ekonomiki in organizaciji podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in prihodnjih spoznanj. Kulturo tvorijo naši nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno. Kultura se kaže v naši drži, odnosu do sebe, okolja, narave. Antropološko gledano, se kultura kaže v »civilizaciji«, v konkretnem delovanju, izdelkih in jeziku, ki ga uporabljamo. Delovanje so vsi človekovi proizvodi, uporabljeni predmeti, naprave, tehnologija … Jezik je integralni pojem za vse komunikacijske oblike in odnose znotraj sistema in v okolju. Etika, kultura in olika imajo skupne korenine. Etično odločanje spoštuje vrednote ljudi. Kultura temelji na vrednotah, ki so jih ljudje v organizaciji vzeli za svoje, zato je etika sestavina kulture dežele, podjetja. Organizacijska kultura je odvisna od stilov vodenja podjetja. Stil vodenja je trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom, vzajemno dosegati zastavljene cilje. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem izoblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja.
8
1.2 NAMEN, CILJI, OSNOVNE TRDITVE (TEZE, HIPOTEZE) Namen: Razložiti prepletenost med organizacijsko kulturo, na katero vplivajo etika, morala, kultura, in različnimi stili vodenja podjetja. Cilji:
1. Razložiti razvoj in dejavnike, ki so vplivali na različne oblike organizacijske kulture. Etika, kultura in olika so temeljni kakovostni dejavniki v delovanju organizacije.
2. Razložiti in predstaviti pojem »organizacijska kultura«.
3. Prikazati povezanost kulture, organizacije in stilov na vodenje podjetja.
Teze: Etika in morala managementa je odvisna od kulture - kulture organizacije, kulture dežele. Kultura organizacije je nabor mnenj, pričakovanj, vrednot, ki jih spoznajo in si jih delijo člani organizacije in ki se prenašajo iz roda v rod. Etika managementa obravnava odločitve managerjev v skladu z njihovimi vrednotami in s prevladujočimi vrednotami v okolju. Olikano obnašanje je način komuniciranja, ki ga sprejmejo organizacije. Etične so odločitve, ki upoštevajo prevladujoče vrednote okolja. Kultura temelji na prevladujočih vrednotah v organizaciji in okolju. Organizacija je pogoj za določanje potrebnih človekovih zmožnosti. Različne organizacijske strukture vplivajo na izrabo človekovih zmožnosti. Delovanje organizacije je odvisno od organizacijske klime. Organizacijska klima vpliva na izražanje človekovih zmožnosti. »Kultura podjetja« je pomemben dejavnik, ki ga lahko spoznamo, vrednotimo in tudi oblikujemo. Organizacijska kultura z dimenzijami (odnos do dela, odnos do učinkovitosti, odnos do trga, konkurence) vpliva na uspešnost podjetij. Pri proučevanju procesa vodenja je v ospredju iskanje najbolj uspešnih in učinkovitih oblik in stilov vodenja. Raziskovanje stilov vodenja je tesno povezano s teorijami vodenja. Vodenje je zelo kompleksen proces, v katerem se nenehno spreminjajo deleži in intenzivnost številnih lastnosti.
9
1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Pojem organizacijska kultura prihaja iz antropologije in sociologije. Kultura v ekonomiki in organizaciji pomeni celoto človeških spoznanj, ki jih vpletemo v dejavnosti vodenja podjetja. Organizacijska kultura je splet civilizacijskih nazorov, vrednot, pravil vedenja, norm, simbolov, ki vplivajo na stil odločanja. Na stile vodenja vpliva organizacijska kultura, ki je odvisna od civilizacijskih norm. Kultura in civilizacija sta soodvisni ena od druge. Glavna predpostavka teme diplomskega dela je, da kultura, etika in olika, vplivajo na oblikovanje organizacijske kulture podjetja, od organizacijske kulture podjetja pa je odvisen način vodenja podjetja. Omejitve pri pisanju diplomske naloge so bile, da je organizacijsko kulturo težko prikazati kot nek neposreden učinek, ker se kultura ne kaže eksplicitno v obliki materializirane kulture in materializiranih učinkov. Pri razvrščanju stilov vodenja smo prikazali le osnovne značilnosti stilov klasične teorije in sodobnih stilov. Ker različne okoliščine in razvoj prinašajo vedno nova spoznanja, se bodo v prihodnosti pojavili novi stili obnašanja in novi stili vodenja podjetja. 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA Pri pisanju mojega diplomskega dela gre za poslovno raziskavo, saj sem se osredotočila na funkcijo managementa v podjetju. Poslovna raziskava je statična ekonomska raziskava gospodarskih pojavov v določenem trenutku. Glede na izbrano tematsko področje, ki sem ga želela z diplomskim delom doseči, so v raziskavi uporabljeni naslednji metodološki prijemi v okviru deskriptivnega pristopa:
• Metoda analize vsebine, kjer gre za proučevanje teoretičnih podlag, s pomočjo katere nekateri domači in tuji avtorji opredeljujejo pojme:
o kulture, o organizacijske kulture, o stile vodenja.
• Metoda deskripcije, ki pomeni pristop v opisovanju dejstev, procesov in pojavov. • Metoda kompilacije, ki povzema spoznanja, stališča, sklepe in izide drugih
avtorjev, ki so se ukvarjali s proučevanjem organizacijske kulture in stilov vodenja podjetij.
Pri zbiranju podatkov sem uporabila tujo in domačo strokovno literaturo, elektronske vire ter aktualne članke, ki se navezujejo na temo mojega diplomskega dela.
10
Pojem kulture izvira iz antropologije in sociologije in pomeni celoto spoznanj, ki so v poslovni ekonomiki in organizaciji podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in prihodnjih spoznanj. Kulturo tvorijo naši nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno. Kultura se kaže v naši drži, odnosu do sebe, okolja, narave. Antropološko gledano, se kultura kaže v »civilizaciji«, v konkretnem delovanju, izdelkih in jeziku, ki ga uporabljamo. Delovanje so vsi človekovi proizvodi, uporabljeni predmeti, naprave, tehnologija … Jezik je integralni pojem za vse komunikacijske oblike in odnose znotraj sistema in z okoljem. Etika, kultura in olika imajo skupne korenine. Etično odločanje spoštuje vrednote ljudi. Kultura temelji na vrednotah, ki so jih ljudje v organizaciji vzeli za svoje, zato je etika sestavina kulture dežele, podjetja. Organizacijska kultura je odvisna od stilov vodenja podjetja. Stil vodenja je trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom, vzajemno dosegati zastavljene cilje. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem izoblikuje celovito on zanj značilno obliko stila vodenja.
11
2. ETIKA, KULTURA IN OLIKA TER ORGANIZACIJE MANAGEMENTA
2.1 ETIKA, KULTURA IN OLIKA MANAGEMENTA V ORGANIZACIJAH
Etika managementa Temeljno vprašanje organizacij Področje etike managementa obsega delovanje v notranjem in zunanjem okolju organizacije. Organizacija je orodje za doseganje poslovnih učinkov, ki jo ustanovijo lastniki oziroma ustanovitelji, managerjem pa na osnovi zaupanja v poslovodne, voditeljske in moralne sposobnosti zaupajo razpolaganje z organizacijo. Temeljno vprašanje organizacij je kakovost ciljev organizacije in načinov doseganja organizacije – kakovosti strategij organizacije. Pri razporejanju kakovosti ciljev in strategij dobimo štiri kombinacije. SLIKA 1: KAKOVOST CILJEV IN STRATEGIJ Dobra Slaba Slaba Dobra Kakovost strategij Management in okolje Managerji so pri svojem delu odvisni od sodelavcev v organizaciji, saj ne morejo dolgoročno uspešno in učinkovito voditi organizacije brez sodelavcev, od zunanjega okolja in od lastnega delovanja. Če managerji izgubijo zaupanje sodelavcev, ne morejo dosegati zastavljenih ciljev, in lastniki oziroma ustanovitelji jih v skladu s 250. čl ZGD (glej Ul, RS, št. 30/93, 29/94, 82/94, 20/98, 32/98, 37/98, 84/98, 6/99, 54/99, 36/00, 45/01, 59/01, 93/02, 57/04, 64/04) odpokličejo. Če delujejo v nasprotju z okoljem organizacije - v nasprotju z zakonodajo, mednarodnimi normami, jih izloči okolica organizacije. Če se ne strinjajo z vrednotami
»Cilji posvečujejo sredstva«
Poštena, zgledna organizacija
Izprijena slaba organizacija
»The Busines of Busines is Business«
Kakovost ciljev
12
organizacije, skušajo vrednote spreminjati z drugačnimi navodili, če pa jim ne uspe, zapustijo organizacijo. Področja Managerji so nosilci etičnega odločanja in moralnega delovanja v poslovnem svetu. Etika managerjev je tesno povezana z etikami na drugih področjih življenja in ustvarjanja. Področja etičnega odločanja in delovanja managerjev pa se vse bolj širijo. Področja odločanja in delovanja managerjev po DeGeorgu (1999) in Beauchampu ter Bowieju (1993): Tveganja
• tveganje potrošnikov: nezdrava hrana, nevarni izdelki in storitve, tobak, alkohol, mamila;
• tveganje zaposlenih: nevarne kemikalije, azbest, sevanje, nevarnosti pri delu - višina, stroji, temperature;
• tveganje za okolje: prah, plini, kemikalije, sevanje, trušč; • tveganje za vlagatelje: hranilne vloge - izguba, nizke obresti; delnice - izguba
vrednosti ali donosov, nepremičnine - padec donosov, tržna vrednost, možnost prodaje.
Pravice in dolžnosti delodajalcev in delojemalcev
• varnost zaposlitve: zaposlitev za določen čas, izguba zaposlitve zaradi ukinitve ali krčenja proizvodnje ipd.; • opozarjanje na nepravilnosti (angl. »Whistle blowing«): zaščita predvsem za nepravilnosti, ki niso v skladu z zakonom, malo zaščite za nemoralne postopke; • varovanje poslovnih skrivnosti: odnašanje znanja in informacij ob menjavi
zaposlitve, • posredovanje informacij konkurentom ipd.
Najemanje in odpuščanje, osebni razvoj
• diskriminacija pri zaposlovanju, osebnem razvoju, odpuščanju: spol, starost, rasa, veroizpoved ali prepričanje, izgled, nosečnost in materinstvo, invalidnost, obolenja; • nepravičnost pri nagrajevanju: plača, dodatki, spodbude, nagrade, odtegljaji; • osebni razvoj zaposlenih: nepravičnost pri razporejanju in napredovanju,
usposabljanju; • pravica do zasebnosti in varovanja informacij o zaposlenih: zbiranje, varovanje, razkrivanje in uporabljanje vseh informacij, ki jih je mogoče kakorkoli uporabiti v škodo zaposlenega; • spolno nadlegovanje: z besedami in dejanji, v službi in izven nje; • odpuščanje: nepravičnosti pri zmanjševanju števila zaposlenih, krivice pri
odpravninah in odškodninah ipd. Zbiranje, skrivanje, olepševanje informacij
• zavajanje (blefiranje) v poslovnih odnosih: prodaji, nabavi, sklepanju pogodb, povezovanju, itn.;
13
• zavajanje v delovnih odnosih med delodajalci in delojemalci na področju pravic in obveznosti ene ali obeh strani; • resnica o zavajanju in komuniciranju z okoljem: v oglaševanju, pospeševanju
prodaje, stikih z javnostmi; • zbiranje informacij o poslovnih partnerjih in konkurentih: zbiranje z
manipuliranjem, • obljubami, grožnjami, posrednimi ugodnostmi ipd.
Mednarodno poslovanje
• razlike v kulturah: upoštevanje navad, običajev, vrednot, verovanj v tuji deželi; • razlike v predpisih: izvajanje dejavnosti v deželah, kjer veljajo v domači deželi nemoralne norme ali predpisi; izmikanje davkom in dajatvam; • prenos tveganj: prenos nevarnih materialov (npr. radioaktivni odpadki, nevarni
strupi ipd.) ali nevarnih, škodljivih, oporečnih ipd. proizvodenj; • moralno oporečno poslovanje: podkupovanje v deželah, kjer je v navadi izrabljanje • delovne sile, izrabljanje nevednosti porabnikov, uporabnikov, zaposlenih.
Okolje
• naravno okolje: izvajanje dejavnosti, ki niso prepovedane, vendar pomembno vplivajo na kakovost naravnega okolja;
• kulturno okolje: ravnanje v nasprotju z zakoreninjeno krajevno kulturo, običaji, vrednotami, navadami ipd. • politično okolje: uporabljanje moči organizacije do raznih občinstev za
uveljavljanje • interesov organizacije v nasprotju z interesi vpletenih.
Zlorabljanje moči • uporaba fizične moči: za zastraševanje, manipuliranje, prepričevanje; • uporaba položajne moči: odnos nadrejenih do podrejenih, organov oblasti do
občanov • in državljanov, odnos funkcionarjev v raznih organizacijah do članov, uporabnikov, varovancev; • uporaba moči znanja: uporaba strokovnih znanj in veščin nasploh; uporaba
posebnih • (ekspertnih) znanj in veščin - v pravnih zadevah, zdravstvu, svetovanju,
oglaševanju in stikih z javnostmi itn.; • uporaba osebnega vpliva (karizme): do sodelavcev, vernikov, članov političnih
strank, • javnosti, zlasti do manj izobraženih in izkušenih ljudi; • uporaba interesne moči: spodbujanje in uporabljanje, povezovanje in ločevanje interesov drugih ljudi; • uporaba negativne moči: vsako moč kot sredstvo je mogoče zlorabiti, bodisi z napačno, pretirano, omejeno ipd. uporabo – primeri so indoktriniranje, zavajanje, pritiski, grožnje, obrekovanje, intrige.
Etika ima pomembno vlogo v poklicih, ki temeljijo na zaupanju, pri odvetnikih, v zdravstvu, računovodstvu, reviziji, novinarstvu, svetovanju, managementu.
14
Odločilno vlogo imajo managerji, ki z zgledi pokažejo, kaj je moralno in etično, in tako vplivajo s svojimi odločitvami in ravnanji na etičnost izvajalcev v organizaciji (podjetju) in v okolju organizacije. Področja odločanja in delovanja managerjev po Deane in Mocku (v Rue Holland, 1986: 87). SLIKA 2: NOTRANJE IN ZUNANJE OKOLJE ORGANIZACIJE NOTRANJE OKOLJE ORGANIZACIJE ZUNANJE OKOLJE ORGANIZACIJE
Delodajalci in delojemalci Management in razpolagalci Organizacija in uporabniki Organizacija in družba SODELAVCI
Diskriminacija
Spolno zlorabljanje
Zavarovanje managerjev
Diskriminacija navzgor
Kakovost delovnega življenja
Enake možnosti
Varnost zaposlitve
Nagrajevanje managerjev
Varovanje zasebnosti
PROIZVODNJA Preurejanje delovnih mest
Kakovost delovnega življenja Proizvodnja doma ali v tujini
Zapiranje tovarn Podkupnine za lokacije
Odpuščanje Opuščanje, moderniziranje tovarn
Opuščanje, moderniziranje tovarn
Razporejanje nadurnega dela Slabo gospodarjenje s sredstvi Podkupnine v pogodbah
Varnost pri delu Onesnaževanje okolja Pomoč oblasti pri lokacijah
Razporejanje in napredovanje Odgovornost za proizvode Onesnaževanje okolja
Tatvine Varnost proizvodov Lokacije in ekologija
Ocenjevanje uspešnosti
RAZVOJ Zanesljivost proizvodov
Odgovornost za proizvode Zakonske omejitve pri snovanju proizvodov
Varnost proizvodov varnost proizvodov
· Tatvine poslovnih skrivnosti Odgovornost za proizvode Vpliv porabnikov na snovanje proizvodov
Podkupnine pri razvijanju proizvodov
Varnost proizvodov Spremljanje porabnikov
FINANCE IN RAČUNOVODSTVO Neetično poslovodenje financiranja
Zanesljivost proizvodov
Neetično poslovodenje računovodstva
Odgovornost za proizvode Zakonske omejitve pri snovanju proizvodov
Obračunavanje izdatkov Varnost proizvodov Varnost proizvodov
15
Tatvine Odgovornost za proizvode Vpliv porabnikov na snovanje proizvodov
Podkupnine pri razvijanju proizvodov
MARKETING Dogovarjanje o cenah
Razmerja s posredniki
Distribucija proizvodov
Izbiranje proizvodov Izbiranje proizvodov Kakovost in varnost storitev Izbiranje proizvodov
Podkupovanje v trženju
Oglaševanje
Nujnost in stanje etike managementa Koristnost, nujnost in možnost etike managementa (Lay, 1989) Etika in morala sta v družbi nasploh in posebej v poslovnem svetu nujni, koristni in možni. Etika managementa je koristna, ker razvija vodila, ki omogočajo ljudem boljše zadovoljevanje potreb in koristi, pri fizičnem, psihičnem, družbenem, gospodarskem, političnem, moralnem in umetnostnem razvoju. Etika managementa je nujna, ker omogoča dolgoročno kakovost in odličnost poslovanja. Etika managementa je možna, ker odpira poti do zahtevnejših odjemalcev. Poraba zmožnosti, ki povečuje kakovost poslovanja po (Tavčarju, 1992), ima več oblik:
• poraba zmožnosti za storitve, ki presegajo zakonski minimum (kakovost, ekologija, opuščanje etično oporečnih izdelkov, sooudeležba delavcev na dobičku, dodatne socialne storitve ipd.); ekonomsko je ta tekoča poraba utemeljena le, če je po načelu neto sedanje vrednosti manjša od pričakovanih dolgoročnejših prirastkov donosov (ali zmanjševanje izgub, tudi oportunitetnih) zaradi etičnega delovanja;
• poraba materialnih sredstev, ki podjetja finančno ne obremenjujejo, prinašajo pa veliko koristi organizaciji (izboljšano komuniciranje in urejanje nasprotij, uveljavljanje dobrin dobronamernost, potrpljenje, razumevanje, zaupanje s strani managementa);
• z odločitvijo za etično ravnanje se podjetje odpoveduje diferencialni renti, ki bi jo dosegla z nadpovprečno neetičnim ravnanjem (npr. s podkupovanjem, prisvajanjem informacij ipd.); proučiti moramo kratkoročne koristi in dolgoročno škode (vključno oportunitetne izgube);
• odločitev za etično delovanje organizacije v pogojih nizke etike v okolju, pomeni za organizacijo kratkoročno slabšo konkurenčnost, vendar možnost prehoda do zahtevnejših odjemalcev.
16
Stanje etike managementa Ankete vrednotenja managementa, ki so jih opravili v Združenih državah Amerike (Farnham 1989), kažejo:
• merila etičnosti v managementu so prenizka (57 %), • kriminal »belih ovratnikov« je razširjen (90 %), • managerji kazijo moralnost družbe (56 %), • pred desetimi leti je bilo več poštenja v poslovnem svetu (54 %).
Podobno velja tudi za dežele v tranziciji. Sistem samoupravljanja se umika. Uveljavlja se nova etika osebne odgovornosti, odgovornost za lastno, osebno usodo, trdo delo. Večina managerjev se izogiba razglabljanju o etiki in morali managementa. V skrbi za donosnost, proizvodnjo, prodajo učinkov, priskrbo resursov jim zmanjka časa in energije za poglobljeno ukvarjanje z moralo in etiko, zato so amoralni. Opustitev dejanja ali odločitve je velikokrat hujša od dejanj ali odločitev. Štiri determinante etičnosti poklicnega dela so (Ramovš, 1995: 67-82):
• znanje: strokovnjakova dolžnost je prizadevanje po čim globljem strokovnem znanju in čim kakovostnejših delovnih pripomočkih;
• svobodno hotenje: osebno hotenje strokovnjaka, da ravna v danem primeru prav in pošteno; obsega odločitev in napor za uresničitev ravnanja;
• etična izkušnja: strokovnjakove pretekle osebne izkušnje na etičnem področju: dobre navade in temeljna osebna usmerjenost v poštenost;
• vest kot človekova avtonomna osebna zmožnost, čut za etično doživljanje in ravnanje.
Etičnosti ni mogoče nadomestiti z urjenjem veščin. Managerji, ki poslovodijo organizacije, se morajo za uveljavljanje vrednot, spoštovanje vrednot prizadevati. Amoralnost je ponavadi posledica notranje etične praznine managerjev. S stališča lastnikov in upravljalcev predstavljajo takšni managerji veliko tveganje, ker jih je nemogoče obvladovati in ne morejo uživati zaupanja. Za uspešnost organizacije je usodno, če raste nezaupanje vanjo in če se širi mišljenje, da je organizacija kot institucija pred resnično krizo legitimnosti (Hoffman, 1989: 19-32).
17
SLIKA 3: PROFESIONALNA IN POSLOVNA ETIKA Deviantno vedenje strokovnjakov
Idealizem Cinizem
PASIVNA AKTIVNA DRŽA STROKOVNJAKA
Interesi udeležencev Interesi in vplivanje Interesi notranjih in zunanjih udeležencev vplivajo na delovanje organizacije.
• Aktivni udeleženci vplivajo na uspešnost delovanja organizacije, zato jih managerji upoštevajo pri poslovodenju in vodenju.
• Pasivni udeleženci vplivajo na odnose znotraj organizacije in v okolju organizacije (klima, podoba, uglednost, priljubljenost ipd.).
Etika obsega tri ravni:
• zadeve v notranjem okolju organizacije, • zadeve v zunanjem okolju organizacije, • zadeve managerjev.
Interesi notranjih udeležencev Etika managementa obsega etiko vodenja, razmerja managerja z vsemi sodelavci v organizaciji, kot so pogoji dela in osebni razvoj, nagrajevanje, soupravljanje, … Managerji ne morejo učinkovito in uspešno voditi organizacije brez sodelovanja notranjih udeležencev (najvišji management, srednji management, nižji management, tehnostruktura, strokovne službe, kvalificirani in nekvalificirani izvajalci). Delo v organizaciji daje smisel življenje zaposlenih in njihovih družin.
RITUALIZEM formalno, nezavzeto izpolnjevanje norm
DON KIHOTSTVO Nerealno zasnovani cilji
IZMIKANJE dolžnostim in nasprotjem
UPIRANJE prikrito ali odkrito, če ni upanja na izboljšave
2.1.1.1 Interesi in etične dileme
N
AR
AV
NA
NO
ST
STR
OK
OV
NJA
KO
V
18
Managerji imajo do sodelavcev praviloma veliko moči - ne le položajske moči, ki jim jo daje položaj ter razpolaganje s sredstvi organizacije, temveč tudi osebne moči in znanja. Moč, ki jo imajo managerji, jim daje možnost, da vplivajo na sodelavce, ki so bolj ali manj skladni ali v navzkrižju z njihovimi interesi, vrednotami ali smotri. Moč poraja odgovornost za osebno uspešnost in tudi za vrsto pravic in za osebno dostojanstvo sodelavcev. Managerji so tudi sami sodelavci, ki se ukvarjajo z moralnimi presojami. V organizacijah iščejo svojo identiteto, poslanstvo, se dokazujejo z delom in uspehi. Graditi skušajo močno, neodvisno, vitalno organizacijo. Zaposliti želijo najboljše sodelavce in iz organizacije napraviti izzivno in hvaležno delovno okolje, ustvariti razmere za rast in razvoj zaposlenih, podjetja in okolja organizacije. Poslovna etika, ki jo oblikujejo managerji, mora upoštevati interese in vrednote različnih udeležencev organizacije. Med osebno etiko managerja in etiko organizacije mora vladati sožitje. Če so nasprotja med etikama prevelika, povečujejo pritisk (stres) managerjev. Dokler so ti pritiski obvladljivi in zmerni, povečujejo učinkovitost delovanja managerjev, ko pa postanejo neobvladljivi, povzročajo izkrivljeno vedenje managerjev. Interesi zunanjih udeležencev V zunanjem okolju organizacije govorimo o poslovni etiki, ki zadeva razmerja podjetja s poslovnimi partnerji in konkurenti ter o družbeni odgovornosti managementa, ki zadeva odnose razmerja z drugimi posamezniki, skupinami in organizacijami v okolju (Beuchamps, Bowie, 1993: 49-83). Izhodišče morale managerjev je njihov odnos do lastnikov oziroma ustanoviteljev. Smotri, interesi in vrednote lastnikov imajo pri odločanju managerjev največjo težo. Lastniki odločajo o kratkoročni in dolgoročni donosnosti vloženega kapitala, o razpolaganju doseženega dobička, o izplačilih in investiranju. Moralne dileme managerjev pa se nanašajo tudi na združljivost etike lastnikov in upravljalcev organizacij z etikami okolja. Organizacija vpliva na okolje s svojimi storitvami in proizvodi, delovnimi mesti, ki jih ustvarja, davki, ki jih plačuje, z delom, ki ga daje svojim dobaviteljem in kooperantom, s kakovostjo in varnostjo, s črpanjem naravnih virov ter škodljivimi vplivi na naravno okolje. Dileme ob etiki managementa Etika, zakoni in pravni red Etike v poslovodnem odločanju ne morejo nadomestiti ne zakoni in ne trgi. Pravičnost v osnovnem pomenu opredeljujejo zakoni in drugi akti - predpisi navodila, statuti, pravilniki, poslovniki in standardi, ki jih pretežno osvoji večina ljudi v svojih širših in ožjih okoljih. Njihovo neupoštevanje vodi v kazni, sankcije.
19
SLIKA 4: SIVO OBMOČJE MED IZRECNO DOVOLJENIM IN IZRECNO PREPOVEDANIM
Zakoni in podzakonski akti (uredbe, odloki, ukazi ipd.) so zapisi obveznih in splošno veljavnih norm. Na njihovi podlagi odločamo, kaj je prav in kaj ni. Zakoni so prvo vodilo za etično odločanje managerjev, ki jim pomagajo pri odločanju o etičnosti in moralnosti njihovega delovanja, vendar ne zadoščajo zaradi najmanj treh razlogov:
• Pravni red temelji na kodifikaciji dovoljenega. Vse ostalo je po zakonu dopustno, kar pa ne pomeni, da je lepo, prav, dobro, moralno. Zakoni ne morejo predpisovati vsega, kar je dovoljeno.
• Zakone lahko tolmačimo po črki zakona ali smiselno. Noben zakon ne more predvideti vseh možnih primerov in okoliščin, zato se lahko zgodi, da je etično presojanje po črki zakona neetično.
• Pretirana zakonodaja (številčnost, razvejanost, kompleksnost) onemogoča državi ustrezen nadzor in izvajanje ukrepov proti kršiteljem predpisov.
Izrecno prepovedano
Sivo območje
Izrecno dovoljeno
ZAKONI IN ETIKA
20
Med tistim, kar zakoni izrecno prepovedujejo, in tistim kar izrecno dovoljujejo, obstaja sivo področje, koder se lahko dogajajo procesi, ki po črki zakona niso prepovedani, so pa nemoralni. Podrobnejše normiranje utesnjuje delovanje, duši ustvarjalnost in pobude. Etika in etika managerjev sta pomembno dopolnilo in opora pravnega sistema. Brez etike bi ostal pravni sistem neučinkovit. Delovanje trga »Nevidna roka« Adama Smitha (Smith, 1776) naj bi v pogojih popolnega trga, dolgoročno nagrajevala in kaznovala dobre in slabe odločitve managerjev, v pogojih popolne konkurence na trgu. Delovanje trga je nepopolno, saj prevladujejo razmere bolj ali manj monopolizirane konkurence. Na nepopolnem trgu temelji t. i. »negativna mejna etika« (Briefs, 1992: 26); če udeleženec ugotovi, da bi mu nemoralno ravnanje (npr. prikrita slabša kakovost, poslovna prevara ipd.), prinesla korist, se ga oprime, ker gre za manjši odmik od etike, ga v nepopolnem trgu nihče ne kaznuje. Posamezniku se nemoralno ravnanje kratkoročno izplača. Vsak nekaznovan odmik od etike, znižuje ravni etike. Ker negativni zgledi vlečejo, se gospodarstvo vse hitreje pogreza v nemoralo, kar se kaže v manjši uspešnosti. Etiko potrebujemo vsi. Če v družbi prevlada iskanje lukenj v predpisih in nemoralno delovanje na tuj račun, sledi propad trga in propad dežele. Organizacija, ki je nemoralna do zunanjih in do notranjih udeležencev dolgoročno ne more uspevati. Managerje, ki skušajo pridobiti prednost z neetičnim odločanjem in nemoralnim delovanjem, doleti izobčenje v poslovnem svetu. Etičnega in moralnega delovanja ni mogoče izsiliti. Odnos ne temelji na samoomejevanju in samodisciplini, gre za odnos managerjev do etike in morale.
Management naj bo na vseh področjih delovanja v organizaciji in zunaj nje za zgled podrejenim, prav tako v etiki. Dober manager je tisti, ki ni samo dober strokovnjak, temveč tudi dober vodja ljudi. Dober manager vedno aktivno deluje tudi na področju etike in morale.
2.1.1.2 Pogoji za etičnost managementa
21
Shea (1988: 72-73) navaja deset nasvetov za usmerjanje lastnega etičnega razvoja
1. Skrbno izberi organizacijo: poslovni običaji v panogi ali vrsti podjetja opozarjajo na morebitne probleme.
2. Pri dogovarjanju za službo postavljaj prava vprašanja. Iz odgovorov je mogoče razbrati kaj o normah, ki veljajo v organizaciji.
3. Prisluhni znakom v organizaciji; v novi službi, skušaj zavestno odkriti, kakšno obnašanje nagrajuje organizacija. Pazi se, če spodbujajo etične »bližnjice«.
4. Ne spuščaj se v kompromise. Ne bodi trmast, ne dviguj prahu, ampak bodi trden, ko gre za tvoje poštenje. Majhna popuščanja so znak okolju, da si pripravljen popustiti.
5. Snuj mrežo zaveznikov. Išči ljudi v organizaciji in izven nje, s katerimi lahko razpravljaš o etičnih zadevah, ki podpirajo (ne omaložujejo) tvoje stremljenje k moralnemu obnašanju.
6. Črpaj iz virov znanja. Mnoge odločitve so kompleksne in zapletene. Poišči strokovnjake, ki poznajo vse vidike zadeve, ki ti lahko svetujejo o zakonskih in etičnih vidikih.
7. Najdi nekaj dobrih poslušalcev. Odločiti se moraš sam, dober poslušalec ti pomaga, da se pogovoriš o zadevi, jo uzreš iz prave perspektive in napraviš zaključke.
8. Išči sredstva v organizaciji. Kadar skupina ali organizacija zavije na napačno pot, ji lahko pomaga pogumen »odpadnik«.
9. Zavaruj samega sebe: »Ravnal sem po navodilih«, ne šteje niti moralno niti zakonsko. Piši zapiske, zapisuj si ugovore in razgovore, govori z drugimi o zadevi. Tako nemara preprečiš, da bi te imeli za grešnega kozla; samo s tem pa zadeve še ne urediš.
10. Pripravi se na selitev. Vselej tehtaj, koliko je vredna ta služba in koliko tvoje osebno poštenje. Če je pritisk prehud in posledice moralnega obnašanja pretežke, je čas za menjavo. Pripravi si jo pravočasno.
Management naj zavestno ustvarja in razvija pogoje za etično presojanje in odločanje, tako da:
• se v organizaciji odkrito sooča z zadevami, ki zahtevajo etično in moralno ravnanje;
• spodbuja komuniciranje o etičnih zadevah, ki temeljijo na dejstvih in enakopravnosti;
• sodelovanje nižjih managerjev ter sodelavcev v procesih odločanja v organizaciji; • skrb za čim trdnejše in stalne vrednote delavcev in managerjev, ki uživajo v
organizaciji avtoriteto; • sprotno seznanjanje organizacije in okolja organizacije s posledicami neetičnih
odločitev in ravnanj; • vpletanje sodelavcev v področja, ki terjajo etično delovanje; • delitev odgovornosti in pristojnosti za etično presojanje in odločanje v skladu s
sposobnostmi in osebnega razvoja sodelavcev.
22
Nielsen (1987: 309-320) navaja odzive na neetične pritiske v organizaciji, ki jih imata na voljo manager in sodelavec. Deset odzivov na neetične pritiske v organizaciji
1. Umik, odstavka, odpoved: sodelovec se umakne pritisku, vendar ne ve, ali bo drugod bolje. Na organizacijo deluje ta odziv le, če sodelavca težko pogreša (vendar nihče ni nenadomestljiv).
2. Nekritična pokorščina: »šef ima vedno prav«, brezbrižnost - za etičnost in moralnost
je lagoden izziv, ki pa zadev ne uredi. Sčasoma se zadeve zaostrijo.
3. Karieristični oportunizem: »Kdor z volkovi lovi, z volkovi tuli«, zelo pogost in sporen odziv; sodelavci sprejmejo sokrivdo in osebno odgovornost, velikokrat večjo kot se zdi.
4. Sabotiranje: odziv na neetične pritiske z neetičnimi podpritiski - »klin se s klinom
izbija«, sproži spiralo stopnjevanja, ki se največkrat slabo konča.
5. Denunciranje: skrivno ovajanje; sodelavec manj tvega, vendar nastaja vzdušje
vsesplošnega nezaupanja, sumničenja in podtikanja; neformalne interesne strukture sprožijo pogon za »izdajalcem«, ki ponavadi zadene tudi nevtralne.
6. Izsiljevanje: »bom poskrbel da se izve«, možna je samovolja in neupravičena dejanja,
ki škodijo organizaciji in posameznikom; izsiljevanje ponavadi sproži trd izziv.
7. Objava, razglasitev: organizacija lahko upravičeno ali neupravičeno izvaja kazenske ukrepe, učinek je lahko vprašljiv, zlasti ob inflaciji raznih »afer«.
8. Protest: »sem jim povedal, kar jim gre«, ponavadi je edina korist olajšanje in osebno
boljše počutje, zadeva pa ostane neurejena. 9. Utemeljen ugovor: dokazovanje - v primerni kulturi najbolj korekten in učinkovit
ukrep; v neprimernem okolju ne zaleže (»psi lajajo, karavana gre naprej«).
10. Snovanje etičnih zavezništev: najbolj etičen, vendar naporen in dolgotrajen pristop -etičnost in morala prevladata, kadar se sporazume dovolj vplivna skupina v organizaciji.
Da bi managerji nazorneje upoštevali etična in moralna načela, je stanovsko društvo managerjev izdalo Kodeks društva manager (Bilten društva Manager, 1993/3: 4-5). Izvleček (Možina, 1994: 147-148)
23
DVANAJST NAČEL SLOVENSKEGA MANAGERSKEGA KODEKSA
1. Vse svoje ravnanje bomo usmerili v nenehno večanje blagostanja ne samo zaposlenih, ampak vseh , katerih materialni položaj je odvisen od delovanja našega podjetja.
2. Prizadevali si bomo za čim večjo svobodo pri uveljavljanju interesov podjetja ob
hkratnem interesu države in drugih prizadetih in za spoštovanje dogovorjenih »pravil igre«. Z uveljavljanjem svojih interesov ne bomo omejevali ali dušili interesov drugih.
3. Prizadevali si bomo za čim bolj koristno vlogo podjetja na trgu. 4. Prizadevali si bomo večati svojo sposobnost in usposobljenost za vodenje. Zato se
bomo sproti seznanjali z novostmi in skrbeli za svoje zdravje. 5. Prizadevali si bomo čim bolj spoznati potrebe porabnikov, jih usmerjali h pozitivnim
humanim ciljem in jih čim bolje zadovoljevati tudi s konkurenčnimi cenami. 6. Sodelavce bomo vodili tako, da se bodo razvijali v samostojne in prijetne osebe, ki rade
delajo v podjetju, ki ga vodimo. Upoštevali bomo, da ni učinkovitosti brez humanosti in da ni humanosti brez učinkovitosti.
7. Prizadevali si bomo čim bolje spoznati interese lastnikov kapitala, jih nato uskladiti z
dolgoročnimi interesi drugih prizadetih in jih oblikovati v cilje podjetja. Upoštevali bomo, da je mogoče trajno dosegati dobiček le, če je delovanje podjetja v skladu z interesi lastnika kapitala in drugih prizadetih in če so ti interesi med seboj usklajeni. Zato je usklajevanje vseh interesov (in ne le zastopanje interesa lastnika) naša osnovna naloga, ki je hkrati skladna z dolgoročnimi interesi lastnika kapitala.
Prizadevali si bomo, da bomo samostojni pri uresničevanju dogovorjenih ciljev in da bodo pristojnosti in odgovornosti z lastnikom natančno opredeljene. 8. S kupci in dobavitelji bomo ustvarjali partnerstvo, ki bo temeljilo na medsebojnem
zaupanju. 9. Do konkurence bomo lojalni, to pomeni, da bomo spoštovali vse pravne predpise,
poslovne navade in poslovno moralo, ki bodo določali »pravila igre«. 10. Člani združenja so med seboj solidarni in si medsebojno nudijo pomoč ter podporo pri
uveljavljanju in zaščiti pravic in interesov v skladu z akti združenja. 11. Zavedamo se, da smo sestavni del javnosti. Zato bomo del svojega časa namenili tudi
javnemu delu. 12. Prizadevali si bomo za okolje, ki bo prijetno človeku in drugim živim bitjem.
24
Izboljševanje pogojev v okolju
Okolje z zgledi vpliva na vse ravni in vsa področja, od delovanja politike, uprave, novinarjev, na varuha človekovih pravic do mednarodnega okolja. Okolje je managerjem spodbuda in merilo za etičnost njihovih dejanj. Etika managementa temelji na vrednotah managerjev, na vrednotah sodelavce, vplivnih soudeležencev podjetja in drugih organizacij. Oblikovanje kulture organizacije in okolij, v katerih organizacija deluje, je dolgotrajen proces, ki zahteva veliko porabo zmožnosti in prinaša občutna tveganja. Etika managementa je pogojena z razmerami in usmerjenostjo okolja. Klasične in sodobne teorije o organizacijah podrobno opredeljujejo odgovornost za »strokovne odločitve« managerjev, za etično odgovornost ni meril niti ukrepov za nadziranje in izboljševanje etičnosti managerjev. Zelo pomembna je aktivna vloga lastnikov in upravnih organov organizacije:
• Neposredna udeležba članov skupščine in kritično spremljanje dejavnosti organizacije in managementa.
• Kritično izbiranje članov upravnih organov, posebej nadzornega odbora. Preverjanje osebnostnih lastnosti, zraven strokovnih referenc, je izjema. V razvitem svetu upravljalci pregledujejo informacije o značilnostih vzgoje (družinsko okolje, šola, razne organizacije in dejavnosti), osebnostno rast, dozorelost sistema osebnih vrednot.
Sodelovanje managerjev v organizacijah, ki si postavljajo med temeljne cilje delovanja etično naravnanost in moralnost delovanja, naj bi postalo pomembna referenca pri kadrovanju.
Primernost za poslovno rabo Kodeksi in podobna vodila za etično odločanje so uporabna pri enostavnih zadevah in okoliščinah, pri enostavnih odločitvah. Prevladuje intinuitivno etično odločanje, vendar ni dovolj premišljeno in utemeljeno.
Analizno etično odločanje je orodje za odločanje o bolj zapletenih zadevah in dilemah. Pri analizno etičnem odločanju so pomembne metode in modeli za odločanja. Značilnosti uporabnega modela (Tavčar, 1999: 83) so:
• modularnost; model naj bo uporaben v celoti ali po delih; • prilagodljivost in odprtost: manager naj ga smiselno prilagaja v skladu z
obravnavano zadevo; • praktičnost: model naj managerja vodi od stopnje do stopnje, ob tem pa naj terja
razumno porabo zmožnosti, zlasti časa;
2.1.1.3 Modeli za etično odločanje
25
• primerna podrobnost: analiznega obravnavanja je zanesljivejše od inuitivnega, vendar omaga v kompleksnosti; preveč podrobni modeli zapletajo odločanje in odbijajo managerje.
Modeli za hitro presojanje Hitre etične odločitve so še vedno boljše kot opuščanje odločitev. Poznamo tri enostavne preizkuse za etičnost odločitve, ki upoštevajo etiko koristnosti in pravičnosti in temeljijo na:
• ocenjevanju interesov odločevalca, • ocenjevanju interesov njegovih bližnjih, • ocenjevanju širše skupnosti.
TABELA 1: NOSILCI INTERESOV
Krog udeležencev
Nosilci interesov
Vsebina preskusa
Posameznik
Jaz
Kako bi sprejel odločitev, če bi bil odločevalec nekdo drug, mene pa bi zadele posledice odločitve?
Skupina
Moji najbližji
Ali bi tako odločil, če bi posledice odločitve zadele meni najbližje - starše, otroke, zakonca, brata, sestro?
Skupnost Javnost
Ali bi tako odločil, če bi vedel, da bo odločitev jutri znana javnosti -objavljena na televiziji, radiu in v časnikih?
Pri določanju ciljev ponavadi prevladuje etika koristi nad etiko pravičnosti, pri doseganju ciljev (strategij) pa etika pravičnosti nad etiko koristi. Za hitro in približno presojanje velja:
• etičnost ciljev presoja management predvsem z etiko koristi; • etičnost strategij presoja management predvsem z etiko pravičnosti.
26
Enostavni procesni model Model za etično presojanje Model za etično presojanje podaja DeGeorge (1999: 56-159). Utilitarizem – etika koristnosti Utilitarizem-etika koristnosti Stopnje analiziranja na osnovi utilitaristične etike - etike koristi. 1 Natančno opredeli dejanje, ki ga želiš analizirati. 2 Opredeli vse, ki jih dejanje neposredno ali posredno zadeva. 3 Presodi, ali so kakšne prevladujoče, očitne presoje, ki so tako pomembne, da
prevladajo nad drugimi presojami. 4 Opredeli vse ugodne in neugodne posledice dejanja na vse, ki jih zadeva neposredno
ali posredno, in to tako daleč v prihodnost, kot se zdi primerno; ustvarjalno presodi razne možne izide dejanja in verjetnost, da bodo nastopili.
5 Primerjaj vse dobre izide dejanja z vsemi slabimi izidi in pri tem upoštevaj količino,
trajanje, bližino ali oddaljenost, ugodnost in čistost vsake vrednote (to je vrste ugodnosti in neugodnosti) ter relativno pomembnost teh vrednot.
6 Če je treba, opravi analizo za tiste, ki jih dejanje neposredno zadeva, pa tudi za
družbo v celoti. 7 Seštej vse dobre in vse slabe posledice. Če dejanje povzroča več dobrega kot
slabega, je moralno pravilno; če prinaša več slabega kot dobrega, je moralno nepravilno.
8 Ustvarjalno premisli, ali so še kakšne druge alternative ob možnosti, da dejanje
opraviš ali opustiš, in opravi podobno analiziranje za vsako izmed alternativnih dejanj.
9 Primerjaj izide različnih dejanj. Dejanje, ki izmed vseh možnih dejanj prinaša
največ dobrega (ali najmanj slabega, če nobeno ne prinaša presežka dobrega nad slabim), je moralno primerno.
Pristop Utilitarizem je etična teorija, ki trdi, da je dejanje primerno, če prinaša ali skuša prinesti kar največ kar največjemu številu ljudi izmed vseh, ki jih zadeva. Dejanje, ki ni takšno, je neprimerno.
27
Deontološka etika - etika dolžnosti Dejanja so moralno dobra in slaba ne glede na njihove posledice. Stopnje analiziranja na osnovi etike dolžnosti:
1. Natančno opredeli dejanje, ki ga boš tehtal, in pazi, da ga ne opredeliš preveč ozko.
2. Ali je mogoče to dejanje šteti v okviru kakšne druge splošno usvojene dolžnosti,
npr. ne ubijaj, ne laži, ne kradi? a) Če je tako in če je le ena dolžnost, potem ta velja. b) Če je okrog dejanja kaj dvomov, pojdi na korak 3. c) Če za dejanje velja več dolžnosti, pojdi na korak 5, ali ga opredeli kot izjemo, ki jo je mogoče posplošiti, in pojdi na korak 3.
3. Podvrzi dejavnost trem poskusom: a) Ali lahko dejanje opravlja kdorkoli drug in ne bo nastalo nikakršno nasprotje, ki bi to preprečilo, da ga opravi do konca. Če je odgovor ne, je dejanje nemoralno, če je odgovor da, potem: b) Ali dejanje obravnava ljudi kot cilj in ne le kot sredstvo. Če je odgovor ne, je dejanje najbrž nemoralno, če pa je odgovor da, potem: c) Ali je dejanje takšno, da bi ga vsak razumen človek, bodisi da dejanje izvaja ali ga je deležen, hotel, naj tako ravnajo vsi ljudje. Če je odgovor ne, potem je dejanje najbrž nemoralno, če je odgovor da, potem je dejanje nasploh moralno.
4. Če je dejanje nasploh moralno – ali je v nasprotju ali se zdi v nasprotju z drugimi splošno usvojenimi dolžnostmi tako, da obema skupaj ni mogoče zadostiti? Če je odgovor ne, potem je moralnost dejanja ugotovljena. Če je odgovor da, potem je moralnost dejanja ugotovljena. Če je odgovor ne, pojdi na korak 5.
5. Pretehtaj razloge, ki govorijo za in proti uporabi drugih splošno usvojenih
dolžnosti, za katere govori največ razlogov, je dolžnost, ki velja za obravnavano dejanje.
6. Izpolnjevanje moralnih dolžnosti oprošča moralnih očitkov, ne prinaša pa moralne
pohvale; to prinaša šele uveljavljanje za pravice in pravičnost.
Pristop 1. Ravnaj le v skladu z načelom, za katerega bi sočasno želel, naj postane splošno
veljaven zakon. 2. Ravnaj tako, da vedno obravnavaš človeško bitje, to je samega sebe ali drugega,
kot cilj in ne le sredstvo. 3. Ravnaj le tako, da bo skozi maksime sočasno veljalo kot univerzalni zakon.
28
Etika pravic in pravičnosti Izhodišče po Ravlesu (1971) je načelo pravičnosti. Stopnje analiziranja na osnovi etike pravic in pravičnosti:
1. Natančno opredeli obravnavano moralno zadevo in ugotovi, ali obsega zahteve po pravicah in pravičnosti.
2. Dogaja se, da zadeva obsega tako zahteve po pravicah kot po pravičnosti. Če je
tako, preveri, ali lahko prevedeš moralno normo, ki se kaže v obliki pravic, v obliko pravičnosti ali nasprotno? Če je mogoče, stori tako.
3. Natančno opredeli obravnavano moralno zadevo in ugotovi, ali obsega zahteve po
pravicah in pravičnosti.
Pristop 1. Vsakdo naj ima enake pravice do najširše svobodne izbire, primerljive s podobno
svobodo drugih: • posamezniki želijo kar največ svobode pri doseganju svojih smotrov; • svoboda je izid racionalnosti, spoštovanje svobode je spoštovanje ljudi; • zato je načelo moralno utemeljeno in ga bodo sprejeli vsi racionalni ljudje; • v političnem okolju zagotavlja načelo vsakomur politično svobodo, zaščito
in enako obravnavanje s strani zakona.
2. Socialne in ekonomske neenakosti naj bodo tako urejene, da so: • Po realističnem pričakovanju v prid vsem: razlike v premoženju in prejemkih,
vplivnosti in prestižu so sprejemljive, če ob njih pridobi tudi skupina, ki ima najmanjše prednosti (drugi del).
• Povezane s položaji in službami, ki so odprte za vse, priložnosti naj bodo enake za vse, enakopravnost naj velja tudi za dostop do položajev in služb; dopustna je torej različna uspešnost, če so zaradi tega na boljšem vsi (prvi del) – t.j. utemeljitev kapitalizma.
4. Dogaja se, da zadeva obsega tako zahteve po pravicah kot po pravičnosti. Če je tako, preveri ali lahko prevedeš moralno normo, ki se kaže v obliki pravic v obliko pravičnosti, ali nasprotno? Če je mogoče, stori tako.
5. Če velja temelja presoja pravicam, opredeli za vsako pravico:
a) Ali je splošno priznana in sprejeta kot pravica? Če ni tako, kako jo je mogoče utemeljevati? b) Kdo ima to pravico in proti komu jo uveljavljajo v obravnavani zadevi? c) Kakšne obveznosti nalaga ta pravica tistemu, proti komur jo uveljavljajo? d) Ali obsega zadeva več pravic in ali si nasprotujejo?
6. Če si pravice nasprotujejo, ugotovi, katera je najbolj pomembna in naj ima zato v obravnavanem primeru prednost – ter utemelji to prednost.
29
7. Ko tako ugotoviš, katera pravica prevladuje v obravnavanem primeru – ali je verjetno, da bi nad njo prevladale druge presoje? Če je tako, jih upoštevaj, sicer naj velja obravnavana pravica.
8. Če velja temeljna presoja pravičnosti, opredeli, za katero vrsto pravičnosti gre.
9. Če gre za distributivno pravičnost ali za ureditev družbe ali zakonov, uporabi dve
Rawlesovi načeli.
10. Če gre za drugo vrsto pravičnosti, se podaj onstran namišljenega zastora nevednosti in se vprašaj, ali bi vse vpletene strani sodile, da je predlagano dejanje sprejemljivo, če ne bi poznale svoje vloge v dejanju (ali dejanje povzročajo ali so deležne posledic dejanja), če bi imele na voljo dovolj informacij in če bi presojale kot razumni ljudje. Če bi sodile, da je dejanje sprejemljivo, je dejanje do te stopnje pravično, sicer pa ne.
Splošna analiza moralnosti Splošno analiziranje moralnosti:
1. Zberi vse podatke o obravnavani zadevi.
2. Opredeli etično zadevo ali več zadev, ki jih je treba razrešiti.
3. Z moralnega stališča ustvarjalno pretehtaj možne alternative.
4. Opredeli vse, ki jih bo zadevala dejavnost in ki bi jih bilo treba upoštevati pri analiziranju.
5. Doženi, ali je dejavnost, ki jo preudarjaš, moralno potrebna ali pa je le ideal, za
katerega se boriš. V slednjem primeru je dejavnost dobra, ni pa potrebna.
6. Če je dejavnost potrebna, ugotovi ali velja za najbolj obetavno alternativo katera izmed temeljnih (prima facie) dolžnosti, npr. ne ubijaj, ne kradi, ne laži. Če je tako, uveljavi to dolžnost.
7. Ali obstaja odprta še kakšna etična zadeva? Če je ni, se loti primernega ukrepanja.
Če je, pojdi na korak 8.
8. Če velja za zadevo dvoje ali več temeljnih dolžnosti (prima facie obligation), ki si nasprotujejo – ali ima ena očitno prednost? Če je tako, ravnaj primerno, sicer pojdi na korak 9.
9. Ali je obravnavani primer ali postopek očitno in vidno primernejši za utilitaristično analiziranje, ali za deontološki pristop – dolžnosti, pravice in pravičnost? Uporabi pristop, ki je prikladnejši.
30
10. Ko končaš ta pristop doženi, ali bi bilo prikladno vključiti v analiziranje presojanje posledic, dolžnosti, pravičnosti ali pravic, ki jih nisi uporabil v koraku 9. Če je tako, jih vključi.
11. Pretehtaj, kako bi dokazoval nasprotne moralne zaključke kdo, ki se ne bi strinjal s
tvojo analizo. Vedi, da ugovor lahko obsega drugačen pristop, kot si ga uporabil v koraku 9. Popravi svoje zaključke, če odkriješ, da si kaj prezrl pri prejšnjem analiziranju. Če ni tako, se odzovi na ugovore in pokaži, zakaj je nasprotnikova analiza zmotna ali pomanjkljiva.
12. Presodi ali se dejavnost, ki jo snuješ, sklada s tvojim občutkom za moralno
celovitost, ali povzdigne moralne vrline, ali bi se zanjo odločil kdo, ki ti je vzornik v moralnih zadevah. Če odgovor ni pritrdilen, nadaljuj z iskanjem, dokler ne najdeš primerne alternative.
13. Presodi še, ali bi se dobro počutil, če bi postalo javno znano početje, ki ga sedaj
snuješ. Če ni tako, premisli, kako bi uskladil občutek nelagodnosti z analiziranjem. Če bi se počutil dobro, se loti ustreznega ukrepanja.
Razviti procesni model Vsako odločanje temelji na zaporedju (hierarhiji) odločanja:
• spoznanje potrebe po odločanju, • postavljanje ciljev odločanja, • oblikovanje nabora zadev, • vrednotenje alternativ, • racionalno in intuitivno izbiranje ene alternative, • izvedba izbrane odločitve.
Pri odločanju po strokovnih vidikih je na voljo veliko običajnih modelov. Za analizo potreb po odločanju je primeren »strateški križ« (angleško SWOT, slovensko SPIN), ki omogoča analiziranje notranjih prednosti in slabosti organizacije ter zunanje izzive (priložnosti) in nevarnosti. Pri odločanju po etičnih vidikih je znanih in dovolj enostavnih modelov malo. Za preverjanje pravičnosti odločitev veljajo naslednja vprašanja (Donaldson, 1983: 15):
1. Ali so pravila pravična do vsakogar izmed vpletenih?
2. Ali bodo pravila ostala splošno veljavna?
3. Ali pravila enako upoštevajo vse vpletene? Model se naslanja na 7-stopenjski model svetovalne firme Arthur Andersen (Werhane, 1993) in obravnava le etične vidike, ne pa strokovnih (podjetniških, poslovnih vidikov).
31
Model po Tavčarju (1994: 349-368) Koraki Opomniki 1. Izbiranje meril in sodil E1. Primerna raven etičnosti
E2. Najnižja raven etičnosti 2. Zaznavanje pomembnih zadev E3. Opredeljevanje etičnih zadev 3. Odločitev o obravnavanju zadeve E4. Izbiranje pristopa k odločanju 4. Cilji urejanja zadeve 5. Nabor odločitev 6. Razvrščanje odločitev E5. Ocenjevanje odločitev 7. Izbiranje odločitve E6. Sprejemljivost izbrane odločitve
E7. Ovire za izvedbo odločitve E8. Etične posledice odločitve
SLIKA 5: STOPNJE RAZVITEGA PROCESNEGA MODELA
5.
NABOR ODLOČITEV
2. ZAZNAVANJE
POMEMBNIH ZADEV
E3: Opredeljevanje etičnih zadev
1. IZBIRANJE MERIL IN SODIL
E1: Primerna raven etičnosti E2: Najnižja dopustna raven etičnosti
3. ODLOČITEV O
OBRAVNAVANJU ZADEVE E4: Odločitev o obravnavanju zadeve
4. CILJI
UREJANJE ZADEVE
7. IZBIRANJE ODLOČITVE
E6: Spremljanje izbrane odločitve E7: Ovire za izvedbo odločitve E8: Etične posledice odločitve
6. RAZVRŠČANJE ODLOČITEV E5: Ocenjevanje odločitev
32
2.1.2 Opredelitev, razsežnosti in sestavine kulture
Opredelitve kulture Kultura je priučena in izhaja iz družbenega okolja. Kultura se razlikuje od človeške narave in osebnosti posameznika:
• Človeška narava je dedna, temeljna in glavna osnova programov uma posameznika - je »operacijski sistem«.
• Osebnost posameznika je nabor programov uma, ki jih ta posameznik ne deli z drugimi; je deloma dedna, deloma priučena – skozi vpliv kolektivne programiranosti (kulture) in specifične osebne izkušnje posameznika.
Tavčar (1989: 131) navaja, da je kultura »skupnost materialnih in duhovnih vrednot, ki jih je ustvaril človek v svoji družbenozgodovinski praksi – za obvladovanje naravnih sil, za razvoj proizvodnje in za reševanje družbe nasploh«. Kulturo tvorita medsebojno povezani področji: 1. materialna kultura: sredstva za proizvodnjo in ostale materialne dobrine; 2. duhovna kultura: skupnost dosežkov znanosti, umetnosti in filozofije, morala in običaji. (Enciklopedija 1961: III/693). Civilizacijo kot razvojno stopnjo kulture lahko enačimo z razvitostjo posameznega okolja, ki vpliva na načrtovanje in na izide politike organizacije, to je na smotre, cilje in na strategije za doseganje ciljev. Kultura je torej splet vseh dosežkov posameznega okolja:
• materialnih in tistih duhovnih, ki imajo tržno materialno vrednost (znanje, industrijska lastnina ipd.), premoženje (vrednost in varnost) ter dolgoročna rast premoženja (izid spleta produktivnosti, ekonomičnosti in rentabilnosti) podjetja;
• nematerialnih (duhovnih) dosežkov, ki nimajo neposredne tržne vrednosti, so pa pomembni za uspešnost podjetja: vrednote, navade, razpoloženje in podobno.
Opisna opredelitev kulture (Deal, Kennedy, 1983 v Robbins, 1991: 577) »Kultura je po definiciji izmuzljiva, neotipljiva, implicitna ter samoumevna. Vendar v vsaki organizaciji nastaja jedro domnev, razumevanj in nezapisanih pravil, ki obvladujejo vsakdanje obnašanje na delovnem mestu … Novih sodelavcev ne sprejmejo med prave člane organizacije, dokler se ne naučijo pravil. Če kdorkoli, od vršnih managerjev do izvajalcev prekrši pravila, ga čakata vsesplošna zamera in učinkovita kazen. Ravnanje v skladu s pravili postane temeljna osnova za nagrajevanje in napredovanje.« Hofstede (1982: 4-5) primerja kulturo z računalniškimi programi. Vsak človek ima v sebi »miselne programe«, miselne vzorce in vzorce čustvovanja ter potencialnega delovanja, pridobljene tekom let. Mnogo vzorcev se naučimo v otroštvu – najbolj dovzetnem obdobju. Ko se ti vzorci zasidrajo, se jih moramo »odučiti«, preden se naučimo novih. Viri »miselnih programov« so - kulture v družbenem okolju, kjer rastemo in nabiramo življenjske izkušnje: družina, soseska, šola, skupina mladih, delovno mesto, življenjsko okolje.
2.1.2.1 Opredelitve, vidiki in vloga kulture
33
SLIKA 6: RAVNI MISELNIH PROGRAMOV LJUDI (Hofstede, 1982: 4-5)
Pomen in vloga kulture Funkcije kulture v organizaciji (Robbins, 1991: 576-577):
• opredeljuje meje organizacije, razlikuje organizacijo od drugih organizacij; • članom organizacije daje občutek identitete; • omogoča rast prizadevnosti članov organizacije za cilje, ki presegajo njihove
osebne interese; • povečuje družbeno stabilnost sistema; • povezuje organizacijo, saj opredeljuje standarde za delovanje sodelavcev; • je inštrument za usmerjanje in obvladovanje naravnanosti in vedenja zaposlenih.
Osebnost Posameznik »Osebni program
Kultura Skupina ali kategorija ljudi »Kolektivni programi«
Človeška narava
Vsi ljudje »operacijski sistem«
Dedna
Dedna in priučena
Priučena
RAVNI MISELNIH PROGRAMOV LJUDI
34
Prednosti in slabosti močne kulture (Robbins, 1991: 576-578): Prednosti:
• povečuje prizadevnost in skladnost obnašanja sodelavcev; • zmanjšuje negotovost – kaže sodelavcem, kako naj delujejo in kaj je pomembno.
Slabosti:
• v kulturi prevladujoče vrednote so lahko neskladne z uspešnostjo delovanja organizacije – na primer močna in zakoreninjena kultura v spremenljivem okolju;
• skladno vedenje je prednost predvsem v stabilnem okolju. Kultura in organizacija po (Nagelu, 1991: 144).
SLIKA 7: KULTURA IN ORGANIZACIJA Kultura oblikuje:
KULTURA IN ORGANIZACIJA
Vizija
KULTURA
Vrednote Vodenje ljudi
Identificiranost sodelavcev
Poslovodenje organizacije
Mot
ivir
anos
t
Uspešnost organizacije
Uči
nkov
itost
i
35
• obnašanje ljudi v podjetju; • vpliva na zmožnost organizacije, da spreminja strateške usmeritve; • lahko pomaga organizaciji pri preživetju; • je osnova za konkurenčnost.
Močna kultura je pomemben vir konkurenčnosti po (Schernerhornu, 1991: 340-359):
• vir za močno identiteto organizacije, spodbuja kolektivno udejstvovanje, ustvarjajo stabilen družbeni sistem in zmanjšujejo potrebe po formalnih in birokracijskem obvladovanju;
• vir enoumnega pogleda na organizacijo in njeno okolje ter ovirajo odločujoče spremembe v organizaciji;
• močna kultura lahko povzroči tudi »kulturno kratkovidnost« managerji postanejo slepi za pomen sprememb v okolju, ker so preveč zaverovani v splošno sprejeta prepričanja v organizaciji.
SLIKA 8: RAZVOJ ODNOSA DO KULTURE (Schermerhorn, 1991 po Nagelu 1991: 40)
RAZVOJ ODNOSA DO KULTURE
Čas
Stop
nje
odno
sa
Neznanje Zavedanje Zavzetost
36
Tehnokratsko zlorabljanje kulture kot inštrumenta za manipuliranje sodelavcev ni ne etično ne dopustno (Scholz, 1990: 31-32), čeprav deluje mehkeje kot ciljno vodenje (MBO) ali celovito obvladovanje kakovosti (TOM) (Wheelen, 1995: 264-272). Petnajst zmot o kulturi (Scholz, 1990: 33):
1. močna kultura zagotavlja uspešno poslovanje organizacije; 2. kulturo organizacije je mogoče razbrati iz zunanjih pojavnih znakov; 3. vidna osebnost je vedno nosilka kulture organizacije; 4. identiteta organizacije in kultura organizacije sta isti; 5. propagandna gesla je mogoče vselej uporabiti kot propagandna gesla; 6. sodelavci lahko veljavno presojajo kulturo organizacije; 7. organizacijska kultura je kultivirano obnašanje; 8. opredeljevanje obstoječe kulture terja razumevanje te kulture; 9. kultura organizacije je statičen pojav; 10. celotna organizacija ima eno samo homogeno kulturo; 11. kultura organizacije in strategija organizacije sta isto; 12. kultura, kakršna je, se sama prilagodi ciljni kulturi; 13. dobra kultura organizacije ne terja nikakršnega ukrepanja; 14. spreminjanje kulture je enkraten operativni poseg; 15. management kulture je mogoče opravljati izključno z notranjimi zmožnostmi
organizacije. Sestavine in ravni kulture Kultura ima tri ravni:
1. Temeljne podmene 2. Usvojene vrednote 3. Pojavne oblike – artefakte
SLIKA 9: RAVNI KULTURE (Schein, 1992: 17)
RAVNI KULTURE
Artefakti - pojavne oblike
Usvojene vrednote
Temeljne podmene v ozadju
Usmeritve, smotri, nazori. Ustaljene utemeljitve.
Nezavedna, samoumevna stališča, zaznave, misli in čustva. Prvobitni vir vrednot in pobud.
Vidne strukture in procesi v organizaciji (navade, običaji, obredi). Pogosto težko razumljivi.
37
Temeljne podmene
• Če je domneva uspešna, se postopoma spreminja v stvarnost, v trdno podmeno. • Ker so podmene samoumevne, se z njimi redko soočimo ali razpravljamo o njih. • Spreminjanje podmen terja »double-loop learning« (Argryis) in je težavno, saj
destabilizira naš svet zaznav in razmerij ter sprošča obilo nelagodnosti, bojazni. • Človeški razum potrebuje kognitivno stabilnost, skupne vrednote skupine so
obrambni mehanizmi, zato se pri poskusih spreminjanja pojavi odpor. Kultura v pomenu temeljnih podmen kaže, kakšne pobude naj uporabimo v različnih okoliščinah, kako naj se čustveno odzovemo na dogajanja, na kaj moramo biti pozorni, kaj je pomen stvari. Nabor temeljnih podmen je »miselni zemljevid« (Schein; 1992: 23); zelo dobro se počutimo med ljudmi, ki imajo enak »miselni zemljevid» in slabo med tistimi, ki si ga ne delijo. Usvojene vrednote - nastajanje (Schein, 1992: 16-27):
• Voditelj prepriča skupino, da se odloči za neko rešitev; če se ta obnese, se najprej spremeni v skupno prepričanje ali v vrednoto, naposled pa v skupno podmeno.
• To ne velja za vrednote, ki se ne obnesejo. • Vrednote, ki zadevajo manj obvladljive vidike okolja, skupina uskladi s soglasjem;
to velja zlasti za vrednote znotraj razmerij v skupini – če prinašajo udobje ali zmanjšujejo negotovost, se lahko postopno spremenijo v ideologijo ali filozofijo skupine.
Temeljna koncepta v tem poglavju sta vrednote in kulture. Vrednote so značilnosti posameznikov in skupin, kulture so značilnosti skupin. SLIKA 10: VREDNOTE IN NORME (Kotter, 1992: 5)
Nevidne
Vidne
SKUPNE VREDNOTE
- skupne večini članov skupine, - oblikujejo obnašanje skupine,
- - ostajajo, čeprav se člani skupine menjajo.
NORME OBNAŠANJA SKUPINE - splošni ali prevladujoči način obnašanja skupine; - so trajne - člani skupine jih s svojim obnašanjem posredujejo novim članom, - skupina skladno obnašanje nagrajuje, neskladno pa kaznuje.
Težje
Lažje
SPREMLJANJE
38
Vrednote pridobivamo v zgodnji mladosti. Nekateri avtorji so prepričani, da imajo desetletni otroci že ustaljen sistem vrednot. Vrednot se ne zavedamo, drugim ljudem so nevidne, zato se o njih »ne moremo pogovarjati«. Vrednote določajo naše subjektivno opredeljevanje racionalnosti. Vrednote so splošne težnje, ki nekemu stanju zadev dajejo prednost pred drugimi in imajo predznak (Hofstede, 1991: 8):
• zlo in dobro • umazano in čisto • grdo in lepo • nenaravno in naravno • nesmiselno in logično • neracionalno in racionalno
SLIKA 11: VREDNOTE IN POJAVNE OBLIKE (Hofstede, 1990: 291) Pojavne oblike – artefakti so:
• vse, kar zaznamo ob stiku s tujo kulturo; • vidni izidi delovanj skupine - urejenost fizičnega okolja, jezik, tehnologija,
proizvodi, umetnostne stvaritve; • artefakte je lahko opaziti, pa težko razložiti; • slog skupine: oblačenje, imenovanje, izkazovanje čustev, legende in zgodbe o
organizaciji, vrednote, ki jih razglašajo, obredi in slovesnosti; • vidno obnašanje skupine in procesi, ki obsegajo rutinsko obnašanje.
VREDNOTE IN POJAVNE OBLIKE KULTURE
Vzorniki
Rituali
Vrednote
Simboli
39
SLIKA 12: MESTO VREDNOT Kulturo lahko razumemo kot sistem, ki vsebuje več podsistemov. Z analizo podsistemov dobimo celovito podobo kulture. Podsistemi so lahko (Harris, Moran, 1979):
• družina; • šolstvo; • gospodarstvo; • politika; • vera; • pripadnost; • zdravje; • sprostitev - rekreacija.
Subkulture - možni kriteriji: • starost, generacije; • področja, dežele; • statusi.
OSEBNOST, KULTURA IN VREDNOTE
OSEBNOST Posameznik
KULTURA Skupina
ali kategorija ljudi
ČLOVEŠKA NARAVA Vsi (skoraj) ljudje
Dedna in priučena
Priučena
Dedna
VR
EDN
OTE
40
Subkulture in protikulture: 1. subkulture: člani skupine delijo miselnost in vrednote, ki niso neskladne s kulturo
organizacije in jo celo prekašajo (primer: skupina, ki se zavzema za izpolnitev težavne naloge);
2. protikulture: člani skupine delijo vrednote in miselnost, ki nasprotujejo vrednotam in miselnosti v organizaciji (primer: različni kulturi v podjetjih, ki jih na silo povežejo z nakupom ali spojitvijo).
V podjetjih nastajajo podkulture na štirih področjih (Louis, 1985: 78 v Kasper, 1987: 38):
1. na ravni managementa podjetja, 2. v funkcijah podjetja, 3. na posameznih hierarhičnih ravneh, 4. v posameznih enotah podjetja.
Po Scheinu (1992: 94-143). Podmene o stvarnosti, resnici, času in prostoru Podmene o stvarnosti, resnici, času in prostoru so globlja osnova za:
• Delovanje navzven - prilagajanje na zunanje okolje: vizija, smotri, strategija, merila, obvladovanje delovanja skupine.
• Delovanje navznoter - notranje povezovanje: skupni jezik in koncepti, opredeljevanje meja skupine, razporejanje moči in statusov, norme razmerij, nagrajevanje in kaznovanje ter še posebej ideologija in vera.
SLIKA 13: RAZSEŽNOSTI PODMEN
2.1.2.2 Podmene
RAZSEŽNOSTI PODMEN Podmene o
stvarnosti in resnici
Podmene o času
Podmene o prostoru
Podmene o človeški naravi
Podmene o dejavnostih ljudi
Podmene o razmerjih med ljudmi
41
Značilnosti resničnosti in resnice Obsegajo vprašanja:
• Ustreznost informacij. • Zadostnost informacij za ukrepanje. • Interpretiranje informacij. • Kako odločati, ukrepati, ali sploh ukrepati.
a) Ravni resničnosti:
• Zunanja materialna resnica (vpliv kulture je omejen). • Družbena resničnost - temelji na soglasju (vpliv kulture je pomemben). • Osebna resničnost - temelji na izkustvu posameznika (iskanje soglasja je težavno).
b) Izdaten in skromen kontekst: • V kulturah skromnega konteksta imajo dogodki preprosto splošno veljaven pomen. • V kulturah izdatnega konteksta lahko dogodke razumemo večpomensko in v
kontekstu. c) Moralizem in pragmatizem
• Moralizem. • Pragmatizem.
d) Pomen informacij • Kaj so podatki, informacije in kaj znanje. • V formaliziranih skupinah se je težko odločiti.
Značilnosti časa Obsegajo vprašanja o času. Neusklajeno pojmovanje časa povzroča težave v komuniciranju in razmerjih med ljudmi. Temeljna naravnanost do časa:
• Usmeritev narodov: npr. indijanska plemena v preteklost, španski Američani v sedanjost, Anglo-Američani v bližnjo prihodnost.
• Usmeritve organizacij: naravnanost v preteklost, sedanjost (tekoča opravila), v bližnjo prihodnost (četrtletni izidi), v bolj odmaknjeno prihodnost (velike naložbe v razvoj in raziskovanje ali tržni delež, čeprav na račun tekočega dobička).
Značilnosti prostora Soočenje posameznikov iz različnih kultur lahko izzove zelo čustvene odzive. Razdalja in položaj v prostoru:
• Intimno, osebno, družabno in javno področje (Hall). Večina kultur opredeljuje intimno in osebno področje z materialnimi (stene, pregrade, zvočne zapore) in drugimi oznakami (stik s pogledom, drža in drugi neverbalni znaki).
• Živali poznajo razdaljo za beg in kritično razdaljo, ki sproži napadalno obnašanje. • Razdalja motnje (Hall): v nekaterih kulturah motimo z govorjenjem, v drugih že z
vstopom v vidno polje.
42
Simbolika prostora: • V organizacijah veljajo različne podmene o porabi prostora za opravljanje dela. • Nekatere ga uporabljajo za statusni simbol. • Simbolni pomen prostora opredeljuje obnašanje ljudi in s tem ustvarja in utrjuje
norme v organizaciji. Govorica telesa:
• Neverbalno komuniciranje, položaj v prostoru in do drugih – posredujejo dojemanje relativnega statusa in zaupnosti.
• Obredi ustrežljivosti in spoštovanja v materialni in časovni razsežnosti obnašanja utrjujejo hierarhična razmerja.
• Pomen teh pojavnih oblik razumejo samo insajderji, zunanji se jih lahko naučijo pri njih.
Podmene o značilnostih razmerij med ljudmi Podmene zadevajo moč, vpliv, hierarhijo, zaupnost, naklonjenost in razmerja med vrstniki. SLIKA 14: USKLAJENA RAZMERJA VLOG - RAZSEŽNOSTI
RAZMERJA VLOG V SKUPINI Emocionalna Razpršena Univerzalna Prilastki Individualistična
Neemocionalna
Zamejena
Individualizirana
Dosežki
Kolektivistična
43
Značilnosti razmerij vlog (Parson, 1951) – usklajena razmerja so predpogoj za učinkovito delovanje organizacije:
• Emocionalna ali neemocionalna: prijateljstvo ali profesionalno razmerje; nevtralna razmerja (ZDA) so v nasprotju s pretežno neformalnimi razmerji, ker ta ogrožajo racionalnost in trezno presojanje.
• Razpršena ali zamejena: mnogo dimenzij, kot v družini: ali ena sama, kot med prodajalcem in kupcem; nekatere kulture natančno razlikujejo poslovne in družinske oz. prijateljske odnose (ZDA), druge terjajo širša razmerja pred opravljanjem poslov.
• Univerzalna ali individualizirana: ista sodila veljajo za vse pripadnike vloge ali statusa, ali pa veljajo posebna sodila za posameznike, zaradi posebnih okoliščin (dosežkov, zahtevnosti ipd.). V ZDA so osebna razmerja specifična, poslovna pa univerzalna.
• Veljajo prilastki - veljajo dosežki: družinski in socialni izvor ali dejanski dosežki; ZDA izrecno po dosežkih, druge kulture po družini, šoli, okolju.
• Individualistična ali kolektivistična: usmerjenost dejavnosti na lastne interese ali v prid širše enote.
Pravila o vedenju v medsebojnih razmerjih:
• Razdalja in umestitev opredeljujeta zaupnost; podmene o času in podmene o razmerjih – skupaj so pravila o vedenju.
• Oliko je mogoče razstaviti v nabor pravil, ki ohranjajo red v družbi – »face-work«, skrb za ohranjanje ugleda in samospoštovanja; kdor prekorači ta pravila, se izpostavlja povračilnemu delovanju.
Za uspešne managerje, ki zasnujejo ali spreminjajo kulture, so značilni sistemi prepričanj, ki ustrezajo prepletenim sistemom podmen v kulturi. Večje spremembe kultur trajajo od deset do petnajst let. Pri poznavanju kultur:
• Se je nevarno osredotočiti le na eno ali dve izbrani značilnosti. • Moramo sistematično analizirati podmene, iz katerih raste kultura. • Izogibati se moramo stereotipom. • Opraviti moramo temeljito analizo lastne kulture in na ta način povečati zavedanje
o samem sebi in morebitni pristranskosti pri analiziranju drugih kultur. 2.1.2.3 Pojavne oblike kulture - artefakti Pojavne oblike so vsi načini verbalnega in neverbalnega, hotenega in nehotenega komuniciranja, s katerimi pripadniki kulture izpričujejo značilnosti vrednot, kulture. Povezava med artefakti in usvojenimi vrednotami in usvojenimi podmenami ni enolična, zato iz pojavnih oblik, ni mogoče zanesljivo sklepati na globlje značilnosti kultur. Pojavne oblike (artefakti) so komunikacijski posredniki, ki izpričujejo značilnosti kulture.
44
Pregled klasifikacij: _________________________________________________________________________ Avtor Pojavne oblike - artefakti _________________________________________________________________________ Deal, Kennedy , 1982 · Vzorniki, običaji in obredi, komuniciranje. Hofstede, 1982 · Simboli: besede, kretnje, podobe, predmeti. Hofstede, 1990 (v Kavčič, 1994-194) · Vrednote, obredi vzorniki (heroji), zgodbe, simboli, legende o organizaciji, izdelki in storitve. Kavčič, 1994 · Poslopja, vedenje managmenta, odnosi s sodelavci, poslovodenje, organiziranost, dokumenti, obredi in simboli. Nagel, 1991 · Govorjena beseda, interaktivni mediji, opredmeteni mediji. Neuberger, 1985 (v Kasper, 1987: 46-58) · Govorjena beseda, interaktivni mediji, opredmeteni mediji. Schermerhorn E. D., 1991 · Jezik, čas, prostor, vera, zgodbe o nastanku, običaji in obredi, simboli. Scholz, 1990 · Junaki, zgodbe, običaji in obredi, govorica, arhitektura, zaščitni znaki in logotipi, oblačila, šale. _______________________________________________________________________
45
Deal in Kennedy (1982: 21-106 v Tavčar, 1988) Junaki - heroji Žarišča in simboli kulture so praviloma posamezniki ali skupine v vrhu organizacije. Vzorniki naj bi dajali uspešnosti osebno, človeško noto, bili naj bi modeli vedenja, simbolizirali naj bi organizacijo v okolju, varovali posebnosti v podobi organizacije, postavljali merila produktivnosti in spodbujali zaposlene. Voditelji (heroji) oblikujejo inštitucije, vršni poslovodje pa opravljajo prave naloge, vodijo inštitucije. Običaji in obredi Običaji in obredi so značilni vzorci vedenja posameznikov in skupin v organizacijah, ki so koristni za uspešno delovanje organizacije. Področja obredov:
1. Sporazumevanje med posamezniki in skupinami: dosledna raba nazivov pri nagovarjanju odseva vrednotenje osebnosti, izkušenj in znanja, ki ga tikanje izniči, skrbno pripravljen okvir sporazumevanja lahko odpravi nasprotovanje in vzpostavi tvorno sodelovanje.
2. Običaji pri delu, ki posameznikom simbolizirajo vestnost, temeljitost, strokovnost ipd.; razosebljanje pri ponavljajočih se, rutinskih postopkih pogosto skazi razpoloženje zaposlenih.
3. Običaji pri vodenju; sem sodi tudi poudarek tehnik (npr. ciljno vodenje, PERT, zero budgeting, portfolio metode), kot način dela na sestankih vršnega poslovodstva.
4. Običaji ob pohvalah in priznanjih lahko izredno povečajo težo, sicer komaj opazne, običajno nematerialne nagrade za dosežke, dolgoletno zvestobo (upokojitve, obletnice) organizacij ipd.
5. Posebne skrbno pripravljene prireditve (letne konference, dan podjetja ipd.) Običaji in obredi podpirajo doseganje ciljev organizacije, če so pod pokroviteljstvom poslovodnega in upravljalskega vrha in če so skrbno pripravljeni in izvedeni. Mreža komuniciranja Četrta sestavina kulture organizacije je mreža komuniciranja, predvsem neformalnega. V mrežah se pojavljajo značilne vloge: pravljičarji, pridigarji, prišepetovalci, opravljivci, tajnice, vohljači ter različne neformalne skupine, v katere se združujejo člani organizacij z namenom, da dosežejo svoje posebne cilje.
46
Hammer obravnava značilne razlike med kulturo tradicionalnega, funkcijsko urejenega podjetja in procesno urejenega podjetja (Hammer, 1996: 251-253):
• Težnja po resnici: iskanje korenin problemov (čeprav neprijetno) in ne interesno prikrivanje, sprejemanje spoznanj, nadomeščanje preživelih modelov, delovanje z novimi; sprejemanje neprijetnih resnic, iskrenost v izjavah navzven.
• Morala – vzdušje v podjetju; povezanost sodelavcev s podjetjem in drugimi sodelavci, spoštovanje vršnega managementa, prizadevanje za vizijo in vrednote, dobri odnosi z nekdanjimi sodelavci.
• Skromnost: podjetje se ne obnaša vzvišeno, sodelavci uspešnosti ne jemljejo samoumevno in sodijo, da so uspehi v preteklosti jamstvo za prihodnost; prilagodljiva organizacija ni samozadovoljna; učenje; inštitucionalizirano, merjeno, nagrajeno učenje, sredstva za raziskovanje; sprejemanje tveganj in napak; se je vršni management povzpel brez pretresov in sprememb (Don` t rock the boat); je neuspešna inovacija izpred petih let danes napaka ali poučen poizkus?
• Trajnost: ne enkraten karizmatičen vodja, temveč trajnost vzdušja in naravnanosti kot osnova uspešnosti.
Med tradicionalnimi organizacijami (temeljijo na notranji delitvi dela po funkcijah) in procesno naravnanimi (temeljijo na izvajanju procesov v dejavnosti organizacije) so pomembne razlike (Hammer, 1996: 153-162): Opazljive sestavine organizacijske kulture (Kavčič, 1994: 180-182):
• Vrednote: ponotranjena merila posameznika za presojanje, katero dejanje je pravilno in katero napačno.
• Norme: kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. • Tipični vzorci vedenja; v širše skupine povezane prvine obnašanja, ki so tipične za
neko skupino in jo ločujejo od drugih. • Vzorniki: uspešni voditelji ali člani organizacij, katerih delovanje je bilo za
organizacijo izjemno koristno; pogosto gre za ustanovitelje ali dolgoletne uspešne voditelje organizacije.
• Običaji in obredi. • Komuniciranje: formalno in neformalno. • Proizvodi in storitve: vse vrste človeških stvaritev.
47
SLIKA 15: TRADICIONALNA IN PROCESNA ORGANIZACIJA Tradicionalna organizacija Procesna organizacija Značilnosti: · 200 let presežnega povpraševanja, premoč proizvajalcev nad porabniki. · Ignoriranje ostaja omejeno na že obstoječe in zanesljivo povpraševanje. · Edini gospodar managerjev so bili lastniki. · Koncept - ne tvegati napake, vrednote: načrtovanje, nadziranje, disciplina; izogibanje odgovornosti in kritiki. · Nasprotje med proklamirano kulturo okolja (neodvisnost, demokratičnost) in značilnosti organizacij (paternalizem, nadziranje, birokratiziranost). · Za zaposlene: dušljivo in nespodbudno vzdušje, uveljavljanje ambicij z interesnim vedenjem, ne z delom; dobre plati obrtništva so pozabljene, ustvarjalnost dušijo pravila, zavezanost megleni prihodnosti. Pomen za sodelavce: · Trdo delo, pokorščina šefu, spoštovanje pravil – marljivost, sodelavci kot tekmeci. · Delo ni bistvena sestavina identitete in vrednot zaposlenega; »pravice« nezavzetost in zavezanost. · Kljub proklamiranemu podjetništvu je prva varnost - pokorščina in pridnost v zameno za varnost (navzlic trenjem in pritiskom, sindikatom itd.) · šteje privrženost organizaciji - podjetju.
Značilnost: · Ni več varnosti, stalnosti in kontinuitete – podjetja se ženejo in spreminjajo, da bi dohitevala zahteve odjemalcev, z njimi se ženejo zaposleni. · Realna presoja: presežna ponudba prinaša negotovost – terja svobodo delovanja, prinaša pa tudi negotovost in strahove. · Zato ni več »komandiranja», za šefe in ni varnosti za vse v podjetju, pokornost in pridnost nista dovolj. · V zameno; pobude, priložnosti, spodbude za osebni razvoj – izobraževanje. · Zahteve: premišljeno, pametno delovanje, prilagojeno procesu in odjemalcem, pomembni so izidi, ne prizadevanja. · Velja privrženost odjemalcem – posredno stroki profesionalcev. · Aktivna, ne pasivna vloga delavcev. Pomen za sodelavce · Namesto varnosti – priložnosti; za uspešnost in osebno rast. · Iskreno, odprto vodenje; če naj bodo sodelavci samostojni, naj imajo kar največ informacij o svoji organizaciji. · Ne usposabljanje na delu – temveč informiranost o poslovanju, programu. · Ni garancija o napredovanju iz lastnih vrst – kaj če v organizaciji ni primernih sodelavcev; v zameno priložnost za osebni razvoj, organizacija ne skrbi za osebni razvoj, pač pa ponuja priložnosti. · Večja verjetnost prehajanja v druge organizacije.
Kaj prinaša prehod • Usposabljanje; vsak sodelavec naj gleda na podjetje kot malopodjetnik, razume naj podjetje v celoti,
ne le del podjetja, razume naj vpletenost podjetja v panogo in v tržišče. • Kultura pritiskov in nasprotij: nesprijeno interesno vedenje, pač pa nasprotja med neodvisnimi
ljudmi, ki delujejo za različne cilje v okolju sprememb, negotovosti in omejenih možnosti. • Odnos do tveganja; organizacija naj ne obsoja sodelavcev za negativne posledice odgovorno
prevzetih tveganj; uspešneži delajo več napak kot »neuspešneži«, ker več delajo, tveganja je torej več, vendar je okolje veliko bolj humano.
48
Kulture v družbenem okolju Okolja in kulture Sestavine zunanjega okolja organizacije so (Tavčar, 1988: 207):
• inštitucionalno, družbenoekonomsko in družbenopolitično; • makroekonomsko okolje; • mezoekonomsko: konkurenti in partnerji organizacije – pri pridobivanju
proizvodnih tvorcev in pri doseganju družbeno priznane dodane vrednosti na trgu; • znanstveno in tehnološko okolje; • kulturno okolje v širšem pomenu, ki obsega ideologije, verovanja, vrednote, vzore,
navade, običaje itd. Sestavine zunanjega okolja so povezane s sestavinami notranjega okolja organizacije:
• notranje inštitucionalno in družbenopolitično okolje v organizaciji; • mikroekonomsko okolje, ki zajema razmere in razmerja v sestavnih delih
organizacije in med njimi; • enote in posamezniki v organizaciji, ki med seboj tekmujejo za resurse organizacije
(poslovodne odločitve so povezane z razporejanjem resursov v organizaciji); • znanje in izkušnje posameznikov in skupin v organizaciji; • notranja kultura organizacije, ki ima podobne sestavine kot zunanje kulturno
okolje. Temeljna značilnost organizacij je, da se spreminjajo zaradi sprememb notranjega in zunanjega okolja. Dinamika in sposobnost odzivanja organizacij na spremembe jih po Ansoffu (1984 10-28) razporeja na ustaljene, odzivne, predvidevajoče, raziskujoče in ustvarjalne. Razsežnosti kultur Kluckhohn in Strodbeck (1961, v Robbins, 1991: 61-65) navajata šest temeljnih dimenzij kulture:
• Odnos do narave • Odnos do časa • Odnos do ljudi • Odnos do življenja • Odnos do drugih ljudi • Odnos do odprtosti.
49
SLIKA 16: ŠEST TEMELJNIH DIMENZIJ KULTURE
Odnos do
Razsežnost vrednot
narave
obvladovanje skladnost podrejenost
časa
preteklost sedanjost prihodnost
ljudi – ti so:
dobri kakor kdaj slabi
življenja
iz dneva v dan obvladovanje delovanje
odnosov med ljudmi
individualizem skupina hierarhija
odprtosti
zasebnost vmesna javnost
Geert Hostede je opravil za IBM raziskavo v šestdesetih državah sveta.Ugotovil je, da je pomembnejši vpliv nacionalne kulture na vrednote in odnos sodelavcev do dela kot drugi vplivi: starost, spol, poklic ali položaj v organizaciji. Ronen (1986: 167-176) podaja pregled štirih dimenzij Majhen razpon moči Velik razpon moč Manj centraliziranja. Večja centraliziranost. Bolj ploske piramide organizacij. Visoke organizacijske piramide. Manjši delež nadzornega osebja. Velik delež nadzornega osebja. Manjše razlike med plačami. Velike razlike med plačami. Višja usposobljenost nižjih ravni. Nizka usposobljenost na nižjih ravneh. Fizično delo je enako umskemu. »Beli ovratniki« imajo večjo ceno kot
»modri«. Veliko izmikanja negotovosti Malo izmikanja negotovosti Manj strukturirane dejavnosti. Bolj strukturirane dejavnosti. Manj pisnih pravil. Več pisnih pravil. Več generalistov in amaterjev. Več specialistov. Organizacija lahko obsega različne oblike.
Standardizirana organizacija.
Managerji se več ukvarjajo s strategijo.
Managerji se ukvarjajo s podrobnostmi.
Naravnanost v medčloveške odnose.
Managerji so usmerjeni na naloge.
Managerji sprejemajo tvegane odločitve.
Managerji ne sprejemajo tveganih odločitev.
Visoka fluktuacija zaposlenih. Majhna fluktuacija zaposlenih. Ambicioznejši sodelavci. Manj ambiciozni sodelavci.
50
Nižji prag zadovoljstva. Višji prag zadovoljstva. Manj podrejanja obredom. Več obrednega obnašanja. Kolektivizem Individualizem Moralna zavezanost organizaciji. Računska zavezanost organizaciji. Organizacija skrbi za zaposlene. Nihče ne pričakuje, da bo organizacija
poskrbela za zaposlene. Organizacija vpliva na dobro počutje.
Organizacij ima omejen vpliv na delavce.
Organizacija naj brani zaposlene. Zaposleni naj branijo sebe. Pravila in postopki za organizacijo.
Pravila in postopki za osebne pobude.
Seniorno napredovanje. Napredovanje po tržno vrednosti. Tradicionalne zamisli managerjev.
Sodobne zamisli v managementu.
Partikularizem. Univerzalizem. »Ženskost« »Moškost« Selektivnost pri karieri. Karierizem ali propadlost. Delitev med službenim in zasebnim.
Interesi službe so razlog za poseg v privatno življenje.
Veliko žensk na dobrih mestih. Malo žensk na odgovornih mestih. Stres pri delu je omejen. Stres pri delu je velik. Manj sporov v organizaciji. Več sporov med delojemalci in delodajalci. Skupinsko delo. Individualno delo. Poskus opisa avstrijske kulture (Matis-Stiefel: 1987: 105 v Kasper, 1987: 34): avstrijski trg je normiran, gospodarska uspešnost pa je v veliki meri odvisna od odločitev oblast; značilna so majhna podjetja; konkurenca je zaradi oligopolnega trga manj ostra; med slogi vodenja pa opazimo patriarhalno vodena družinska podjetja in majhna in srednje velika sodobna podjetja.
Nastajanje kulture organizacije Kultura organizacije je podsistem kulture okolja. Med kulturami okolja in kulturami organizacije obstaja soodvisnost. Temeljni dejavniki nastajanja in razvoja kultur so:
• prenosljivost – kulture se prenašajo in prevzemajo; • evolucija – nenehno spreminjanje kultur; • sistemski pristop – kultura nastaja iz notranjih dogajanj v organizaciji, vplivov in
usmerjanj kulture; • pristop s tolmačenjem – tolmačenje članom organizacije; • revolucijski pristop – v kritičnih okoliščinah (zamenjava poslovodstva, množična
nezaposlenost, pomanjkanje surovin), nastajajo nove vrednote in norme.
2.2.1.4 Kulture organizacij
51
Nastanek kulture in delovanje kulture podpirajo trije dejavniki: • izbiranje sodelavcev, • ravnanje vršnega managementa, • socializiranje.
SLIKA 17: NASTAJANJE KULTURE, KI PODPIRA USPEŠNOST ORGANIZACIJE (Kotter, 1992: 106)
Pristop in podmene Schein (1992: 147-168) je kulturo organizacije analiziral na treh ravneh:
• na ravni vidnih pojavnih znakov (artefaktov); • na ravni proglašenih vrednot, pravil in norm obnašanja; • na ravni prikritih, temeljnih podmen, ki ostajajo v ozadju.
2.2.1.5 Prepoznavanje kultur
NASTAJANJE NOVE KULTURE
STRATEŠKA POBUDA VRŠNEGA MANAGEMENTA • Strateško usmerjen vršni manager deluje povezovalno kot član organizacije. • Sodelavce skuša prepričati z zgledom in besedami. • Nenehno sporoča vizijo in temeljno strategijo organizacije. • Sodelavce spodbuja za uvajanje nove vizije in strategije.
USPEŠNEJŠE POSLOVANJE ORGANIZACIJE Organizacija uspeva, ker deluje v skladu z interesi vplivnih udeležencev.
NOVA KULTURA ORGANIZACIJE Vrednote:
• Vse več managerjev deli vrednote vršnega managerja. • Na prvem mestu je zadovoljevanje potreb odjemalcev, zaposlenih in drugih
vplivnih udeležencev organizacije. • Šteje učinkovito vodenje in zmožnost za spreminjanje.
Obnašanje in norme: • Postopno prilagajanje delovanja organizaciji. • Udeleženci dajejo večje pobude za spreminjanje organizacije.
52
Prepoznavanje kulture znotraj organizacije SLIKA 18: POTEK PREPOZNAVANJA KULTURE Prepoznavanje kulture organizacije od zunaj Po Scheinu (1992: 169-194) je namen znanstvene raziskave prepoznavanje kulture organizacije, s pomočjo metode razgovorov, namesto drage etnografske raziskave. Deset korakov prepoznavanja:
1. Vstop in osredotočenje na presenečenja; 2. Sistematično opazovanje in preverjanje; 3. Odkrivanje spodbujenih članov; 4. Odkrivanje presenečenj, osuplosti, slutenj; 5. Skupno raziskovanje in iskanje razlag; 6. Oblikovanje hipotez; 7. Sistematično preverjanje in utrjevanje; 8. Iskanje skupnih podmen; 9. Nenehno preverjanje; 10. Snovanje formaliziranega zapisa.
PREPOZNAVANJE KULTURE - 4 KORAKI
Pote
k pr
epoz
nava
nja
kultu
re
Čas
Pridobivanje voditeljev za sodelovanje
Poglobljen sestanek s skupino
Spoznavanje spodbud in zavor skupine
Ugotovitev podmen, analiza ugotovitev
53
2.1.3 Olika
Manager je vedno v stikih z ljudmi: • z lastniki in upravljalci premoženja; • kupci in dobavitelji; • bankami in oblastjo; • zaposlenimi; • javnostjo.
Managerje presojamo po učinkih in načinih, kako so dosegli učinke. Če managerji hočejo, da jih bodo ljudje cenili, naj bodo pokončni, neodvisni, samosvoji. Držijo naj se svojih pravil in načel, vendar naj ne bodo preveč težavni. Olikano je tisto vedenje, ki je všeč drugim ljudem, ki ni v nasprotju z vrednotami, interesi navadami drugih ljudi. SLIKA 19: OLIKANI MANAGERJI Ljudje cenijo tri temelje olike pri managerjih:
• koristnost; • poštenost; • prijetnost.
2.1.3.1 Olika in poslovna uspešnost
Pravila SODILA Občutek Upognjen ZNAČAJ Samosvoj hrbet človek
Tako so me naučili
Takšna so moja pravila
Občutek me ne izda
Šef ima vselej prav
Zlata sredina
54
V podjetjih in organizacijah imajo ljudje različne vloge: • so lastniki ali upravljalci (nadzorni svet, upravni odbor ipd.); • managerji ali poslovodje; • izvajalci.
Managerji spoštujejo odločitve lastnikov in vplivajo na odločitve lastnikov s predlogi. Managerji poslovodijo organizacije, izvajalci pa v skladu z navodili managerjev, izvajajo dela in naloge.Pravila obnašanja so določena pisno ali ustno v organizaciji. Delovanje v nasprotju s pravili je kršitev delovnih dolžnosti. Neolikano je ravnanje, ki je v nasprotju z pravili. Primeri:
• manager preskoči ravni upravljalcev ali managementa; • manager izigrava odločitve upravljalcev, managerjev med seboj, izvajalec izigrava
odločitve managerjev, manager se brez potrebe vtika v delo izvajalca; • upravni odbor ali nadzorni odbor se vmešava v delo vršnega managementa – v
načrtovanje, organiziranje, nadzorovanje dejavnosti nižjih managerjev in izvajalcev.
V razmerjih med sodelavci in sodelavkami, kolegi in kolegicami šteje kot olikano vedenje:
• ki drugim ne škodi, ampak koristi; • ki ne odbija; • ki ne vzbuja občutka krivice, ampak velja kot pošteno.
Neolikano in nemoralno tekmovanje dolgoročno vselej škoduje:
• tistemu, ki ga pričenja, • tistim, ki ga povzemajo, • predvsem pa organizaciji.
Med interesi managementa in interesi zaposlenih naj vlada ravnovesje, več skupnih interesov pomeni za obe strani večjo uspešnost in varnost. Management mora poudarjati strokovnost in raznolikost delovanja na različnih ravneh. Management terja od vseh članov organizacije skladnost delovanja – oliko. Člani organizacije, ki se vedejo v skladu z ustaljenimi navadami skupine, bodo dobrodošli in bodo sčasoma uspeli. Moralno močni se odkrito potegujejo za interese, šibki se bojujejo prikrito, gverilsko. Najtemnejša plat podjetij so intrige in spletke. Intrige so neetična, nemoralna uporaba moči posameznika ali skupine proti interesom posameznika ali skupine v organizaciji. Vzroki za intrige so nečedni interesi in težnje.
2.1.3.2 Olika v organizaciji
55
2.2 ORGANIZACIJE 2.2.1 Organizacijske strukture – kot jo razumemo danes
Beseda organizacija izhaja iz grške besede »organon«, ki je prvotno pomenila orodje, kasneje telesni organ in druge pomene. V starem Rimu se preobrazi v »organizare« - oblikovati nekaj v celoto, da bi ta delovala tako kot funkcionira človeški organizem. Rensis Likert (1967) pravi: »Poslovna organizacija je racionalna in zavestna stvaritev z natančno določeno strukturo, namenom svojega delovanja in z začrtanimi potmi za doseganje tega namena. Temelji na načelu delitve dela in racionalnega modela združevanja delovnih aktivnosti s čim boljšim izkoriščanjem materialnih, ekonomskih in človeških virov, da bi se čim bolj učinkovito dosegli formalno zastavljeni cilji.« Organizacija pomeni neko strukturo, ki je sestavljena iz treh osnovnih elementov: 1. Kompleksnosti, s katero opišemo vertikalno in horizontalno diferenciacijo. 2. Formalizacije, s katero razumemo definiranje organizacijskih politik, procedur in
pravil. 3. Centralizacije, ki pomeni stopnjo centraliziranosti in decentraliziranosti organizacije. Organiziranje je kreativni proces definiranja organizacije: določanja vseh elementov in podelementov organizacijske strukture, definiranja funkcij, definiranja oddelkov in definiranja služb. Kaj pričakujemo od dobre organizacije? Osnovne koristi Prednosti dobro organizirane organizacije so večja splošna uspešnost kot v slabo organizirani, hitrejše zaznavanje težav in problemov in hitrejše odpravljanje težav in problemov. Kadar je raven organizacije visoka, so tudi cilji organizacije natančno definirani. Dobro organizirana organizacija bo sprejela energične in konkretne akcije:
• ko se pojavijo odkloni od planiranega, takoj ukrepati, • iskanje novih priložnosti v okolju, • iskanje novih potrebnih sredstev, • razvijanje novih proizvodov, • iskanje novih tehnologij, • iskanje novih trgov in izboljšanje ponudbe, • zaposlovanje sposobnejših strokovnjakov, • izboljšanje kakovosti obstoječih proizvodov …
2.2.1.1 Organizacija kot subjekt, struktura in proces
56
Organizacijska uspešnost (efektivnost) in učinkovitost (efikasnost) V managementu se pojma uspešnost in učinkovitost uporabljata v povsem različnem pomenu. »Efektivnost« (angl. effectiveness) - uspešnost je stopnja realizacije zastavljenih ciljev. Uspešnost označuje neko splošno vrednost organizacije, ki izhaja iz vrste kriterijev, ki so 1. kvantitativni: produktivnost, ekonomičnost … 2. kvalitativni: fleksibilnost organizacije, image na trgu, zadovoljstvo zaposlenih,
kakovost proizvodov … Uspešnost se ovrednoti opisno; odlično, zelo dobro, slabo ipd., ocenimo jo s pomočjo vprašalnikov, anketami, ocenami strokovnjakov. »Efikasnost« (angl. efficiency) - učinkovitost izrazimo s kvantitativnimi kazalci, kot so: produktivnost, rentabilnost, ekonomičnost … in jo zapišemo z ulomkoma:
Kriteriji organizacijske uspešnosti Obstaja veliko kriterijev, po katerih ocenjujemo organizacijsko uspešnost: 1. Produktivnost - količina opravljenega dela v enoti časa. 2. Učinkovitost - razmerje outputa in inputa. 3. Dobiček - ostanek dohodka od skupne prodaje, po poravnavi vseh obveznosti. 4. Kakovost proizvodov in storitev. 5. Nesreče pri delu - razmerje izgubljenega časa. 6. Rast - prodaje, zmogljivosti, zaposlenih, dobička … 7. Izostanki z dela - po osebi, delovnih urah … 8. Fluktuacija - število prostovoljnih odhodov iz podjetja glede na število zaposlenih. 9. Zadovoljstvo na delu - ankete zaposlenih. 10. Motivacija - pripravljenost in primernost za doseganje ciljev. 11. Morala - je skupinski fenomen, ki izraža pripravljenost na posebne napore, predanost
skupini in občutek pripadnosti. 12. Kontrola - razvoj stopnje kontrole nad posameznikom pri izvrševanju nalog. 13. Kohezija - stopnja pripravljenosti članov organizacije za skupno delo. 14. Konflikti - verbalni konflikti, spori, nasprotovanja, slabo sodelovanje in koordinacija. 15. Fleksibilnost in adaptacija - hitrost prilagajanja poslovanja, proizvodnje spremembam
v okolju. 16. Postavljanje ciljev in planiranje - dorečenost ciljev in akcij. 17. Konsenz - soglasje zaposlenih s cilji organizacije. 18. Strinjanje z normami - zaposleni se strinjajo z normami organizacije do določene
stopnje.
koristnost E = ---------------- napori
output E = ----------- input
57
19. Poslovodne in osebnostne sposobnosti nadrejenih - način obnašanja do podrejenih glede dajanja podpore, poenostavljanja medsebojnih odnosov, ustvarjanja navdušenja za delo.
20. Poslovodne sposobnosti glede na posebne naloge - sposobnost učinkovitega in uspešnega izvajanja nerutinskih nalog.
21. Informacijsko komunikacijsko poslovodstvo - raven, do katere poslovodstvo prenaša kompletne, pomembne in točne informacije, nujne za splošno organizacijsko uspešnost.
22. Pripravljenost - sposobnost izpeljati specialne naloge, v primeru zahtev. 23. Izkoriščanje okolice - stopnja koordinacije aktivnosti organizacije v okolju. 24. Ovrednotenje podjetja s strani zunanjih dejavnikov - s strani kupcev, dobaviteljev,
delničarjev, posojilodajalcev, bank, raznih agencij … 25. Stabilnost - obnavljanje in vzdrževanje lastnih funkcij, resursov, skupnega poslovanja v
kriznih razmerah. 26. Vrednost človeških zmogljivosti - izražene v stroških delovne sile. 27. Participacija - stopnja sodelovanja posameznikov pri sprejemanju odločitev v
organizaciji. 28. Izobrazba in razvoj - stopnja sodelovanja organizacije pri zaposlenih. 29. Poudarjanje dosežkov - pomen, ki ga daje organizacija doseganju ciljev organizacije in
posameznikov. Ob kvantitativnih kazalcih obstaja še vrsta kvalitativnih kazalcev, ki kažejo uspešnost organizacij. Uspešna organizacija pozna svoje cilje, konkretizira dejavnosti za doseganje ciljev in se odziva na spremenjene okoliščine na trgu. Zraven kazalcev uspešnosti mora ovrednotiti cilje in aktivnosti za doseganje le-teh. Organizacija in management - osnova uspešnega poslovanja Dober management bo v naprej zagotovil in definiral nujne elemente uspešnosti poslovanja. Osnovni predpogoji za gradnjo organizacije: zadovoljiva tehnologija poslovnega procesa, obstoj virov surovin in potrebnih resursov za poslovanje, interes trga za proizvodni program ali storitev organizacije in možnost prodaje proizvodov in storitev na trgu. Če so postavljeni trdni temelji, mora management skrbeti, da bodo v organizaciji upoštevali vse ukrepe, ki bodo pripeljali do:
• boljšega poznavanja trga, • povečanja plasmaja novih storitev in proizvodov, • uvajanja novih proizvodov in storitev, • znižanja stroškov, • povečanja produktivnosti, • točnosti dobav, • povečanja kakovosti proizvodov, • izboljšanje komunikacij s kupci in dobavitelji, • boljši koordinaciji dela v organizaciji in boljšem sodelovanju vseh pri skupnih
vprašanjih in problemih, • povečani skrbi za ljudi in njihove probleme.
58
Dober management vodi dobro organizacijo. Dober management mora poslovanje organizacije pazljivo spremljati in kontrolirati. Kaj je management? Henry Fayol (1841-1929) je področje managementa definiral kot: planiranje, organiziranje, koordiniranje, ukazovanje, kontroliranje. V zadnjih desetih letih izvedenci organizacijskih ved poudarjajo, da sta temeljni stvari, ki bi morali biti združeni v managerju:
• upravljanje (management) • vodstvo (leadership).
Dober poslovodja bi moral v sebi nositi karakteristike vodje. Če jih nima, bi si jih moral pridobiti s pravilnim treningom, izobraževanjem ob delu in ob konkretnih nalogah poslovodstva in vodenja v praksi. S takšnim obravnavanjem bi morali pričeti pri potencialnih prihodnjih managerjih, s postopnim prehodom iz manj zahtevnih – pomočnikov, ob nenehni podpori in asistenci poslovodij, na najbolj odgovorna mesta.
59
3. VPLIV ORGANIZACIJE NA RAVNANJE LJUDI PRI DELU 3.1 Avtoriteta in organizacijske strukture V organizacijah obstajajo tri vrste organizacijske avtoritete:
• linijska avtoriteta, s katero je definirana pravica ukazovanja, • štabna avtoriteta, s katero se definira pravico svetovanja, • avtoriteta funkcij, s katero je definirana pravica postavljanja zahtev.
Organizacijske avtoritete določajo odnose v organizacijski strukturi, ki je:
• linijska organizacijska struktura, • štabno-linijska organizacijska struktura, • funkcijska organizacijska struktura.
3.1.1 Linijska organizacijska struktura Linijska avtoriteta je avtoriteta, koder nadrejeni ukazujejo podrejenim. Management se v okviru organizacijskih politik podjetja, odloča za samostojne akcije. Tak odnos je enostaven, neposreden in teče linijsko – premočrtno, od najvišje ravni do najnižje. Takšen način imenujemo linija ukazovanja ali skalarno načelo organizacije. SLIKA 20: LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Direktor
Kadrovska služba
Marketing Nabava Proizvodnja Finance Pravna služba
Splošna dela
Tehnologija Planiranje Obrat 1
Direktor
Obrat 2 Vzdrževanje Vodje oddelkov
Delavnica 1 Delavnica 2 Razdeljevanje dela
Delavnica 3
Skupina 1 Skupina 2 Skupina 3
Delavci Delavci Delavci
Poslovodje
Preddelavci
60
3.1.2 Štabno-linijska organizacijska struktura Avtoriteta štaba je svetovalnega značaja . Obstajata dve vrsti štabov: 1. osebni štabni organ, ki je dodeljen vodilnemu zaradi specifičnih specialističnih znanj –
je njegov svetovalec, ki izdeluje analize, študije, poročila ipd. 2. specializirani štabni organ – oddelki, službe, ki jih v večini uporablja celotna
organizacija. Med linijskimi vodilnimi in štabnimi organi lahko pride do konfliktov, kadar imajo različne poglede na celotno organizacijo, različne cilje, različno strokovno izobrazbo. Za uspešno funkcioniranje je pomembno soglasje med linijskimi in štabnimi organi. Osnovna pravila koordinacije ( Hodgetts, 1985):
• linijsko vodstvo mora štabni organ pravilno in dobro informirati o problemih, • štabni organ mora zagotoviti pomoč in nasvete, • štabni organi morajo storiti vse, da linijsko vodstvo sprejme njihova priporočila, • linijski vodje morajo biti naklonjeni sprejemanju štabnih nasvetov.
SLIKA 21: LINIJSKO – ŠTABNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------
Direktor
Strateško planiranje svetovalec
Finančni svetovalec
Marketing Proizvodnja Finance Informatika Pravna služba
Kakovost
Raziskovanje trga
Prodaja Planiranje Tehnologija Obrat 1 Obrat 2
61
3.1.3 Funkcijska organizacijska struktura Boone & Kurtz, (1992) sta razložila avtoriteto funkcije, ki označuje pravico zahteve funkcije glede izvedbe delovne naloge ali izvedbe določenih procedur. Funkcije v organizaciji so odvisne od:
• postavljenih ciljev, • vodilnih kadrov, • potreb podjetja, • uporabljene strategije.
Večina avtorjev navaja naslednje organizacijske funkcije:
• marketing, • prodaja, • nabava, • raziskovanje in razvoj, • proizvodnja, • finance, • računovodstvo, • kadrovanje.
SLIKA 22: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Podjetje
Prodaja Proizvodnja Nabava Kadrovska služba
Tehnološkapriprava
Študij dela Operativna priprava
Proizvodni obrat
Delovni nalog
Zahteve
Podatki
Podatki Podatki
62
3.1.4 Divizijska organizacijska struktura Divizijska organizacijska struktura je sestavljena iz samostojnih avtonomnih enot – divizij. Razlogov za takšno organizacijo je več:
• organizacija je postala prevelika in jo je težko upravljati, • proizvodi, ki se prodajajo so med seboj različni, • proizvodnje podobnih ali enakih proizvodov so med seboj geografsko oddaljene, • blago ali storitve se prodajajo različnim kupcem.
Divizije imajo lahko različna delovna področja: novinarstvo, grobarstvo, industrija, film, veriga trgovin – vsaka divizija je poslovno neodvisno podjetje. Konglomerati so velika divizijsko sestavljena podjetja, ki imajo lasten razvoj, poslovno strategijo, lasten nastop na trgu. Management tako sestavljene velike organizacije daje divizijam samo:
• usmeritve, • okvirno definira dolgoročne strateške cilje posameznih divizij, • zagotavlja izredna finančna sredstva, • ugotavlja dobičkonosnost in uspešnost posameznih divizij.
SLIKA 23: DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Direktor
Proizvodnja zdravil
Proizvodnja hrane
Proizvodi za zaščito rastlin
Proizvodnja gnojil
Štab Osnovna strategija analiza dobičkonosnosti
63
3.1.5 Projektna organizacija Primeri: Projekt je celovitost medsebojnih aktivnosti, ki so povezane med seboj v logično zaporedje. Značilnosti projekta so: posebna planirana naloga, izvršiti jo moramo v določenem času, je enkraten, se ne ponavlja, ali se ne ponavlja v enaki obliki.
• izgradnja infrastrukture, • promocija novega izdelka na trgu, • oblikovanje in ustanavljanje nove organizacije, • snemanje filma, • priprava in izvedba velikih spektaklov, • izvajanje večje naloge v organizaciji, ki ni med običajnimi aktivnostmi …
V organizaciji se formira posebna projektna organizacija, ki je: večja, manjša ali samostojna, odvisna. SLIKA 24: PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 3.1.6 Matrična organizacijska struktura Za realizacijo posebnih nalog ne moremo vedno formirati projektne organizacije, ker nimamo dovolj ljudi. V takšnih primerih je rešitev matrična organizacijska struktura: postavi se vodstvo projekta, ostali zaposleni ostanejo na rednih delovnih mestih pod rednim linijskim vodstvom. Prednosti matrične organizacije so:
• učinkovito izkoriščanje resursov, • elastičnost organizacije, • odprti informacijski tokovi, • vodenje matrične organizacije je zelo dober način izobraževanja, vrsta treninga za
bodoče managerje.
Direktor
Marketing Proizvodnja Finance Nabava Kadri Projekt
Projekt in konstrukcije
Marketing Kooperacija Planiranje rokov
Nabava Stroškovno računovodstvo
64
Slabosti matrične organizacije pa so:
• veliko komunikacije, razgovorov, dogovorov, • prevelik poudarek skupinskemu odločanju, • obstoj konfliktov, in s tem izguba časa, • podrejeni ne vedo vedno, kdo jim je nadrejen.
Vrste matričnih organizacij: začasna, stalna. SLIKA 25: MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 3.1.7 Ad hoc organizacija - adhokracija Ad hoc – izvira iz latinščine. Pomeni: za to, za ta primer, nalašč zato, s tem (vprašanjem), v vezi. Adhokracija je organizacija, ustanovljena za posebne namene, dobesedno za karkoli iz kakršnegakoli razloga. V turbulentnih okoljih z nepričakovanimi dogodki se pojavlja potreba po prilagodljivi organizaciji, ki se bo uspešno borila z izzivi modernega časa. Razlogi za ustanavljanje ad hoc kreativnih timov so: »Task force« (angl. task – naloga, force – sila) – enote za posebne naloge. Gre za razvoj novega izdelka ali rešitev nenadejanega problema - (primer General Motors v 70 letih).
Direktor
Vodenje projektov
Marketing Proizvodnja Finance Nabava Kadri Pravo
Izdelek 1
Izdelek 2
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
65
Neodvisna poslovna enota, ima lastne finančne vire, marketing, proizvodnjo in je zelo samostojna pri prevzemanju aktivnosti – (primer IBM).Specialne poslovne enote – nimajo vseh funkcij za povsem samostojno delovanje. Odbori vodilnih – gre za vodenje s pomočjo odbora vodilnih – (primer Du Pont, Westinghouse in General Electric) – Robbins (1987: 262). Kot vrsta adhokratske organizacije štejeta tudi projektna in matrična organizacija. Adhokracijo razumemo kot skupino ekip (timov) in kot novi pristop k vodenju organizacije s pomočjo prilagodljivih, kreativnih ekip (timov) ob linijski in funkcijski organizaciji. Značilnosti adhokracije:
• specialisti različnih strok so združeni v fleksibilne time, • majhna formalizacija organizacije, • vodja tima je samo prvi med enakimi, • visoka stopnja decentralizacije, • demokratičnost odločanja, • planiranje in izvajanje nista ločeni funkciji., • fleksibilnost, • kreativnost, • strokovni kadri.
Ugodni pogoji za adhokracijo so:
• dinamično in kompleksno okolje, • organska organizacija z visoko decentralizacijo, • visoko razvita horizontalna specializacija strokovnjakov, • nestabilni trg s pogostimi spremembami proizvodnih programov, • mlada podjetja, • razvoj zapletenih tehničnih sistemov – elektronika in računalniki, • kadar se odločitve sprejemajo v nepreglednih in tveganih okoliščinah, • pri izvajanju kompleksnih del na oddaljenih gradbiščih.
Slabosti adhokracije so: občasne nedorečenosti glede odgovornosti, možni konflikti, zahteve po istih virih v istem času, veliko sestankov, sej, razgovorov, dogovorov, kar je velikokrat izguba časa, konflikti med strokovnjaki različnih strok. 3.1.8 Linkertova struktura povezujočih žebljičkov Američan Rensis Linkert (1961) je na podlagi spoznanj, da človek v organizaciji deluje kot član skupine, v kateri je vodilni član skupine »povezujoči žebljiček« (angl. linking pin). Teorijo managementa je opisal kot štiri možne sisteme, med katerimi je četrti najpomembnejši
66
Sistem 1 Obravnava avtokratski stil vodenja: nezaupanje v podrejene, za napake obstajajo sankcije, nagrade so redkost, komunikacija poteka navzdol, v komunikacijah navzgor ni zaupanja, odločitve se sprejemajo pri vrhu. Sistem 2 Je manj avtokratski: z več zaupanja v ljudi, z dostojanstvenim gledanjem vodstva na podrejene. Komunikacija poteka v glavnem od nadrejenih h podrejenim, v obratni meri pa so sprejete z nezaupanjem. Večina odločitev je sprejeta v vrhu organizacije, nekatere odločitve pa se sprejemajo tudi na nižjih ravneh organizacije. Sistem 3 Veliko zaupanje v podrejene, vendar zaupanje ni popolno. Podrejeni se počutijo sproščeni pri delu, zelo so motivirani z nagradami, občasno pa tudi s sankcijami. Informacije tečejo v obeh smereh. Veliko odločitev se sprejema tudi na nižjih ravneh organizacije. Sistem 4 Demokratičen stil vodenja, za katerega je značilno popolno zaupanje. Podrejeni imajo veliko vlogo pri reševanju problemov, definiranju ciljev in odločanju. Komunikacije potekajo v vseh smereh. Odločanje je decentralizirano po vsej organizaciji. Sistem poudarja zaupanje in zadovoljstvo ljudi pri delu. Kontrola je v tem sistemu minimalna, poudarja se odgovornost in samokontrola. 3.1.9 Japonska organizacija malih avtonomnih skupin Gre za nov fenomen v organizaciji, ki temelji na duhovni kulturi. Gre za trikotno strukturo na štirih ravneh: 1. raven 1 - obstaja eno skupina, ki ji predseduje predsednik družbe. V njej so direktorji
tovarn, strokovnjaki iz projektnih timov, promocijskih odborov, izvedencev za gospodarjenje z opremo ali kakovost.
2. raven 2 - vodijo jo direktorji tovarn. V teh skupinah so ob vodjih obratov še konstruktorji, tehnologi, strokovnjaki za kakovost in za gospodarjenje z opremo.
3. raven 3 - v tej skupini so poslovodje, ki vodijo posamezne obrate, vodje obratov in strokovnjaki.
4. raven 4 - v tej skupini so majhne avtonomne skupine kontrole kakovosti in vzdrževanja.
3.2 Delovanje organizacije Organizacijska struktura sama po sebi ne deluje. Daje pa možnost ljudem, da v njej ustrezno delujejo. Pri razumevanju delovanja organizacije, moramo razložiti strukturo človeških odnosov na vrhu formalne organizacije. Načela - scenariji, ki usmerjajo delovanje organizacije:
• preračunljivost – vsak v organizaciji ima nekoga, ki mu odgovarja za svoje neuspešno delo in vedenje;
• ugled – posamezniku daje legitimno pravico uporabe moči. Poznamo: tradicionalni (vedno smo tako delali), karizmatični (karizma je sposobnost motiviranja ljudi na
67
podlagi močne osebnosti) in razumski ter legalni ugled (legalna pravica je določena s pravili organizacije);
• birokracija – vsako nalogo moramo natančno definirati; • delegiranje – je posebna taktika managementa, ki se nanaša na odmerjanje • zaupanja in nadzora; • odličnost – Peters in Waterman (1992) sta jo razložila z osmimi značilnostmi:
pripravljenost na akcijo, približevanje kupcem, avtonomija in notranje podjetništvo, produktivnost s pomočjo ljudi, razvoj vrednot, pletenje prihodnosti, enotne in preproste organizacijske zgradbe in odnos do lastnine.
• hierarhija – je sistem razvrščanja stvari ali ljudi po določenem ključu; • moč je sposobnost, s katero posameznik ali skupina ljudi pripravi druge, da
naredijo tisto, kar hočejo od njih. Charles Handy (1993) je naštel naslednje vrste moči: fizična moč (prepovedana metoda dela), pozicijska moč (izhaja iz položaja in pravil v organizaciji), moč virov (managerji kombinirajo različne vire), ekspertna moč (izhaja iz izobrazbe), osebnostna moč (karizma), negativna moč (moč preprečevanja ali zavlačevanja);
• odgovornost – zaposleni ji ne morejo ubežati; • obseg nadzora – odvisen od vrste dela in različnosti zaposlenih; • osebje in linijska pravila – zmeraj se ne ujemajo; • status – je lahko pomembna vzpodbuda, ki opredeljuje vrednote in norme.
3.3 Organizacijska klima Oblikovali smo organizacijsko strukturo, predvideli naloge in določene odnose med ljudmi. Od zaposlenih pričakujemo, da se bodo obnašali v skladu z nalogami in delovnimi skupinami, vendar se lahko zgodi, da se bodo obnašali drugače od pričakovanega. Vedenje zaposlenih je odvisno od številnih dejavnikov, ki jih pri zaposlovanju ne moremo predvidevati, eden izmed dejavnikov je klima v organizaciji. 3.3.1 Pojem organizacijske klime Organizacijska klima je ozračje v organizaciji, ki je posledica znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Gilmer (1969) je ugotovil, da se organizacije med seboj razlikujejo po klimi. Organizacije se razlikujejo po fizični strukturi, psihološki strukturi. Nekateri ljudje naj bi bili zadovoljni s svojim delovnim mestom, nekateri ne. Individualne osebnosti in delovne zahteve naj bi ustvarjale klimo, ki je zelo pomembna za posameznika in organizacijo. Klima torej zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Klima je skupno ime za način vodenja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico – vzdušje v tem okolju.
68
Proces ustvarjanja klime je odvisen od: procesa priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, priprave procesa ljudi na drugačno dojemanje pojavov, priprave procesa ljudi na drugačno vedenje. Proučevanje in merjenje klime v organizacijah Proučiti klimo v organizacijah pomeni ugotoviti:
• njene značilne dimenzije, • vzroke za njen nastanek, • posledice, ki jih ima na vedenje ljudi, • posledice, ki jih ima na uporabo človeških zmožnosti.
Napotila za ugotavljanje klime.
• Ugotovi, kdo so ljudje, katerih stališča v organizaciji nekaj pomenijo! • Proučuj te ljudi in ugotovi njihove cilje, taktiko in šibke točke! • Analiziraj ekonomske dileme, s katerimi se podjetje srečuje pri odločanju o svoji
politiki! • Preglej zgodovino podjetja, pri čemer posvečaj posebno pozornost poklicni karieri
njegovih vodij! • Sestavi si celotno sliko, vendar ne z golim sestavljanjem vseh njenih delov, pač pa
tako, da boš izluščil skupne imenovalce! Klimo je smiselno proučevati z vidikov odnosa vodstva do ljudi, sprejemanja odgovornosti in medsebojnih odnosov. Ugotavljanje organizacijske klime na podlagi lastnih doživljanj je precej nezanesljivo. V praksi uporabljamo razne vprašalnike, v katerih so trditve, vprašani pa izrazijo stopnjo trditve. Dobljene izide analiziramo in tako pridemo do zaključkov. Koraki za ugotavljanje organizacijske klime so: pripravljalna dela, sestava vprašalnika, zbiranje odgovorov, analiza odgovorov, predstavitev izidov, načrtovanje akcij. 3.4 Organizacijska kultura 3.4.1 Kaj je organizacijska kultura? Beseda kultura izvira iz latinščine in v širšem pogledu vključuje vse, kar je človek ustvaril skozi stoletja in kar ceni kot izredno v umetnosti, književnosti, običajih, znanosti itd. Materialna kultura se nanaša na vse materialne vrednosti na vsaki stopnici zgodovinskega razvoja. Duhovna kultura pa se izraža v znanosti, umetnosti in organizaciji splošnega življenja. Nacionalna kultura se kaže v vseh vidikih kulture nekega naroda. Kultura se je razvijala na vseh področjih ljudske dejavnosti, običajev, morale, tradicije, govora, umetnosti skozi stoletja in se prenašala iz generacije v generacijo. Organizacijska kultura je sistem in način razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge. Robbins (1994) je naštel deset temeljnih karakteristik organizacijske kulture, ki so zelo pomembne za organizacijo.
69
1. Individualna iniciativa: stopnja odgovornosti, svobode in neodvisnosti kot lastnost posameznika. 2. Toleriranje tveganja: stopnja, do katere nameščence spodbujajo, da so agresivni,
inovativni in da sprejemajo tveganje. 3. Usmerjanje: stopnja definiranosti natančno pregledanih ciljev in pričakovanega
uspešnega doseganja ciljev. 4. Integracija: stopnja, do katere se enote, oddelki in službe spodbujajo za tesno,
sodelovanje, za koordiniranje svojih akcij. To je stopnja skupnosti, ki jo skušajo doseči.
5. Sodelovanje z vodstvom: stopnja, do katere vodilni zagotavljajo nemotene komunikacije, svoje sodelovanje in podporo svojim podrejenim.
6. Kontrola: količina pravil in predpisov ter moč nadzora nad podrejenimi z namenom kontrole izvrševanja nalog.
7. Identifikacija: stopnja, do katere se člani organizacije identificirajo kot celota in manj kot neka delovna skupina ali samo znotraj svoje stroke.
8. Sistem nagrajevanja: stopnja, do katere je nagrada (plača, napredovanja in ostalo) povezana z ustvarjalnostjo in uspehom pri doseganju izidov in ne s kakšnimi drugimi kriteriji, kot je seniorat (delovna doba v podjetju), favoriziranje posameznika, ali skupine, poslušnost ipd.
9. Dopuščanje konfliktov: stopnja, do katere nameščence spodbujajo k izražanju lastnega mnenja, in možnost, da nameščenci vstopajo v konflikte brez strahu.
10. Oblike komuniciranja: stopnja, do katere so organizacijske komunikacije omejene in vezane na formalno hierarhično linijo avtoritete.
Prevladujoče so vrednote in verovanja, ki so razširjena skozi vso organizacijo in so podlaga skupnim stališčem in okvir vsem odnosom in obnašanju v vsej organizaciji. Močna organizacijska kultura pomeni, da člani organizacije trdno zastopajo nekatera načela, vrednote, ki so bistvo njihove organizacijske kulture. Inovativnost je bistvo poslovanja ameriške družbe 3M. Raziskovalci sami poiščejo teme raziskovanja, ki niso v delovnem planu, so pa zanimiva zanje. Izmislili so si 11. božjo zapoved »Ne ubij ideje za nov izdelek!«, s čimer so maksimalno poudarili pomembnost inovativnosti. Robbins (1941) pravi: »Kultura in formalizacija sta dve različni poti za doseganje istega cilja!« Običajno kultura ni nikjer eksplicitno zapisana kot nekakšna skupina pravil vedenja, kultura se na nek način razširi med osebjem. V vsaki večji organizaciji obstajajo tudi določene subkulture, podkulture določenih sektorjev in funkcij ali geografskih enot, posebej če se nahajajo v kaki drugi državi ali okolju z drugačno nacionalno in regionalno kulturo. 3.4.2 Kako se formira in širi organizacijska kultura Organizacijsko kulturo širimo na različne načine.
70
Elementi: 1. Ceremonije: posebni dogodki, proslave (uspehi, prazniki ali uspešno nagrajevanje
posameznikov …). 2. Obredi: zaposlenim dajemo neka posebno pomembna sporočila (vpeljevanje novih
nameščencev …). 3. Rituali: ponavljajoči se obredi z namenom, da se ohranijo določene norme ali
vrednosti (sestanki ob jutranji kavi …). 4. Pripovedovanja: govorjenje o preteklih uspešnih dogodkih, o ljudeh, ustanoviteljih … 5. Miti: ustvarjanje zgodb, ki so le deloma resnične. 6. Heroji in super zvezde: heroji so uspešni posamezniki, ki utelešajo vrednote in
karakteristike organizacije. Super zvezde so zelo uspešni posamezniki, ki so drugim vzgled.
7. Simboli: logotipi podjetja: zastave, nazivi, značke, himne … 8. Specifičen jezik: določene besede ali žargon, ki je specifičen samo za določeno
organizacijo. 3.4.3 Kako oblikovati in vpeljati organizacijsko kulturo? Najlažje je postaviti določena načela organizacijske kulture pri ustanavljanju organizacije, z uvajanjem osmih elementov, ki smo jih omenili v predhodnem poglavju. Pri tem je zelo pomemben zgled ustanovitelja. Veliko podjetij načela pisno objavi, primer družbe Levi Strauss (Hass, 1990): »Želimo si takšno podjetje, na katero bodo naši zaposleni ponosni in bodo čutili, da mu pripadajo, in kjer bodo imeli vsi nameščenci priložnost prispevati k rasti podjetja, z učenjem, z dozorevanjem in napredovanjem po svojih zaslugah, ne pa na podlagi politike, porekla, izobrazbe, izkušenj ipd. Želimo, da se naši ljudje počutijo spoštovani, obravnavani na pošten način, da jim prisluhnemo, da so vključeni v dogajanje. Predvsem si želimo zadovoljstvo na podlagi ustvarjanja in prijateljstva, uravnoteženo osebno in profesionalno življenje in da imamo veselje z našimi prizadevanji in nameni. Vodstvo, ki preferira raznovrstno delovno silo (spol, starost, etnične skupine) na vseh ravneh organizacije, preferira tudi raznovrstnost izkušenj in perspektiv. Želimo imeti vse prednosti bogatih izkušenj, izobrazbe in sposobnosti vseh naših ljudi in razširjamo čim večjo raznovrstnost na vplivnih položajih. Različna stališča so zaželena, poštenost pa naj bo nagrajevana in ne zapostavljena.« Novo osebje se ob prihodu v podjetje socializira. Pri prilagajanju določeni organizacijski kulturi, pomaga že izbira osebja, če management izbira osebje z vnaprej zaželenimi karakteristikami.
71
3.4.4 Kako spremeniti organizacijsko kulturo? Sprememba organizacijske kulture je zelo težka naloga. Najenostavneje se to lahko stori v naslednjih okoliščinah: 1. Ko se podjetje znajde v veliki krizi, v težkih poslovnih okoliščinah in mora biti
sprememba izvedena na hitro. To so težke okoliščine na trgu, velike spremembe v tehnologiji, poslovne integracije, recesija in podobno.
2. Pri prehodu iz enega življenjskega obdobja organizacije v drugo (glede na življenjsko dobo cikla organizacije). Posebej enostavno je to mogoče storiti pri vstopanju v fazo upadanja.
3. Enostavneje je spremeniti organizacijsko kulturo pri mladih podjetjih kot pri starih, kjer vladajo zakoreninjene vrednote in običaji.
4. Pri spremembah vodstvenega kadra. 5. Enostavneje je to izpeljati v majhnih podjetjih kot v velikih. 6. Sprememba organizacijske kulture je odvisna od tega, koliko se je ukoreninila med
osebjem. Upoštevati moramo, da ljudje ne marajo sprememb in da sprememba kulture ni odvisna samo od vodilnih kadrov. Močne podkulture bodo nudile močan odpor spremembam.
Robbins (1987) daje nasvete, kako spremeniti organizacijsko kulturo. 1. Analiza današnje okoliščine, razlike med zaželenim in obstoječim stanjem. 2. Plan akcij za uskladitev z načeli organizacijske kulture. 3. Zaposlene opozoriti na nevarnosti. 4. Reorganizacija organizacije, ki pripelje do sprememb v organizacijskih odnosih,
procesih, komunikaciji in celotnem obnašanju. 5. Izpeljati rotacije osebja. 6. Ustvariti nov sistem nagrajevanja in dajanja priznanj. 7. Promovirati na položaje tiste ljudi, ki kažejo simpatije do novih vrednot, norm
obnašanja ter jih sprejemati iz prepričanja. 8. Formirati diskusijske skupine, v katerih se bo diskutiralo o novem načinu poslovanju,
novem stilu vodenja. 3.4.5 Pomen razlik nacionalnih kultur za organizacijsko kulturo Načela organizacijske kulture niso univerzalna in obstajajo razlike med različnimi nacionalnimi kulturami, ki jih mora management upoštevati pri organizaciji. 1. Odnos do dela (Johns, 1991: 124).
• Japonska je dežela, kjer je temeljni interes delo, • na sredini seznama so Belgija, Nemčija in ZDA, • na dnu se nahaja Velika Britanija.
72
2. Medkulturalne razlike po Edwardu Hallu (1989). • Monokromatični čas temelji na ideji, da je čas enodimenzionalna smer, razdeljena
na sekunde, minute, ure. V nekem trenutku lahko počnemo eno samo delo. Netočnost razumejo kot negativno karakteristiko.
• Polikronični čas je utemeljen na ideji, da je čas fleksibilen, elastičen in večdimenzionalen in da se delo lahko prekriva.
• Razdalja med ljudmi pri razgovoru. Med Američani pol metra, pri Azijcih 10-20 cm.
• Sporazum: v zahodnih civilizacijah je pogodba temelj poslovanja, na vzhodu je to že stisk roke.
• Vera. Zelo pomembno poznavanje verskih običajev, da ne užalimo poslovnega partnerja.
• Jezik. Pri prevajalcih moramo biti pozorni, da poznajo tudi običaje. 3. Geert Hofstede (1990) je raziskoval razlike in karakteristike organizacijske kulture v
družbi IBM. Anketiral je 116.000 nameščencev v IBM v štiridesetih državah sveta. Ugotovil je, da je mogoče medkulturne razlike zajeti v štiri temeljne karakteristike.
• Distanca moči, ki pove kakšen je položaj statusa, položaj ravni zaposlenega. Nizka stopnja distance moči pomeni, da organizacija daje prednost enakosti. Visoka stopnja distance moči pomeni, da organizacija daje prednost hierarhiji.
• Izogibanje negotovosti pove način izogibanja negotovostim in nepreglednim
okoliščinam.
Nizka stopnja preprečevanja negotovosti pomeni, da ljudje tveganje sprejemajo kot normalni sestavni del življenja. Konflikti so normalna, premagljiva zadeva. Obstaja veliko razumevanje in dopuščanje razlik.
Visoka stopnja preprečevanja negotovosti pomeni, da se ljudje izogibajo konfliktom, jih ne dopuščajo, drugačne ideje so celo nevarne. Zelo pomembno je planiranje in predvidevanje prihodnosti in močna formalizacija.
• Individualizem - kolektivizem se nanaša na to, kako določena družba ceni individualnost, neodvisnost, zasebnost in iniciativo posameznika in skupine.
• • Moškost – ženskost predstavlja družbeno vrednotenje moških karakteristik, kot so
moč, agresivnost, dominacija in neodvisnost od drugih. Ženske karakteristike, kot so medsebojna odvisnost, čustvenost, razumevanje, sočutje z drugimi.
Okolja s karakteristikami moškosti poudarjajo vodstvo moških in visoko stopnjo individualnosti. Ljudje so navdušeni nad uspehi in delo ima velik družbeni pomen. V takšni družbi ženske nimajo enakih pravic kot moški. Okolja s karakteristikami ženskosti poudarjajo enakopravnost spolov. Pomembnejša je kakovost življenja kot uspehi in vidni dosežki. Ljudje sočustvujejo z drugimi in jim skušajo pomagati.
73
Organizacijska kultura je izdelek novejšega časa znanosti o organizaciji in managementu. Raziskave so pokazale, da lahko organizacijska kultura vpliva na organizacijo ugodno ali neugodno.
Kultura in strategija Vpliv strategije na organizacijske kulture na strategijo organizacije (Brown, 1998): 1. Na strategijo vplivajo način pridobivanja in razlaganja informacij o stanjih v okolju,
(negotovo, naklonjeno, nenaklonjeno …). 2. Prevladujoča prepričanja in domneve v organizaciji vplivajo na selektivno zaznavo
(organizacijska kultura dopušča, da v informacij vidijo želeno, ne pa dejansko stanje).
3. Zbrane informacije vrednotimo pod vplivom vrednot, prepričanj, zaznav … 4. Ko so informacije zbrane in ovrednotene, se organizacija odloči za delovanje, ki pa vključuje tudi etične vidike, ki pa so spet del organizacijske kulture. 5. Managerji se pogosto odločajo za strategije, ki so bile uspešne v preteklosti
(organizacijska kultura preteklosti). 6. Pomembna je struktura moči v organizaciji, ki vpliva na sprejete odločitve.
Učinkovitost organizacije pri uresničevanju strategije je odvisna od vključenosti in sodelovanja vseh članov organizacije. Moč kulture organizacije se izraža v soglasju temeljnih norm in vrednot in odločnosti njihovega uresničevanja s strani vseh članov organizacije.
74
4. VODENJE 4.1 Vodenje podjetja Pojem vodenje (angleško Leadership, nemško Führen) je pomensko ožji od managementa. Vodenje je funkcija managementa, ki jo razlagamo kot »usmerjanje sodelavcev z vplivi na njihovo obnašanje, obnašanje posameznikov in skupin za doseganje in uresničevanje zastavljenih ciljev. Management naj bi poudarjal sistematično analitičen pristop. Vodenje naj bi bila sinteza in iskanje sinergijskih učinkov pri povezovanju posameznikov pri doseganju ciljev s pomočjo motiviranja in navdiha. Poudarki v managementu in vodenju: Management
• organiziranost • implementacija • kompleksnost • sedanjost
Vodenje • vizija • proces • spremembe • prihodnost
Opredelitev vodenja (Kovač in drugi, 2004: 19) opirajo na naslednja izhodišča. 1. Management obsega tudi vodenje. Je širši pojem, ki se je postopoma oblikoval kot
znanstveno področje in poklic. 2. Posamezniki pri izvajanju managerskih procesov izpostavljajo plansko funkcijo,
vendar management potrebuje še druge funkcije pri izvajanju procesa managementa. Postavljene cilje organizacije lahko dosežemo samo s procesom vodenje.
3. Težišče delovanja managerjev je v prvi vrsti odvisno od kontingenčnih dejavnikov, hierarhičnega nivoja ter poslovnofunkcijskega področja (Bass, 1990: 414).
4. Zagovorniki delitev med managementom in vodenjem poudarjajo, da je vodenje predvsem usmerjanje sodelavcev s pomočjo vizije, navdiha ter zgleda. Management pa označuje ukazovanje, kontroliranje, sistematičnost itd.
Vodenje je sestavni del managementa, ki predstavlja celoto znanj in sposobnosti za usmerjanje posameznika, skupine in ostalih organizacijskih virov k postavljenim ciljem (Certo, 1999: 416, Rozman, 2002). Vodenje je del celote in predstavlja v raziskovanju ter strokovnem razvoju managementa obsežno raziskovalno področje.
75
4.2 Proces vodenja Proces je celota del in ravnanj za doseganje ciljev. Vodenje pa je vplivanje na ljudi z namenom, doseči cilje. Celoto procesa vodenja razčlenimo na posamezna dela, delovanja in ravnanja. Dela in ravnanja v procesu vodenja.
• Načrtovanje lastnega dela in dela sodelavcev. • Nadziranje. • Obveščanje, sporočanje in sporazumevanje. • Dajanje povratnih sporočil. • Usmerjanje sodelavcev k določenemu ravnanju. • Dajanje nalog. • Usklajevanje nalog. • Spodbujanje motivacije za delo. • Vrednotenje in nagrajevanje dela. • Odločanje in soodločanje. • Sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev. • Preprečevanje in reševanje konfliktov.
Osrednje vprašanje sodobnega vodenja je vodenje, ki bi omogočalo, da bi rutinsko delo presegli z ustvarjalnostjo. Sodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju, podlaga je etično ravnanje. Zaupanje sodelavcev pridobi le vodja, ki je moralno neoporečen, etičen. Vodja mora imeti sposobnost vzporednega procesiranja informacij. 4.3 Teorije in stili vodenja Vodenje je kompleksen proces, ki ga ne moremo razložiti z enim samim opisanim načinom vodenja. Raziskovanje stilov vodenja je tesno povezano z nastankom posameznih teorij vodenja. Stil vodenja (Kovač, 2004) je relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja. Stil vodenja sodelavci zaznavajo celostno subjektivno ter s tem oblikujejo o njem osebno vrednostno sodbo. Preučili bomo zgodovinski pregled nastanka posameznih teorij in aplikativnih modelov in smeri stilov vodenja. Za temeljni pristop je značilen t. i. dihotomni model razlage vodenja, ki obsega dve skrajnosti, dva nasprotujoča si modela vodenja.
76
4.3.1 Klasična teorija (Staehle, 1999: 335) je povzel po Maxu Webru idealne oblike stilov vodenja.
• Patriarhalni vodstveni stil. Avtoriteta družinskega očeta (patriarha) je brezpogojna avtoriteta v družini – je vzor za vodstveni stil v manjših družinskih podjetjih. Patriarhova naloga je skrb za podrejene, od katerih pričakuje lojalnost, zahvalo, zvestobo in poslušnost. Patriarhova moč izhaja iz položaja.
• Karizmatični stil vodenja. Moč vodje izhaja iz posebnih osebnih značilnosti. Strukturnih elementov organizacije ne potrebuje, ker se nanaša na osebne značilnosti. Posebno vlogo imajo v kriznih okoliščinah.
• Avtokratičen stil vodenja. Povezan je z velikimi organizacijami. Vodenje poteka preko hierarhične strukture in linijskega vodenja. Ne obstaja neposrednih stikov med vodjo in zaposlenimi.
• Birokratski stil vodenja. Gre za formalizacijo elementov organizacije, ki se kažejo v razosebljenosti povezav med vodjo in zaposlenimi. Voljo avtokrata zamenja moč birokratskih procedur, ki so sprejete od vodij.
SLIKA 26: STILI VODENJA PO TANNENBAUMU IN SCHMIDTU (Po Robbins in DeCenzo, 2001: 348)
Patriarhalen
Svoboden prostor odločanje vodje
Svoboden prostor odločanja skupine
Avtoritativni stil vodenja Kooperativni stil vodenja
Konzultativen Avtoritaren Posvetovalen Participativen Delegativen
Nadrejeni sprejema odločitve in posreduje usmeritve.
Nadrejeni sprejema odločitev, pri tem pa skuša podrejenega prepričati o pravilnosti sprejete odločitve.
Nadrejeni sprejema odločitve, pri tem pa dovoljuje vprašanja in odgovore ter argumente podrejenih.
Nadrejeni obvešča podrejene o odločitvah. Podrejeni želijo preko izražanja mnenj doseči upoštevanje stališč.
Skupine podrejenih oblikujejo predloge. Nadrejeni se odloči za predlog.
Skupina podrejenih sprejema odločitve. Nadrejeni ima vlogo povezovalca znotraj skupine in z okoljem.
77
Novejšo tipologijo je oblikoval Charls Lattmann, ki jo je povzel (Staehle, 1999: 336). Definiral je šest temeljnih stilov vodenja: 1. Despotski (gospodar v svoji hiši.) 2. Paternalistični (despot s socialnim čutom za svoje podrejene). 3. Pedagoški (patriarh, ki želi s ciljno usmerjenim razvojem prispevati k večji
samostojnosti podrejenih). 4. Participativni (sprejemanje sodelavcev kot samostojnih osebnosti z znanjem,
sposobnostmi in interesi, ki se vključujejo v proces sprejemanja odločitev). 5. Partnerski (samostojno določanje ciljev pri izvajanju nalog in partnerska povezava pri
določanju ciljev organizacije. 6. Samoupravljanje (kolektiven interes opredeljuje vodstvene usmeritve). Dejavniki, ki določajo pravilni izbor posameznega stila vodenja (Tannenbau in Schmidt, 2001: 349).
• Značilnosti nadrejenega: vrednostni sistem, zaupanje do sodelavcev, kakovost vodenja, stopnja varnosti vodje v posamezni okoliščini.
• Značilnosti sodelavcev: obseg izkušenj pri odločanju, strokovne kompetence, stopnja prizadevanja pri reševanju problemov, zahteve in cilji z vidika osebnega in strokovnega razvoja.
• Značilnosti okoliščine: vrsta organizacije, značilnosti skupine, oblika problema, časovna rezerva.
Vodja se na podlagi dejavnikov in zmožnosti ocenitve okoliščine odloči za stil vodenja, ki je zanj najustreznejši. Ključni dejavnik uspešnosti organizacije je prožnost in prilagodljivost pri izbiri stila vodenja. 4.3.2 Sodobna raziskovanja stilov in razvoj moderne teorije vodenja
Proučevanja Kurta Lewina in njegove skupine – Iowa študija (Staehle, 1999: 339) so dala naslednje izide: Avtoritativno vodenje skupine:
• visoka napetost, izrazi sovraštva, • podrejanje ubogljivo obnašanje skupine, • visoka stopnja delovne intenzivnosti, • prekinitev dela pri odsotnosti vodje.
Demokratično vodenje:
• sproščenost, prijateljsko vzdušje, • visoka stopnja kohezije, • zanemarljivi izstopi, • visoka stopnja zanimanja za naloge, • visoka stopnja originalnosti, • nadaljevanje dela pri odsotnosti vodje.
4.3.2.1 Proučevanje Kurta Lewina
78
Stodil (1974) je strnil ugotovitve o vplivih različnih stilov vodenja na posameznika in skupino. Njegova glavna ugotovitev je, da ima demokratičen in k nalogam usmerjen stil vodenja (ne avtoritaren) prej pozitiven kot negativen vpliv na produktivnost, zadovoljstvo in skupinsko kohezijo. Vsak stil vodenja je boljši kot noben (laissez faire).
V primerjavi z dosedanjimi študijami, ki so temeljile na izključno enodimenzionalnem prikazovanju vodstvenega vedenja z medsebojnim izključevanjem (avtoritativen - demokratičen), raziskovalci iz Ohio študije (Haplin in Winer) trdijo, da sta dimenziji med seboj neodvisni. Vodja je lahko usmerjen k nalogam in istočasno k poudarjenemu spoštovanju sodelavcev. Trditve Ohio študije so bile, da je najuspešnejši vodstveni stil tisti, ki združuje:
• visoko usmerjenost k sodelavcem, • visoko usmerjenost k nalogam.
Ugotovitve različnih študij so pokazale, da:
• obstaja pomanjkljiva razlaga neodvisnosti med dejavnikoma spoštovanje sodelavcev in strukturiranjem nalog;
• ne obstaja signifikantna korelacija med vodstvenim vedenjem in uspešnostjo ter učinkovitostjo vodenja;
• nobena vzročna povezanost ni prepričljivo dokazana; • zanemarjajo situacijske spremenljivke in njihov vpliv na stil vodenja;
SLIKA 27: OHIO VODSTVENI KVADRAT (prirejeno po Staehle, 1999: 343) visoka nizka usmerjenost k nalogam visoka Najuspešnejši je tisti vodstveni stil, ki združuje obe vodstveni dimenziji - visoko usmerjenost k sodelavcem in visoko usmerjenost k nalogam.
4.3.2.2 Ohio študija
visoka usmerjenost k sodelavcem in nizka usmerjenost k nalogam
visoka usmerjenost k sodelavcem in visoka usmerjenost k nalogam
nizka usmerjenost k sodelavcem in nizka usmerjenost k nalogam
nizka usmerjenost k sodelavcem in visoka usmerjenost k nalogam us
mer
jeno
st k
sode
lavc
em
79
Skupina strokovnjakov pod vodstvom Anne Arbor (Institut for Social Research) proučuje vodstveno vedenje. Iščejo povezavo med stilom vodenja s kazalniki učinkovitosti organizacije – produktivnost, stroški, fluktuacija, absentizem itd. Na predpostavki o enotnosti in medsebojne povezanosti stilov vodenja - posamezni usmeritvi (k sodelavcem in izidom) sta torej dva ekstrema iste dimenzije, so prišli do podobnih izhodišč kot pri Ohio študiji. Michiganska študija je izvajanje stila vodenja s poudarkom na usmerjenosti k sodelavcem enačila z večjo stopnjo zadovoljstva, in s tem neposredno večjo stopnjo učinkovitosti. Linkert (direktor Institut for Social Research 1961-1967) je izpostavil pet predpostavk za uspešen in učinkovit stil vodenja:
• princip medsebojne podpore, • izvajanje kontrole s pomočjo skupine, • visoko postavljene cilje, • tehniško znanje, • planiranje, terminiranje in koordiniranje.
Slabosti modelov dvodimenzionalnega pojmovanja vodenja:
• ne upoštevajo osebnostnih značilnosti voditelja, • vpliva voditelja na proces vodenja, • zanemarjajo povezanost okoliščinskih dejavnosti, • povezanost z osebnostnimi značilnostmi voditelja, • negira vpliv vodilnih na izide vodstvenega procesa.
Situacijska teorija vodenja izhaja iz predpostavke, da izidi vodenja niso funkcija določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh odvisen od sodelovanja med trenutnim položajem, vodjo in vodenimi. Uspešnost in učinkovitost vodenja sta odvisni od:
• analitičnih sposobnosti posameznega voditelja pri analizi nalog, • situacije, • skupine, • sposobnosti za prilagajanje stila vodenja danim razmeram.
Posebno pozornost je vzbudila kontingenčna teorija Freda Fidlerja, ki jo je podal (Staehle, 1999: 349). Storilnost skupine je funkcija stila vodenja in skupinske situacije, ki omogoča ali omejuje izvajanje izbranega stila vodenja. Fidler je zagovarjal stališče, da moramo najprej določiti stil vodenja posameznega managerja in potem razmere prilagoditi managerju.
4.3.2.3 Michiganska študija
4.3.2.4 Situacijske teorije vodenja
80
SLIKA 28: FIDLERJEV KLASIFIKACIJSKI SISTEM ZA POSAMEZNE RAZMERE (prirejeno po Staehle, 1999: 351) močna usmerjena k nalogi ugodna strukturirana slaba usmerjeno k sodelavcem dobra močna usmerjeno k nalogi nestruktirirana slaba usmerjeno k sodelavcem srednja močna usmerjeno k nalogi strukturirana slaba usmerjeno sodelavcem slaba močna usmerjeno k nalogi nestrukturirana neugodna slaba usmerjeno k sodelavcem Kritike Fiedlerjevega modela:
• avtor je zanemaril osebnostne lastnosti vodenih, • dihotomnost situacijskih spremenljivk močno poenostavlja in reducira realnost
okoliščin, • Fiedler se pri ocenjevanju vodje preveč opira na enodimenzionalen stil vodenja.
Interakcijska teorija izhaja iz osnovnih elementov vodenja – medsebojnega vplivanja (interakcije) med udeleženci v procesu vodenja. Avtorji Gibb (1969), Lkaszyk (1960), Macharzin (1977) so opredelili naslednje spremenljivke, ki vplivajo na stil vodenja (Staehle, 1999: 355):
• osebnostna struktura vodje, ki vključuje prirojene sposobnosti, nadarjenost ter individualne izkušnje;
• osebnostno strukturo vodenih, ki vključuje tudi individualno usmerjenost, pričakovanja ter potrebe v povezavi z vodjem ter okoliščino;
• strukturo in funkcijo skupine kot celote, ki obsega diferenciran in integriran sistem, položaj: položaj – vloga – zveze ter skupne norme;
• specifično okoliščino, v kateri se skupina nahaja z vidika naloge in ciljev. Zaradi kompleksnosti sistema postavljenih spremenljivk je empirično raziskovanje zelo zahtevno in zapleteno.
4.3.2.5 Interakcijska teorija
81
Središče teorije predstavlja t. i. pot – cilj – teorija vodenja (Path – goal theory of leadership). Uspešnost in učinkovitost vodenja sta odvisni od pričakovanja in zaznave vodenih s postavljenimi cilji. Vodeni svoja prepričanja izražajo s pomočjo podpore postavljenim ciljem. Evans (1987) oblika stila vodenja je lahko:
• direktivni stil – sistematičnost in nadzorna razsežnost sta v ospredju, • podporni stil – upoštevanje potreb sodelavcev, oblikovanje prijetnega vzdušja, • ciljno usmerjen stil – postavitev visokih ciljev ter storilnostna usmerjenost, • participativni stil – skupna posvetovanja ter iskanje rešitev.
Pri uporabi pravilno izbranega stila v danih razmerah dosežemo v skupini zadovoljstvo na delu in visoko stopnjo motivacije. Kontingenčni dejavniki se delijo na področji karakteristike vodenih in na karakteristike organizacije. Stil vodenja in kontingenčni dejavniki omogočijo:
• napor pripelje do izida, • izid pripelje do nagrade, • nagrada pripelje do zadovoljitve osebnih potreb.
Stopnja strukturiranosti naloge je pomembna intervenirana spremenljivka med stilom vodenja in zadovoljstvom pri delu. SLIKA 29: VPLIV STRUKTURIRANOSTI NALOG NA POT – CILJ TEORIJO VODENJA (Staehle, 1999: 361)
Zad. pri delu
4.3.2.6 Teorija pričakovanja
nizko
visoka
visoko
nizka
Intenziteta vodenja
82
Avtor koncepta Bass je leta 1985 objavil celovit koncept transakcijskega stila vodenja. Transakcijsko vodenje je precej podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je vodja tisti, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Transakcijski vodja ne navdušuje ljudi. Transakcijski vodja ravna po pravilih. Je posredovalec pogajanj. Transformacijski vodje vodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim zgledom, karizmo ter inspiracijo (Možina i. d., 2002: 531). Osnovne razsežnosti transakcijskega vodenja so (Možina, 2002: 531): dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnosti, ki jih delavec uživa, če dobro dela oz. če delo opravlja v skladu z dogovori. 4.4 Potenciali za vodenja Vodenje je zelo kompleksen proces, v katerem se spreminjajo deleži in intenzivnost številnih lastnosti vodje. Tipične lastnosti uspešnega vodje (Mayer, 1988-2003):
• Inteligentnost – hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Večina ljudi je nadpovprečno inteligentnih.
• Osebnost – karakterne lastnosti. Najpomembnejša je dominantnost, ki je notranja težnja po moči in vplivu na druge.
• Odprtost – povezana s komunikacijo in sprejemanjem različnosti. • Čustvena stabilnost – lastnost, ki preprečuje dolgotrajno skrajno čustvovanje in
omogoča, da se oseba sorazmerno hitro vrne v nevtralna čustvena stanja. Čustvovanje je podlaga za razumevanje, vrednotenje, sodelovanje.
• Poštenost – vzbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in ocene delovne uspešnosti objektivne.
• Odgovornost. • Zanesljivost – pravočasno izpolnjevanje obljub in dogovorov. • Ustvarjalnost – zmožnost preraščanja že ustaljenega. Umetnost spodbujanja
ustvarjalnega dela sodelavcev. • Izraznost – je sposobnost oddajanja sporočil. • Empatija – omogoča globlji pogled vase, sposobnost vživljanja v druge. • Odločnost – odvisna je od čustvene komponente. • Etična načela – Občutki za dobro/slabo, pravično/nepravično se razvijejo z
vzgojo. Cilj etičnega razvoja je dober človek, kar je ena izmed lastnosti dobrega človeka.
• Altruizem in filantropija – dober vodja je vedno v ozadju in se izpostavi le, če je potrebno in vedno najprej poskrbi za druge. Pameten vodja se zaveda, da so ključni dejavnik njegovega uspeha in ugleda prav njegovi sodelavci.
4.3.2.7 Teorija izmenjave (transakcijska teorija)
83
SLIKA 30: PSIHOLOŠKE RAZSEŽNOSTI OSEBNOSTI izraznost ustvarjalnost inteligentnost čut za dobro čut za lepo motivacija čustvovanje intuicija SLIKA 31: PROCES VODENJA
OSEBNOSTNA STRUKTURA
OSEBNOST,karakter, značaj
VZGOJA, UČENJE
Vpliv na ljudi DISPOZICIJA OKOLIŠČINE
spremenjeno obnašanje
reakcije ljudi
84
4.5 Vodenje in čustvovanje Čustvena podlaga osebnosti je njena trajna značilnost, ki je ni mogoče bistveno spreminjati. Čustvovanje je duševni proces doživljanja odnosa do predmetov, pojavov, oseb in do samega sebe. Med primarne osebnostne poteze štejemo: zrelost – nezrelost; čustveno stabilnost – labilnost ter čustveno napetost, sproščenost idr. Čustvovanje je odvisno od spoznavnih procesov. Čustva igrajo povezovalno vlogo med dimenzijami uma, predvsem med zavednim in nezavednim nivojem. SLIKA 32: SOVPLIVANJE RAZUMA IN ČUSTVOVANJA Obvladovanje čustev je povezano s čustveno stabilnostjo in labilnostjo. Govorimo o frustracijski toleranci, ki je pomembna lastnost vodij. Čustveno uravnotežena oseba obvladuje lastno čustvovanje, zato deluje preventivno, ko pravočasno preprečuje čustvene izbruhe drugih. Vodja, ki mu uspeva uravnavati svoja čustva in čustva drugih proti pozitivnemu polu, v rokah drži čarobno palico, s katero lahko včasih naredi čudeže (Barbarović, 2002). Intenzivna in dolgotrajna negativna čustva povzročajo bolezni, medtem ko pozitivna vplivajo na organizem blagodejno in povzročajo ozdravitev (Childre, 1996). Negativna čustva zavirajo ali celo blokirajo proces učenja. Vodja mora spodbujati ustvarjalne procese, se odkrito lotevati reševanja problemov in pri sodelavcih zbujati pozitiven odnos in pozitivno reševanje problemov.
ČUSTVA poz. = daje razumu: valentnost pestrost žlahtnost estetskost pravičnost neg. = subjektivnost neprištevnost blokada
RAZUM poz. = obvladovanje čustev neg.= manipulacija
85
4.6 Vodenje in ustvarjalnost Ustvarjalna organizacija pojmuje tim kot osnovno produkcijsko celico, ki temelji na svobodi posameznika in na sporazumnem odločanju skupine. Organizacijska logika ustvarjalnega dela temelji na nenehno spremenljivih nalogah, vlogah in na prožnem delovnem procesu. SLIKA 33: POTREBA PO VSE VEČJI INTEGRIRANOSTI UMSKEGA DELOVANJA HITROST IN SESTAVLJENOST SPREMEMB Slabosti klasične organizacije:
• vodilni ljudje zaupajo ustvarjalno vlogo le ozki skupini izbrancev, • vsakdo naj sodi le svoje območje – s tem se večini sistematično onemogoča
razmišljanje o stvareh, ki so usodne za preživetje in razvoj organizacije. Odločitev za ustvarjalno organizacijo zahteva:
• preobrat v strateških izhodiščih, • preobrat v filozofiji, • preobrat v temeljni strategiji.
Obstoj ustvarjalne organizacije je odvisen od:
• spoznanj o naravi sodobnega trga in ustvarjalnega dela, • uvajanja novih spoznanj s strani vodij, • partnerstva med vodji in eksperti.
TELESNO
DUŠEVNO
SOCIALNO
DUHOVNO
INT
EG
RIR
AR
NO
ST
UM
SKE
GA
DE
LO
VA
NJA
86
Vodenje ustvarjalnega procesa zahteva: • visoko stopnjo zaupanja sodelavcev, • dogovor o enakopravnosti vseh delavcev v timu, • vodenje mora biti podobno dirigiranju in ne ukazovanju, • vodenje je podobno treniranju – vzdrževanju kreativnosti tima, • vodenje je moderiranje komunikacije – usmerjanje komunikacije, • vodenje je določanje nalog, • prebujanje ustvarjalnosti v timu je prej umetnost kot znanost.
4.7 Vodenje in učenje SLIKA 34: RAZVOJNE RAVNI UČENJA noogeneza intelekta ontogeneza intelekta sociogeneza intelekta UČENJE S POSNEMANJEM: doseganje znanja vira Znanje je posledica učenja. Graditelji znanja so informacije. S preizkušanjem znanja (eksperiment, vaja, trening) pridemo do izkušenj in veščin, ki naredijo znanje uporabno. Vodja mora spodbujati učenje na vseh treh ravneh. Sodobno vodenje pomeni spodbujanje in koordinacijo izmenjave znanja, pravočasen prenos novega znanja na vse, ki ga potrebujejo, in ustvarjanje novega znanja.
ŠTUDIJ: poosebljenje in poglabljanje znanja vira
EVALVACIJA ZNANJA: intelektualno omrežje –preseganje znanja vira
87
SLIKA 35: GENERIRANJE NOVIH VSEBIN
Sodobno vodenje pomeni spodbujanje in koordinacijo znanja preko skupinskega učenja in projektnega sodelovanja. To sta sodobni metodi pridobivanja znanja, pri kateri je pomembna visoka stopnja vzajemnosti pri izmenjevanju, dopolnjevanju in ustvarjanju novega znanja. Glavni namen sistematične skrbi za znanje je njegov čim večji izkoristek in prenos vsem tistim, ki ga najbolj potrebujejo. Znanje moramo nenehno širiti in izpolnjevati, skrivanje znanja pelje v stagnacijo. Znanje je edini proizvod, ki s prodajo v celoti ostaja na zalogi, zato ga ne smemo skrivati, če ga dajemo ustvarjalnim ljudem, ga še oplemenitijo. Izjemno težko in drago pridobljeno znanje moramo zaščititi s patenti in na ta način zadržati ekskluzivno pravico za njegovo izkoriščanje. Novo znanje postaja vse dražje, zato ga moramo skrbno izbrati, izobraziti tiste, ki ga znajo dobro uporabiti in razdajati, predvsem pa koristno uporabiti.
INDIVIDUALNO ZAPISOVANJE VSEBINE
SELEKCIJA KLJUČNIH VSEBIN
SPLOŠNA RAZPRAVA
ZAPIS KLJUČNIH VSEBIN
DEFINIRANJE PREDMETA DISKUSUIJE
SPOROČANJE VSEBINE V TIMU
POROČANJE PREDSTAVLJENIH TIMOV
88
5. SKLEP V diplomskem delu smo spoznali, kako posamezne prvine kulture: nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno, vplivajo na stil vodenja podjetja. Pri razumevanju pojma organizacijska kultura smo pregledali nekatere pojme, ki natančneje opredeljujejo pojem nastanka organizacijska kultura, to so etika, kultura in olika v organizacijah. Spoznali smo procese oblikovanja kultur in podkultur organizacije ter tipologije kultur organizacije. Seznanili smo se z vplivom organizacije na ravnanje z ljudmi pri delu, z vrstami organizacijskih struktur, delovanjem organizacije, organizacijsko klimo. Definirali smo pojem organizacijske kulture. Predstavili smo teorije in stile vodenja od začetkov raziskovanja stilov in nastanka teorij vodenja, preko klasičnih teorij do aplikativnih modelov stilov vodenja. Našteli in opisali smo potenciale za vodenje; poudarili lastnosti vodij in ravnanja uspešnih vodij. Razložili smo, kako vodenje vpliva na čustvovanje, izražanje, ustvarjalnost in učenje. Poudarili smo razsežnosti vodenja, vrednotenje in stile vodenja managerjev, s pomočjo teoretičnih izhodišč, pojmovanja organizacije, načina vodenja, pomena vrednot in izbranega stila vodenja. Pojem kulture izvira iz antropologije in sociologije in pomeni celoto spoznanj, ki so v poslovni ekonomiki in organizaciji podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in prihodnjih spoznanj. Kulturo tvorijo naši nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno. Kultura se kaže v naši drži, odnosu do sebe, okolja in narave. Antropološko gledano se kultura kaže v »civilizaciji«, v konkretnem delovanju, izdelkih in jeziku, ki ga uporabljamo. Delovanje so vsi človekovi proizvodi, uporabljeni predmeti, naprave, tehnologija … Jezik je integralni pojem za vse komunikacijske oblike in odnose znotraj sistema in z okoljem. Etika, kultura in olika imajo skupne korenine. Etično odločanje spoštuje vrednote ljudi. Kultura temelji na vrednotah, ki so jih ljudje v organizaciji vzeli za svoje, zato je etika sestavina kulture, dežele tudi podjetja. Organizacijska kultura je odvisna od stilov vodenja podjetja. Stil vodenja je trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom, vzajemno dosegati zastavljene cilje. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem izoblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja. Namen diplomskega dela je bil, razložiti prepletenost med organizacijsko kulturo (na katero vplivajo etika, morala, kultura) in različnimi stili vodenja podjetja.
89
Pri diplomskem delu smo dosegli cilje.
1. Razložili smo razvoj in dejavnike, ki so vplivali na različne oblike organizacijske kulture. Etika, kultura in olika so temeljni kakovostni dejavniki v delovanju organizacije.
2. Razložili in predstaviti smo pojem »organizacijska kultura«.
3. Prikazali smo povezanost kulture, organizacije in stilov vodenje podjetja.
Potrdili smo teze: Etika in morala managementa sta odvisna od kulture - kulture organizacije, kulture dežele. Kultura organizacije je nabor mnenj, pričakovanj, vrednot, ki jih spoznajo in si jih delijo člani organizacije in ki se prenašajo iz roda v rod. Etika managementa obravnava odločitve managerjev v skladu z njihovimi vrednotami in s prevladujočimi vrednotami v okolju. Olikano obnašanje je način komuniciranja, ki ga sprejmejo organizacije. Etične so odločitve, ki upoštevajo prevladujoče vrednote okolja. Kultura temelji na prevladujočih vrednotah v organizaciji in okolju. Organizacija je pogoj za določanje potrebnih človekovih zmožnosti. Različne organizacijske strukture vplivajo na izrabo človekovih zmožnosti. Delovanje organizacije je odvisno od organizacijske klime. Organizacijska klima vpliva na izražanje človekovih zmožnosti. »Kultura podjetja« je pomemben dejavnik, ki ga lahko spoznamo, vrednotimo in tudi oblikujemo. Organizacijska kultura z dimenzijami (odnos do dela, odnos do učinkovitosti, odnos do trga, konkurence) vpliva na uspešnost podjetij. Pri proučevanju procesa vodenja je v ospredju iskanje najbolj uspešnih in učinkovitih oblik in stilov vodenja. Raziskovanje stilov vodenja je tesno povezano s teorijami vodenja. Vodenje je zelo kompleksen proces, v katerem se nenehno spreminjajo deleži in intenzivnost številnih lastnosti. Pri razvrščanju stilov vodenja smo prikazali le osnovne značilnosti stilov klasične teorije in sodobnih stilov. Ker različne okoliščine in razvoj prinašajo vedno nova spoznanja, se bodo v prihodnosti pojavili novi stili obnašanja in novi stili vodenja podjetja.
90
Organizacijska kultura vpliva na vedenje članov, na vedenje v organizaciji, organizacijskem okolju, na uspešnost organizacije. Če management spoštuje zaposlene, potem tudi zaposleni spoštujejo management. Organizacija, ki spoštuje uporabnike svojih proizvodov in storitev, je tržno uspešna. Slovenija se z vključitvijo v Evropsko skupnost vse bolj približuje evropskim merilom in standardom na vseh področjih dela in življenja. Vse bolj postajajo pomembne vrednote in merila, ki so »v razvitem svetu« in »razvitih demokracijah« že uveljavljena v poslovnem svetu. »Razviti svet« je spoznal, da z upoštevanjem vrednot, ustvarjalnosti, nenehnim učenjem in sodelovanjem vseh udeležencev v organizaciji dosega konkurenčno prednost na trgu. Upravljalci oziroma lastniki premoženja izbirajo tiste managerje, ki imajo boljše potenciale za vodenje, ki imajo široko strokovno znanje in so pri ravnanju in vplivanju na druge ljudi etični. Vsak manager izbere tisti stil vodenja, ki daje boljše izide. Lastniki premoženja z izbiro managementa vplivajo na stil vodenja organizacije. Managerji, ki hočejo doseči dobre poslovne izide, zaposlujejo visoko strokovno usposobljene delavce, ki so dobri delavci, se dobro počutijo v organizaciji ter čutijo pripadnost. Organizacijska kultura vpliva na stile vodenja podjetja. Stil vodenja vpliva na nižje ravni delovanja v podjetju. Zaposleni pa ravnajo v skladu z načelom: »Dober management, dobri delavci.« Managerji in zaposleni v podjetju morajo biti ustrezno motivirani, morajo čutiti pripadnost podjetju, da dosegajo dobre poslovne izide.
91
6. POVZETEK V SLOVENSKEM IN ANGLEŠKEM JEZIKU Pojem kulture izvira iz antropologije in sociologije in pomeni celoto spoznanj, ki so v poslovni ekonomiki in organizaciji podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in prihodnjih spoznanj. Kulturo tvorijo naši nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno. Kultura se kaže v naši drži, odnosu do sebe, okolja, narave. Antropološko gledano, se kultura kaže v »civilizaciji«, v konkretnem delovanju, izdelkih in jeziku, ki ga uporabljamo. Delovanje so vsi človekovi proizvodi, uporabljeni predmeti, naprave, tehnologija … Jezik je integralni pojem za vse komunikacijske oblike in odnose znotraj sistema in z okoljem. Etika, kultura in olika imajo skupne korenine. Etično odločanje spoštuje vrednote ljudi. Kultura temelji na vrednotah, ki so jih ljudje v organizaciji vzeli za svoje, zato je etika sestavina kulture dežele, podjetja. Organizacijska kultura je odvisna od stilov vodenja podjetja. Stil vodenja je trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom, vzajemno dosegati zastavljene cilje. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem izoblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja Pojem vodenje (angleško Leadership, nemško Führen) je pomensko ožji od managementa. Vodenje je funkcija managementa, ki jo razlagamo kot »usmerjanje sodelavcev z vplivi na njihovo obnašanje, obnašanje posameznikov in skupin za doseganje in uresničevanje zastavljenih ciljev. Management naj bi poudarjal sistematično analitičen pristop. Vodenje naj bi bila sinteza in iskanje sinergijskih učinkov pri povezovanju posameznikov pri doseganju ciljev s pomočjo motiviranja in navdiha. Osrednje vprašanje sodobnega vodenja je vodenje, ki bi omogočalo, da bi rutinsko delo presegli z ustvarjalnostjo. Sodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju, podlaga je etično ravnanje. Zaupanje sodelavcev pridobi le vodja, ki je moralno neoporečen, etičen. Vodja mora imeti sposobnost vzporednega procesiranja informacij. KLJUČNE BESEDE: etika – kultura – olika – organizacije – ravnanje ljudi – organizacije - organizacijske strukture – delovanje organizacije – organizacijska klima – organizacijska kultura - vodenje podjetja – teorije vodenja – stili vodenja – potenciali za vodenje - vodenje in čustvovanje – vodenje in ustvarjalnost – vodenje in učenje
92
SUMMARY The notion of culture originates from anthropology and sociology. In business economics and organization, culture means the totality of recognized facts that form a basis for reasonable interpretation of experience and future findings. Culture are our opinions, values, rules of conduct, norms, and symbols. Culture can be seen in our behavior, attitude towards oneself, the environment, and the nature. From the point of view of anthropology, culture is “civilization” shown in activities, products and language used by the humans. Activities result in products made by man, objects used, devices, technology, etc. Language encompasses all forms of communication and relationships within the system and between the system and the environment. Ethics, culture and good manners originate in the same source. Ethic decisions show respect for values recognized by human beings. Culture is based on values adopted by the employed in an organization, therefore ethics form part of the culture of a country as well as of an enterprise. Organizational culture depends on styles of leadership. The style of leadership is a permanent pattern of influencing people intended to make people achieve prospective goals. To do this, a leader uses different tools and instruments and thus creates his own style, characterized by a totality of his procedures. The notion of leadership is semantically narrower than the notion of management. Leadership is a function of management and can be defined as “directing the employed by influencing their behavior, either individual or group, and make them achieve and realize the goals planned”. Management, on the other hand, lays stress on systematic and analytic approach. Leadership is meant to be a synthesis and search of synergetic effects in linking up individuals to achieve goals by motivation and inspiration. Modern leadership should be such as to allow routine work to be surpassed by creativity. It is more and more based on reciprocal confidence resulting from ethic procedures. Only a leader with high moral and ethic standards can gain confidence of his co-workers. He or she should also be capable to simultaneously process the flow of information. KEY WORDS: ethics, culture, good manners, organizations, activities of humans, organizational structures, activities of organizations, organizational climate, organizational culture, leadership of enterprises, theories of leadership, styles of leadership, potentials for leadership, leadership and feelings, leadership and creativity, leadership and learning
93
7. SEZNAM SLIK SLIKA 1: KAKOVOST CILJEV IN STRATEGIJ .………………………………………………8 SLIKA 2: NOTRANJE IN ZUNANJE OKOLJE ORGANIZACIJE ………….….…………..11 SLIKA 3: PROFESIONALNA IN POSLOVNA ETIKA ………………………………………14 SLIKA 4: SIVO OBMOČJE MED IZRECNO DOVOLJENIM IN PREPOVEDANIM …..16 SLIKA 5: STOPNJE RAZVITEGA PROCESNEGA MODELA .………………………….....28 SLIKA 6: RAVNI MISELNIH PROGRAMOV LJUDI …….………………………………….31 SLIKA 7: KULTURA IN ORGANIZACIJA …………………………………………………....32 SLIKA 8: RAZVOJ ODNOSA DO KULTURE ………………………………………………..32 SLIKA 9: RAVNI KULTURE …………………………………………………………………....33 SLIKA 10: VREDNOTE IN NORME ...……...………………………………………………….34 SLIKA 11:VREDNOTE IN POJAVNE OBLIKE ……………………………………………….35 SLIKA 12: MESTO VREDNOT …………………………………………………………….……36 SLIKA 13: RAZSEŽNOSTI PODMEN ………………………………………………………….37 SLIKA 14: USKLAJENA RAZMERJA VLOG – RAZSEŽNOSTI …………………………....39 SLIKA 15: TRADICIONALNA IN PROCESNA ORGANIZACIJA ……………………….....44 SLIKA 16: ŠEST TEMELJNIH DIMENZIJ KULTURE ……………………………………...46 SLIKA 17: NASTAJANJE KULTURE, KI PODPIRA USPEŠNOST ORGANIZACIJE ………………………………………………………………………………………………………..48 SLIKA 18: POTEK PREPOZNAVANJA KULTURE ………………………………………….49 SLIKA 19: OLIKANI MANAGERJI ……………………………………………………………..50 SLIKA 20: LINIJSKA ORGANIZACIJSKA KULTURA ……………………………………….56 SLIKA 21: LINIJSKO – ŠTABNA ORGANIZACIJSKA KULTURA ………………………...57 SLIKA 22: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ……………………………...58 SLIKA 23: DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA KULTURA …………………………………...59 SLIKA 24: PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ……………………………….60 SLIKA 25: MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ………………………………...61 SLIKA 26: STILI VODENJA ………………………………………………………….………….73 SLIKA 27: OHIO VODSTVENI KVADRAT …………………………………………………....75 SLIKA 28: FIDLERJEV KLASIFIKACIJSKI SISTEM ……………………………………….77 SLIKA 29: VPLIV STRUKTURIRANOSTI NALOG ………………………………………….78 SLIKA 30: PSIHOLOŠKE RAZSEŽNOSTI OSEBNOSTI …………………………………....80 SLIKA 31: PROCES VODENJA ………………………………………………………………...80 SLIKA 32: SOVPLIVANJE RAZUMA IN ČUSTVOVANJA ………………………………....81 SLIKA 33: POTREBA PO VSE VEČJI INTEGRIRANOSTI UMSKEGA DELOVANJA.. 82 SLIKA 34: RAZVOJNE RAVNI UČENJA ……………………………………………………...83 SLIKA 35: GENERIRANJE NOVIH VSEBIN ………………………………………………….84
94
8. SEZNAM VIROV
1. Ansoff, Igor H. 1984. Implanting Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice: Hall.
2. Barbarovič, Peter.2002. Kakovostno ravnanje s čustvi v podjetju,. Magistrsko delo.
Univerza v Ljubljani: Ekonomska fakulteta. 3. Beauchamps, T.I.,N.E. Bowie,. 1993. Ethichal Theory and Business, 4 th ed.,
Englewood Cliffs: Prentice – Hall. 4. Barner, W. Robert. 1994. Crossing the Minefield. New York: Amacom. 5. Bass, Bernard M. 1990. Bass& Stogdill' s Handbook of Leadership. New York: The
Free Press. 6. Briefs, G. 1992. Untergang des Abendlandes. Freiburg: in Steinman H. 7. Certo, Samuel.S.. 1999. Modern Managment. New Jersey: Prentice Hall. 8. Childre, D. 1996. Cut Thrue: Achive Total Security and Maximum Energy. Boulder
Creek: Planetary. 9. Deal, Terrence E. – Kennedy, Allen A. 1982. Corporate Cultures, Reading: Addison –
Wesley 10. DeGeorge, Richard . 1992. Business Ethics, 3rd ed., New York: Macmillan, New York. 11. DeMarco, Tom. 1999. Peopleware. New York: Productive Projects and Tims, Dorset
House Publishing CO. 12. Donaldson, Thomas. 1989. The Ethics of International Bussines. Nee York: Oxford
University Press. 13. Enciklopedija Slovenije. 1998. Ljubljana: Mladinska knjiga. 14. Ewans, John , David, Gemmell. 1987. Moral Philosopy and Conteporary problems.
Cambridge: Cambridge University Press. 15. Farnham, A. 1982. The Trust Gap, Fortune 16. Fayol, Henry. 1962.Paris. Administration industriellr et gẻnẻrale. Paris. 17. Fidler, Fred. 1978. Managerial Control and Organizational democracy. Washington:
Winston. 18. Gider, Aleksandra. 2003. Vloga managementa v krizi. Diplomsko delo. Maribor:
Ekonomsko- poslovna fakulteta.
95
19. Hall, Leon. 1955. Personnell Managemen. London. Prantice – Hill. 20. Hoffman, W.M.., Moore, J.M. 1989. Bussiness Etihics – Readings and Cases In Coorporate Reality, New York: McGraw –Hill. 21. Hofstede, Geert. 1991. Cultures and Organizations Software of of their Mind. New
York: McGraw – Hill. 22. Johns, Ted. 1995. Ethical leadership. London: Institute of Personnel and Development. 23. Kotter, John. P. 1996. Leading Change. Massachusetts: Harvard Business School
Press, Boston. 24. Harris, Philip r.,, Robert Moran. 1989. Managing cultural Differences, 2 nd ed.
Houston: Gulf Publishing 25. Hofstede, Geert, Cultures and Organizations, Software of their Mind. New York:
McGraw – Hill. 26. Kasper, Helmut. 1987. Organisationskultur. Wien: Service, Facerlag an der
Wirtschaftsuniversität. 27. Kavčič, Bogdan. 1994. Organizacijska kultura, v delu Možina, Stane ed. 1994.
management. Radovljica: Didakta. 28. Kovač, Jure, Janez Mayer, Manca, Jesenko, 2004. Stili in značilnosti uspešnega
vodenja. Kranj: Založba Moderna organizacija. 29. Lay, Rupert. 1989. Ethik fűr Manager, Dűseldorf: Econ Verlag. 30. Lewin, Kurt. 1963. Feldtheorie in den Socialwissenschaften. Berth, Stutdgard: Verlag
Hans Huber. 31. Likert, Rensis. 1967. The Human Organization: Its management and value. Tokyo:
McGraw – Hill Kogakusha. 32. Linkermer, Bobbi. 2000. Solving Peple Problems. New York; Amacom. 33. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik,
d.d. 34. Nagel, Gerhard. 1991. Durch Firmenkultur zur Frmenpersönlicheit. Landsberg:
Moderne industrie. 35. Nielsen R.P. 1985. Alternative Managerial Responses to Ethical Dilemmas. Planning
Review , nov 1985.
96
36. Ramovš, Jože. 1996. Osebnostne osnove etičnega ravnanja v poklicu, v delu Toplak, Ludvik (ur). Profesionalna etika pri delu z ljudmi. Zbornik posvetovanja, Maribor: Univerza – Institut Antona Trstenjaka. 37. Rozman, R.udi. .2002. Relationship between Management and Leadeship. Oxford:
EIASM. 38. Rawls, John. 1971. A Theory of Justice. Cambridge: Harward University Press. 39. Robbins , Stephen p. 1991. Organizational Behavior, 5 th ede., Englewood Cliffs:
Prentice Hill. 40. Robbins, S.P., De Cenzo, D.A., 2001. Management. New Jersey: Prentice Hill. 41. Ronnen, Simcha. 1986. Comparative and Multinational Management, New York: John
Wiley 42. Scholz, Christian – Hofbauer, Wolfgang. 1990. Organisationskultur – die vier
Erfolgsprinzipien. Wiesbaden: Gabler. 43. Schein, Edgar H. 1983. Organizational Culture and Leadership, 2nd ed., San
Francisco: Jossey – Bass. 44. Shea, Gordon F. 1988. Practical Ethics, New York: American Management
Association. 45. Scernmerhorn, John. R. 1991. Managing Organizational Mehavior, 4 th. ed. New
York: Wiley. 46. Smith, Adam. 1776. An Inquiry inti the Nature and Causes of the Wealth of
Nations.Schermerhorn, John R. jr. 1991. Managing Organizational Behavior, Chichester: John Wiley
47. Staehle, Wolfgang. 1999. Management: Eine Verhaltenswissenshaftetliches Auflage.
Műnchen: Franz Wahlen. 48. Stanovnik, Tomaž. 2002. Sodobno vodenje. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko-
poslovna fakulteta. 49. Tavčar, Mitja. 2000. Kulture, etika in olika managementa. Kranj: Založba moderna
organizacija. 50. Toplak, Vlasta. 2002. Vloga managmenta pri spreminjanju organizacije. Diplomsko
delo. Maribor: Ekonomsko -poslovna fakulteta. 51. Tannenbaum Arnold. 1968. Social pshylogy of the Organization. Belmont:
Wadsworth.
97
52. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Založba moderna organizacija.
53. Završan, Borut. 2003. Trenerstvo-stil ali model vodenja?. Diplomsko delo. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta. 54. Weber Max. 1965. The Theory of Social and Economic Organization. New York.: The
Free Press. 55. Werhane, Patricia. 1993. Conducting a Faculty Eorkshop On Integrating Etics Into
Business Disciplines, gradivo, poročila, 6 th Annual Conference, European Bussines Network EBEN, Arthur Andersen & Co., St. Charles III.
![[Rezultati 2015] Vpliv mnenj in ocen na spletu](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/58831bab1a28ab31068b73ad/rezultati-2015-vpliv-mnenj-in-ocen-na-spletu.jpg)
